От процессного управления к проектному
Ранее деятельность органов власти в большей степени была ориентирована на процесс. Главная задача проектного управления - отойти от процесса и прийти к результату. Внедрение проектного управления () должно увеличить эффективность использования ресурсов и взаимодействия органов власти с другими организациями, а также повысить прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений, т. е. обеспечить достижение запланированных результатов.
С этой целью Минэкономразвития РФ 14 апреля 2014 г. подготовило Распоряжение № 26Р-АУ, которым утвердило методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. В формате рекомендаций сложно учесть специфику разных организаций, проектов и программ. Более того, текущая редакция рекомендаций ориентирована на внедрение управления проектами внутри одной организации, хотя по нашему опыту взаимодействия с государственными органами речь должна идти об организации работы всех ОИВ региона. Но чтобы начать работу, этих рекомендаций вполне достаточно. Перейдем непосредственно к ним.
В системе управления органа исполнительной власти выделяется четыре уровня: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своими горизонтом планирования и периодичностью контроля. Подробнее модель проектно-ориентированной системы управления представлена в Приложении № 2 рекомендаций.
При переходе на проектно-ориентированную систему необходимо внедрить или модифицировать следующие процессы:
- управление проектами;
- управление мотивацией участников проектов;
- управление компетенциями участников проектной деятельности;
- организационная поддержка проектной деятельности;
- технологическая поддержка проектной деятельности.
- инициация проекта;
- планирование проекта;
- исполнение проекта;
- управление изменениями проекта;
- контроль проекта;
- завершение проекта.
Основными инструментами управления проектами являются:
- Паспорт проекта (отражается ключевая информация по проекту - цели, задачи, результаты, критерии успеха, период реализации, риски и т.д.).
- План-график проекта (включает мероприятия, контрольные события по проекту, связи между ними, ответственных исполнителей, сроки реализации мероприятий и достижения контрольных событий - диаграмма Ганта).
- Отчеты по проекту (примеры отчетов представлены в Приложении к Методическим рекомендациям).
Инструмент технологической поддержки проектной деятельности – это информационная система управления проектами.
О внедрении проектного управления
Стоит обратить внимание на матрицу внедрения модулей информационной системы управления проектами по очередям (Приложение № 9 рекомендаций). В ней приведена функциональность конкретного модуля и очередность его внедрения. Распределение функциональности по очередям осуществляется по принципу “от простого к сложному”. Разбиение работ на очереди позволяет не только выделить значимые для ОИВ результаты, но и скорректировать их в ходе внедрения.
В целом предлагаемые сроки внедрения проектного управления составляют один год, и еще год отводится на развития решения.
Возможности СЭД для проектного управления
Чем же госорганам могут помочь накопленный ими опыт и уже внедренные системы документооборота (СЭД)?
Методические рекомендации в совокупности с имеющимся опытом внедрения СЭД должны дать синергетический эффект при переходе ОИВ к проектному управлению, при этом готовые решения могут быть использованы как инструмент внедрения такого управления. И хотя ни одно решение скорее всего не обладает всей функциональностью, перечисленной в рекомендациях, выбрать наиболее подходящее и построить на его основе систему управления проектами в своем регионе можно.
Оценить применимость той или иной системы поможет «Матрица внедрения модулей ИСУП по очередям». Нужно лишь добавить в нее колонки по каждому решению и отметить в них наличие или отсутствие модулей из предложенного в рекомендациях перечня.
Подобным образом мы можем сравнивать два решения на платформе DIRECTUM (отражены в таблице). Необходимую функциональность частично обеспечивают базовые возможности системы (модуль хранения проектных документов и ведения базы знаний по проектам, модуль администрирования и т.д.).
