2018-08-06 40
Что такое KPI финансового директора и как с ними работать?
В бизнесе результативность работы финансового директора играет весомую роль. Она в значительной степени определяет “финансовое здоровье” и благополучие компании. Формирование KPI финансового директора - это современный метод контроля и влияния на результаты его работы, который успешно применяется в мировой практике. Как с его помощью ориентировать свои профессиональные задачи на результат и получать за это достойные материальные вознаграждения? Разберемся в материале.
Система KPI - рычаг управления качеством и результативностью бизнеса
Отечественные компании активно внедряют западные методики управления эффективностью бизнеса. Популярной инновацией являются ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI - Key Performance Indicator). В основе системы лежит определение масштабной цели компании и разбивка ее по подразделениям на подцели. Это помогает ориентировать работу сотрудника на результат, повысить личную мотивацию и лояльное отношение сотрудников. Мировая статистика показывает, что в результате прибыль компаний в среднем увеличивается на 10-30%.
Персональные KPI финансового директора
Основополагающий критерий формирования адекватных KPI - наличие взаимосвязи между полномочиями и сферой влияния сотрудника. В зоне ответственности финансового директора поддержание сбалансированности бизнеса на стадиях прогноза, планирования и контроля. Но при этом его влияние ограничено на подразделения, от которых преимущественно зависят результаты работы (продажи, производство).
Базовые финансовые показатели для финансового директора
Достижение целевых значений по КПЭ свидетельствует о наличии у финансового директора навыка стратегического планирования и умения организовать работу персонала. Такого специалиста ценит и всячески поощряет руководство. О прочих востребованных компетенциях мы уже рассказывали в материале CFO будущего .
Как финансовому директору использовать возможности системы KPI
После получения персонального набора КПЭ финансовый директор должен «спустить» эти показатели своим подчиненным. Для каждого устанавливается целевое значение, которого нужно достичь в установленный срок. От того, насколько успешно каждый работник справляется со своими задачами, будут зависеть размеры персонального вознаграждения по результатам отчетного периода. Финдиру необходимо использовать механизмы системы КПЭ, чтобы положительно влиять на результаты деятельности подразделений:
Помимо этого, выделяются другие цели создания и использования Концептуальных основ:
- распределить стратегические цели до уровней отдельных бизнес-единиц и функциональных направлений
- организовать справедливое измерение результатов работы сотрудников
- отследить взаимосвязь результатов деятельности подразделений
- собрать достоверные данные для оценивания результативности отдельных менеджеров
Оптимальное количество KPI
Распространенная ошибка - чрезмерное количество КПЭ для одной должности. В данной ситуации удельный вес каждого и соответствующее вознаграждение для сотрудника начинают представляться несущественными. Каждый из показателей обычно весьма значимый для компании. Но для работника потеря в 5% бонуса не играет особой роли, а 20%-ного - мотивирует уже гораздо сильнее. При наличии более 7 одинаковых по значимости показателей, сотруднику сложно расставить приоритеты, он начинает распыляться или даже полностью игнорировать показатели. Рекомендуется устанавливать не более 5-7 KPI для каждой должности, а также использовать систему приоритетов.
Как система KPI влияет на мотивацию финансового директора
Материальный стимул дает результаты только в комплексе с долговременными управленческими программами. Денежное поощрение заставляет людей работать эффективнее только при наличии его прямой связи с результатами труда. Также работник должен быть уверен в существовании непосредственной взаимосвязи между его производительностью труда и получаемым вознаграждением.
Показатели эффективности финансового директора соответствуют всем требованиям действенной системы мотивации:
- содержат конкретные цели для сотрудника
- включает понятные и простые принципы оценки результатов работы
- бонусы начисляются по прозрачной схеме на основании выставленных оценок
С какими проблемами сталкиваются финдиры при работе с системой КПЭ
Главные проблема при использовании KPI связаны с негативным отношением работников к данной системе. Противники аргументируют свою позицию сложностью оценки в общем результате вклада финдира и опасностью ограничения его деятельности. Возможны следующие сбои при работе с системой ключевых показателей:
- сотрудники в гонке за бонусами начнут намеренно искажать финансовые показатели
- KPI не дадут положительных результатов, если используются слишком субъективные или недостижимые цели
- при начислении бонусов возможны конфликты, если показатели и методика расчета не сформулированы предельно конкретно
- несправедливое оценивание демотивирует достойных сотрудников
Хотите узнать, насколько хорошо вы разбираетесь в принципах финансового менеджмента? Пройдите бесплатный тест, чтобы получить объективную оценку своих знаний! Пройти тест по финансовому менеджменту
КПЭ - эффективный инструмент или головная боль для финдира?
Основная функция финансового директора - это стратегическое управление. Эффективно налаженная система KPI поможет собрать всю необходимую информацию для его осуществления и отследить, насколько компания отклоняется от выбранного курса. Чтобы достигать целевых значений по выдвигаемым руководством показателям, финдиру необходимо грамотно распределять задачи между подразделениями и использовать результаты оценивания в дальнейшем планировании деятельности предприятия.
Хотите овладеть профессиональными навыками финансового директора и подтвердить свои знания 4 международными дипломами IPFM?
Наш комплексный курс “IPFM: Профессиональный финансовый директор” позволит обогатить профессиональный арсенал полезными знаниями и умениями по направлениям МСФО, управленческий учет (или финансовый менеджмент), внутренний аудит, чтобы расширить карьерные перспективы.
Зарегистрируйтесь и пройдите первые 3 урока курса бесплатно, чтобы оценить для себя такой формат обучения!
Сегодня на рынке труда дефицит квалифицированных финансовых специалистов. Финансовому директору, чтобы удержать своих сотрудников, недостаточно предложить им высокий оклад. Необходима объективная система мотивации.
За какие результаты премировать бухгалтера, казначея, менеджера по бюджетированию.
В российских компаниях, как правило, мотивационные схемы в отношении сотрудников сервисных подразделений не используются вовсе или же используются редко. Это связано с тем, что «руки пока не дошли» или же со сложностью «оцифровки» влияния на успех компании сотрудников, занятых в подразделениях, не связанных с продажей и производством. В результате распространены так называемые надбавки, которые регулярно выплачиваются к основному окладу, но совершенно не ясно, за что сотрудники получают денежное поощрение.
Подобных примеров в практике российских компаний более чем достаточно. В то же время ни у кого не вызывает сомнений то, что работа сервисных подразделений может оказать ощутимое воздействие на результативность компании в целом. К примеру, работа финансовой службы влияет на деятельность практически любого подразделения. Помимо этого многие управленческие решения принимаются на основе данных, которые представляют финансисты, соответственно качество и скорость подготовки такой информации существенно помогают бизнесу подразделений независимо от того, являются ли они центрами прибыли или центрами затрат. Поэтому эффективная система мотивации для подчиненных финансового директора жизненно необходима компании.
Прежде чем приступать к разработке схемы вознаграждений сотрудников ФЭС, необходимо четко понять, за что платить премию финансовому специалисту. Для этого нужно в первую очередь определить, какие цели должны быть им достигнуты. К примеру, в компании необходимо повысить эффективность операционной финансовой деятельности или нужен еще один инструмент удержания сотрудников, а может быть, важно повысить ориентированность финансовых специалистов на клиентов, которыми выступают основные подразделения компании (производство, сбыт, закупки и т. д.). Каждый вариант ответа отражает потребности менеджмента и определяет подход к разработке системы премирования для финансовой службы.
