Un especialista moderno es una unidad económicamente activa de la sociedad: busca un trabajo que le brinde no sólo satisfacción, sino también un salario digno y el reconocimiento de sus colegas. Todo lo anterior en conjunto se convierte en un modelo actual para motivar al personal que está dispuesto a vender su tiempo de trabajo y crecer profesionalmente.
Es raro que un gerente no se esfuerce por atraer a un especialista competente y reflexivo a su empresa, pero a menudo más tarde ese empleado se convierte solo en un medio para obtener ganancias y sus cualidades personales pasan a un segundo plano. Tal beneficio, basado en la explotación analfabeta del personal, no existirá por mucho tiempo: tarde o temprano el empleado renunciará y la empresa volverá a buscar una persona para un puesto vacante, perdiendo tiempo y recursos materiales y al mismo tiempo. perdiendo ganancias.
¡Nota! La motivación laboral hoy en día es una de las funciones más importantes de la gestión, que es estimular a un empleado o grupos de empleados a trabajar para lograr los objetivos de la empresa satisfaciendo sus propias necesidades.
Los incentivos laborales constan de dos componentes: el material, que es más comprensible para todos los grupos de trabajadores que se dedican a diferentes campos de actividad, y el moral, que implica el reconocimiento de las cualidades personales de una persona.
Según los conceptos desarrollados. Las principales formas de incentivos materiales para el trabajo son:
- salarios, bonificaciones y asignaciones que caracterizan la evaluación de la contribución de un empleado en particular a los resultados de la empresa. El salario debe ser ante todo competitivo, ya que es el factor clave a la hora de elegir un lugar de trabajo. Desafortunadamente, en la actualidad esta forma de incentivos materiales en muchas empresas no cumple su función de aumentar la productividad del trabajo y la producción y, a menudo, obstaculiza estos procesos. Cada vez más se pagan diversas bonificaciones con coeficientes constantes que no cambian según el desempeño de la empresa;
- un sistema de beneficios dentro de la empresa, que incluye el pago parcial de comidas o viajes al lugar de trabajo, la venta de productos de la empresa a sus empleados a precios preferenciales, la concesión de préstamos sin intereses o créditos a bajas tasas de interés, el pago adicional por duración de servicio en la empresa, seguro de los empleados a expensas de la empresa. Junto con un nivel salarial digno, el sistema de beneficios internos es una de las formas más efectivas de incentivos laborales, porque demuestra claramente que la empresa se preocupa por sus empleados, permitiéndoles ahorrar tiempo y dinero, al mismo tiempo que tiempo actuando en interés de la organización.
Junto a los materiales, existen formas morales de incentivos laborales trabajadores:
- promover a un empleado en la escala profesional, pagar la formación en cursos de formación avanzada, organizar pasantías. Este tipo de estimulación moral resulta especialmente atractivo para los principiantes, ya que son más activos y móviles. Al mismo tiempo, es importante que el sistema de promoción de los empleados sea claro. Una persona debe comprender qué debe hacer exactamente hoy para obtener un ascenso mañana. Esto es exactamente de lo que son culpables la mayoría de las empresas rusas: al contratar a un empleado, de los gerentes de dichas empresas solo se puede escuchar la frase "el crecimiento profesional es posible", y no una secuencia clara de acciones;
- Beneficios inmateriales para el personal: concesión del derecho a un horario de trabajo variable en función de la carga de trabajo de la empresa, jubilación anticipada, concesión de tiempo libre o licencia adicional por logros especiales en el trabajo, organización de vacaciones de verano para niños y adultos. Estos beneficios están disponibles principalmente para las empresas de las industrias pesada y petrolera, donde la provisión de beneficios no materiales está asociada con condiciones laborales difíciles;
- creando un ambiente favorable entre los empleados de la empresa, eliminando barreras administrativas y de estatus. Esta forma de estimulación laboral realmente tiene un efecto beneficioso en las actividades financieras y económicas de la organización, ya que los empleados sienten apoyo y comprensión mutua dentro del equipo, trabajan "en la misma onda"; la efectividad de dicho trabajo es mucho mayor. La creación de tal atmósfera se ve facilitada en gran medida por las veladas corporativas, los eventos deportivos y la participación de la organización en eventos urbanos (regionales).
El objetivo principal de cualquiera de las formas anteriores de estimulación laboral es hacer realidad los intereses de la empresa, que incluyen aumentar los ingresos, intensificar las ventas, aumentar la productividad laboral y reducir los costos de producción. Para determinar en qué medida una empresa ha logrado el objetivo, los economistas realizan Análisis de la eficacia de los incentivos a la fuerza laboral., que muestra en qué medida los costos de los incentivos materiales y morales para los trabajadores están justificados, si ha habido un aumento en la producción o si el costo ha disminuido.
Es obvio que para diferentes industrias y categorías de trabajadores, los indicadores de la efectividad de estimular los recursos laborales serán diferentes. Por ejemplo, los estándares de producción se comparan en producción, mientras que para los empleados contables este indicador es inaceptable, ya que la contabilidad en una empresa no realiza una producción, sino una función de apoyo.
¡Nota! Uno de los indicadores más generales de la eficacia de la estimulación de los recursos laborales es la realización de estudios sociológicos en la empresa, que son cuestionarios sobre la satisfacción de los empleados con la naturaleza del trabajo, el nivel de los salarios y las formas morales de estimulación del personal.
A menudo, estos cuestionarios son anónimos y están diseñados para proporcionar a la dirección una imagen general del sentimiento de los empleados, sobre la base de la cual la alta dirección toma las decisiones adecuadas en el campo de la motivación y los incentivos del personal. Por ejemplo, dichos cuestionarios pueden contener preguntas de la siguiente naturaleza:
- “¿Te gusta la naturaleza del trabajo que realizas actualmente?”;
- “¿Alguna vez has pensado en cambiar de trabajo?”;
- “¿Es su jefe inmediato un modelo a seguir para usted?”;
- “¿Está satisfecho con el nivel de salario que recibe?”
A partir del análisis de estas encuestas, la dirección de la empresa saca conclusiones sobre el nivel cualitativo de eficacia de la estimulación de los recursos laborales, es decir, en esencia, recibe una respuesta a la pregunta: ¿los programas de incentivos laborales organizados en la empresa aportan resultados o no?
Dichos estudios sociológicos permiten identificar las razones de la insatisfacción de los empleados de la empresa con las condiciones y la naturaleza del trabajo y eliminarlas rápidamente, lo que tiene un efecto positivo en el clima moral y empresarial general del equipo y se refleja en el desempeño económico. de la empresa.
Hablando de indicadores cuantitativos para analizar la eficacia de la estimulación de los recursos laborales, nos referimos, por supuesto, a incentivos materiales para los trabajadores. Existen varios enfoques para evaluar su eficacia que pueden utilizar los economistas empresariales.
Uno de los métodos más ampliamente aplicables hoy en día es estimular la innovación. Puede tratarse de cualquier campo de actividad, desde empresas industriales hasta organizaciones de seguros y bancos.
¡Nota!La idea es premiar a los empleados por propuestas de innovación que les permitan reducir costos de la empresa y generar ingresos adicionales..
El monto de la remuneración debe especificarse en los documentos reglamentarios especiales de la organización que regulan las cuestiones de estimulación de la innovación. Una empresa puede fijar una cantidad fija de remuneración durante un período de tiempo determinado (por ejemplo, el 25% del ahorro total durante un año después de la introducción de la innovación) o pagar al empleado una bonificación única por la innovación adoptada por el monto de uno o más salarios.
Para tu información. Uno de los ejemplos más llamativos es el sistema de fomento de la innovación, cuya implementación se ha implementado con éxito durante varios años en uno de los bancos más grandes del país. Su esencia es la siguiente. El empleado desarrolla una propuesta, calcula el ahorro de recursos y presenta su proyecto a la consideración de la dirección. Dependiendo de la realidad de la implementación de las actividades y la racionalidad de la propuesta en sí, la innovación se implementa a nivel regional o se envía para su consideración a la alta dirección y se implementa a nivel federal.
El análisis de la eficacia de estimular los recursos laborales se puede evaluar aquí mediante el indicador de ahorro de recursos:
EC res = EC res IN – DESDE el esclavo IN,
donde EC res es el ahorro final de recursos empresariales;
EC res IN: ahorro de recursos empresariales mediante la introducción de innovaciones;
OT esclavo IN: pagos de incentivos a los empleados por las innovaciones introducidas.
Este indicador se puede calcular para diferentes períodos de tiempo: mes, trimestre, año, así como para el mediano y largo plazo.
Ejemplo 1
El empleado Petrov desarrolló la siguiente propuesta: las segundas copias de las facturas que quedan en la empresa no deben imprimirse, sino almacenarse en formato electrónico con firma digital. El número medio de facturas de este tipo por empresa es de 10.000 al mes. El costo de un paquete de papel es de 150 rublos. Una resma de papel contiene 500 hojas. Es evidente que al año se gasta una media de 20 paquetes × 150 rublos en segundas copias de facturas. × 12 meses = 36.000 rublos.
Para la implementación de la iniciativa de acuerdo con los documentos reglamentarios de la empresa, el empleado tiene derecho a una bonificación de un salario equivalente a 15.000 rublos. Calculemos la eficacia de estimular al empleado Petrov a redactar una iniciativa mediante el indicador de ahorro de recursos EC res = 36.000 – 15.000 = 21.000 rublos.
Anteriormente se señaló que todas las actividades realizadas por la dirección de la empresa para estimular al personal tienen como objetivo, en última instancia, lograr un objetivo: aumentar las ganancias. El principal indicador de la efectividad general de las inversiones en la estimulación y gestión de los recursos laborales (E) se puede definir como la relación entre la ganancia (Pr) y los costos de personal (P), con la ayuda de la cual se obtuvo esta ganancia:
Es recomendable utilizar este indicador en empresas de cualquier tipo para determinar la efectividad de los incentivos al personal en el corto plazo (desde varias semanas hasta varios meses). Puede demostrar con especial claridad medidas específicas a corto plazo para incentivos materiales o morales: pago de cursos de formación avanzada, bonificaciones, bonificaciones, aumentos salariales, etc.
Ejemplo 2
El beneficio de Bicycle LLC en el segundo trimestre de 2010 ascendió a 2 millones de rublos. Los costes de personal de la empresa ascendieron a 1,4 millones de rublos. En el tercer trimestre, la dirección de la empresa pagó formación adicional para los directores de ventas, cuyo coste ascendió a 500 mil rublos. Al mismo tiempo, según los resultados del tercer trimestre, el beneficio por la venta de bicicletas ascendió a 2,8 millones de rublos.
