Коэффициент генерирования доходов
, или коэффициент базовой прибыльности активов
(ВЕР – Basic Earning Power) - финансовый показатель , характеризующий возможности активов генерировать доходы. Коэффициент ВЕР показывает, сколько условных единиц операционной прибыли приходится на одну условную единицу, инвестированную в активы компании.
В общей структуре различных финансовых коэффициентов , которые отражают те или иные стороны деятельности и финансового состояния предприятия, коэффициент базовой прибыльности активов относится к группе коэффициентов, отражающие структуру капитала компании. К этой группе относятся коэффициенты, оперирующие соотношениями собственных и заемных средств. Они показывают, за счет каких источников сформированы активы компании , и насколько предприятие финансово зависит от кредиторов.
Как рассчитывается коэффициент базовой прибыльности активов
Результатом коэффициента basic earning power является частное от деления чистой прибыли на общую сумму активов компании, без учета влияния налогов и левериджа (EBIT). В виде формулы расчет можно изобразить как:
ВЕР = EBIT \ А х 100%
где EBIT - прибыль до вычета процентов и налогов (операционная прибыль);
A - стоимостная оценка совокупных активов фирмы (итог баланса-нетто по активу).
Результат представляется в процентном выражении.
Коэффициент показывает, сколько прибыли принесли бы активы предприятия в гипотетической безналоговой и беспроцентной ситуации. Также стоит учитывать, что на величину показателя ВЕР влияет коэффициент оборота и коэффициент рентабельности продаж .
Ресурсоотдача посредством операционной прибыли (а не через объем реализации) – это основная характеристика коэффициента BEP. Ведь значение операционной прибыли зависит от размера средних текущих затрат, свойственных конкретному виду бизнеса. Поэтому значение BEP для каждой компании рекомендуется сравнивать со среднеотраслевыми показателями. Рост BEP в динамике рассматривается как положительная тенденция.
Предназначение basic earning power
1) Коэффициент полезен для сравнения эффективности работы компаний, находящихся в различных налоговых режимах и имеющих различную структуру капитала (соотношение собственных и заемных средств) – степень долговой зависимости.
2) Позволяет соотнести размер прибыли с объемом ресурсов, необходимых для деятельности предприятия, с помощью которых прибыль «зарабатывается». Расходы, которые обеспечивают прибыль, отражаются не в балансе, а в отчете о прибылях и убытках . Поэтому оценка активов позволяет увидеть масштаб вовлеченных в деятельность фирмы средств.
3) Оценка активов позволяет сопоставлять их с оценкой прибыли, что делает коэффициент «экономически логичным».
4) Регулярный расчет финансовых коэффициентов, в том числе и коэффициента базовой прибыльности активов, является удобным инструментом отслеживания текущего состояния предприятия, что позволяет исключить влияние различных факторов, вносящих искажения в абсолютные величины показателей отчетности.
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти
Ни для кого не секрет, что в инфобизнесе можно зарабатывать на продаже видеокурсов, тренингов, мастер-классов, консультаций, коучинга и т.д.
Однако для того, чтобы создать хотя бы один из этих продуктов, необходимо как минимум сделать ряд шагов.
И только после этого можно задуматься о том, «как генерировать прибыль» в своем инфобизнесе.
Очень мало людей на самом деле хотят сделать эти шаги. Ведь это (по их мнению) долго, сложно, тяжело…
Самый первый и очень важный шаг (и его не делает большинство) – понять для кого Вы создаете свой «шедевр», т.е. определить свою целевую аудиторию.
Да, опять начинается все с выбора и поиска своей ЦА. По-другому никак.
Если Вы не понимаете кому нужен Ваш продукт, то он вряд ли будет продаваться.
Скажу больше – он вообще может не продаваться.
Поэтому, если Вы твердо решили записать свой инфопродукт, сядьте и напишите кому нужен Ваш продукт.
Опишите свою целевую аудиторию как можно подробнее.
Если на вопрос: «Что Вы создаете?» Вы ответите – видеоурс (тренинг, мастер-класс и т.п.), то скорее всего Вы не сможете его продавать.
Вы должны четко понимать кто Ваш покупатель и на вышеозвученный вопрос должны отвечать что-то типа: «Я записываю продукт для женщин, которым больше сорока и которые страстно желают научиться создавать сайты» — это конечно же простой пример.
В какую точку «Б» он попадет из точки «А».
Садитесь и прописывайте все это.
Каждый информационный продукт – это своего рода трансформация человека, который учится по Вашему продукту.
Его жизнь начинается трансформироваться, изменяться в лучшую сторону.
Человек чему-либо обучается, через Ваши уроки, занятия и т.п. и тем самым меняет свою жизнь.
И если Вы плохо построите процесс обучения, то как автор Вы будете не очень хорошим.
Поэтому я и заостряю Ваше внимание на первых двух шагах. Продумайте их как следует.
Небольшое отступление для тех, кто постоянно читает мой сайт. Вы может быть думаете, что я постоянно твержу одно и то же.
Выберите того, кто будет Вашим клиентом, опишите его, продумайте над тем, какие у него (клиента) проблемы, сложности, трудности и т.п.
Но это обусловлено тем, что мне хочется донести до Вас одну единственную мысль: «Именно проработка портрета своего идеального клиента, именно понимание того, что получит этот Ваш клиент – является основой основ любого успешного проекта в интернете».
Если Вы не хотите поработать над этим, то вряд ли у Вас получится в инфобизнесе добиться хоть каких-то положительных результатов.
Это как фундамент дома – если он крепкий, то и дом будет стоять на нем долго, если же наоборот, то… ну сами понимаете.
Продолжим наш разговор.
В одной из своих предыдущих статей я уже говорил о том, .
А сейчас ответьте мне, пожалуйста, хотели бы Вы работать только с теми, кто ценит Вас как эксперта?
Только с теми, у кого высокий уровень мотивации для того, чтобы получить результаты, которые они хотят получить?
Хотелось бы Вам иметь клиентов, у которых уже есть острые проблемы, и Вы можете помочь им их решить?
Нужны ли Вам такие люди в качестве клиентов, которые понимают, что самостоятельно свои проблемы они будут решать очень долго либо вообще не смогут решить?
