Специалистам в области управления цепочками поставок при расчётах страховых запасов по уровню сервиса первого и второго рода.
Описание задачи
Представьте, что вы продавец газет и вам необходимо купить такое количество газет утром, чтобы к вечеру у вас на руках не осталось ничего лишнего, но и спрос при этом был удовлетворён.
Предположим, что спрос имеет некий средний уровень и по истории продаж известно среднее отклонение от прогноза.
В этой ситуации логичной стратегией поведения было бы закупать количество газет, соответствующее среднему спросу, плюс ещё немного, чтобы покрыть его нестабильность, когда он больше предложения. Для ситуации, при которой спрос ниже среднего, очевидно, ничего предпринимать не нужно.
Перед продавцом газет стоит вопрос: насколько больше среднего спроса нужно держать газет? Предположим, что издатель компенсирует на следующий день все непроданные экземпляры в полном объёме. В этом случае, оптимальной стратегией было бы купить как можно больше газет, чтобы полностью компенсировать спрос, каким бы он ни был, а затем вернуть деньги за непроданные газеты. Но, во-первых, носить большое количество газет тяжело, а, во-вторых, у газетчика не хватит оборотных средств, чтобы реализовать эти грандиозные планы.
В этой ситуации нужен критерий, с помощью которого можно было бы ограничить верхнюю планку для страхового запаса. Первое, что приходит в голову, это возможность возникновения дефицита. Например, если наш газетчик работает 300 дней в году и в течение этого периода он считает для себя приемлемым, чтобы за год выдалось 6 дней, когда хотя бы одному клиенту в течение дня он не сможет продать газеты по причине их отсутствия. В этом случае, мы говорим о вероятности возникновения дефицита и она равна p=6/300=2%. Обратной величиной будет вероятность работы без дефицита, иначе называемая уровнем сервиса (циклическим уровнем сервиса , cycle service level ). В нашем примере: 100%-2%=98%.
Вторым критерием мог бы стать показатель упущенного спроса. Допустим, газетчик, в течение года, покупая каждый день 100 газет, считает возможным к концу каждого дня отпустить двух клиентов без своего товара (очевидно, отдав часть доли рынка своему собрату). В этом случае, упущенный спрос составит 2 газеты/сут, средний спрос - 102 газеты/сут, показатель насыщения спроса (102-2)/102 =98%. Показатель насыщения спроса называют также уровнем сервиса второго рода (fill rate ).
Очевидно, что между первым и вторым показателями существует связь. На графике показано, как выглядит уровень сервиса первого и второго рода при различном количестве страховых запасов, выраженных в единицах стандартного отклонения спроса (в этом случае, уровень запасов будет равен среднему спросу + n единиц стандартного отклонения).
Из графика видно, что показатель насыщения спроса задаёт гораздо более мягкие требования к количеству страховых запасов для удовлетворения уровня сервиса.
Из этого же графика следует, что для удовлетворения спроса на 98% по первому уровню сервиса, необходимо (2*среднеквадратическое отклонение) газет, а на 99,9 - уже 3*среднеквадратическое отклонение.
Чтобы перейти к среднеквадратическому отклонению от среднего, можно умножить его на 1,25, т.е. для 98% уровень страховых запасов будет 2*1,25*(среднее отклонение). При среднем отклонении спроса от предложения в 2 газеты/сут, для обеспечения уровня страховых запасов в 98% нужно 2,5*2 = 5 дополнительных газет к среднему потреблению.
Из вышеприведённых рассуждений следует важное свойство, озвученное Виллемсом и Мэнари (S. Willems, M. Manary, 2008):
Если прогноз спроса не смещён в ту или иную сторону и распределение спроса нормальное, то для обеспечения высоких уровней сервиса (95% и более), уровень страховых запасов должен быть чуть больше, чем самые большие отклонения прогноза от продаж в недавней истории.
Математическое выражение формулы страховых запасов имеет лаконичный и понятный вид:
Показатель z рассчитывается для каждого значения целевого уровня сервиса.
Для уровня сервиса первого рода формула для расчёта z в Excel имеет вид:
z = НОРМСТОБР(уровень сервиса)
С уровнем сервиса второго рода ситуация куда сложнее. Дело в том, что для расчёта показателя z требуется знать обратную стандартную функцию потерь, которая показывает, какую часть спроса (в натуральных единицах) при заданном уровне сервиса второго рода мы потеряем в виде упущенного спроса.
В MS Excel стандартную функцию потерь L(z) можно посчитать по формуле:
L(z) = НОРМРАСП (z, 0, 1, ЛОЖЬ) − (1−НОРМСТРАСП(z)) ∗ z
Но для расчёта z нам нужно знать обратную стандартную функцию потерь, явного выражения для которой не существует. Из этой ситуации есть три выхода:
- Пользоваться таблицами для нахождения z по обратной стандартной функции потерь
- Численно решать уравнение для подбора корней z (например, методом секущих)
- Использовать аппроксимацию Сильвера-Пайка-Петерсона (E. Silver, D. Pyke, R. Peterson, 1998):
Коэффициенты a i , b i равны:
Усложняем условия
В нашей модели мы предполагали, что восполнить запасы мы можем практически мгновенно, обратившись к издателю. В реальности, необходимо время на планирование и производство заказа, доставку продукции. В этом случае, страховые запасы должны быть увеличены пропорционально промежутку времени от размещения нами заказа до приходования у себя на складе. Этот промежуток времени сам по себе является вероятностной величиной, зависящей от стабильности производства, перевозчиков и т.д.
Итак, наша задача расширить приведённую выше модель на систему, в которой есть запаздывание между размещением заказа и его приходом на склад. Если этот промежуток времени определяется средним временем транспортировки L и горизонтом планирования R, то уровень страховых запасов можно оценить как:
Заметьте, что это оценка не следует напрямую из свойств нормального распределения, а является аппроксимацией для случая, когда величина L распределена нормально ~ N (L;0).
Вернёмся к нашему продавцу газет. Представим, что теперь он осуществляет планирование раз в неделю по пятницам, формируя заказы на закупку на неделю вперёд, срок поставки от издателя составляет 3 дня. В этом случае, L+R=7+3. Важный момент: теперь при расчёте коэффициента z, мы должны учитывать вероятность возникновения дефицита не в один из дней, как ранее, а в течение периода L+R. В нашем случае период равен 10, если мы разобьем год на декады, то в условиях, когда в любых 5 декадах из 36 возникал дефицит, уровень сервиса первого рода будет 5/36 ~ 98%.
