Имеют значение только эти три вида конкурентов. Эта модель конкуренции применима ко всем отраслям и для всех хозяйствующих субъектов
Три вида конкуренции
Прямые конкуренты
Этот тип конкуренции наблюдается всегда, когда есть другие предприятия в рамках одного сектора рынка, и которые предлагают те же товары и услуги, что и ваша компания. Вы напрямую конкурируют друг с другом по месторасположению, охвату целевой аудитории и на ваши продукты. В случае прямой конкуренции, ваше управление взаимоотношениями с клиентами играет важную роль, что позволяет забрать долю рынка. Если клиент получает в компании превосходное обслуживание, вряд ли он перейдет к конкуренту.
Косвенные конкуренты
Этот тип конкуренции присутствует тогда, когда кто-либо из другой компании забирает клиента от вас, предлагая товары или услуги, которых нет в вашем ассортименте. Например – для кинотеатров интернет и кабельное телевидение становится косвенным конкурентом. Определенной части целевой аудитории предоставляется возможность смотреть кино в хорошем качестве исключительно в домашних условиях. Тем самым такой вид конкуренции вынуждает выстраивать барьеры для переманивания клиентов.
В случае косвенной конкуренции, ваша маркетинговая стратегия должна предусмотреть более расширенное коммерческое предложения, и вам надо проводить активные рекламные акции, так чтобы клиент не смог игнорировать вас.
Конкуренты – фантомы
Это явление наблюдается тогда, когда вместо того, чтобы покупать вашу услугу или ваш продукт, клиент собирается купить что – то совсем другое. Этот тип конкуренции включает в себя предложения компаний, которые не существуют в типичных умонастроениях клиентов. Например, в приведенном выше примере вместо похода в кинотеатр, клиент, приходя в торговый центр, может легко поменять свои планы. Он может увлечься походом по магазинам или, встретив друзей, провести с ними время в кафе за дружеской беседой. В этот момент клиент изменил свои планы и не потратил свои деньги в вашей компании.
Отбор таких конкурентов очень сложно провести, потому что это полностью в сознании клиентов. Маркетологи знают о прямых и косвенных конкурентов, но если продукт имеет слишком много фантомные конкурентов, и в конечном итоге ваше предложение будет проигнорировано потенциальным клиентом, то товар или услуга будут иметь очень короткий жизненный цикл. Против фантомных конкурентов, нужны более вовлекающие рекламные мероприятия.
Характер конкуренции в бизнесе
В стране с рыночной экономикой существует целый ряд различных рыночных систем, которые зависят от отрасли и компании в рамках этой отрасли. Это также важно для предпринимателей и владельцев малого бизнеса, чтобы при принятии решений о цене и производстве продуктов понимать, в каком тип рыночной системы они работают. Поведение вашей компании на рынке предопределяется 5 типами конкуренции и соответствующих им рыночным отношениям.
Совершенная конкуренция
Это система, для которой характерно наличие большого количества различных продавцов и покупателей. С таким большим количеством участников на локальном рынке практически невозможно резко изменить сложившуюся на рынке цену и получить стратегическую победу. Если кто-то пытается назначить демпинговую цену, то у продавцов найдется бесконечное число альтернативных вариантов, чтобы отбить атаку и подвести инициатора к отрицательным экономическим результатам.
Монополия
Прямая противоположность совершенной конкуренции. В чистой монополии есть только один производитель определенного товара или услуги, и вообще не существует никакой разумной замены. В такой системе рыночных отношений монополист способен зарядить любую цену. Такую, какую он хочет из-за отсутствия конкуренции. Но его общий доход будет ограничен способностью или готовностью потребителей платить цену монополиста.
Олигополия
Во многих отношениях подобна монополии. Основное отличие заключается в том, что вместо одного производителя товара или услуги есть несколько компаний, которые составляют доминирующее большинство производства на рынке. В то время как олигополии не имеют такую высокую ценовую власть, как монополия, скорее всего без государственного регулирования олигополисты будут сговариваются друг с другом, чтобы устанавливать цены таким же образом, как монополист.
Монополистическая (несовершенная) конкуренция
Ппредставляет собой такой тип рыночных отношений, который сочетает элементы монополии и совершенной конкуренции. Разница заключается в том, что каждый участник достаточно дифференцирован от других. Поэтому некоторые из них могут назначать более высокие цены, чем при совершенной конкуренции. Соответственно, такой вид отношений позволяет извлекать дополнительную прибыль за счет видимых отличий.
Монопсония
Рыночные системы могут дифференцироваться не только в зависимости от числа поставщиков на рынке. Они также могут быть дифференцированы в зависимости от числа покупателей. В то время как в условиях совершенной конкуренции на рынке теоретически имеет бесконечное число покупателей и продавцов, в монопсонии имеется только один покупатель для конкретного товара или услуги. Это дает значительную власть покупателю при снижении цены на товары и услуги производителей. Примером подобных отношений может выступать современная форма госзакупок, при которой государственное предприятие, формируя уникальные требования к госконтракту, становится монопсонией на очень узком локальном рынке.
Краткая структура рыночных отношений в экономике
Принципиальные и структурные отличия по характеру конкурентов
Разнообразие товаров и услуг
- В совершенной (чистой) конкуренции, продукты стандартизированы, потому что они либо идентичны друг другу или однородны. Покупатель не видит отличий в предложенных на рынке продуктах, так как они являются абсолютными заменителями друг друга. Например, продукты питания в разных торговых точках, автомобильное топливо на разных автозаправках.