Calculemos el indicador de desempeño empresarial en el segundo trimestre: 2 / 1,4 = 1,43.
Calculemos el indicador de desempeño de la empresa en el tercer trimestre debido a las medidas de estimulación de los recursos laborales, dividiendo el aumento de las ganancias trimestrales por los costos gastados en la capacitación del personal: E = 0,8 / 0,5 = 1,6.
Así, la eficiencia operativa de Velosiped LLC en el tercer trimestre de 2010, debido a la capacitación del personal y, como consecuencia, al aumento en el volumen de ventas, aumentó significativamente. Esto significa que la empresa gastó recursos de manera correcta y oportuna en estimular a los empleados, lo que condujo a un aumento en los resultados finales de la empresa y al logro de sus metas en el corto plazo.
Hasta ahora, los incentivos a los recursos laborales se han considerado únicamente en el marco de pagos adicionales por actividades innovadoras o capacitación avanzada del personal (capacitación) en interés de la empresa. Ahora vale la pena pasar al factor material más importante: los salarios.
Lo más aconsejable es analizar la implementación dentro de una empresa de un sistema salarial no arancelario, según el cual un empleado puede influir en su propio salario a lo largo de toda su actividad laboral en función de varios criterios prescritos en los documentos reglamentarios de la empresa.
¡Nota!Un sistema salarial libre de aranceles le da al empleado la idea más clara de qué factores pueden aumentar su salario y cuáles pueden disminuir.
El sistema salarial no arancelario está asociado a la distribución de todos los empleados de la empresa por categoría. En cada categoría, las proporciones salariales de los trabajadores de distintas categorías no son fijas, sino que se establecen en forma de "horquillas" con un rango bastante amplio, lo que permite estimular más activamente el trabajo creativo y eficaz y una actitud responsable. de los trabajadores a sus deberes en la producción. Estas "bifurcaciones" muestran el nivel de calificación de los empleados, sus capacidades potenciales y su contribución real a la actividad laboral de la empresa. Al establecer un nivel de salario mínimo para cada categoría, el empleador proporciona simultáneamente un conjunto de criterios a partir de los cuales se determina la contribución real del empleado a la calidad del resultado del trabajo y que muestran por qué logros u omisiones los salarios pueden aumentar o disminuir. Cada criterio es un coeficiente que, multiplicado por el salario oficial, da un aumento o disminución real del salario. Es importante que a la hora de desarrollar “bifurcaciones” en una empresa se tengan en cuenta únicamente aquellos indicadores que influyan en el resultado final de las actividades de la empresa y muestren el nivel de formación profesional de un especialista, y aquellos que muestren la actividad del empleado en el ámbito cultural y Se excluye la vida social de la empresa.
Por ejemplo, los criterios para aumentar los salarios de los trabajadores de la quinta categoría pueden incluir los siguientes:
- experiencia laboral en esta empresa durante más de 5 años (0,1);
- aumento de los estándares de producción (0,1);
- mejorar la calidad del producto (0,1);
- trabajar horas extras, en días festivos y fines de semana (0,2);
- tutoría de empleados recién llegados (0,1).
Consideremos también los criterios para reducir los salarios de los trabajadores de quinta categoría:
- ausentismo (0,15);
- violación de las normas de seguridad (0.1);
- violación de la disciplina laboral (0,2);
- producción defectuosa (0,1).
Es obvio que un sistema de remuneración de este tipo crea grandes oportunidades de incentivos materiales para los trabajadores y también permite aumentar el desempeño laboral y el interés de los trabajadores en los resultados de su trabajo.
Ejemplo 3
Con la introducción de un sistema salarial libre de aranceles en Bumaga LLC, los trabajadores del taller de producción de papel ya superaron el mes siguiente el plan de 500.000 rublos en un 20%. Al mismo tiempo, el coeficiente introducido por los documentos reglamentarios por exceder el plan entre un 10 y un 20% es 0,1 del salario oficial de cada empleado. En el taller de producción de papel trabajan cinco trabajadores de segunda categoría con un salario oficial de 15.000 rublos y cuatro trabajadores de tercera categoría con un salario de 18.000 rublos. y un gerente de tienda de sexta categoría con un salario oficial de 25.000 rublos.
Calculemos el fondo de salario básico de los trabajadores de taller por mes: Base de nómina = 5 × 15 000 + 4 × 18 000 + 1 × 25 000 = 172 000 rublos. El fondo salarial, teniendo en cuenta el exceso del plan para el mes siguiente, ascendió a: nómina real = 172.000 + 172.000 × 0,1 = 189.200 rublos. De hecho, en el mes del informe, los trabajadores del taller produjeron productos por valor de 500.000 × 1,2 = 600.000 rublos.
Para obtener ganancias, es necesario que la tasa de crecimiento de la productividad laboral en la empresa supere la tasa de crecimiento de su remuneración. Si no se observa este principio, se produce un gasto excesivo del fondo salarial, un aumento en el costo de producción y, en consecuencia, una disminución en la cantidad de ganancia.
Caracterizamos el cambio en los ingresos promedio de los trabajadores para el período que estamos considerando mediante el índice salarial: I salario = nómina real / nómina base = 189.200 / 172.000 = 1,1.
Basándonos en el hecho de que hay 10 personas trabajando en el taller, calcularemos además el principal indicador de productividad laboral en la empresa: producción planificada (para el mes anterior) y real (para el mes del informe), dividiendo el volumen de productos comercializables. productos en términos de valor para el período correspondiente por el número de trabajadores: bases PT = bases TP / bases CR = 500.000 / 10 = 50.000 rublos. por persona; Hecho PT = hecho TP / hecho CR = 600.000 / 10 = 60.000 rublos. por persona.
El cambio en la producción se determina de manera similar con base en el índice de productividad laboral: I PT = PT hecho / PT base = 60.000 / 50.000 = 1,2.
Para evaluar si la introducción de un sistema salarial libre de aranceles y los incentivos para que los trabajadores superen el plan fueron efectivos, calculamos el indicador, el coeficiente principal, que muestra si la tasa de crecimiento de la productividad laboral es más rápida que la tasa de crecimiento de la salarios: K op = I Vie / I salario = 1,2 / 1,1 = 1,09.
Por lo tanto, la introducción de un sistema salarial libre de aranceles en Bumaga LLC resultó efectiva: como resultado, los incentivos al personal tuvieron un efecto positivo en los indicadores de volumen de producción, al mismo tiempo que aumentaron la productividad laboral.
Otra forma eficaz de estimular los recursos laborales existe para las sociedades anónimas. La participación de los empleados en el desarrollo del capital social lo motiva a ser activo: al comprar acciones, los empleados se interesan en mejorar la calidad, la competitividad de los productos en el mercado, la eficiencia de la empresa y obtener mayores ganancias, cuyo tamaño afectará directamente el tamaño de los dividendos a los accionistas. Según las estadísticas, las empresas cuyos empleados son copropietarios de la empresa se desarrollan a medio plazo dos veces más rápido que sus competidores que no utilizan este tipo de motivación material.
Resumen
La motivación del personal es una de las áreas de actividad más difíciles para la alta dirección, porque sin personal competente y calificado, sin un modelo eficaz de estimulación del personal, su constante revisión y evaluación, sin la retroalimentación de los empleados, la empresa no podrá competir en el mercado. mercado, ya que dicho sistema anima a un empleado específico y al equipo en su conjunto a lograr objetivos personales y comunes.
En primer lugar, el documento normativo interno sobre el sistema de motivación del personal es prueba documental de que la organización cuida de sus empleados y les brinda oportunidades de crecimiento profesional y profesional. Dichos documentos incluyen disposiciones sobre remuneración, disposiciones sobre bonificaciones y disposiciones sobre el crecimiento profesional de los empleados.
En segundo lugar, la presencia de dichos documentos permitirá a cada empleado comprender más claramente los incentivos que le ofrece la empresa para un mayor desarrollo, así como sentir la conexión entre su propia productividad, muchos años de trabajo y las recompensas recibidas.
En tercer lugar, para los gerentes de empresas, los documentos oficiales sobre motivación del personal brindarán la oportunidad de comparar su sistema con los sistemas utilizados en otras empresas, introducir nuevos incentivos y tipos de incentivos que les permitirán retener y retener a los empleados en la empresa.
Las empresas rusas más grandes utilizan activamente la motivación tanto moral como material de sus empleados, pero en la mayoría de los casos esta última prevalece. El resultado de este equilibrio de prioridades es el desequilibrio interno del empleado, su insatisfacción con la naturaleza de su trabajo, así como relaciones difíciles con sus colegas. La dirección de la empresa no debe ignorar estas situaciones: la motivación material será eficaz sólo a corto plazo, hasta que el empleado encuentre un nuevo trabajo que satisfaga sus necesidades morales y materiales. Es por eso que el análisis constante de la efectividad de la estimulación de los recursos laborales, la retroalimentación de los empleados y el ajuste oportuno del sistema de motivación son tareas prioritarias para el personal directivo de la empresa si están interesados en mejorar el desempeño de la empresa y su mayor desarrollo en la industria, el país y la región.
O. A. Fetisova,
auditor asistente de la sucursal de ZAO BDO, Perm
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Palabras clave
SISTEMA INCENTIVADOR / INDICADORES DE DESEMPEÑO / EVALUACIÓN DE INCENTIVOS/ SALARIO / EFICACIA DE LA ESTIMULACIÓN / ANÁLISIS DE INCENTIVOS / EMPRESAS PRODUCTORAS DE PETRÓLEO Y GAS/ SISTEMA DE INCENTIVOS / INDICADORES DE DESEMPEÑO / EVALUACIÓN DE INCENTIVOS / REMUNERACIÓN / EFICACIA DE LOS INCENTIVOS / ANÁLISIS DE INCENTIVOS / EMPRESAS DE PETRÓLEO Y GASanotación artículo científico sobre economía y negocios, autor del trabajo científico - Modorsky A.V., Modorskaya G.G.