Давайте ещё раз внимательно посмотрим на нашу формулу:
- Значительную роль в ней играет горизонт планирования R. Если бы наш продавец газет осуществлял планирование на ежедневной основе (скользящий график планирования), заглядывая вперёд на семь дней, то показатель L+R был бы равен 4 и объём страховых запасов при переключении с фиксированного горизонта планирования на скользящий уменьшился более чем на 60%. Понятно, что не во всяком производстве можно просто перейти с фиксированного горизонта на скользящий, особенно, если используется система планирования MRP-II
- На время R будет влиять и другой фактор: минимальный размер партии, заданный поставщиком или экономически обоснованный размер заказа, рассчитанный нами. Давайте представим себе, что наш газетчик решил заняться продажей книг и у него есть альтернатива: покупать маленькими партиями «точно вовремя» у оптовика или большим партиями у самого издательства. Очевидно, что при крупных партиях закупки большую часть времени на складе будет находиться значительное количество продукции и вероятность дефицита возникнет только в самом конце периода. Это означает, что при повышении объёма закупок и увеличении R, уровень сервиса будет также увеличиваться… не бесплатно: за счёт стоимости оборотного капитала
- Второй важный показатель L . В нём кроется значительная часть наших страховых запасов. Чем короче плечо поставки, тем меньше страховые запасы. Очевидно, что на страховые запасы будет оказывать влияние и стабильность поставщиков, на которую с точки зрения менеджмента гораздо сложнее повлиять, чем на выбор местоположения поставщиков
- Показатель ст. отклонения спроса - это мера, отражающая степень нашей осведомлённости о спросе. Среднеквадратическое отклонение зависит как от качества работы отдела прогнозирования, так и от неопределённости спроса. Следует отметить, что формула расчёта страховых запасов крайне чувствительна к смещённости прогнозов и предполагает, что до оптимизации страховых запасов проведена работа по повышению качества прогнозирования.
- Наша формула для расчёта страховых запасов предполагает, что время L распределено нормально, но так ли это на самом деле? Давайте рассмотрим случай, когда мы размещаем заказы у поставщика, а тот использует систему «отложенных заказов», если не сможет удовлетворить спрос в текущем цикле планирования. В этом случае, срок поставки может увеличиться вдвое, втрое и даже вчетверо, если поставщик не имеет возможности удовлетворить спрос. В результате, параметр L не будет подчиняться нормальному распределению, и рассматриваемая формула потребует корректировки.
От теории к практике
Оценка среднеквадратического отклонения
Для расчётов нам потребуется оценить средний спрос и его среднеквадратическое отклонение от прогноза (далее в формулах спрос в момент времени i будет обозначаться D i , а прогноз - F i). Со средним спросом ситуация понятна, а вот методов расчёта среднеквадратического отклонения в литературе предлагается несколько:
- Если мы имеем данные о продажах, а информация о прогнозе нам не доступна, то нам придётся использовать среднеквадратическое отклонение спроса по выборке данных по отгрузкам (или продажам)
- Если у нас есть информация о прогнозном спросе, то для верхней оценки стандартного отклонения можно использовать среднеквадратическое отклонение спроса от прогноза по выборке (SDFE), а для нижней - среднеквадратическое отклонение по генеральной совокупности (RMSE)
В MS Excel формулы для SDFE и RMSE выглядят следующим образом (в качестве аргумента выступает ряд данных с отклонением прогноза от спроса):
SDFE = СТАНДОТКЛОН(F i -D i)
RMSE = СТАНДОТКЛОНП(F i -D i)
При использовании данных прогнозирования, нужно отдавать себе отчёт, что качество процесса прогнозирования имеет критическую значимость для оценки уровня страховых запасов. Опасность таит в себе не низкая точность прогноза (она тоже), а смещённость (bias) данных прогноза. Виллемс и Мэнари рекомендуют использовать следующую оценку смещённости для ряда прогнозных данных (рассчитывается для каждого элемента i ряда данных): b = F i /(F i +D i)
Если наблюдается тренд в сторону, большую или меньшую 0,5, то данные прогнозирования некачественные. В этом случае, можно использовать информацию о спросе, отредактировать ряд прогнозных данных или ввести корректирующий фактор в расчёт среднеквадратического отклонения.
Ещё одним практическим аспектом применения формул для расчёта страховых запасов является важность использования единого интервала времени для всех расчётов. Например, если мы выбрали для R неделю, то спрос и прогноз должны быть заданы в шт/нед, а L - в неделях. Что делать, если данные прогноза и спроса заданы помесячно, а мы собираемся использовать недельный горизонт планирования?
В этом случае, мы рассчитаем среднее значение и среднеквадратическое отклонение для имеющихся данных, агрегированных по месяцам, а затем выполним два преобразования по Крюгеру (G. Kruger, 1997):
- Для среднего спроса в неделях разделим месячное значение на 4
- Для стандартного отклонения в неделях умножим месячное стандартное отклонение на 0,5
Оценка текущего уровня сервиса
Для уровня сервиса первого рода достаточно проанализировать частоту падения до нуля уровня запасов SKU на складе готовой продукции за прошедшие периоды (в качестве окна для анализа следует выбирать R+L). Например, мы используем недельное скользящее планирование и осуществляем прямые поставки в течение нескольких часов ближайшим клиентам. Если по любому SKU за год наблюдаем 7 недель, когда возникал дефицит, то текущий уровень сервиса будет равен 1-(7/52) =87%. Следует отметить, что уровень сервиса - это величина, заданная для двух сторон взаимодействия. В данном случае, мы проводим усреднение для всех клиентов по SKU, используя средний срок поставки L. На этом пути можно продвинуться дальше и получить средний уровень сервиса 9или средневзвешенный) для всех клиентов для всех SKU.