- Монополия по определению подразумевает, что на рынке существует один производитель продукта. У покупателя отсутствует выбор какого-либо другого варианта. Важным фактором становится государственное регулирование и ограничения естественных монополий с целью поддержания баланса интересов государства, производителя и потребителей.
- Олигополия подразумевает производство, однородных продуктов, как при чистой конкуренции, так и дифференцированных продуктов (как монополистической конкуренции). Главной проблемой для предпринимателей становится барьер выхода на рынок.
- В монополистической конкуренции продукты дифференцированы, отличия заключаются в марке продукта, его форме, цвете, по стилю, товарным знакам, качеству и долговечности. Покупатели могут легко отличить предложенный на рынке продукт среди доступных более чем по одному критерию. Тем не менее, при монополистической конкуренции, продукты на рынке являются близкими заменителями друг друга. Например, автомобили одного класса, но разных производителей.
- При монопсонии создаются условия, при котором на дифференциацию продукта влияют производственные потребности покупателя. При этом важными факторами становятся утвержденные государством стандарты и нормативные процедуры.
Рыночные барьеры
- В чистой конкуренции число производителей – большое, так что какое-либо единичное изменение на входе или выходе из рынка любого из участников не оказывает значительного влияния на общем объеме предложенного товара ил услуги. Рыночные барьеры минимальны и определяются доступностью средств для предпринимателя. В этой ситуации можно говорить о бесконечной эластичности спроса. Уровень прибыли в пределах локального рынка будет распределяться равномерно.
- Основная причина существования монополий – это высокие барьеры для выхода на рынок. Эти барьеры включают исключительное право собственности на ресурсы, авторские права, высокие первоначальные инвестиции и другие ограничения со стороны правительства с целью поддержания надлежащего благосостояния в государстве.
- Олигополии стремятся предотвратить новых конкурентов на рынке, так как это влияет на продажи и прибыль. Новые компании не могут легко выйти на рынок из-за различных юридических, социальных и технологических барьеров. В таком случае, существующие предприятия имеют полный контроль над рынком сбыта.
- Подразумевается, что при монополистической конкуренции нет никаких ограничений, налагаемых на организации для их входа и выхода из рынка. На рынке одновременно может находится большое количество мелких продавцов, продавая дифференцированные, но не близкие к замещению продукты.
- Монопсония подразумевает большое количество поставщиков товаров и услуг и низкие барьеры выхода на рынок. Таким образом формируются условия для снижения стоимости приобретаемой продукции и увеличению собственной прибыли.
Мобильность бизнеса
- При чистой конкуренции существует совершенная мобильность производства. Это помогает компаниям в регулировании собственных поставок в соответствии со спросом. Это также означает, что ресурсы могут свободно перемещаться из одной отрасли в другую.
- Для монополий мобильность отсутствует как таковая. Такие структуры обладают исключительным правом на определенные ресурсы, которые по своей природе имеют ограничения. Это могут быть сырьевые ресурсы, или монополии могут возникнуть из-за специфических знаний о технике производства (патентное право).
- Для олигополий мобильность ограниченна или она отсутствует. В монополии и совершенной конкуренции, предприятия не принимают во внимание решения и реакцию других компаний. Олигополии находятся под влиянием решений друг друга. Эти решения включают вопросы ценообразования и решения по объему и выпуску собственной продукции с учетом ситуации на рынке.
- Монопсонии не подразумевает мобильности в силу собственных особенностей. Важными факторами в этой ситуации является технологический прогресс и экономия за счет внедрения новшеств.
Эффективность и размер бизнеса
- Подразумевается, что в условиях совершенной конкуренции, покупатели и продавцы имеют совершенное знание о ценах на продукцию, преобладающую на рынке. В таком случае, когда продавцы и покупатели полностью осведомлены о текущей рыночной цене продукта, то ни один из них не будет продавать или покупать по более высокой ставке. В результате, рыночная цена будет преобладать на рынке. На эффективность и размер бизнеса влияет прежде всего спрос и организационно – экономические показатели самой компании.
- Эффективность монополии достигается за счет многолетнего опыта, инновационного потенциала, финансовой мощи, но снижается за счет управленческой компетентности и доступности финансовых рынков с более низкой стоимостью заемного капитала.
- Олигополии не однородны по своему размеру. Некоторые предприятия становятся очень большие по размеру, в то время как некоторые из остаются очень малы. Емкость рынка предопределяет размеры, следовательно, эффективность бизнеса определяется по модели монополии. Олигополии стремятся избегать не обдуманных изменений цен на свои продукты из-за страха потери доли рынка.
- При монополистической конкуренции продукт каждого продавца уникален, что является признаком монопольного рынка. Таким образом, можно сказать, что монополистическая конкуренция является интеграция совершенной конкуренции и монополии. Следовательно, на эффективность и размер бизнеса влияют те же факторы, что и при чистой конкуренции, что и при монополии.
- В монопсонии эффективность и размер бизнеса не зависят от рынка товаров и услуг.
Заключение
Описанные выше в некоторой степени абстрактные проблемы, как правило, определяют главные, но не все, детали конкретной рыночной среды, где покупатели и продавцы на самом деле встречаются и совершают сделки. Конкуренция полезна, поскольку она показывает реальный спрос покупателей, и побуждает продавцов обеспечить достаточный уровень качества обслуживания и уровень конкурентных цен. Другими словами, конкуренция может совместить интересы продавца с интересами покупателя. В отсутствие совершенной конкуренции, три основных подхода могут быть приняты для решения проблем, связанных с контролем рыночной власти.
АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ В ОТРАСЛИ
Текущая ситуация и тенденции ее развития
В отрасли теплогазоснабжения наблюдается следующая картина. С одной стороны, в нашем регионе бурно развивается строительство как частных коттеджей, так и офисных зданий, сооружений, торгово-развлекательных центров, сервисных предприятий и т. д. и т. п. В связи с этим растёт потребность в отопительном оборудовании и водонагревательных приборах, которое является автономным и не завязанным на центральные отопительные сети. Причём растёт эта потребность очень быстрыми темпами, так что можно сказать, что отрасль теплогазоснабжения быстро развивается. Хотя, конечно же, есть и тормозящие факторы - инфляция, рост тарифов на газ и электроэнергию, что заставляет потребителей, особенно предприятия, оптимизировать свои расходы и искать наиболее экономичные варианты. Тем не менее, этот растущий рынок предлагает довольно широкие возможности для производителей и продавцов теплового электрического и газового оборудования.
Реальные и потенциальные конкуренты
Реальные конкуренты для ООО «Ариком» - это, в первую очередь, крупные торговые предприятия, местные, такие как «Теплоимпорт», «Энергия», «Дельфин» и московские. А также малые предприятия, которых достаточно в Волгограде. Что касается потенциальных конкурентов, то это могут быть все предприятия, торгующие отечественным теплогазооборудованием.
конкурент кризис анализ финансовый
Реальные и потенциальные потребители
Потребителями данного вида продукции являются как физические лица, владельцы частных коттеджей и домов, которые испытывают потребность как в отопительном и водонагревательном оборудовании, так и в различного назначения насосах (дренажных, фекальных и т. д.), так и многочисленные предприятия Волгограда и Волгоградской области, например, ТРЦ, Аквапарк в Волжском, торговые дома, различные заводы и малые предприятия, не подключённые к центральному отоплению. В настоящее время многие из них являются постоянными клиентами ООО «Ариком». Они получают не только оборудование, но и его гарантийное и сервисное обслуживание, а также консультации специалистов по эксплуатации приобретённых отопительных котлов и водонагревателей.
СУЩНОСТЬ ПРЕДПОЛАГАЕМОЙ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Описание вида кризиса
Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. В нашем случае мы имеем налицо локальный неглубокий, но затяжной экономический кризис стратегии на малом предприятии ООО «Ариком». Это уже вторая стадия кризиса, когда рентабельность продаж очень низкая, существует большая вероятность того, что фирма станет убыточной в ближайшее время. Такая картина наблюдается уже не первый год, поэтому кризис можно признать затяжным, несмотря на то, что организация всё ещё «держится на плаву». У ООО «Ариком» большое количество партнёров-производителей, имеется лицензия на гарантийное и сервисное обслуживание (что есть далеко не у всех крупных продавцов данного вида оборудования). Также в фирме работают классные специалисты-сервисники, которые также на высоком уровне консультируют реальных и потенциальных клиентов. Кроме того, для постоянных клиентов существуют скидки и дисконтные карты.
Однако, вопреки ожиданиям, выручка фирмы снижается ежегодно уже в течение 4-х лет. В 2008 году причиной был мировой экономический кризис, который не мог не задеть и отрасль теплогазоснабжения, в которой работает рассматриваемое нами предприятие. Снизилась покупательская способность населения, многие перешли на более дешёвое отечественное оборудование. Но через 2 года многие конкуренты ожили и стали восстанавливать свои позиции, а ООО «Ариком» не смогло перестроиться и повысить свою рентабельность. Проиллюстрировать всё это поможет таблица №1.
Данная статья является практической пошаговой инструкцией для анализа конкурентов. Универсальный пример поможет провести анализ конкурентов для конкретного товара или целой компании. Прежде, чем приступить к работе, рекомендуем ознакомиться с материалом « », где описаны цели проведения подобной аналитики.
Что такое и зачем нужен анализ конкурентов?
Предположим, вы хотите открыть магазин нижнего белья и даже подобрали для него удобное проходное место, придумали название и закупили товар. Как вы определите - по какой стоимости лучше реализовывать свою продукцию? Безусловно, в стоимости белья должны быть заложены все ваши расходы и прибыль, но при этом цена должна быть конкурентной. А значит, вы в обязательном порядке пройдетесь по аналогичным магазинам, посмотрите почём они продают похожие модели, какой у них ассортиментный ряд, присмотритесь - как реагируют на цену покупатели и что они чаще берут. Т.е. проведете простейший конкурентный анализ.
Итак, анализ конкурентов - это получение конкретной информации о деятельности предприятий, занимающих аналогичную или схожую нишу, работа которых может повлиять на ваши продажи. Знать конкурента в лицо - значит ориентироваться в рынке.
Например, клиент вам задает вопрос: «А почему же такой же проточный фильтр для воды у ваших конкурентов дешевле на 300 рублей?». Если вы знаете конкурента и его товар, вы сможете обосновать, что фильтр для воды, реализуемый конкурентом, не имеет сервисной гарантии и при его установке надо оплачивать монтаж, в то время как ваша фирма предлагает такой же товар с монтажом и гарантией всего на 300 рублей дороже.
Таким образом, знание конкурентов дает вам возможность легко парировать возражения клиента, а если их использовать в рекламе и создать билборды с информацией о том, что вы продаете проточные фильтры с установкой и гарантией - это уже серьезная заявка на победу над конкурентами в конкретном товаре.