Se refleja la metodología propuesta por los autores para evaluar la efectividad de los sistemas de incentivos. La técnica implica un análisis de cuatro etapas. sistemas de incentivos. Al implementar la metodología se realiza un estudio sociológico secuencial, el estudio de la opinión de expertos, el cálculo de indicadores de evaluación del desempeño generales y especiales. sistemas de incentivos. En un estudio sociológico, mediante un cuestionario, se analizó la opinión de los empleados de la empresa sobre la eficiencia de sistemas de incentivos. Los resultados de la investigación sociológica se procesan mediante análisis FODA. Se propone utilizar mandos altos y medios como expertos en la metodología. Se describen los indicadores generales de evaluación del desempeño utilizados en la práctica. sistemas de incentivos, como intensidad salarial, productividad salarial, etc. Se dan las principales desventajas de dichos indicadores. Para superar las deficiencias inherentes a los indicadores generales de evaluación del desempeño, se propone utilizar indicadores especiales de evaluación del desempeño. sistemas de incentivos, incluyendo un indicador de evaluación integral del desempeño y un indicador de correlación. Se entiende por “indicador integral” la evaluación promedio ponderada del logro de los indicadores clave de desempeño de una división durante un período, relacionada con el pago de bonificaciones de la división para el período correspondiente por empleado. Se entiende por “indicador de correlación” un indicador que refleja el nivel de correlación lineal entre la evaluación promedio ponderada del desempeño de los KPI de una división durante un número de períodos y los pagos de bonificaciones por empleado durante los períodos correspondientes, teniendo en cuenta la relación entre los salarios. de grupos individuales de empleados. Cada etapa de la metodología propuesta, dándole sus propias características. sistemas de incentivos, juntos forman una imagen completa. La metodología propuesta fue probada usando el ejemplo de uno de empresas productoras de petróleo y gas. El uso de la metodología del autor permitirá identificar oportunamente las deficiencias en el funcionamiento de los sistemas de incentivos y, por lo tanto, permitirá prevenir oportunamente las consecuencias negativas y aumentar la eficiencia. sistemas de incentivos mano de obra en la empresa.
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En el artículo los autores proponen sus propios métodos para evaluar la eficacia de los sistemas de incentivos. La técnica implica un análisis de dicho sistema en cuatro etapas, que consiste en realizar con éxito una investigación social, estudiar la opinión de expertos y calcular indicadores generales y específicos para medir la eficacia del sistema de incentivos. Los cuestionarios utilizados para la investigación social permiten conocer la opinión de los empleados sobre el sistema de incentivos de su empresa. Los resultados de la investigación se estudian con la ayuda del análisis FODA. Se propone involucrar a los mandos superiores y medios para que actúen como expertos. El artículo describe indicadores generales de eficacia del sistema de incentivos comúnmente utilizados, como "zarplatoemkost", "zarplatootdacha" y otros. También se muestran las principales desventajas de estos indicadores. Para superar estas desventajas, se sugiere utilizar indicadores específicos. , incluido el índice integral de evaluación de efectividad y el índice de correlación. Por "indicador integral" se entiende una estimación promedio ponderada de la implementación de indicadores clave de desempeño (KPI) para el departamento de una empresa durante un período determinado dividido por el pago de bonificación por empleado (también calculado para este departamento para el período correspondiente). El término "índice de correlación" se refiere a un indicador del nivel de correlación lineal entre la estimación promedio ponderada de la implementación de KPI para el departamento durante varios períodos y el pago de bonificaciones por empleado para los períodos correspondientes, con respecto a la proporción de salarios ganados. por grupos separados de trabajadores. El artículo presenta el proceso y resultados de probar la metodología propuesta en una empresa de petróleo y gas. El uso de los métodos de los autores permitirá detectar a tiempo deficiencias en el funcionamiento de los sistemas de incentivos y así prevenir consecuencias negativas y mejorar la eficacia del sistema de incentivos en la empresa.
Texto del trabajo científico. sobre el tema “Metodología para evaluar la efectividad del sistema de incentivos laborales”
BOLETÍN DE LA UNIVERSIDAD DE PERM
2015 ECONOMÍA Vol. 4(27)
UDC 001.891:331.215.3 BBK 65.245v7
METODOLOGÍA PARA EVALUAR LA EFICACIA DEL SISTEMA DE INCENTIVOS LABORALES
AB Modorsky, Jefe del Departamento de Organización del Trabajo y Salarios, LLC LUKOIL-PERM
Dirección de correo electrónico: [correo electrónico protegido],
LLC "LUKOIL-PERM", 614000, Perm, ul. Lenina, 62 años.
G.G. Modorskaya, Ph.D. economía. Ciencias, Profesor Asociado
Dirección de correo electrónico: [correo electrónico protegido]
Universidad Nacional de Investigación del Estado de Perm, 614990, Perm, st. Bukireva, 15 años
Se refleja la metodología propuesta por los autores para evaluar la efectividad de los sistemas de incentivos. La metodología implica un análisis de cuatro etapas del sistema de incentivos. Al implementar la metodología se realiza un estudio sociológico consistente, el estudio de opiniones de expertos y el cálculo de indicadores generales y especiales para evaluar la efectividad del sistema de incentivos. En un estudio sociológico, se analiza mediante un cuestionario la opinión de los empleados de la empresa sobre la eficacia del sistema de incentivos. Los resultados de la investigación sociológica se procesan mediante el análisis 8\¥OT. Se propone utilizar mandos altos y medios como expertos en la metodología. Se describen los indicadores generales utilizados en la práctica para evaluar la eficacia del sistema de incentivos, como la intensidad salarial, la productividad salarial, etc., y se indican las principales desventajas de dichos indicadores. Para superar las deficiencias inherentes a los indicadores generales de evaluación del desempeño, se propone utilizar indicadores especiales para evaluar la efectividad del sistema de incentivos, incluido un indicador de evaluación integral del desempeño y un indicador de correlación. Se entiende por “indicador integral” la evaluación promedio ponderada del logro de los indicadores clave de desempeño de una división durante un período, relacionada con el pago de bonificaciones de la división para el período correspondiente por empleado. Se entiende por “indicador de correlación” un indicador que refleja el nivel de correlación lineal entre la evaluación promedio ponderada de la implementación de KR1 para una división durante un número de períodos y el pago de bonificaciones por empleado durante los períodos correspondientes, teniendo en cuenta la relación entre los salarios de grupos individuales de empleados. Cada etapa de la metodología propuesta, con sus propias características del sistema de incentivos, forma en conjunto una imagen integral. La metodología propuesta se probó utilizando el ejemplo de una de las empresas productoras de petróleo y gas. El uso de la metodología del autor permitirá identificar oportunamente las deficiencias en el funcionamiento de los sistemas de incentivos y, por lo tanto, permitirá prevenir oportunamente consecuencias negativas y aumentar la eficiencia del sistema de incentivos laborales en la empresa.
Palabras clave: sistema de incentivos, indicadores de desempeño, evaluación de incentivos, remuneración, efectividad de los incentivos, análisis de incentivos, empresas productoras de petróleo y gas.
La complicación de la situación económica exterior, incluida la imposición de sanciones por parte de los Estados Unidos y la Unión Europea contra Rusia, la degradación de la calificación crediticia del Estado y de varias de las mayores empresas nacionales por parte de las principales agencias de calificación del mundo, conduce a una aumento del coste de captación de recursos externos prestados y, en general, afecta negativamente a la capitalización de las empresas, lo que se ve confirmado por la caída del valor de las acciones de las principales empresas nacionales que representan el complejo de combustibles y energía. Esto, a su vez, obliga a las empresas nacionales a buscar reservas internas para el desarrollo. Una de las posibles formas de formar dichas reservas es reducir los costos de personal. Al mismo tiempo, una disminución de los salarios puede conducir al surgimiento de conflictos sociales.
Nueva tensión en el equipo. Por tanto, es recomendable que las empresas, sin reducir los salarios, creen o mejoren el sistema existente de incentivos a los empleados para que les permita aumentar la productividad laboral con los mismos costes de personal.
Para construir un programa de alta calidad para mejorar el sistema de incentivos, es especialmente importante identificar correctamente los elementos principales del sistema que actualmente no funcionan con la suficiente eficacia. ¿Qué debe entenderse por eficiencia? Desde el punto de vista de varios científicos estadounidenses, la eficiencia es una medida de los costos para lograr los objetivos establecidos. Académico nacional L.I. Abakin entiende la eficiencia como la relación entre el resultado de la producción (producto) y los producidos por él.
© Modorsky A.B., Modorskaya G.G., 2015
costo de logro. El diccionario económico moderno define el término "eficiencia" como el efecto relativo, la efectividad de un proceso, operación, proyecto, definido como la relación entre el efecto, el resultado y los costos, gastos que determinaron y aseguraron su recepción.
Teniendo en cuenta los enfoques para la definición del término "eficiencia", definiremos la interpretación del término "eficacia del sistema de incentivos". Por eficacia del sistema de incentivos nos referimos a maximizar la productividad laboral y al mismo tiempo optimizar los costos del sistema de incentivos a los empleados.
Habiendo esbozado enfoques teóricos para la interpretación del término "eficiencia", pasemos a explicar
la metodología de cuatro pasos propuesta para evaluar la eficacia del sistema de incentivos (Fig. 1):
1. En una primera etapa es necesario realizar un estudio sociológico para analizar la dinámica de la satisfacción de los empleados con el sistema de incentivos materiales.
2. En una segunda etapa se deberá estudiar la opinión de la comunidad de expertos sobre la efectividad del sistema de incentivos.
3. En la tercera etapa, es necesario calcular indicadores generales para evaluar la eficacia del sistema de incentivos (en adelante, ESS).
4. En la cuarta etapa, es necesario calcular indicadores especiales del ESS.
Realización de investigaciones coiológicas.
Análisis de opinión de expertos.
Cálculo de indicadores generales de OESS.
Cálculo de especialidades: indicadores 1º SS.
Arroz. 1. Metodología de evaluación de cuatro pasos
Describamos cada etapa con más detalle.
La primera etapa consiste en realizar un estudio sociológico de los empleados de la empresa para determinar el estado del sistema de incentivos. Al mismo tiempo, al crear un cuestionario, es necesario seguir la siguiente lógica: el cuestionario debe permitir a la dirección de recursos humanos de la empresa realizar un análisis FODA del sistema de incentivos. Por lo tanto, las preguntas para los encuestados deben formularse de tal manera que las respuestas reflejen consistentemente las siguientes direcciones:
S (fortalezas) - fortalezas;
W (debilidades) - debilidades;
O (oportunidades) - oportunidades;
T (amenazas) - amenazas.
Ejemplos de preguntas incluyen las siguientes: “¿Cuánto le motiva el sistema de incentivos a trabajar bien?”, “¿Su salario corresponde a las funciones que desempeña?” etc.
En el futuro, será necesario un análisis exhaustivo de la investigación para formular los resultados de un análisis FODA y comparar las fortalezas y debilidades del sistema, así como las oportunidades y amenazas.
La segunda etapa consiste en analizar la opinión experta de los directivos de la empresa sobre la eficacia del sistema de incentivos.
eficacia del sistema de incentivos
al encuestarlos, su cumplimiento de las principales metas y objetivos que enfrenta la empresa. Al mismo tiempo, la muestra de expertos debe ser de naturaleza suficiente para seguir siendo representativa. Debe incluir gerentes de diferentes niveles de gestión, desde la alta dirección hasta los gerentes de línea, y también es importante prestar especial atención a la inclusión de representantes de diversas áreas funcionales de actividad en la comunidad de expertos. Al realizar un análisis de opinión de expertos, es fundamental informar a los expertos de los resultados de la primera etapa (encuesta sociológica) para poder participar de la comunidad de expertos en su análisis y la formación de conclusiones con base en sus resultados.
