МЕТОД АНКЕТНОГО ОПРОСА.
Данный метод является наиболее перспективным с точки зрения надежности и соответствия оценки реальному уровню МПС. Он дает возможность получить субъективные оценки всех критериев МПС по реальным данным самих военнослужащих, чье состояния как раз и является предметом этой оценки. То есть, по принципу обратной связи. Отмеченные выше интегрированные показатели МПС отражены в пяти вопросах анкеты, на каждый из которых предлагается пять вариантов ответов (см. бланк анкеты).
БЛАНК АНКЕТЫ:
Отвечая на вопросы анкеты, выберите один из предлагаемых вариантов ответов на каждый из них в соответствии с Вашим реальным мнением и от- метьте свой выбор любым значком в прямоугольнике напротив выбранного Вами варианта ответа (с левой стороны). Фамилию указывать не обязательно. Укажите лишь свое воинское звание, дату призыва и срок пребывания в районе выполнения подразделением (воинской частью) служебно-боевой задачи.
в/звание_________________________дата призыва________________
срок пребывания в регионе_____________________________________
Оцените степень Вашей информированности об обстановке в данном регионе и предстоящем характере действий вашего подразделения (в/части)
имею полную информацию
информирован в достаточной степени
хотелось бы знать больше
информирован недостаточно
информацией почти не владею
В какой степени Вы уверены в необходимости пребывания в данном регионе вашего подразделения (части)
пребывание просто необходимо
пребывание здесь достаточно обоснованно
наверное, необходимость имеет место
такой необходимости почти нет
необходимость в этом полностью отсутствует
Оцените степень готовности вашего подразделения (части) к выполнению боевых задач
высокая степень готовности
готовность достаточная
затрудняюсь дать оценку
готовность низкая
явно недостаточная степень готовности
Оцените степень реального риска для Вашей жизни
допустимая в данных условиях степень риска
ощущается повышенная степень риска
риск бывает достаточно высок
постоянно высокая степень риска
риск крайне высок и неизбежен
Оцените степень вашей удовлетворенности тыловым и материально-техническим обеспечением, исходя из сложившейся обстановки
удовлетворен почти полностью
обеспечение достаточное
оставляет желать лучшего
обеспечение недостаточное
почти полностью неудовлетворен
Инструкция по проведению опроса личного состава и вывода оценки МПС.
С использованием предлагаемой анкеты оценивается МПС при выполнении служебно-боевых задач и психологическая готовность к их выполнению как отдельных военнослужащих, так и в целом подразделения (воинской части). Для получения оценки за подразделение или воинскую часть нет необходимости опрашивать все 100 процентов личного состава. Достаточно иметь не менее 30 процентов опрошенных, причем в это число должны попасть в равных долях представители всех входящих в его (ее) состав подразделений и всех категорий военнослужащих.
Оценка за военнослужащего производится путем подсчета баллов, набранных им по сумме ответов на все вопросы анкеты. Каждому варианту ответа присвоен определенный балл. Все ответы, стоящие в анкете на первом месте (сверху) имеют значение в 5 баллов. Остальным ответам по убывающей присваиваются значения от 4 до 1 балла (сверху вниз). В зависимости от выбранных опрашиваемым вариантов ответов их значения суммируются. Максимально сумма может составить 25 баллов, минимально 5, что при делении на 5 (число вопросов в анкете) дает возможность получить оценку реального уровня МПС в 5-ти балльной системе.
Выделяются следующие уровни МПС:
От 4 до 5 баллов — высокое МПС, способствующее качественному решению всех поставленных задач с высокой степенью надежности;
от 3 до 4 баллов — удовлетворительное МПС, способствующее выполнению служебно-боевых задач;
от 2,5 до 3 баллов — низкое МПС, снижающее надежность выполнения служебно-боевых задач;
от 1 до 2,5 баллов — неудовлетворительное МПС, не позволяющее выполнять служебно-боевые задачи.
За подразделение в целом оценка МПС выводится путем подсчета среднеарифметического балла от суммы, набранной по всем обработанным анкетам. Подсчет среднеарифметических значений по каждому из вопросов анкеты за подразделение (воинскую часть) позволяет выделить наиболее слабые звенья в общей цепи составляющих элементов понятия «морально-психологическое состояние», что и будет являться основным направлением работы по морально-психологическому обеспечению служебно-боевой деятельности, ее приоритетной задачей. Посредством данной анкеты возможна оценка МПС личного состава как на этапе подготовки к выполнению полученных служебно-боевых задач, так и в ходе их выполнения. Сам бланк анкеты для предъявления респондентам должен быть выполнен по возможности на одном листе небольшого формата таким образом, чтобы вопросы анкеты не разрывались вместе с вариантами ответов на них по разным страницам. То есть, прочитав вопрос, респондент должен видеть сразу все предлагаемые варианты ответа.
МЕТОД ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.
Метод представляет собой вариант анкетного опроса, когда в качестве респондентов, оценивающих МПС личного состава, выступают эксперты из числа командования, офицеров управления соединений и частей, в достаточной степени знакомые с состоянием дел, вопросами службы, бы- та и т.п. в оцениваемых воинских частях (подразделениях). Чем большее количество экспертов будет привлечено для этой цели, тем надежнее и достовернее следует ожидать результат. Но в любом случае число экспертов должно быть не менее 10 человек.