Пример сравнения двух технических решений в соответствии с матрицей внедрения модулей ИСУП по очередям
Модули | Подмодули | Очередь | Состав модуля | «DIRECTUM. Проектный документооборот» | «Akelon Проекты» |
1. Модуль паспортизации проектов | Паспортизация проектов | 1 | ТС Проекты (30 реквизитов + 2 табличные части с 4 колонками) | + | + |
2. Модуль управления сроками | По контрольным событиям | 1 | ТС График проекта Отчет «План контрольных событий» ТМ Инициация проекта ТМ Согласование проектных документов | ± | + |
Календарно-сетевое планирование | 2 | Отчет «Плана-графика проекта» - интеграция с Project | — | + | |
3. Модуль управления показателями деятельности | Ввод показателей, учет плановых значений | 1 | ТС Результаты проекта | — | — |
Отслеживание фактических значений показателей | 1 | — | — | ||
4. Модуль управления персоналом | Ведение реестров пользователей, подразделений, проектных ролей и их сопоставление (матрица доступа). Контакты участников проектов | 1 | ТС Проектные роли | + | + |
Решение «DIRECTUM. Проектный документооборот », на наш взгляд, подойдет как база для доработки системы «под себя». В этом решении карточки не перегружены информацией, а этапы и роли соответствуют рекомендациям.
Плюсом решения «Akelon Проекты » является функционал календарно-сетевого планирования.
Подведем итог
Выбор способа достижения целей ОИВ и типа системы управления остается за организацией и пользователями.
Государственные органы давно используют информационные системы и ставят перед собой задачу продумать варианты реализации проектного управления в рамках действующей системы. В некоторых регионах существуют успешные практики внедрения механизмов проектного управления, и нужно грамотно использовать этот опыт в других.
Положительно на результате скажется привлечение на первоначальных этапах специалистов с успешным опытом. В частности, компании, внедряющие СЭД, изначально ориентированы на проектную работу, и уже в ходе внедрения системы будет возможность попробовать проектное управление. При этом не стоит забывать о рисках, связанных с ограничениями законодательства и курсом на импортозамещение . В дальнейшем внешние специалисты завершают работы, передают компетенции и работающее решение специалистам ОИВ.
МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
РАСПОРЯЖЕНИЕ
В целях повышения эффективности организации деятельности федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации по достижению их целей и решению поставленных задач утвердить прилагаемые Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти.
А.В.Улюкаев
Приложение. Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти
Приложение
Бадин А.А.
Заместитель директора департамента
стратегического управления, государственных
программ и инвестиционных проектов
Москва, 2013 год
I. Общие положения
II. Процессы и инструменты проектного управления
1. Модель проектно-ориентированной системы управления
2. Стратегическое управление
3. Тактическое управление
4. Управление проектами
5. Управление мотивацией
6. Обучение
7. Организационная поддержка
8. Технологическая поддержка
III. Порядок внедрения проектного управления
1. Глоссарий
2. Модель проектно-ориентированной системы управления
3. Типовое положение по тактическому управлению
4. Типовое положение по управлению проектами
5. Типовое положение по управлению мотивацией участников проектов
7. Типовое техническое задание на проведение конкурса по обучению проектному управлению
8. Типовое положение о проектном комитете
9. Типовое положение о проектном офисе
10. Описание типовых функций проектных ролей
11. Архитектура ИСУП и перечень типовых модулей
12. Типовое техническое задание на выполнение работ по разработке и внедрению информационной системы управления проектами
13. Типовой план мероприятий по внедрению проектного управления
Цели внедрения проектного управления
1. Обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти
2. Повышение качества достигаемых результатов
3. Сокращение сроков достижения результатов
4. Прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органе исполнительной власти
5. Повышение эффективности межведомственного взаимодействия при осуществлении совместной деятельности за счет использования единых подходов проектного управления
6. Повышение эффективности взаимодействия с подрядными организациями, привлекаемыми органом исполнительной власти
Модель проектно-ориентированной системы управления - основные термины
- Система управления органа исполнительной власти - набор процессов и инструментов управления ресурсами, предназначенный для достижения целей органа исполнительной власти
- Процессно-ориентированная система управления - система управления, в которой цели достигаются преимущественно через исполнение стандартизованных процессов
- Проектно-ориентированная система управления - система управления, в которых цели достигаются преимущественно через реализацию проектов
- Процесс - объединенный общей целью набор работ по получению повторяющихся результатов
- Проект
- комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений
Модель проектно-ориентированной системы управления
Стратегическое управление
Цель процесса - определение стратегических целей, направлений деятельности, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на долгосрочный период (более 5 лет) и контроль их достижения с периодичностью раз в квартал/год
Основа
для определения целей, направлений, событий и показателей:
- Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года N 596 "О долгосрочной государственной экономической политике"
- Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации от 12 декабря 2012 года.
- Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года, утвержденные Председателем Правительства Российской Федерации 31 января 2013 года,
- Другие акты Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, определяющие стратегические цели и приоритеты Российской Федерации на долгосрочный период (основы, основные направления, доктрины, концепции, стратегии, Гос. программы)
Стратегическое управление
Основные инструменты - План деятельности/Государственные программы и отчеты по ним
Вспомогательные инструменты - Дорожные карты и планы мероприятий на долгосрочный период
Методическая база по Плану деятельности
(задана Аппаратом Правительства Российской Федерации):
- Методические рекомендации по формированию плана деятельности
- Методические указания по составлению квартальных и годовых отчетов о ходе исполнения планов деятельности
Стратегическое управление - пример отчета
Тактическое управление
Цель процесса - обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем выявления проектов, процессов, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на среднесрочный период (от 1 до 3 лет) и контроля их достижения с периодичностью раз в месяц/квартал
Основные инструменты - Внутренний план деятельности и отчеты по внутреннему плану деятельности
Методическая база
- Положение о тактическом управлении
Типы проектов: Приоритетные Внутренние Внешние (например, инвестиционные проекты, не учитываются во Внутреннем плане деятельности) |
Тактическое управление - типы ключевых событий
Управление проектами
Цель процесса - обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта. Горизонт детального планирования - в среднем 1 год, периодичность контроля - месяц/неделя.
Методическая база
- Положение по управлению проектами
Инструменты |
|
Инициация | Паспорт проекта |
Планирование | План-график |
Управление изменениями | Запрос на изменение |
Контроль | Отчет о статусе |
Завершение | Итоговый отчет |
Проектное управление - запуск проекта
Управление мотивацией
Варианты системы проектной мотивации:
Система проектной мотивации, применяемая в дополнение к существующей системе мотивации всех сотрудников органа исполнительной власти
- интегрированная система мотивации, которая использует единые принципы мотивации для всех сотрудников органа исполнительной власти (как для участников проектов, так и для участников процессов)
Цели процесса:
Формирование мотивации участников проектов на качественное и своевременное выполнение задач проекта, эффективное взаимодействие различных подразделений, участвующих в проекте, высокий уровень дисциплины
- создание основы для кадровых решений, решений о дополнительном обучении, вознаграждении и дисциплинарных взысканиях
- обеспечение обратной связи от руководителей подразделений об эффективности работы участников проектов
Методическая база
- Положение по управлению мотивацией участников проектной деятельности
Обучение участников проектной деятельности
Цели процесса - формирование необходимых знаний и навыков в сфере проектного управления у руководящего состава органа исполнительной власти и участников проектов, а также создание проектной культуры в органе исполнительной власти
Подпроцессы:
Определение групп обучения
- определение учебных модулей
- формирование плана обучения
- формализация требований к обучению
- проведение конкурсных процедур
- проведение обучения
- оценка квалификации
Приложение:
Типовое техническое задание на проведение конкурса по обучению проектному управлению
Учебные модули
Цели процесса - административное обеспечение функционирования процессов стратегического, тактического управления и процесса управления проектами в рамках организационной структуры органа исполнительной власти