Показатель насыщения спроса отражает ту часть спроса, которая была потеряна в результате нехватки запасов за период. Как оценить текущий уровень насыщения спроса по имеющимся данным? Следует иметь в виду, что если в информационной системе компании уже реализован сбор данных по оценке эффективности цепочки поставок (например, по модели SCOR), то у нас на руках могут оказаться следующие показатели уровня сервиса:
- Volume fill rate (VFR) - процент количества (в натуральном выражении) вовремя отгруженных SKU к заказанному количеству за период
- Line count fill rate (LFR) - количество вовремя отгруженных строк заказов к общему числу строк принятых заказов
- Case fill rate (CFR) - количество вовремя отгруженных коробок продукции к общему заказанному числу коробок (без разбивки по SKU)
Помните, что математические процедуры для расчёта приведённых метрик отличаются в зависимости от реализации. CFR и LFR - удобные метрики уровня сервиса благодаря тому, что они усреднены по всем SKU. Очевидно, что второй тип сервиса соответствует показателю VFR. При определённых условиях VFR может приближаться к показателю LFR или CFR, но в общем случае, это разные меры уровня сервиса.
Определение целевого уровня сервиса
Итак, у нас есть значение базового уровня сервиса, и мы хотели бы определить целевой уровень. В редких случаях, существует возможность оценить оптимальный уровень сервиса аналитически. Например, в задаче продавца газет критическое соотношение определяет оптимальный уровень сервиса. Отношение выводится как минимум функции совокупных затрат на хранение продукции и потерянного спроса: SL=(p-c)/(p+h), где p — удельные потери от неудовлетворённого спроса, c — закупочная стоимость, h — удельные затраты на хранение в течение рассматриваемого периода.
В общем случае, не существует универсального рецепта определения целевого уровня сервиса, хотя подход остаётся прежним: найти приемлемый баланс между уровнем сервиса и расходами на его поддержание. При этом следует учитывать, что уровень сервиса - это величина, заданная для каждой пары SKU-клиент. В связи с этим, компании используют несколько целевых уровней сервиса для разных групп SKU (например: ABC-XYZ) и групп клиентов (например: сети, розница, оптовики).
Чаще всего, уровень сервиса выбирают, исходя из рыночных ожиданий (проведя опрос клиентов) или ограничений по затратам на хранение страховых запасов. В результате, выбранный уровень сервиса базируется на некой «популярной» цифре в диапазоне 90-99% и редко имеет экономическое обоснование.
Реализация проекта перехода к целевому уровню сервиса
Не смотря на то, что целевым уровнем сервиса может быть некоторая условно выбранная цифра, она может применяться в проекте оптимизации запасов. Для этого:
- Определяется период, в течение которого будет осуществляться снижение страховых запасов с текущего уровня до целевого
- Определяется профиль, по которому будет осуществляться снижение. Это может быть прямая или сигмоидная функция (темпы снижения в начале проекта и в конце наименьшие)
- Определяется регламент обновления данных по страховым запасам в информационных системах
- Осуществляется отслеживание и анализ данных о затратах в цепочке поставок и фактическом уровне сервиса
- При достижении некоторого порогового значения фактически наблюдаемого уровня сервиса и затрат (или снижении уровня запасов до целевого) оптимизацию завершают
Заключение
Представленные в данной статье модели существуют уже более полувека. На данный момент разработаны гораздо более совершенные математические методы расчёта страховых запасов в многоэшелонных системах.
Тем не менее, практика их применения показывает, что не существует революционного пути внедрения современных моделей оптимизации запасов, минуя базовые компоненты эффективной организации управления цепочками поставок. Можно выделить следующие факторы успеха проекта по оптимизации запасов, вне зависимости от используемых моделей:
- В организации существует и эффективно работает функция прогнозирования спроса, осуществляется контроль и улучшение показателей прогнозирования. Прогнозирование осуществляется по информации о фактическом спросе, а не данным о продажах
- В организации есть чётко определённая и работающая система планирования с жёстко заданными горизонтами и алгоритмами работы
- В компании используется информационная система, хранящая надёжную информацию об истории запасов с достаточной степенью дискретности и реализующая алгоритмы планирования запасов. События возникновения дефицита регистрируются и используются как входные данные на совещаниях по планированию (S&OP)
- В информационной системе организации можно получить доступ к трём объектам данных: первичным заявкам клиентов, принятым к исполнению заказам, фактическим отгрузкам. Благодаря этому, можно анализировать:
- Историю преобразования заявок в заказы с учётом отмены и изменения заявок клиентом, формирования отложенных заказов (back-orders), замены заказанных продуктов их субститутами
- Разницу между плановой и фактической датами и количеством, фактически отгруженным клиенту
- Фактическое время и количество доставленной до конечного потребителя продукции для оценки показателя On-Time-In-Full (OTIF)
Многие бизнесмены стараются понять, что такое клиентоориентированность. Это вполне обоснованное стремление, ведь практически все прекрасно осознают, что если компания работает на целевую аудиторию и действительно старается удовлетворить потребности своих клиентов, она может рассчитывать на взаимную лояльность потребителей и, соответственно, увеличение прибыли. Есть достаточно большое количество определений клиентоориентированности, и в преимущественном большинстве случаев каждый специалист объясняет это понятие по-своему.
Что это такое?
Клиентоориентированность - это термин, который специалистами часто объясняется на обрывочных представлениях, выхватываемых из контекста и переосмысливаемых под особенности своей работы. Таким образом, некоторые говорят о том, что данное понятие представляет собой подобострастное общение со всеми потенциальными заказчиками или же потребителями, в то время как другие считают, что речь идет о проведении регулярных скидок или же использовании дополнительных сервисов и поздравлений.
Как понять, является ли компания клиентоориентированной?
Наиболее распространенными являются два основных подхода к объяснению данного термина.
Первый предусматривает то, что клиентоориентированность - это определенная характеристика бизнеса, которая позволяет определить стремление и навыки компании выстраивать со своими потребителями взаимовыгодные отношения. При этом в данном случае нет никакой разницы, идет речь о внутренних или же внешних клиентах.
В то же время второй подход предусматривает, что клиентоориентированность - это наличие абсолютно нового отношения к маркетингу, отличного от классического микса 4Р. В данном случае основой считается не продукт, а именно клиент и его потребности, ожидания, интересы и поведение.
В чем их различия?
