В статье рассматривается построение аналитической системы комплексной оценки состояния кадрового потенциала проектной организации. Исследуется роль влияния конкурентной среды на развитие организации. Динамика кадровых показателей во многом зависит от состояния рынка, от ситуации в экономике страны, от мер и способов выживаемости и развития предприятия в постоянно меняющихся внешних условиях. В свою очередь, конкурентная среда и ее формирование в современном мире является основой развития рыночных отношений. Отражается необходимость интеграции маркетинга в управленческий процесс. В результате анализа выявляются слабые стороны в управлении трудовыми ресурсами и разрабатываются предложения по совершенствованию кадрового потенциала организации. В частности, авторы отмечают, что развить кадровый потенциал организации можно за счет эффективного восполнения и повышения качественного уровня кадров, квалифицированного уровня стимулирования и мотивации сотрудников, инновационной осведомленности кадровой службы. Предприятию необходимо уделить должное внимание организационной структуре, кадровой политике, маркетингу и общей программе развития компании в условиях современного состояния развития рынка и экономики страны.
проектная организация
кадровый потенциал
анализ кадров
управление в рыночных условиях
1. Алексеева Н.А. Теория и практика взаимодействия рынков жилья и жилищных услуг // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. – 2013. – № 2–2. – С. 5–10.
2. Вуец Л.В. Конкурентоспособность трудовых ресурсов // Фотинские чтения – 2014. Сборник материалов Ежегодной международной научно-практической конференции. Весеннее собрание. – Ижевск. 2014. – С. 218–223.
3. Глухова Е.А. Аналитическая система комплексной оценки кадрового потенциала научной медицинской организации / Е.А. Глухова, Е.Л. Потемкин // Социальные аспекты здоровья населения. – 2012. – № 4.
4. Кислякова Ю.Г., Грахова Е.В., Анисимова Н.В. Развитие принципов производственного менеджмента через корпоративную социальную ответственность и устойчивость строительной организации // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 5–1 (46–1). – С. 783–786.
5. Мохначев К.С., Мохначева Е.С. Развитие интеграции субъектов хозяйствования в регионе // European student scientific journal. – 2015. – № 1.
6. Овчинникова М.С. Экономика организации: учеб. пособие / М.С. Овчинникова, А.Е. Иванов. – Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. – 70 с.
7. Суетин С.Н., Титов С.А. Управление портфелем проектов: стратегический уровень проектного управления // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 5–2 (46–2). – С. 509–515
Современные рыночные условия диктуют любому предприятию условия выживания при высокой конкуренции, которые включают в себя повышенные требования к эффективности производства, внедрения современных средств и методов управления, как компаниями, так и производственными процессами, повышающими конкурентоспособность предлагаемых товаров и услуг. В настоящее время наибольшим вниманием пользуются комплексные концепции, ориентированные на общее качество деятельности и на развитие персонала. Поскольку основные резервы роста эффективности деятельности исчерпаны, то требуются более тонкие механизмы выявления резервов . Большое внимание в выявлении этих резервов и в достижении поставленных задач следует уделить экономическому анализу.
Анализ помогает выявить соответствие кадрового потенциала стратегиям компании, оценить результаты деятельности не только предприятия, но и подразделений, а также отдельных работников, вырабатывая рекомендации по более рациональному использованию сотрудников с учетом их психологических особенностей. С помощью кадрового анализа можно выработать экономическую стратегию развития предприятия, выявить резервы повышения эффективности производства, определить причины проблем и возможные методы их устранения.
Проведем анализ кадрового потенциала на примере проектно-строительной компании ООО «Развитие», основанной в 1992 году, осуществляющей коммерческое и жилищное строительство в г. Ижевске.
Строительную организацию ООО «Развитие» характеризует линейная модель управления. Для линейной организационной структуры управления характерно наличие руководителя в каждом структурном подразделении, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство над работниками. Структурное подразделение проектной организации, которое представлено на рисунке, состоит из администрации и двенадцати отделов.
Самая основная составляющая рабочего процесса любой организации - кадровый состав. Кадры фирмы - это часть персонала, в которую включаются основные (штатные, постоянные), как правило, квалифицированные работники .
По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, технических исполнителей (служащих), специалистов и руководителей .
Рассмотрим изменения, которые произошли в кадровом составе исследуемой организации за последние три года. Для этого определим, какую долю составляет каждая категория сотрудников, сравним численности персонала по годам, дадим характеристику образовательного уровня и заработной платы.
В результате анализа штатного расписания организации за последние три года можно сделать вывод о том, что организация имеет сравнительно небольшой штат сотрудников.
В 2014 году по сравнению с 2013 годом произошли следующие изменения в структуре рабочей силы: общая численность работающих возросла на 33 % (на 20 человек), в том числе за счет увеличения административно-управленческого персонала на 5 человек, специалистов на 5 человек и основных работников на 8 человек. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что компания стала развиваться.
Динамика численности в 2015 году по сравнению с 2014 годом обратная. Штат уменьшился на 18 человек, в том числе 3 человека из администрации, 12 человек - специалисты, 3 человека - основные работники. По данным таблицы можно сделать вывод об уменьшении состава специалистов и основных работников, что связано с сокращением объема работ.
Характеристика образовательного уровня сотрудников ООО «Развитие» содержится в табл. 2.
Структура предприятия ООО «Развитие»
Таблица 1
Структура рабочей силы
Таблица 2
Образовательный уровень персонала, чел.
Каждый работник является специалистом в своей области и имеет соответствующее образование. В исследуемой организации высшее образование имеют 42,5 % персонала. Если сравнивать с 2013 годом, то здесь удельный вес работников с высшим образованием составил 39 %. Свою квалификацию повысили в 2014 году 6 % работников фирмы, в то время как в 2013 году удельный вес таких работников составил всего 5 процентов. В 2015 году высшее образование имеют 43,5 % сотрудников, 25,8 % - среднее профессиональное, 30,6 % - полное среднее. Квалификацию повысили 3 сотрудника.
