Системы оплаты труда
Система оплаты труда по смыслу ст. 135 ТК является совокупностью правил, определенных работодателем в соответствии с нормами трудового законодательства и регулирующих 3 аспекта:
- способ соотношения труда и вознаграждения работников, на основании которого строится порядок исчисления зарплаты;
- форму (оклад или тарифная ставка) и размер (конкретная сумма или «вилка») основной части зарплаты;
- компенсационные выплаты в форме надбавок и доплат и стимулирующие выплаты в тех же формах или в виде премий и иных выплат в части установления условий, размера и порядка исчисления.
В узком смысле под системой оплаты понимается способ соотношения меры труда и размера вознаграждения сотрудников.
Чаще всего применяются системы расчета, связанные с 2 основными формами зарплаты:
Форма зарплаты |
Система расчета |
Порядок исчисления зарплаты |
|
Сдельная, когда плата начисляется за результат трудовой деятельности: количество выполненных работ, оказанных услуг. |
Прямая сдельная |
Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг |
|
Сдельно-премиальная |
Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг + премия |
||
Сдельно-прогрессивная |
Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг в пределах нормы + повышенная цена × количество работ сверх нормы |
||
Сдельно-регрессивная |
Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг. За перевыполнение плана расценки не повышаются |
||
Косвенная сдельная |
Заработок вспомогательного сотрудника зависит от оплаты труда основных работников |
||
Аккордная |
Оплата за объем (комплекс) работ |
||
Повременная, когда плата работника зависит от отработанного времени. |
Простая повременная |
Тарифная ставка × рабочее время |
|
Оклад × рабочее время |
|||
Повременно-премиальная |
Тарифная ставка × рабочее время + премия |
||
Оклад × рабочее время + премия |
Существуют менее распространенные системы:
- тарифная (ст. 143 ТК);
- нетрадиционные способы, включая бестарифную, рейтинговую и др.;
- системы оплаты труда госслужащих (ст. 144 ТК).
Понятие балльной системы расчета зарплаты
При бестарифном порядке расчета оценивается вклад сотрудников в общую деятельность. Одной из разновидностей бестарифной системы является способ балльного расчета оплаты.
Балльный порядок также предполагает прямую зависимость зарплаты трудящегося от его участия в общей деятельности. Основной единицей определения объема участия является балл. Баллы присваиваются трудящимся за соответствие ряду признаков. По ст. 132 ТК для дифференциации разрешено использовать следующие критерии:
- квалификация сотрудника;
- сложность работы;
- количество труда;
- качество трудовой деятельности.
Квалификация трудящегося оценивается исходя из опыта работы и профессиональных знаний, полученных в результате специального образования.
Оценить количество выполненной работы, ее сложность и качество трудовой деятельности работника с помощью общих показателей сложнее. Целесообразным является самостоятельное установление нанимателем таких критериев, причем полезнее будет использовать не один, а группу критериев.
Например, в общем виде количество труда воспитателя может оцениваться по совокупности отработанного в учетном периоде времена, а швеи — по количеству изготовленных вещей.
Качество труда необходимо также оценивать в совокупности с деятельностью организации. Например, качество работы швеи можно оценить по отсутствию или минимальному количеству брака. Работу офисного служащего — по положительным отзывам клиентов, в том числе касающихся соблюдения правил вежливого обращения с ними (см. письмо Минтруда «Об установлении работникам обязанности вежливого отношения с клиентами…» от 16.09.2016 № 14-2/В-888).
Аналогично устанавливаются критерии и для оценки сложности работы.
Балловая, бонусная и рейтинговая системы — разновидности балльной или самостоятельные способы расчета зарплаты
Систем оплаты труда достаточно, чтобы запутаться в названиях. Чтобы устранить смешение, обозначим особенности нескольких иных систем исчисления:
- Бонусная.
Является самостоятельной. Способ расчета включает сложение оклада и надбавки в виде процента от прибыли. Размер оклада обычно фиксирован в пределах тарифной сетки, также конкретно определяется процент надбавки. Оплата по факту является «плавающей» и зависит от полученной организацией прибыли. - Рейтинговая.
Также самостоятельная и строится на включении каждого трудящегося в рейтинг, составляемый на основе 3 характеристик:- уровень образования;
- опыт;
- место в структуре организации.
Заработок рассчитывается путем умножения заранее установленной цены одного пункта рейтинга на количество пунктов, присвоенных работнику.
- Балловая.
Это искаженное название балльной системы оплаты труда.
Состав оплаты труда при балльной системе
В письме «Об установлении равной оплаты…» от 27.04.2011 № 1111-6-1 Роструд пояснил, что в целях соблюдения ст. 3 ТК о запрете дискриминации рекомендуется устанавливать одинаковый оклад сотрудникам одноименных должностей. Соблюдение ст. 132 ТК при этом обеспечивается разным размером надтарифной части оплаты. Это означает, что размер премий, надбавок и иных доплат может быть привязан к квалификации трудящихся, сложности их работы, количеству и качеству трудовой деятельности, а поэтому может различаться.
С учетом пояснения Роструда при определении состава заработка возможны различные ситуации.