По сути, можно сказать о том, что эти два подхода являются взаимодополняющими, потому что просто рассматривают понятие с разных сторон. В первом случае предусматривается наличие определенного результата компании, по которому другие определяют ее клиентоориентированной или нет, в то время как второй рассматривает принципы работы организации, и на самом деле получается так, что одно происходит от второго.
Как этого добиться?
Если вы будете заботиться о том, чтобы клиентам всегда было удобно и приятно с вами сотрудничать, и чтобы любой опыт их взаимодействия с вашей организацией был положительным, то можно сказать, что вы клиентоориентированы. Внешняя и внутренняя клиентоориентированность - это работа именно на потребителей. То есть, в первую очередь, это забота не о собственной прибыли, а о полноценной удовлетворенности других людей, что и приводит в конечном итоге к увеличению доходов предприятия.
Примеры
Вряд ли можно назвать клиентоориентированным такой банк, который начинает взымать большие комиссии за мелкие услуги, если они при этом сокращают его собственные операционные расходы. Не является таковой и служба доставки, в которой курьеры не звонят получателю перед приездом. Конечно, в некоторых ситуациях компании функционируют и при таком стечении обстоятельств, так как клиентам по тем или иным причинам приходится мириться с подобным, но это точно не говорит о том, что в процессе своей работы организация будет скапливать положительный опыт.
Как это определить?
Далеко не всегда можно однозначно сказать о том, являются ли те или иные действия компании проявлением клиенториентированности, и в конечном итоге оценить это удастся только прямым потребителям, и в этом заключается первая сложность. При этом стоит отметить, что существуют также уровни клиентоориентированности, которые тоже следует учитывать.
Очевидный пример - это работа частных и государственных компаний, предоставляющих свои услуги в каком-то одном сегменте. Если человеку никто не ответит в частной компании, то он воспримет это как невнимание к своим проблемам и невыполнение со стороны учреждения своих обязательств перед ним. Если же такое произойдет в государственной компании, то он воспримет это как данность, и клиенту нужно будет смириться с проблемой или обращаться в соответствующие инстанции.
В то же время, если ответ будет быстрым и с предоставлением всего необходимого сервиса, то в случае с государственной компанией подобный подход вызовет искреннее удивление и самые положительные эмоции. Подобная работа частной структуры воспринимается, напротив, как должное, так как в данном случае клиент дополнительно оплачивает предоставляемые услуги. То есть во втором случае именно сам человек решает, стоит ли такое отношение компании его денег, и чем больше он готов заплатить, тем больше он будет выдвигать требований и ожиданий.
Кого еще можно считать клиентом?
Есть еще одна немаловажная проблема, с которой можно столкнуться, рассматривая принципы клиентоориентированности, - это понятие «клиент», которое тоже является достаточно широким и не будет ограничиваться какой-то целевой аудиторией потенциальных и реальных потребителей. Это говорит о том, что, помимо интересов самих заказчиков и покупателей, компания должна будет также учитывать запросы внутренних клиентов, а также собственных партнеров.
Представители каждой отдельной группы будут составлять собственное представление о клиентоориентированности той или иной организации. Все они имеют свои требования, ожидания и разрешения. Вам придется ответить на большое количество вопросов перед тем, как определить, что представляет собой клиентоориентированность компании в определенном сегменте и как ее там добиться, поэтому многие и работают только на определенную категорию людей (к примеру, на партнеров), в то время как остальным потребителям предоставляется средний уровень сервиса или товаров.
Как понять интересы клиентов?
Вполне вероятно, что ваши партнеры не только хотят, чтобы вы обеспечили их полноценным набором тех или иных маркетинговых материалов, но еще и желают, чтобы вы предельно быстро реагировали на их запросы, а также могли предоставить заказ в короткие сроки. Более того, они могут хотеть именно быстрого обслуживания, в то время как полноценность обеспечения товарами уже может отходить на второй план. Точно так же, возможно, сотрудники вашей компании выбрали ее не по причине присутствия в ней страховки или же корпоративного фитнеса, а за счет довольно гибкого графика, а также присутствия программ обучения персонала. Таким образом, важна клиентоориентированность сотрудников, а также отношение компании и к самим работникам.
Как стать клиенториентированной компанией?
Помимо всего прочего, не так просто найти свободные средства. В преимущественном большинстве случаев повышение клиентоориентированности предусматривает необходимость в выделении дополнительных инвестиций. Это достаточно важная статья расходов. При этом нужно улучшить:
- бизнес-процессы;
- работу программного обеспечения;
- проведение исследований;
- и многое другое.
Все эти вложения в конечном итоге могут быть оправданны, учитывая то, что за счет них вы можете повысить лояльность и удовлетворенность клиентов, а также обеспечить изменение репутации и имиджа организации в лучшую сторону.
В данном случае главное - это достаточно четко понимать, кто именно входит в ваш список клиентов, какие они имеют ожидания и что для них является принципиальным. При этом вы должны быть предельно последовательными в процессе взаимодействия, чтобы выстроить доверительные отношения и полностью удовлетворить их требования. В таком случае, даже если на каком-то этапе в интересах клиентов компании нужно будет попрать свои собственные, то в конечном итоге она все равно выиграет, потому что сможет укрепить свои позиции на рынке, а также получить дополнительные конкурентные преимущества.
Какую выбрать тактику?
Компания не должна предвосхищать ожидания клиентов и стараться оправдывать их заранее, потому что выбор такой стратегии делает организацию уязвимой, ввязывая в непрерывную гонку. Список ожиданий клиента в такой ситуации дополняется удивлением и приятными бонусами, и если в какой-то определенный момент вы перестанете его удивлять, то он просто может почувствовать себя обманутым, вследствие чего может принять решение о вашей замене.
Ключевым фактором, по которому определяется развитие клиентоориентированности, является персонал компании, ведь именно сотрудники стоят за выполнением каждого вашего проекта, а также занимаются взаимодействием с внутренними и внешними клиентами. Именно по этой причине чрезвычайно важно, чтобы они могли разделять приоритетные ценности и идеи со всей организацией, и знали о том, как именно они должны взаимодействовать с клиентами, а также реагировать на те или иные ситуации и чего, наоборот, не стоит делать при определенных условиях. В идеале такие правила работы с клиентами должны быть в обязательном порядке регламентированы. В противном случае каждый работник будет руководствоваться личными представлениями о том, как ему лучше действовать в той или иной ситуации.