Валентина Денисова,
менеджер компании БСКол «МАГ-КОНСАЛТИНГ» о премиях:
«При выборе показателей предпочтение следует отдавать тем и них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной»
Создаваемая программа премирования может быть долгосрочной и краткосрочной, учитывать командные и индивидуальные показатели. В ней могут принимать участие все сотрудники ФЭС или только руководители функциональных блоков. На все эти вопросы предстоит ответить, прежде чем переходить к определению конкретных показателей, на основе которых будет рассчитываться переменная часть вознаграждения сотрудников финансовой службы.
А в дополнение ко всему при разработке программы премирования необходимо определить структуру доходов ее участников (соотношение постоянной и переменной частей), максимальный и минимальный размер премии, источник фондирования, когда и как будут выплачиваться премии. Необходимость использования премиальных систем вознаграждения не вызывает сомнения у большинства отечественных руководителей. Примечательно, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в три раза больше, чем в мире (гистограммы 1 и 2).
КАК СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР
Создание системы ключевых показателей, с одной стороны, позволяет четко определить результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделения и конкретных сотрудников, с другой - оценить (при условии существования адекватной системы управленческого учета), насколько была результативной работа за тот или иной отчетный период. Отклонение фактически достигнутых результатов от плановых – идеальная, а главное, объективная основа для премирования персонала.
Конкретный набор показателей эффективности деятельности того или иного сотрудника ФЭС, будь то главный бухгалтер, казначей или менеджер по бюджетированию, определяется исходя из поставленных целей, существующих в компании бизнес-процессов и организационно-функциональной структуры. Но, выбирая показатели, нужно руководствоваться простым правилом: специалист должен иметь возможность отследить правильность расчета своего вознаграждения.
«При выборе показателей, используемых для мотивации сотрудников, предпочтение следует отдавать тем из них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной», – считает Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «Маг-консалтинг». Если система расчета остается для сотрудника непрозрачной, это неизбежно приведет к конфликтам. Недовольных, считающих, что бухгалтерия «опять все перепутала» и с ними «поступили нечестно», будет предостаточно.
Количество показателей для одного специалиста должно быть не больше пяти, в крайнем случае – семь. Только в этом случае сотрудник может ими управлять, к тому же, если вознаграждение увязано с большим количеством показателей, их влияние на итоговый размер премиальных размывается. Cотрудник жертвует теми показателями, которые неудобны, напрочь забывает о менее значимых и т. п.
Самым сложным, разумеется, остается вопрос выбора конкретных показателей. «Часто бывает сложно оценить выполняемые специалистом функции и то, как его работа влияет на достижение целей компании. В процессе определения вариантов показателей следует обращать внимание на те критические моменты в деятельности специалиста, нарушение или невыполнение которых повлечет за собой наибольшие негативные последствия для компании. Опасность неправильного выбора из множества альтернативных вариантов показателей состоит в том, что можно сфокусироваться не на ключевых, а на второстепенных показателях», – отмечает Валентина Денисова.
Правильно определить конкретные показатели можно, зная зону ответственности каждого из сотрудников финансово-экономической службы, а также конкретные стратегические задачи, которые стоят перед подразделением. Главный бухгалтер, к примеру, отвечает за достоверность бухгалтерской и налоговой отчетности и отсутствие замечаний со стороны контролирующих органов. Его деятельность может быть оценена по следующим показателям:
– отклонение от плановых сроков сдачи отчетности в налоговые органы;
– количество фактов пересдачи отчетности в налоговые органы;
– сумма налоговых штрафов и пеней по компании;
– наличие своевременного положительного аудиторского заключения по компании.
К этому списку – в зависимости от пожеланий компании – могут быть добавлены и такие, как процент защищенных экспортных и импортных операций, полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам, замечания по итогам проведения внутреннего аудита и т. д. (табл. 1).
БЛИЦИНТЕРВЬЮ
Марина Емельянова,
финансовый директор издательства «Эксмо»
«ЛЮБАЯ СИСТЕМА НЕ ИДЕАЛЬНА»
Для каких должностей финансово-экономической службы вашей компании разработаны KPI?
Ключевые показатели деятельности выделены, конечно же, для финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово-экономического отдела и руководителя казначейства. Кроме этого, свой набор KPI есть и у заместителей главного бухгалтера.
Нельзя сказать, что у каждой должности набор ключевых показателей уникален. Некоторые KPI, к примеру главбуха, перекликаются с показателями финансового директора. Речь идет о таких показателях, как «получение положительных аудиторских заключений» и «исправление ошибок в учете по всем компаниям группы».
Как создавалась система показателей для ФЭС?
Мы взяли типовой набор показателей для финансовой службы, предложенный консультантами, и адаптировали его под нашу компанию. Так, у руководителя планово-экономического отдела появился показатель, который отслеживает экономический эффект для компании от рекомендаций, выданных этим подразделением. Сейчас на каждого сотрудника у нас около четырех показателей.
Как отнеслись сотрудники к системе мотивации на основе KPI?
Все довольно непросто. С одной стороны, мы стараемся подбирать в команду тех специалистов, которые ориентированы на результат. Для таких мотивация на основе ключевых показателей деятельности – идеальный вариант. Но есть и те, кто недоволен таким положением вещей. Любопытно, что их недовольство выражается, когда уже подходит время подводить итоги и выясняется, что они не выполнили поставленные задачи. Причем, когда сотрудник на этапе определения целевого значения KPI аргументированно доказывает невозможность его достижения – это нормально.
Может ли такая система мотивации навредить компании?
Любая система не идеальна. И везде встречаются недобросовестные сотрудники, для которых деньги всегда на первом месте. К примеру, закрывают отчетность в срок, но даже при беглом просмотре ее находишь массу неточностей. Поэтому, выстраивая систему KPI, нужно соблюсти баланс между количественными показателями и качественными.
КАК СЧИТАТЬ ПРЕМИЮ
После формирования набора показателей предстоит определить их целевые значения. «Есть несколько вариантов решения этой задачи. К примеру, обратиться к историческим данным – ретроспективному анализу. Либо проанализировать лучшие практики или установить взаимосвязи с другими показателями в компании. Выбор того или иного способа всегда зависит от конкретного показателя и от существующей информации по нему», – говорит Валентина Денисова.
После этого можно приступать к определению схемы расчета переменной части вознаграждения. Первое, что нужно предпринять, – расставить приоритеты среди выделенных для должности показателей. Это можно сделать, присвоив каждому KPI весовой коэффициент. После этого останется определить размер вознаграждения за выполнение того или иного показателя (табл. 2). Универсальное правило – максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.
Немаловажно учитывать и сложности, которые могут возникнуть при расчете KPI для того или иного сотрудника финансово-экономической службы. Они чаще всего связаны с недостаточной инфраструктурой системы управления эффективностью, к примеру непродуманностью процедуры оценки, нарушением операций целеполагания и определения целевых значений.
Кроме этого, система премирования по результатам деятельности на основе KPI фактически может быть саботирована вышестоящими руководителями. Нередко они по своему усмотрению корректируют размер премии своих подчиненных. В результате это сводит эффект от созданной системы мотивации на нет. Если же компания считает, что подобная корректировка допустима, должны быть определены правила, которые позволят минимизировать влияние субъективных факторов.