Офицерам, участвующим в оценке МПС в качестве экспертов, предлагается следующая анкета:
«Опираясь на свой служебный опыт, постарайтесь с использованием 5-ти балльной системы оценить следующие показатели применительно для личного состава _________________________(подразделение,в/часть) (выбранное значение обвести кружком)
1. Степень информированности личного состава об обстановке в районе служебно-боевой деятельности и предстоящем характере их действий
1 2 3 4 5
2. Степень уверенности личного состава в необходимости и правоте предстоящих (проводимых) действий, их общественной значимости
1 2 3 4 5
3. Степень готовности личного состава к выполнению боевых задач
1 2 3 4 5
4. Степень готовности командного состава к управлению подразделениями в ходе выполнения боевых задач
1 2 3 4 5
5. Уровень материально-технического и тылового обеспечения
1 2 3 4 5
Обработка результатов и определение уровня МПС производится тем же порядком, что и при анкетном опросе. Подсчет среднеарифметических значений по всем оцениваемым критериям позволяет устранить разброс оценок различных экспертов. Тем не менее, данный метод существенно уступает по степени надежности анкетному опросу, поскольку оценка субъективно переживаемой внутренней психологической готовности военнослужащих к выполнению служебно-боевых задач осуществляется не самим военнослужащим, а за него — экспертом.
ЭМПИРИЧЕСКИЙ МЕТОД.
Метод основан на выводе оценки МПС из наблюдения (включенного либо не включенного) внешних проявлений отдельных критериев МПС в ходе выполнения личным составом служебно-боевых задач. Кроме того, дополнительно могут использоваться: беседы, изучение документов, анализ результатов деятельности. Учитывая достаточно высокую степень субъективности оценивающего МПС, оценка наличного уровня МПС в случае данного метода, в отличие от анкетного опроса и экспертной оценки, имеет всего два значения:
- «Морально-психологическое состояние личного способствует выполнению служебно-боевой задачи»;
- «Морально-психологическое состояние личного не позволяет выполнить служебно-боевую задачу».
Эмпирический метод оправдывает себя при оценке наличного уровня МПС, проявляемого в деятельности, в ее реальных результатах. Однако он не позволяет достаточно надежно прогнозировать его развитие и изменение. Необходимо отметить, что и экспертный опрос во многом основан на эмпирическом опыте экспертов.
Изучение эмпирическим путем морально-психологических качеств военнослужащих, призываемых для службы во внутренних войсках в последние годы по характеру их гражданских увлечений, интересов, занятий и т.д. не давало оснований для прогнозирования высокой психологической готовности к выполнению боевых задач в условиях достаточно ожесточенного вооруженного конфликта. Тем не менее, личный состав соединений и частей группировки войск на территории Чеченской Республики с первых дней боевых действий проявил высокий уровень МПС, лучшие морально-нравственные и боевые качества, что зачастую и было решающим фактором успеха проводимых операций.
Нередко экономистам компаний, осуществляющих инвестиционную деятельность, необходимо представить руководству информацию об уровне эффективности управления инвестициями. В ходе подготовки такой информации анализируются отдельные инвестиционные операции, исследуются уровень и динамика основных показателей эффективности инвестиций. Кроме того, проводится фундаментальный анализ факторов, которые оказывают влияние на показатели инвестиционной деятельности компании. В данной статье на конкретном примере рассмотрим, каким образом можно оценить уровень эффективности управления инвестициями на основе разработанных ключевых показателей эффективности (KPI ).
Прежде всего отметим, что оценка должна проводиться по утвержденному регламенту компании, устанавливающему порядок работы, последовательность выполнения отдельных действий и операций, то есть в соответствии с документами, регламентирующими процедуру работы. Это может быть положение о порядке контроля и формирования ключевых показателей эффективности, инструкция по расчету KPI , порядок определения балльных оценок по показателям.
В процессе оценки эффективности управления инвестициями необходимо использовать несколько фактических и целевых показателей компании, которые будут адекватно отражать степень эффективности операционных и функциональных процессов в совокупности и соответствовать выбранной инвестиционной стратегии. Представим принципы выбора того или иного показателя (с учетом приоритетности):
- показатель отражает ключевой аспект в процессе управления инвестициями;
- играет существенную роль в принятии управленческих решений;
- является управляемым, то есть ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей;
- имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями;
- простой в расчете.
Напомним, что показатели эффективности вырабатывает руководство компании. Кроме того, они подлежат утверждению советом директоров и акционерами.
Например, в компании «Лидер» (название условное) выбраны следующие показатели, характеризующие эффективность управления инвестициями:
- тыс. руб.;
- тыс. руб.;
- тыс. руб.;
- ед.;
- ед.;
По мнению руководителей компании, именно эти семь показателей оказывают существенное влияние на управление инвестициями.
К СВЕДЕНИЮ
В перечень выбранных показателей эффективности управления инвестициями могут быть внесены соответствующие корректировки. При этом все изменения должны быть обязательно закреплены в регламенте.