Когда это нужно?
Многие бизнесмены думают о том, что клиентоориентированность представляет собой такую меру, на которую вынуждены идти компании из-за работы в предельно жестких условиях конкуренции. Отчасти это действительно так. Если компания на определенном рынке выступает в качестве монополиста или же ее продукт будет пользоваться спросом в любом случае, то у нее гораздо меньше стимулов для того, чтобы заботиться об интересах и мнении клиентов, по сравнению с теми, кто ведет собственное дело на конкурентном рынке. Но это не говорит о том, что такие крупные организации не занимаются интересами потребителей.
Когда компания-монополист перестает принимать в расчет ожидания клиентов и с течением времени самостоятельно начинает решать, что именно им нужно, потребители должны мириться с такими условиями. Но при этом они постоянно находятся в ожидании того, что у компании появится конкурент. Если после своего появления новая организация будет вести себя уже не настолько жестко, то клиенты начнут ей прощать очень многое. Но если же сам монополист старается заботиться о потребителях, а также старается обеспечить им положительный опыт от взаимодействия, то в таком случае у людей не будет никакого смысла ожидать альтернативы.
Стандарты обслуживания, как отдельный документ, есть практически во всех крупных сетевых
Аннотация: высокое качественное обслуживание является целью многих розничных сетей и магазинов. Практически все руководители, особенно в острой конкурентной ситуации, мечтают получить главный приз от обслуживания: довольного клиента, который покупает много, рекомендует магазин друзьям и возвращается за новыми покупками. Но каким должно быть качественное обслуживание – быстрым, дружелюбным, компетентным, ориентированным на потребности или на продажу? У каждого потребителя и сотрудника розницы будет свой ответ на этот вопрос. Для объединения всех точек зрения необходимы Стандарты обслуживания. На чем же сосредоточиться при создании/изменении стандартов обслуживания в рознице? В первую очередь – на мнении самих клиентов, на их базовых и идеальных ожиданиях. При этом крайне важно учитывать мнение сотрудников, тиражировать лучший опыт. Отдельной задачей является корректное внедрение стандартов, при котором сотрудники понимают выгоды обслуживания по стандарту, а клиенты получают высокий стабильный сервис.
1. Понятие и структура стандартов обслуживания клиентов
Стандарты обслуживания, как отдельный документ, есть практически во всех крупных сетевых компаниях России – розничных сетях, банках, АЗС, ресторанах. Статус такого документа в документообороте компаний, сертифицированных ISO 9001, на нижнем уровне, на уровне рабочей инструкции. Однако значимость стандартов обслуживания очень высока, т.к. описывает главные правила взаимодействия с клиентом, влияющие на удовлетворенность клиентов и конечные продажи.
Стандартами обслуживания часто называют свод требований и рекомендаций при личном обслуживании или общении с клиентами по телефону.
По объему данные документы могут быть обширными, содержать более 50-ти страниц, а могут быть краткой инструкцией из 10 шагов обслуживания. По содержанию Стандарты обслуживания также разные.
Обслуживание клиентов: встреча, выяснение потребности, консультирование, работа с возражениями, продажа товаров, прощание
Запрещенные действия сотрудников (напр., запрет на личные разговоры в торговом зале, запрет на использование грубых фраз и выражений «У нас нет этого товара» и др.)
Работа с жалобами и возвратами товара
Внешний вид сотрудников
Требования к знанию продавцами информации о товаре
По оформлению и подаче также встречается большое разнообразие. В большинстве компаний существует официальная текстовая версия, введенная в действие приказом. Однако даже самый лучший документ не гарантирует хорошего сервиса, потому лучшей практикой является создание памяток, иллюстрированных инструкций, даже деловых комиксов на тему стандартов обслуживания. Иногда это маленькая брошюра, которая выдается каждому сотруднику, или лист-подсказка с основными правилами, которые сотрудники размещают в удобном месте, но не видном для клиента (напр., крепят к монитору, в подсобном помещении, под стеклом на рабочем столе и др.). Такие подсказки позволяют всегда помнить стандарт, и не упускать в обслуживании важных этапов.
Пример иллюстрированной памятки
2. Стандарты обслуживания на основе базовых и идеальных ожиданий клиентов
В большинстве случаев авторами стандартов обслуживания являются специалисты отделов по работе с персоналом, сотрудники операционных департаментов или менеджеры по качеству. Эти специалисты описывают свои знания и опыт, таким образом тиражируя его. Также популярна практика, когда стандарты обслуживания сотрудники берут у конкурентов или приносят с предыдущего места работы и меняют их для новой компании. Такой «плагиат» полезен, т.к. учитывает опыт отрасли и базовые ожидания клиентской аудитории. Обратная сторона – копирование чужих стандартов, плохая адаптация под целевую аудиторию сети делает сервис формальным, «роботским» и в конечном счете не дает никаких преимуществ.
Но главной ошибкой при разработке стандартов все же является отсутствие ориентации на потребности клиента. Т.е. стандарт пишется для того, чтобы клиент был удовлетворен, чтобы «проголосовал ногами и кошельком» в пользу данного магазина и сети, но клиента при этом никто не спрашивает, какого же сервиса он ожидает в данной компании? Что является его основными, базовыми ожиданиями? И каким сервисом его можно порадовать, удивить, удержать?
Можно предположить, что базовые ожидания клиентов описаны в технике продаж. Иногда достаточно поприветствовать клиента и выявить его потребности, чтобы продажа состоялась. Но выполнение техники продаж не равно сервису. Понятие сервиса шире: сюда входит и построение долговременных отношений с клиентами, и работа с постоянными клиентами, и презентация конкурентных преимуществ компании, и продажа дополнительных товаров и аксессуаров.
Поэтому лучшей современной практикой является в рамках разработки/или изменения, обновления стандартов проводить качественные и количественные исследования с клиентами сети.
Для проведения подобных исследований можно предложить такую схему:
Шаг 1. Качественные исследования. 2-4 фокус-группы с клиентами. В ходе дискуссии собрать идеи по обслуживанию, выделить сервисные атрибуты, которые являются обязательными и идеальными.