Таблица 1. Система ключевых показателей эффективности для сотрудников финансовой службы
№ | Наименование KPI | Единица измерения | Формула расчета | Периодичность мониторинга |
Главный бухгалтер | ||||
1 | Отклонение фактических сроков сдачи отчетности в налоговые органы от плановых | день | Фактический день сдачи – Плановый день сдачи | квартал |
2 | Количество фактов пересдачи отчетности | шт. | Количество фактов пересдачи в налоговые органы | квартал |
3 | Наличие своевременного положительного аудиторского заключения | да / нет | Качество аудиторского заключения | полгода |
4 | Полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам | процент | Количество физических лиц, по которым предоставлена информация / Количество физических лиц, которым были осуществлены выплаты (по замечаниям аудиторов) | год |
5 | Сумма налоговых штрафов и пеней по компании | рубль | Сумма налоговых штрафов и пеней по юридическим лицам | Квартал |
6 | Суммарная значимость замечаний по итогам проведения внутреннего аудита | балл | Балл значимости каждого замечания, принятого главным бухгалтером | квартал |
Главный казначей | ||||
1 | Своевременность выполнения платежей | рубль | Объем платежей, по которым произошла задержка сверх нормативной | месяц |
2 | Стоимость краткосрочных кредитов (овердрафтов) | процент | Сумма процентных ставок / Количество краткосрочных кредитов | Месяц |
3 | Оборачиваемость средств (остатки на счетах) | рубль | Остатки на счетах компании на конец месяца | месяц |
4 | Оборачиваемость средств | процент | Сумма денежных средств на балансе / Объем расходов за период | Полгода |
… | … | … | … | … |
Таблица 2. Пример расчета KPI для менеджера по бюджетированию
№ | Наимено- вание KPI |
Формула расчета | Вес пока- зателя | Плановое значение показателя, % | Факти- ческое значе- ние показа- теля |
Процент выпол- нения плана |
Расчет премии (макси- мум – 10 000 руб.) |
||||
0 | 80 | 100 | 110 | 120 | |||||||
1 | Своевре- менное предо- ставление инфор- мации для ежеме- сячного бюджет- ного комитета |
Факти- ческий день предо- ставления – Плановый срок предо- ставления |
0,3 | 4 дн. и более | 1–3 дн. | 0 дн. | – | – | 0 | 100% | 3000 руб. (0,3 × 100% × 10 000 руб.) |
2 | Своевре- менное предо- ставление инфор- мации о факти- ческом бюджете |
Факти- ческий день предо- ставления – Плановый срок предо- ставления |
0,3 | 4 дн. и более | – | 2 | 80% | 2 400 руб (0,3 × 80% × 10 000 руб.) | |||
4 | Соответ- ствие косвен- ных расхо- дов плано- вому уровню |
Факти- ческий объем косвен- ных расходов /Плано- вый объем косвен- ных расхо- дов |
0,4 | 111% и более | 101–110% | 96–100% | 95–80% | 81% и менее | 80% | 110% | 4 400 руб (0,4 × 110% × 10 000 руб.) |
Итоговая сумма премии | 9800 руб. |
KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович
4.3.3.1. Должность – Финансовый директор
KPI Фондоотдача (RA (Retern of Assets)) внеоборотных активов, безразмерная.
Формула расчета: R/NCA ,
где R(Revenue) – выручка от реализации; NCA (Non-Current Assets) – средняя величина внеоборотных активов.
KPI Уровень дебиторской задолженности, руб .
Формула расчета: (?Знг + ?Зкг)/2 ,
где?Знг – сумма дебиторской задолженности на начало года;
?Зкг – сумма дебиторской задолженности на конец года.
KPI Процент изменения дебиторской задолженности, % .
Формула расчета: ((ARк/ARн)–1) ? 100% ,
где АRк (Accounts Receivable) – дебиторская задолженность в конце отчетного периода; АRн (Accounts Receivable) – дебиторская задолженность в начале отчетного периода.
Из книги Бизнес-планирование: конспект лекций автора Бекетова Ольга9. Финансовый план Данный раздел бизнес-плана рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования денежных средств (собственных и привлекаемых) на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов
Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович4.1.1.1. Должность – Генеральный директор KPI – Сумма EVA (Economic Value Added), тыс. руб.Формула расчета: EVA = NOPAT(adj)–WACC ? CE(adj),где NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала; WACC
Из книги Пять пороков команды: притчи о лидерстве автора Ленсиони Патрик4.1.6.1. Должность – Коммерческий директор KPI – Прирост выручки (нетто) к приросту выручки за аналогичный период прошлого года, %.Формула расчета: (В/Впг) ? 100%,где В – выручка (нетто) за отчетный месяц; Впг – выручка за аналогичный период прошлого года.KPI – Средняя отпускная
Из книги Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом автора Парабеллум Андрей Алексеевич4.2.2.1. Должность – Коммерческий директор KPI – Оценка имиджа компании, балл.Формула расчета: анкетирование.KPI – Отклонение доли новых продуктов в объеме продаж от плановой, %.Формула расчета: ((Vпр.нов./Vпр.общ.) ? 100% – (Vпр.нов.план./Vпр.общ.) ? 100%,где Vпр.нов. – объем продаж новой
Из книги Финансовый менеджмент – это просто [Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов] автора Герасименко Алексей4.2.3.1. Должность – Генеральный директор KPI – Коэффициент роста запланированного оборота, безразмерный.Формула расчета: Онп/Опп,где Онп – оборот компании в настоящий период; Опп – оборот компании за прошедший
Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда4.3.2.1. Должность – Коммерческий директор KPI – Точность планирования, %.Формула расчета: (Кфакт./Кплан.) ? 100%,где Кфакт. – число фактических корректировок; Кплан. – запланированное число возможных корректировок.KPI – Число корректировок плана, шт.Формула расчета: Nпп –
Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович4.3.7.1. Должность – Директор по производству KPI Средняя себестоимость тонны продукции, тыс. руб.Формула расчета: Св/Nт,где Св – средняя себестоимость выпускаемой продукции, которая рассчитывается исходя из полной себестоимости; Nт – количество выпущенной продукции (в
Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин НиколаевичДжен, финансовый директор Глава финансового отдела - одна из ключевых фигур в «ДесижнТех», особенно с учетом перспективы превращения компании в открытое акционерное общество. Джен Мерсино знала, на что идет, когда согласилась занять эту должность, и всячески
Из книги автораИсполнительный директор vs коммерческий директор В чем заключается принцип разделения власти? Должно быть не менее двух точек силы. Это могут быть коммерческий директор и исполнительный. Коммерческий разбирается в продажах и не знает, откуда берется товар.
Как вычислить неэффективного бухгалтера
Ключевые показатели эффективности пока еще непривычны для сотрудников финансово-экономических служб. Внедряя эту современную систему, можно наткнуться на подводные камни, особенно если речь идет о подразделениях, продуктивность которых трудно измерить количественно.
«Нередко говорят, что финансовый директор призван обеспечить эффективность бизнеса . Но давайте спросим, а что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? - рассуждает в интервью журналу «ШТАТ» Ирина Баринова, финансовый директор консалтинговой компании ПАКК. – Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), обычно находятся в сфере ответственности других руководителей. Однако в некоторых компаниях принято считать, что финансовый директор отвечает за показатели рентабельности. Только потому, что собирает эти цифры вместе, может выдвигать предложения и делать прогнозы».
Российские компании активно перенимают западные технологии управления качеством и эффективностью бизнеса. Системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, далее - KPI ) являются одной из таких инноваций. Эксперты предупреждают, что, в первую очередь. важно определить основные цели компании (например, увеличение прибыли, повышение рентабельности или капитализации), и далее эти цели распределить по подразделениям и отделам. В зависимости от поставленных задач для сотрудников устанавливаются ключевые показатели, по которым оцениваются происходящие в компании процессы, а также эффективность работы персонала.
Необходимое условие для KPI - его количественная измеримость. Можно легко представить, каким образом измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании. Однако некоторые службы компании, выполняя сервисные или обслуживающие функции, не могут впрямую влиять на бизнес.
Основной критерий правильного установления ключевых показателей – соответствие полномочий руководителя и ответственности. «Иначе это чужой показатель», -- напоминает Ирина Баринова. Руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности – прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее, его влияние ограничено.