Основные инструменты: Проектный офис и Проектный комитет
Методическая база:
- Положение о Проектном комитете
- Положение о Проектном офисе
Организационная поддержка проектной деятельности
Цели процесса - сокращение трудозатрат, минимизация ошибок и повышение скорости выполнения процессов стратегического, тактического, проектного управления и процесса мотивации участников проектов органа исполнительной власти путем их автоматизации
Основные инструменты: Информационная система управления проектами
Приложение:
Типовое техническое задание на выполнение работ по разработке и внедрению информационной системы управления проектами
Технологическая поддержка проектной деятельности
Дальнейшие шаги
Направить членам Совета и приглашенным Методические рекомендации на согласование | ||
Снять открытые вопросы на заседании Совета | ||
Электронная почта: [email protected]
Электронный текст документа
подготовлен ЗАО "Кодекс" и сверен по:
официальный сайт
Минэкономразвития России
www.economy.gov.ru (сканер-копия)
по состоянию на 23.04.2014
«Активность органов государственной власти по использованию проектного управления с каждым годом растет, мы видим это по итогам конкурса «Проектный Олимп», - сказала начальник Управления проектного менеджмента в государственном секторе Аналитического центра Олеся Сафонова, выступая на X международной конференции «Управление проектами».
Эксперт отметила, что проектное управление является одним из инструментов повышения эффективности государственного регулирования. «Проектный подход позволяет построить оптимальную структуру взаимодействия между органами власти и достигать запланированных результатов в кратчайшие сроки», - отметила Сафонова. Несмотря на пробелы в существующей нормативно-правовой и законодательной базе и некоторые нормы, препятствующие эффективному применению методов проектного управления в деятельности органов власти, важность проектного управления определена на самом высоком уровне.
Сафонова напомнила, что в послании Федеральному Собранию президент говорил о необходимости создать «проектный офис», с помощью которого ведомства могли бы координировать деятельность при реализации крупных проектов в промышленности, сельском хозяйстве, на транспорте, в жилищном строительстве. Чтобы эти проекты быстрее и эффективнее осуществлялись, необходимо вносить точечные изменения в законодательство, снимать административные барьеры, оказывать помощь с развитием инфраструктуры и продвижением на внешние рынки. Именно такие вопросы могут быть решены через создание проектного офиса.
Повышение инвестиционной привлекательности территории остается одной из важнейших задач развития любого региона. Какие факторы влияют на то, что одни регионы неизменно оказываются лидерами, а другим до сих пор не удается активно включится в этот процесс? Каковы управленческие аспекты формирования инвестиционной среды региона?
В июне этого года на Петербургском международном экономическом форуме 2016 был представлен Топ-20 Национального рейтинга состояния инвестиционного климата в субъектах РФ (далее – Рейтинг). Второй год подряд тройка лидеров представлена Республикой Татарстан, Белгородской и Калужской областями. Однако разрыв между лидерами и следующими за ними регионами существенно сократился. В первой десятке появились такие регионы, как Тюменская и Владимирская области, Ханты-Мансийский автономный округ и город Москва. Значительные успехи показали Тульская, Томская, Орловская, Кировская, Липецкая области, Республика Башкортостан.