Вы хотите работать с теми, кто готов платить Вам достойные для Вас деньги?
С теми, кто понимает всю ценность того, что Вы им даете (или будете давать)?
Хотите, чтобы Ваши клиенты были готовы рассказывать о Вас или Ваших услугах и рекомендовать именно Вас?
Желаете, чтобы все Ваши клиенты вызывали у Вас только симпатию, и Вы им были симпатичны, как человек?
Интересно ли Вам решать проблемы Ваших клиентов?
Если на эти, только что озвученные вопросы, Вы отвечаете «Да, хочу», то напишите на листке бумаги – кто это, что это за человек (или небольшая группа людей), с которыми Вам будет очень приятно работать и которые будут Вас ценить.
Вот те вопросы, на которые стоит ответить, описывая своего идеального клиента:
Пол, возраст, доход, семейное положение, количество детей, образование, должность, в каком городе живет, на чем ездит, его (ее) хобби, как проходит (обычно) его (ее) день, как он (она) отдыхает и где, что для него важно в жизни в целом, каковы его ценности, его (ее) психологический портрет, что читает и смотрит, что слышит от своего окружения постоянно, какой у него (нее) прошлый опыт (связанный с аналогичными Вашему продуктами), какие ТОП 5 желаний есть у него (нее), какие тренды есть в его (ее) жизни, какие ТОП 5 страхов есть у него (нее) которых он (она) хотел (-а) бы избежать, какие ТОП 5 проблем существую в его (ее) жизни, какие переживания есть, какими убеждениями руководствуется, чем руководствуется для принятия решений своей жизни, где можно найти Вашего клиента в интернете и т.д.
И только после всего вышесказанного – начинайте думать о Вашем продукте и создавать его.
Основная ошибка и проблема большинства начинающих как раз и состоит в том, что они работают со всеми подряд.
А это приводит к тому, что приходится «тянуть» на себе «трудных клиентов».
И происходит это от того, что Вы со своих сайтов, со своих страниц подписки обращаетесь не к своему лучшему клиенту, а ко всем подряд.
Когда у человека болит, скажем, голова, то ему не нужны лекарства от грибка ногтей стопы.
Ему нужно только одно – чтобы прошла головная боль.
А Ваша задача – вовремя дать это лекарство и правильно его продать, чтобы заработать по максимуму.
Когда Вы на самом деле определите кто Ваш идеальный клиент, что у него за проблемы и как Вы можете помочь ему их решить – Вы начнете создавать такие инфопродукты, которые будут «с руками отрывать».
Так сделайте же это прямо сейчас. Сядьте и пропишите все, о чем я сказал в этой статье.
Максимально подробно и четко.
Если Вы поленитесь и не сделаете этого, то потом не говорите, что не знали о том, что без этого не будет у Вас хорошего бизнеса и больших прибылей.
И сгенерировать прибыль в своих проектах у Вас не получится, как ни старайтесь.
Удачи Вам и всегда отличного настроения!
Ответственность за финансовое состояние предприятия лежит на генеральном директоре и функциональных директорах предприятия. Они обязаны уметь генерировать прибыль и деньги. "Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова" готов помочь в этом с помощью их обучения.
Что означают термины «финансовое состояние предприятия» и «эффективное предприятие»
Термин «финансовое состояние предприятия» означает результаты оценки способности предприятия генерировать чистую прибыль, положительный чистый денежный поток, увеличивать свою рыночную стоимость, своевременно и в полном объеме рассчитываться по своим краткосрочным и долгосрочным финансовым обязательствам, сохранять свою финансовую независимость при привлечении заёмного капитала.
Высшими стратегическими целями предприятия являются две цели в краткосрочном периоде деятельности (до 365 дней) и одна цель в долгосрочном периоде деятельности (более 365 дней):
- (1) первая высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности предприятия – оптимальное увеличение чистой прибыли;
- (2) вторая высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности предприятия – оптимальное увеличение положительного чистого денежного потока;
- (3) третья высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности – увеличение рыночной стоимости предприятия.
Чистая прибыль - это превышение совокупных доходов хозяйственной деятельности над совокупными расходами хозяйственной деятельности за определенный период.
Положительный чистый денежный поток – это превышение совокупных поступлений денежных средств над совокупными выплатами денежных средств за период деятельности.
Взаимосвязь между тремя высшими стратегическими целями предприятия следующая: достижение цели по чистой прибыли создает необходимое условие достижению цели по положительному чистому денежному потоку, что в долгосрочном периоде создает необходимое условие для увеличения рыночной стоимости предприятия за счет увеличения собственного капитала предприятия.
Чистая прибыль - это показатель того, что предприятие умеет зарабатывать, не производить и продавать продукцию, что можно делать с убытком, а зарабатывать в виде эффекта хозяйственной деятельности. Положительный чистый денежный поток – это показатель того, что предприятие умеет жить по зарабатываемым средствам, не влазя в долги, которые не может вернуть, а если и берет кредиты, то современно и в полном объеме их возвращает, обладая достаточным количеством денег для продолжения своей хозяйственной деятельности. Рост рыночной стоимости предприятия – это показатель увеличения богатства его владельцев, связанного с предприятием.
Таким образом, анализ финансового состояния предприятия или его финансовая диагностика – это анализ способности предприятия достигать свои высшие стратегические цели. Следовательно, финансовая диагностика – это определение причин успешности или неуспешности предприятия, позитивных и негативных тенденций в способности генерировать прибыль и деньги, в ликвидности и финансовой устойчивости, а также разработка проектов решений по улучшению финансового состояния предприятия. Совершенно очевидно, что результаты финансовой диагностика предприятия – это область высшего интереса для владельцев предприятия, которые создавали предприятие для достижения именно этих целей, для генерального директора (директора) предприятия, несущего полную ответственность за достижение целей по чистой прибыли и положительному чистому денежному потоку. «Генеральность» генерального директора тем и определяется, что он отвечает за достижение конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия, нужных всем «акционерным группам» предприятия: оптимально увеличенную чистую прибыль и оптимально увеличенный положительный чистый денежный поток.