La tercera etapa consiste en un análisis dinámico de indicadores generales para evaluar la efectividad del sistema de incentivos.
Con base en las definiciones anteriores del concepto de "eficiencia", uno de los principales métodos para evaluar la efectividad del sistema de incentivos puede considerarse una comparación del volumen de producción de productos y el fondo salarial gastado para asegurar la producción de un volumen determinado. de salida. Este indicador en teoría económica se llama productividad salarial.
La desventaja de analizar la efectividad de un sistema de incentivos basado en los salarios es el hecho de que un aumento en los volúmenes de producción puede estar asociado con costos no solo en el área de pago.
mano de obra, pero también en el campo de la expansión de la producción, etc. Además, este método se puede utilizar para analizar el sistema de incentivos en departamentos con tecnologías, condiciones de producción comparables, etc.
Además del indicador de productividad salarial, se ha generalizado el indicador opuesto: el coeficiente de intensidad salarial. Intensidad salarial (ing. salario real del producto propio): la participación de los salarios reales en el precio del producto de una empresa o industria.
En general, este indicador es de suma importancia para la economía. Por un lado, según las estadísticas, en la Federación de Rusia existe un nivel bastante alto de intensidad salarial (en 2010 fue del 39,5%,
habiendo aumentado un 16% en 10 años, a pesar del alto nivel de intensidad salarial, que es mayor que en muchos países desarrollados: Bélgica (38,1%), Noruega (37,5%), Italia (30,9%) y España (37,7%). Rusia va a la zaga de ellos en términos de nivel de vida. Esto se debe a que el aumento de la participación salarial no estuvo respaldado por el correspondiente crecimiento de la productividad laboral durante este período.
Además, para evaluar la efectividad del sistema de incentivos, se utilizan otros indicadores (Tabla 1), que se calculan dividiendo los indicadores de actividad financiera y económica por el fondo salarial.
tabla 1
Indicadores utilizados en el análisis del sistema de incentivos.
No. Descripción Fórmula
P1 Relación entre el beneficio neto y el fondo de salarios (en adelante, el fondo de salarios) Beneficio neto del fondo de salarios
P2 Relación entre inversiones y sueldos y salarios Inversiones y sueldos y salarios
PZ Participación de los costos laborales en el costo de los productos manufacturados FZP Costo de emisión. productos
P4 Coeficiente de la relación entre el índice de crecimiento de la producción y el índice de crecimiento de la FZP AV-100% DFZP
P5 Coeficiente de la relación entre el índice de crecimiento del beneficio neto y el índice de crecimiento del salario financiero DP Beneficio neto -100% DFSP
P6 Coeficiente de la relación entre el índice de crecimiento de la inversión y el índice de crecimiento de FZP DInvestments -100% DFZP
Los indicadores anteriores están influenciados por los cambios del mercado, que pueden cambiar significativamente los índices indicados independientemente de los cambios en la efectividad del sistema de incentivos. Por ejemplo, un aumento en los precios mundiales de la energía conducirá a un aumento en los salarios en las empresas del complejo de combustibles, pero en este caso la efectividad de los sistemas de incentivos en estas empresas puede no cambiar. Otra desventaja de los indicadores generales es la imposibilidad de su aplicación a divisiones estructurales individuales de la empresa. Caracterizan el nivel general de eficiencia del sistema en una empresa, industria y economía. Al mismo tiempo, existe una necesidad objetiva de controlar la eficacia de los incentivos a los empleados en cada departamento.
Para superar las deficiencias de los indicadores generales, se propone utilizar la siguiente etapa de la metodología.
La cuarta etapa implica el cálculo y análisis de indicadores OSS especiales, incluido el indicador OSS integral y el indicador OSS de correlación.
1. El indicador OSS integral es una evaluación promedio ponderada de la implementación de indicadores clave de desempeño o indicadores clave de desempeño (en adelante, KPI) para una división durante un período, relacionada con los pagos de bonificaciones para la división para el período correspondiente por empleado.
Definamos el término GRK.
Los indicadores clave de desempeño son medidas cuantificables, acordadas de antemano, que reflejan los factores críticos de éxito de una organización.
El indicador clave de rendimiento es una métrica empresarial que se utiliza para evaluar factores que son cruciales para el éxito de una organización.
Los indicadores clave de desempeño son un medio vital mediante el cual las empresas pueden juzgar qué tan bien se están desempeñando. Permiten a las empresas identificar algunas de sus métricas más importantes y proporcionan una forma estandarizada de determinar si están cumpliendo o no sus metas, objetivos y metas.
Así, vemos que en general la esencia de la interpretación de este término es la misma, los autores coinciden en que KPI es un conjunto de indicadores que nos permite determinar en qué medida se han logrado los objetivos de la empresa.
Para resolver la cuestión de la comparabilidad de los valores de evaluación de KPI entre sí, se propone desarrollar y utilizar cinco niveles de implementación de KPI. Al peor nivel de “no cumplido” se le asigna la calificación Oi=l, y al mejor cumplimiento de KPI se le asigna la calificación “ideal”<35=5. Применение данного подхода потребует сравнить соотношение между фактическим и плановым исполнением KPI (КР1ф/КР1ш) с уровнями выполнения KPI и поставить соответствующую оценку - О,. При этом формула расчета (ИПосс) примет следующий вид:
IPoss=(£(Og-^)/(Pg-^L/), (1)
donde V1 es el peso específico del indicador, teniendo en cuenta su importancia;
Рг - volumen de bonificaciones para el período en la división;
K( es el factor de conversión del volumen de bonificaciones, teniendo en cuenta la relación entre los salarios de los grupos individuales de trabajadores,
q es el número de empleados del departamento.
2. Indicador de correlación OSS (KPoss): un indicador que refleja el nivel de correlación lineal entre la evaluación promedio ponderada
ejecución del KP1 para la división (X = ()1 ■ Ug) para
un número de períodos y pagos de bonificaciones por empleado para los períodos correspondientes, teniendo en cuenta la relación entre los salarios de los grupos individuales
trabajadores (y = Pr-K^d).
KP0SS = (x ■ y - x y)!ah
Si la correlación entre el volumen de pagos de bonificaciones y la eficiencia operativa de la unidad
la división tiende a la unidad, por lo tanto, los trabajadores reciben una bonificación mayor por un trabajo más eficiente; de lo contrario, este indicador indica la ausencia de una relación entre estos indicadores o una relación inversa entre ellos.
Probemos la metodología propuesta de cuatro pasos para evaluar la efectividad del sistema de incentivos usando el ejemplo de una de las empresas productoras de petróleo.
Primero, presentamos los resultados del análisis de un estudio sociológico realizado en todas las divisiones estructurales de la empresa utilizando una encuesta por muestreo estandarizada (formalizada). Como parte del estudio, se encuestó anualmente a más del 20% de los empleados de la empresa, lo que sugiere un grado bastante alto de representatividad de la muestra y validez del estudio (Fig. 2).
¿El incentivo financiero depende del desempeño del empleado?
Depende completamente Depende parcialmente Prefiero no depende No dependo en absoluto No contesto
Arroz. 2. Resultados de una encuesta sociológica
Como se puede observar en la Fig. 2, la proporción de trabajadores que creen que los salarios dependen de los resultados de su trabajo (parcial o totalmente) comenzó a disminuir en 2011; en tres años disminuyó un 5%. Los resultados muestran que casi la mitad de los trabajadores no considera justo el sistema de remuneración existente,
lo que afecta negativamente a su productividad.
Pasemos a analizar la opinión experta de los directivos de empresas sobre la cuestión de la evaluación de la eficacia del sistema de incentivos. Cabe señalar que la selección de expertos se realizó según el mismo esquema que la selección de trabajadores para el estudio sociológico (Fig. 3). ¿El nivel salarial afecta el desempeño?
Más bien sí que no
■ Más bien no que sí
■ Difícil de responder
Arroz. 3. Resultados del análisis de la opinión de los expertos.
Como puede verse en la figura anterior, la evaluación de expertos del impacto de los salarios en la eficiencia del trabajo tiene una tendencia negativa. Así, el número de expertos que creen que el tamaño de los salarios afecta la eficiencia del trabajo disminuyó del 62,8% en 2009 al 39,4% en 2013. Esta característica de los expertos en almacenes
La situación actual indica una disminución de la eficacia del sistema de incentivos en los últimos años.
Pasemos a la siguiente etapa y analicemos la efectividad del sistema de incentivos calculando los indicadores generales para evaluar la efectividad del sistema de incentivos (Fig. 4).
Dobycha/FZI (AQUÍ/mil rublos)
Beneficio neto/pago completo (veces)
Inversiones/FZP (veces)
Participación de los costos de personal en
producción
costo (%) - Relación entre el salario de
empresa y sector
7008_7009 7010 7011_2012_701Я
Arroz. 4. Dinámica con
Análisis de los datos presentados en la Fig. La figura 4 muestra una ligera disminución del salario del 5,5% desde 7,3 toneladas de combustible estándar (en adelante AQUÍ)/mil. frotar. hasta 6,9 TTU/mil frotar. En los últimos cinco años. Al mismo tiempo, hay un aumento en la relación entre beneficio neto y salarios de 11,2 veces a 20,2 veces, o 90% en comparación con el período base. Todo esto ocurre en el contexto de los cambios en el precio del barril de petróleo en los mercados mundiales (Fig. 5). En general, de la Fig. 4 y 5, se ve una correlación significativa entre el costo de un barril de petróleo en los mercados mundiales y el coeficiente que refleja la relación entre el beneficio neto y el fondo salarial.
indicadores de desempeño
pagos, así como entre inversiones y salarios. A pesar del aumento en los volúmenes de inversión, así como del aumento en la relación entre el beneficio neto de la empresa y el fondo salarial en los últimos seis años, existe una tendencia a reducir la relación calculada entre los salarios en la empresa y los salarios en la sector de 1,26 a 1,17 veces. Además, la proporción de los costos de personal en los costos de producción en los últimos años no ha cambiado significativamente y fluctuó en el nivel del 10-11%. Todo esto indica una disminución de la eficacia del sistema de incentivos.