Одна из ключевых задач в управлении персоналом - дальнейшее повышение профессионального уровня специалистов ООО «Развитие», т.к. обучение персонала является частью общей стратегии развития Общества. Возможность повышения квалификации персонала является стимулом для любого работника к дальнейшему продуктивному труду, т.е. является одним из видов мотивирования персонала.
Выполненный анализ уровня зарплаты в данной организации позволил нам оценить его как средний по региону.
Проведенные расчеты коэффициентов, используемых для оценки кадрового потенциала организации, приведены в табл. 4.
Таблица 3
Движение рабочей силы в ООО «Развитие», чел.
Таблица 4
Расчет коэффициентов, используемых для оценки кадрового потенциала организации
Коэффициент |
Формула расчета |
Значения коэффициента |
||
Коэффициент динамики числа занятых Кд |
Кд = (Чп - Чув)/Чср |
(13 - 4)/60 = 0,15 |
(35 - 5)/80 = 0,375 |
(2 - 36)/62 = -0,548 |
Коэффициент динамики численного состава Кдчс |
Кдчс = ДЧ/Чср |
(80 - 60)/80 = + 0,25 |
(62-80)/62 = -0,29 |
|
Коэффициент оборота по приему работников Кпр |
Кпр = Чприн/Чобщ |
|||
Коэффициент оборота по увольнению Кв |
Кв = Чув/Чср |
|||
Коэффициент текучести кадров Кт |
Кт = Чувсж/Чср |
(2 + 2)/60 = 0,067 |
(2 + 3) /80 = 0,063 |
(10 + 6) /62 = 0,258 |
Коэффициент постоянства персонала Кп |
Кпс = Чг/Чср |
Обозначения: Чп - количество поступивших работников; Чув - количество уволившихся работников; ДЧ - колебания среднесписочного состава; Чср - среднесписочный состав; Чприн - количество принятого на работу персонала; Чобщ - среднесписочная численность персонала; Чувсж - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины; Чг - количество работников, проработавших весь год.
Коэффициент динамики численного состава показывает увеличение численного состава в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 25 % и уменьшение его в 2015 году в сравнении с 2014 годом на 29 %.
Коэффициент оборота по приему работников показывает увеличение вновь принятых работников в 2014 году на 22,1 % в сравнении с 2013 годом и уменьшение в 2015 году на 40,6 % в сравнении с 2014 годом.
Коэффициент оборота по увольнению показывает уменьшение увольнения кадров за анализируемый период: в 2014 году на 0,4 % в сравнении с 2013 годом, ? и увеличение в 2015 году на 51,8 % в сравнении с 2014 годом.
В 2014 году показатель текучести кадров уменьшился на 0,4 % по сравнению с 2013 годом, в 2015 году он увеличился на 19,5 % по сравнению с 2014 годом.
Сравнивая показатели текучести по приему и по увольнению, можно заключить, что 2013 и 2014 годы были более успешными, но текучесть все равно была высокой, коллектив был нестабилен и непостоянен. В 2015 году произошел кризис на предприятии, и уволенных было намного больше нанятых. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Коэффициент постоянства персонала должен стремиться к 1,0. Он показывает, что на предприятии на протяжении анализируемого периода наблюдается текучесть кадров. Наиболее типичными причинами увольнения работников по собственному желанию, как правило, являются неудовлетворенность условиями и организацией труда, низкий уровень заработной платы, удаленность места жительства от места работы, плохие взаимоотношения с нанимателем.
Выполним анализ потерянного времени по формуле
Пв = (Пт/100)?Чп?Фв,
где Пв - потери рабочего времени по причине текучести; Пт - возможное повышение производительности труда (принимается прирост производительности труда, достигнутый в организации); Чп - численность работников, принятых в течение года; Фв - расчетный фонд рабочего времени одного рабочего за год.
Такие потери характеризуются возможным снижением производительности вновь принятых работников по сравнению со средней по организации. По данным социологических исследований, выработка вновь принятого работника в первый месяц его работы ниже средней примерно на 1/3, во второй месяц - на 10 %.
Предположим, что прирост производительности труда в организации за год - 5,8 %. В организацию было принято 114 человек, число отработанных одним работником дней составило 230,5. Рассчитанные величины потерь рабочего времени для данного случая являются значимыми, поэтому необходимы мероприятия по эффективному использованию рабочего времени и повышению мотивации персонала. Необходимо проводить работу с персоналом, применять принципы стимулирования и мотивации, анализировать применяемые принципы и делать соответствующие выводы.
В свою очередь, предприятие пытается повысить удовлетворенность сотрудников за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест. Также на предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
Предприятие предъявляет определенные требования к своим сотрудникам. К ним можно отнести следующие: профессионализм, высокая грамотность, коммуникабельность, способность усваивать информацию, энтузиазм, а также преданность своему делу.
Делая вывод о кадровом потенциале, можно заключить, что компании необходимо обеспечить стабильные места для персонала, ведь повышенная текучесть кадров снижает эффективность деятельности. Развить кадровый потенциал организации можно за счет эффективного восполнения и повышения качественного уровня кадров, квалифицированного уровня стимулирования и мотивации сотрудников, инновационной осведомленности кадровой службы. Предприятию необходимо уделить должное внимание организационной структуре, кадровой политике, маркетингу и общей программе развития компании в условиях современного состояния развития рынка и экономики страны.
Для формирования и развития кадрового потенциала необходимыми компонентами являются: наличие эффективной научной инфраструктуры организации: качественный потенциал научных работников и специалистов; наличие научных школ и технологий; научный задел в форме интеллектуальной собственности; использование маркетинговых инструментов для передачи инновационных технологий на рынок продукции и услуг .