Термин «эффективное предприятие» означает, что предприятие одновременно генерирует чистую прибыль и положительный чистый денежный поток. Если предприятие генерирует чистую прибыль и отрицательный чистый денежный поток или генерирует убыток и положительный чистый денежный поток или, что ещё хуже, генерирует убыток и отрицательный чистый денежный поток, то такое предприятие является неэффективным. Аналогом неэффективности предприятия в области здоровья человека может быть заболевание тяжёлым недугом, грозящим превратить человека в инвалида или убить его.
В основе эффективной хозяйственной деятельности предприятия лежит его способность производить и продавать потребителям нужную им продукцию, способную удовлетворить их потребности лучше и быстрее, чем на это способны конкуренты, что проявляется в высокой выручке от реализации продукции, и делать это наиболее экономичным способом, что проявляется в относительно невысоких расходах. В результате разница между высокой выручкой от реализации продукции и относительно невысокими расходами, являющаяся чистой прибылью, становится большой, которая затем материализуется в большой положительный чистый денежный поток.
Способность предприятия генерировать чистую прибыль и положительный чистый денежный поток является следствием, с одной стороны, управленческой компетентности ее менеджмента, а с другой стороны, влияния внешней среды предприятия на результаты его хозяйственных операций, которое может быть как благоприятным, так и неблагоприятным. Внешней средой предприятия являются потребители продукции предприятия, поставщики ресурсов, конкуренты, политическая ситуация, экономическая ситуация, технологическая ситуация, социальная и экологическая ситуация. Менеджмент предприятия обязан так организовать бизнес-процессы предприятия, чтобы в условиях существующей (благоприятной или неблагоприятной) внешней среды предприятие было эффективным, т.е. генерировало чистую прибыль и деньги. Если этого не происходит, то владельцами предприятия должен быть поставлен диагноз «Управленческая некомпетентность менеджмента» либо себе, если владельцы предприятия занимают ключевые должностные позиции предприятия, либо наёмным менеджерам. Это означает, что имеющиеся специфические личностные характеристики, знания и навыки менеджмента предприятия недостаточны для достижения высших стратегических целей предприятия. Проблема недостаточной управленческой компетентности менеджмента является традиционной проблемой для тех предприятий, которые не инвестируют достаточных финансовых ресурсов в ее увеличение. Постановка такого диагноза означает необходимость организовать соответствующее этому диагнозу лечение менеджмента в виде специализированного обучения тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия, либо замены менеджмента, если он оказывается неспособным к обучению.
Кто, за что и почему отвечает в финансовом состоянии предприятия.
Организационно-функциональное построение любого предприятия является сложным, так как любое предприятие должно удовлетворять потребности пяти основных «акционерных групп», потребляющих результаты его хозяйственной деятельности: группы «Инвесторы», включающей владельцев предприятия, внешних инвесторов, кредитные организации, предоставляющие заёмный капитал, группы «Потребители продукции», включающей потребителей-предприятия, потребителей-физических лиц и посредников, группы «Поставщики», включающей поставщиков всех видов ресурсов, группы «Персонал предприятия», группы «Регулятивные органы государства». Необходимость удовлетворять потребности этих «акционерных групп» на определённом уровне или даже лучше и быстрее, чем то могут сделать конкуренты, вызывает необходимость закрепления за этими «акционерными группами» специальных основных структурных звеньев схемы организационной структуры предприятия и закрепления за ними функций (работы), связанных с удовлетворением их потребностей: департамент (отдел) финансов во главе с финансовым директором, департамент (отдел) маркетинга во главе с директором по маркетингу, департамент (отдел) производства во главе с директором по производству, департамент (отдел) логистики во главе с директором по логистике, департамент (отдел) персонала во главе с директором по персоналу. Термин «основное структурное звено» надо понимать буквально: основное, являющееся основой организационной структуры, оказывающее основное влияние на финансовое состояние предприятия.
«Генеральность» генерального директора (председателя правления, президента и т.д.) определяется также тем, что в его непосредственном подчинении должны находиться функциональные директора предприятия: директор по маркетингу, директор по производству, директор по логистике, директор по финансам, директор по персоналу, оказывающие основное влияние на финансовое состояние предприятия за счет руководства теми хозяйственными операциями, которые осуществляются в подчиненных им подразделениях предприятия.
Вместе с делегированием полномочий по управлению одним из основных направлений хозяйственной деятельности предприятия функциональному директору за ним должна быть закреплена ответственность за финансовые результаты деятельности в управляемом функциональном направлении. Эта ответственность формализуется путем установления целей по финансовым показателям хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональный директор несёт предусмотренную финансовую и административную ответственность. Финансовыми показателями хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональные директора должны нести ответственность, являются следующие:
- (1) директор по маркетингу: выручка от реализации продукции, стоимость прямых материалов в составе готовой продукции, работ, услуг, валовая прибыль, совокупные маркетинговые расходы предприятия, размер и оборачиваемость дебиторской задолженности за товары, работы, услуги, операционная прибыль;
- (2) директор по производству: себестоимость произведённой продукции, валовая прибыль;
- (3) директор по логистике: совокупные логистические расходы предприятия, себестоимость реализованной готовой продукции и товаров, валовая прибыль, операционная прибыль;
- (4) финансовый директор: финансовые расходы, т.е. расходы, связанные с финансированием хозяйственной деятельности предприятия, прибыль до налогообложения, чистый денежный поток предприятия.
- (5) директор по персоналу: годовая чистая прибыль, годовой чистый денежный поток.
Реализация финансовой ответственности функционального директора обеспечивается связью между переменной компонентой его денежного вознаграждения и успешностью достижения целей по закреплённым финансовым показателям.