В поисках идеала
Формирование систем KPI персонала для финансового департамента компании, включая и бухгалтерию, всегда проблема. Финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Вся финансово-экономическая деятельность - поддержание работоспособности предприятия или минимизация отклонения от курса
«KPI – это степень достижения бизнес-целей. У подразделений ФЭБ собственных целей нет – они «обслуживают» основной бизнес, - говорит Наталья Надененко, эксперт консалтинговой компании ПАКК. - Принято считать, что финансовые директора отвечают за большую часть жизни предприятия. Но, по сути, вся их деятельность направлена на то, чтобы в каждый момент времени у предприятия было достаточно средств, а руководство и внешние пользователи получали необходимую информацию о текущем и перспективном финансовом положении. Для этого финансовый директор планирует и контролирует финансовые показатели в соответствии с принятыми в компании регламентами».
Должностные обязанности сотрудников финансово-экономических подразделений определяются структурой финансовой службы компании. В составе крупного холдинга, как правило, находится бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел управленческого учета (он может входить в состав одного из двух первых), а также отдел МСФО (международных стандартов финансовой отчетности). Финансовая служба может делиться на отдел кредита, казначейство и службу корпоративных финансов. Иногда в ФЭБ входят отделы труда и заработной платы, отделы инвестиционного анализа или отделы поддержки автоматизации бизнес-процессов. На предприятиях с длинным производственным циклом, например, в сферах авиа- и машиностроения, встречаются отделы НИОКР и ценообразования.
«Есть некоторые различия в наименованиях структурных подразделений, - поясняет Людмила Смирнова, вице-президент по финансам издательского дома Hachette Filipacсhi Shkulev. - Иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами -- внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях, как у нас, финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО».
В небольших компаниях финансовая служба нередко состоит из двух-трех человек. Кто-то из них ведет бухгалтерию, а остальные занимаются всеми прочими вопросами. С развитием бизнеса увеличивается и функционал ФЭБ. Иногда на человека «вешают» различный функционал, он захлебывается и делает плохо уже абсолютно все. Поэтому, по мнению экспертов, при определении объема задач для сотрудника полезно привлекать консалтинговые компании, которые, исходя из текущих задач, составят оптимальное штатное расписание.
Идеальные схемы из учебников в определении сферы ответственности финансовой службы на практике не встречаются. Поэтому прежде чем приступать к формированию системы показателей, следует выяснить круг функциональных обязанностей сотрудников и отделов подразделения компании.
Пятерка - максимум
Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам ФЭБ. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают - каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус. По истечении установленного срока могут измениться цели и задачи компании, а соответственно. и ключевые показатели эффективности для менеджмента.
Эксперты считают, что оптимальное количество KPI персонала для сотрудников ФЭБ - не более пяти. Людмила Смирнова рассказывает, что ее непосредственный руководитель сначала установил для нее порядка двадцати KPI . Таким образом, на большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса - около 5%. «Каждый из них может быть весьма значим для компании, - рассказывает она, - но лично для меня потеря 5% в бонусе не представляет особой значимости. 20%-ный вес мотивирует гораздо эффективнее. На этот год моя основная задача – сокращение сроков отчетности. Выполнение этой цели оценивается в 30% бонуса. Конечно, все мои силы сейчас брошены на эту задачу».
В издательском доме Hachette Filipacсhi Shkulev для сотрудников устанавливаются индивидуальные показатели на основании ежегодной аттестации. «Аттестация в советском понимании означала для работников, что, скорее всего, их собираются наказать, - рассуждает Смирнова. – Но с точки зрения западного менеджмента это шанс поговорить с работником тет-а-тет - оценить возможные риски в его матрице удовлетворенности, увидеть слабые места, которые стоит развивать. По итогам аттестации перед сотрудником ставятся определенные цели: профессиональное развитие или устранение недостатков в его работе. KPI нацелен на конкретное действие, выполнимое в реальные сроки».
Критический разрыв
Одна из областей влияния финансистов - своевременное проведение всех платежных операций, или оперативное управление финансами. Отсутствие денег на счетах компании в какой-либо момент – «кассовый разрыв» - может завершиться самыми неприятными последствиями для любого бизнеса. Компания может запросто остановиться, если вовремя не будет оплачен газ или электричество. Для предупреждения таких ситуаций финансовый директор имеет в распоряжении несколько инструментов: планирование, сбор оперативной информации о прогнозе поступлений и расходования средств, привлечение кредита (в случае необходимости) либо договоренность с кредиторами об отсрочке. Отсутствие кассовых разрывов – один из показателей эффективности финансиста.
Часто для финансовой службы в качестве показателя выступает эффективная ставка привлечения кредита. Проценты должны укладываться в рамки выделенного бюджета. Каждое предприятие само оценивает размер ставки по кредиту, на которую вправе рассчитывать в определенный момент и в конкретной ситуации.
Крупным холдингам, с большой прибылью и чистой МСФО, банки в любой момент готовы предоставить кредит на хороших условиях. Оперативное привлечение внешних средств не является сложной задачей. Но для некоторых компаний это по-настоящему сложная работа: надо бегать по банкам, убеждать займодавцев, сравнивать различные схемы. Получение кредита на приемлемых условиях превращается в самостоятельный проект.
Реализация конкретного проекта нередко выступает в качестве ключевого показателя эффективности. Задачами финансовой службы становятся переход на МСФО, внедрение управленческого учета, бюджетирования, количественно-качественного учета или инвентаризации. В проекты вовлекается большинство сотрудников подразделения: например, бухгалтер по подотчетным лицам, помимо выполнения своих должностных обязанностей, может одновременно заниматься инвентаризацией товарных остатков. Руководитель обычно самостоятельно устанавливает размер вознаграждения за успешно выполненную работу.
В текущей деятельности, когда основные изменения уже внедрены, собственники или акционеры, в первую очередь, внедряют показатели, связанные с формированием отчетности. «Один из самых распространенных – система fast close, или быстрое закрытие отчетного периода», -- рассказывает Артем Васильев, ведущий консультант финансового департамента компании Antal International Россия, -- В этом случае бухгалтерская (а вместе с ней финансовая и управленческая) отчетность за период готовится сразу по его окончании, а не на двадцатый день следующего месяца». Такая система, например, функционирует в ИД Hachette Filipacсhi Shkulev. Здесь бухгалтерская отчетность должна быть сформирована на второй день следующего месяца, а управленческая – на пятый. Высшему менеджменту компании это дает возможность более оперативно реагировать на процессы в компании.
Демотиватор для бухгалтерии
Некоторые KPI ориентированы на месяц, другие на полгода, год или более долгосрочную перспективу. В больших холдинговых структурах с развитой региональной сетью такие задачи, как внедрение МСФО, невозможно выполнить за короткий срок. Необходимо обучить персонал, провести тренинги и внедрить специальное программное обеспечение. Одна из ключевых целей здесь -- достижение результата. По факту выполнения работ или в конце года финансовую службу ожидает бонус, который распределяется по подразделению в соответствии с индивидуальными показателями.
Кроме KPI персонала , связанных со сроками, для финансово-экономических подразделений устанавливают показатели качества выполнения обязанностей. Соответствие регламенту означает отсутствие претензий со стороны как внутренних, так и внешних проверяющих органов. Есть компании, где показателем главного бухгалтера является норма штрафных санкций по налоговым проверкам, заложенная в бюджет, или полное отсутствие таковых. Однако наши эксперты предупреждают о сложностях применения такого KPI .
Сегодня некоторые статьи Налогового кодекса оставляют простор для их трактовки. Бухгалтер-специалист может не идти на риски – выполнять регламент, но налоговые выплаты компании будут высокими. Отнести ли на себестоимость крупный расход или нет – решения такого уровня, а равно и ответственность за них, в компетенции генерального директора, а не бухгалтера.