Ситуация № 1. В организации есть работники, замещающие одноименные должности.
В таком случае работодатель может поступить исходя из 2 вариантов действий:
- Игнорировать указание Роструда и ввести оплату, целиком зависящую от набранных баллов. Однако велик риск, что трудящийся посчитает разную зарплату дискриминацией. Это приведет к спору.
- Действовать в соответствии с указанием Роструда. Тогда оплата будет равна совокупности оклада и надбавки из общего фонда зарплаты, рассчитываемой по отдельной формуле. При этом очевидно смешение с повременно- или сдельно-премиальным способом.
Ситуация № 2. Организация малочисленна, все трудящиеся замещают разные должности.
В этом случае работодатель может без риска использовать формулу расчета оплаты по балльной системе.
Формула расчета оплаты
Заработная плата сотрудников при использовании балльного способа исчисляется по формуле:
Зарплата = (баллы работника / общее количество баллов всех работников) × общий фонд зарплаты коллектива.
Формула может быть упрощена, если в целом общее количество баллов и расходы организации на оплату труда устойчивы. В этом случае целесообразно определить среднюю цену балла как соотношение фонда заработной платы организации к общему количеству баллов, набранному трудящимися. Тогда формула упростится:
Зарплата = Баллы работника × Средняя цена балла.
Интересно: поскольку балльная система является разновидностью бестарифной, то формулы расчета схожи. При расчете заработка по бестарифному способу используется такой порядок:
Зарплата = Процент трудового участия × Общий фонд зарплаты коллектива.
Пример расчета оплаты по балльной системе
Рассмотрим на примерах руководителя организации и его помощника расчет зарплаты с использованием балльного способа. Для определения их заработка необходимо действовать в следующем порядке:
Не знаете свои права?
- определить количество баллов, набранных работниками в соответствии с таблицей баллов;
- определить общее количество баллов, набранных всеми трудящимися фирмы;
- определить размер фонда заработной платы организации;
- рассчитать оплату.
Таблица баллов, принятая в фирме, для помощника руководителя такова:
Критерий оценки |
Работник |
|||||
Качество работы |
Помощник руководителя |
Организационное обеспечение деятельности руководителя |
Отсутствие графика рабочего дня руководителя |
Составление рабочего графика |
Составление и отслеживание актуальности рабочего графика |
|
Техническое обеспечение деятельности руководителя |
Допущение просрочек при составлении документации |
Своевременная подготовка документации, периодическое сопровождение на встречах |
Своевременная подготовка документации, сопровождение руководителя на всех встречах |
|||
Руководитель |
Организация деятельности сотрудников фирмы |
Отсутствие прямых указаний, подчиненные руководствуются в деятельности должностными инструкциями |
Постановка задач перед начальниками структурных подразделений фирмы |
Постановка индивидуальных задач с учетом профессиональных навыков работников |
||
Разработка стратегических задач |
Отсутствие планирования деятельности фирмы на будущее |
Планирование на ближайшие полгода |
Планирование на 3 года вперед |
|||
Количество работы |
Рабочее время |
0,5 ставки |
0,75 ставки |
Полный рабочий день |
||
Квалификация |
||||||
Образование |
Среднее специальное |
Высшее профессиональное |
Высшее профессиональное, а также курсы повышения квалификации по профессии |
В текущем месяце помощник набрал 17 баллов, руководитель — 25 баллов.
Если общее количество баллов всех сотрудников равно 100, а фонд зарплаты составляет 100 000, то зарплата для помощника будет равна 17 / 100 × 100 000 = 17 000, руководителя — 25 / 100 × 100 000 = 25 000.
Введение работодателем балльной системы
Переход на балльную систему или ее изначальное установление совершается в соответствии с указаниями Трудового кодекса по следующему алгоритму:
- Глава организации или иное лицо, обладающее необходимыми полномочиями, во исполнение ст. 135 ТК принимает решение о введении или переходе на балльную систему. Одновременно определяется круг лиц, которым поручается разработка проекта локального акта.
- Сотрудник или группа сотрудников во исполнение решения разрабатывают проект акта.
- Проект в соответствии со ст. 135 ТК передается представительному органу, который должен на основании ст. 372 ТК вынести мотивированное мнение по представленному проекту не позднее чем через 5 дней. Отсчет идет со дня получения проекта представительным органом.
Если профсоюзом или представителем вынесено отрицательное мнение о проекте, то представителю работодателя вменяется в обязанность в течение 3 дней провести консультации с целью урегулирования противоречий. Если и в этом случае взаимоприемлемое решение не будет найдено, проект может быть направлен на утверждение, но представительный орган имеет право обжаловать его.
Если в организации не действует профсоюз или иной аналогичный орган и нет представителя работников, то следует переходить к следующему действию.
- При переходе на балльную систему в соответствии со ст. 72 ТК представитель работодателя заручается письменным согласием работников.
Согласие не требуется, если:
- система вводится в организации в качестве первой;
- переход вызван сменой технологических или организационных условий труда, а дальнейшее применение старого порядка невозможно (ст. 74 ТК).
- Глава организации или иное лицо, обладающее необходимыми полномочиями, утверждает локальный акт.