Подготовительный этап
Прежде чем анализировать конкурентов, надо их выявить. Сперва определите географию своего рынка: районная, городская, региональная, государственная и т.д. Например, если вы открываете небольшой спорт-бар в спальном районе, то речь идет о районном рынке; если вы занимаетесь клининговыми услугами, то тут налицо городской рынок. Торговля товарами для ресторанов и отелей (оснащение посудой, текстилем) - это уже региональный или государственный рынок.
После того как вы определили свою географию, начинайте выявлять конкурентов. Для этого надо составить список всех, кто существует на вашем географическом (и прилегающем к нему) рынке, занимается похожей деятельностью и может привлечь ваших клиентов.
Приступаем к анализу конкурентов
Шаг 1. Определяем степень конкуренции и выявляем ключевых конкурентов.
Главными - основными конкурентами называются те, кто может существенно влиять на вашу деятельность и отнимать ваших клиентов. Косвенные конкуренты - те, что занимаются аналогичной деятельностью, но в смежной нише. К примеру: Интернет-провайдер для частных лиц и провайдер для юридических лиц.
Получив список прямых и косвенных конкурентов, собираем общую информацию о них:
- местонахождение, точки продаж, контакты, руководство;
- ассортимент и качество товара;
- ценовая политика;
- уровень сервиса и дополнительные услуги;
- рекламная активность;
- потенциал и планы развития.
Также по возможности необходимо оценить количественный уровень продаж конкурента. К примеру, анализируем все те же конкурентные магазины белья. Приходим с утра, почти сразу после открытия и делаем небольшое приобретение, сохраняем чек. Приходим в этот же магазин перед закрытием и снова что-либо покупаем. Сравнивая номера чеков, можно предположить количество дневных продаж.
Если у конкурента несколько касс, соответственно, цифру в разнице номеров чеков умножаем на количество касс в зале и отнимаем 20% (это естественный простой кассы). Но такой способ подходит далеко не всем, поэтому можно заняться элементарным наблюдением или подкупить сотрудника конкурента, чтобы получить нужные данные.
Шаг 2: Оценка интенсивности конкуренции
В вашей отрасли конкуренция может быть высокоинтенсивной и слабой. Если рынок характеризуется слабой конкуренцией, он статичен и редко подвержен изменениям. Чем больше активных конкурентов, тем чаще меняются условия сосуществования. На таком рынке важно
- владеть оперативной информацией о деятельности конкурентов;
- уметь оперативно реагировать на их действия.
Ярким примером высокоинтенсивного рынка служит отрасль портативной электроники - мобильные телефоны, цифровые камеры и смартфоны, планшеты - все это устаревает, как только появляется на полках магазинов, поскольку конкуренция между их производителями невероятно сильна.
Ваша задача понять:
- сколько конкурентов у вас на рынке;
- насколько они активно выводят новые товары, меняют цену;
- насколько они представлены в медиапространстве, как и в каком количестве рекламируются.
Может быть такое, что ваш конкурент стабилен, он выводит новый товар не чаще 1-2 раз в год, но имеет сильную рекламную представленность. Это позиция стабильной компании, которую знает потребитель и такая информация тоже вам будет нужна.
Шаг 3: создаем профиль конкурента
Для этого нам надо знать весь ассортимент противника. Проведите разведку боем, получите все прейскуранты вашего конкурента и составьте его товарный портфель, выделите его якорные (ключевые) позиции, которые обеспечивают самую высокую долю продаж.
Зеленым в таблице выделяется ключевой продукт, а розовым - совпадение ассортиментной позиции.
Шаг 4. Анализируем свойства якорных товаров
Чтобы понимать, как нам конкурировать с той или иной компанией или продуктов, давайте рассмотрим внимательно тот товар, на который конкурент делает ставку.
Например, мы говорим о спорт-баре. Таким сравнительным продуктом будут предложения по меню и свойствам зрительного восприятия (экраны).
Оценку удобнее всего ранжировать по шкале от 0 до 5, где
0 - это отсутствие качества, а 5 - самое сильное предложение.
Можно провести анализ качеств конкурента самостоятельно (посетив в качестве клиента его точки продаж). Но наиболее объективную оценку даст опрос потребителей.
Полученную информацию можно объединить в наглядный график свойств продуктов.M
Чем ровнее и шире круг на данном графике (построение в Exel - «лепестковая диаграмма»), тем выше характеристики конкурентоспособности:
Шаг 5: Анализ ценовой составляющей
Наконец, пришло время сравнить цены. поскольку мы уже знаем оценку качества товара, цену будет понять легче. Чтобы сделать анализ быстро, разбейте конкурентов на ценовые сегменты:
- эконом;
- средний;
- средний плюс;
- высокий;
- премиум.
Вероятно, один-два из сегментов могут быть пустыми. Например, далеко не все товары существуют в премиум сегменте, и редкостью может быть средний плюс. Далее выявляем цены на товары и их нижние и верхние границы, среднюю цену:
Шаг 6: Выявляем рыночные позиции конкурентов
Тут важно понять, как конкурентов видит потребитель и что о них знает. Лучше всего промониторить мнение потребителей (форумы, опросы, отзывы).
Отмечаем для себя следующие пункты:
- насколько конкурент известен и что о нем знают;
- какую ценовую характеристику (дорогой или недорогой) ему дает потребитель;
- какую качественную характеристику (хороший или плохой) товару конкурента дает потребитель;
- когда и зачем клиент идет в конкуренту (специализированный товар или общего назначения);
- какой посыл несет конкурент потребителю (обещание в рекламе);
- как часто покупатель обращается к продукту конкурента.