«К тому же, оценить качество сданной отчетности во многих случаях возможно лишь через несколько месяцев, - уверена Ирина Баринова. - Бухгалтерия будет сдавать отчетность до налоговой проверки, и зачастую исправлять ошибки приходится уже другому бухгалтеру».
Система KPI не работает автоматически. С каждым случаем отклонения нужно разбираться отдельно. Но если каждый раз выяснять причинно-следственные связи, генеральному директору не хватит времени больше ни на что. Поэтому в основном руководители финансовых служб и главные бухгалтеры мотивируются на заданный уровень функционирования системы, на оперативное управление финансами, и годовой бонус, в основном, зависит от результатов деятельности компании.
«Финансово-экономическая служба хороша, если генеральному директору не приходится о ней вспоминать, - иронизирует Ирина Баринова, - когда нужные данные всегда под рукой, претензий со стороны внутренних или внешних инстанций нет, а финансовые ресурсы предприятия оптимальны по структуре и объему».
Опасные связи
Неправильно разработанные KPI могут спровоцировать злоупотребления и махинации. Например, намеренное искажение отчетности. Если перед финансовым директором стоят определенные цели по максимизации прибыли, не сбалансированные другими ключевыми показателями, он может ее добиваться различными бухгалтерскими манипуляциями.
«Существует также показатель качества планирования: степень отклонения ситуации от плана, к примеру, не более пяти процентов, - рассказывает Наталья Надененко. - Когда прогноз сильно расходится с реальностью, экономисты зачастую составляют так называемые «корректирующие» или «уточненные» планы за три дня до окончания планового периода. В этом случае руководство получает отчет о том, что отклонение от запланированного составило 5%, хотя в реальности оно может быть и 25%, и руководству стоило бы задуматься - почему это так. В результате все получают свои бонусы и остаются довольны, в то время как реальное положение предприятия ухудшается».
Опытный бухгалтер может искажать данные, и не нарушая законодательства. Убытком компании в этом случае будет лишь бонус главбуха. Операции компания выполнит те же самые, и на общем финансовом результате это значительно не отразится. Гораздо хуже, когда топ-менеджер принимает решения, невыгодные компании, но влияющие на собственный доход.
«Основная проблема при внедрении KPI общая для всех подразделений – это человеческий фактор, причем на уровне руководства, - обобщает один из наших экспертов, начальник отдела развития крупного холдинга. - Если топ-менеджеры будут бойкотировать эту систему, то эффективно внедрить ее не получится – для этого в арсенале топ-менеджмента достаточно власти. Тем не менее, я убежден, что системный подход к выплате бонусов гораздо более выгоден топам, чем зависимость от настроения руководства». Как бы показатели не были сбалансированы, все равно остается возможность занизить один и завысить другой с целью увеличения бонуса. Однако, если KPI составлен грамотно, даже небольшие манипуляции на интересы компании не повлияют.
ВРЕЗ 1
Список ФЭБа
Функционал сотрудников подразделений финасово-экономического блока включает в себя
1) Планирование, исполнение и контроль,
2) Учет и отчетность,
3) Управленческий учет,
4) Осуществление расчетов,
5) Управление финансовыми ресурсами компании: привлечение кредитов и управление свободными денежными средствами.
ВРЕЗ 2
Подводные камни KPI или почему системы показателей эффективности могут давать сбой
Проблема | Пример возниконовения данной проблемы при внедрении KPI в финансовом подразделении |
Одновременное наличие других систем оценки персонала. | Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса (например тринадцатой зарплаты), для персонала KPI будет нежелателен, они привыкли получать свою фиксированную премию за обычный повседневный труд. |
KPI может превратиться в демотивирующий фактор | Показатель, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника – что его труд не ценят и пора подыскивать новую работу. |
Слишком большое количество KPI | Усложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса. |
Целевые значения недостижимы, или наоборот слишком легки | Для выполнения поставленной цели, например, повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима. Также нелогично требовать от сотрудника изучить за месяц английский. Пример чересчур легкой цели: получение кредита для крупного известного холдинга. |
KPI слишком детализированы, нацелены на узкую область деятельности, без учета общей стратегии бизнеса | Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах. |
KPI установлен по функциям, не контролируемым работником | Например, при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т.п. |
Чрезмерный акцент на исполнение KPI или слишком большой вес показателя |
Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом. |
Редакция благодарит Людмилу Смирнову за помощь в составлении данной таблицы.
Журнал «Штат», №3, 2008 г.
Козлов Дмитрий
К.э.н., начальник финансово-экономического отдела ООО «Агама Трэйд»
Журнал «Финансовый директор », № 5 за 2007 год
Второй способ классификации — деление KPI на стратегические и функциональные.
Стратегические показатели характеризуют достижение целей развития организации в целом, обычно зафиксированных в стратегических картах сбалансированной системы показателей или в дереве целей. Например, если компания считает себя лидером по продукту, то в качестве показателя центра затрат может использоваться доля расходов на НИОКР, приходящаяся на один рубль затрат на производство продукции. Если же стратегия предприятия ориентирована на клиента, то придется контролировать, например, коэффициент удовлетворенности клиента (средний балл оценки качества продуктов и сервиса компании по результатам опросов клиентов) или долю вновь обратившихся в компанию по отношению к общему числу клиентов за определенный промежуток времени.
Функциональные показатели отражают какой-либо важный аспект деятельности отдельного подразделения. Например, при любом из вышеперечисленных вариантов стратегии компании ее подразделения обязаны сокращать показатель простоев (процент времени, в течение которого сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, по отношению к продолжительности рабочего дня).
Отдел хранения
Эффективность работы отдела хранения можно оценивать по таким показателям, как стоимость хранения, доля списанной продукции в себестоимости реализованной, запасооборот (отношение поступившей продукции, руб., к объему склада, куб. м). При расчете этого показателя, как правило, используются данные за месяц.
Стоимость хранения может быть рассчитана как отношение затрат отдела хранения (включая амортизацию складского оборудования и аренду) к себестоимости реализованной продукции.
Личный опыт
В качестве KPI для службы логистики у нас используются «Время выполнения заказа от заявки до доставки» (в рабочих часах), «Целостность доставленных товарно-материальных ценностей» (в рублях). Для складской службы — «Сохранность товарно-материальных ценностей» (в единицах продукции), «Оперативность изъятия товарно-материальных ценностей» (рассчитывается как время от момента подачи заявки до ее выполнения, в рабочих часах)
Отдел маркетинга
Эффект от проведения маркетинговых мероприятий определить довольно трудно, так как нельзя однозначно сказать, что именно вызвало рост продаж товара — промоакция или исключительно старания менеджеров по продажам. Поэтому можно принять как допущение, что рост продаж по рекламируемой продукции сверх определенного уровня (допустим, более 5% от плана) — заслуга отдела маркетинга. В этом случае показатель эффективности работы отдела маркетинга может рассчитываться как соотношение затрат этого подразделения к приросту фактической выручки компании над плановой величиной (свыше 5%) — по товарам, в отношении которых в отчетном периоде проводились маркетинговые мероприятия.