Шаг 2. Количественные исследования. Опросы клиентов на выходе, по телефону, через Интернет. В ходе опросов нужно оценить влияние/корреляцию сервисных атрибутов (полученных в ходе фокус-групп) на клиентов, на их эмоциональное отношение к сети и потребительское поведение.
Шаг 3. Анализ и выводы для создания стандартов. На данном этапе важно сгруппировать идеи клиентов по обслуживанию в стандарты сервиса:
1. Самые влияющие атрибуты должны стать жесткими сервисными стандартами, напр., для клиентов важно, чтобы сотрудник не занимался личными делами и сразу отреагировал на клиента в зале, чтобы показал товар, не произносил фраз «Все перед Вами на витрине, выбирайте сами».
2. Часть сервисных атрибутов могут стать рекомендованными стандартами. Напр., клиентам важно, чтобы при покупке брюк продавец порекомендовал, с какими сорочками и блузами данные брюки можно сочетать, как можно комбинировать для разных ситуаций носки – деловой вариант, повседневная носка и др.
3. Работать ради клиента – или ради своего бизнеса? Быть дружелюбным и компетентным – или активно продавать? Делать все из указанного!
В стремлении угодить клиенту важно также не забыть о бизнес интересах компании. Эффективная работа с сервисом должна быть основана на стратегии «win-win», где выигрывает и клиент, и бизнес. Потому важно при разработке стандартов сервиса учитывать такие задачи сотрудников:
1. Продвижение товара, в том числе дополнительного. Эта задача решается с помощью жесткого стандарта, который для персонала может быть сформулирован, например, так: «Предложите клиенту сделать покупку», «Если клиент делает покупку, предложите дополнительный товар или аксессуар».
2. Информирование о мероприятиях (акциях, спецпредложениях) компании. В этом случае стандарт звучит как «В процессе консультации обязательно сообщите о проходящей акции».
Усилия многих компаний, которые так формулируют свои стандарты, за последние годы увенчались успехом: продавцы стали активнее и больше нацелены на продажу, на результат, который виден и в количестве покупок, и в сумме среднего чека, и в количестве участвующих в акциях клиентов.
Напр., по данным компании 4Service, в 1-2 квартале 2013 года в магазинах техники и электроники стандарт «Предложение покупки» выполняется в 80,75% процентах случаев, хотя в 2007 году этот показатель составлял 43%.
Такую активную, даже агрессивную интонацию в продажах можно объяснить и кризисом 2008 года, и растущей конкуренцией, и снижением платежеспособности населения в некоторых регионах, и другими факторами.
И стандарты обслуживания могут быть тем самым инструментом донесения до персонала стратегии компании в виде простых и ясных правил общения с клиентом.
4. Не забыть про сотрудников: вовлечение сотрудников в процесс создания стандартов
При разработке стандартов важно не забыть о главном – кто будет выполнять эти стандарты. Часто руководители сети или подразделения создают стандарты, надеясь дать продавцам полезные наставления, советы, пожелания и требования к работе. А продавцы воспринимают стандарты негативно: их сопротивление может звучать как «Мы и так работаем хорошо, зачем нужно всех причесывать под одну гребенку», «Почему при той же зарплате мы должны еще и улыбаться все время».
Чтобы сократить подобный негатив от исполнителей, уместно на этапе разработки стандартов применить несколько методов вовлечения персонала в процесс разработки стандартов.
Метод 1. Фокус группы/интервью с торговым персоналом на тему, напр., «Секреты лучшего обслуживания». Конечно, в крупной компании, где работают тысячи сотрудников, невозможно провести фокус группы даже с каждым 10-м. Но даже 2-4 встречи с сотрудниками в каждом городе/регионе, где работает сеть, будут иметь эффект:
Фокус группы принесут новые идеи для стандартов: рядовые сотрудники с удовольствием рассказывают о своем успешном опыте в обслуживании клиентов, приводят живые примеры. Этот материал можно отлично использовать в стандартах
Фокус группы будут методом поощрения и мотивации для лучших сотрудников: если пригласить действительно лучших их лучших, то такая встреча будет восприниматься как поощрение, как признание руководством заслуг этих продавцов перед компанией, будет очевидно, что компании ценно мнение и опыт фронт-лайн персонала
Групповое обсуждение повысит доверие и лояльность к стандартам: если в дальнейшем разместить в стандартах цитаты из высказываний сотрудников, если в корпоративных СМИ рассказать, что прошли встречи с сотрудниками, то вскоре большинству сотрудников компании станет известно, что стандартны были созданы не кем-то из руководства или консультантов, а самими сотрудниками и клиентами, что повысит доверие к документу.
Метод 2. Проведение опросов персонала с целью поиска решений для сложных ситуаций обслуживания. Напр., иногда сложным в обслуживании является поиск ответов на возражения клиентов. В некоторых компаниях в стандарты обслуживания включают перечень типичных возражений клиентов и примеры лучших ответов на них от лучших продавцов сети. Такой прием позволяет эффективно тиражировать опыт внутри компании. Это также отлично стимулирует тех сотрудников, идеи и примеры которых вошли в корпоративные стандарты.
Метод 3. Проведение обсуждений документа с руководителями локаций/магазинов. Данная категория сотрудников крайне важна в данной работе, т.к. именно средний менеджмент может быть главным проводником – и препятствием – при внедрении стандартов.
Обсуждения с линейными руководителями уместно проводить и на начальном этапе, как сбор идей, и на этапе совместной читки документа перед утверждением. Именно публичное обсуждение стандартов, возможность повлиять на конечную версию, пусть незначительно, эффективно снимает сопротивление к выполнению стандарта.
Когда стандарты обслуживания содержат идеи, предложения и замечания торгового персонала и руководителей локаций, стандарт перестает быть «инородным телом», воспринимается как адаптированный, как «свой», а сопротивление к его выполнению не высокое и снижается практически до нуля уже после 3-х месяцев работы по новым стандартам.
5. Внедрение стандартов в работу организации
Внедрение стандартов обслуживания – это этап непосредственно обучения сотрудников новым правилам работы. Если на этапе разработки в компании стандарты неоднократно обсуждались с разными группами персонала, проект разработки освещался в новостях компании, этому уделялось время в ходе регулярных совещаний, то к моменту внедрения документа половина сотрудников уже будет в курсе, а другая половина будет ждать с нетерпением.