Шаг 7: Оценка методики привлечения клиентов и рекламирования
Теперь важно понять каким образом конкурент привлекает клиентов. Мы знаем все о его товаре, о его цене, о том, насколько соответствует цена товару, самое время определить - где покупатель получает стимул к покупке и что для него становится решающим аргументом.
Соберите листовки, сфотографируйте биллборды конкурентов, чтобы видеть какие шаги они используют для обращения к клиенту и не повторять их в своей рекламе.
Шаг 8: Выявляем потребительский портрет клиентов конкурента
Для этого мы применяем все ранее полученные знания о продукте, его цене и качествах, о рекламе конкурента и местах ее размещения.
Мы выявляем следующие параметры целевой аудитории:
- возраст и пол;
- доходность;
- состав семьи;
- сфера деятельности;
- критерии выбора продукта;
- психографические характеристики (консерваторы или новаторы, зависимость от импульсных решений, ключевой стимул, степень подверженности рекламному влиянию и т.д.).
Все это поможет определить опрос потребителей, который при условии малого бюджета можно своими силами провести в социальных сетях.
Шаг 9: Оцениваем подход и технологичность конкурента
Последний сбор информации состоит в том, чтобы понять какими средствами обладает конкурент, какой у него запас финансирования, насколько основательно он подходит к своему делу. Например, при фундаментальном подходе и годовом товарном запасе фирма намного сильнее тех компаний, которые вырученную прибыль от продажи одной партии товара тут же пускают на приобретение второй партии.
Какие зарплаты предлагает конкурент, какие технологии и оборудование использует, какова квалификация его сотрудников, какую сумму он может привлечь для оперативного реагирования на ваши действия.
Шаг 10: Проводим SWOT анализ
Практические примеры SWOT-анализов можно увидеть в нескольких наших материалах:
- SWOT-анализ ресторана в торгово-развлекательном центре;
Суть анализа состоит в том, чтобы по каждому конкуренту:
- выявить сильные стороны и определить, чем они опасны для вас;
- определить недостатки и слабые стороны и понять, какие возможности они вам дают.
В заключение стоит сказать, что анализ конкурентов надо проводить регулярно, не реже раза в полгода и постоянно отслеживать появление новых игроков, любую рекламную активность, акции, расширение ассортимента. С теми конкурентами, которые относятся к косвенным, можно при желании даже сотрудничать, что даст вам фору перед более сильными прямыми противниками.
Если мы занимаемся бизнесом, то конкуренции нам не избежать. Практически во всех сферах деятельности уже созданы компании, которые там работают. И на подходе есть еще немаленькое количество бизнесменов, мечтающих создать свое дело в каждой из существующих ниш.
Но конкуренция конкуренции рознь. В любом бизнесе мы можем найти разные .
В первую очередь – это прямые конкуренты .К ним относятся компании и ИП, предлагающие точно такие же или схожие с нашими товары или услуги. Эти компании создают нам самую серьезную и опасную конкуренцию. Клиенты легко могут уйти от нас, если наши соперники предложат более выгодные условия сотрудничества, более низкие цены или интересные скидки, бонусы, подарки.
К тому же, когда мы только начинаем осваивать рынок, то у этих конкурентов есть главное преимущество по сравнению с нами — они уже какое-то время работают в этом бизнесе. Поэтому:
- их уже хорошо знают покупатели и клиенты;
- у них есть сложившаяся на данный момент репутация;
- они уже имеют определенный вес на рынке;
- к ним привыкли, а большинство клиентов и покупателей неохотно меняют свои привычки.
Приведу примеры прямых конкурентов.
Вы торгуете женской одеждой в собственном или арендованном магазине. Ваши прямые конкуренты :
- такие же магазины одежды для женщин;
- торговые точки с тем же ассортиментом;
- крупные универсальные магазины одежды, где есть отдел, торгующий такой же одеждой для женщин, что и в нашем магазине;
- оптовые склады, которые торгуют одеждой для женщин и в розницу;
- вещевые рынки, где, как правило, одежда намного дешевле.
При отсутствии прямых конкурентов наш бизнес просто перестал бы развиваться. Такие конкуренты заставляют нас:
- искать и выводить на рынок новый ассортимент товаров;
- снижать затраты, чтобы снизить цены на самые конкурентные виды товаров;
- искать поставщиков, которые предлагают более выгодные условия сотрудничества;
- придумывать и внедрять в жизнь новые виды рекламы;
- привлекать клиентов нестандартными способами;
- искать более профессиональных сотрудников и постоянно обучать их.
Как видите, прямые конкуренты – это не только соперники, но и помощники. При их отсутствии мы бы прекратили всякое движение вперед или же очень сильно бы тормозили. Пример тому – советское время. Мои ровесники помнят, как не просто было купить в магазинах того времени модную и красивую одежду.
Но кроме прямых конкурентов есть еще непрямые или как их еще называют косвенные конкуренты .Это текомпании и ИП, которые предлагают товары и услуги, с успехом заменяющие наш ассортимент.
Эти конкуренты:
- присутствуют на тех же рынках, что и мы;
- ценность их предложения такая же, как у нас или очень схожая;
- но они предлагают абсолютно другой продукт.
Яркий пример косвенных конкурентов – это интернет и телевидение для книжных магазинов. Они предлагают клиентам разнообразные развлечения, что отвлекает людей от чтения книг в свободное время.