Далее проставляются как фактические, так и целевые значения предложенных показателей. Основными источниками фактических данных являются бухгалтерский и управленческий отчеты, а также отчет о финансово-экономических результатах по реализации инвестиционного проекта (табл. 1).
Таблица 1. Порядок измерения фактических и целевых значений показателей эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» |
||||
Показатель |
Источник данных фактических значений |
Целевое значение |
Как устанавливается целевое значение |
|
Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования, тыс. руб. |
Данные может предоставить служба маркетинга и сбыта, если инвестиции были, например, вложены в разработку нового продукта |
Важно увеличить объем продаж как минимум на 15 % с целью получения большей прибыли от инвестирования (установлено исходя из данных бюджета продаж) |
||
Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению, тыс. руб. |
Отчет о финансово-экономических результатах, полученных при реализации проекта |
Целевое значение определяется исходя из планируемых затрат на инвестиционный проект, а также из бюджета продаж. При этом учитывается количество реализуемых проектов |
||
Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета (получение субсидий), тыс. руб. |
Бухгалтерские отчеты. Счет 91-1 «Прочие доходы» — данные о размере субсидий |
Важно максимизировать размер субсидий, чтобы уменьшить объем инвестиций за счет собственных средств. Целевое значение устанавливается исходя из суммы, заявленной в документах для получения субсидии |
||
Количество реализуемых инвестиционных проектов, ед. |
Отчет по реализации инвестиционного проекта |
Установленная потребность в данном количестве проектов, необходимая для достижения конечных результатов компании |
||
Количество отклоненных инвестиционных проектов, ед. |
Данные предоставляет инвестиционная служба |
Важно минимизировать количество отклоненных проектов |
||
Процент загруженности структурных подразделений, % |
Отчет по выполнению мероприятий плана реализации проекта |
Важно достичь максимального уровня загруженности структурных подразделений в диапазоне 90-100 % |
||
Уровень информационного обеспечения управлением инвестиционного проекта, % |
Бухгалтерский и управленческий отчеты |
Устанавливается исходя из потребности в данных затратах для успешной реализации проектов |
Согласно данным табл. 1 фактическое значение инвестиционной прибыли, подлежащей налогообложению, можно получить из отчета о финансово-экономических результатах по реализации инвестиционного проекта, а целевое — исходя из планируемых инвестиционных затрат и бюджета продаж.
Завершающим этапом оценки управления инвестициями должен стать расчет комплексного показателя эффективности.
Представим алгоритм расчета коэффициента эффективности:
1. Построение таблицы показателей и определение веса i -го показателя (). Чем более важный показатель в данный период, тем больший вес ему присваивается (суммарный вес всех показателей равен 100 %). Можно также учитывать и сложность получения оптимального значения показателя. Важность (значимость) показателя устанавливается экспертным путем.
В экспертную группу компании «Лидер» входят коммерческий директор, финансовый директор и три специалиста инвестиционной службы (бюро). Эксперты проставляют балл напротив каждого показателя.
При оценке важности показателей использована пятибалльная шкала:
1 — совсем не важен;
2 — почти не важен;
3 — важен;
4 — важен, но не настолько;
5 — очень важен.
Примерная оценка важности и весового значения показателей эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» представлена в табл. 2.
Таблица 2. Оценка важности и весового значения показателей эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» |
|||||||
Показатель |
Баллы |
Средний балл |
Вес, % |
||||
эксперт 1 |
эксперт 2 |
эксперт 3 |
эксперт 4 |
эксперт 5 |
|||
Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования, Х 1 |
|||||||
Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению, Х 2 |
|||||||
Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета (получение субсидий), Х 3 |
|||||||
Количество реализуемых инвестиционных проектов, Х 4 |
|||||||
Количество отклоненных инвестиционных проектов, Х 5 |
|||||||
Процент загруженности структурных подразделений, Х 6 |
|||||||
Уровень информационного обеспечения управлением инвестиционного проекта, Х 7 |
|||||||
Итого |
Примечание : при установке баллов каждый эксперт использует документацию по инвестиционным проектам. Например, по показателю «Количество реализуемых инвестиционных проектов» экспертам представлена информация о рекомендуемом числе инвестиционных проектов (поставлено три проекта). Эксперт 1 (специалист инвестиционной службы) считает, что очень важно реализовать именно три проекта. По мнению эксперта 2 (финансовый директор), важно реализовать три проекта, но не на столько. Вполне хватит двух проектов, поскольку их реализация осуществляется за счет собственных средств компании.
Отметим, что вес каждого показателя представляет собой отношение среднего балла к сумме баллов всех показателей. Исходя из данных табл. 2, получаем, что наибольший вес имеют следующие показатели:
- «Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования» — 16,45 % ;
- «Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению» — 15,79 % ;
- «Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета» — 15,13 % .
Расчет коэффициента достижения показателя . Рекомендуем использовать следующую формулу расчета достижения цели (К достиж. i ):
К достиж. i = X i факт / X i цель,
где X i факт, X i цель — соответственно фактическое и целевое значение i -го показателя эффективности управления инвестициями.