Главный принцип внедрения – максимум информации и ресурсов для внедрения. Качественный план внедрения должен включать презентацию стандарта, истории его разработки всем сотрудникам, обучение новым стандартам (в соответствии с правилами обучения в компании: тренинги, наставничество, дистанционное обучение, личный пример и др.), и экзамен на знание стандартов. Экзамен – важный этап, и часто в крупных компаниях проводится в форме тестирования, а в небольших розницах как беседа директора магазина или тренера с продавцом на тему знания стандартов.
Т.к. стандарты обслуживания разрабатываются и внедряются один раз, а модификации происходят не чаще 1 раза в 2-3 года, то для внедрения стандартов нужно использовать максимальные ресурсы компании: нужно вовлечь всех линейных руководителей, сотрудников службы персонала и корпоративных тренеров, изменить программы обучения и адаптации новых сотрудников. И тогда маховик улучшения сервиса можно раскрутить так сильно, что уже через 3-6 месяцев компания будет демонстрировать качественный прирост по обслуживанию. И тогда приходит время системного контроля выполнения стандартов. Процесс улучшения и контроля сервиса из проектной задачи переходит в регулярную линейную.
При этом улучшение сервисных показателей уже через полгода может привести к росту таких критериев эффективности розницы, как лояльность клиентов, количество постоянных клиентов, рост среднего чека, рост продаж высокомаржинальных товаров, снижение жалоб и возвратов. Таким образом в компанию возвращаются вложенные в проект улучшения сервиса усилия. А обычные потребители с удовольствием голосуют ногами и кошельком за лучший сервис.
Россия: экономические показатели опыта коммуникации с потребителямиМногие компании одержимы повышением ценности и уровня обслуживания клиентов; в то же время не многие из них могут точно оценить прямое влияние этого фактора на конечные показатели прибыльности.
Таким образом, суть вопроса проста. Большей части бизнесов присуще понимание того, что частичное преобразование опыта общения клиента с компанией в эмоциональную составляющую добавляет стоимость бренду и лояльных клиентов компании. При этом большинство компаний не измеряют ни эффективность своих попыток извлечения прибыли, ни убытки от низкого уровня обслуживания клиентов. Много говорится о таких показателях работы контакт-центра, как длительность обработки каждого обращения, быстрота предоставления запрашиваемой информации, удовлетворенность потребителей. Но, как показало исследование, в лучшем случае треть компаний в мире переводит эти показатели в финансовый эквивалент для каждого несостоявшегося клиента.
Проблема усложняется по мере того, как взаимоотношения с клиентом выходят за рамки контакт-центра. По статистике 90% обращений в компании через интернет не доводятся до конца. Но ни одно исследование не дает финансовый эквивалент коммуникации с клиентом посредством каждого из каналов.
Чтобы ответить на эти вопросы, компания Genesys в сотрудничестве с ведущим независимым аналитическим агентством отрасли Datamonitor/Ovum провела исследование по оценке финансовых показателей недостаточно высокого уровня обслуживания клиентов в контакт-центрах российских компаний.
По заказу компании Genesys независимым исследовательским агентством Greenfield Online был проведен он-лайн опрос 526 респондентов из России. В дополнение к исследованию потребительской удовлетворенности агентство Datamonitor/Ovum протестировало российские модели контакт-центров. Используя эти данные и методы моделирования Datamonitor/Ovum’s, мы провели первое масштабное исследование экономического эквивалента – размера прибыли, упущенной по причине недостаточно высокого уровня клиентского сервиса, когда качество обслуживания не отвечает ожиданиям потребителей.
В исследовании, состоящем из 28 вопросов, приняли участие представители всех возрастных групп и разного достатка.
Результатом стало исследование “Во что обходится низкий уровень обслуживания: экономический эквивалент качества коммуникации с клиентом ” . В настоящий отчет вошли показатели только по российскому рынку; дополнительные данные по региону, равно как и данные по другим странам, также могут быть предоставлены компанией Genesys.
В компании Genesys, мы уверены в необходимости прогнозирования постоянно меняющейся природы обслуживания клиентов и восприятия уровня сервиса самими потребителями. Мы прекрасно понимаем требования, стоящие перед компаниями, одна из целей которых - предоставлять высокий уровень обслуживания клиентов в современных условиях стремительно растущей конкуренции.
Мы надеемся, что настоящее исследование окажется полезным компаниям-поставщикам услуг и не только им для лучшего понимания возможностей и требований современной экономики.
Проблема ценой 24.9 млрд. долларов в год
Что стоит за цифрами:
Во сколько обходится высокий уровень обслуживания? В то время как основным показателем уровня сервиса является удовлетворенность клиентов, компании уделяют больше внимания различным факторам и не переводят их в финансовый эквивалент. А ведь размер упущенной прибыли очевиднее всего говорит о том, во сколько обходится качественный сервис.
Из них 70% ушли к конкурентам, 30% - больше не обращаются к подобным услугам.
Рис. 1: 24.9 млрд долларов - общие потери российских компаний от недостаточно высокого уровня обслуживания
Когда потребитель отказывается от использования определенного вида услуг, компаниям приходится вкладываться в маркетинг для привлечения его как нового клиента – так говорят аналитики из Datamonitor/Ovum. И если потребитель отказывается от услуг, как потенциального клиента его теряют все вендоры отрасли.
Кто страдает больше всех?
Проблема становится очевиднее, когда мы рассматриваем каждую отрасль отдельно. Наибольшие потери несут поставщики интернет и финансовых услуг, потребительских товаров, провайдеры спутникового и кабельного телевидения.
Рис
Компании, менее внимательно относящиеся к уровню обслуживания, теряют больше клиентов. Более 21% опрошенных сменили за последний год интернет провайдера, что соответствует потере прибыли в размере 5 млрд долларов. Поставщики потребительских товаров и финансовых услуг потеряли 3.66 млрд. и 3 млрд. долларов соответственно, провайдеры кабельного и спутникового телевидения – 2.92 млрд. Отрасль телекоммуникаций пострадала меньше - на 2.05 млрд. Долларов (если говорить только о беспроводном доступе).