Для магазинов, продающих канцтовары косвенными конкурентами являются производители и продавцы программ для рисования. Фотошоп и ему подобные программы заменяют альбомы, кисточки, краски, фломастеры и т.п.
Третий тип конкурентов – это потенциальные конкуренты . К ним относятся:
1.Существующие компании, которые пока не играют на нашем рынке, но могут начать это делать в любой момент. Например, решат освоить кроме своей еще и нашу нишу товаров и услуг;
2. Непрямые конкуренты. Если один из них поймет, что наши товары и услуги охотно раскупаются его же клиентами, то он пожелает ослабить это влияние. И начнет дублировать наши предложения, тем самым удерживая покупателей у себя. То же самое могут сделать и большинство остальных конкурентов.
3. Потенциальным конкурентом может стать и та компания, которая сможет предложить более эффективное решение проблемы для наших клиентов. Особенно это будет опасно в том случае, когда такое решение в разы уменьшает затраты как по деньгам, так и по усилиям.
Очень наглядный пример в тех же канцтоварах — это ценники, которые нужно заполнять от руки. Сейчас существуют программы, в которых эти ценники можно сделать за несколько минут. Я нашла очень интересное приложение к программе Excel. Стоит 950 рублей, при этом платим 1 раз, нет платы ни за обслуживание, ни за продление, ни за обновление. Также дается бесплатный период в один месяц.
Достоинство этого приложения в том, что можно выбрать разный дизайн из библиотеки или создать свой уникальный. Но, главное, нажатием всего одной кнопки за несколько секунд можно сформировать ценники на все товары, если этот список у Вас есть в табличном редакторе.
Как видим, это приложение в разы уменьшает затраты времени на изготовление ценников. И полная замена ручного изготовления ценников на программное, я думаю, произойдет в ближайшие 5 лет.
4. Также потенциальные конкуренты это те компании или ИП, которые в любой момент могут прийти в нашу нишу после нас. И тогда положение дел на нашем рынке резко изменится и придется искать пути разрешения внезапно возникших проблем: уменьшения числа клиентов, прибыли, демпинг цен и т.п.
Найти и проанализировать все существующие и потенциальные источники конкуренции – практически невыполнимая задача. Ведь прямых, косвенных и потенциальных конкурентов может быть очень много: несколько десятков, сотен, а то и тысяч. Поэтому нам с Вами необходимо выделить лишь самых серьезных и опасных конкурентов. Именно они смогут или сейчас, или в будущем оказать реальное и существенное влияние на наш бизнес.
Но зачем же нам делить конкурентов на группы, о которых я рассказала выше?
Дело в том, что самую большую опасность для любого бизнеса представляют прямые конкуренты . Также и влияние, которое они оказывают на развитие нашего бизнеса, очень велико. При этом они в любой момент могу увести всех наших клиентов. Поэтому о них надо знать все!!! Или, по крайней мере, стремиться узнать как можно больше. Анализ таких конкурентов надо делать в первую очередь.
Косвенные конкуренты оттягивают лишь часть наших реальных и потенциальных клиентов. Их влияние на развитие бизнеса уже несколько меньше. Но всегда существует шанс, что в любой момент эти конкуренты из косвенных могут стать прямыми. Это тоже заставляет нас узнавать о них исчерпывающую информацию, и держать их все время в поле зрения. Анализируем мы их во вторую очередь, после того, как узнали все о наших прямых конкурентах.
Потенциальные конкуренты – это самый сложный и непредсказуемый вид конкурентов. Выявить их не просто, а их действия предсказать очень сложно. Когда и каким образом перейдут они в разряд прямых или косвенных конкурентов, и перейдут ли вообще, почти невозможно предугадать. Но все же нам всегда надо знать, что же может произойти завтра на нашем рынке и какие игроки вступят в ту же игру, в которой мы уже участвуем.
Анализировать этот вид конкурентов крайне сложно, но делать данную работу все-таки необходимо. Иначе можно в любой момент получить большую проблему в лице новых игроков на рынке. А к их появлению лучше готовиться заранее.
А теперь задание для тех читателей этой статьи, которые не просто восполняют свои знания новой информацией, но и применяют ее на практике:
Задание 1. Подумать и выделить в вашем бизнесе:
- 1-10 прямых конкурентов;
- 1-5 косвенных конкурентов;
- 1-5 потенциальных конкурентов.
Когда вы в последний раз проводили конкурентный анализ своего бренда? Если давно или никогда, то вы упускаете возможности для роста. Каждому бренду стоит регулярно заниматься анализом конкурентов, ведь это позволяет:
- Определять «белые пятна»
- Разрабатывать новые продукты и услуги
- Понимать рыночные тенденции
- Продавать более эффективно
Глубокое изучение любого из этих четырех компонентов повысит прибыльность вашего бизнеса. Но прежде вам нужно определиться с основными понятиями.
Как выявить истинных конкурентов
Для точного сравнения данных необходимо выяснить, с кем вы действительно конкурируете. То, что работает в бизнесе, похожем на ваш, может не сработать для вашего бренда. Разделите конкурентов на две «категории»: прямые и косвенные.
- Прямыми конкурентами являются предприятия, предлагающие продукт или услугу, которые могут заменить ваши продукты или услуги в той же географической области.
- Косвенные конкуренты предоставляют продукты, которые не могут заменить ваши продукты напрямую, но удовлетворяют ту же потребность клиентов или решают ту же проблему.
На бумаге все выглядит достаточно просто, но эти два термина часто используются неправильно. Сравнивать свой бренд стоит только с прямыми конкурентами. Здесь многие компании допускают первую ошибку.