Источники повышения инвестиционной привлекательности региона: проектные офисы
Одним из факторов успеха, по мнению генерального директора Агентства стратегических инициатив (АСИ) Андрея Никитина, является исполнение в регионах-лидерах поручений Президента РФ по созданию проектных офисов в субъектах РФ. Согласно данным АСИ, позиции в Рейтинге прямо пропорциональны работе проектного офиса в регионе: чем он лучше работает, тем выше позиция в рейтинге. По результатам Рейтинга-2016 оценки деятельности проектных офисов регионов первой и второй десятки составляют 78% и 72% соответственно при среднем балле по России – 67. Практика внедрения проектного управления в регионах была инициирована Президентом РФ В.Путиным, который в своем выступлении на Петербургском международном экономическом форуме 2015 предложил в целях обеспечения внедрения лучших практик создания благоприятного инвестиционного климата создать в каждом регионе специальные проектные офисы . В октябре 2015 года на XIV Международном инвестиционном форуме «Сочи-2015» АСИ представило «Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации», куда вошло подробное описание процесса внедрения проектного офиса: от организационной структуры и функционала до мотивации участников системы управления проектами. Наряду с этим в Методических рекомендациях были представлены уже существующие практики внедрения механизмов проектного управления в регионах, в том числе и в Белгородской области – в одном из лидеров по внедрению проектных офисов на территории РФ. В 2015 году Департамент внутренней и кадровой политики Белгородской области, реализующий проектное управление в регионе, занял 1 место в номинации «Организация и деятельность проектных офисов в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации» Конкурса профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп» .
Опыт внедрения проектного управления в регионах России: Белгородская область
Принципы проектного управления в Белгородской области были определены постановлением Правительства Белгородской области от 31 мая 2010 г. №202-пп «Об утверждении положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области». Его идея заключается в том, что любой человек может стать инициатором проекта. Для этого нужно оформить инициативную заявку, направить ее в Департамент внутренней и кадровой политики Белгородской области, где она в обязательном порядке регистрируется в ПУВП РИАС «Электронное Правительство Белгородской области», к которой подключены все органы исполнительной власти как на региональном, так и на муниципальных уровнях. Затем в ходе прохождения определённой процедуры и согласования в региональных и муниципальных органах власти и отраслевых экспертных комиссиях принимается решение о целесообразности её реализации. Если идея оказывается интересна, то её инициатор приглашается для разработки проекта и в дальнейшем в той или иной форме участвует в её реализации. От органа власти области назначается куратор проекта, осуществляющий организационное сопровождение и мониторинг реализации проекта.
Управление проектами состоит из четырех этапов: инициация, планирование, реализация, закрытие. Этап инициации , описанный выше, заканчивается утверждением паспорта проекта. На этапе планирования осуществляется подбор специалистов, которые будут заняты в реализации проекта, а также готовится план управления проектом, включающий календарное планирование, бюджет, перечень контрольных событий, риски, способы коммуникации и т.п. Этот этап завершается утверждением плана управления проектом. Этап реализации проекта включает в себя выполнение работ; двухуровневый контроль (руководителем и администратором проекта; лицом, уполномоченным экспертной комиссией по рассмотрению проектов); внесение изменений в документы проекта или осуществление корректирующих действий в ходе реализации проекта. Завершается этап утверждением итогового отчета о реализации проекта. На завершающей стадии Экспертной комиссией по рассмотрению проектов принимается решение о закрытии проекта с соответствующим статусом его реализации («проект реализован успешно без отклонений», "проект реализован успешно с незначительными отклонениями", "проект реализован успешно со значительными отклонениями", "проект не реализован, ресурсы сохранены", "проект не реализован, ресурсы потеряны"). Организационная модель проектного управления в Белгородской области представлена на рис.1 (составлен на основании данных Департамента внутренней и кадровой политики Белгородской области, распоряжения Правительства Белгородской области от 17 июня 2013 года №287-рп).
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ШТАБ ПО ИНВЕСТИЦИОННОМУ КЛИМАТУ В БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ | |
---|---|
Межведомственная комиссия по вопросам проектной деятельности в органах государственной власти и государственных органах области |
Состав
Председатель
– первый заместитель Губернатора области – начальник департамента внутренней и кадровой политики области Секретарь Члены комиссии – представители территориальных органов федеральных органов государственной власти, органов государственной власти и государственных органов области, органов местного самоуправления |
Постоянно действующий совещательно-консультационный орган, образованный в целях выработки рекомендаций по вопросам внедрения Национального рейтинга состояния инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации, а также по вопросам материального стимулирования участников проектов |
Рис.1. Организационная модель проектного управления в Белгородской области
Важный момент при внедрении проектного подхода в органы исполнительной власти – возможность увязать результативность деятельности госслужащих с их материальным и нематериальным (присвоение рангов в области проектного управления, формирование конкурентной среди проектного управления в органах власти путем проведения различных конкурсов и т.п.) стимулированием.