Пример 2
Компания принимает решение об участии в промоакции магазина с целью продвижения своих товаров А и В, что обходится ей в 8 тыс. руб. Помимо этого, за 15 тыс. руб. в магазине были арендованы стеллажи для размещения продукции А. Промоакция длилась 15 дней. По итогам месяца продажи по продукции А выросли на 12% по отношению к плановой выручке и составили 780 тыс. руб., по продукции В — на 8%, достигнув соответственно 560 тыс. руб. Порог в 5% от плана по обеим позициям превышен, следовательно, можно провести расчет и сравнить эффект от маркетинговых мероприятий по товарам А и В. Затраты по товарной позиции А за месяц составили 34 тыс. руб. (4 тыс. руб. — участие в акции; 15 тыс. руб. — за выкладку на стеллажах; 15 тыс. руб. — зарплата бренд-менеджера). По позиции В затраты достигли 19 тыс. руб. (4 тыс. руб. — участие в акции; 15 тыс. руб. — зарплата бренд-менеджера). Рассчитаем прирост выручки по продуктам А и В:
- прирост выручки по продукту А = (780 000 × (12% - 5%) / 100% = 54 600 руб.;
- прирост выручки по продукту В = (560 000 × (8% - 5%) / 100% = 16 800 руб.
Далее проведем расчет эффективности промоакций продуктов А и В:
- эффективность промоакции продукта А = 100% - (34 000 / 54 600) × 100) = 37,7%;
- эффективность промоакции продукта В = 100% - (19 000 / 16 800) × 100) = -13,1%.
Получается, что промоакция продукта А содействовала увеличению продаж более чем на треть, в то время как эффективность промоакции продукта В с учетом затраченных денег оказалась отрицательной, то есть мероприятие не окупилось.
Отдел закупок
Для оценки деятельности отдела закупок автор предлагает использовать длительность полного цикла движения товара (товарный цикл), то есть период прихода товара от поставщика на склад плюс время нахождения на складе. Понятно, что чем меньше времени занимает движение товара к покупателю, тем лучше.
Можно порекомендовать также сравнить товарный цикл с денежным. Поскольку последний включает в себя период отсрочки и поставщику, и покупателю, сравнение правильнее проводить следующим образом. Период прихода товара на склад следует сравнивать с отсрочкой платежа поставщику (предпочтительнее, если последняя будет больше, чем время нахождения товара в пути). Время нахождения товара на складе сравнивается с отсрочкой покупателю (желательно, чтобы последняя была меньше, чем время прихода товара к покупателю).
Еще один распространенный показатель — оборачиваемость запасов (иногда также коэффициент товарного запаса). В классическом варианте он рассчитывается как отношение выручки от реализации к сумме товарно-материальных запасов, однако более точен расчет с использованием себестоимости, а именно:
Коэффициент товарного запаса
= Себестоимость реализованной продукции × 2 / (Запасы на начало периода + Запасы на конец периода).
Если на предприятии складской учет автоматизирован, можно также определять количество и сумму заказов, которые были исполнены, по отношению к общему числу заказов. При этом нормой, как правило, считается показатель в 95–97%.
Мнение эксперта
Сергей Фирстов, директор по экономике и финансам ОАО «Гипросвязь» (Москва)
Для бухгалтерии можно выделить следующие KPI (для каждого показателя в зависимости от его значимости установлен вес).
Непревышение бюджета затрат подразделения
(ФОТ, начисления на ФОТ, канцелярские и хозяйственные материалы по нормативу (руб./чел.), накладные расходы по нормативу (электроэнергия, теплоэнергия, охрана, уборка). Оценка происходит по формуле: «1 - факт/план (по модулю)». Таким образом, как за перерасход, так и за экономию при превышении допустимого уровня отклонений фактическое значение показателя снижается. Весовой коэффициент 0,6.
Пример 1. План затрат 1 000 000 руб., факт 1 200 000 руб. Отклонение рассчитывается по формуле (1 - 1 200 000 / 1 000 000) × 100% = 20% (перерасход). При отклонении более чем на 5% (допустимый уровень перерасхода) значение показателя уменьшается. При весовом коэффициенте 0,6 результат составит 0,48 (то есть, 0,6 × 0,8).
Пример 2. План затрат 1 000 000 руб., факт 800 000 руб. Отклонение рассчитывается по формуле (1 - 800 000 / 1 000 тыс.) × 100% = 20% (экономия). При отклонении более чем на 10% (допустимый уровень экономии) значение показателя уменьшается. При весовом коэффициенте 0,6 результат — 0,6 × 0,8 = 0,48.
Больший уровень отклонений говорит либо о том, что планирование было недостаточно точным, либо плановые показатели не были своевременно откорректированы. Для стимулирования снижения издержек экономия может учитываться при подведении итогов по показателю как перевыполнение показателя, а экономия влиять на вознаграждение сотрудников».
Своевременная подготовка и сдача отчетности (контроль сроков, установленных внутренними регламентами, контроль сроков сдачи налоговой и бухгалтерской отчетности). Оценка: «да/нет», либо по интегрированному показателю, в котором допускается возможность срыва сроков и устанавливается градация. Весовой коэффициент 0,2.
Например, для бухгалтерии крупной компании с большим количеством структурных подразделений, как правило, устанавливаются внутренние промежуточные сроки подготовки отчетности. На определенном этапе (например, реорганизация) может допускаться несоблюдение сроков. Поэтому устанавливается следующая градация значений показателя:
– соблюдение сроков — показатель выполнен;
– несоблюдение сроков, не повлекшее срыва внешних сроков сдачи отчетности, — снижение значения показателя на 50%;
– несоблюдение сроков, повлекшее срыв внешних сроков сдачи отчетности, — снижение значения показателя на 100%.Качество подготовки отчетности (наличие корректировок отчетности, пересдача деклараций). Оценка: «да/нет», либо по интегрированному показателю, в котором допускается возможность корректировки отчетности и устанавливается градация. Весовой коэффициент 0,2.
Отдел персонала
Для оценки отдела персонала можно внедрить показатель доли сотрудников, проработавших в компании более 12 месяцев, в средней штатной численности. Можно ранжировать этот показатель: разделить сотрудников на группы по продолжительности работы, присвоить каждой группе коэффициент (чем дольше человек работает, тем выше коэффициент) и проводить расчеты за определенный период. Например, отношение количества всех сотрудников с учетом проработанного времени (количество сотрудников, проработавших более 6 месяцев, × 1 + количество сотрудников, проработавших более 12 месяцев, × 2,5 + количество сотрудников, проработавших более 24 месяцев, × 4 + …) к общей численности штата на определенный момент времени. Очевидно, что чем выше данный показатель, тем лучше для компании.
Еще один показатель, который имеет смысл применить для оценки работы отдела персонала, — это стоимость подбора сотрудников. Он рассчитывается как отношение суммарных затрат на содержание отдела персонала к среднему фонду оплаты труда за определенный период (месяц, квартал и пр.). Соответственно, чем ниже значение данного показателя, тем выгоднее для компании.
И, наконец, можно использовать коэффициент текучести кадров, определяемый следующим образом:
Коэффициент текучести персонала
= (Количество вновь принятых сотрудников за период N + Количество уволившихся за период N) / Среднесписочная численность за период N.
По мнению автора, для компании предпочтительно, чтобы показатель текучести персонала стремился к нулю. Если же его значение достигает 0,5, то ситуация с персоналом явно далека от нормальной, поскольку за расчетный период произошла смена половины штата. Нормой в случае с названным показателем можно считать 0,05-0,1, за исключением, пожалуй, ситуации, когда ведется активный набор новых сотрудников в компанию в связи с расширением бизнеса.
Личный опыт
Николай Белокопытов, финансовый директор ОАО «Синергия» (Москва)
В нашей компании для отдела персонала используются такие показатели, как «Скорость выполнения заявки» (рассчитывается как срок от подачи заявки до оформления сотрудника; в рабочих часах), «Текучесть кадров» (продолжительность работы сотрудника в годах), «Затраты на дополнительное обучение сотрудников» (в рублях на одного работника).