В таблице 3 представлен расчет коэффициента достижения показателя эффективности управления инвестициями в компании «Лидер».
Таблица 3. Расчет коэффициента достижения показателя эффективности управления инвестициями в компании«Лидер» |
||||
Показатель |
Вес, % |
Фактическое значение за 2013 г. |
Целевое значение |
|
5 = [ 3 ] / [ 4 ] |
||||
Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования, Х 1 , тыс. руб. |
||||
Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению, Х 2 , тыс. руб. |
||||
Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета (получение субсидий), Х 3 , тыс. руб. |
||||
Количество реализуемых инвестиционных проектов, Х 4 , ед. |
||||
Количество отклоненных инвестиционных проектов, Х 5 , ед. |
||||
Процент загруженности структурных подразделений, Х 6 , % |
||||
Уровень информационного обеспечения управлением инвестиционного проекта, Х 7 , % |
||||
Итого |
34 408,0 |
42 121,0 |
Получаем, что наиболее низкий коэффициент достижения имеет показатель «Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета» — 0,61 (2150 тыс. руб. / 3500 тыс. руб.).
3. Определение коэффициента эффективности i -го показателя (К эф. i ). Данный показатель можно рассчитать по следующей формуле:
К эф. i = × К достиж. i .
4. Расчет комплексного показателя эффективности управления инвестициями (Э упр . инв ). Представим формулу расчета:
где i — номер показателя (i = 1, 2, 3, …, n ).
Отметим, что при достижении целевых значений KPI оценка эффективности управления инвестициями приравнивается к 100 %. Другими словами, комплексный показатель эффективности управления инвестициями должен стремиться к 100 %.
В компании «Лидер» был определен следующий диапазон допустимых значений показателя эффективности :
- 85 ≤ Э упр. инв ≤ 100 — высокий уровень эффективности управления инвестициями;
- 70 ≤ Э упр. инв < 85 — средний уровень (допустимый);
- 60 ≤ Э упр. инв < 70 — средний уровень (нормальный, но требуется пересмотреть инвестиционную политику для его повышения);
- 50 ≤ Э упр. инв < 60 — средний уровень (критический);
- Э упр. инв < 50 — низкий уровень.
Расчет комплексного показателя эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» приведен в табл. 4.
Таблица 4. Определение коэффициента эффективности управления инвестициями в компании «Лидер», % |
|||
Показатель |
Вес показателя |
Коэффициент достижения показателя |
Коэффициент эффективности |
4 = [ 2 ] × [ 3 ] |
|||
Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования, Х 1 |
|||
Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению, Х 2 |
|||
Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета (получение субсидий), Х 3 |
|||
Количество реализуемых инвестиционных проектов, Х 4 |
|||
Количество отклоненных инвестиционных проектов, Х 5 |
|||
Процент загруженности структурных подразделений, Х 6 |
|||
Уровень информационного обеспечения управлением инвестиционного проекта, Х 7 |
|||
Итого |
Как видим из данных табл. 4, комплексный показатель эффективности управления инвестициями (Э упр. инв ) компании «Лидер» составляет 80 % . Это значение соответствует среднему допустимому уровню. Отметим, что при оценке уровня эффективности управления инвестициями остается вероятность проявления необъективности, но поскольку данный результат оценивается по ряду показателей, то вероятность ошибки уменьшается.
По результатам проведения оценки компания «Лидер» может выявить имеющиеся проблемы в эффективном управлении инвестициями и предпринять соответствующие меры для их устранения. Конечно, компании уже сейчас следует задуматься о пересмотре своей инвестиционной политики, о проведении ежеквартального мониторинга (контроля) за управлением инвестициями.
Компании, которые осуществляют инвестиционную деятельность, должны помнить, что для эффективного управления инвестициями необходимо:
- разработать систему текущих планов, оперативных бюджетов по основным направлениям инвестиционной деятельности, видам и формам инвестирования, связанных с предложенной инвестиционной стратегией, которая по сути охватывает приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе;
- провести аналитическую работу, по результатам которой оперативно и своевременно принимаются соответствующие решения организационного, технического или финансового плана;
- контролировать реализацию инвестиционных проектов по установленному регламенту или положению по управлению инвестициями компании, исходя их предложенной системы контролируемых показателей, которые позволят оценить эффективность управления инвестициями, своевременно исправить несоответствия, выявить сильные и слабые стороны компании в проведении инвестиционных мероприятий.