- Работодатель в соответствии со ст. 22 ТК знакомит всех трудящихся с новым актом.
Преимущества и недостатки балльной системы
Учитывая сущность балльного способа и порядок его введения в фирме, можно выделить основные положительные и отрицательные черты, имеющие место при его использовании. К плюсам можно отнести следующее:
- Такая система подходит для оценки труда, лишенного конкретных показателей (например, числа произведенных товаров), т. е. для оценки деятельности сотрудников бухгалтерии, кадровых служб, секретариата и т. д.
- В качестве критериев можно установить именно те факторы, которые являются определяющими для успешной деятельности работодателя. К примеру, в более крупной организации критерием может быть объем и своевременность оформляемой документации, а в маленькой — правильность оформления.
Среди минусов можно выделить:
- «плавающую» сумму зарплаты;
- сложность использования: за каждый период начисления зарплаты необходимо заново оценивать труд каждого сотрудника;
- возникновение угрозы конфликтов между работниками на почве установления определенных критериев в качестве определяющих количество баллов.
Подытожим. Балльная система подходит для организаций с небольшим коллективом. Она предполагает расчет заработка исходя из соотнесения набранного сотрудником количества баллов и общего количества, достигнутого всеми трудящимися. Полученное соотношение умножается на общий размер заработной платы, а конечная цифра и составляет доход отдельного сотрудника. Балльная, она же балловая, система отличается от рейтингового и бонусного порядка исчисления. Введение балльной системы в организации производится в общем порядке с учетом мнения представителей интересов работников, а в некоторых случаях — и самих трудящихся.
Балльная система оценки широко применяется в системе управления персоналом. При применении метода балльной оценки учитывается большое количество факторов и показателей, влияющих на эффективность труда работников аппарата управления. На показатели конечных результатов их труда, как и на его содержание, влияет совокупность факторов, классификация которых приведена в табл. 11.3 . Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
Факторы | Содержание факторов |
---|---|
Естественно-биологические | Пол |
Возраст | |
Состояние здоровья | |
Умственные способности | |
Физические способности | |
Климат | |
Географическая среда | |
Сезонность и др. | |
Социально-экономические | Состояние экономики |
Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы | |
Квалификация работников аппарата управления | |
Мотивация труда | |
Уровень жизни | |
Уровень социальной защищенности | |
Технико-организационные | Характер решаемых задач |
Сложность труда | |
Состояние организации производства и труда | |
Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) | |
Объем и качество получаемой информации | |
Уровень использования научно-технических достижений и др. | |
Социально-психологические | Отношение к труду |
Психофизиологическое состояние работника | |
Моральный климат в коллективе и др. | |
Рыночные | Развитие многоукладной экономики |
Развитие предпринимательства | |
Конкуренция | |
Самостоятельный выбор системы оплаты труда | |
Инфляция | |
Банкротство | |
Безработица и др. |
В самом общем виде результат труда работников аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важно правильное определение количественных или качественных показателей (критериев), отражающих конечные цели организации или подразделения .
К показателям относятся:
- качество выполняемой работы;
- ее количество;
- ценностная оценка результатов.
Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы, и ее результаты.
Поэтому при выборе критериев оценки учитывается, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.); во-вторых, для каждой категории и должности работников устанавливаются критерии с учетом того, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.
Выделяются три категории управленческих работников: руководители, специалисты и младший обслуживающий персонал (МОП). Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, МОП их оформляет, а руководители принимают решения, оценивают качество, контролируют сроки выполнения.
Как правило, результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, учитывают, что они:
- оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
- занимают значительную часть рабочего времени персонала;
- их сравнительно немного (4-6);
- составляют, по крайней мере, 80% всех результатов;
- приводят к достижению целей организации или подразделения.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с прямыми количественными показателями используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам относятся: оперативность работы, напряженность и интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной деятельности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод (как правило, от 1 до 5). Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 11.4 -11.5 .
Степень сложности | Оценка в баллах |
---|---|
Выполненная работа по сложности: | |
Существенно превышает должностную инструкцию | 5 |
Несколько превышает должностную инструкцию | 4 |
Соответствует должностной инструкции | 3 |
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции | 2 |
Существенно ниже, чем в должностной инструкции | 1 |
Процедура оценки результативности труда должна быть эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:
- установление четких "стандартов" результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
- предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
- обсуждение результатов оценки с работником;
- принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для оценки результативности труда применяются различные методы: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, вынужденный выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод анкет и сравнительных анкет, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением.
Современные средства автоматизации и компьютеризации рабочих мест управленцев позволяют быстро и качественно осуществлять расчет коэффициентов, регулярно в течение месяца получать информацию о текущих изменениях показателей организационного уровня и использовать ее с целью характеристики работ аппарата управления. Однако балльная система оценки качества работ аппарата управления имеет ряд весьма существенных недостатков:
- прямое сложение с целью получения комплексной оценки самых различных по своей природе показателей никак не отражает ни экономической, ни социальной, ни производственно-технической эффективности управления. В этих показателях нет никакого общего основания, обеспечивающего объективный принцип их сведения;
- оценки значимости отдельных показателей весьма субъективны.