Обобщенные результаты проектной деятельности в Белгородской области, по данным Департамента внутренней и кадровой политики, выглядят следующим образом. На текущей момент в проектную деятельность вовлечено 30 региональных органов власти и 22 муниципальных образования области; более 50% всех государственных и муниципальных служащих, из которых более 800 государственных и 1500 муниципальных прошли обучение проектному управлению. Общее количество зарегистрированных проектов составляет более 3100, из них 2000 – завершенных, 800 – в реализации, 300 – в разработке; 2/3 всех проектов составляют муниципальные, 1/3 – региональные.
Существующая организация проектного управления позволила Белгородской области повысить эффективность деятельности органов государственной и муниципальной власти, достигнув при этом положительного экономического (снижение административных барьеров, повышение инвестиционной привлекательности региона), социального (участие граждан в инициации и реализации проектов, повышение открытости и прозрачности деятельности органов власти) и управленческого (формирование проектного мышления у государственных и муниципальных служащих) эффекта.
Проектное управление: проблемы и перспективы
Несомненно, практика внедрения проектного управления имеет большие перспективы и обладает рядом существенных преимуществ по отношению к распространенному в настоящее время программно-целевому подходу. К их числу относится улучшение межведомственного взаимодействия, распределение ответственности и полномочий, повышение прозрачности и открытости проектов и мероприятий, что, в конечном счете, способствует повышению эффективности использования ресурсов (в том числе и трудовых) и мотивации сотрудников и руководителей, сокращению сроков и затрат реализации проекта, достижению запланированных результатов. Фактически постепенный переход на проектное управление в органах власти является безальтернативным. Как мы уже говорили выше, идея создания в каждом регионе страны специальных проектных офисов была озвучена В.В.Путиным на Петербургском международном экономическом форуме 2015. Внедрение в деятельность органов власти методов проектного управления определено как одно из направлений повышения эффективности исполнения функций государственной власти в «Основных направлениях деятельности Правительства РФ на период до 2018 года». Распоряжением Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. №26Р-АУ утверждены «Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти». АСИ представлены «Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации». Как видим, работа в этом направлении ведется достаточно активно. Поэтому игнорировать это направление регионам не удастся.
Однако при внедрении подобного рода практики возникает ряд проблем, порождаемых, как ни странно, именно преимуществами проектного управления. Среди основных, на наш взгляд, можно выделить кадровые проблемы и проблемы, возникающие при «столкновении» функционального и проектного подходов. Поясним, что имеется в виду. Реализация государственных программ и проектов подразумевает взаимодействие и участие в процессе сотрудников разных ведомств, органов других уровней власти, организаций-исполнителей, что влечет за собой необходимость выстраивания новых систем коммуникаций, непривычных организационных структур, распределения полномочий и обязанностей. Для госструктур это может стать крайне сложным процессом в связи с отсутствием определенных навыков, необходимостью изменять устоявшиеся практики функционального взаимодействия органов, а также элементарной боязнью потерять контроль (в том числе и финансовый) над реализуемым проектом.
Кадровые проблемы в своем большинстве вызваны недостаточным уровнем готовности работников к изменениям, нехваткой компетенций и отсутствием ориентации на достижение конечного измеримого результата труда. Фактически регионам не хватает специалистов, не просто имеющих практику проектного управления, но и способных самостоятельно разрабатывать проекты. Причины этого могут быть достаточно разными – от инертности организационных систем до стремления к «стабильности» и страха разрушения сложившихся традиций. Однако без формирования нового «проектного» мышления госслужащего, без обязательного обучения служащих основам проектного управления решение кадровой проблемы представляется маловероятным.