Финансовая служба
Для финансовой службы можно рассчитывать соотношение стоимости содержания службы к валовой прибыли компании. Нормативная величина этого коэффициента индивидуальна для каждого предприятия и зависит от функций, за которые отвечает финансовая служба, и соответственно от затрат, которые относятся на ФЭС как на ЦФО. Например, в нашей компании к компетенции финансовой службы, помимо финансовых, относятся административно-хозяйственные и юридические функции (соответственно АХО и юридический отдел входят в состав финансовой службы). Затраты по ним включаются в бюджет ЦФО. Норматив по затратам ФЭС составляет 4,5%.
Для оценки эффективности финансовой службы могут применяться также показатели, характеризующие деятельность отдельных ее подразделений.
Казначейство. Для казначейства рекомендуется использовать отношение суммы оплаты за банковское обслуживание и процентов по полученным кредитам к величине поступлений по банковским счетам и суммам полученных кредитов (телу кредита) за месяц или квартал.
Данный показатель следует сравнить со средними значениями по отрасли (если такая информация имеется) или c отношением затрат на содержание казначейства к величине прихода по банку и полученным кредитам. Желательно, чтобы показатель содержания казначейства был меньше затрат на банковское обслуживание и выплату процентов.
Кроме того, можно применить показатель финансового рычага — отношение всех заемных средств, включая товарные кредиты, к собственному капиталу. О нормативе этого показателя ведется много дискуссий в профессиональном сообществе, что вносит еще большую неясность в вопрос, какую величину считать пороговым значением. В западной литературе речь идет о нормативе 2/3, в российских источниках нормативные показатели доходят до 1,5.
Личный опыт
Работу казначейства мы оцениваем по стоимости привлеченных ресурсов и своевременности проведения платежей. Что касается оценки стоимости финансирования, то речь идет не об отдельно взятом кредите, а о средней стоимости кредитов за прошедший период. То есть один кредит может быть более дорогим, другой более дешевым: оптимизировать их стоимость с учетом процентных платежей — задача руководителя казначейства. Для каждого показателя эффективности устанавливается вес, исходя из понимания руководителя, что для него важнее: например, своевременность проведения платежей — вес 40%, а стоимость привлеченных ресурсов — 60%.
Бухгалтерия. Для бухгалтерии рекомендуется нормировать показатель «Отношение суммы уплаченных налогов к выручке», чтобы у сотрудников не возникло соблазна занижать сумму налогов к уплате. В текущем периоде подобные манипуляции могут принести желаемый результат, дав «нужную» картину эффективности ЦФО, но в дальнейшем это обернется для компании значительными издержками из-за претензий налоговых органов и потери деловой репутации.
При нормировании налогов на фонд оплаты труда в торговой компании необходимо учитывать, что часть окладов сотрудников коммерческой службы не фиксирована, то есть представляет собой бонусы (к примеру, определенный процент от выручки). Следовательно, недостаточно запланировать 26% от ФОТ на единый социальный налог, необходимо также учесть начисления на бонусную часть.
Суммы штрафов и пеней, начисленные за несвоевременную уплату или неверное исчисление налогов, также могут стать критерием оценки деятельности бухгалтерии: при правильном расчете и своевременной уплате налогов в бюджет штрафы и санкции исключены.
Личный опыт
Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)
Для оценки работы бухгалтерии мы применяем два показателя — качество работы с внутренними клиентами, то есть отсутствие нареканий от смежных подразделений (оценивается количество жалоб), и качество работы с документами (оценивается количество допущенных ошибок). Один из KPI для руководителей бухгалтерии — прохождение налоговой проверки, причем этот показатель выражается в сумме выставленных претензий. Для российских предприятий обычная практика, когда налоговая проверка выявляет какие-либо нарушения, поэтому целевая сумма этого KPI, как правило, выше нуля.
Планово-экономический отдел. Какой бы показатель ни был выбран для оценки этого подразделения, он так или иначе будет связан с процентом выполнения плана компанией и соблюдением показателей бюджета. Для ПЭО можно применить, например, процент исполнения плана при определенном допустимом проценте отклонений от плана по доходной и расходной частям бюджета (например, 5%). Таким образом, эффективность работы планового отдела будет оцениваться по фактическим отклонениям сверх 5% от плана. Обратите внимание, что допустимый процент отклонения определяется экспертным путем и является индивидуальным для каждой компании: строгого норматива здесь быть не может, поскольку многое зависит от качества планирования в конкретной организации, а также от пожеланий руководства. Кроме того, может применяться как один показатель к бюджету в целом, так и несколько — к различным его статьям. Так, в нашей организации выполнение плана оценивается по двум показателям: выполнение плана продаж — допустимое отклонение 1–2%, и EBITDA — допустимое отклонение 5%.
Личный опыт
Дмитрий Долбик, финансовый директор ООО «Маркон» (Москва)
В нашей компании внедрена система сбалансированных показателей, ключевые из них декомпозированы до уровня каждого подразделения, каждого сотрудника, в том числе финансового директора. Для оценки его деятельности мы используем такие показатели, как «Процент выполнения инвестиционного плана», «Процент выполнения кредитного плана», «Доля отчетов, представленных с опозданием» и др. Например, показатель «Процент выполнения кредитного плана» отражает эффективность расчетов с кредиторами по заемным средствам Соблюдение плана анализируется отдельно по привлечению кредитных ресурсов и погашению кредитных обязательств. Расчет производится следующим образом:
где CP — процент выполнения плана по привлечению (погашению) заемных средств, %; P i — i-й платеж по получению (погашению) заемных средств, запланированный в отчетном периоде, млн руб.; k i — коэффициент своевременности оплаты i-го платежа от 0 до 1 (1 — платеж проведен в рамках договорных сроков; 0,5 — платеж проведен с опозданием; 0 — платеж не проведен в отчетном периоде); n — количество платежей по получению/погашению заемных средств, запланированных в отчетном периоде.
Целевое значение показателя выполнения кредитного плана должно быть не меньше нормативного значения (90%). Существенные отклонения от норматива говорят о недостаточно эффективной и планомерной работе с кредитными учреждениями. Плановые сроки платежей по получению (погашению) кредитов и займов определяются по заключенным кредитным договорам. Исходными данными для расчета показателя является внутренняя финансовая отчетность компании.
Нормативы KPI
При расчете ключевых показателей деятельности непременно появится необходимость сравнивать их значения с какими-либо нормативами. Если при этом показатель нестандартный (отсутствует в методологической литературе), то возникнет вопрос, как определить правильные нормативы для KPI.
Первоначально нормативы можно вывести эмпирическим путем или методом экспертных оценок, при необходимости корректируя их в дальнейшем. В «Агама Трейд» нормативные значения были определены опытным путем для всех ЦФО, поскольку в базах данных накоплено достаточно информации по затратам ЦФО в предыдущих периодах. В первую очередь в компании определились с базой распределения для каждого ЦФО, то есть с какими финансовыми показателями следует соотносить затраты того или иного центра (например, затраты коммерческой службы — с величиной продаж, затраты казначейства — с величиной прихода по банку и кредитам и т.п.). Далее, исходя из имеющейся статистики, фактические затраты отделов соотнесли с утвержденной базой распределения (опять же по факту).
Поскольку эффективность определяется главным образом в относительных показателях, на первое место выходит не математическая точность при расчете норматива, а динамика показателей. Приняв за норматив фактические значения первого расчетного периода, можно соотносить их с эффективностью следующих временных отрезков. При этом показатели с лучшими значениями автоматически становятся нормативом, вытесняя предыдущие показатели. Таким образом, происходит постоянное повышение планки эффективности.
