El coach empresarial Alexander Sagalovich explica cómo organizar el sistema de gestión de personal de una empresa utilizando un enfoque de procesos.
La gestión de personal no siempre se lleva a cabo de forma sistemática y planificada. Los principios y valores que subyacen al trabajo con el personal no podrán estar formulados o no tener relación alguna con la estrategia de la empresa. Los sistemas de incentivos pueden ser difíciles de entender y calcular, y su eficacia no se controla.
Como resultado, el rendimiento de la empresa disminuye, aumenta la rotación de personal y algunas vacantes permanecen sin cubrir durante muchos meses. La calidad del servicio al cliente está cayendo, los costos reales de personal están aumentando (incluso si el fondo salarial está disminuyendo).
En esta serie de artículos quiero esbozar mi visión de un sistema de gestión de personal basado en un enfoque de procesos. No es académico y no lo ofrezco como un manual de recursos humanos. El objetivo principal es demostrar los principios sobre los que se construye el sistema de gestión de personal como parte de los procesos comerciales de la empresa, integrados en el sistema de gestión regular general. El consejo específico de RRHH que encontrarás en materia de selección, motivación, etc. es mi opinión personal, fruto de la experiencia y la formación.
Definamos qué es la gestión de recursos humanos. Michael Armstrong, en su libro The Practice of Human Resource Management, lo expresa de esta manera: “La gestión de recursos humanos (HRM) puede definirse como un enfoque estratégico y coherente para gestionar el activo más valioso de una empresa: las personas que trabajan allí, que colectivamente y contribuir individualmente a la solución de los problemas de las empresas. Al mismo tiempo, el objetivo principal de la gestión de recursos humanos es garantizar que la organización alcance el éxito con la ayuda de las personas”.
Esta definición me parece bastante coherente con los propósitos de este artículo. Algunos autores comparten el concepto de gestión de recursos humanos y “gestión de personal”. Pero en este artículo esto no es importante; usaré estos conceptos como sinónimos.
Ahora algunas definiciones que ya he dado en otros artículos.
Estructura del proceso de negocio Es un modelo de los procesos de negocio de una empresa que refleja la jerarquía de los procesos y las conexiones entre ellos, los departamentos y el entorno externo a través de entradas y salidas. Todas las entradas/salidas tienen su propio proveedor/destinatario: un proceso, un departamento, un empleado específico, una contraparte externa.
proceso de negocio- actividad controlada y repetida periódicamente, cuyo resultado es un determinado recurso que tiene valor para un consumidor específico (cliente). El cliente puede ser interno o externo.
Por lo tanto, consideraremos en primer lugar la estructura de los procesos de gestión de recursos humanos, su relación entre sí, otros procesos y la estrategia de la empresa.
Dado que el sistema de gestión de personal contiene ciertos elementos que van más allá de la definición de procesos de negocio, utilizaré un concepto adicional. Su título provisional es procedimiento universal. Se trata de una actividad regulada que se puede realizar de forma similar en el marco de cualquier proyecto o proceso empresarial. Su resultado puede ser un material o producto de información que se utiliza más adelante en el proceso o proyecto.
Por ejemplo, en programación, alguna función o procedimiento estándar (por ejemplo, agregar cadenas) se puede utilizar en una variedad de casos: al describir clases, objetos, otros procedimientos y funciones. Los ejemplos incluyen los procedimientos para aprobar un documento y enviar un correo electrónico. Estas acciones se pueden realizar dentro de absolutamente cualquier proyecto o proceso. Por sí solos no “alcanzan” un proceso separado, pero al mismo tiempo deben llevarse a cabo de acuerdo con ciertas reglas.
El uso de tales procedimientos en general puede simplificar la regulación de los procesos. Se pueden describir una vez. Cuando se reúnan nuevamente, en otras normas del proceso, bastará con realizar un enlace al documento requerido. Gracias a ello se simplifica la lectura de la normativa, se ahorra tiempo y se consigue cierta uniformidad en las actividades.
Marco general de gestión de recursos humanos
Comencemos con el esquema general de gestión de recursos humanos y avanzaremos constantemente a lo largo de él, analizando sus elementos mediante ejemplos.
Brevemente, la esencia de este sistema de gestión de recursos humanos se puede expresar de la siguiente manera:
(1) La empresa tiene visiones explícitas o implícitas de actividad, metas y objetivos estratégicos que determinan los principios y metas estratégicas de la gestión de personal.
(2) Los objetivos estratégicos de la gestión de personal determinan por sí solos los procesos de negocio específicos de la gestión de recursos humanos.
(3) También definen procedimientos universales de gestión de recursos humanos.
(4) De acuerdo con las normas y principios establecidos en los procesos y procedimientos, se realizan actos específicos de gestión de personal.
(5) En este caso, para trabajar con información sobre el personal, se utiliza una base de datos especial (en adelante, la “Base de datos de personal”).
Ejemplo. La empresa opera según el principio de calcular la parte variable de los salarios en función de los resultados individuales en el cumplimiento de los indicadores objetivo. Esta es la parte superior y estratégica del sistema.
Como parte del proceso empresarial “Gestionar la motivación material”, se desarrolló un sistema para calcular la parte variable de los salarios teniendo en cuenta los principios básicos. Después de la implementación de procesos de negocio relacionados con la actividad principal, cuyo participante y/o propietario era un empleado específico, no alcanzó los valores de los indicadores planificados.
Al final del período del informe, se realizó un cálculo en el marco del proceso comercial "Calcular la parte variable de los salarios". Es decir, se realizó un acto específico de cumplimiento del reglamento del proceso. Luego se emitió la prima mínima. Los datos al respecto se ingresaron en la “Base de datos de personal”.
Posteriormente, es necesario tener una conversación con el empleado. Esto es necesario para identificar la causa de los bajos resultados y prevenirlos en el futuro. Esto se puede hacer dentro de las reglas del Ciclo PDCA (ciclo planificar-ejecutar-controlar-análisis). También será un acto específico de este procedimiento la conversación con un empleado.