Arroz. 5. Dinámica del barril de petróleo (Brent)
Resumiendo los resultados del análisis de la primera parte de los indicadores generales para evaluar el sistema de incentivos, observamos que no observamos un aumento en el indicador principal: los salarios; la tasa de cambio en los volúmenes de producción física no supera la tasa de crecimiento de los salarios. Teniendo en cuenta la caída
El precio del barril de petróleo a finales de 2014, me gustaría suponer que, al igual que su crecimiento, no afectará el nivel de los salarios de los trabajadores.
Pasemos al análisis de la segunda parte de los indicadores generales que se muestran en la Fig. 6.
Relación entre el índice de crecimiento de la inversión y el índice de crecimiento de los salarios
Relación entre el índice de crecimiento del beneficio neto y el índice de crecimiento de los salarios
La relación entre el índice de crecimiento de la producción y el índice de crecimiento de los salarios.
Arroz. 6. Indicadores generales de desempeño
Arroz. 6 confirma nuestra conclusión sobre la baja eficiencia del sistema de incentivos, ya que el crecimiento de las inversiones, que provoca un aumento en la carga de trabajo del personal de la empresa, no está garantizado por el correspondiente aumento de los salarios, lo que afecta negativamente la efectividad de los incentivos a los empleados. Además, la tasa de crecimiento del volumen de producción en unidades físicas, excluido el componente inflacionario, es igual a la tasa de crecimiento de los salarios. Teniendo en cuenta la inflación, las tasas de crecimiento de los salarios van por detrás de los volúmenes de producción.
Pasemos a la siguiente etapa del análisis del sistema de incentivos, es decir, el cálculo de indicadores especiales. Como ejemplo, utilizamos los resultados de las actividades de seis divisiones:
1. El primer grupo: divisiones que supervisan los procesos de negocio (en adelante, BP) incluidas en la cadena de valor:
2. El segundo grupo: divisiones que supervisan la prestación de apoyo al suministro de energía para la producción:
Departamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, Seguridad Industrial y Ambiental, en adelante UOT-PIEB;
Departamento de Soporte Mecánico, Energético y Metrológico, en adelante UMEMO.
3. El tercer grupo: divisiones que supervisan los procesos de gestión:
Departamento de Seguridad Corporativa, en adelante UKB.
En la Fig. La Figura 7 muestra la dinámica de los pagos de bonificaciones incluidos en los salarios de los departamentos correspondientes a precios comparables.
UKB -UMEMO -UOTPiEB -UP UTDN
Arroz. 7. Dinámica del volumen de bonificaciones por departamento
Según el análisis de los pagos de bonificaciones, podemos concluir que son relativamente constantes para todas las divisiones durante cinco años. La constancia de los pagos de bonificaciones debe indicar una constancia comparativa en la implementación de los principales indicadores de desempeño de las divisiones estructurales especificadas, sujeto a la condición de constancia del número de divisiones, ya que el volumen total de bonificaciones está influenciado tanto por el número como por la calidad. del desempeño de los indicadores.
Presentemos la dinámica del volumen total de bonificaciones por empleado de los departamentos relevantes a precios comparables en unidades monetarias convencionales (Fig. 8). La expresión de los salarios en unidades monetarias convencionales se debe a la necesidad de mantener la confidencialidad de la información sobre los salarios reales en la empresa. Los salarios se convierten de rublos a unidades monetarias convencionales dividiéndolos por el coeficiente K.
U(Sh1i:>1,
Arroz. 8. Dinámica de bonificaciones totales por persona
En general, vemos que en los últimos años el número de departamentos no ha cambiado significativamente, por lo que el análisis muestra un nivel de bonificaciones bastante estable, que fluctúa entre 16 y 22 denarios. unidades por 1 empleado por año. La información presentada en la Fig. 8 no nos permite sacar una conclusión sobre la efectividad
la eficacia del sistema de incentivos, ya que el tamaño de la bonificación puede no corresponder al grado de logro de los indicadores de desempeño establecidos.
Reflejaremos la implementación del KR1 principal de una de las divisiones en base a los resultados del trabajo en 2012 y 2013. (Figura 9).
Tasa de utilización del gas de petróleo asociado. %
Tiempo GNO entre fallas. (100 horas)
Volumen de producción de hidrocarburos, millones de toneladas.
Tasa de utilización del gas de petróleo asociado. °<
Nar ab rechazo de GNO por rechazo, (100 horas)
Volumen de producción de hidrocarburos, millones de toneladas (*2)
Arroz. 9. Planificación/implementación real del KR1 por unidades
Análisis de la información mostrada en la Fig. 9 indica que, en general, se están cumpliendo los K1Ch asignados a las unidades. En muchos casos, la práctica muestra que incluso las desviaciones menores de los objetivos establecidos en términos porcentuales son evaluadas por el accionista como significativas en términos de impacto en el logro de los objetivos.
nuevos objetivos de la empresa. Para lograr la comparabilidad del desempeño de los indicadores, llevaremos a cabo
cálculo KR1 = ^ (0; ■ K;) para el período de 2008 a
2013 (Figura 10).
UB -UKB -UMEMO -UOTPiEB -UL UTDN
Arroz. 10. Valoración media ponderada de la implantación de KR1
Análisis comparativo de la información presentada en la Fig. 9 y 10, nos permite concluir que las desviaciones menores en términos porcentuales en 2012 en términos de indicadores de la UTDN son significativas desde el punto de vista del accionista, por lo que la valoración promedio ponderada de la implementación de KR1 UTDN al cierre de 2012 es de un nivel por debajo
En promedio, los resultados de las actividades de la UTDN en 2013 son mucho más altos.
Para evaluar el sistema de incentivos, calcularemos el indicador integral por año en el contexto de divisiones estructurales (Fig. 11).
Arroz. 11. Dinámica del indicador integral.
Debería tenerse en cuenta el nivel de remuneración de las diferentes categorías de trabajadores. Así, en promedio, los salarios de los empleados de los departamentos que influyen en la cadena de valor del consumidor y supervisan los sistemas de apoyo a la producción que brindan soporte al suministro de energía son en promedio del 8,5%.
más alto que los salarios de los empleados de los departamentos que supervisan los procesos de gestión. Apliquemos el coeficiente de transición para eliminar la influencia de este factor. La dinámica final del indicador integral tomará la siguiente forma (Fig. 12).
UB -UKB -UMEMO -UOTPiEB -UP UTDN
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Arroz. 12. Dinámica del indicador integral.
Los valores reales del indicador integral a finales de 2013 indican una mayor eficiencia del sistema de incentivos para los empleados a cargo de la gestión de personal, mientras que para otros departamentos el sistema de incentivos es menos efectivo. Además, los líderes en eficiencia de 2012 pasaron a ser outsiders en 2013 y viceversa. Todo esto sugiere la posibilidad
Cálculo del indicador ]
la importancia de desarrollar un sistema de incentivos en la empresa.
Calculemos el indicador de evaluación del desempeño de correlación de acuerdo con la fórmula (2). Para X tomaremos la evaluación promedio ponderada de la implementación de KR1 para la división y, como se explicó 7, consideraremos el nivel de pagos de bonificaciones para el período correspondiente por empleado (Tabla 2).
Tabla 2
"---Indicador - - Rhu
División ---- X Y X-Y
UB 3,17 0,23 0,72 0,55 0,03 -0,75
GBP 3,78 0,24 0,92 0,50 0,02 0,37
MEMO 2,67 0,23 0,61 0,72 0,02 -0,70
UOTPIEB 4,17 0,27 1,15 0,37 0,03 0,89
ARRIBA 4,78 0,20 0,96 0,14 0,02 -0,48
UTDN 3,61 0,20 0,73 0,83 0,02 0,17
El indicador para la evaluación de correlación de la eficiencia salarial no es igual a uno en ninguno de los casos, y en 5 de 6 divisiones está por debajo de 0,5 unidades, por lo que se puede observar que no existe una relación lineal entre la eficiencia de implementación de KR1 y el volumen de pagos de bonificaciones recibidos.
Gracias a la metodología de cuatro pasos para analizar el sistema de incentivos en la empresa, se identificaron una serie de deficiencias en el sistema de incentivos de la empresa productora de petróleo y gas. La identificación oportuna de un desequilibrio en el sistema de incentivos permitirá a las empresas elegir un mecanismo para superarlo. Sistema sti de alta calidad
La simulación que responde a los desafíos externos e internos permitirá a la empresa desarrollarse intensamente en un entorno competitivo debido a la alta productividad de los empleados y su enfoque en los resultados al realizar sus tareas laborales.
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La fecha de recepción del manuscrito:
EFICACIA DEL SISTEMA DE INCENTIVOS: MÉTODOS DE EVALUACIÓN
Alexander K Modorskiv, Jefe del Departamento de Organización del Trabajo y Salarios
Correo electrónico: [correo electrónico protegido] LukoH-Perm; 62, Lenina St., Perm, 614000, Rusia Galina G. Modorskava, Candidata de Ciencias Económicas, Profesora Asociada Correo electrónico: [correo electrónico protegido] Universidad Estatal de Perm; 15, calle Bukireva, Perm, 614990, Rusia
En el artículo los autores proponen sus propios métodos para evaluar la eficacia de los sistemas de incentivos. La técnica implica un análisis de dicho sistema en cuatro etapas, que consiste en realizar con éxito una investigación social, estudiar la opinión de expertos y calcular indicadores generales y específicos para medir la eficacia del sistema de incentivos. Los cuestionarios utilizados para la investigación social permiten conocer la opinión de los empleados sobre el sistema de incentivos de su empresa. Los resultados de la investigación se estudian con la ayuda del análisis FODA. Se propone involucrar a los mandos superiores y medios para que actúen como expertos. El artículo describe indicadores generales de eficacia del sistema de incentivos comúnmente utilizados, como "zarplatoemkost", "zarplatootdacha" y otros. También se muestran las principales desventajas de estos indicadores. Para superar estas desventajas, se sugiere utilizar indicadores específicos. , incluido el índice integral de evaluación de efectividad y el índice de correlación. Por "indicador integral" se entiende una estimación promedio ponderada de la implementación de indicadores clave de desempeño (KPI) para el departamento de una empresa durante un período determinado dividido por el pago de bonificación por empleado (también calculado para este departamento para el período correspondiente). El término "índice de correlación" se refiere a un indicador del nivel de correlación lineal entre la estimación promedio ponderada de la implementación de KPI para el departamento durante varios períodos y el pago de bonificaciones por empleado para los períodos correspondientes, con respecto a la proporción de salarios ganados. por grupos separados de trabajadores. El artículo presenta el proceso y resultados de probar la metodología propuesta en una empresa de petróleo y gas. El uso de los métodos de los autores permitirá detectar a tiempo deficiencias en el funcionamiento de los sistemas de incentivos y así prevenir consecuencias negativas y mejorar la eficacia del sistema de incentivos en la empresa.