Таким образом, чтобы не стать одним воином в поле в борьбе за достижение высших стратегических целей предприятия и выиграть сражение генеральный директор должен обладать управленческой компетентностью в оптимизации организационно-функционального построения предприятия, определении ключевых показателей деятельности в маркетинге, производстве, логистике, управлении финансами и управлении персоналом и назначении SMART-целей по ним, в организации эффективной системы материального вознаграждения. Генеральный директор должен также обладать управленческой компетентностью в анализе финансового состояния предприятия для квалифицированного принятия решений о том «Кто виноват?» или «Кто обеспечил успех?» и «Что делать?». Без глубоких знаний по управлению финансами он не в состоянии понять интерпретацию результатов процедур финансовой диагностики, причин, вызвавших изменение финансового состояния предприятия и принять обоснованное решение по его улучшению. В этом случае генеральный директор, как правило, ищет убежище в той области, в которой он считает себя компетентным. Это либо область деятельности в которой он был успешен до поста генерального директора, либо стремление делегировать своим подчинённым все то, что вызывает у него чувство дискомфорта. По сути, это означает уход капитана с капитанского мостика. По аналогии с «Титаником», осталось предприятию попасть в условия неблагоприятной внешней среды (кораблю встретиться с айсбергом), чтобы начать генерировать сначала отрицательный чистый денежный поток, а затем и убыток (затонуть).
Директор функциональной области хозяйственной деятельности предприятия также должен быть компетентным в процедурах финансовой диагностики предприятия, чтобы быть в состоянии понять ее результаты, понять в чем он виноват или в чем его успех, понять содержание решения генерального директора по улучшению финансового состояния предприятия, определить как улучшить финансовое состояние предприятия за счет оптимизации деятельности в его функциональной области. Симптомом отсутствия управленческой компетентности у функционального директора является его поведение на совещании, проводимом генеральным директором с повесткой об улучшении финансового состояния предприятия, когда функциональный директор ведёт себя пассивно, т.е. не выступает с конструктивными предложениями или не готов взять на себя ответственность за улучшение значений по закреплённым за ним финансовым показателям предприятия. Как и любой некомпетентный руководитель он стремиться заниматься только теми аспектами своих обязанностей, в которых он был компетентен на предыдущей успешной работе и с радостью делегирует своим подчинённым полномочия заниматься некомфортными для себя аспектами своих обязанностей.
Ответственность на функциональных директоров за финансовое состояние предприятия по соответствующим ключевым показателям деятельности должна быть возложена в связи с тем, что они непосредственно управляют активами предприятия, от качества управления которыми зависят финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия и его финансовое состояние:
- (1) директор по маркетингу управляет маркетинговой продукцией предприятия, в том числе ценообразованием на продукцию, частью необоротных активов (бренды), частью оборотных активов (дебиторская задолженность за товары, работы, услуги);
- (2) директор по производству управляет значительной частью необоротных активов (производственное оборудование, производственные здания), значительной частью оборотных активов (запасы незавершенного производства);
- (3) директор по логистике управляет значительной частью необоротных активов (здания складов, транспорт, подъёмно-транспортные машины на складах, оборудование для хранения запасов) и значительной частью оборотных активов (запасы материальных ресурсов для производства, готовой продукции, товаров);
- (4) финансовый директор управляет деньгами, являющимися видом оборотных активов;
- (5) директор по персоналу управляет увеличением управленческой компетентности менеджмента предприятия, который является нематериальным активом.
За функциональным направлением хозяйственной деятельности предприятия «Управление финансами» должны быть закреплены три функции управления финансами, которыми являются функция «Управление инвестированием и реинвестированием», функция «Управление финансированием активов» и функция «Управление активами». Функция «Управление активами» включает вместе с другими функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия».
Функция «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» состоит из процедур финансовой диагностики, состав и содержание которых должно быть разработано в результате организационно-функционального проектирования функционального направления «Управление финансами» финансовым директором и утверждено генеральным директором предприятия.
Таким образом, анализировать финансовое состояние предприятия следует в точном соответствии с содержанием функции «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия». Правильным способом понять как это сделать должен быть способ изучения финансовой диагностики как области знаний за счет специального обучения в академическом стиле.
Выполнять функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» может, как правило, один квалифицированный специалист по управлению финансами, независимо от масштабов хозяйственной деятельности предприятия.
При использовании технологии бюджетного управления эффективностью предприятия эту функцию выполняет специалист по бюджетному управлению департамента (отдела) финансов предприятия.
Информационным результатом финансовой диагностики является резюме финансовой диагностики, в котором должны быть детально описаны способ получения этих результатов, использованные данные, дана интерпретация результатов в стиле «Это означает, что …», определены позитивные и негативные тенденции изменения финансового состояния предприятия, определены виновные функциональные директора или функциональные директора, обеспечившие необходимый вклад в хорошее финансовое состояние предприятия, разработаны проекты решений для улучшения финансового состояния предприятия или его защиты от ненужных изменений.
Пользователями результатов финансовой диагностики предприятия являются генеральный директор и функциональные директора предприятия.
Чему следует обучать менеджмент предприятия и кто должен организовывать такое обучение.
Исходя из высших стратегических целей предприятия, генерального директора, директора по маркетингу, директора по производству, директора по логистике, директора по финансам и директора по персоналу необходимо обучать тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия.
Определить перечень вопросов обучения для каждого из них должны помочь результаты анализа финансового состояния предприятия, в которых всегда отражается имеющийся уровень управленческой компетентности менеджмента предприятия. Например, если у предприятия диагностирована негативная тенденция снижения или проблема низкой рентабельности капитала, что устанавливается по снижающемуся или низкому значению коэффициентов рентабельности капитала ROCE, ROTA, ROE и ROI, то коренные проблемы предприятия связаны с недостаточной компетентностью менеджмента в следующих областях управления: управление продукцией, управление себестоимостью произведённой продукции, управление ценообразованием, управление запасами, управления складированием и хранением запасов, управления транспортировкой, управление дебиторской задолженностью, управление текущими обязательствами. В каждой из этих областей на основе результатов финансовой диагностики можно точно определить перечень вопросов программы обучения генерального или функционального директора или нескольких функциональных директоров, которые должны пройти обучение по такой программе. В анализируемом случае обучение должны пройти директор по маркетингу, директор по производству и директор по логистике по разным программам обучения: директор по маркетингу - по программе управления продукцией предприятия, управления ценообразованием, управления дебиторской задолженностью за товары, работы и услуги, директор по производству – по программе управления себестоимостью произведённой продукции, директор по логистике – по программе управления запасами, программе управления складированием и хранением запасов, программе управления транспортировкой, программе управления кредиторской задолженностью за товары, работы, услуги.