Динамика кадровых показателей во многом зависит от состояния рынка, от экономики страны, от мер и способов выживаемости и развития предприятия в постоянно меняющихся внешних условиях. В свою очередь, конкурентная среда и ее формирование в современном мире является основой развития рыночных отношений. Решение проблем конкурентоспособности становится неким стратегическим ресурсом всей экономики России. Эта проблема актуальна во всех отраслях, в том числе и в строительной отрасли .
Управление рыночно ориентированной организацией должно основываться на принципе интеграции маркетинга персонала в управленческий процесс, т.е. деятельности, направленной на обеспеченность кадровым потенциалом компании. Именно маркетинг позволяет системам управления производственно-хозяйственной деятельностью различных субъектов достигать необходимой гибкости, адаптивности, стратегической маневренности, без которой невозможно функционировать в динамично развивающейся рыночной среде .
Комплексная оценка кадрового потенциала компании - важнейший элемент управления персоналом. Персонал организации является главным ресурсом, от эффективности использования которого напрямую зависят результаты деятельности организации.
Библиографическая ссылка
Грахов В.П., Мохначев С.А., Фролова В.П. АНАЛИТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 2-1. – С. 135-139;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39895 (дата обращения: 04.01.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Совершенствование развития кадрового потенциала сотрудников
Выполнила
Борисенко Виктория
В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимальной прибыли при наименьших затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации.
Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.
Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Другими словами, кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед коллективом целями на определенном этапе развития.
Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования является достаточно сложным процессом, и он включает в себя ряд процессов, успешное и последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива.
конкурентоспособность кадровый организационный планирование
Общая информация о предприятии и кадровой политике
ООО “М.Видео - Менеджмент” (кратко - “М.Видео”) является одной из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники. Это одна из четырёх федеральных сетей сбыта данной продукции, занимающая в сетевом секторе второе место по продажам - 10% продаж, после “Эльдорадо” - 28% продаж. За “М.Видео” следуют “Техносила” - 9% и ”Мир”- 8%.
Вопрос кадровой политики и кадрового планирования в “М.Видео” стоит на очень высоком месте. При формировании общеорганизационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как:
Мировые тенденции межвалютного развития;
Таможенная политика государств - поставщиков и РФ;
Политическая составляющая;
Нормативная составляющая, прежде всего в РФ;
Социально-демографические факторы в РФ;
Финансовая стабильность и инвестиционный климат в РФ.
Также учитываются и внутриорганизационные факторы, такие как:
Кадровый потенциал, в т.ч. и перспективы организационного руководства;
Финансовое положение, т.е. возможность развиваться и инвестировать в новые проекты;
Эффективность стратегии, как показатель, выявленный в ходе контроля;
Эффективность тактического и оперативного планирования;
Положение имиджа фирмы перед общественностью;
Качество маркетинговой политики и пр.
Кадровое планирование непосредственно осуществляется при общеорганизационном планировании, и имеется подраздел в стратегии компании, который несет название “План кадрового развития”.
На высшем уровне руководства, начиная с Совета директоров, начинается разработка данного плана. Как правило, для сбора информации привлекаются сторонние эксперты, а для анализа её они работают в прямом взаимодействии с высшим менеджментом (линейными и функциональными менеджерами).
Формирование плана осуществляется только менеджментом “М.Видео”. При формировании планов учитываются не только перспективы развития данного предприятия, но и существенно влияющий фактор - планы развития конкурентов. Эти планы, как правило, закрыты, и менеджеры разрабатывают предположительные планы развития конкурентов в области кадрового планирования и общеорганизационные.
Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в “М.Видео” внедряется широкая организационная культура с её обычаями, мероприятиями, героями, ценностями, убеждениями, нормами.
Кадровая политика очень глубоко взаимосвязана с оргкультурой, т.к. люди в современной организации - не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями развития и своими ценностями.
Организационная культура “М.Видео” обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций.
Важное место занимает издание “Будь в курсе”, издаваемое и распространяемое в рамках персонала “М.Видео”. В данном журнале каждый видит ценности организации, качественно вовлекается в культуру.
Кроме всего прочего, в “М.Видео” запущена программа “Аспирант”, осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов “М.Видео”, “аспиранты”, прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи).
Во время прохождения курса программы “Аспирант”, работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.
В “М.Видео” уделяется большое внимание и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Кадровое планирование осуществляется стратегически, т.е. с достижением главнейшей цели - выживания организации. Кадровое планирование осуществляется начиная с корпоративного менеджера по персоналу до менеджеров направлений в магазинах. Топ-менеджер по персоналу занимается глобальным управлением, в то время как отдельные менеджеры направлений в магазинах занимаются оперативными задачами. Эти задачи включают в себя:
Отбор кандидатур на собеседование через исследование анкет;
Принятие на работу наиболее мотивированных, подготовленных и способных к развитию сотрудников;
Формирование стройной структуры коллектива по направлениям или в другие службы (например, продавцов аудио- видео-отдела, работников офиса);
Развитие членов коллектива через тренинги, оперативные собрания и т.д., наделение временными полномочиями и задачами менеджера перспективных работников для формирования новых управленцев;
Формирование штатного расписания с учетом оптимальности сочетания удобства для персонала и высокого качества исполнения работы (продаж);
Планирование совместно с отделом кадров расписания отпусков;
Оперативное реагирование на незапланированное отсутствие членов коллектива;
Контроль и применение административных мер в случае некачественного или недисциплинированного исполнения работы;
Внедрение и развитие корпоративной культуры на межличностном уровне во всем штате, включая самого менеджера;
Ротация членов коллектива внутри отдела для повышения качества осведомлённости о продаваемой продукции, для увеличения командной сплочённости, для своевременной и качественной адаптации новых сотрудников;
Доведение до персонала постановлений руководства и обеспечение обратной связи членов коллектива с руководством по установленным в оргкультуре правилам.