Palabras clave: sistema de incentivos, indicadores de desempeño, evaluación de incentivos, remuneración, efectividad de incentivos, análisis de incentivos, empresas de petróleo y gas.
Cite este artículo en fuentes en ruso de la siguiente manera:
Modorsky A, V., Modorskaya G.G. Metodología para evaluar la eficacia del sistema de incentivos laborales // Boletín de la Universidad de Perm. Ser. “Economía” = Heraldo de la Universidad de Perm. Economía. 2015. N° 4(27). págs. 160-169.
Cite este artículo en inglés como:
Modorskiv A.J", Modorskay G.G. Efectividad del sistema de incentivos: métodos de evaluación // Vestnik Permskogo universiteta. Seria Ekonomika = Perm University Herald. Economía. 2015. No. 4(27). P. 160-169.
En las empresas modernas, los directivos conceden gran importancia a los incentivos materiales y no materiales para el personal. Basándose en su propia práctica de gestión o en la experiencia exitosa de otras empresas, introducen nuevas formas de incentivos o adaptan los programas de motivación existentes. Los programas motivacionales se entienden como un conjunto de medidas encaminadas a mantener y/o incrementar el grado de interés de los empleados en el proceso y resultados del trabajo. En este sentido, se justifica la necesidad de que los líderes que inician cambios evalúen la efectividad de los programas de motivación.
En la teoría y la práctica de la gestión de personal, no existe una metodología estándar para evaluar la eficacia del sistema de motivación. El procedimiento de evaluación en las empresas muchas veces no se lleva a cabo. Este es uno de los errores comunes de gestión. Hay una regla en la gestión: no se puede gestionar lo que no se mide. La evaluación de la efectividad de los programas de motivación permite la implementación y el ajuste oportunos de los métodos de incentivos y una planificación razonable del presupuesto de la empresa para la gestión de recursos humanos.
Consideremos una metodología para resolver este problema, basada en la práctica de implementar proyectos para el desarrollo e implementación por etapas de sistemas de motivación del personal para empresas de diversas áreas de negocio.
1. Establecer metas y objetivos para el sistema de motivación.
La elección de indicadores y métodos para evaluar la eficacia del sistema de motivación, por regla general, está determinada por los objetivos para los cuales se implementa este sistema en la empresa. Los especialistas en el campo de la gestión de personal identifican tres grupos principales de objetivos de motivación del personal:
1) atraer y retener empleados;
2) aumentar la eficiencia laboral;
3) aumentar la disciplina de desempeño.
Para lograr los objetivos se pueden fijar tareas específicas, como fidelizar al personal, mejorar la calidad del servicio al cliente, reducir el número de retrasos, etc. Dependiendo de las metas y objetivos, así como de su prioridad, se seleccionan indicadores de evaluación del desempeño.
Un indicador de eficiencia es una característica cuantitativa o cualitativa del trabajo de un objeto de gestión (empleado, unidad estructural, empresa), que determina el grado de eficacia de la influencia de la gestión. El indicador debe ser:
- válido, es decir, coherente con las metas y objetivos marcados del sistema de motivación;
- informativo, es decir, con cierto grado de probabilidad, evaluar el estado real del sistema de control y predecir el resultado esperado en el futuro;
- accesible para la recopilación inicial de datos y el análisis posterior;
- monitoreado a lo largo del tiempo. El valor de uno u otro indicador en un momento determinado tiene en sí mismo poca importancia. Para tomar decisiones de gestión informadas, es importante analizar los indicadores en dinámica, por lo que el método para obtenerlos debe permanecer prácticamente sin cambios (o con modificaciones menores), y la forma de recopilar, acumular y analizar información debe ser conveniente de utilizar.
Así, además de los objetivos del estudio, la elección de los indicadores y su número dependen del grado de disponibilidad de información, tiempo s x los costos de su recolección y procesamiento, así como la clasificación de los tipos de eficiencia utilizados. A partir de la aplicación del principio de complejidad, cabe destacar tres tipos de eficacia del sistema de motivación: económica, social y objetivo. Consideremos cada uno de estos tipos.
2. Selección de indicadores de desempeño para sistemas de motivación.
Indicadores directos de eficiencia económica.
Según ISO 9000:2000, la eficiencia es la relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados (costos) relacionados con su consecución. En consecuencia, la fórmula general de eficiencia puede ser la siguiente:
Eficiencia = Resultado / Costo.
Normalmente, la eficiencia se expresa en fracciones o porcentajes.
Para evaluar el resultado a nivel empresarial, se puede utilizar un indicador de ganancias e ingresos para un período de tiempo específico. El resultado puede correlacionarse con costos de un tipo u otro. En particular, para una empresa son importantes los costos de mano de obra, espacio de producción, capital de trabajo, etc.. Los indicadores de desempeño particulares dependen del tipo de costos considerados: rentabilidad, productividad del capital, productividad del trabajo, intensidad de materiales, rotación del capital de trabajo, rendimiento. sobre inversión, etc. Todos los indicadores anteriores son relevantes para los indicadores de eficiencia económica. .
Indicadores indirectos de eficiencia económica.
La eficiencia económica, por regla general, es de primordial interés para la dirección de una empresa, porque para tomar decisiones de gestión es necesario comprender si un cambio de personal en particular es económicamente viable. Desafortunadamente, es difícil calcular la eficiencia económica de los programas de motivación en su forma pura debido a la dificultad de evaluar en términos monetarios el resultado resultante de la implementación de un programa de motivación en particular. Está claro que tal resultado podría ser un aumento en los ingresos o ganancias de la empresa durante el período del informe, pero estos indicadores están influenciados por una gran cantidad de factores, solo uno de los cuales es el sistema de motivación. En este sentido, los indicadores de eficiencia económica de los programas motivacionales figuran en la Tabla. 1 suelen ser de naturaleza indirecta.
Los costes de introducir un sistema de motivación son más fáciles de calcular, ya que se registran constantemente. Se pueden dividir en los siguientes tipos:
- costos de remuneración de los trabajadores involucrados en la implementación del sistema de motivación;
- costos de proporcionar factores materiales y no materiales del sistema de motivación;
- costos de desarrollo y creación de la infraestructura del sistema de motivación.
Tabla 1 – Principales indicadores de eficiencia económica y fórmulas para su cálculo
Índice |
Fórmula de cálculo |
Productividad laboral (LP) | PT = Q/H s.sp. , donde Q es la cantidad de trabajo; Ch s.sp. – número medio de personal |
Coeficiente de avance (K op.) | A op. = T pto. / Salario , donde T p.t. – tasa de crecimiento de la productividad laboral; Salario – tasa de crecimiento salarial |
Participación de los salarios en el costo de producción / en los costos totales (% salario) | % salario = F z.p. / CON % salario = F z.p. /Z, C – costo de producción, frote. Z – costos totales, frotar. |
Intensidad salarial (ZE) | ZE = F z.p. / EN, donde F z.p. – fondo salarial, frotar.; B – ingresos por ventas de productos, frote. |
El principal indicador de la eficiencia del uso de los recursos humanos es la productividad laboral. Su crecimiento sirve como confirmación indirecta de la eficacia de los programas motivacionales aplicados. La cantidad de trabajo se puede evaluar tanto en términos físicos (en piezas, toneladas, kilómetros, metros cuadrados, litros, etc.) como en términos monetarios (en rublos).
El indicador adelantado refleja la relación entre la tasa de crecimiento de la productividad laboral y la tasa de crecimiento de los salarios. Normalmente debería ser mayor que uno. En este caso, se puede suponer que los incentivos materiales en la empresa resuelven con éxito el problema de aumentar los beneficios económicos y productivos del personal.
Si se ajusta el indicador principal, indicando en el denominador la tasa de crecimiento de los costos de personal en su conjunto, entonces con un cálculo similar será posible sacar una conclusión sobre la efectividad de la política de personal en su conjunto, ya que estos costos incluirán todos tipos de costes de personal (contratación, formación, incentivos no materiales, evaluación y trabajo con reserva de personal, etc.).
Si la tasa de crecimiento de los costos de personal para el período del informe excede la tasa de crecimiento de la productividad laboral, la gerencia debería preguntarse: ¿es aconsejable invertir en el desarrollo del personal de esta manera? ¿Le da esto a la empresa un efecto económico?
Se producen situaciones de gestión en las que el coeficiente de ventaja puede ser inferior a uno, por ejemplo, cuando, debido a políticas de personal insatisfactorias durante el período anterior, la dirección decide invertir en personal. En este caso, pueden pasar de dos a tres años antes de que el coeficiente principal se acerque a los valores estándar.
Otro indicador indirecto importante de la eficiencia económica de los programas de motivación puede ser la proporción de los salarios en los costos de producción/costos totales de personal. Al realizar análisis económicos y estadísticos, los economistas laborales determinan preliminarmente los valores estándar de este indicador. Sería deseable contar con estadísticas de este tipo sobre las empresas del sector, pero, lamentablemente, no siempre se dispone de esa información para su análisis. Este indicador le permite tener en cuenta y planificar los costos salariales y controlar que el fondo salarial no exceda los estándares especificados. En diferentes sectores empresariales, los costos salariales oscilan entre el 20 y el 60% de los costos totales. Siguen siendo los más importantes en el presupuesto de cualquier empresa involucrada en la economía real.
Con el desarrollo de la gestión, comenzó a desarrollarse intensamente el enfoque de evaluación de la eficiencia social, que expresa el resultado social de las actividades de gestión. Es cierto que aquí todavía no se observa unidad, ya que el método de evaluación está determinado por lo que exactamente en cada caso concreto se aceptará como indicador de eficiencia social.
Por definición general, la eficacia social de la gestión caracteriza el grado en que se utilizan las capacidades potenciales del colectivo laboral y de cada empleado, sus habilidades creativas, el éxito en la resolución de problemas sociales del desarrollo del equipo y el grado de satisfacción del personal con diversos aspectos del trabajo.
En mesa 2 muestra una clasificación ampliada de indicadores de eficiencia social. Para una empresa en particular, se pueden seleccionar los indicadores más importantes que sean relevantes en este momento.