Ответственность за организацию результативного обучения персонала лежит на директоре по персоналу, который обязан организовать обучение тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия. Результатом такого обучения должен стать увеличившийся уровень управленческой компетентности обученных, что всегда можно определить путем измерения уровня знаний и навыков по конкретным аспектам деятельности.
Обучающие программы и экспертное управленческое консультирование по технологиям улучшения финансового состояния предприятия.
Компания «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» работает на рынке краткосрочного бизнес-обучения, тренинга и управленческого консультирования с 2003 года, специализируясь на корпоративном и индивидуальном обучении управляющих владельцев предприятий, менеджеров высшего и среднего звена, профессионалов и специалистов технологиям эффективного управления в маркетинге, логистике, финансах, управлении персоналом, бизнес-процессами и бизнес-проектами, на выполнении экспертных управленческих консультационных проектов и индивидуальном управленческом консультировании.
Свою продукцию «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» позиционирует в качестве «высококачественного обучения тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости компании».
Обучение осуществляется в формате открытых обучающих модулей, проводимых по графику, и корпоративных семинаров-тренингов, проводимых по заказу клиентов.
Выполнение экспертных консультационных проектов и индивидуального управленческого консультирования производится по заказу.
Профессиональная специализация компании охватывает область эффективного управления бизнесом, направленного на оптимальное увеличение чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и стоимости компании, и включает следующие 6 обучающих программ и 23 открытых обучающих модуля в них:
обучающая программа «Управление финансами»:
- модуль «Анализ финансового состояния компании и пути его улучшения «Как надо»;
- модуль «Управление затратами «Как надо»;
- модуль «Технология эффективного управления «Как надо» дебиторской задолженностью»;
- модуль «Технология бюджетного управления «Как надо» эффективностью компании»;
- модуль "CVP-анализ - инструмент планирования прибыли, доходов и затрат для различных объемов производства продукции, закупок товара и их продажи".
обучающая программа «Управление маркетингом»:
- модуль «Технология эффективного маркетинга: анализ рынка «Как надо»;
- модуль «Технология эффективного маркетинга: разработка маркетинговой стратегии «Как надо» ;
- модуль «Технология эффективного маркетингового ценообразования»;
- модуль «Технология «Как надо» диагностики возможностей значительного увеличения продаж продукции (готовой продукции, товаров, работ, услуг)»;
- модуль «АВС-анализ на основе принципа Парето – инструмент увеличения эффективности бизнеса»;
- модуль «Технология эффективных продаж «Как надо»;
обучающая программа «Управление логистикой»:
- модуль «Основы организации «Как надо» логистики в компании»;
- модуль «Прогнозирование «Как надо» спроса и продаж»;
- модуль «Основы эффективного управления запасами «Как надо»;
- модуль «Практические системы эффективного управления запасами «Как надо» и их проектирование»;
- одуль «Эффективное управление «Как надо» запасами материальных ресурсов промышленного предприятия»;
- модуль «Методы и практические инструменты эффективного складирования «Как надо»;
- модуль «Эффективная автотранспортировка грузов «Как надо»;
обучающая программа «Управление персоналом»:
- модуль «Основы дизайна организационно-функционального построения «Как надо» эффективной компании»;
- модуль «Технология «Как надо» точной оценки персонала методом измерения управленческой компетентности»;
- модуль «Технология «Как надо» эффективной комплексной мотивации»;
- модуль «Практическое применение результативных инструментов мотивации»;
обучающая программа «Управление процессами»:
- модуль «Технология «Как надо» улучшения бизнес-процессов организации»;
обучающая программа «Управление проектом»:
- модуль «Технология «Как надо» эффективного управления проектом».
Обязательными элементами каждого обучающего модуля являются глубокое освещение вопросов программы, демонстрация практического применения изучаемых управленческих инструментов и решений, тренинг обучаемых в процессе выполнения практических упражнений, подробное и хорошо иллюстрированное учебное пособие.
С графиком проведения открытых обучающих модулей, их детальными программами, отзывами клиентов, условиями участия можно познакомиться на сайте www.consulting-chii.com.ua «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова».
Корпоративные семинары-тренинги проводятся как по программам открытых обучающих модулей, так и по уникальным программам, отражающим информационные потребности и ожидания заказчиков. Обязательными элементами семинара-тренинга являются глубокое освещение вопросов программы, демонстрация практического применения управленческих инструментов, тренинг обучаемых в процессе работы в группах, использование в демонстрациях и работах в группах ситуации и данных компании-заказчика, разработка и обоснование управленческих рекомендаций, подробное и хорошо иллюстрированное учебное пособие.
Экспертный консультационный проект , направленный на разработку экспертных решений для конкретного заказчика, может быть выполнен по любой из проблем управления, связанных с профессиональной специализацией «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»: маркетинг, логистика, финансы, персонал, бизнес-процессы, бизнес-проекты. Одной из основных целей экспертного консультационного проекта всегда является оптимальное увеличение чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и стоимости компании-заказчика. По договорённости с заказчиком предоставляется услуга сопровождения внедрения разработанных экспертных решений.
Индивидуальное управленческое консультирование владельца предприятия, менеджера высшего или среднего звена, профессионала или специалиста может быть выполнено по любой из технологий эффективного управления, связанных с профессиональной специализацией «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»: маркетинг, логистика, финансы, персонал, бизнес-процессы, бизнес-проекты.
Директор «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»
Чугунов Игорь Иванович, Diploma MBA Mgmt. (Open University, Great Britain)
Показатель | Как определить |
|||
Увеличить | Скорость генерации дохода | Количество выпущенной продукции [грн/мес. (год, квартал)] |
||
Уменьшить | Связанный капитал | Стоимость всех комплектующих на складе, незавершенное производство, остаточная стоимость ОС. |
||
Уменьшить | Операционные расходы | Зарплата, общепроизводственные и общие расходы, налоги, амортизация в расчете на 1 грн. реализованной продукции. Т.е. все безвозвратные расходы на 1 грн. сгенерированного дохода. [грн/1 грн.] |
Цель: увеличить скорость генерации дохода, при этом одновременно уменьшить связанный капитал и уменьшить операционные расходы.
Необходимо дать четкое определение данным показателям:
Скорость генерации дохода — это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж.