Больше не клиент
Отношения с каким количеством компаний в год потребитель прекращает из-за низкого уровня обслуживания и во сколько это обходится?
В России 57% потребителей прекратили пользоваться услугами компании из-за недовольства уровнем обслуживания.
Среднестатистический россиянин обращается в компании, услугами которых пользуется, 26 раз в год и в 2009 году прекратил отношения с 1.36 из них.
Сколько стоят отношения с клиентом:
На каждом потерянном клиенте компания за год могла бы заработать в среднем по 196 долларов.
Насколько легко потребитель расстается с компанией, зависит от возрастной группы. Люди от 27 до 43 лет прекращают отношения с компанией в 1.33 случаях в год из 26, до 26 лет – еще реже: в 1.17 случаях. Те же, кому от 44 до 62 – в 1.5 случаях, а кому за 63 – в 1.83 случаях из 26.
Причины потери клиентов
Почему же клиенты перестают пользоваться услугами компаний? 73% респондентов отметили, что наиболее удовлетворительным был опыт контакта с компетентным сотрудником, 40% нравится проактивность компании. И, тем не менее, недостаточный уровень профессионализма операторов российских компаний отмечается как существенный недостаток. Системы самообслуживания подводят из-за неграмотной интеграции. В качестве основных недостатков потребители называют:
· Длительное время ожидания
· Нелогичные системы самообслуживания
· Вынужденность несколько раз повторять ту же информацию
· Недостаточная компетенция оператора для ответа на вопрос
· Недостаточный уровень ответственности для принятия решения
· Отсутствие понимания оператором ценности клиента для компании
· Платные звонки в клиентскую службу
· Сложность переключения по меню
Наименее удобным назван такой способ связи с компанией как традиционная «бумажная» почта: 55% назвали его неудовлетворительным на фоне 0% кому бы он нравился. 39% потребителей отметили необходимость повышения уровня «живого» обслуживания в контакт-центрах. В случае первоначального соединения с системой самообслуживания проходит около 12 минут прежде чем звонящего соединяют с оператором. В качестве основных недостатков систем самообслуживания называют их отсутствие понимания ценности клиента, неполноту предоставляемой информации, непонимание потребностей клиента.
«Пробелы» в каналах коммуникации
Разница в удовлетворенности клиентами различными каналами связи велика. На рис. 4 голубым цветом показано количество потребителей, удовлетворенных тем или иным каналом связи, красным – количество недовольных. Каналы связи с наибольшим разрывом между положительными и негативными откликами – проблемные места. Например, большинство довольно работой операторов, веб сервисов и чатов, но хотели бы видеть улучшения в сфере голосового самообслуживания и традиционной почты.
Рис. 3: Удовлетворенность каналами коммуникации
Предпочтительные способы связи
В ходе опроса респондентам также было предложено выбрать наиболее удобные каналы связи. Голубым показан предпочтительный способ при первом обращении в компанию, красным – при дальнейшем взаимодействии.
Источники удовлетворенности
По отзывам опрошенных, наибольшая удовлетворенность от обращения в контакт-центр возможна в случае сочетания четырех факторов:
· Компетентность
· Удобство
· Проактивность
· Индивидуализировнность
Как отмечают респонденты, именно в области повышения компетентности операторов компании преуспели больше всего. И именно компетентность сотрудников, наряду с проактивностью компании отмечаются как наиболее важный фактор.
Рис. 5: Основные факторы, влияющие на удовлетворенность клиентов
Повышение лояльности
Клиенты ценят логичность и длительные отношения.
Наиболее перспективные возможности повышения лояльности потребителей заключаются в:
· Проактивности
· Индивидуализированном подходе
· Взаимной нтеграции различных каналов коммуникации
Почти всегда проактивность компании – приятная неожиданность для клиента.
Большинство опрошенных, 82%, рассматривают проактивность со стороны компании как «существенное преимущество» или как «желательный подход» в те моменты, когда они испытывают сложности веб ресурсами или системами самообслуживания.
Рис. 6: Отношение клиентов к проактивности компании
На вопрос о предпочтительных видах взаимной интеграции каналов связи опршенные назвали следующие варианты:
· Первоначальное соединение с системой голосового самообслуживания с дальнейшим переводом на оператора
· Использование веб ресурсов и дальнейшая помощь оператора (телефон или чат)
· Добавление чата или системы мгновенного обмена сообщениями к существующим веб ресурсам
· Получение сообщения на электронную почту и дальнейшая помощь оператора
· Использование форума и впоследствии помощь оператора
· Возможность запроса обратной связи во избежание долгого времени ожидания
Получение текстового сообщения и дальнейший контакт с оператором
Заключение
Недостаточно высокий уровень обслуживания имеет прямое влияние на показатели компании. Результаты исследования выявляют основные меры для улучшения клиентских сервисов. В первую очередь необходимы понимание и оценка прямого влияния уровня обслуживания на показатели бизнеса и выявление различий между ожиданиями клиентов и предоставляемым сервисом.
Для этого необходим анализ существующих каналов коммуникации и их адаптация для более удобного использования клиентами. Бизнес либо взаимодействует с потребителями его услуг н их условиях, либо рискует потерять их.
Клиенты в свою очередь ценят проактивность со стороны компаний: например, уход от автоматизированных систем самообслуживания посредством Интернета или телефонного автоответчика.
И, наконец, компаниям необходимо персонализировать взаимоотношения с клиентами: интегрировать и грамотно использовать данные о каждом клиенте, индивидуализировать общение.
Настоящее региональное исследование входит в серию исследований, проводимых компанией Genesys в партнерстве с лидерами отрасли, такими Datamonitor/Ovum. Другие данные будут предоставлены по мере подготовки.
*Все подсчеты проведены по курсу OANDA на сентябрь 2009. Стоимость потери клиента по причине недостаточно высокого уровня обслуживания выведена на основе предоставленной респондентами информации в том числе и о количестве отказов от услуг компании и затрат на эти услуги. Данные опроса были сопоставлены с информацией агентства Datamonitor/Ovum об объемах обслуживания и финансовых затратах. Данные по российскому рынку рассчитаны н основе информации о населении России с учетом возрастной группы от 18 лет.