Анализ соотношений значимости критериев оценки по отдельным предприятиям показывает, что многие из них мало обоснованы.
Стремление к некоторому выравниванию оценок приводит к тому, что показатели совершенно различной значимости - характеристики повышения квалификации кадров и качество принятых в системе управления решений - могут получить примерно равные балльные оценки. В результате произойдет существенное искажение оценки - некоторые руководители могут стремиться улучшить общую оценку за счет более "легких" показателей.
Следовательно, использование балльной оценки, построенной на разнохарактерных и несоизмеримых показателях, никак не может обеспечить объективную оценку уровня систем управления и часто приводит к значительному искажению.
Несомненно, такие оценки представляют практический и методический интерес, но для всестороннего анализа эффективности систем управления необходимо дополнительно привлекать другие методики.
Для дальнейшего совершенствования методики таких расчетов следует:
- более четко определять направления проявления эффекта, что обеспечит однотипность расчетов, проводимых различными специалистами;
- рассмотреть алгоритмы показателей эффективности их расчета, т.е. обеспеченности информацией;
- устранить повторный счет в расчетах эффективности по различным направлениям ее применения, что является наиболее сложным и реализуется при помощи экономико-математических методов, в частности методов математической статистики.
Использование метода корреляционного, регрессивного и дисперсионного анализа позволяет выявить "очищенное" влияние отдельных изменений в системе управления на итоги деятельности управляемого объекта.
При определении затрат на совершенствование управления важно обеспечить полноту их учета. В этой связи для затрат на совершенствование управления, так же как и для любых капитальных затрат, необходимо определение лага времени - обоснование временного разрыва между вложениями и отдачей от них.
Главная цель аналитической обработки показателей - раскрыть причинную связь и измерить влияние различных факторов на тот или другой показатель.
Задача расчета эффективности управления - выявление и изучение факторов, выбор способа измерения их влияния на готовый обобщающий показатель, расчет влияния каждого фактора на уровень показателей.
В процессе организации управления различные факторы тесно переплетаются друг с другом, воздействуют друг на друга, а некоторые из них не поддаются количественному измерению.
Эффективность управления может рассматриваться с двух позиций:
- с позиций результата - по степени реализации поставленных целей (оперативных, стратегических, экономических, социальных и др.) ("цель - результат - эффективность");
- с позиций процесса - в зависимости от степени использования ресурсов (сырья и материалов, основных фондов и производственных мощностей, оценка каждого работника) ("ресурсы - результат - эффективность").
Пожалуй, одним из самых распространенных подходов к оценке эффективности управления является ее определение по критериям и показателям эффективности производства . Правомерность такого подхода основана на той посылке, что труд в сфере управления (как основной компонент оценки в управлении) не может оцениваться стоимостью непосредственно произведенных там продуктов и услуг. Результаты этого труда реализуются в результатах труда рабочих, непосредственно занятых производством материальных ценностей. Исходя из этого, результаты воздействия и эффективность управления следует искать в конечных результатах производства. Поэтому традиционно в состав анализируемых показателей эффективности управления входят финансовые показатели прибыльности, рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, платежеспособности и т.п., а также показатели использования ресурсов производства - фондовооруженности и фондоотдачи, механо-, энерговооруженности, материало- и капиталоемкости; производительности труда рабочих; показатели качества продукции и степени удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах или услугах, производимых предприятием; рыночные показатели, характеризующие устойчивость позиции предприятия на рынке и пр. Особенно следует обратить внимание на факт экономии времени в производстве (как, впрочем, и в управлении), связанный с ростом производительности труда, а следовательно, и объема производства и прибыли при одновременной экономии материальных и трудовых ресурсов. Путь оптимизации управления - это путь экономии времени. Экономия времени имеет экономическое и социальное содержание, так как чем "плотнее" единица времени, тем больше ценностей производится в ее рамках, тем выше уровень развития производства, эффективнее, оптимальнее управление им.
При оценке эффективности системы управления следует также исходить из показателей, отражающих специфику отрасли.
Однако при таком подходе возникает ряд проблем, связанных с трудностью определения доли производственно-рыночного эффекта, вызванного влиянием чисто управленческих факторов. Ведь на эффективность производства влияет еще целый ряд факторов, не зависящих от существующей системы управления. Интегрирующее влияние их может быть как положительным, так и отрицательным. А так как выделить результаты влияния системы управления практически невозможно, то и определять эффективность производства только на основании результатов ее производственно-хозяйственной деятельности было бы просто ошибочно.
Другой подход к оценке эффективности управления основан на анализе затрат на управление и определении удельных показателей . Здесь предлагается рассчитывать долю чистой прибыли, приходящуюся на единицу фонда оплаты труда аппарата управления; на единицу стоимости технических средств, используемых в процессе управления; долю затрат на содержание аппарата управления в издержках производства; величину выработки (информации, решений, документов, распоряжений, приказов и пр.) в аппарате управления, приходящуюся на единицу затрат на содержание аппарата управления ( производительность в сопоставлении с затратами), удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда работников предприятия. Однако ориентация только на указанный критерий приводит к мысли, что самая эффективная система управления - это отсутствие всякой системы управления. В самом деле, в этом случае затраты на содержание работников аппарата управления будут минимальны, а выработка и прибыль , приходящиеся на одного работника, - максимальны.