Связанный капитал — это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы.
Операционные расходы — это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в генерацию дохода. Интересным свойством операционных расходов является то, что эти деньги вернуть либо перепродать в будущем невозможно .
Необходимо показать статистику по скорости генерации дохода, связанному капиталу и операционным расходам и показать:
взаимосвязь этих показателей с финансовыми показателями компании.
Показатель работы завода | Финансовый показатель |
1. Скорость генерации дохода | |
2. Связанный капитал | Денежный поток |
3. Операционные расходы | Окупаемость инвестиций |
Скорость генерации дохода
Генерация дохода на предприятии происходит путем выпуска и продажи изделий. Выпуск продукции можно представить как цепочку взаимосвязанных процессов, каждый из которых выполняется определенным ресурсом компании. Изделие не может быть выпущено до тех пор, пока не будут выполнены все эти процессы.
Ресурс => Процессы |
При этом некоторые из ресурсов могут быть чрезмерно загружены, в то время как прочие будут простаивать, ожидая своей очереди. Процессы, которые чаще всего выполняются с задержкой, свидетельствуют о наличии дефицита соответствующих ресурсов. Для того чтобы ускорить генерацию дохода организацией в целом, необходимо найти резервы для улучшения работы дефицитных ресурсов (узких мест).
Узкое звено (ограничение системы, узкое место, «бутылочное горлышко») — ресурс, мощность которого определяет срок выпуска продукции и сдачи заказа. Для того чтобы изменить ситуацию в целом, необходимо изменить ситуацию именно в узком месте, что должно стать приоритетом для компании.
Необходимо учитывать, что простои в узких местах стоят компании очень дорого, в то время как простои в избыточных ресурсах не играют роли. Поэтому все внимание должно быть уделено оптимизации работы узких мест.
Связанный капитал
Текущее состояние связанного капитала можно проследить по сумме складских запасов и незавершенного производства.
Увеличение связанного капитала негативно сказывается на финансовом состоянии компании. Входящие денежные потоки поступают с недостаточной скоростью, что не дает профинансировать текущие и будущие заказы.
Операционные расходы
Операционными расходами являются все деньги, которые тратит компания, кроме материалов и комплектующих (что покупается для перепродажи и относится к связанному капиталу).
Теория ограничений позволяет определить план дальнейшей работы.
Сейчас 16 гостей и ни одного зарегистрированного пользователя на сайте
JavaScript must be enabled in order for you to use the Nurte Facebook Like Box. However, it seems JavaScript is either disabled or not supported by your browser. To use the Nurte Facebook Like Box, enable JavaScript by changing your browser options, then
«Менеджмент предприятия обязан уметь генерировать прибыль и деньги»
DipMgmt Open University Great Britain, бизнес-консультант, бизнес-тренер.
Что означают термины «финансовое состояние предприятия» и «эффективное предприятие»?
Термин «финансовое состояние предприятия» означает результаты оценки способности предприятия генерировать чистую прибыль, положительный чистый денежный поток, увеличивать свою рыночную стоимость, своевременно и в полном объеме рассчитываться по своим краткосрочным и долгосрочным финансовым обязательствам, сохранять свою финансовую независимость при привлечении заёмного капитала.
Высшими стратегическими целями предприятия являются две цели в краткосрочном периоде деятельности (до 365 дней) и одна цель в долгосрочном периоде деятельности (более 365 дней):
- (1) первая высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности предприятия – оптимальное увеличение чистой прибыли;
- (2) вторая высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности предприятия – оптимальное увеличение положительного чистого денежного потока;
- (3) третья высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности – увеличение рыночной стоимости предприятия.
Чистая прибыль - это превышение совокупных доходов хозяйственной деятельности над совокупными расходами хозяйственной деятельности за определенный период.
Положительный чистый денежный поток – это превышение совокупных поступлений денежных средств над совокупными выплатами денежных средств за период деятельности.
Взаимосвязь между тремя высшими стратегическими целями предприятия следующая: достижение цели по чистой прибыли создает необходимое условие достижению цели по положительному чистому денежному потоку, что в долгосрочном периоде создает необходимое условие для увеличения рыночной стоимости предприятия за счет увеличения собственного капитала предприятия.
Чистая прибыль - это показатель того, что предприятие умеет зарабатывать, не производить и продавать продукцию, что можно делать с убытком, а зарабатывать в виде эффекта хозяйственной деятельности. Положительный чистый денежный поток – это показатель того, что предприятие умеет жить по зарабатываемым средствам, не влезая в долги, которые не может вернуть, а если и берет кредиты, то современно и в полном объеме их возвращает, обладая достаточным количеством денег для продолжения своей хозяйственной деятельности. Рост рыночной стоимости предприятия – это показатель увеличения богатства его владельцев, связанного с предприятием.
Таким образом, анализ финансового состояния предприятия или его финансовая диагностика – это анализ способности предприятия достигать свои высшие стратегические цели. Следовательно, финансовая диагностика – это определение причин успешности или неуспешности предприятия, позитивных и негативных тенденций в способности генерировать прибыль и деньги, в ликвидности и финансовой устойчивости, а также разработка проектов решений по улучшению финансового состояния предприятия. Совершенно очевидно, что результаты финансовой диагностика предприятия – это область высшего интереса для владельцев предприятия, которые создавали предприятие для достижения именно этих целей, для генерального директора (директора) предприятия, несущего полную ответственность за достижение целей по чистой прибыли и положительному чистому денежному потоку. «Генеральность» генерального директора тем и определяется, что он отвечает за достижение конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия, нужных всем «акционерным группам» предприятия: оптимально увеличенную чистую прибыль и оптимально увеличенный положительный чистый денежный поток.
Термин «эффективное предприятие» означает, что предприятие одновременно генерирует чистую прибыль и положительный чистый денежный поток. Если предприятие генерирует чистую прибыль и отрицательный чистый денежный поток или генерирует убыток и положительный чистый денежный поток или, что ещё хуже, генерирует убыток и отрицательный чистый денежный поток, то такое предприятие является неэффективным. Аналогом неэффективности предприятия в области здоровья человека может быть заболевание тяжёлым недугом, грозящим превратить человека в инвалида или убить его.