Tabla 2 – Clasificación de indicadores de eficiencia social
Grupo de indicadores de eficiencia social |
Indicadores de eficiencia social |
Satisfacción de los empleados con diversos aspectos del trabajo. | Satisfacción con el nivel de salarios. Satisfacción con el sistema de seguridad social. Satisfacción con las condiciones sanitarias e higiénicas de trabajo. Satisfacción con las condiciones organizativas y laborales. Satisfacción con las relaciones en el equipo. Satisfacción con el contenido y significado del trabajo. Satisfacción con el sistema de recompensa y reconocimiento. Satisfacción con el sistema de desarrollo profesional. Satisfacción con el sistema de desarrollo profesional. Satisfacción con actividades específicas de RR.HH., etc. |
Rotación de personal | Rotación de personal en la empresa en su conjunto. Rotación de personal en divisiones estructurales. |
Condiciones de trabajo sanitarias e higiénicas. | Régimen de temperatura. Iluminación de lugares de trabajo. Nivel de ruido. Polvo en el local. Proporcionar a los trabajadores instalaciones sanitarias e higiénicas, etc. |
Condiciones organizativas y laborales. | Nivel de disciplina laboral. Nivel de disciplina de desempeño. Tasa de lesiones de los trabajadores. Tasa de morbilidad de los empleados. La proporción de operaciones estandarizadas. Nivel de equipamiento de los lugares de trabajo. Nivel de mecanización y automatización del trabajo. Nivel de informatización del trabajo administrativo y de gestión. Tensión e intensidad del trabajo. racionalidad de los regímenes de trabajo y descanso. La proporción de operaciones creativas. Proporción de mano de obra no calificada. Proporcionar a los empleados documentación reglamentaria. La relación entre estructuras de gestión formales e informales, etc. |
Condiciones de trabajo sociales y psicológicas. | Clima moral y psicológico en el equipo. El nivel de conflicto en departamentos individuales y en la empresa en su conjunto. Participación de los empleados en la gestión (desarrollo y adopción de decisiones de gestión). Actividad laboral y social de los trabajadores. Nivel de implicación y fidelización del personal, etc. |
Protección social de los trabajadores | Condiciones de vivienda de los trabajadores y sus familiares. Disponibilidad de instituciones preescolares. Disponibilidad de atención médica. Entrega de bonos a balnearios. Provisión de garantías de pensiones adicionales, etc. |
Estructura profesional y de cualificación del personal. | Nivel educativo general de los empleados. Nivel profesional de los empleados. Nivel de cualificación de los trabajadores. Nivel de cultura general de los empleados. Proporción de empleados que han recibido formación avanzada. Proporción de empleados con resultados de certificación satisfactorios, etc. |
Los indicadores de eficiencia social de la gestión se determinan mediante el análisis de informes económicos y estadísticos, cuestionarios y entrevistas a los empleados, el método de evaluaciones de expertos, el método de observación y otros métodos. Al mismo tiempo, algunos indicadores se determinan con cierto grado de convención, mientras que otros no pueden expresarse cuantitativamente en absoluto.
Se puede obtener un indicador generalizador (integral) de la eficiencia de la gestión social sumando el producto de las estimaciones de indicadores particulares por los coeficientes de ponderación correspondientes.
Indicadores de desempeño o desempeño objetivo
Junto al concepto de eficiencia, se utiliza el concepto de eficacia. Según la serie de normas ISO 9000:2000, el desempeño se define como el grado en que se implementan las actividades planificadas y se logran los resultados planificados. Cuanto más precisamente se logre el objetivo, mayor será la eficacia. En este sentido, la efectividad también puede denominarse efectividad objetivo. En consecuencia, la fórmula general de rendimiento podría verse así:
Rendimiento = Resultado / Meta.
Cuando se logre el objetivo, la eficiencia será del 100%. Por lo tanto, si la dirección de la empresa planeó un nivel de beneficio anual de 10 millones de rublos y el beneficio real fue de 11 millones de rublos, entonces el rendimiento según este criterio será del 110%.
Este método es bueno para utilizar en empresas que utilizan sistemas KPI, y especialmente cuando se evalúan aquellos puestos donde es visible una relación clara entre estímulo y respuesta. Al evaluar la efectividad del objetivo, también es necesario tener en cuenta la influencia de otros factores, por lo que se recomienda realizar encuestas de expertos.
Así, las diferencias fundamentales entre eficiencia económica y eficiencia objetivo son las siguientes:
- la eficiencia económica requiere lograr no tanto un objetivo como resultado a expensas de costos mínimos;
- Medir el desempeño requiere tener objetivos y planes claramente definidos.
Procedimiento de evaluación del desempeño
Consideremos la metodología para evaluar la eficiencia usando el ejemplo de un proyecto para crear un sistema de motivación para los empleados del departamento. El iniciador del cambio es el jefe del departamento comercial, que dirige un grupo de trabajo que también incluye un director de recursos humanos, un director financiero y un consultor externo. Se está mejorando el sistema de motivación para lograr los objetivos de los tres grupos, para lo cual los expertos del grupo de trabajo asignaron un peso que caracteriza su importancia:
- atraer y retener empleados: 10%;
- aumento de la eficiencia laboral – 80%;
- aumento de la disciplina de desempeño – 10%.
Como los indicadores de desempeño seleccionados, que se dan en la tabla. 3, resaltado:
P 1 – coeficiente de avance (se comparan el año actual y el anterior);
P 2 – rotación de personal (entre gerentes de ventas), %;
P 3 – cumplimiento del plan de ventas, %;
P 4 – proporción de nuevos clientes, %;
P 5 – tasa de conversión, %
P 6 – número de retrasos, horas.
Tabla 3 – Selección de indicadores de desempeño de programas de motivación para gerentes de ventas
Índice |
Grupo de indicadores de desempeño. |
Peso, % |
El valor del indicador para el período anterior. |
Valor estándar (planificado) |
P 1 – coeficiente de avance | Eficiencia económica | |||
P 2 – rotación de personal, % | Eficiencia social | |||
P 3 – cumplimiento del plan de ventas, % | Eficiencia | |||
P 4 – proporción de nuevos clientes, % | Eficiencia | |||
P 5 – tasa de conversión, % | Eficiencia | |||
P 6 – número de retrasos, horas | Eficiencia |
Los programas motivacionales incluyen las siguientes actividades:
M 1 – ajuste del sistema de bonificación;
M 2 – introducción de una competencia profesional entre los gerentes de ventas;
M 3 – recompensar con obsequios valiosos en función de los resultados del período del informe;
M 4 – introducción de un sistema de evaluación y retroalimentación mensual del desempeño.
Así, como resultado de la implementación de programas motivacionales, se espera un aumento en la efectividad del sistema de motivación, lo que confirmará la siguiente relación:
Resultado = F(Motivación),
donde Resultado = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);
Motivación = (M 1, M 2, M 3, M 4).
La presencia de dependencia se puede determinar si los expertos han establecido previamente valores estándar (planificados), en función de cuyo grado de consecución se evalúa la eficacia del sistema de motivación.
Una evaluación cuantitativa de la relación es posible acumulando estadísticas sobre dos indicadores cuantitativos (por ejemplo, sobre el monto de la remuneración y el cumplimiento de un plan de ventas, o sobre el monto de la remuneración y el número de retrasos) y determinando los coeficientes de correlación. Cuando se destacan indicadores cualitativos, la presencia o ausencia de una relación se puede evaluar utilizando el método de evaluación de expertos.
Es de destacar el hecho de que para todos los indicadores la conexión entre el incentivo y el resultado de la actividad, en un grado u otro, siempre es indirecta, ya que el resultado del trabajo es una formación compleja multifactorial, que está influenciada no solo por el sistema de motivación.
3. Identificar las razones de la baja efectividad de los programas motivacionales.
Si, como resultado del seguimiento, resulta evidente que el uso de programas de motivación no es eficaz, es importante identificar la relación de causa y efecto entre los factores de actividad y el resultado. Según un análisis de las prácticas de gestión de varias empresas, se identificaron las siguientes posibles razones de la baja eficacia del sistema de motivación:
1) conexión débil del sistema de motivación con el logro del objetivo estratégico de la empresa. La descomposición de los objetivos empresariales es un requisito previo para una motivación eficaz. Según Norton y Kaplan (desarrolladores del concepto BSC), “cuando un empleado comprende que su recompensa depende del logro de objetivos estratégicos, la estrategia se convertirá verdaderamente en el trabajo diario de todos”;
2) falta de un sistema de evaluación empresarial (resultados y competencias) del personal. Un sistema de motivación eficaz implica la presencia de uno en la empresa, ya que la recompensa o castigo de los empleados está ligada al nivel obtenido de productividad laboral (norma, por debajo de la norma, por encima de la norma);
3) los parámetros del sistema de motivación no se corresponden con el perfil motivacional predominante del personal. Existen varios métodos para evaluar los perfiles motivacionales (se puede tomar como base el método de V. Gerchikov). El conocimiento del perfil motivacional del grupo nos permite desarrollar programas motivacionales específicos. Así, si predominan los trabajadores de tipo instrumental, se hará hincapié en la introducción de bonificaciones por resultados, y si predominan los trabajadores de tipo profesional, se recomienda incluir en el sistema de motivación métodos como el trabajo con reserva de personal, sistema de tutoría, sistema de formación profesional, realización de concursos profesionales (concursos), etc.;
4) falta de participación del personal en el desarrollo e implementación de un proyecto para ajustar el sistema de motivación. La participación de los empleados en dichos proyectos nos permite tener en cuenta las necesidades y motivos actuales, su opinión sobre las actividades planificadas;
5) baja competitividad de la empresa en el mercado laboral por diversas razones(debido a las políticas implementadas por la empresa, su situación financiera, poco conocimiento de la situación del mercado laboral, etc.). La competitividad de una empresa en el mercado laboral es una condición indispensable para la eficacia del sistema de motivación;
6) falta de seguimiento del sistema de motivación, identificación de fortalezas y debilidades, así como cuellos de botella. Esto dificulta el ajuste rápido de los parámetros del sistema de acuerdo con los factores ambientales, las necesidades del sujeto y el objeto de estimulación;
7) falta de un enfoque integrado para tener en cuenta los factores de eficiencia. La eficiencia está influenciada por un conjunto de condiciones y razones (factores de eficiencia). El comportamiento laboral del personal está influenciado no solo por el sistema de motivación. La baja productividad laboral puede estar asociada con una falta de competencia profesional. En este caso es recomendable, por ejemplo, disponer de un sistema de formación profesional del personal. Además, se concede un papel importante al nivel de organización del proceso laboral: la provisión de recursos, la disponibilidad de tecnologías modernas de producción y gestión, el buen funcionamiento de los procesos comerciales, etc.
Es imposible crear un sistema de motivación ideal al desarrollar e implementar programas de motivación. Sin embargo, la dirección de la empresa es capaz de desarrollar y aplicar métodos eficaces para estimular al personal. Para hacer esto, es necesario definir claramente las metas y objetivos de implementar un sistema de motivación, seleccionar indicadores de desempeño de acuerdo con ellos y desarrollar una metodología para la evaluación preliminar (pronóstica), actual y final del sistema.
Estímulo (lat. estímulo - aguijón, conductor) - impulso externo a la acción, empuje, razón motivadora.