М. В. Алтухова, независимый консультант
Продолжение таблицы 3.3.1
Показатель |
Способ расчета |
Достоинства |
Недостатки |
|||||||||
Коэффици- |
Рассчитывается |
Является |
комплексным |
Нет прямой связи с ко- |
||||||||
ент трудово- |
суммирования с норма- |
показателем, по которо- |
результатами |
|||||||||
го участия |
единицей до- |
му можно судить о ре- |
производства. |
|||||||||
стижений (знак +) или |
зультатах |
качестве |
||||||||||
упущений (знак -) в |
труда отдельных работ- |
ляется составом комис- |
||||||||||
(КТВ), доли |
сии (правления) |
|||||||||||
Качество |
Определяется |
Позволяет учитывать |
Зависимость от субъек- |
|||||||||
оформления |
но по 5-балльной шкале |
подготовки |
||||||||||
документов, |
членами правления (Со- |
плановых |
правления (Совета) и |
|||||||||
документов и делопро- |
желание лучше оценить |
|||||||||||
изводства |
свое подразделение |
|||||||||||
Культура |
Определяется специаль- |
Повышает общий имидж |
Зависимость от субъек- |
|||||||||
управления, |
комиссией |
организации |
(чистота, |
|||||||||
тов (правление, Совет) |
взаимоотноше- |
правления (Совета) и |
||||||||||
в виде экспертных оце- |
ния, рабочиеместаидр.) |
желание лучше оценить |
||||||||||
нок по 5-балльной шка- |
свое подразделение |
|||||||||||
Культура |
Определяется специаль- |
Повышает культуру про- |
основных и |
|||||||||
производст- |
комиссией |
изводства (рабочие мес- |
вспомогательных |
|||||||||
ва, баллы |
представителей |
та, чистота в цехах и |
делений с разным уров- |
|||||||||
цехов (участков) по 5- |
помещениях, |
нем механизации и сро- |
||||||||||
балльной шкале |
рабочая одежда, техноло- |
ком службы оборудова- |
||||||||||
гическиеоперацииидр.) |
ниязатрудняютсравнение |
|||||||||||
Соотноше- |
Отношение |
численно- |
Характеризует |
от отраслевой |
||||||||
ние рабочих |
производственного |
приходящихся |
специфики, уровня ком- |
|||||||||
и служащих, |
персонала (рабочих) к |
на 1 служащего. Позво- |
плексной |
механизации |
||||||||
численности |
управлен- |
ляет судить о квалифи- |
производства и кадро- |
|||||||||
ческого персонала (слу- |
кации персонала и соот- |
вой политики |
||||||||||
Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия или организации.
3.3.3. Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО)
балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал организации);
комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразделений организации.
Оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.
Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности работы персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы – план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.
Эффективность работы организации за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива.
Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год показан в табл. 3.3.2.
Как видно из табл. 3.3.2, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 руб. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.
Вывод: методика БОЭРО позволяет оценивать эффективность трудовой деятельности любого предприятия или организации, динамику социально-экономического развития, проводить сопоставления с организациями-конкурентами. В то же время, методика достаточно простая и экономичная по затратам по сравнению с другими методами оценки.
Таблица 3. 3.2 |
||||||||||
Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год |
||||||||||
Наименование |
Базисное |
Фактическое |
Скорректирован- |
Частный показа- |
||||||
показателя |
значение |
значение |
выполнения |
стимулиро- |
ный показатель |
коэффициент, |
тель эффективно- |
|||
сти, баллы |
||||||||||
Балансовая прибыль |
54 млн. руб. |
59, 4 млн.руб. |
||||||||
Объем товарной |
360 млн.руб. |
392 млн.руб. |
||||||||
продукции |
||||||||||
Затраты на 1 руб. |
||||||||||
продукции |
||||||||||
Производительность |
||||||||||
Качество продукции |
||||||||||
Потери рабочего вре- |
12 чел.-дней |
14,4 чел.-дней |
||||||||
мени на 1 работника |
||||||||||
Cреднегодовая зара- |
||||||||||
ботная плата 1 работ- |
||||||||||
Текучесть персонала |
||||||||||
Фондоотдача основных |
||||||||||
производственных |
||||||||||
Уровень трудовой |
||||||||||
дисциплины |
||||||||||
Соотношение темпов |
||||||||||
роста производительно- |
||||||||||
сти труда и заработной |
||||||||||
Внедрение результатов |
10 млн. руб. |
16 млн. руб. |
||||||||
научно-технического |
||||||||||
прогресса |
||||||||||
3.3.4. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)
Видно сокола по полету.
Пословица
Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умственной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководителя, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики. Как сравнить напряженную работу планового отдела по формированию сбалансированного плана с работой бухгалтерии, создающей бухгалтерский баланс предприятия? Как сопоставить работу производственного отдела, формирующего комплекс документации по подготовке производства, с работой технического отдела, обеспечивающего внедрение достижений научно-технического прогресса? Как оценить своевременность, надежность и качество решений, принимаемых линейными руководителями? Через директора предприятия проходит более 6000 документов в год, а через руководителя структурного подразделения – до 2000.
КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.
Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели. Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе последовательных логических итераций.
Таблица 3. 3.3
Расчет эффективности работы отдела персонала
Показатели |
||||||||
показатель |
||||||||
Среднесписочная |
||||||||
численность |
||||||||
персонала |
||||||||
Среднегодовая зара- |
||||||||
ботная плата на 1 |
||||||||
работника |
||||||||
Текучесть персонала |
||||||||
Потери рабочего |
||||||||
времени на |
||||||||
1 работника |
Продолжение таблицы 3.3.3
Показатели |
||||||||
показатель |
||||||||
Уровень трудовой |
||||||||
дисциплины |
||||||||
Соотношение рабо- |
||||||||
чих и служащих |
||||||||
Социально- |
||||||||
психологический |
||||||||
Надежность работы |
||||||||
персонала |
||||||||
Качество труда |
||||||||
персонала |
||||||||
Качество оформления |
||||||||
документов |
||||||||
* Численное значение КОУТ 96.9 балла свидетельствует об удовлетворительной работе отдела персонала.
Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:
Ф Z = Ф WЗ Z П Z
∑ З Z П Z
где ФZ – премиальный фонд, начисленный z-му структурному подразделению, руб.;
Ф – общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, руб.;
ЗZ – фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников z-го подразделения, руб.;
ПZ – расчетное значение показателя КОУТ для z-го подразделения, баллы;
W – число структурных подразделений в аппарате управления.
Практические задания
Задание 1. Отбор критериев эффективности труда
Цель – определить номенклатуру критериальных показателей эффективности труда.
Методика работы:
1. Изучите теорию раздела 3.3 по балльной оценке эффективности труда.
2. Изучите критериальные показатели таблицы 3.3.1, способы расчета, достоинства и недостатки.
3. Методом экспертных оценок самостоятельно или с привлечением коллег по группе определите состав из 10-15 наиболее важных показателей для вашей организации. Это можно сделать с привлечением экспертов по форме прилагаемой таблицы.
Показатели |
Эксперты (члены правления) |
Суммарный |
|||||||||
Объем продаж |
|||||||||||
4. Сформулируйте окончательный список показателей и дайте его тем же экспертам для определения весовых коэффициентов. Их общая сумма по всем показателям должна быть равна единице (1.0).
5. Утвердите на Правлении (Совете) список показателей эффективности и их весовые коэффициенты и представьте в табличной форме, по которой ведется расчет БОЭРО и КОУТ.
Объем задания – 2 страницы текста формата А4.
Примечание . Если привлечь членов Правления к экспертизе невозможно, возьмите функции экспертной комиссии на себя.
Задание 2. Расчет БОЭРО для организаций
Цель задания – закрепить знания по расчету балльной оценки эффективности работы на примере конкретной организации.
Исходные данные:
1. Состав критериальных показателей эффективности работы организации.
2. Методика балльной оценки эффективности труда персонала
(раздел 3.3).
3. Примеры расчетов эффективности работы по методу БОЭРО
(раздел 3.3).
Требуется:
Цель работы – сделать расчет эффективности труда по своему структурному подразделению.
Исходные данные:
1. Состав критериальных показателей КОУТ (табл. 3.3.1).
2. Статистические данные о деятельности предприятия за отчетный
3. Примеры расчетов КОУТ по отделу персонала (см. табл. 3.3.3).
Требуется:
1. Выбрать состав критериальных показателей экспертным методом для Вашего базового подразделения.
2. Определить весовые коэффициенты отобранных показателей экспертным методом.
3. Подобрать статистические данные для расчета и сделать вычисления в табличной форме по методике КОУТ.
4. Дать комментарии выполненному расчету, используя пример учебного пособия по отделу персонала.
Объем задания – 2 страницы (таблица + комментарий) формата А4, которые сдаются преподавателю в составе ПЗ 03 по главе «Эффективность трудовой деятельности».
1. Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам. Предложенная методика позволяет ранжировать организации по численному значению эффективности, оценивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями-конкурентами.
2. В результате экспериментальных исследований сформирован перечень критериальных показателей эффективности труда, пригодный для организаций различных отраслей экономики. Состав показателей разбит на 3 группы: экономические, социальные и организационные.
3. Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО) позволяет оценить эффективность трудовой деятельности всего персонала по конечным результатам производства. Для этого необходимо сделать отбор критериальных показателей и определить удельные веса
их важности в общей совокупности. 100 баллов соответствует хорошей работе организации за отчетный период.
4. Методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ) предназначена для количественной оценки эффективности трудовой деятельности подразделений и базируется на общей теории балльного метода. Состав критериальных показателей распределяется между подразделениями, определяются их весовые коэффициенты, делается расчет по статистическим или оперативным данным за отчетный период.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:
1. Назовите четыре принципиальные положения балльного метода оценки эффективности труда.
2. Назовите основные этапы разработки метода оценки эффективности применительно к Вашей организации.
3. Для чего вводятся математические модели стимулирования показателей?
4. Что показывает значение комплексного показателя эффективности в размере 100 баллов?
5. Почему за базу оценки принимаются конечные результаты деятельности организации?
6. Какие 10-15 показателей Вы отобрали для Вашей организации?
7. Для чего нужны и как определяются весовые коэффициенты?
8. Назовите главные возможности (преимущества) метода БОЭРО для оценки эффективности организации.
9. Где основная область применения методики КОУТ и какие у него возможности?
10. Как сделать распределение премии по методике КОУТ?
Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО)
Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития предприятия любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде - это расчет результативности персонала предприятия за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы - план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.
Эффективность работы предприятия за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов предприятия, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. Теоретические основы расчета эффективности работы с помощью балльного метода рассмотрены в разделе 3.4.1.
БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации, а также их структурных подразделений за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями предприятий.
Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих предприятий, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их расчета с использованием статистической и оперативной отчетности.
Автоматизированное составление оперативной и статистической отчетности с накоплением данных на машинных носителях позволяет расширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показателей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел.
Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05-0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового показателя. Поэтому число частных показателей эффективности не должно превышать 20.При ручном способе расчета БОЭРО с применением простейшей техники наиболее трудоемкой является выборка исходных данных из существующей отчетности. В этом случае целесообразно сокращение частных показателей эффективности работы до 10. Отбор наиболее значимых показателей и определение весовых коэффициентов производится экспертным методом с привлечением квалифицированных специалистов. Теоретически существует "седловая точка", при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от состава показателей и видов предприятий и организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20 показателей.
Рассмотрим примеры расчета эффективности работы промышленного предприятия и учебного заведения по методике БОЭРО по итогам работы за год. В табл. 2 приведен расчет эффективности работы среднего промышленного предприятия с объемом товарной продукции 360 млн. грн. и численностью работников 4 тыс. чел. Исходные данные для расчета определены из форм статистической отчетности предприятия за год (третья и четвертая графы слева). Как видно из таблицы, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 грн. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, .
На эти показатели руководству предприятия следует обратить особое внимание. При подведении итогов соревнования между промышленными предприятиями административного района данное предприятие не может претендовать на призовое место из-за невыполнения ряда показателей, но будет располагаться в передовой группе с оценкой "хорошо". Конкретное место будет зависеть от эффективности работы других предприятий.
Расчет эффективности учебного заведения, готовящего специалистов с высшим образованием и проводящего курсы повышения квалификации, показан в табл. 3. Это небольшое учебное заведение с численностью штатных преподавателей и сотрудников 100 чел., в котором обучаются в год 1000 студентов (слушателей), объем выполняемых работ за год составляет 5,4 млн. грн. Итоговое значение показателя эффективности работы составило 96 баллов, что свидетельствует об удовлетворительной работе.
Из 12 показателей эффективности выполнено 6 показателей, а именно выручка от обучения и НИР, выработка на 1 сотрудника, среднесписочная численность студентов, объем публикаций в расчете на 1 сотрудника, выполнение нагрузки 1 сотрудником и численность студентов на 1 сотрудника. Не выполнено 6 базисных значений по таким показателям, как балансовая прибыль, затраты на 1 грн. работ, качество обучения и НИР, среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника, текучесть персонала и потери рабочего времени на 1 сотрудника. Эти показатели не позволили выйти учебному заведению на уровень хорошей работы, и оно будет находиться в средней или нижней группе учебных заведений области или района. На эти показатели ректорату учебного заведения следует обратить особое внимание при разработке годового плана на следующий год.
Организация соревнования по методу БОЭРО
Расчет показателей БОЭРО осуществляют работники планово-экономической службы предприятия и подают их в рабочую комиссию, состоящую из представителей администрации, правления и профкома. После окончания отчетного квартала, 17-20 числа, по готовому сводному расчету рабочая комиссия анализирует показатели БОЭРО по всем подразделениям предприятия и предварительные места по группе. Победителем считается подразделение, у которого максимальное число баллов, выполнены все частные показатели эффективности и соблюдены условия соревнования. Рабочая комиссия обладает правом повысить или снизить численное значение комплексного показателя на величину до 3 баллов за важные показатели, не вошедшие в перечень показателей БОЭРО: неритмичную работу, срывы в работе, превышение лимитов расхода ресурсов и т.д. Итоги соревнования доводятся до сведения подразделений и являются основой для распределения премиального фонда между подразделениями и других форм материального и морального поощрения персонала подразделений.
Метод БОЭРО позволил установить динамику развития предприятий и организаций с разделением на три основные группы: передовые, средние, отстающие и по итогам отчетного периода оперативно воздействовать на хозяйственное руководство предприятий.