В основе эффективной хозяйственной деятельности предприятия лежит его способность производить и продавать потребителям нужную им продукцию, способную удовлетворить их потребности лучше и быстрее, чем на это способны конкуренты, что проявляется в высокой выручке от реализации продукции, и делать это наиболее экономичным способом, что проявляется в относительно невысоких расходах. В результате разница между высокой выручкой от реализации продукции и относительно невысокими расходами, являющаяся чистой прибылью, становится большой, которая затем материализуется в большой положительный чистый денежный поток.
Способность предприятия генерировать чистую прибыль и положительный чистый денежный поток является следствием, с одной стороны, управленческой компетентности ее менеджмента, а с другой стороны, влияния внешней среды предприятия на результаты его хозяйственных операций, которое может быть как благоприятным, так и неблагоприятным. Внешней средой предприятия являются потребители продукции предприятия, поставщики ресурсов, конкуренты, политическая ситуация, экономическая ситуация, технологическая ситуация, социальная и экологическая ситуация. Менеджмент предприятия обязан так организовать бизнес-процессы предприятия, чтобы в условиях существующей (благоприятной или неблагоприятной) внешней среды предприятие было эффективным, т.е. генерировало чистую прибыль и деньги. Если этого не происходит, то владельцами предприятия должен быть поставлен диагноз «Управленческая некомпетентность менеджмента» либо себе, если владельцы предприятия занимают ключевые должностные позиции предприятия, либо наёмным менеджерам. Это означает, что имеющиеся специфические личностные характеристики, знания и навыки менеджмента предприятия недостаточны для достижения высших стратегических целей предприятия. Проблема недостаточной управленческой компетентности менеджмента является традиционной проблемой для тех предприятий, которые не инвестируют достаточных финансовых ресурсов в ее увеличение. Постановка такого диагноза означает необходимость организовать соответствующее этому диагнозу лечение менеджмента в виде специализированного обучения тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия, либо замены менеджмента, если он оказывается неспособным к обучению.
Кто, за что и почему отвечает в финансовом состоянии предприятия?
Организационно-функциональное построение любого предприятия является сложным, так как любое предприятие должно удовлетворять потребности пяти основных «акционерных групп», потребляющих результаты его хозяйственной деятельности: группы «Инвесторы», включающей владельцев предприятия, внешних инвесторов, кредитные организации, предоставляющие заёмный капитал, группы «Потребители продукции», включающей потребителей-предприятия, потребителей-физических лиц и посредников, группы «Поставщики», включающей поставщиков всех видов ресурсов, группы «Персонал предприятия», группы «Регулятивные органы государства». Необходимость удовлетворять потребности этих «акционерных групп» на определённом уровне или даже лучше и быстрее, чем то могут сделать конкуренты, вызывает необходимость закрепления за этими «акционерными группами» специальных основных структурных звеньев схемы организационной структуры предприятия и закрепления за ними функций (работы), связанных с удовлетворением их потребностей: департамент (отдел) финансов во главе с финансовым директором, департамент (отдел) маркетинга во главе с директором по маркетингу, департамент (отдел) производства во главе с директором по производству, департамент (отдел) логистики во главе с директором по логистике, департамент (отдел) персонала во главе с директором по персоналу. Термин «основное структурное звено» надо понимать буквально: основное, являющееся основой организационной структуры, оказывающее основное влияние на финансовое состояние предприятия.
«Генеральность» генерального директора (председателя правления, президента и т.д.) определяется также тем, что в его непосредственном подчинении должны находиться функциональные директора предприятия: директор по маркетингу, директор по производству, директор по логистике, директор по финансам, директор по персоналу, оказывающие основное влияние на финансовое состояние предприятия за счет руководства теми хозяйственными операциями, которые осуществляются в подчиненных им подразделениях предприятия.
Вместе с делегированием полномочий по управлению одним из основных направлений хозяйственной деятельности предприятия функциональному директору за ним должна быть закреплена ответственность за финансовые результаты деятельности в управляемом функциональном направлении. Эта ответственность формализуется путем установления целей по финансовым показателям хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональный директор несёт предусмотренную финансовую и административную ответственность. Финансовыми показателями хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональные директора должны нести ответственность, являются следующие:
- (1) директор по маркетингу: выручка от реализации продукции, стоимость прямых материалов в составе готовой продукции, работ, услуг, валовая прибыль, совокупные маркетинговые расходы предприятия, размер и оборачиваемость дебиторской задолженности за товары, работы, услуги, операционная прибыль;
- (2) директор по производству: себестоимость произведённой продукции, валовая прибыль;
- (3) директор по логистике: совокупные логистические расходы предприятия, себестоимость реализованной готовой продукции и товаров, валовая прибыль, операционная прибыль;
- (4) финансовый директор: финансовые расходы, т.е. расходы, связанные с финансированием хозяйственной деятельности предприятия, прибыль до налогообложения, чистый денежный поток предприятия.
- (5) директор по персоналу: годовая чистая прибыль, годовой чистый денежный поток.
Реализация финансовой ответственности функционального директора обеспечивается связью между переменной компонентой его денежного вознаграждения и успешностью достижения целей по закреплённым финансовым показателям.
Таким образом, чтобы не стать одним воином в поле в борьбе за достижение высших стратегических целей предприятия и выиграть сражение генеральный директор должен обладать управленческой компетентностью в оптимизации организационно-функционального построения предприятия, определении ключевых показателей деятельности в маркетинге, производстве, логистике, управлении финансами и управлении персоналом и назначении SMART-целей по ним, в организации эффективной системы материального вознаграждения. Генеральный директор должен также обладать управленческой компетентностью в анализе финансового состояния предприятия для квалифицированного принятия решений о том «Кто виноват?» или «Кто обеспечил успех?» и «Что делать?». Без глубоких знаний по управлению финансами он не в состоянии понять интерпретацию результатов процедур финансовой диагностики, причин, вызвавших изменение финансового состояния предприятия и принять обоснованное решение по его улучшению. В этом случае генеральный директор, как правило, ищет убежище в той области, в которой он считает себя компетентным. Это либо область деятельности в которой он был успешен до поста генерального директора, либо стремление делегировать своим подчинённым все то, что вызывает у него чувство дискомфорта. По сути, это означает уход капитана с капитанского мостика. По аналогии с «Титаником», осталось предприятию попасть в условия неблагоприятной внешней среды (кораблю встретиться с айсбергом), чтобы начать генерировать сначала отрицательный чистый денежный поток, а затем и убыток (затонуть).