Кадровый менеджмент на данном предприятии осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.
Кадровое планирование, его сильные стороны и проблемы
Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:
1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;
3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;
4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;
5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;
6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;
7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.
Также выявлены сильные черты кадровой политики:
1. Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Компания «М.Видео» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в г.Казани и др. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.
2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;
3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;
4. Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;
5. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;
6. Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.
Итак, субъективно уровень проблем в компании «М.Видео» по группам:
Планирование персонала - 1 балл из 5;
Организация персонала - 1 балл из 5;
Мотивация и управление персоналом - 2 из 5 баллов;
Контроль персонала - 1 балл из 5.
Исходя из вышеуказанного «бутылочное горлышко» кадровой политики «М.Видео» находится в области мотивации и оперативного управления персоналом.
Мои предложения
Итак, главными направлениями модификации кадровой политики могут быть:
Изменение системы оплаты труда;
Изменение системы нематериального стимулирования;
Изменение системы информирования;
Изменение качества руководящего персонала;
Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных.
Из этих направлений можно начать реализовывать все, но это будет затратно. Для нас важно определить оптимальный вариант реализации изменений так, чтобы при наименьших затратах обеспечивался существенный и больший положительный результат для деятельности компании.
Прежде всего, откинем изменение системы оплаты труда. Сейчас малоэффективны такие меры; как бы новаторски они не выглядели, они не смогут существенно повысить производительность. (-)
Система нематериального стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для оптимизации процесса кадровой мотивации. Относительно недорогие меры могут принесет большие результаты.(+)
Система информирования может быть усовершенствована, однако её результаты существенно будут заметны на уровне организации, минуя мотивацию от оперативного менеджмента.(-)
Изменение качества руководящего персонала затратно, хотя существенно может сказаться на результатах этапа мотивации. К тому же имеется тенденция увеличения недостатка качественных удобных для «М.Видео» управленческих кадров. (-)
Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных может быть произведено в результате глубокого и дорогого исследования. Кроме того, такие меры заденут самую многочисленную часть персонала - работников-продавцов, работников выдачи, обслуживающий персонал. Это также очень затратно, и результаты скорее не оправдают себя. (-)
Итак, из всех указанных направлений совершенствования кадровой политики в «М.Видео», наиболее оптимальным является изменение системы нематериального стимулирования.
Каждая компания имеет уникальные черты, уникальные ресурсы и возможности, и качество их использования определяет положение в конкурентной борьбе.
В копании «М.Видео» акцент стоит на обслуживании и большом положительном имидже перед общественностью, т.к. это отвечает требованиям современного рынка «удержать клиентов, повышать их лояльность». Т.е. это позиционирует компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей.
Из этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых формируется стратегия кадрового развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области нематериальной мотивации персонала с учетом вышеуказанных положений.
В области проблем мотивации определены:
1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;
3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации;
5. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, т.е. руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией.
Из этих 5 пунктов определим конкретные области решений:
1. Область межличностного взаимодействия в командах, подчинённых менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);
2. Область властных бюрократических отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;
3. Область качества руководящих кадров, способность управленцев к практическому лидерству и высокому мотивированию подчиненных.
Эти три области содержат в себе множество скрытых возможностей и «подводных камней». Предложим прикладные меры для совершенствования кадровой политики на этапе мотивации персонала:
Проводить совместные развлекательно-соревновательные мероприятия с культурной программой;
Проводить периодически соревнования модульных групп, состав которых бы менялся и включал в себя работников из разных направлений (например, 4 модуль-группы в каждой из которых по 3 продавца из отдела AV, из отдела БТ, из отдела Digital, из отдела выдачи и проверки), поощрять их на всеобщем собрании отдельным словом;
Проводить периодические курсы по знанию оргкультуры и структуры властных отношений;
Придумывать девизы, слоганы и прочие атрибуты оргкультуры, которые бы повторялись на встречах сотрудников и укрепляли открытость и единство в достижении целей компании; создать службу культурного развития, которая бы занималась формированием устойчивого образа наилучшей компании в умах каждого работника;
Сформировать уголки почета героев компании, важнейшее место среди которых будут занимать руководители. Например, в этом уголке будет возможность релаксации о одновременного изучения достижений компании, сделанных тем-то тогда-то с такими-то отличными результатами. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом персонал коллективно, чтобы утверждать единство и целостность культуры компании и стремление всякого работника сделать все возможное для достижения «наших» целей.
Данные предложения не дороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более качественный уровень предоставления услуг в компании ООО «М.Видео-Менеджмент».
Реализация предложений окупится в течение цикла повторных покупок, т.е. статистически в течение 1 года. В последующие годы дополнительную прибыль компания сможет направлять на развитие как всех внутренних процессов, так и внешнеэкономической, благотворительной и пр. деятельности.
Такие шаги скажутся на деятельности компании лучшим образом, помогут в меньшие сроки осуществить свои амбициозные планы и двигаться к ещё большим высотам.
Размещено на Allbest.ur
...Подобные документы
Смысл и характеристики кадрового потенциала предприятия. Изучение его расчетов и показателей на ОАО "Нижнекамскнефтехим". Методы анализа потенциала трудовых ресурсов. Рекомендации и мероприятия, направленные на повышение эффективности их использования.
курсовая работа , добавлен 13.05.2011
Кадровый потенциал: состав и методы оценки. Основные пути развития кадрового потенциала. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства.
курсовая работа , добавлен 11.12.2014
Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала. Структурная характеристика кадров предприятия. Основные аспекты развития и показатели оценки кадрового потенциала. Разработка направлений развития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624.