Таким образом, несмотря на то, что проектное управление в государственном секторе только делает свои первые шаги, можно с уверенностью утверждать, что оно становится новым этапом формирования культуры в органах государственного управления. И опыт показал, что те регионы, которые активно включаются в процесс внедрения проектного управления, получают существенные преимущества в развитии перед остальными. А вовлеченность региональных институтов развития в этот процесс должна стать одним из факторов улучшения инвестиционного климата территории.
Статья подготовлена в рамках специального исследовательского проекта Интернет-издания «Капитал страны»
Статья написана в рамках специализированного исследовательского проекта интернет-издания "Капитал страны".
Несмотря на все принципиальные различия в основах деятельности между бизнесом и государственными органами, проектное управление как форма организации работы может быть применена и в работе органов власти. Понимание преимущества проектного менеджмента существует на самом высоком уровне, поэтому в Основных направлениях деятельности правительства РФ на период до 2018 года предусмотрен частичный переход на проектное управление в органах государственной власти.
Актуальность внедрения проектного управления в органах власти
Общемировая практика показывает, что бизнес-компании всегда более оперативно и гибко реагируют на инновационные процессы, происходящие в стране и мире, поскольку от этого зачастую зависит их конкурентоспособность и прибыль. Государственные органы, не имеющие внешнего давления со стороны конкурентов, к изменениям относятся с недоверием. Однако в современных условиях необходимо повышать эффективность деятельности госорганов в части постановки целей и своевременного их выполнения.
Для продвижения этого процесса в 2013 году при Минэкономразвития России был создан Совет по внедрению ПУ в органах власти, куда также вошли представители бизнеса, образования и науки. Разработанные им методические рекомендации определяют такие цели внедрения ПУ:
- достижение запланированных результатов в более короткие сроки;
- более эффективное использование ресурсов, в т.ч. государственного и местного бюджетов;
- обоснованность, своевременность и прозрачность принятия решений;
- улучшение вертикальных и горизонтальных внутри- и межведомственных связей.
Отсутствие в рамках государственных и местных целевых программ и подпрограмм такого элемента, как проект с конкретным конечным продуктом, четкими сроками и предусмотренным финансированием, размывает суть этих программ, нередко сводя их к реализации так называемых "мероприятий", целесообразность которых неочевидна. Кроме того, межведомственные комплексные проекты часто "буксуют" из-за отсутствия должного взаимодействия, рабочие группы в основном неэффективны, поэтому будет важна связующая роль руководителя проекта, наделенного всей полнотой власти.
Не менее актуальным представляется вопрос внедрения проектного управление в органах местного самоуправления, где реальный результат работы оценивается не только вышестоящими инстанциями и контролирующими органами, но и непосредственно жителями территорий.
Особенности применения принципов ПУ в государственных органах
Внедрение проектного менеджмента в органах власти по всей стране само по себе является крупномасштабным проектом. Поэтому его реализацию также необходимо делить на последовательные этапы:
- организационный (формирование системы, распределение функций);
- методологический (разработка положений, регламентов и другой документации);
- технологический (создание общей для всех ОИВ информационной системы);
- обучающий (оценка и утверждение компетенций, обучение специалистов).
Все проекты в органах власти (государственной или муниципальной) подразделяются на три вида:
- приоритетные – ключевые инициативы, контролирующиеся лично руководителем органа;
- внутренние – реализующиеся подразделениями ОИВ;
- внешние – внедряющиеся внешними организациями под контролем органа власти.
При внедрении ПУ применяются Национальные стандарты ГОСТ Р 54869-71-2011, а также используются проверенные специализированные инструменты для планирования – компьютерные программы MS Project, Spider Project, Primavera и другие.