Кроме того, оба первых рассмотренных подхода отличаются односторонностью исследования, тогда как оценку эффективности управления, как уже отмечалось, целесообразно определять на основе комплекса показателей, применяя системный подход.
Экономическая эффективность управления производством проявляется главным образом в косвенном, а не в прямом эффекте, в силу чего приходится разрабатывать целую систему показателей:
- количественную оценку организационного уровня;
- оценку эффективности организации управления производством;
- оценку эффективности информационной системы;
- аналитическую оценку результатов индивидуального и коллективного труда в управляющей системе. Причем каждая из оценок также состоит из набора производственных и управленческих показателей.
Возможна оценка эффективности системы управления по нескольким группам показателей, включающим оценку:
- структур (оргструктуры производства, оргструктуры управления, структуры штатов);
- труда (организации труда, результатов труда, условий труда);
- технологии (информационной системы управления, системы организационных регламентов, технологии выполнения функций управления, технологии принятия решений);
- техники (обеспеченности управления техникой и ее качественного состава, использования техники управления);
- методов (экономических, организационно-правовых, социально-психологических, степень демократичности управления);
- воздействия (на технико-экономические показатели (ТЭП) основной деятельности, на научно-техническое развитие производства и управления, на социальные процессы, на экологические процессы;
- экономичности системы управления.
При этом в составе структурных показателей выделяются: показатель удельного веса работников аппарата управления в общей численности работающих (оптимальной считается величина в 18-25%); соотношение численности руководителей, специалистов и технических исполнителей, коэффициент централизации аппарата управления как соотношение численности работников аппарата управления и структурных подразделений по конкретной функции управления, а также коэффициент структурной напряженности как отношение количества производственных подразделений к доле работников аппарата управления в общей численности работающих.
В составе же организационных показателей рассчитываются, в частности, показатель условий труда, характеризующий оптимальность температурно-влажностного, шумового режима и степень освещенности на рабочих местах сотрудников аппарата управления; а также рациональность структурной планировки помещений. Разумеется, эти показатели целесообразно рассчитывать при наличии соответствующих норм.
В качестве оценки эффективности информационной системы возможно использовать следующие показатели: уровень организации информации, уровень оснащенности информационной системы, ритмичность поступления и оперативность подготовки информации, оптимальность информационного потока. Существенная трудность в подсчете этих показателей заключается в сложности механизма сбора исходных данных.
Еще одно направление в оценке эффективности управления связано с определением эффективности управленческих решений . Аппарат управления создается и функционирует в целях выработки, принятия и реализации решений, служащих средством воздействия на управляемый объект , а проблема совершенствования системы управления, согласно данному подходу, заключается в ее рационализации настолько, чтобы могли приниматься наилучшие решения. Оценку эффективности отдельных процессов управления, или управленческих решений как непосредственных результатов этих процессов, в научно-экономической литературе предлагается определять, во-первых, посредством количественной и качественной оценки целей, достигнутых в результате выполнения решений.
Второй аспект оценки управленческих решений основан на расчете системы показателей, характеризующих процесс выработки и процесс реализации решений. В эту систему входят три группы показателей:
- показатели своевременности и качества выработки решений (отношение количества фактически решенных вопросов к общему количеству вопросов, требующих разрешения на данный момент; степень применения научно обоснованных методов и процедур принятия решений, качества используемой информации; современных технических средств для ее анализа и обработки);
- характеризующие выполнение решений (отношение фактически выполненных управляемыми системами решений к общему количеству решений);
- показатели качества выполнения самого решения (оперативности выполнения с учетом коэффициентов важности решений, устанавливающихся экспертным путем исходя из значимости проблем и задач; надежности; экономичности выполнения) (отношение качественно выполненных решений к общему их количеству).
Оперативность принятия управленческих решений можно рассчитывать по определенным формулам, например, по такой:
где | - | фактическое количество документов, мероприятий, приказов, выполняемых в установленные сроки; | |
- | количество документов, приказов, мероприятий, подлежащих выполнению в данном периоде; | ||
- | суммарное отставание от установленных сроков выполнения документов, приказов, мероприятий, дни; | ||
- | суммарный установленный срок выполнения документов, приказов, мероприятий, дни. |
Рассмотрим теперь направления в оценке эффективности управленческого труда на всех его уровнях как основной составляющей эффективности управления. Здесь обычно выделяют эффективность коллективного и индивидуального труда. Коллективную эффективность управленческого труда в организации и на предприятии в целом можно оценивать
Критерии оценки персонала
Руководитель любого подразделения организации может провести оценку своих сотрудников (даже без участия специалистов службы управления персоналом) по мере необходимости, применив следующие критерии оценки персонала по пятибалльной шкале:
- 1. Качество работы . Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.
- (5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
- (4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.
- (3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
- (2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.
- (1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.
- 2. Объем работ (количество) . Работа выполняется в запланированном объеме.
- (5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
- (4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.
- (3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
- (2) Работает медленно. Необходимо подгонять.
- (1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.