Директор функциональной области хозяйственной деятельности предприятия также должен быть компетентным в процедурах финансовой диагностики предприятия, чтобы быть в состоянии понять ее результаты, понять в чем он виноват или в чем его успех, понять содержание решения генерального директора по улучшению финансового состояния предприятия, определить как улучшить финансовое состояние предприятия за счет оптимизации деятельности в его функциональной области. Симптомом отсутствия управленческой компетентности у функционального директора является его поведение на совещании, проводимом генеральным директором с повесткой об улучшении финансового состояния предприятия, когда функциональный директор ведёт себя пассивно, т.е. не выступает с конструктивными предложениями или не готов взять на себя ответственность за улучшение значений по закреплённым за ним финансовым показателям предприятия. Как и любой некомпетентный руководитель он стремиться заниматься только теми аспектами своих обязанностей, в которых он был компетентен на предыдущей успешной работе и с радостью делегирует своим подчинённым полномочия заниматься некомфортными для себя аспектами своих обязанностей.
Ответственность на функциональных директоров за финансовое состояние предприятия по соответствующим ключевым показателям деятельности должна быть возложена в связи с тем, что они непосредственно управляют активами предприятия, от качества управления которыми зависят финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия и его финансовое состояние:
- (1) директор по маркетингу управляет маркетинговой продукцией предприятия, в том числе ценообразованием на продукцию, частью необоротных активов (бренды), частью оборотных активов (дебиторская задолженность за товары, работы, услуги);
- (2) директор по производству управляет значительной частью необоротных активов (производственное оборудование, производственные здания), значительной частью оборотных активов (запасы незавершенного производства);
- (3) директор по логистике управляет значительной частью необоротных активов (здания складов, транспорт, подъёмно-транспортные машины на складах, оборудование для хранения запасов) и значительной частью оборотных активов (запасы материальных ресурсов для производства, готовой продукции, товаров);
- (4) финансовый директор управляет деньгами, являющимися видом оборотных активов;
- (5) директор по персоналу управляет увеличением управленческой компетентности менеджмента предприятия, который является нематериальным активом.
Как анализировать финансовое состояние предприятия, кто это должен делать и кто является пользователем результатов финансовой диагностики предприятия?
За функциональным направлением хозяйственной деятельности предприятия «Управление финансами» должны быть закреплены три функции управления финансами, которыми являются функция «Управление инвестированием и реинвестированием», функция «Управление финансированием активов» и функция «Управление активами». Функция «Управление активами» включает вместе с другими функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия».
Функция «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» состоит из процедур финансовой диагностики, состав и содержание которых должно быть разработано в результате организационно-функционального проектирования функционального направления «Управление финансами» финансовым директором и утверждено генеральным директором предприятия.
Таким образом, анализировать финансовое состояние предприятия следует в точном соответствии с содержанием функции «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия». Правильным способом понять как это сделать должен быть способ изучения финансовой диагностики как области знаний за счет специального обучения в академическом стиле.
Выполнять функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» может, как правило, один квалифицированный специалист по управлению финансами, независимо от масштабов хозяйственной деятельности предприятия.
При использовании технологии бюджетного управления эффективностью предприятия эту функцию выполняет специалист по бюджетному управлению департамента (отдела) финансов предприятия.
Информационным результатом финансовой диагностики является резюме финансовой диагностики, в котором должны быть детально описаны способ получения этих результатов, использованные данные, дана интерпретация результатов в стиле «Это означает, что …», определены позитивные и негативные тенденции изменения финансового состояния предприятия, определены виновные функциональные директора или функциональные директора, обеспечившие необходимый вклад в хорошее финансовое состояние предприятия, разработаны проекты решений для улучшения финансового состояния предприятия или его защиты от ненужных изменений.
Пользователями результатов финансовой диагностики предприятия являются генеральный директор и функциональные директора предприятия.
Чему следует обучать менеджмент предприятия и кто должен организовывать такое обучение?
Исходя из высших стратегических целей предприятия, генерального директора, директора по маркетингу, директора по производству, директора по логистике, директора по финансам и директора по персоналу необходимо обучать тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия.
Определить перечень вопросов обучения для каждого из них должны помочь результаты анализа финансового состояния предприятия, в которых всегда отражается имеющийся уровень управленческой компетентности менеджмента предприятия. Например, если у предприятия диагностирована негативная тенденция снижения или проблема низкой рентабельности капитала, что устанавливается по снижающемуся или низкому значению коэффициентов рентабельности капитала ROCE, ROTA, ROE и ROI, то коренные проблемы предприятия связаны с недостаточной компетентностью менеджмента в следующих областях управления: управление продукцией, управление себестоимостью произведённой продукции, управление ценообразованием, управление запасами, управления складированием и хранением запасов, управления транспортировкой, управление дебиторской задолженностью, управление текущими обязательствами. В каждой из этих областей на основе результатов финансовой диагностики можно точно определить перечень вопросов программы обучения генерального или функционального директора или нескольких функциональных директоров, которые должны пройти обучение по такой программе. В анализируемом случае обучение должны пройти директор по маркетингу, директор по производству и директор по логистике по разным программам обучения: директор по маркетингу - по программе управления продукцией предприятия, управления ценообразованием, управления дебиторской задолженностью за товары, работы и услуги, директор по производству – по программе управления себестоимостью произведённой продукции, директор по логистике – по программе управления запасами, программе управления складированием и хранением запасов, программе управления транспортировкой, программе управления кредиторской задолженностью за товары, работы, услуги.
Ответственность за организацию результативного обучения персонала лежит на директоре по персоналу, который обязан организовать обучение тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия. Результатом такого обучения должен стать увеличившийся уровень управленческой компетентности обученных, что всегда можно определить путем измерения уровня знаний и навыков по конкретным аспектам деятельности.