Чтобы организовать работу на разных уровнях, в ЦОИВ и регионах создаются (базовые, управленческие или стратегические). В них включаются взаимодействующие между собой кураторы от команд заказчика и исполнителя и, соответственно, отраслевые и проектные менеджеры. Офисы выполняют такие функции:
- участвуют в формировании целей и индикаторов выполнения замысла;
- готовят документацию и календарный план;
- обеспечивают руководство портфелями проектов, координируют усилия разных исполнителей, разрешают проблемные вопросы;
- выявляют и оценивают риски, оперативно реагируют на них;
- контролируют выполнение процессов на всех этапах и соответствие их стандартам;
- обеспечивают контрактную деятельность, принимают результаты деятельности;
- отвечают за документооборот и подготовку отчетности.
Следует отметить особенности проектного управления, свойственные органам государственной власти и отличающие их от реализации инициатив бизнес-структурами:
- необходимость действовать в жестко ограниченном правовом поле, особенно в плане осуществления закупок и соблюдения конкурсных процедур;
- привлечение финансового ресурса государственного и местных бюджетов;
- подотчетность органам власти более высокого уровня;
- общественный контроль и публичная отчетность;
- масштабность, важность и многогранность замыслов;
- направленность не на финансовую прибыль, а на социальный эффект.
Применение нового более современного вида управленческой деятельности способно дать заметный экономический эффект в виде улучшения качества и оперативности работ, повышения инвестиционной привлекательности государства в целом и его регионов, создания рабочих мест, роста ВВП. Другой положительной стороной этого является повышение действенности и открытости органов власти, формирование благоприятной административной среды.
Проблемы в процессе внедрения принципов проектного управления и способы их преодоления
Сложности при введении в деятельность органов государственной власти и органов местного самоуправления принципов проектного менеджмента возникают чаще всего по причине недостаточной гибкости и зарегулированности структур, отсутствия должным образом подготовленных специалистов и сопротивлении любым изменениям со стороны части работников на всех уровнях.
На современном этапе основными вызовами нововведениям являются:
- бюрократия и ориентированность на соблюдение всех необходимых формальных процессов, а не на достижение конечного результата;
- непонимание и нежелание изменений, инициируемых применением ПУ;
- неумение прогнозировать и работать на упреждение, проблемы начинают решаться только после их возникновения;
- концентрация полномочий, приводящая к преимущественно авторитарному стилю руководства, что подавляет инициативу сотрудников;
- недостаточная компетенция персонала для работы по замыслам и их отрицательная мотивация (дополнительная нагрузка часто без материального стимулирования).
Чтобы преодолеть инерцию управленцев старой формации и модернизировать структуры госсектора и местного самоуправления, необходимо особое внимание уделить таким направлениям деятельности:
- постоянное обучение сотрудников, как руководящего, так и рядового звена в направлении повышения конкретных компетенций для решения определенных профессиональных задач;
- сертифицировать персонал по современным управленческим стандартам;
- повысить мотивацию работников (материальную и моральную) по результатам личной эффективности и общей успешности начинания, организовать обратную связь исполнителей с менеджерами;
- при внедрении принципов ПУ в организации продвигаться от осуществления простых инициатив к сложным многокомпонентным начинаниям;
- результаты каждого этапа фиксировать, определять его недостатки и выгоды, вносить необходимые изменения в паспорт и снова фиксировать;
- поддерживать целостность инициативы по всем направлениям работ (от инициации до приемки и заключительного отчета);
- четко распределять роли и ответственность между работниками во избежание некачественного выполнения возложенных функций.
Чтобы не допустить срыва сроков и некачественного выполнения работ, целесообразно в первое время привлекать к управлению государственными инициативами опытных менеджеров с опытом успешной реализации проектов на условиях аутсорсинга.
При этом в команду следует включать для приобретения необходимых навыков специалистов от органов исполнительной власти. Лучше всего начинать с внедрения пилотных проектов с последующим распространением полученного опыта на другие замыслы.