курсовая работа , добавлен 27.01.2010
Понятие и сущность кадрового и трудового потенциала, оценка его значимости как важного аспекта развития конкурентных преимуществ на рынке. Мероприятия по улучшению конкурентоспособности предприятия за счет результативного использования кадрового ресурса.
дипломная работа , добавлен 27.07.2015
Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия. Формирование кадрового потенциала предприятия и процесс подбора персонала. Необходимость и стратегическое планирование развития кадрового потенциала. Этапы и цели профессионального обучения.
курсовая работа , добавлен 23.11.2010
Кадровый потенциал как объект экономического исследования. Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятия. Анализ кадрового потенциала на примере ОАО "ТАИФ-НК". Управление мотивацией и стимулирование персонала в условиях кризиса.
дипломная работа , добавлен 24.11.2010
Проблемы процесса формирования и развития кадрового потенциала организации. Состав и структура персонала. Кадровое планирование и оценка потребности в работниках. Флексибилизация рынка труда в России. Управление человеческими ресурсами в компании.
курсовая работа , добавлен 19.03.2019
Современные требования и концепции кадровой политики предприятия в условиях рыночных отношений. Кадровый потенциал ОАО "КамПРЗ", система обучения и повышения квалификации персонала на предприятии. Пути повышения эффективности кадрового менеджмента.
дипломная работа , добавлен 10.03.2011
Изучение структуры и категорий персонала, методика проведения диагностики кадрового потенциала предприятия. Проведение исследования и оценки состояния кадрового потенциала предприятия на примере ООО "Охранное предприятия Баярд", и его совершенствование.
дипломная работа , добавлен 08.08.2010
Основные направления совершенствования формирования и развития кадрового потенциала. Организационная характеристика ООО "Росгосстрах". Управление персоналом и подготовка кадров на предприятии. Организация подготовки и повышения квалификации кадров.
Для успешного обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач необходимо обеспечить высокий уровень подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.
Рассмотрим подробно процесс организации подготовки и повышения квалификации кадров с целью эффективного использования кадрового потенциала ООО «Росгосстрах» в г. Майкопе.
Организация подготовки и повышения квалификации кадров в организации ставит своей целью:
повышение производительности труда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счёт повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников;
обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надёжности.
Обучение рабочих необходимо проводить в два этапа: - первый - в учебной группе под руководством преподавателя на специально созданной для этого учебно-материальной базе в учреждениях (их подразделениях), обеспечивающих повышение квалификации и переподготовку кадров;
Второй - на рабочем месте непосредственно в учебной группе под руководством преподавателя или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы высококвалифицированного рабочего - инструктора обучения.
Применив предлагаемые мероприятия, страховая компания, несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.
В связи с открытием учебного центра в г. Майкопе в одном из учебных заведений значительно сократятся расходы организации, так как не нужно будет выделять средства на транспорт и т.д. Страховой компании ООО «Росгосстрах» выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников от работы. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал Росгосстраха сократит время на осуществление сделок.
Основной методикой оценки эффективности управления персоналом на практике в «Росгосстрах» является процесс аттестации, которая проходит в форме собеседования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого. Однако, по результатам проведённой аттестации в 2011 году были выявлены методологические недостатки данного процесса то есть в организации имеют место факты формального подхода к аттестации. Следовательно. Данный метод является неэффективным.
Я предлагаю внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний для оценки кадрового потенциала организации. В основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения.
Программа "Кадры 2010 - 2015 годы" включает в себя следующие разделы:
анализ кадрового потенциала;
прогнозирование потребности в специалистах и кадрах рабочих профессий, планирование подготовки кадров;
работа с руководящими кадрами, формирование резерва;
работа с материально - ответственными лицами;
организация работы с молодыми специалистами;
непрерывное профессиональное обучение кадров;
организационно - кооперативная и идеологическая работа;
финансовое обеспечение, механизм реализации, ожидаемые результаты от программы.
Цель Программы "Кадры 2010 - 2015 годы" - обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач: уровнем подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.
Рассмотрим применение данной программы для страховой компании «Росгосстрах».
Согласно Программе "Кадры 2010 - 2015 годы" предусматриваются следующие направления работы с персоналом:
определение потребности и прогнозирование обеспеченности трудовыми ресурсами, подбор кадров рабочих, специалистов и руководителей с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;
формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;
аттестация руководителей и специалистов;
мотивация эффективного труда, создание благоприятных условий для работы и профессиональной карьеры персонала;
инновационное развитие персонала, совершенствование системы переподготовки и повышения квалификации кадров;
мобилизация кадров на реализацию задач социально-экономического развития Росгосстраха;
рациональное использование кадрового потенциала;
формирование современных требований к кадрам и совершенствование форм и методов оценки их деятельности;
обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах компании;
идеологическая работа;
связи с общественными организациями.
Проведенная ревизия состояния дел по кадровому обеспечению СК «Росгосстрах» по состоянию на 20 мая 2011 года и мониторинг качественного состава персонала показывают актуальность задачи повышения уровня профессиональной подготовки руководящих кадров, в особенности низового и среднего звена управления, и специалистов, а также омоложения персонала.
Учитывая вышеизложенное, для достижения положительных результатов необходимо:
Довести удельный вес всех кадров, имеющих высшее образование не менее чем до 60 процентов от их общего числа, специалистов соответственно не менее чем до 60 процентов.
Продолжить работу по омоложению трудового коллектива, в первую очередь среди таких категорий персонала, как линейные руководители, начальники структурных подразделений, специалисты.
Заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в кадрах на 2012-2015 годы.
Проводить ежегодно анализ распределения, трудоустройства, использования и закрепления молодых специалистов.
Использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами, проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать по мере необходимости объявления о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах. Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в которых показать условия работы, зарплату.
Совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового договора. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий.
Внедрять и совершенствовать существующие подсистемы АСУ АРМ «Кадры» (АСУ - автоматизированная система управления; АРМ - автоматизированное рабочее место), современные компьютерные технологии, позволяющие решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением и обучением персонала, получением оперативной и достоверной информации о количественном и качественном составе кадров. Организовать обучение работы сотрудников отдела кадров в АСУ АРМ "Кадры" в «Росгосстрах».
Проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать меры по стабилизации численности трудовых коллективов.
Принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при прохождении студентами и учащимися производственной практики на предприятии.
Закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных специалистов-консультантов и привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических процессов и современной техники, вовлекать их в научно-техническую и рационализаторскую работу. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и идеологической работе.
Совершенствовать механизм и расширять практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации. Активнее внедрять тестирование и другие современные формы работы.
Обновлять резерв кадров руководителей с учетом результатов практической работы каждой из кандидатур резерва. Не реже одного раза в три года проводить повышение квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение руководящих должностей.
Возлагать на работников, зачисленных в резерв, обязанности временно отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв, привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные предприятия для изучения передового опыта.
Проводить аттестацию специалистов и руководителей, направив ее на совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания персонала, повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. Проводить при подготовке аттестации тщательную организаторскую работу, заключающуюся в подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Использовать для оценки квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов.
Учитывать решения аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или уменьшения поощрительной надбавки.
С целью опережающего обеспечения производства высококвалифицированным персоналом, способным производить высококачественную и конкурентоспособную продукцию проводить непрерывное обучение персонала, включающее в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.
Проводить анализ профессиональной подготовки персонала и на его основе составлять планы-графики переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.
Продолжить работу по организации проведения регулярных встреч и выступлений руководителей страховых компаний и структурных подразделений, членов информационных групп перед трудовыми коллективами с информацией о работе коллектива и принимаемых руководством мерах по стабилизации социально-экономического положения. Вести учет вопросов работников, поднимаемых при проведении этих встреч и контроль реагирования на них.
Развивать и совершенствовать работу по организации коллективного и индивидуального трудового соперничества, применению таких форм морального поощрения, как Доски Почета, Почетные грамоты и объявления благодарности.
Рассматривать состояние трудовой и производственной дисциплины, общественного порядка и пропускного режима с принятием конкретных мер по улучшению этой работы.
Проводить рейды по соблюдению трудовой дисциплины, занятости работающих в течение рабочей смены, выявлению случаев пьянства на рабочих местах и территории организации, предупреждению хищений материальных ценностей. Рассматривать каждый случай нарушения трудовой дисциплины и принимать меры воздействия, предусмотренные республиканским законодательством и коллективным договором.
Совершенствовать организацию работы по рассмотрению обращений граждан в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Адыгея и принимать необходимые меры для полного, объективного, всестороннего и своевременного рассмотрения обращений. Незамедлительно принимать меры материального и дисциплинарного воздействия к виновным в фактах бюрократизма и волокиты, нарушениям установленного порядка рассмотрения обращений. Поддерживать постоянные и тесные связи со средствами массовой информации республики и предоставлять им материалы о важнейших событиях в социально - экономической жизни г.Майкопа.
Таким образом, выполнение поставленных выше задач позволит кадровой службе бесперебойно организовать работу по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним. По результатам предложенных мероприятий по повышению эффективности использования кадрового потенциала.
Целью дипломного проекта является изучение теоретической основы системы оценки кадрового потенциала и разработка мероприятий по ее совершенствованию в ООО «Московский тракт».
Для реализации поставленной цели требуется решение следующих зада-ч:
- изучить исходные предпосыслки исследования оценки кадрового потенциала;
- рассмотреть существующие методы оценки персонала;
- исследовать общую характеристику деятельности дорожно-эксплуатационной организации ООО «Московский тракт»;
- провести анализ кадровых показателей в исследуемой организации;
- проанализировать действующую систему оценки кадрового потенциала в ООО «Московский тракт»;
- разработать мероприятия по совершенствованию системы оценки кадрового потенциала в организации «Московский тракт»;
- оценить экономическую эффективность и эко номический эффект предложенных мероприятий.
Объектом исследования является процесс оценки кадрового потенциала в организации ООО «Московский тракт».
Предметом исследования выступает совершенствование системы оценки кадрового потенциала на примере дорожно-эксплуатационной организации ООО «Московский тракт»
В системе управления персоналом оценке кадрового потенциала уделяется большое внимание. Данную проблему изучали и изучают как отечественные, так и зарубежные ученые и практики, в частности И.Н. Герчикова, В.В. Глухов, Л.В. Ивановская, А.Я. Анцупов, Р.Джей, М. Кляйнманн и др.