Таким образом, метод БОЭРО позволяет количественно измерить результаты экономического и социального развития предприятия, определить группу и место предприятия среди других предприятий района, устраняет субъективизм и формализм в подведении итогов соревнования, дает реальный экономический эффект при воздействии на отстающие предприятия и организации с помощью арендной платы, налоговой системы и кредитной политики
Таблица 2. Расчёт эффективности работы промышленного предприятия
Код показателя |
Наименование показателя |
Базисное значение |
Фактическое значение |
Процент выполнения |
Функция стимулирования |
Скорректированный показатель |
Весовой коэффициент, |
|
Балансовая прибыль |
54 млн. грн. |
59,4 млн.грн. |
||||||
Объем товарной продукции |
360 млн.грн. |
392 млн.грн. |
||||||
Затраты на 1 грн. продукции |
||||||||
Производительность труда |
90 000 грн./чел. |
91 000 грн./чел. |
||||||
Качество продукции |
||||||||
Потери рабочего времени на 1 работника |
12 чел.-дней |
14,4 чел.-дней |
||||||
Среднегодовая заработная плата 1 работника |
||||||||
Текучесть персонала |
||||||||
Фондоотдача основных производственных фондов |
||||||||
Уровень трудовой дисциплины |
||||||||
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы |
||||||||
Внедрение результатов научно-технического прогресса |
10 млн. грн. |
16 млн. грн. |
||||||
Итого |
Таблица 3. Расчёт эффективности работы учебного заведения за год
Код показателя |
Наименование показателя |
Базисное значение |
Фактическое значение |
Процент выполнения |
Функция стимулирования |
Скорректированный показатель |
Весовой коэффициент, |
Частный показатель эффективности, баллы |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Балансовая прибыль |
100 тыс. грн. |
75 тыс. грн. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Выручка от обучения и НИР |
5 млн. грн. |
5,4 млн. грн. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Затраты на 1 грн. работ |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Выработка на 1 сотрудника |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Среднесписочная численность студентов (слушателей) |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Показатель |
Руководство предприятия |
Функциональные подразделения |
Производственные подразделения |
1. Показатели экономической эффективности (конечных результатов) |
|||
Валовая прибыль |
Директор |
Бухгалтерия |
Начальник цеха (участка) |
Доход (валовой, чистый) |
Директор |
Бухгалтерия |
Начальник цеха (участка) |
Себестоимость продукции |
Плановый отдел |
Начальник цеха (участка) |
|
Уровень рентабельности |
Заместитель директора по экономике |
Плановый отдел |
Начальник цеха (участка) |
Затраты на 1 грн. продукции |
Заместитель директора по экономике |
Бухгалтерия |
Начальник цеха (участка) |
Затраты на управление |
Заместитель директора по экономике |
Бухгалтерия |
Руководители подразделений |
Объем товарной продукции |
Директор |
Плановый отдел |
Начальник цеха (участка) |
Объем выпущенной продукции |
Директор |
Плановый отдел |
Начальник цеха (участка) |
Выручка от реализации продукции |
Заместитель директора по маркетингу |
Отдел маркетинга |
Начальник отдела сбыта |
Главный инженер |
Начальник цеха (участка) |
||
Внедрение научно-технического прогресса |
Главный инженер |
Производственно-технический отдел |
Начальник цеха (участка) |
Кредиторская и дебиторская задолженность |
Заместитель директора по экономике |
Бухгалтерия |
Начальник отдела сбыта |
2. Показатели результативн ости и качества труда и использования ресурсов |
|||
Производительность труда (выработка на 1 работника) |
Главный инженер |
Производственно-технический отдел |
Начальник цеха (участка) |
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы |
Главный инженер |
Производственно-технический отдел |
Начальник цеха (участка) |
Частота производственного травматизма |
Главный инженер |
Производственно-технический отдел |
Начальник цеха (участка) |
Эффективность работы планового отдела по кварталам года имела такие значения: 93, 95, 101, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если порядок следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия;
Путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период времени. Предложим, что показатели КОУТ планового и производственно-технического отделов - 99,5 и 98,4 балла. Из этого сопоставления можно сделать вывод, что по итогам года плановый отдел работал чуть лучше.
Таблица 5. Расчет эффективности работы планового отдела предприятия |
||||||||
Код показателя |
Наименование показателя |
Базисное значение |
Фактическое значение |
Процент выполнения |
Функции стимулирования |
Скорректированный показатель |
Весовой коэффици ент, доли |
Частный показатель эффективности, баллы |
Балансовая прибыль |
54 млн.грн. |
59,4 млн.грн. |
||||||
Объем товарной продукции |
360 млн.грн. |
392 млн.грн. |
||||||
Производительность труда |
90 000 грн./чел. |
91 000 грн./чел. |
||||||
Фонд оплаты труда |
72 млн.грн. |
75,6 млн.грн. |
||||||
Среднегодовая зарплата на 1 работника |
||||||||
Затраты на управление |
25,2 млн.грн. |
25,0 млн.грн. |
||||||
Надежность принимаемых решений |
||||||||
Равномерность загрузки персонала |
||||||||
Качество оформления документов |
||||||||
Уровень трудовой дисциплины |
||||||||
Итого: |
Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:
где Ф z - премиальный фонд, начисленный z-му структурному подразделению, грн.;
Ф - общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, грн.;
З z - фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников z -го подразделения, грн.;
П z - расчетное значение показателя КОУТ для z -го подразделения, баллы;
W- число структурных подразделений в аппарате управления.
Метод распределения фонда оплаты труда работников аппарата управления на основе показателей КОУТ позволяет более объективно определить размеры материального поощрения по сравнению с традиционным методом, когда учитывается субъективное мнение руководства предприятия или членов правления. Применяемый на многих предприятиях метод распределения премиального фонда или хозрасчетного дохода только пропорционально заработной плате фактически узаконивает "уравниловку".
Экономическая эффективность методики КОУТ объясняется двумя группами факторов: во-первых, за счет повышения экономичности работы аппарата управления вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста исполнительской дисциплины, творческой активности работников, четкого распределения ответственности за порученную работу; во-вторых, за счет повышения эффективности работы производственного персонала, стимулирования его труда в зависимости от конечных результатов производства.
Работник структурного подразделения премируется за призовое место в соревновании, достижение и превышение нормативного значения результативности работы в размере 100 баллов. А это может быть достигнуто только за счет улучшения экономических и социальных показателей, закрепленных за структурным подразделением, например таких, как рост прибыли, объема товарной продукции, производительности труда, сокращение потерь рабочего времени и др.