- 3. Присутствие на работе (трудовая дисциплина) . В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.
- (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.
- (4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег.
- (3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.
- (2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.
- (1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.
- 4. Лояльность к организации (отделу). Уважительное отношение к организации.
- (5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.
- (4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
- (3) Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.
- (2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
- (1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.
Таким образом, руководитель подразделения может сделать определенные выводы по своему персоналу.
Для выявления необходимости проведения оценки персонала в организации рассмотрим преимущества оценки для организации и работника.
Преимущества оценки персонала для организации:
- 1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков поможет выявить готовность сотрудников к решению стратегических задач в перспективе.
- 2. Возможность создания кадрового резерва и ротации кадров позволит проявить лояльность персонала по отношению к организации.
- 3. Создание программы развития персонала. Оценка позволит выявить необходимость в обучении определенной группы работников.
- 4. Мотивация персонала. Оценка служит текущей материальной мотивацией сотрудников, а также мотивирует
персонал для долгосрочной работы в организации посредством создания программы кадрового резерва.
- 5. Совершенствование корпоративной культуры. Через процедуру оценки персонал понимает миссию организации. Заложенные в корпоративную культуру организации нормы поведения получают в оценке персонала поощрение.
- 6. Структурное развитие организации. Система оценки помогает совершенствовать организационные взаимоотношения между структурными подразделениями организации.
Преимущества оценки для персонала:
- – определение роли каждого работника в организации;
- – понимание поставленных целей и задач, зависимости оплаты труда от результатов труда;
- – взаимопонимание непосредственного руководителя;
- – гарантия того, что достижения работника пе останутся без внимания;
- – возможности профессионального и карьерного роста в организации.
Следует иметь в виду, что каждый этап работы персонала в организации предполагает использование определенных методов оценки. Рассмотрим основные этапы работы персонала с использованием методов оценки:
I. Отбор кандидатов на вакантную должность.
Устанавливается соответствие профессиональных и личных характеристик кандидата требованиям должности и корпоративной культуре организации. Применяются: структурированное интервью отдельно с линейным руководителем и с менеджером по персоналу; тесты профессиональные и психологические; при необходимости (при найме руководителя высшего звена) – метод ассессмент-центр.
II. Окончание испытательного срока.
Основная цель этого этапа – проверка еще раз соответствию должности. Применяются методы: оценочное интервью; тесты на профессиональные знания.
III. Текущая оценка работы.
Периодичность оценки персонала, как правило, определяется руководством организации и фиксируется в соответствующем нормативном документе, например в Уставе организации или в Положении о персонале. Применяются методы: аттестация; управление по целям; управление результативностью; "360 градусов" и др.
IV. Продвижение в карьере.
Во время оценки выявляется соответствие работника новой должности. Применяются методы: оценочное интервью, которое может проводиться на регулярной основе либо по мере необходимости; "360 градусов".
V. Необходимость в обучении персонала.
Выявляется потребность в профессиональном обучении. Применяются методы: интервью (в рамках текущей оценки); "360 градусов"; тесты для определения профессиональных знаний.
VI. Формирование кадрового резерва.
Возможность персонала попасть в резерв на выдвижение. Применяемый метод – отбор во время текущей оценки.
VII. Принятие решения об увольнении работника.
Желая уволить работника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности. Применяемый метод – аттестация, оформленная по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использоваться любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.
Перед организацией может встать вопрос о выборе метода оценки. Выбор оценки зависит от соответствия его бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации.
В системе оценки одной организации могут сочетаться несколько методов. Например, для рабочих – аттестация; инженерно-технических работников – управление результативностью; менеджеров – "360 градусов"; экспресс-оценка для всех категорий персонала организации.
Виды оценочных шкал
При подготовке к проведению оценки персонала следует продумать, какую оценочную шкалу следует использовать.
Существует огромное множество различных оценочных шкал. Шкалы могут обозначаться цифрами (1; 2; 3), буквами (А; Б; В) или описаниями (выдающийся, отличный, приемлемый). Часто употребляются буквы или описания, чтобы не проводить параллель со школьными отметками. Некоторые специалисты считают, что лучше использовать только описание – это делает оценку менее формальной. Рассмотрим наиболее популярные оценочные шкалы:
Двухбалльная:
удовлетворительно;
неудовлетворительно.
Она позволяет оценить только то, справился ли сотрудник со своими обязанностями или нет.
Трехбалльная:
ниже ожиданий;
соответствует ожиданиям;
превышает ожидания.
Пятибалльная:
A. Выдающийся – исключительно высокая оценка. Существенно превосходит ожидания компании.
Б. Отличный – очень высокая оценка работы (полное отсутствие замечаний, глубокие профессиональные знания). Соответствует высоким ожиданиям организации.
B. Хороший – полное соответствие занимаемой должности, отсутствие очевидных ошибок и претензий руководства.
Г. Приемлемый – наличие незначительных ошибок, необходимость в контроле, отсутствие инициативы. Не всегда соответствует ожиданиям.
Д. Неприемлемый – негативная оценка (серьезные ошибки, неспособность работать самостоятельно, многочисленные нарекания со стороны коллег).
Пятибалльная шкала довольно удобна – с одной стороны, уровней оценки не очень много, с другой – они хорошо дифференцированы.
Семибалльная:
- 7 – работа выполняется на высоком профессиональном уровне, значительно превышающем должностные обязанности;
- 6 – выполняется на высоком профессиональном уровне, соответствующем должностным обязанностям;
- 5 – выполняется вполне квалифицированно в необходимом объеме;
- 4 – в основном выполняется на среднем, достаточном уровне;
- 3 – выполняется, но качество нельзя назвать высоким;
- 2 – выполняется не в полном объеме, постоянно требуется доработка, исправление;
- 1 – выполняется на неудовлетворительном уровне.
Десятибалльная:
описать каждый уровень в десятибалльной шкале трудно. Поэтому здесь не выдается разъяснение на каждый балл, а предоставляется общая подсказка. Можно также выделить, к какой оценке тяготеет оцениваемый:
- 1–3 балла – плохо;
- 4–7 баллов – хорошо (например, 5 баллов);
- 8–10 баллов – отлично (например, 9 баллов).
Наиболее часто встречаются шкалы 3-, 4- и 5-балльные, так как дальнейшая детализация усложняет процедуру оценки. Например, не всегда можно понять, чем отличается "вполне хорошо" от "достаточно хорошо".
Рассмотрим пример оценивания кандидатов на руководящую должность экспертами по пятибалльной шкале (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Оценка кандидатов на руководящую должность
По результатам первой оценки можно не принимать решения, а дать возможность кандидатам изменить ситуацию.
Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.
Как видно из названия, при использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.
При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.
Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.
Модель балльной системы стимулирования персонала
Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.
Мнение эксперта
Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях
Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.
Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.
Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.
Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.
В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».
Поэтому данная система подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе премирования персонала состоит из следующих разделов:
- Общие положения.
- Порядок установления стимулирующих выплат.
- Порядок лишения стимулирующих выплат.
- Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
- Заключительные положения.
Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:
Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.
Численность отдела: 3 человека.
Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.
Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.
Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.
Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.
Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.
Максимальное число баллов по подразделению: 14 ? 3 = 42 балла.
В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:
Sстим. сотрудника (1) = 60 000: 42 ? 12 = 17 143 руб.
Sстим. сотрудника (2) = 60 000: 42 ? 10 = 14 286 руб.
Sстим. сотрудника (3) = 60 000: 42 ? 13 = 18 571 руб.
Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.
Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.
Если сравнивать балльную систему с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:
- в балльной системе количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
- балльная система опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
- начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.
Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.
Приложение
Образец положения о стимулировании персонала
Татьяна Скоробогатова - эксперт журнала «Кадровик»
- Мотивация, Стимулирование и Оплата труда
Ключевые слова:
1 -1
3.2 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала
В настоящее время уже довольно общим стало заявление, будто оценка результатов труда - нужное, однако очевидно недостаточное условие для принятия кадровых решений.
Не меньшее значение получила оценка деловых и личных свойств сотрудников, выявляемых конкретно в ходе их деятельности. Она характеризует активность сотрудника по аспектам, подходящим идеальным представлениям о том, как следует выполнять собственные обязанности и какие качества обязаны быть при этом выражены, чтобы добиться наибольшей результативности труда. К количеству таких качеств причисляют, прежде всего, профессиональные и производственные умения, а также чисто психологические способности.
Компании стараются, с одной стороны, найти условия результативности труда, совместный для всех критерий оценки персонала, а с иной - отметить специальные качества для отдельных компаний работников.
На базе проделанного анализа способов оценки персонала, использующейся в ЗАО и способов, существующих в Российской федерации и за рубежом, автором разработана авторская операция оценки персонала, которая может быть внедрена в ЗАО. Суть предлагаемой методики составляет внедрение способа сложной оценки персонала с внедрением системы взаимодополняющих методик.
В первую очередь нужно создать план аттестации персонала, пересмотреть аспекты оценки по должностным руководствам и выбрать надлежащие способы выполнения оценки персонала. Предметами оценки считаются характеристики одной из последующих компаний - индивидуальности поведения, эффективность деятельности, степень достижения цели, степень компетенции.
1) знание работы (есть ли у сотрудника ясное сознание содержания работы и ее целей);
2) надобность контроля над его действиями со стороны руководителя (как старателен работник при исполнении производственных задач, придерживается ли он дисциплины труда, включая время обеда, перерывов и др.);
3) стиль работы (постоянно ли принимает обдуманные решения, обладает ли предрасположенностью к самоанализу, возможностью доводить дело до конца);
4) предприимчивость (имеет ли желание принимать на себя дополнительную обязанность, как воспринимает новые идеи, готов ли к риску);
5) расположение к совместной работе (показывает ли подготовленность и способность действовать вместе с сотрудниками и подчиненными, может ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) .
Любой фактор расценивается по 5-балльной шкале. При этом от управляющего потребуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме определенные действия сотрудника, отношение к выполнению обязанностей в той либо иной ситуации, а при необходимости - привести определенные результаты деятельности сотрудника, которые подтверждали бы оценку.
Оценку следует проводить по последующим установкам:
а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;
б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;
в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.