Кадровый потенциал организации - составляющая трудового потенциала, выражаемая в степени профессиональной и квалификационной пригодности людей к выполнению высокоинтеллектуальной работы, наделенных соответствующей профессиональной подготовкой, навыками в труде и личными способностями. Оценка кадрового потенциала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной
Введение 4
1 Исходные предпосылки исследования оценки кадрового
потенциала 6
1.1 Оценка в системе управления персоналом 6
1.2 Кадровый потенциал как фактор конкурентоспособности
организации 15
1.3 Анализ основных методов и показателей оценки персонала 17
1.4 Нормативно-правовое регулирование системы оценки
персонала 25
1.5 Отечественный и зарубежный опыт оценки персонала 28
2 Анализ организации ООО «Московский тракт» 32
2.1 Характеристика организации 32
2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации 33
2.3 Анализ качества работы организации 40
2.3 Анализ кадровых показателей 42
2.5 Анализ действующей системы оценки кадрового
потенциала 49
3 Совершенствование системы оценки кадрового потенциала
в организации ООО «Московский тракт» 57
3.1 Мероприятия по ра зработке системы оценки персонала 57
3.2 Порядок внедрения предложенных мероприятий 65
3.3 Расчет экономической эффективности 69
4 Безопасность и экологичность проекта 75
4.1 Система управления охраной труда в организации
ООО «Московский тракт» 75
4.2 Требования к технике безопасности в организации 88
Заключение 90
Список использованных источников 93
Приложение А Организационная структура организации 95
Приложения Б Положение об аттестации работников ООО
«Московский тракт» 96
Приложение В Приказ о проведении аттестации в
ООО «Московский тракт» 101
Приложение Г Характеристика аттестуемого работника
ООО «Московский тракт» 102
Приложение Д Бланк аттестационного листа 103
Приложение Е Образец протокола аттестационной комиссии
ООО «Московский тракт» 10
Список использованных источников
1. Конституция Российской Федерации. - М.: РГ-Пресс, Кнорус, 2013. -
512 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Проспект, Кнорус,
2012. - 224 с.
3. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала / А. Я.
Анцупов, В.В.Ковалев. - М.: Юнита Дана, 2014. - 303 с.
4. Афанасьева, Т.П. Система оценки персонала в организации: учеб.
пособие / Т.П. Афанасьева. - М.: 2012. - 252 с.
5. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учеб. пособие / М.И.
Баканов - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. -
536 с.
6. Баскакова, О.В. Экономика организации: учебник / О.В. Баскакова,
Л.Ф. Сейко. - М.: ИТК «Дашко и К», 2013. - 370 с.
7. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - С-П.:
Питер, 2013. - 137 с.
8. Варламова, Е. Оценка персонала по методу «360 градусов» / Елена
Варламова // Кадры. - 2014. - май.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник/А.П. Егоршин -
Нижний Новгород, 2010. - 607 с.
10. Зайцев, Г.М. Управление кадрами на предприятии: учеб. пособие / Г.М.
Зайцев, С.Т. Файбушевич. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 354 с.
11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учеб. пособие для
студентов вуза/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. -М: Издательство
«Экзамен», 2008 г
12. Кляйнманн, М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки
персонала: учеб. пособие / М. Кляйнманн. - М.: Гуманитарный центр,
2014. - 128 с.
13. Мескон, М. Основы менеджмента. Учебник /М.Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури- М.: Дело, 2010. - 704 с.
14. Михайлова, М.Р. Экономика и социология труда / М.Р. Михайлова,
курс лекций. - Иркутск: ИрИИТ,2001. -102 с.
15. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение / Е.Б. Моргунов. - С-П.: «Интел-Синтез», 2012. - 264 с.
16. Пирогова, В. Статья расходов на персонал: оценка / Валентина
Пирогова // Управление персоналом. - 2013. - июль.
17. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
учеб. пособие / Г.В. Савицая. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 336 с.
18. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов,
В. И. Набоков. Изд. 5-е, перераб и доп.-М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К», 2008. - 556 с.
19. Ускова, Г. Технологии оценки: обзор современных методик / Галина
Ускова // Кадровое дело. - 2010. - январь
20. Филина, Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы / Ф.Н. Филинаю - М.:
РОСБУХ, 2012. - 155 с.
21. Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Современные системы и технологии /
В.Е. Хруцкий, Р.А.Толмачев. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 158 с.
22. Шнайдер, Б. Персонал для организации: научный подход к поиску,
отбору, оценке и удержанию сотрудников / Б. Шнайдер, Н. Шмидт. -
М.: Экономическая школа, 2014. - 160 с
Тема: Совершенствование кадрового потенциала организации
Тип: Дипломная работа | Размер: 83.70K | Скачано: 372 | Добавлен 26.03.09 в 06:15 | Рейтинг: +63 | Еще ВКР и дипломы
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.. 7
1.1.Понятие о кадровом потенциале. 7
1.2. Кадровая политика и организация управления кадровым потенциалом организации. 11
1.3 Сущность и роль профессионального обучения. Методы повышения квалификации персонала. 22
1.4. Повышение квалификации руководителей и специалистов. 31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.. 37
(НА ПРИМЕРЕ МДОУ «ДЕТСКИЙ САД №204») 37
2.1 Краткая характеристика организации МДОУ «ДЕТСКИЙ САД №354» 37
2.2. Анализ кадрового потенциала МДОУ «ДЕТСКИЙ САД №354». 52
2.2.1.Общая характеристика персонала МДОУ «ДЕТСКИЙ САД №354» 52
2.2.2. Проведение оценки кадрового потенциала ДОУ «ДЕТСКИЙ САД №354» 57
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В МДОУ «ДЕТСКИЙ САД №354». 60
3.1.Проблемы кадрового развития в организации МДОУ «ДЕТСКИЙ САД №354» 60
3.2. Мероприятия по формированию кадрового потенциала в организации ДОУ «ДЕТСКИЙ САД №354». 61
3.2.1. Повышение квалификации управленческого персонала. 61
3.2.2. Повышение квалификации педагогов. 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 75
ВВЕДЕНИЕ
В современной быстроменяющейся рыночной среде организации могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень.
Совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов комплекса работ в рыночной экономике. Главной задачей современной системы подготовки и повышения квалификации рабочих является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учетом перспектив его развития в квалифицированных работниках. Это обуславливается необходимостью научно обоснованного определения реальных потребностей производства в квалифицированных кадрах нужного количества и качества.
Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.