Если бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, к нормативным показателям эффективности можно предусмотреть поправочные коэффициенты. Например, пик продаж автомобилей приходится на апрель — сентябрь, затем до конца года некоторое затишье, а в начале года еще больший спад. В такие периоды клиентов привлекают различными скидками, что уменьшает валовую маржу (выручка минус себестоимость) компании. Между тем общехозяйственные затраты (например, зарплата менеджеров или аренда) остаются на прежнем уровне. В такой ситуации на период пика продаж устанавливается базовый норматив деятельности отдела. Например, норматив содержания финансовой службы к валовой прибыли 4%, на период с сентября по декабрь вводится повышающий коэффициент 1,2 (норматив в этом периоде становится 4,8%), а для новогоднего спада — 1,35 (норматив затрат на содержание отдела равен 5,4%).
Личный опыт
Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)
KPI определяются не столько на основании статистики, сколько с учетом стратегической цели, которую ставит перед собой организация: показатели должны быть направлены на ее достижение. Сформировав общую стратегию, необходимо проанализировать бизнес-процессы компании. Если они не устраивают руководство, KPI устанавливаются исходя из целей, которых необходимо достичь. После проведения первой оценки степени достижения KPI можно судить, насколько верно они были установлены (были ли завышены, занижены, реальны для достижения). По результатам анализа нормативы для показателей на следующий период могут быть изменены. Например, компания хочет увеличить оборачиваемость кредиторской задолженности на 30% и устанавливает соответствующий показатель для отдела закупок. В момент постановки цели неизвестно, завышен показатель или нет, поскольку такой амбициозной цели ранее никто не ставил. По прошествии периода оказывается, что он завышен, оборачиваемость удалось увеличить всего на 10%. Норматив по KPI для следующего периода снижается.
Николай Белокопытов, финансовый директор ОАО «Синергия» (Москва)
Набор базовых индикаторов обычно остается без изменения, что позволяет нарабатывать статистическую базу и проводить качественный анализ. Однако мы реагируем на рынок, на перемены внутри компании, поэтому с течением времени возможен пересмотр некоторых показателей и появление новых.
Отчетность по KPI
Динамика показателей эффективности подготавливается и представляется руководству совместно с финансовой отчетностью. Периоды, за которые составляются отчеты по показателям, зависят от потребностей менеджмента. Так, с 2007 года в нашей компании показатели эффективности анализируются ежемесячно.
Личный опыт
Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)
В нашей компании мотивация персонала с использованием KPI внедрена с 2006 года. Отчеты по показателям мы формируем раз в месяц. Помимо этого, есть годовые и квартальные показатели. Период, который охватывает показатель, зависит от уровня сотрудника. Рядовой работник оценивается ежемесячно; если работа такого сотрудника связана с долгосрочными результатами труда, то оценка проводится раз в квартал. Это касается, к примеру, бухгалтеров. Руководителя среднего звена сложно оценить в краткосрочной перспективе, поэтому его работа обычно оценивается ежеквартально. А деятельность высших менеджеров — один раз в год, что совпадает с подведением итогов по исполнению годового бюджета.
Не так важно, насколько сложна система ключевых показателей деятельности в вашей компании — внедрена полноценная BSC либо применяются отдельные ее компоненты, разработаны показатели собственными силами либо с привлечением консалтинговой компании. Главное, что, применяя KPI для центров финансовой ответственности, в том числе для центров затрат, стараясь сделать их систему максимально гибкой, компания делает еще один шаг к более эффективному управлению своими активами и капиталом.
Финансовые показатели периода | Сумма, руб. | ||||||
текущий период | прошлый период | ||||||
1 | Выручка от реализации продукции | 24 500,00 | 21 000,00 | ||||
2 | Возвраты | 130,15 | 122,05 | ||||
3 | Скидки | 1 470 | 1 260 | ||||
4 | Себестоимость реализованной продукции | 16 415,00 | 14 070,00 | ||||
5 | Валовая прибыль (маржа) (п.1 - п.2 - п.3 - п.4) | 6 484,85 | 5 547,95 | ||||
6 | Операционные расходы | 4 231,28 | 4 003,40 | KPI | Методика расчета | ||
в том числе: | наименование | текущий период | прошлый период | ||||
06.янв | Расходы коммерческой службы (КС) | 850,07 | 763,45 | Расходы КС на 1 руб. маржи, коп. | 13,1 | 13,8 | Расходы коммерческой службы/валовая прибыль × 100 |
06.фев | Расходы отдела доставки (ОД) | 524,01 | 519,37 | Расходы ОД на 1 руб. себестоимости, коп. | 3,2 | 3,7 | Расходы отдела доставки/себестоимость × 100 |
Расходы отдела доставки к грузообороту, руб.1 | 22 704,07 | 23 279,7 | Расходы отдела доставки/грузооборот | ||||
06.мар | Расходы отдела хранения (ОХ) | 660,6 | 605,11 | Расходы ОХ на 1 руб. себестоимости, коп. | 4 | 4,3 | Расходы отдела хранения/себестоимость × 100 |
Запасооборот, руб. | 950 | 750 | Приход товара на склад/объем склада | ||||
06.апр | Расходы отдела закупок (ОЗ) | 325,8 | 300,08 | Коэффициент товарного запаса | 1,02 | 0,98 | Себестоимость/средняя сумма остатков товара на складе на начало и конец периода |
Расходы ОЗ на 1 руб. себестоимости, коп. | 2 | 2,1 | Расходы отдела закупок/себестоимость х100 | ||||
06.май | Расходы службы маркетинга (МС) | 643,02 | 597,56 | Расходы МС на 1 руб. к чистой выручке, коп. | 0,03 | 0,03 | Расходы маркетинговой службы/чистая выручка |
06.июн | Расходы финансовой службы (ФС) | 711,6 | 708 | Процент соответствия плану | -1.0% | 2.0% | Отклонения план-факт (уменьшенное на 5%) |
Отношение уплаченных налогов к чистой выручке | 0.07 | 0.06 | Сумма уплаченных в бюджет налогов/чистая выручка | ||||
06.июл | Расходы отдела персонала (ОП) | 211,08 | 210,13 | Доля расходов ОП в ФОТ | 0.08 | 0.09 | Расходы отдела персонала/общий фонд оплаты труда |
Коэффициент текучести кадров | 0.02 | 0.01 | Сумма уволившихся и пришедших сотрудников/общая численность работающих | ||||
06.авг | Расходы других центров затрат | 305,1 | 299,7 | Расходы на 1 руб. маржи, коп. | 04.июл | 05.апр | Расходы других ЦФО/валовая прибыль*100 |
7 | Чистая прибыль (п.5 - п.6) | 2 253,57 | 1 544,55 |
Примечания:
1. Грузооборот = Общий тоннаж к общему километражу доставок: 1,5 млн кг и 65 тыс. км в текущем периоде; 1,45 млн кг и 65 тыс. км в прошлом периоде.
2. Объем склада 20 тыс. м 3 . Приход товара на склад за текущий период — 19 млн руб., за прошлый период — 15 млн руб.
3. Товарные запасы: на конец текущего периода — 17,415 млн руб., на начало текущего периода — 14,83 млн руб., на начало прошлого периода — 13,9 млн руб.
4. Чистая выручка = Выручка - Возвраты - Скидки.
5. Предполагаем, что фактический финансовый результат в текущем периоде меньше запланированного на 6% и в прошлом периоде — больше запланированного на 7%.
6. Сумма уплаченных в бюджет налогов в текущем периоде — 1,6 млн руб., в прошлом — 1, 2 млн руб.
7. Сумма ФОТ в текущем периоде — 2,5 млн руб., в прошлом — 2,46 млн руб.
8. Число работников в обоих периодах одинаково 140 чел. В текущем периоде уволились 2 чел., принят 1 чел.; в прошлом периоде уволился 1 чел.