Incentivos laborales Implica la creación de condiciones (mecanismo económico) bajo las cuales la actividad laboral activa, que produce ciertos resultados preestablecidos, se convierte en una condición necesaria y suficiente para satisfacer las necesidades significativas y socialmente determinadas del empleado y para la formación de sus motivos para trabajar. . Objetivo de incentivo - no animar a una persona a trabajar en general, sino animarla a hacer mejor (más) lo que determina la relación laboral.
Motivo - esto es lo que provoca determinadas acciones humanas, sus fuerzas motrices internas y externas.
EN estructura motriz mano de obra incluye:
la necesidad que el empleado quiere satisfacer;
un bien que pueda satisfacer esta necesidad;
acción laboral , necesario para obtener el beneficio;
precio - costos de carácter material y moral asociados a la implementación de acciones laborales.
Motivación laboral - Este es el deseo del empleado de satisfacer necesidades (obtener ciertos beneficios) a través del trabajo. La influencia de la motivación en el comportamiento humano depende en gran medida de muchos factores, es muy individual y puede cambiar bajo la influencia de los motivos y la retroalimentación de la actividad humana.
Un buen trabajo de motivar a los empleados logra:
Incrementar la facturación y los beneficios;
Mejorar la calidad de los productos;
Hacia un enfoque y una actividad más creativos en la implementación de los logros del progreso científico y técnico;
A una mayor afluencia de empleados;
Para aumentar su rendimiento;
Hacia una mayor cohesión y solidaridad;
Reducir la rotación de personal;
Mejorar la reputación de la empresa.
Una persona que se describe por algún perfil motivacional, para cambiar su comportamiento en la organización, es influenciada en forma de algún incentivo. Clasificación formas de incentivos:
1. Negativo: descontento, castigo, amenaza de pérdida del empleo.
2. Efectivo: salarios, incluidos todo tipo de bonificaciones y bonificaciones.
3. Natural: comprar o alquilar una vivienda, proporcionar un coche, etc.
4. moraleja - diplomas, insignias de honor, presentación de premios, tableros de honor, etc.
5. Paternalismo (cuidado del empleado): seguro médico y social adicional, creación de condiciones para la recreación, etc.
6. Organizacional - condiciones de trabajo, su contenido y organización.
7. Implicación en la copropiedad y participación en la gestión.
Habiendo recibido un estímulo, una persona reacciona de acuerdo con su perfil motivacional. Este reacción Tal vez positivo, y la persona cambiará su comportamiento según lo previsto; neutral; negativo cuando el comportamiento no deseado sólo empeora.
en concepto paquete de compensación incluye:
El salario es una parte constante de la remuneración expresada en algún valor monetario.
El sistema de bonificaciones, o sistema de bonificaciones, forma parte de la remuneración que puede variar mucho de empresa en empresa, de puesto en puesto, de empleado en empleado. En la práctica, el monto de las bonificaciones oscila entre el 0 y el 50-60% del salario anual de un empleado. Pagado por lograr ciertos resultados. El salario en su forma pura o en combinación con una bonificación no es un medio suficiente de motivación.
El sistema de recompensa no dinerario, que a su vez se divide en dos partes:
Recompensa material no monetaria: todo lo que un empleado puede tocar, sentir, conservar o utilizar,
No es una recompensa material.
Formas de incentivos
Cuadro 8.5 – Formas de incentivos
Forma de incentivo | |||||
dinero material |
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Salario (nominal) |
Remuneración de un empleado, incluida la básica (trabajo a destajo, por tiempo, salario) y adicional (bonificaciones, asignaciones por habilidades profesionales, pagos adicionales por condiciones de trabajo, trabajo a tiempo parcial, trabajo nocturno, para adolescentes, madres lactantes, trabajo en días festivos y domingos, por horas extras, por gestión de equipos, pago o compensación por vacaciones, etc.) salarios |
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Salario (real) |
Asegurar los salarios reales mediante: 1) aumentar las tasas arancelarias de acuerdo con el mínimo establecido por el estado; 2) introducción de pagos de compensación; 3) indexación de salarios de acuerdo con la inflación |
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Pagos únicos con cargo a los beneficios de la empresa (remuneración, bonificación, retribución adicional). En el extranjero, se trata de bonificaciones anuales, semestrales, de Navidad, de Año Nuevo, generalmente asociadas a la antigüedad en el servicio y al importe del salario percibido. Existen los siguientes tipos de bonificaciones: por ausencia de ausentismo, por exportación, por mérito, por antigüedad, por destino. |
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participación en los beneficios |
Los pagos de participación en las ganancias no son un bono único. Se establece la participación en las ganancias a partir de la cual se forma el fondo de incentivos. Se aplica a categorías de personal que realmente pueden influir en las ganancias (la mayoría de las veces se trata de personal directivo). La participación de esta parte de las ganancias se correlaciona con el rango del gerente en la jerarquía y se determina como un porcentaje de su salario base. |
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Participación en el capital social |
Comprar acciones de una empresa (JSC) y recibir dividendos: comprar acciones a precios preferenciales, recibir acciones de forma gratuita |
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Planes de pago adicionales |
Los planes suelen estar asociados con empleados de organizaciones de ventas y estimulan la búsqueda de nuevos mercados de ventas: obsequios de la empresa, subvención de gastos comerciales, cobertura de gastos personales indirectamente relacionados con el trabajo (viajes de negocios no solo para el empleado, sino también para su cónyuge o amigo en el viaje). Se trata de costes indirectos que son deducibles de impuestos y, por tanto, más atractivos. |
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Material no monetario |
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Pago de gastos de transporte o servicio con transporte propio. |
Asignación de fondos para: 1) pago de costos de transporte; 2) compra de transporte con: a) servicio completo (transporte con conductor); b) servicio parcial a personas asociadas con viajes frecuentes, personal de gestión |
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Fondos de ahorro |
Organización de fondos de ahorro para empleados de empresas con pagos de intereses no inferiores a los establecidos por Sberbank de la Federación de Rusia. Modos preferenciales de acumulación de fondos. |
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Abastecimiento |
Asignación de fondos para: 1) restauración en la empresa; 2) pago de subsidios alimentarios |
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Venta de bienes producidos por la empresa. |
Asignar fondos para un descuento en la venta de estos bienes. |
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Programas de becas |
Asignación de fondos para la educación (que cubren los costos de la educación de forma adicional) |
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programas de estudio |
Cubrir los costes de organización de la formación (reciclaje) |
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Programas de atención médica |
Organizar atención médica o celebrar contratos con instituciones médicas. Asignación de fondos para estos fines |
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Servicios de consultoría |
Organización de servicios de consultoría o celebración de acuerdos con ellos. Asignación de fondos para estos fines |
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Programas de vivienda |
Asignación de fondos para la construcción de viviendas propias o en condiciones de acciones |
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Programas relacionados con la crianza y educación de los niños. |
Asignación de fondos para la organización de la atención y educación preescolar y escolar de los hijos y nietos de los empleados de la empresa, becas privilegiadas. |
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Beneficios sociales flexibles |
Las organizaciones fijan una determinada cantidad para la "compra" de los beneficios y servicios necesarios. El empleado, dentro del monto establecido, tiene derecho a elegir de forma independiente beneficios y servicios. |
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Seguro de vida |
Seguro de vida para el empleado (por una deducción simbólica) y sus familiares a cargo de la empresa. Con fondos retenidos de los ingresos del empleado, en caso de accidente se paga una cantidad igual a los ingresos anuales del empleado; en caso de accidente mortal, la cantidad pagada se duplica |
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Programas de pago por incapacidad temporal |
A expensas de la empresa y a expensas de los fondos retenidos de los ingresos del empleado. |
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Seguro de salud |
Tanto los propios trabajadores como sus familiares |
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Beneficios y compensaciones no relacionadas con resultados (estándar) |
Pagos que no están relacionados formalmente con el logro de ciertos resultados (compensación por transferencia al servicio de otras empresas, gastos asociados con mudanza, venta, compra de apartamentos, bienes raíces, empleo de una esposa (esposo), etc., bonificaciones y otros pagos en relación con la salida de la jubilación o el despido). Estos pagos, conocidos en el extranjero como “paracaídas de oro”, están destinados a los altos directivos y suelen incluir salarios adicionales, bonificaciones, compensaciones a largo plazo, pagos de pensiones obligatorios (previstos por la empresa), etc. |
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Seguro de pension Planes de pensiones |
Esta alternativa al fondo de pensiones complementario estatal puede crearse en la propia empresa o mediante un acuerdo con cualquier fondo externo. |
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Intangible |
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Estimulación con tiempo libre |
Regular el tiempo de empleo: 1) proporcionando al empleado días libres adicionales, vacaciones, la posibilidad de elegir el momento de las vacaciones, etc. para el trabajo activo y creativo; 2) organizar un horario de trabajo flexible; 3) reducir la duración de la jornada laboral debido a la alta productividad laboral |
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Incentivos laborales u organizativos |
Regula el comportamiento de los empleados basándose en la medición de su sentido de satisfacción laboral y asume la presencia de elementos creativos en su trabajo, la posibilidad de participación en la gestión, promoción dentro del mismo puesto, viajes de negocios creativos. |
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Incentivos que regulan el comportamiento de los empleados a partir de expresiones de reconocimiento social |
Presentación de certificados, insignias, banderines, colocación de fotografías en el tablero de honor. En la práctica extranjera, se utilizan títulos y premios honoríficos e incentivos públicos (se evitan las reprimendas públicas, especialmente en Japón). En Estados Unidos se utiliza un modelo de evaluación basado en el mérito para la estimulación moral. Se crean círculos (“círculo dorado”, etc.) |
Métodos de estimulación
Como parte de los programas de motivación, se pueden distinguir dos niveles de métodos de incentivos: básico y competitivo.
Parte nivel básico Incluye métodos de motivación tradicionalmente incluidos en un paquete estándar de remuneración de los empleados: salario, seguro, beneficios proporcionados por la empresa.
Incluido nivel competitivo Se destacan los métodos de motivación que tienen el principal impacto en los empleados para lograr el objetivo principal de la empresa.
Figura 8.1 - Métodos para estimular el nivel competitivo.
Están diseñados para resolver ciertos problemas del sistema de motivación. El desafío de los métodos de incentivos – para orientar a los empleados a mejorar la eficiencia de la empresa en el futuro, creando interés en lograr altos resultados futuros - planes de opciones (con el precio de ejercicio de la opción más alto que el precio actual de mercado de la acción).
El desafío de los métodos de recompensa – alentar a los empleados por los resultados obtenidos, reconociendo sus logros actuales y pasados – planes de bonificación.