Кроме того, НТП порождает новые отрасли промышленности и углубляет специализацию производства. Это обуславливает возникновение новых профессий и специальностей и в то же время ведет к исчезновению профессий, связанных с отмирающим видом производства и труда. Интенсификация с использованием роботов, автоматизированных систем машин, электронной и микропроцессорной техники меняет функциональное содержание труда. Все большее значение в автоматизированном производстве приобретают более сложные функции с повышенными затратами умственной энергии (расчет, контроль, управление, техническое обслуживание машин и наблюдение за их работой). Все это приводит к изменению профессионально - квалификационного состава работников.
Высший технический уровень производства с жесткостью технологического закона требует соответствия рабочей силы и средств труда, опережение роста квалификации рабочих в качестве предпосылки эффективного использования новой техники.
Также в условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства использование ЭВМ, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этой техникой.
Таким образом, в условиях перехода к рыночной экономике на основе НТП предъявляются новые, более высокие требования к работникам, их профессиональной подготовке, техническим и экономическим знаниям.
При этом система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом и повышению квалификации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Актуальность темы работы. Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Формирование и развитие кадрового потенциала предприятий в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.
Целью данной работы является рассмотрение технологии формирования и развития кадрового потенциал а конкретного предприятия.
Соответственно основными задачами работы являются:
1) изучение теоретических основ управления кадровым потенциалом организации;
2) анализ кадрового потенциала персонала организации;
3) определение путей формирования и развития кадрового потенциала предприятия.
Объектом исследования в данной работе является персонал.
Предметом исследования является процесс формирования и развития кадрового потенциала предприятия.
При написании работы широко использовалась как отечественная, так и зарубежная литература по данной проблеме, ряд периодических изданий и законодательство Российской Федерации.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.Понятие о кадровом потенциале
Термин «потенциал » в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области».
Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени».
Понятие «кадровый потенциал » отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.
Понятие потенциала в данном случае употребляется в смысле скрытой возможности, способности, силы, которая может проявиться при определенных условиях.
Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2005.
- Баканов Г., Прошкин Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 2007. №6 - с. 31-34
- Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов.- Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2007. - 349 с.
- Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования: пер. с англ. М.: Логос, 2005.
- Берглезова Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности организации. Проблемы предпринимательства в экономике России. Выпуск №8Межвузовский сборник научных трудов.
- Бортникова Т. В., Булатова Г.А. Ануфриева И. Ю. Кадровая политика и кадровая служба в условиях рынка. // Человек, рынок, образование на рубеже XXI века: Материалы межд. научн.-практ. конференции. - Томск: Изд-во ТГГУ,2008. с.
- Вдовенко Н.С. Аттестация и планирование карьеры. // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6
- Виханский О. С., Наумов Л. И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2005. - 416 с.
- Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. -М.: ИНФРА-М., 2000.
- Голеяко В. А., Нестеров Л. Д., Куз В. И. Моделирование динамики квалификации работников в производственных системах / Антикризисная организация и управление в условиях неопределенности: Материалы межрегиональной научн.-практ. конференции. - Барнаул: Изд-во АТУ, 2005. - с. 121-123.
- Голицына Н.С. «Система методической работы с кадрами в дошкольном образовательном учреждении». - М.: Изд-во ПРИОР, 2007. - 405 с.
- Гришко Н.И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.-Мн.: БГЭУ, 2006.-93 с.
- Дадашев А. З. Управление трудовыми ресурсами столичного города. - М.: Наука, 2005. - 176 с.
- Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Изд-во ПРИОР, 2008. - 512 с.
- Егоршин А. Л. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 624 с.
- Ермакова А.В. Человек и организация труда. - М.: Экономика, 2008, 136 с.
- Журнал «Управление ДОУ». №7 - 2006 г.
- Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Юристъ, 2006.
- Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 2005. - 256 с.
- Кабушкин Н.И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. - 2008. - №7.-С.95-108.
- Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - N 2. - С. 78-82
- Касаев А. Г. Трудовой потенциал и занятость в условиях интенсификации. - М.: Наука, 2008. 160 с.
- Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. - 2007. - №6.- С.22-23.
- Мартиросян А. Какие таланты нужны руководителю. // Человек и труд. 1999. №3, с. 84-86.
- Мордовин М. Управление человеческими ресурсами. - СПБ-М: ИНФРА-М. - 2005.
- Никитин А. В., Кольцов Н. А., Самарина Н. А. и др. Анализ трудовых показателей: Учеб. пособие для вузов / Под ред. П. Ф. Петроченко. 5-е изд., перераб. - М.: Экономика, 2008. - 288 с.
- Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - N 2. - С. 78-82
- Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Юнити, 2008. - с. 95.
- Рудаков М. Политико-экономические аспекты рыночной мотивации труда // Человек и труд. 2008. №8, с. 50-55.
- Седегов Р.С. и др. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха на предприятии / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. Мп.:БГЭУ, 2007.-178с.
- Сергеева Г. А., Чижова Л. С. Эффективное использование трудового потенциала. - М.: Экономика, 2007. 64 с.
- Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. - М.: ИНФРА-М, 2006.
- Соколова Л., Тишина Т. Современному производству одинаково нужны и профессиональные менеджеры и квалифицированные рабочие. // Человек и труд, 2007 г. №10, с. 80-82.
- Типы управленческой карьеры в России // ЭКО. 2008, №4, с. 132-134.
- Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005, 300 с.
- Трудовой потенциал: формирование и использование: Сб. науч. трудов / Под ред. Г.С. Вечканова. - Л.: ЛИЗИ, 2007г., 128 с.
- Турчинов А. И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики/Акад.пед.и соц.наук.-М.:Моск.психол.-соц.ин-т: Изд-во «Флинта», 2008.-271 с.
- Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика: Тез. докл. на межд. конф. 28 апреля 2006 г., Москва, 2006. 91 с.
- Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 495с.
- Л.И. «Управление качеством образовательного процесса в ДОУ» - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 305с.
- Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат, 2007.
- Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА, 2005.
- Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебник. - М.: Мир, 2005. - 406с.