В качестве примера возьмем Stitch Fix и Fabletics. Это службы по подписке, которые ежемесячно продают одежду, обслуживая аналогичную целевую аудиторию. Но детальное изучение показывает: при схожести бизнес-моделей, бренды продают разные типы продуктов. Одна компания фокусируется на стильных повседневных вещах, другая — на спортивной одежде для тренировок.
Да, эти марки удовлетворяют одну потребность: клиенты ежемесячно получают современную одежду. Но так как назначение одежды различается, бренды являются косвенными конкурентами. Это значит, что команда Кейт Хадсон в Fabletics не станет тратить время на глубокое изучение Stitch Fix, так как их аудитория слегка различается. Даже это крошечное различие имеет большое значение. Но это не означает, что вам стоит забыть о косвенных конкурентах.
Отслеживайте их, так как они в любой момент могут скорректировать стратегию и перейти в зону прямых конкурентов. В нашем примере, Stitch Fix может запустить линию спортивной одежды, что, безусловно, изменит конкурентный рынок Fabletics.
Также это одна из причин, по которой вам нужно регулярно проводить конкурентный анализ. Рынок может и будет меняться постоянно, и если вы не следите за ним, то пропустите ключевые трансформации.
Что сравнивать?
Определив прямых конкурентов, сформулируйте, какие бизнес-показатели стоит сравнивать по всем направлениям. Существуют три специфические категории показателей: бизнес (продукты), продажи и маркетинг.
Бизнес (продукты)
В основе любого бизнеса лежит его продукт или услуга. С этого места и стоит начинать. Проанализируйте всю линейку продуктов/услуг конкурента и их качество. Также примите во внимание цены и скидки, которые конкурент предлагает клиентам. Здесь стоит рассмотреть несколько вопросов:
- В низкой или высокой ценовой категории работает конкурент?
- Оптом или в розницу он продает товары чаще всего?
- Какова его доля на рынке?
- Каковы характеристики и потребности идеальных клиентов конкурента?
- Использует ли он разные стратегии ценообразования для онлайн- и оффлайн-покупок?
- Чем эта компания отличается от других конкурентов?
- Как она распространяет продукты/услуги?
Продажи
Провести анализ продаж конкурента несколько сложнее. Ответьте на следующие вопросы:
- Как выглядит процесс продаж?
- По каким каналам проходят продажи?
- Есть ли у конкурента несколько точек продаж и какое преимущество это дает ему?
- Есть ли у него партнерские программы?
- По каким причинам клиенты не покупают? Почему прекращают отношения с компанией?
- Каков их ежегодный доход и общий объем продаж?
- Регулярно ли конкурент дает скидки на продукты и услуги?
- Как продавец вовлечен в процесс?
Эта информация даст вам представление о том, насколько эффективен их процесс продаж и как подготовить ваших продавцов и менеджеров к успешной конкуренции на рынке.
Анализируя открытые компании, вы сможете легко найти их годовые отчеты в интернете, но в случае частных компаний вам придется потрудиться. Часть этой информации вы сможете найти, изучив свою CRM и обратившись к тем клиентам, которые упоминали, что рассматривали вашего конкурента как вариант. Узнайте, что заставило их выбрать ваш продукт или услугу.
Для этого сформируйте отчет, в котором показаны все предполагаемые сделки, в которых участвовал идентифицируемый конкурент.
Если вы не собираете эти данные в настоящий момент, обсудите с отделами маркетинга и продаж внедрение системы, в которой лиды отслеживаются относительно других компаний, которые они рассматривают.
По сути, для этого достаточно спросить потенциальных клиентов (через поле в форме, либо во время телефонного разговора) о том, с кем они работают сейчас, с кем работали в прошлом и пр.
Когда участник идентифицирован, попросите свою команду продаж глубже проанализировать, почему он рассматривает возможность перехода на ваш продукт. Если вы уже упустили сделку, обязательно проследите за потенциальным клиентом, чтобы определить, почему вы проиграли конкуренту. Какие услуги или функции привлекли его? Цена? Каково впечатление ушедшего лида от вашего процесса продаж? Если они уже ушли, выясните, почему они приняли такое решение.
Задавая открытые вопросы, вы получите честную обратную связь о том, что клиенты считают привлекательным в вашем предложении и что может отвернуть их от вас.
Ответив на эти вопросы, вы можете приступить к анализу маркетинговых усилий своего конкурента.
Маркетинг
— самый быстрый способ оценить его маркетинговые усилия. Примите во внимание каждый из следующих пунктов:
- У конкурентов есть блог?
- Занимаются ли они созданием информационных документов или электронных книг?
- Они публикуют видео или веб-семинары?
- Есть ли у них подкаст?
- Используют ли они статический визуальный контент, такой как инфографика и мультфильмы?
- Они используют слайды?
- У них есть раздел FAQ?
- Есть ли пресс-релизы?
- Есть ли у них известные статьи?
- Производят ли они мультимедийный контент?
- Что насчет кейсов?
- Какие рекламные онлайн- и оффлайн-кампании они используют?
Затем определите частоту публикации контента. Они размещают нечто новое еженедельно, ежемесячно? Как часто появляются новые книги или кейсы? Скорее всего, вы столкнетесь с тем, что конкурент регулярно публикует новые материалы. В зависимости от тем, которые охватывает его компания, этот контент может помочь вам сформировать собственную стратегию.
Отсюда вы должны перейти к оценке качества контента. В конце концов, если качество отсутствует, то не имеет значение количество и частота публикаций, поскольку целевая аудитория не получит нужную ценность.