Для отдельных категорий персонала определяется и собственный комплект необходимых свойств (от 6-8 для работников до 15-20 для управляющих разных рангов). Однако характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) фактически не затрагивает мелких конторских служащих, то есть, работников тех категорий, которые могут быть просто заменены на рынке рабочей силы.
Нужна также система характеристик, составленная с учетом разных запросов к деловым качествам приблизительно по 2 десяткам категорий персонала (управляющие 3-х уровней, проектировщики, обслуживающие покупателей, конторские служащие и так далее).
Активность работников управления характеризуется присутствием навыков по последующим признакам:
Планирование и управление;
Управление в критических ситуациях;
Управление;
Обучение подчиненных;
Наблюдение за деятельностью подчиненных;
Поручение полномочий;
Мотивация подчиненных;
Обеспечение здорового морально-эмоционального атмосферного климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;
Умение отлично общаться с работниками;
Способность к кооперации в применении организационных ресурсов, способность представительствовать за пределами организации;
Компетентность и действенное использование особых знаний;
Упорство в достижении целей;
Верность целям и политике компании;
Отношение к новому.
Любой фактор следует определить развернуто. К примеру, эффективность общения предполагает умение ясно и убедительно объяснять собственные предложения и точку зрения, неизменный обмен информацией, нужной иным сотрудникам для достижения общих целей компании, снабжение полной, надежной и актуальной информацией вышестоящих управляющих. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так:
Поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;
Поручение подчиненным постоянных либо разовых задач, требующих применения всего потенциала сотрудника;
Воздействие на подчиненных собственным примером сознательного отношения к делу.
Оценка деловых черт сотрудника дает возможность обнаружить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему увеличить эффективность работы.
Для разных компаний сотрудников, разных отделов и уровней иерархии фирмы обязаны быть разработаны особые аспекты оценки. В одном случае главным аспектом работают профессионализм и степень знаний по квалификации, в ином - численные характеристики деятельности, в третьем - знание быстро реагировать в нестандартных ситуациях.
Особенное значение обязано придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных либо в отношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые показывают собственные качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы рекомендуем сформировать небольшие мобильные категории психологов, которые действенно изучат действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и остальные специалисты либо руководители).
Более оптимальным способом оценки профессионально и корпоративно необходимых качеств для персонала считается способ групповой экспертной оценки. В качестве профессионалов выступают руководители отделов.
Наилучшим методом оценки профессиональной компетенции будет квалификационная работа, позволяющая обнаружить стратегию действия определенного управляющего в ежедневных и кризисных условиях.
Лучше применять и методы самооценки сотрудника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сопоставить итоги самооценки с желаемой степенью. Он может сам найти собственную потребность в увеличении квалификации, так как получаемая в итоге самооценки информация гарантирует понимание потребности тех либо иных познаний, умений для работы на конкретной должности. Самооценка дает возможность узнать отношение сотрудника к собственным обязанностям, уровень обладания теми либо иными познаниями и умениями, а также те зоны, в которых стоит совершенствоваться в первую очередь.
Для самооценки можно применять разные виды анкет. Работники могут заполнять анкету два раза - в начале и в конце аттестации. Вторичная оценка дает возможность рабочему еще раз оценить себя и проверить изменения в собственном поведении за какой-то промежуток времени, обнаружить те недочеты, на которые подобает направить особенное внимание.
Процесс оценки итогов труда будет эффективным при следовании следующих важнейших условий: введение точных "стереотипов" результатов труда для любой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; формирование процедуры выполнения оценки...
Анализ бальной оценки эффективности труда
3.1 Нормативно-законодательная база Законодательные мероприятия характеризуют права и обязанности, работающих в области защиты труда, режим их труда и отдыха, охрану труда женщин и молодежи...
Анализ образования и использования фонда оплаты труда на предприятии "Казань-Арена"
Принимая во внимание минусы учреждения оплаты труда нужно проделать ряд мероприятий для повышения эффективности в процессе формирования фонда заработной платы...
Анализ процедуры принятия управленческих решений
Анализ процессов управления и оценка результатов работы персонала ООО "Промышленное оборудование ТД"
Деловая оценка персонала: задачи и методы на примере ОАО "Завод бурового оборудования"
Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала, определению кадрового резерва и оптимальному использованию человеческих ресурсов предприятия...
Использование кадровыми службами современных технологий подбора, отбора, оценки персонала
Изучив работу кадровой службы СООО «Бел-Эст-Мебель» в области подбора...
Методы оценки персонала в магазине сотовой связи ООО "Пермь.Телефон.Ру"
Организация и нормирование труда на предприятии торговли на примере ООО "Айкай" магазин № 56 "ГРОШель"
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице приложения 2...
Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы
Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры...
Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы
Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы
В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников...
Роль и место деловой оценки персонала
Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов...
Система оценки результатов деятельности персонала СПК "Афанасьевский"
Итак, приведем общую схему оценки: 1. Определить конкретные цели оценки деятельности 2. Определить, что ожидается от работников при выполнении деятельности (провести анализ работы, обсудить) 3. Проверка и оценка выполнения работы 4...