Ahora veamos los elementos individuales del diagrama anterior.
Visión y Estrategia
La visión, estrategia y objetivos de la empresa influyen en todos los procesos relacionados con la gestión de personal. Constituyen los principios básicos sobre los que se construyen procesos y procedimientos específicos, y también son necesarios para la planificación y el establecimiento de objetivos de las actividades de gestión de recursos humanos.
Dos principios importantes de la estrategia de gestión de recursos humanos son:
1. Debe ser parte de toda la estrategia de la empresa. Todos los principios y valores deben ser comunes y no contradecirse entre sí. En pocas palabras, si una empresa se centra en ofrecer un producto único en el segmento de precio más alto, entonces la estrategia de gestión de recursos humanos debe centrarse en dicho producto, tener en cuenta el alto nivel profesional del personal, la baja rotación de personal y el mantenimiento del potencial creativo. etc.
2. Los principios básicos de la gestión de personal en materia de contratación, motivación, formación y gestión de carrera deben ser específicos, claros y comprensibles.
Y viceversa. El principio “en nuestra empresa no existe una parte variable de la retribución, sino que se establece una parte constante una vez al año en función de los resultados de la certificación”, aunque puede que no se corresponda con las ideas de alguien sobre el sistema de motivación, pero será sencillo y comprensible. . Disponiéndose que también se determinarán los principios de certificación.
Es recomendable expresar los objetivos estratégicos específicos de la empresa en formato digital. Son necesarios para la planificación y el establecimiento de objetivos de los procesos de gestión de recursos humanos. Crecimiento de la producción, ventas, introducción de nuevas tecnologías, etc. debe planificarse con antelación no sólo en términos de equipamiento, software, campañas de marketing, financiación, etc., sino también en términos de contratación, formación, motivación y crecimiento profesional de los empleados.
Los valores planificados para los indicadores de los procesos de gestión de personal también deben estar relacionados con los objetivos estratégicos generales.
Un ejemplo de plan estratégico para el trabajo con el personal en base a los puntos principales del plan de desarrollo de la empresa.
Para cada celda, determinamos los objetivos principales, las medidas para lograr los objetivos, los criterios para lograr los objetivos, los valores planificados de los indicadores objetivo.
Procesos de negocio de gestión de recursos humanos
Como puede verse en el diagrama general anterior, los procesos de negocio de gestión de recursos humanos incluyen aquellos directamente relacionados con la gestión de personal: reclutamiento y selección de personal, formación, planificación de carrera, etc. Permítanme recordarles que la lista de procesos comerciales que se muestra en el diagrama no es completa ni definitiva. En la práctica, las propias empresas identifican determinados procesos en función de su escala, características de la cultura de gestión, tipos de actividades, etc.
Consideremos un posible diagrama de los procesos comerciales de gestión de recursos humanos, así como la relación de los procesos de gestión de recursos humanos con otros procesos de la empresa. Es la observancia de estas conexiones a través de las entradas y salidas de los procesos, regulados teniendo en cuenta los principios estratégicos básicos, lo que proporciona el efecto sinérgico necesario del enfoque de procesos a la gestión de personal.
Un ejemplo de un sistema de procesos comerciales de personal para una pequeña empresa:
Echemos un vistazo más de cerca a la conexión entre los procesos de gestión de recursos humanos y otros procesos comerciales de la empresa.
El proceso de “Selección y contratación de personal”
Proceso “Brindar capacitación sobre errores y cambios”
El proceso de “Desarrollar y finalizar un sistema de motivación del personal”
Del mismo modo, el resto de procesos de RR.HH. están interconectados con otros procesos de negocio de la empresa.
Continuará.
Alexander Sagalovich, www.probusiness.by
En las condiciones modernas, la mayoría de las empresas estables estructuran sus procesos comerciales, incluso en el campo de la gestión de recursos humanos: es mucho más fácil trabajar según un esquema claramente descrito.
Después de que se completó la reorganización en nuestra empresa y alcanzó el "punto de equilibrio", decidimos racionalizar el trabajo de cada especialista, incluidas las actividades del reclutador.
La contratación de empleados es una actividad clave del servicio de gestión de personal (departamento de RRHH), porque la formación de un equipo comienza con la búsqueda y selección de las personas que la empresa necesita. Permítenos contarte con más detalle cómo se agiliza el proceso de contratación en nuestra empresa.
Con el fin de mejorar la calidad de la gestión de recursos humanos y la eficiencia del reclutador interno, se desarrolló el Reglamento “Sobre la búsqueda, selección y contratación de personal”. Este documento describe el proceso empresarial de contratación: regula toda la cadena de acciones del reclutador, establece las reglas de interacción en cuestiones de contratación entre el departamento de recursos humanos y otros departamentos.
El proceso empresarial de búsqueda, selección y contratación de personal en nuestra empresa consta de nueve etapas ( esquema):
Esquema del proceso de negocio “Búsqueda, selección y contratación de personal”
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Etapa 1. Presentación por parte del cliente al departamento de RRHH de una solicitud para la selección de un candidato. El proceso de contratación comienza cuando el cliente (el jefe de la unidad estructural) rellena un formulario de solicitud para la selección de un candidato. Consideramos los principales requisitos: 1) experiencia laboral; 2) posesión de las habilidades necesarias; 3) conocimiento de una lengua extranjera (para algunos puestos). La aplicación también indica preferencias de género y edad del candidato. La solicitud completa está respaldada por el director de la empresa.
Etapa 2. Búsqueda/selección de personal. Para garantizar que todos los empleados involucrados en la selección de personal comprendan claramente los criterios de selección, el reclutador analiza la solicitud y aclara:
- el nombre de la vacante, en qué unidad estructural está abierta;
- el motivo de la vacante;
- ¿A quién reporta el especialista en este puesto/número de subordinados?
- responsabilidades funcionales;
- Requisitos básicos para los candidatos.
El cliente está obligado a justificar claramente los requisitos del solicitante especificados en la solicitud:
- restricciones de edad;
- nivel de educación obligatorio (especialización, calificaciones, disponibilidad de formación especial, etc.);
- experiencia laboral requerida (áreas de actividad, título del puesto, departamento en el que el especialista podría trabajar anteriormente);
- Habilidades profesionales altamente especializadas (nivel de conocimientos de informática, conocimiento de lenguas extranjeras, experiencia en la conducción de vehículos, etc.).
El ejecutivo debe saber qué habilidades profesionales para un puesto determinado son necesarias, cuáles son deseables, qué cualidades comerciales y personales debe tener un empleado. Esto es importante para analizar correctamente el trabajo (puesto).
Al tener una comprensión clara de los requisitos del gerente para el futuro empleado, los matices del trabajo, las peculiaridades del microclima en el equipo de la unidad estructural y la cultura corporativa de la empresa en su conjunto, el reclutador forma perfil de trabajo, que incluye la siguiente información:
- restricciones de edad (razonables);
- preferencias basadas en el estado civil y la presencia de hijos, su edad (por ejemplo, las personas de la familia no siempre aceptan viajes de negocios frecuentes);
- requisitos educativos;
- presencia de malos hábitos (la cultura corporativa de la empresa no los acepta);
- Estado de salud;
- requisitos de experiencia laboral;
- el nivel requerido de conocimientos, habilidades y habilidades;
- características personales.
Un ejemplo de perfil de trabajo se da en tabla 1.
Mesa 1. Perfil laboral “especialista en atención al cliente”
Requisitos |
|
de 18 a 40 años |
|
Estado familiar |
inmaterial |
Tener hijos |
aceptable durante tres años |
Educación |
preferiblemente más alto |
Malos hábitos |
fumar es indeseable |
Estado de salud |
Se aceptan enfermedades generales, enfermedades del sistema musculoesquelético (grupo de discapacidad II-III), diabetes (etapa inicial). |
experiencia |
desde tres meses |
Conocimientos, habilidades, destrezas. |
|
Habilidades de comunicación |
desarrollado |
Una cultura del habla |
|
Capacidad de utilizar la entonación para colorear el habla. |
preferiblemente |
Trabajo de computacion |
a nivel de usuario |
Velocidad de impresión |
más de 120 caracteres por minuto |
Literatura |
por encima del promedio |
Habilidades lingüísticas: |
|
gratis |
|
ucranio |
gratis |
Inglés |
nivel básico (lectura, correspondencia comercial) |
Capacidad para cumplir con las regulaciones y seguir instrucciones. |
necesario |
Características personales |
|
Franqueza |
deseable |
Habilidades de comunicación |
|
Motivación para lograr |
|
Conflicto |
inaceptable |
Orientación al proceso |
deseable |
Resistencia al estrés |
necesario |
Después de crear un perfil de trabajo, el reclutador lo desarrolla y aprueba con su supervisor inmediato. conjunto de eventos sobre la búsqueda/selección de candidatos (por ejemplo, ver Tabla 2), que incluye:
- formación de un perfil de puesto;
- selección de fuentes de atracción;
- redactar un anuncio de vacante (para publicar en los medios, Internet, etc.);
- preparar preguntas para una entrevista estructurada (al cubrir vacantes altamente especializadas, por ejemplo, al seleccionar un administrador de red informática).
Mesa 2. Un conjunto de medidas para seleccionar un contador (sin categoría)
Eventos |
Fuentes |
fecha |
Responsable |
Formación de un perfil de puesto. |
Reclutador |
||
Reclutador |
|||
Preparar preguntas para una entrevista estructurada |
Reclutador |
||
Selección de métodos de prueba. |
Psicólogo |
||
Publicar un anuncio de vacante en medios impresos. |
“Tarde Makeevka”, “Hola”, “Se busca trabajo”, “Proletarka”, “Kirovka”, “Kalinovka” |
Reclutador |
|
Búsqueda de candidatos mediante minicurrículums en medios impresos |
“Salón Don y Bas”, “Trabajo más Carrera”, “Tema”, “Varios” |
Reclutador |
|
Publicar anuncios de empleo: |
Anuncios en la calle |
Reclutador |
|
Búsqueda de candidato en la reserva de personal (interno y externo) |
Reserva de personal |
Reclutador |
|
Contactar con agencias de contratación |
"Formato", "Sirius", "Servicio de diálogo", "Phoenix" |
Reclutador |
|
Usando citas personales |
Reclutador |
||
Búsqueda directa (la iniciativa apela directamente a los candidatos potenciales) |
Contactos personales (base establecida) |
Durante el periodo de cierre de vacantes |
Reclutador |
Dependiendo de los requisitos de la vacante, se seleccionan fuentes de selección:
- empleados existentes (incluida la reserva de personal);
- jóvenes especialistas que hayan completado con éxito una pasantía (práctica) en nuestras empresas;
- búsqueda externa;
- una base de datos de ex empleados de la empresa que renunciaron por su propia voluntad o fueron despedidos por motivos que no cuestionan las cualidades profesionales y personales del empleado (por ejemplo, por reducción de personal);
- base de datos de currículum acumulada por el reclutador;
- cooperación con centros de empleo (Donetsk, Makeevka, Lugansk y región de Lugansk);
- cooperación con personal y agencias de contratación;
- cooperación con universidades, instituciones de educación secundaria especializada, escuelas vocacionales;
- arrendamiento de personal (para trabajo temporal);
- búsqueda directa.
Para seleccionar candidatos para los puestos vacantes de jefes de departamento y para algunos otros puestos (auditor, subdirector, etc.), se realizan pruebas psicológicas, que confirman la presencia de las cualidades profesionales y personales más importantes para un puesto determinado (su propio conjunto de pruebas para cada vacante). Para evaluar a los candidatos, el psicólogo del departamento de recursos humanos utiliza:
- Técnica de investigación de la personalidad multifactorial de Cattell ( Raymond B. Cattell);
- Cuestionario de Keirsey ( joh#keirsey);
- Prueba de G. Eysenck ( Hans Eysenck, adaptación de A. Shmelev);
- diagnóstico de la motivación de logro por A. Mehrabyan ( Albert Mehrabian),
- diagnóstico interpersonal T. Leary ( Timothy Leary) y etc.
Etapa 3. Selección inicial de personal para la vacante anunciada. Gracias a un trabajo bien establecido de acuerdo con el plan de atracción de personal, recibimos un flujo diario de currículums de candidatos. Todos ellos son analizados, la información sobre los solicitantes se ingresa en la base de datos. Si el candidato cumple con los requisitos básicos del puesto, el reclutador realiza una entrevista preliminar con él por teléfono.
Con base en los resultados de la entrevista telefónica, se invita al postulante al puesto a una reunión. Primero, completa el “Formulario de solicitud de candidato” ( Anexo 1), luego el reclutador realiza una entrevista, en base a cuyos resultados concluye que el candidato cumple con los requisitos del puesto. Si la evaluación es positiva, el solicitante podrá pasar a la siguiente etapa del procedimiento de selección.
El reclutador coordina las fechas y horas de todas las entrevistas (pruebas) con el cliente y el psicólogo (si es necesario, con el jefe del servicio de seguridad, el gerente o su primer adjunto).
Etapa 4. Pruebas psicológicas.(si se proporciona). Con base en los resultados de las pruebas, el psicólogo del departamento de gestión de personal llega a una conclusión que refleja la correspondencia de las características psicológicas del candidato con los requisitos del puesto vacante, sus fortalezas y debilidades y las posibles dificultades para adaptarse a un nuevo lugar de trabajo.
Un ejemplo de la conclusión de un psicólogo basada en los resultados de las pruebas se da en Apéndice 2.
Apéndice 2 Resultados de la evaluación de candidatos NOMBRE COMPLETO.: Ivanova E. I. bloqueo personal El tipo de sistema nervioso es medio-fuerte, los procesos nerviosos son muy móviles. Una persona es capaz de realizar con igual éxito tanto trabajos intensivos como monótonos. Nivel general de inteligencia: superior a la media. La velocidad de pensamiento es alta, suficiente para un trabajo eficaz como asesor jurídico. El tipo de temperamento es normosténico: el candidato examinado se caracteriza igualmente por los rasgos de todos los temperamentos básicos. Los rasgos de personalidad se expresan notablemente: sociabilidad, independencia, independencia, amabilidad, emocionalidad, ansiedad, inconstancia, optimismo, actividad. Evita situaciones conflictivas. Ha demostrado habilidades organizativas y tiene cualidades de líder: no sólo puede llevar a cabo con precisión las tareas asignadas, sino también tomar decisiones independientes, establecer metas y encontrar formas de alcanzarlas. Tiene una posición de vida activa, es bastante responsable y autocrítico con los resultados de su trabajo. Se inclina a realizar tareas con una cantidad significativa de creatividad. Independiente, inventivo, ambicioso. bloque motivacional Motivos clave en la estructura de motivación individual: “Creatividad”, “Profesión”. Los especialistas cuyo motivo principal es “Creatividad” se esfuerzan por realizar un trabajo que les permita mostrar iniciativa, inteligencia, imaginación, inventiva y desarrollar habilidades creativas a través del trabajo. Son muy sensibles a los elogios, la aprobación y el apoyo de la dirección. Para ellos es de gran importancia la oportunidad de poner en práctica sus ideas y proyectos. Es mejor no aplicar sanciones a esta categoría de trabajadores; es aconsejable no castigar la iniciativa y la creatividad. La intensidad y la calidad del trabajo pueden verse significativamente influenciadas por el sistema de motivación. Estos empleados suelen mostrar una alta lealtad a la empresa si ésta les brinda la oportunidad de realizar sus habilidades creativas (el grado de lealtad depende del interés que despierte el trabajo en ellos). Ivanova E.I. se centra en la actividad profesional (motivo “Profesión”), se esfuerza por crecer profesionalmente mejorando constantemente sus conocimientos y habilidades y quiere satisfacer sus ambiciones profesionales a través del trabajo. Los especialistas motivados por la “profesión” suelen estimar el coste de su trabajo de forma realista, pero a veces lo sobreestiman. El tamaño de los salarios puede, hasta ciertos límites, estimular la intensidad y la calidad del trabajo. Tiene experiencia en un trabajo intensivo e interesado (“adicción al trabajo”). Los resultados en la escala de veracidad se encuentran dentro de los límites normales.
Conclusiones:
|
Etapa 5. Entrevista con el superior inmediato. El reclutador proporciona al cliente la siguiente información sobre el candidato:
- resumen;
- “Formulario de solicitud de candidato” completado;
- resultados de las pruebas psicológicas (si se realizan).
El jefe de la unidad estructural está obligado a fijar fecha y hora para la entrevista, que deberá realizarse dentro de los siete días hábiles, dentro de los tres días hábiles siguientes a la fecha de suministro de la información sobre el candidato. Después de la entrevista, el cliente está obligado a proporcionar al reclutador conclusiones sobre el nivel profesional del candidato y su cumplimiento de los requisitos establecidos en el plazo de dos días hábiles. Si la evaluación es positiva, la persona pasa a la siguiente etapa del procedimiento de selección.
Durante una entrevista con un posible empleado por parte del cliente, el reclutador aclara los requisitos para el puesto vacante (señalando qué es más importante para el cliente: la capacidad de calcular costes, la atención, la perseverancia, etc.). Si un candidato no tiene los conocimientos y habilidades profesionales necesarios, el reclutador analiza los motivos de la discrepancia, ajusta el perfil del puesto y los métodos de selección.
Etapa 6. Verificación de la información del candidato por parte del servicio de seguridad de la empresa. Si el superior directo toma una decisión positiva basándose en los resultados de la entrevista, el reclutador transfiere la información sobre el solicitante (una copia del "Formulario de solicitud de candidato") al servicio de seguridad de la empresa. El especialista en seguridad está obligado a comprobar estos datos en un plazo de tres días hábiles y a emitir un dictamen al departamento de gestión de personal. Si la evaluación es positiva, el candidato es admitido a la siguiente etapa del procedimiento de selección.
Etapa 7. Comprobación de referencias. Un especialista del departamento de RR.HH. recopila (aclara) recomendaciones de los lugares de trabajo anteriores del solicitante: su puesto, responsabilidades funcionales, nivel profesional, referencias de antiguos compañeros, motivos del despido, etc.
Etapa 8. Decidir sobre la aceptación del candidato. En esta etapa, el reclutador presenta un paquete de documentos para su consideración al director de la empresa:
- formulario “Formulario de Solicitud de Candidato”;
- currículum del candidato;
- resultados de pruebas psicológicas (si se realizan);
- recomendaciones de los lugares de trabajo anteriores del candidato;
- conclusión del Consejo de Seguridad.
El director fija fecha y hora para una entrevista con el candidato (o decide contratarlo sin entrevista). Si la decisión es positiva, el reclutador envía al candidato al departamento de RR.HH. para completar el papeleo.
Si un candidato no cumple con los requisitos del puesto en cualquier etapa del proceso de selección, el reclutador le agradece por responder al anuncio de la vacante y lo rechaza cortésmente. Los detalles del perfil del candidato rechazado se ingresan en la base de datos con notas que luego pueden ser útiles al cubrir otra vacante.
Etapa 9. Solicitud de empleo. Si el solicitante cumple con todos los requisitos del puesto, el jefe de la unidad estructural acuerda con él la fecha de regreso real al trabajo. En los casos previstos por la ley, el futuro empleado de la empresa se somete a un examen médico.
El desarrollo de ideas de gestión de la calidad nos permite echar una nueva mirada al problema de la eficacia y eficiencia de la gestión de personal, ya que la calidad de los productos depende principalmente de las actividades del personal, sus conocimientos y habilidades profesionales, su responsabilidad y motivación para trabajar, etc. Por calidad de la gestión de personal nos referimos a un sistema de gestión de personal eficaz y eficaz incluido en el sistema de gestión general de la organización, que le permite alcanzar sus objetivos. La calidad del trabajo del personal se refleja en el resultado final de la actividad: producto terminado, servicio, parte de un proceso, etc. Depende, en primer lugar, de la profesionalidad del empleado, del nivel de su motivación para trabajar en condiciones económicas y de producción específicas. En consecuencia, estos conceptos caracterizan los diferentes niveles de gestión: si garantizar la calidad de la gestión del personal es tarea de la alta dirección, entonces garantizar la calidad del trabajo es tarea de los superiores directos y de los propios trabajadores.
Actualmente, existe un rápido desarrollo de la teoría de la gestión de la calidad y el énfasis se está desplazando hacia la formación y motivación del personal como principal recurso de la organización para garantizar la calidad del trabajo de toda la organización, y se están abordando las cuestiones de preservación y mantenimiento del equilibrio ambiental. También se considera una tarea primordial en las actividades de la organización.
De acuerdo con los requisitos de N. 6.2 de la norma GOST R ISO 9001–2008, el personal de una organización es el recurso más valioso y crítico, por lo que es necesario garantizar que el entorno corporativo fomente el crecimiento, el aprendizaje, la transferencia de conocimientos y el trabajo en equipo de los empleados. La gestión del personal debe ser planificada, transparente, ética y socialmente responsable. La organización debe garantizar que el personal comprenda la importancia de su contribución y su función.
El proceso de gestión de recursos humanos (personal) de una organización incluye:
- planificación de personal;
- determinación de los requisitos calificados y la competencia necesaria del personal que realiza trabajos que afectan la calidad.
De acuerdo con el requisito de la cláusula 6.3 de GOST R ISO 9004-2010, la dirección de la organización debe establecer de forma continua procesos que permitan al empleado de la organización:
- traducir la estrategia de la organización y las metas del proceso en metas individuales y desarrollar planes para lograrlas;
- identificar las dificultades que surjan en sus actividades;
- asumir la responsabilidad de resolver problemas;
- evaluar el logro de sus objetivos individuales;
- buscar activamente oportunidades para ampliar su competencia y experiencia;
- aplicar más ampliamente el trabajo en equipo y generar efectos sinérgicos a partir de la cooperación entre personas;
- difundir información, conocimientos y experiencias dentro de la organización.
Sin embargo, cabe señalar que los requisitos de personal impuestos por las normas son muy limitados. Se reducen a la mejora continua de las calificaciones de los empleados; según las teorías modernas de la gestión de personal, consideran una serie de funciones (áreas) especiales de las que depende la eficacia del personal. Estas son las funciones de planificar las necesidades de personal, reclutar y adaptar personal, organizar el trabajo, evaluarlo y motivarlo, desarrollar al personal, sus movimientos laborales (carrera), estimular al personal y formar equipos. Todas las funciones se consideran interconectadas y es imposible negarse a realizar trabajos individuales sin causar daños a todo el sistema de gestión de personal.
Debido a que el diseño y desarrollo de un SGC se basa en un enfoque de procesos, es posible adaptar la gestión de personal a los requisitos del SGC presentándolo como un proceso (Fig. 6.1).
Identificar un proceso de negocio como un objeto QMS significa:
- asignar un propietario de proceso;
- determinar la entrada y salida del proceso;
- asignar al propietario del proceso los recursos necesarios para ejecutar y gestionar el proceso;
- determinar el reglamento del proceso;
- Desarrollar un sistema de control de procesos.
De acuerdo con la terminología de gestión de la calidad, el propietario del proceso de gestión de personal es el jefe del servicio correspondiente de la organización (jefe del departamento de personal, jefe del servicio de gestión de personal).
La entrada al proceso son los requisitos de otros procesos de negocio de la organización (proceso de producción tecnológica, proceso de venta de productos, procesos que sirven a la producción principal, proceso de investigación, etc.), por lo que se deben identificar sus requisitos para el proceso de gestión de personal.
Entre los principales requisitos para el proceso, se puede destacar la necesidad de personal en la cantidad y calidad requeridas (es decir, un cierto número de empleados con las competencias profesionales necesarias), la mejora constante del conocimiento profesional de los empleados, un alto nivel de disciplina laboral, trabajo en equipo cohesionado, actitud hacia el trabajo como primera necesidad vital, etc. La entrada en el proceso de gestión de personal puede variar significativamente. La elección de prioridades, por regla general, depende del nivel de desarrollo de la organización, del concepto de gestión empresarial elegido y del concepto de gestión de personal.
Arroz. 6.1.
El principal requisito para el proceso de gestión de personal puede ser proporcionar a los procesos productivos y económicos la cantidad necesaria de personal con las competencias suficientes para desempeñar sus funciones de manera eficiente. Por lo tanto, este requisito será entrada al proceso de negocio. El resultado es el nivel realizado de potencial laboral que cumple con los requisitos de la organización.
Para gestionar el personal como un proceso, el jefe de una organización necesita los siguientes tipos de recursos:
- especialistas involucrados profesionalmente en la gestión de personal científico (gerentes de recursos humanos);
- información sobre el objeto de gestión proporcionada a las partes interesadas, proporcionando un mecanismo de comunicación directa y retroalimentación, así como la formación de una base analítica para la planificación, organización y seguimiento del trabajo de gestión de personal;
- recursos materiales y técnicos necesarios para dotar al servicio de gestión de personal de los equipos de comunicaciones, ordenadores, mobiliario y otros equipos necesarios;
- recursos financieros para proporcionar actividades destinadas a acercar el potencial laboral de la organización a los requisitos del SGC.
Desarrollo de regulaciones El proceso implica el cumplimiento o creación de la documentación necesaria de carácter organizacional, organizacional-metodológico, organizacional-administrativo, técnico, regulatorio, técnico-económico y económico, así como materiales normativos y de referencia que establezcan normas, reglas y métodos de gestión de personal. .
Al crear documentos reglamentarios, es necesario confiar en los requisitos de la legislación laboral de la Federación de Rusia. Los principales documentos normativos para la gestión de personal en las organizaciones son el Convenio Colectivo, el Reglamento Interno de Trabajo, las descripciones de puestos, etc.
Los principales documentos normativos incluyen la política de gestión de personal, el reglamento sobre el sistema de gestión de personal, los planes estratégicos y operativos de gestión de personal, los cuales deben ir acompañados de un paquete de documentación sobre las funciones de gestión de personal; es posible utilizar otros documentos; El documento sobre la política de gestión de personal debe incluir el objetivo principal de la gestión de personal, que surge de la misión de la organización y sus objetivos estratégicos, describir los principios básicos, así como las direcciones prioritarias en esta área para un futuro determinado.
El reglamento sobre el sistema de gestión de personal debe ser un documento que consolide el concepto de gestión de personal elegido por la alta dirección de la organización, utilizado para crear un modelo óptimo de gestión de personal para una organización en particular, teniendo en cuenta los factores ambientales y las capacidades de la organización. El objetivo principal de desarrollar dicho documento es formular enfoques metodológicos básicos para la gestión de personal. Para lograr este objetivo, el documento debe incluir la siguiente información:
- descripción del concepto de gestión de personal utilizando categorías y términos generales;
- descripción de los principales sujetos del entorno externo que participan y regulan los procesos de gestión de personal, y los principios de interacción de la organización con estos sujetos;
- clasificación de los principales objetos de gestión y sus características;
- un marco conceptual único para la gestión de personal para toda la organización;
- Principios para la construcción de documentos en niveles inferiores.
En los planes, las prioridades seleccionadas se fijan en forma de una lista de actividades indicando sus objetivos, plazos, responsables y recursos necesarios. Los documentogramas y diagramas de procedimientos son documentos de carácter organizativo y metodológico que regulan las actividades de los sujetos directivos en relación con la secuencia de acciones y el uso de herramientas en el marco de determinadas funciones especiales de la gestión de personal.
Entre ellos se incluyen la selección de personal, evaluación y formación, adaptación, etc.
Desarrollo de un sistema de control de procesos. Requiere asignar responsabilidades para la gestión de procesos de negocio (gestión de personal) a los ejecutores, dividiendo responsabilidades entre ellos, así como desarrollar mecanismos y herramientas para evaluar la efectividad y eficiencia del proceso.
Arroz. 6.2.
De manera general, el esquema de identificación del proceso de gestión de personal de la organización se muestra en la Fig. 6.2.
El proceso empresarial de gestión de personal dependerá de las características específicas de la organización y las condiciones de su funcionamiento.
La responsabilidad de la dirección general y coordinación del trabajo de los departamentos para asegurar el funcionamiento y desarrollo del proceso de gestión de recursos humanos recae en el responsable de la organización, siendo el jefe del servicio de RRHH el responsable de asegurar la cantidad y calidad requerida de personal. , manteniendo registros relevantes de educación, capacitación, habilidades y experiencia.
El responsable del servicio de calidad de la organización es responsable de la educación y capacitación del personal sobre la implementación, operación y mejora del SGC, así como de la preparación de auditorías internas.
La política de personal de la organización debe estar encaminada a crear una plantilla estable, altamente cualificada y capaz de cumplir los objetivos de calidad de la organización.
La consecución de este objetivo se lleva a cabo a través de:
- proporcionar el personal necesario para trabajadores, ingenieros y empleados;
- selección y colocación de personal teniendo en cuenta las necesidades de la organización, nivel de competencia, calificaciones profesionales;
- transferencia oportuna de empleados prometedores y en crecimiento a puestos más altos;
- aumentos salariales de acuerdo con la calidad y productividad del trabajo.
La legalidad de esta política de gestión de personal se basa en el Código del Trabajo (LC RF) y el convenio colectivo de la organización.
Las relaciones dentro del equipo de la organización están reguladas por normas internas, reglamentos, instrucciones de trabajo (trabajo) y otros documentos.
La necesidad de personal la determina la dirección de la organización y los jefes de las divisiones estructurales sobre la base de la plantilla, teniendo en cuenta la estrategia de desarrollo de la organización y las condiciones para la implementación de acuerdos (contratos) específicos.
La selección profesional se realiza entrevistando al candidato con el jefe del departamento de recursos humanos (HC), quien posteriormente deriva al candidato al jefe del departamento en el que existen vacantes.
Al transferir gerentes y especialistas, establecer sus categorías, salarios y aumentar los salarios, se tiene en cuenta su capacidad para utilizar en la práctica los conocimientos, habilidades y habilidades adquiridos (Código del Trabajo de la Federación de Rusia).
Procesos comerciales de contabilidad de personal en LLC "Centro de Tecnologías de Personal"
El modelo creado describe el trabajo del departamento de RRHH, uno de cuyos resultados es la generación de informes sobre solicitudes.
En la Figura 5 se muestra un diagrama de contexto del proyecto. El contexto incluye una descripción del propósito del modelado, el alcance (descripción de lo que se considerará un componente del sistema y lo que se considerará una influencia externa) y el punto de vista (la posición desde la cual se construirá el modelo).
Diagrama de contexto del proyecto
En la figura se presenta el diagrama de detalle del segundo nivel del modelo. Los bloques en el diagrama están colocados en un patrón "escalonado" según su dominio: la influencia que un bloque tiene sobre los demás.
Organización de la gestión de personal.
El primer nivel de descomposición consta de 4 bloques (Figura 6):
· Contabilidad de movimientos de empleados
· Gestión de competencias de los empleados
· Contabilización de las bajas del personal
Organización de la gestión de personal.
Planificación de necesidades de personal.
El propósito de la planificación de personal como recursos y costos es determinar la cantidad de empleados en puestos en los departamentos (de hecho, dotación de personal) y determinar los costos de personal.
La planificación de las necesidades de recursos humanos se llevará a cabo utilizando un plan de personal, que consta de una tabla de personal, que determina el número planificado de trabajadores en los departamentos, y del fondo salarial, que determina los costos de pago (compra) de mano de obra.
El gerente de recursos humanos planificará las necesidades de personal basándose en los datos del plan anual de la empresa, las necesidades actuales de personal y los datos de seguimiento del mercado laboral. La aprobación del plan de personal es responsabilidad del director general de la empresa.
Si se toma la decisión de abrir una nueva vacante en la organización, el gerente de recursos humanos elaborará un documento de configuración estándar "Cambio en el plan de personal", que indica la división, el puesto proyectado, el número de tarifas y los costos laborales mensuales planificados. Además, el gerente de recursos humanos preparará una descripción del trabajo, descripciones de trabajo y requisitos laborales en el registro de información del Plan de recursos humanos. El borrador preparado de cambios al plan de personal será aprobado o rechazado por el Director General.
Planificación de necesidades de personal.
Seguimiento del movimiento de los empleados
La contabilidad del trabajo con candidatos se implementará mediante un subsistema de selección de personal diseñado para documentar y automatizar el proceso de selección y evaluación de candidatos realizado por el departamento de RRHH. Dentro de este subsistema se proporcionan las siguientes funciones:
· almacenamiento de datos personales sobre candidatos como individuos;
· almacenamiento de materiales que aparecen en el proceso de trabajo con candidatos, desde currículums hasta resultados de encuestas;
· programar reuniones con candidatos y registrar las decisiones tomadas hasta la contratación.
Se utilizarán las siguientes herramientas para trabajar con los candidatos:
· gestor de contactos, que le permite realizar todo el procedimiento de contratación;
· lista de candidatos;
· eventos (para registrar eventos planificados y almacenar eventos ya completados y sus resultados), registro de candidatos, registro de entrevistas de candidatos, correo electrónico, evaluación de candidatos y evaluación del período de prueba.
Seguimiento del movimiento de los empleados
· Evaluación del personal en función de competencias.
La competencia se refiere a criterios formalizados para evaluar las cualidades del personal, cuya evaluación debe realizarse mediante escalas de calificación. A la hora de evaluar las cualidades del personal se pueden utilizar varias escalas de calificación: dos puntos, tres puntos, etc.
Para describir los criterios de evaluación del personal en el sistema de información se utilizará el libro de referencia “Competencias de los empleados”, en el que el responsable de RRHH describirá la competencia y su sistema de evaluación.
Luego de describir las competencias en el directorio correspondiente, es necesario especificar un conjunto de competencias laborales para cada puesto.
· Certificación de empleados.
Dentro de la configuración, la certificación de empleados significa tener en cuenta las evaluaciones de competencia obtenidas durante la evaluación de competencias de los empleados. Para registrar una evaluación de la competencia del empleado se utilizará el documento “Certificación del Empleado”. El gerente generará este documento automáticamente, en función de las competencias laborales del empleado.
Luego de completar los documentos, el gerente de RR.HH. podrá generar un informe “Evaluación de competencias de los empleados”.
El gerente de RR.HH. podrá planificar certificaciones, monitorear su implementación y también analizar la distribución de calificaciones utilizando la herramienta “Certificación de empleados”, diseñada para automatizar el trabajo principal de certificaciones.
· Capacitación.
Gestionar la formación de los empleados es una de las tareas más importantes del departamento de recursos humanos de una organización. Utilizando un sistema de control automatizado se resolverán las siguientes tareas principales:
Identificación de necesidades de formación;
Elaboración de currículum;
Organización de formación;
Evaluación de los resultados del aprendizaje.
Se utilizarán herramientas de encuestas y cuestionarios para identificar las necesidades de capacitación.
Evaluar la formación - herramientas de evaluación del personal.
Para la creación de un plan de formación mensual para el departamento y un plan consolidado para la empresa se utilizará un documento de configuración estándar “Planificación de formación periódica”. Este documento te permitirá crear un plan de formación sin detallar empleados específicos de la organización.
El documento de Solicitud de Capacitación se utilizará para planificar las necesidades de capacitación de empleados específicos.
Para reflejar el hecho de la finalización de la formación, el responsable de recursos humanos generará automáticamente un documento "Curso de formación completo".
Los resultados del proceso de planificación de la formación utilizando los documentos anteriores se muestran en el informe "Plan de estudios", que se genera automáticamente en base a estos documentos.
Gestión de competencias de los empleados
Contabilidad de bajas del personal
La planificación de las vacaciones es siempre un compromiso entre el derecho del empleado al descanso y las necesidades de producción. Los errores de planificación pueden provocar la desmotivación de los empleados o costes financieros. Por lo tanto, la planificación de vacaciones es una tarea delicada y requiere información completa sobre los eventos durante los cuales las vacaciones no son deseables.
El resultado de la planificación de vacaciones es un calendario de vacaciones, que se elabora para 1 año.
Para garantizar el procedimiento de planificación de vacaciones, se utilizarán herramientas de la configuración estándar "Faraón":
Documento de planificación de vacaciones “Planificación de vacaciones”;
Herramienta de gestión para la aprobación de vacaciones;
Informes sobre vacaciones planificadas: "Programa de vacaciones", "Lista de vacaciones planificadas".
La planificación de las vacaciones de los empleados la llevará a cabo el gerente de recursos humanos basándose en las declaraciones de los empleados sobre la fecha prevista de vacaciones y una lista de eventos por los cuales la ausencia del empleado es altamente indeseable.
Cuando se publica por primera vez, el documento tiene el estado "preparado". Luego, utilizando la herramienta de aprobación de vacaciones, el director ejecutivo aprobará o rechazará las vacaciones planificadas del empleado. Según el calendario de vacaciones aprobado, los empleados recibirán vacaciones anuales retribuidas.
Contabilidad de bajas del personal
Mantenimiento de la base de datos “Contabilidad de empleados”
· Iniciar sesión: un bloque que describe el procedimiento de inicio de sesión.
Ingresando nombre de usuario y contraseña: se reciben solicitudes de inicio de sesión, se solicita el directorio de usuarios. Si la autenticación es exitosa, el control se transfiere al bloque de verificación de derechos de acceso del usuario.
Comprobación de los derechos de acceso de un usuario determinado: se determinan los derechos del usuario específico que inició sesión en el sistema (director, administrador de base de datos, jefe del departamento de recursos humanos).
Otorgar acceso: configura la interfaz del sistema para otorgar acceso de usuario al sistema.
· Mantenimiento de bases de datos: un bloque que describe el procedimiento para mantener una base de datos.
La entrada del bloque contiene datos sobre los empleados y la composición de sus familias. Las acciones de control son libros de referencia y solicitudes de trabajo con la base de datos.
También se controla el nivel de acceso a la base de datos. La interfaz de acceso a datos está controlada y proporcionada.
· Generación de informes - este bloque describe los procedimientos para generar informes basados en solicitudes de información de usuarios que tienen el nivel requerido de acceso a la base de datos.
En la Figura 2.1 se presenta un diagrama contextual de las actividades del departamento de personal de Tsifrograd LLC.
Figura 2.1 - Diagrama de contexto
La descomposición del diagrama de contexto se presenta en la Figura 2.2.
Figura 2.2 - Gestión de Recursos Humanos IDEF0
El proceso de evaluación del potencial de un empleado en la entrada recibe ejercicios que simulan los momentos clave de la actividad de la persona evaluada. Dependiendo de los resultados de la evaluación, el empleado puede ser trasladado a otra unidad estructural o enviado a una formación avanzada. Esta evaluación también ayuda al gerente a crear un plan de capacitación y desarrollo, así como material didáctico e instrucciones.
El proceso de prueba de calificación en la entrada es evaluado por un experto independiente, y en la salida igual que el proceso anterior, la única diferencia es que los resultados de este proceso afectan el salario/bonificación del empleado, si los resultados son negativos, el empleado; puede ser despedido.
El proceso de certificación se lleva a cabo sobre la base de documentos tales como:
Orden de certificación
Formulario de autoevaluación
Formulario de preevaluación
Hoja de atestación
Hoja de evaluación de alumnos (para alumnos).
A la salida tenemos todos los mismos documentos. Pero dado que los procesos anteriores no se aplican a los pasantes (a diferencia de la certificación), aparece otro documento en la salida: una referencia para una pasantía.
En el reclutamiento de personal, los datos sobre empleados y candidatos provienen de directorios cuando se completa el proceso de selección, se inicia el proceso de selección de personal, donde el insumo son los resultados de los análisis obtenidos en la etapa anterior, así como las recomendaciones de candidatos para la vacante; posición. Luego viene el proceso de contratación, al final del cual recibimos una orden de contratación o una orden de traslado de personal (dependiendo del tipo de contratación que se haya utilizado: externa o interna). Estos datos se registran en los directorios correspondientes. El proceso de incorporación sigue después de contratar a un empleado. Si hay una lista de infracciones en la entrada, entonces el empleado es liberado con el registro correspondiente: una orden de despido, este hecho también se registra en el directorio.
El proceso de determinación de las necesidades insatisfechas de personal se lleva a cabo analizando la plantilla; si existe tal necesidad, se lleva a cabo el proceso de desarrollo de requisitos para el empleado ideal para un lugar determinado. El resultado de este proceso es una descripción del puesto. Después de desarrollar los requisitos, es necesario determinar la fuente de contratación: externa o interna.
La Figura 2.3 muestra el proceso de selección de candidatos en dos direcciones, dependiendo del tipo de contratación elegido.
Figura 2.3 - Selección de personal IDEF3
El proceso de contratación en sí es una documentación de la relación entre empleador y empleado, basada en el Código del Trabajo de la Federación de Rusia. Una vez completados todos los documentos, se produce la adaptación del empleado cuando se realizó contratación externa y la adaptación secundaria, si hubo movimiento de personal.