Выберите небольшую часть материалов для анализа, чтобы сделать процесс более управляемым и масштабируемым. Если отобранная часть будет включать контент на все охваченные компанией темы, то вы получите достаточно полную картину того, чем конкурент делится с целевой аудиторией.
Анализируя контент конкурента, ответьте на следующие вопросы:
- Насколько точны материалы?
- Имеются ли орфографические или грамматические ошибки?
- Насколько глубок контент? Это уровень для новичков или материалы освещают сложные темы с интересными идеями?
- Какой тон общения использует конкурент?
- Структурирован ли контент (маркеры, жирные заголовки, нумерованные списки) для повышения читабельности?
- Контент бесплатный и доступный для всех, взамен за него что-то требуется?
- Кто пишет контент? Отдел, один человек, агентство на аутсорсе?
- Указано ли авторство статей? Описана ли биография автора и его заслуги?
Продолжая сканировать контент конкурента, обратите внимание на фотографии и изображения. Вы просматриваете их поверхностно или они впечатляют и привлекают внимание? Наложены ли на фоновые фотографии тексты или призывы к действию, характерные для этого бизнеса?
Добившись четкого понимания контент-стратегии вашего конкурента, выясните, действительно ли она работает.
Взаимодействие с контентом
Чтобы оценить привлекательность материалов конкурента для читателей, посмотрите, как целевая аудитория реагирует на публикации.
Проверьте среднее число комментариев, расшариваний, репостов и выясните, соответствует ли их контент следующим характеристикам:
Продвижение контента
Теперь переходите прямиком к стратегии продвижения конкурентного контента. Обратите внимание на:
- Плотность ключевых слов в тексте;
- Текстовые ALT-теги в изображениях;
- Использование внутренней перелинковки.
Следующие вопросы также помогут вам определить приоритеты и понять, на что следует обратить внимание:
- Какими ключевыми словами конкуренты дают акцент на том, что вы до сих пор не использовали?
- Какой контент сильнее разделен по тегам и связан перелинковкой?
- Какие социальные платформы наиболее активно используются вашей целевой аудиторией?
- Какие сайты связаны с сайтом конкурента, но не связаны с вашим?
- Кто еще делится контентом, который публикуют ваши конкуренты?
- Какой реферальный трафик приходит на сайт конкурента?
- Каков уровень различий ключевых слов, на которых вы хотите сфокусироваться?
Присутствие в социальных сетях
Последняя область, которую стоит оценить, когда речь заходит о маркетинге — это присутствие вашего конкурента в социальных сетях и вовлечение аудитории на социальных площадках.
Как конкурент стимулирует взаимодействие с брендом через социальные сети? Есть ли в каждой статье кнопки расшаривания и социальные виджеты? Дает ли конкурент ссылки на социальные аккаунты вверху, внизу статьи или где-то еще? Отчетливо ли видны эти элементы? Усилены ли эти кнопки призывами к действию?
Если конкуренты используют социальную сеть, в которой вы не присутствуете, узнайте подробнее, будет ли она полезна вашему бизнесу. Чтобы определить это, проверьте коэффициент взаимодействия аудитории с материалами конкурента. Но сперва выясните, имеет ли конкурент аккаунты на следующих платформах:
Затем обратите внимание на особенности конкретных аккаунтов:
- Количество подписчиков/фанатов/последователей;
- Частота и согласованность постинга;
- Вовлечение в контент (пользователи оставляют комментарии, делают репосты?)
- Виральность контента (сколько интеракций, репинов, ретвитов собирает средний пост?)
Теперь проанализируйте контент-стратегию конкурента в социальных сетях еще подробнее. Какие материалы публикуют конкуренты? Они ориентированы на конверсии или на повышение узнаваемости бренда? Каков процент оригинального контента? Как часто контент заимствуется из других источников? Эти источники постоянные? Какова общая тональность контента? Как конкурент взаимодействует с последователями? Как часто подписчики взаимодействуют с контентом?
Собрав эти данные, дайте общую оценку качества контента. В будущем это поможет проанализировать остальных конкурентов, используя аналогичную шкалу оценок.
SWOT-анализ
— аббревиатура, составленная из слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, & Threats, или «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». По мере оценки каждого компонента бизнеса конкурентов, привыкайте к SWOT-анализу. Это означает, что вы будете учитывать сильные и слабые стороны конкурента, а также возможности и угрозы его бизнесу. Несколько вопросов, важных для начала:
- С чем вы справляетесь наиболее успешно (продукты, контент-маркетинг, SMM и пр.);
- Где конкурент опережает вас?
- Какая область наиболее уязвима у вашего конкурента?
- Где ваш бренд имеет преимущество перед конкурентом?
- С чем из этого конкуренты могут справиться?
- В каких областях вы воспринимаете конкурента как угрозу?
- Есть ли на рынке возможности, которые ваш конкурент определил первым?
Вы сможете сравнить свои недостатки с сильными сторонами конкурента, и наоборот. Поступая так, вы научитесь лучше позиционировать свою компанию, найдете точки роста и новые возможности улучшить собственный бренд. Но прежде чем приступать к сравнению себя с конкурентами, необходимо определить, на каком уровне находится ваш бизнес сейчас. Это поможет на стадии SWOT-анализа.
Объективно взгляните на свои продажи и маркетинговую стратегию, используя те же показатели, которые вы применяли при оценке конкурентов.
Высоких вам конверсий!
По материалам: