Mijaíl Yurievich Rybakov Consultor de negocios, coach de negocios, socio senior de Just Consulting, especialista certificado en gestión de proyectos (IPMA)
Alejandro Leonidovich Shmailov Líder formador-consultor en gestión de calidad, jefe del departamento de Gestión de Calidad de Just Consulting
Revista "Management News", No. 1 de 2008
“El desafío de estos tiempos para las empresas puede formularse como “dominar una variedad cada vez mayor de tareas que cambian rápidamente, de manera más rápida y rentable”.
Alejandro Leonidovich Shmailov
anotación
Este artículo está dedicado a la creación e implementación de un sistema de gestión de calidad (SGC) en una empresa rusa. Después de leerlo, usted:
- Descubra qué beneficios recibirá su empresa al implementar un SGC
- Estudie los tipos modernos de SGC y podrá elegir el más adecuado para usted.
- Podrás entender cómo crear un SGC en tu empresa y prepararlo para la certificación internacional.
El artículo lleva naturaleza práctica y se basa en la práctica mundial y muchos años de experiencia de los autores en el campo de la calidad en empresas como:
- Occidental: BEKO (planta en Rusia), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Rusia, Kuhne+Nagel LLC Rusia, etc.
- Ruso: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Escuela de Negocios de Moscú, Sawatzky, YUKOS NK, etc.
Todo el artículo se basará en un único ejemplo de un extremo a otro. Tomamos como héroe a la empresa ficticia “Etalon”. Se trata de un centro concesionario de automóviles multimarca para la venta, reparación y mantenimiento de automóviles de marcas europeas. Este ejemplo es bueno porque:
- En primer lugar, muchos de nosotros utilizamos habitualmente los servicios de las estaciones de servicio de automóviles (estaciones de servicio).
- En segundo lugar, este ejemplo puede ilustrar la implementación de un sistema de gestión de la calidad en empresas dedicadas a las ventas, la producción y la prestación de servicios.
Historia de la empresa. Problemas
La empresa Etalon fue fundada en 2001. En ese momento, ella se dedicaba al mantenimiento de automóviles Volkswagen. Con el tiempo, varias marcas japonesas y coreanas también comenzaron a vender y prestar servicios. Hoy, Etalon es uno de los líderes del mercado regional. Sin embargo, últimamente la competencia se ha vuelto cada vez más feroz y por eso la empresa ha comenzado a prestar más atención a aquellos puntos que antes no había alcanzado:
- El personal de la estación de servicio no cumple con los estándares de tiempo y los estándares empresariales.
- La Dirección considera que la productividad de la mano de obra directa (mecánicos, electricistas, diagnosticadores) podría ser mucho mayor
- Los clientes no están del todo satisfechos con la calidad y rapidez del servicio.
- Los clientes raros buscan servicios nuevamente: acuden a la competencia
Y consecuentemente:
- La empresa está perdiendo posición en el mercado.
- Los propietarios e inversores no están satisfechos con el rendimiento del capital invertido.
Por supuesto, estos problemas no eran nuevos para la dirección. Y, por supuesto, intentaron solucionarlos:
- Videovigilancia instalada del trabajo de mecánicos, mecánicos y electricistas.
- Aumentó o disminuyó el nivel de bonificación, vinculándolo a la productividad.
- Recepcionistas capacitados para trabajar con clientes.
- Y mucho más
Sin embargo, todo esto sólo produjo una mejora temporal. Y entonces, un día, el dueño de la empresa escuchó eso. Existe tal ciencia: la gestión de la calidad., y decidí implementarlo en mi empresa.
¿Qué es la gestión de la calidad y qué aporta?
¿Cuáles son los beneficios para las empresas?
Ventajas, que puedes conseguir son muy diversos:
- Reducción de costos de producción y aumento de ganancias.
- Incrementar la capitalización y el atractivo inversor de la empresa.
- Incrementar la manejabilidad de la empresa y la transparencia para la gestión.
- Mayor motivación y lealtad de los empleados, mejor ambiente de equipo
- Mayor satisfacción del cliente
- Desarrollar la imagen de la empresa y aumentar su competitividad.
- Oportunidad de ingresar a los mercados extranjeros y cooperar con las principales empresas rusas.
- Mejora continua del desempeño de la empresa.
¿Cómo se logra esto?
En pocas palabras, la calidad se trata de cómo construir tu negocio sabiamente. Hay:
La gestión de la calidad es la misma área de gestión que la producción, las finanzas, el personal y otros. Pero al mismo tiempo, es más complejo, afecta a todos los aspectos del trabajo de la empresa y, por tanto, está bajo el control de su alta dirección.
Y todas las empresas exitosas del mundo (desde gigantes como Daimler-Benz hasta pequeñas empresas) en diversas áreas comerciales se enfrentan a estos problemas.
¿Qué son los sistemas de gestión de calidad?
Hubo un tiempo en el que cada empresa líder creaba su propio SGC. Sin embargo, para “no reinventar la rueda”, basándose en las prácticas de las empresas más exitosas del mundo (mejores prácticas), varias normas de calidad, Por ejemplo:
- Norma ISO 9001:2000
Habla sobre cómo construir una empresa eficiente y exitosa a largo plazo, independientemente de su campo de negocio. También se utiliza para evaluar a los socios: qué tan riesgoso es trabajar con ellos.
Este estándar es la base de todos los SGC creados en el mundo, por lo que lo tomaremos como base para una presentación posterior. Otras normas aclaran y detallan los requisitos de ISO 9001:2000 para países e industrias específicos.
- ISO QS 9000
Norma para la evaluación de proveedores y contratistas de la industria automotriz. Adoptado por las “tres grandes” empresas automovilísticas estadounidenses: Ford, General Motors, Chrysler. - VDA 6.1/6.2
Norma europea similar a ISO QS 9000. Adoptada por empresas alemanas como BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens. - ISO TS 16949
Un estándar internacional que surgió de los descritos anteriormente.
Pero eso no es todo. Si ha implementado un SGC, entonces ha alcanzado un cierto nivel básico para la industria. Pero la competencia está creciendo y, si quieres seguir desarrollándote, tu punto de referencia puede ser programas de mejora adicionales, Por ejemplo:
- Control estadístico de procesos (SPC)
Un conjunto de técnicas para monitorear la calidad del producto en todas las etapas del ciclo de vida. - Gestión de costes de calidad
Reducir costos por baja calidad (defectos) previniéndola. - Sistema de producción Toyota - TPS y producción ajustada (Lean Production)
Sistema de producción Toyota. Es uno de los sistemas de gestión de calidad más exitosos del mundo. - Métodos modernos de mantenimiento preventivo (TPM)
Un sistema de métodos japoneses para evaluar y mejorar la eficiencia general de los equipos de producción. - Seis Sigma
Un sistema desarrollado originalmente por Motorola. Basado en un enfoque de proyecto para implementar mejoras y una estructura organizacional clara.
Principios básicos de la gestión de la calidad.
En el trabajo sobre calidad podemos destacar 3 niveles:
1. ideología
2. Psicología
3. Herramientas
"¿Qué quiere decir esto? - usted pregunta. - ¿Qué tiene que ver la ideología con esto? ¡En nuestro país esto fue más que suficiente! ¡Mira los resultados!
Así es, pero la cuestión es que a un empleado de la empresa se le pueden dar las mejores herramientas, máquinas y equipos, pero si no querrás Trabaja eficientemente, todos tus esfuerzos serán una pérdida de dinero y tiempo.
Ideología necesario para formar la opinión pública. Por ejemplo, en Japón se promueve el principio “Una buena persona se avergüenza de hacer un mal trabajo”. En Estados Unidos, la calidad se compara a menudo con la religión. No se puede obligar a una persona a creer en Dios. Lo mismo ocurre con la calidad. No se puede forzar, pero sí convencer, crear el ambiente adecuado en el marco de un proyecto individual, de una empresa o de una sociedad entera.
Comprensión psicología Se necesita un empleado para poder transmitir los principios básicos de calidad a los empleados.
A herramientas ayudar a poner en práctica los principios de calidad.
La calidad como disciplina se creó en gran medida gracias al esfuerzo de los individuos. A menudo se les llama "gurús de la calidad". Fueron ellos quienes sentaron las bases ideológicas de la calidad como disciplina de gestión y desarrollaron herramientas que se utilizan activamente en todo el mundo.
Eduardo Deming Es legítimamente considerado uno de los fundadores de la ciencia mundial de la calidad. En la década de 1940 Siglo XX trabajó como profesor de estadística en la Universidad de Nueva York. En ese momento, empezó a pensar que los métodos estadísticos podrían usarse para la gestión de la calidad. Ofreció sus ideas a muchas empresas estadounidenses, pero en ese momento sus ideas no fueron aceptadas en los círculos empresariales estadounidenses. Trató de encontrar comprensión en varios países del mundo, incluida la Unión Soviética. Estuvo a punto de quedarse en nuestro país, pero los dirigentes del país le exigieron que declarara públicamente que la industria soviética es la de mayor calidad del mundo. Habiendo conocido la situación en varias fábricas, no pudo dar ese paso, lo que significa que se vio obligado a continuar la búsqueda de un país donde sus ideas fueran aceptadas. Japón resultó ser uno de esos países.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón se encontraba en una situación económica muy difícil y los bienes que producía su industria eran completamente poco competitivos debido a su muy baja calidad. Durante seis años, el Dr. Deming dio conferencias y asesoró a líderes empresariales y funcionarios gubernamentales japoneses. Como resultado, los japoneses pudieron poner en práctica nuevos principios de gestión y convertirse en líderes mundiales en la calidad de sus productos.
Mucho más tarde, a principios de los años 80, muchos años después del inicio de la “revolución industrial japonesa”, en el libro “Superar la crisis”, Deming formuló su famosa "14 principios de calidad", que reflejan sus muchos años de exitosa experiencia trabajando en calidad en las principales empresas de todo el mundo.
La esencia del enfoque de Deming es que Las razones de la baja eficiencia y la mala calidad suelen radicar en el sistema, no en los empleados.. Por lo tanto, para mejorar los resultados operativos, los gerentes deben ajustar el propio sistema. Deming prestó especial atención a:
- necesidad recopilación de información estadística sobre desviaciones de los estándares
- reduciendo las desviaciones en los procesos y productos de la empresa
- debido a búsqueda, análisis y eliminación de causas de desviaciones..
Así que consideremos "Los 14 principios de Edward Deming", que hasta el día de hoy constituyen la base de la gestión de calidad en todo el mundo.
1. Compromiso de mejora
“Asegúrate de que el deseo de mejorar un producto o servicio se vuelva constante; su objetivo final es volverse competitivo, permanecer en el negocio y generar empleos”.
Arroz. Calidad creciente en Japón y EE. UU.
A los japoneses les encanta hablar de cómo han superado a Estados Unidos en calidad. ¿Y sabes cómo explican su éxito?
En Estados Unidos, la calidad mejora de vez en cuando cuando se produce algún avance tecnológico o de gestión. En Japón, uno de los componentes de cualquier obra es su mejora continua (Kaizen). Veremos cómo sucede esto a continuación (ciclo PDCA). Mientras tanto, los invito a pensar en la pregunta: ¿cómo cambia la calidad con el tiempo en Rusia? Recuerde la dinámica de cambios en la calidad de muchas marcas que han aparecido en el mercado de consumo en los últimos años...
Mejora iterativa (ciclo PDCA)
Uno de los principios fundamentales en el desarrollo de la calidad es el principio de mejora continua. Encuentra una implementación práctica en la implementación del famoso ciclo PDCA (de las palabras en inglés: plan- planificar, hacer- hacer, controlar- controlar, acto- acto), desarrollado por Edward Deming.
Este principio simboliza la infinidad del proceso de mejora. Imagina que estás navegando en un barco hacia un objetivo determinado. El barco periódicamente será arrastrado por la corriente y girado por el viento. Para navegar hacia su objetivo previsto, deberá ajustar periódicamente su rumbo utilizando el principio de retroalimentación. Tenga en cuenta que los objetivos también pueden cambiar... Sin embargo, en los negocios, la gente suele pensar que una vez que encuentran la solución adecuada, podrán utilizarla para siempre.
Arroz. ciclo PDCA
El ciclo PDCA a menudo se representa como una persona empujando una rueda de desarrollo continuo hacia una pendiente. El círculo simboliza la naturaleza continua de la mejora. Este símbolo es muy popular en Japón, al igual que la propia técnica. Por ejemplo, el ciclo PDCA es a menudo un tema de discusión en los Círculos de Calidad.
2. Nueva filosofía
“Vivimos en una nueva era económica. Los líderes deben estar a la altura del desafío de esta era, deben reconocer sus responsabilidades y convertirse en líderes para lograr el cambio”.
Si desea administrar su empresa utilizando el antiguo principio de “¡Yo soy el jefe, usted es el tonto!”, es mejor dejar de hablar de calidad de inmediato. La experiencia de la mayoría de las empresas que han implementado con éxito un sistema de gestión de la calidad sugiere que todo comienza con la fe en la calidad de la alta dirección de la empresa. Además, a menudo al principio hay que superar un muro de incomprensión y resistencia por parte de la mayor parte de los empleados y directivos de nivel medio. La calidad está "condenada al éxito" sólo si los altos directivos la aceptan como una de las principales prioridades para el desarrollo de la empresa, proclaman periódicamente su importante papel y, lo más importante, se adhieren a los principios de calidad en su trabajo diario, persuadiendo a los empleados a seguir los principios de calidad. nuevo rumbo con su ejemplo.
3. Detener las inspecciones masivas
“Superar la dependencia del control de calidad. La calidad no se puede lograr mediante pruebas masivas, sino que debe ser el resultado de un proceso de fabricación sostenible”.
Inicialmente, la calidad como disciplina de gestión surgió con la introducción de la producción en cadena a principios del siglo XX. Antes, un artesano que producía sus productos en pequeños lotes podía controlar él mismo el proceso de producción de principio a fin. Y el trabajador que estaba en la línea de montaje quedó separado de los resultados de su trabajo, es decir, esas “10 tuercas” que atornillaba todos los días desde la mañana hasta la noche estaban muy lejos de los hermosos y brillantes autos que salían de la línea de montaje en el Fin del montaje y acabado.
Entonces, por primera vez surgió la idea de crear departamentos de control de calidad (departamentos de control técnico), es decir, surgieron divisiones especiales cuya tarea principal era el control de calidad de los productos manufacturados. El principal problema de la inspección final es que incluso si se encuentran algunos defectos en los productos terminados, su eliminación puede resultar muy costosa para la empresa, y muchas veces surgen “defectos ocultos” que sólo se descubrirán cuando el producto llegue al usuario final.
Otra desventaja del control masivo son los problemas psicológicos que surgen en la producción cuando hay un gran número de controladores. ¿A quién le gusta trabajar cuando un supervisor lo vigila constantemente?
Lo opuesto al control total es desarrollo de la calidad del proceso empresarial y del proceso tecnológico. tanto es así que el matrimonio sería imposible en principio. También uno de los objetivos es lograr reproducibilidad del proceso. Por ejemplo, se puede producir un coche en un garaje, pero para fabricar mil vehículos idénticos, e incluso con trabajadores de diferentes niveles de cualificación, lo que se necesita es precisamente una gestión de la calidad.
4. Ojo con las compras baratas
“Dejar de comprar basándose en buscar el precio más bajo y en su lugar minimizar los costos totales. Intente tener un proveedor para cada componente y trabaje con él sobre la base de relaciones de confianza a largo plazo”.
Cualquier empresa depende de los recursos que adquiere en el mercado exterior. La gerencia a menudo obliga a los gerentes de compras a centrarse en precios mínimos. Sin embargo, al elegir proveedores, es importante prestar atención no solo al precio de los productos adquiridos, sino también a costo total de la propiedad recurso dado durante toda su vida útil, que incluye el costo de reparaciones, repuestos y pérdidas por el tiempo de inactividad de recursos adquiridos a bajo precio. A menudo, un simple cálculo económico muestra que es mejor comprar productos más caros pero de mayor calidad. Puede calcular qué es más rentable: invite a construir su cabaña a un equipo de profesionales o un equipo de trabajadores invitados que estén sobrios solo en el momento de firmar el contrato y que tomaron una paleta por primera vez hace un mes. Como dicen: "No soy lo suficientemente rico para comprar cosas baratas"...
5. Mejora continua de los sistemas
"Es necesario buscar constantemente las causas de los defectos para mejorar a largo plazo todos los sistemas de producción y servicios, así como cualquier otra actividad asociada con la empresa".
Este principio nos dice lo importante que es analizar las causas de los problemas que surgen durante el funcionamiento de una empresa. "No hay derrotas, sólo hay retroalimentación", dicen los sabios. Nuestros errores y errores de cálculo son una experiencia invaluable que facilitará nuestro camino hacia el éxito en el futuro. Sólo un examen detallado de las razones que llevaron a un problema en particular permite eliminarlo en el futuro. Desde los primeros pasos del desarrollo del proyecto, es extremadamente importante cultivar en los empleados el principio de un análisis detallado de las dificultades que surgen para tomar medidas reales para eliminarlas y prevenirlas en el futuro.
Hay una serie de herramientas que le permiten analizar las causas de problemas existentes o potenciales.
6. Sistema de formación del personal
“Crear un sistema de capacitación en el trabajo”.
¿Ha notado que a menudo un joven especialista que llega a trabajar después de estudiar en una universidad no tiene idea de lo que hay que hacer, incluso si trabaja en su especialidad (lo cual es raro en estos días)? ¿Cómo formar profesionales que puedan afrontar con éxito las tareas que se les asignen y que además se conviertan en la columna vertebral de la empresa en el futuro?
La experiencia mundial muestra que un sistema de tutoría, en el que empleados experimentados capacitan a jóvenes recién llegados, puede ayudar a resolver este problema. Este enfoque produce un “triple efecto”: se forma a jóvenes, se aumenta la lealtad de especialistas experimentados, se une al equipo y se sientan las bases para relaciones respetuosas entre colegas.
7. Liderazgo eficaz
"Deben adoptarse técnicas de gestión modernas para ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo".
Un principio bien conocido dice: para obtener un resultado diferente, es necesario realizar algunos cambios en el sistema. Es decir, si no cambias nada, el resultado será “como siempre”. ¿Está satisfecho con el trabajo de sus empleados? ¿No? Entonces, ¿quién es el responsable de que se produzcan cambios en su empresa?
En las nuevas condiciones, cuando se esperan cada vez mejores resultados de un empleado, así como un enfoque responsable y creativo en el trabajo, el gerente ya no es el supervisor del "empleado descuidado" que solía ser antes. Un enfoque moderno de la gestión implica una asociación entre empleados y gerentes, en la que el gerente desempeña el papel de mentor, un "camarada mayor" que puede mostrar al empleado el camino hacia su crecimiento profesional.
8. Elimina el ambiente de miedo
“Es necesario promover la comunicación mutua y utilizar otros medios para eliminar el miedo entre los trabajadores. Entonces las personas podrán trabajar eficazmente en interés de la empresa”.
¿A qué le temen los trabajadores? Vale la pena comenzar una conversación sobre esto con el hecho de que en cualquier empresa con más de 100 personas, los intereses comerciales son reemplazados en gran medida por el interés de construir una carrera dentro de la empresa. Esto significa que todas las acciones que emprenda el empleado tendrán como objetivo incrementar sus méritos ante los superiores y ocultar todos los errores.
¿A qué conduce esto? La gente empieza a tener miedo. Tener miedo de hablar de un error cometido, de volver a acudir a la dirección con una propuesta de mejora: “¿Cómo me mirarán? ¿No me castigarán?¿No me harán responsable de implementar mi propuesta? ¿Qué pasa si no puedo manejarlo? Como resultado, una persona asume sólo los trabajos "más seguros" y se esfuerza por traspasar la responsabilidad a sus colegas y gerentes. ¿De qué tipo de enfoque creativo del trabajo podemos hablar en un entorno de equipo así?
Otra consecuencia negativa del miedo al castigo en el trabajo, la división de la empresa en "jefes" y "trabajadores comunes y corrientes", es el surgimiento de una responsabilidad mutua entre los empleados comunes y corrientes. Hay muchas consecuencias negativas. Esto es tanto un robo como un ocultamiento mutuo de la inacción y los errores.
¿A qué se debe esta situación? El principal motivo de enfrentamiento entre los empleados y la dirección suele ser el miedo. Después de todo, a menudo sucede que cuando se descubren problemas (por ejemplo, ocurre un defecto), la gerencia se dedica a "buscar el último recurso", "de modo que sea desalentador". Y el problema suele radicar en problemas de organización laboral y deficiencias del sistema.
Varias empresas exitosas han introducido el siguiente principio: si un empleado admite su culpa por haber cometido un error, no sólo no será castigado, sino que también será recompensado si ha encontrado una forma real de evitar este error en el futuro. . Después de todo, ¡ahora este empleado ha adquirido una experiencia valiosa! Por supuesto, esto no se aplica a quienes cometen errores todos los días. Sin embargo, como muestra la práctica, la mayoría de los trabajadores realmente se esfuerzan por hacer su trabajo lo mejor posible. ¡No interfieras con esto!
9. Eliminar barreras
"Es necesario eliminar las barreras entre las distintas áreas de actividad y divisiones de la empresa".
¿Has notado que a veces puedes escuchar este tipo de conversaciones en las empresas?
Contabilidad: “¡Estos vendedores son unos holgazanes! ¡No sólo la gente viene a la oficina sólo por la noche, sino que los documentos se retrasan constantemente!
Vendedores: “¡Este departamento de contabilidad es un completo pantano! ¡No sólo se sientan allí todo el día, limpiándose los pantalones, sino que también cometen errores constantemente en sus cálculos y no les darán ningún documento!
Si escuchas conversaciones similares en tu proyecto, significa que has desarrollado enfrentamiento entre unidades. ¿Por que sucede?
El hecho es que la mayoría de los empleados de una empresa están ocupados con sus asuntos específicos y no se dan cuenta de la importancia de lo que hacen otros departamentos o de los problemas que existen en su trabajo. Esto significa que lo que están haciendo otros departamentos empieza a parecer sin importancia. Como resultado, surgen conflictos y acusaciones mutuas.
¿Qué hacer en tal situación? Por regla general, esta situación se resuelve mediante una serie de procedimientos destinados a resolver conflictos y establecer una interacción constructiva entre departamentos. Además, para llevar a cabo tales eventos se necesitan personas que no sean "amigos" de ninguna de las partes y, a menudo, un equipo de consultores invitados desempeña este papel.
10. Rechazo de consignas
“Hay que eliminar consignas, llamados y advertencias. Sólo provocan oposición, ya que en la mayoría de los casos la mala calidad es causada por el sistema y no por el comportamiento de un empleado en particular”.
“¡Hay que trabajar de manera eficiente!”, “Plan quinquenal, ¡en tres años!”, todos hemos oído esto en alguna parte, ¿no? Cuando escuchas un llamado tan ardiente, ¿qué deseo surge en tu interior? ¿Trabajar con calidad, o hacer algo diferente en relación a quien repite día tras día este lema?
¿Significa esto que no se necesita propaganda en absoluto? ¿Qué tengo que hacer? ¿Cómo transmitir las ideas necesarias a los empleados? Además, el autor habló anteriormente de la “ideología de la calidad”. ¿Hay una contradicción aquí?
Por supuesto que existe, pero también existen métodos para solucionarlo. En primer lugar, los métodos modernos de crear opinión pública (PR) son mucho más sutiles que simplemente pronunciar consignas. En segundo lugar, existen otras formas de transmitir ideas a las masas, por ejemplo, el trabajo de los Círculos de Calidad, que, según nuestra experiencia, funcionan muy bien en Rusia (por supuesto, si están organizados correctamente).
11. Rechazo de estándares (cuotas) establecidos arbitrariamente en producción. Cambio de liderazgo
a) “Abandonar las cuotas cuantitativas de trabajadores”;
b) “Renunciar a metas cuantitativas para la administración”.
Como muestra la práctica de implementar sistemas de gestión de la calidad, siempre existe una contradicción en las empresas: trabajar de manera eficiente o trabajar bien. En general, toda nuestra vida está tejida de contradicciones. Por ejemplo:
Coche: ¿prestigioso o barato?
¿Ir en tren o volar en avión?
Empleado: ¿inteligente o flexible?
Una de las tareas del director del proyecto es resolver tales contradicciones en las primeras etapas de planificación. Además, la situación se complica a menudo por el hecho de que la prioridad calidad en el trabajo contradice esos estándares de producción cuantitativos, que están establecidos para los empleados. Estarían encantados de trabajar bien, pero con un determinado nivel de carga esto resulta físicamente imposible.
¿Cómo ser? Encuentre compromisos entre calidad y cantidad, en lugar de ir a uno de los extremos.
12. Poder estar orgulloso de tu trabajo
“Debe eliminarse cualquier cosa que ponga en duda la capacidad de cada trabajador de primera línea y de cada gerente de sentirse orgullosos de su trabajo”.
¿Has notado cuán diferente tienen actitudes en su trabajo quienes van a trabajar “sólo para ganar dinero” y quienes están orgullosos de su profesionalismo, su equipo y su empresa? Y, sin embargo, ¡cuántos obstáculos ponen a veces los directivos para que los empleados se sientan orgullosos de su empresa! ¡Hasta el punto de que a los empleados de las filiales recientemente escindidas de una gran empresa rusa, que trabajan codo con codo con ella todos los días, se les prohíbe llevar sus símbolos! ¡Es difícil ver la amargura en los ojos de la gente cuando hablan de ello! La gente simplemente se da por vencida debido a esta actitud hacia ellos mismos...
Pero a veces es necesario tomar medidas muy simples para mantener el respeto por sí mismo y el orgullo de un empleado por su profesión. Métodos como los comités de honor y los certificados de premios siguen siendo relevantes hoy en día. ¡Y qué felices se sienten los adultos serios cuando reciben una postal firmada por su gerente para unas vacaciones profesionales!
13. Fomentar el aprendizaje
"Es necesario crear un programa de formación integral y un entorno en el que la superación personal se convierta en una necesidad para cada empleado".
¿Sus empleados reciben formación frecuente? ¿No? ¿Y quieres que estén al día de los cambios que están ocurriendo en nuestras vidas?
Dicen de las empresas japonesas que allí todos forman a todos, y ésta es una de las razones del rápido crecimiento de la economía japonesa. En nuestro país hoy la situación es tal que hasta el 70% de la población no trabaja en su profesión básica. Los ingenieros lideran, los psíquicos tratan y todos los que no pudieron encontrar un lugar en otras áreas se convierten en vendedores. ¿Y qué espera de esos empleados? Puede resultar sorprendente ver las esperanzas que el jefe de un nuevo departamento de ventas deposita en sus “águilas”, una de las cuales quería ser médico pero lo abandonó, otra busca trabajo después de terminar la escuela de cocina y la tercera acaba de terminar. vino del ejército. Por supuesto, puede que sean personas muy valiosas, pero a nadie se le ocurriría poner a un campesino en el asiento del piloto y enviarlo al otro lado del Atlántico.
Cree condiciones en las que los empleados de su empresa tengan prestigio para estudiar. Por ejemplo, puede asociar el crecimiento profesional con la finalización de determinadas formaciones o con la obtención de una “segunda educación superior”.
14. La transformación es asunto de todos
"Asegúrese de que cada empleado sea parte del programa de cambio".
La gente dice: “Un guerrero no está solo en el campo”. Bueno, ¿qué conseguirá en el ámbito de la calidad si sus empleados en la sala de fumadores se ríen de usted y comentan “otro capricho del jefe”?
Una de las primeras tareas de un director de proyecto es involucrar a todos los empleados en el trabajo para mejorar la calidad. Y procurar que la gente participe en él de forma voluntaria y con ilusión.
Cabe señalar aquí que, aunque los principios de Deming han demostrado su eficacia en Japón y otros países del mundo, se desarrollaron hace mucho tiempo y la mentalidad japonesa es significativamente diferente de la rusa.
Es decir, cuando tomes prestada cualquier experiencia avanzada, debes reelaborarla creativamente para adaptarla a las condiciones de tu realidad. ¿Qué principios desarrollarás para tu empresa, basados en la mejor experiencia global?
Creación de un SGC
Entonces, ¿cómo se crea un SGC? Como ocurre con todo, hay al menos dos caminos:
- hazlo tu mismo;
- orden al lado.
Los estadounidenses llaman a esto "hacer o comprar". Ambos tienen ventajas: en el primer caso aprenderás mucho, adquirirás habilidades y conseguirás el sistema más adaptado, pero te llevará mucho tiempo. En el segundo gastarás más dinero, pero ahorrarás tiempo y obtendrás resultados rápidos y profesionales.
La mayoría de la gente elige la segunda opción. Lo veremos utilizando el ejemplo de la empresa Etalon.
Hay algunos etapas principales:
- Preparación
- Análisis de la condición “tal cual”
- Formación de directivos y personal en gestión de la calidad.
- Desarrollo de documentación
- Formación de documentación QMS.
- Implementación
- Auditoría interna
- Formación de auditores internos.
- Realización de auditorías internas.
- Informe de gestión de calidad a la alta dirección.
- Certificación del sistema de gestión de la calidad
- Auditorías repetidas, mejoras continuas, recertificaciones.
Preparación
Análisis de la condición “tal cual”
Para empezar, la empresa consultora realiza evaluación preliminar aproximada del cliente para determinar los contornos del futuro proyecto. Evaluado:
- Industria y áreas de negocio de la empresa.
- Estructura organizativa, estructura de gestión, número de personal.
- ¿El cliente necesita certificación? En caso afirmativo, ¿de qué tipo, por qué y en qué plazo?
- Y otros parámetros.
Arroz. Estructura organizativa de la estación de servicio.
Vale la pena mencionar aquí que la certificación varía. Las ofertas de las empresas se pueden clasificar de diferentes formas. Por ejemplo:
- “Vender un certificado” + QMS como bonificación. Pensamientos ilusorios.
- Asistencia en la creación de la madurez organizacional de la empresa (rapidez, precisión, calidad en el cumplimiento de los pedidos de los clientes) + certificado como su confirmación.
La primera opción está más extendida en el mercado y la segunda, lamentablemente, a menudo se reduce a la primera a medida que avanza la implementación. Un consultor verdaderamente profesional puede optar por ambas opciones, pero inicialmente se centra en la segunda. Sus ventajas se describieron anteriormente en la sección "¿Cuáles son los beneficios para las empresas?". De esto es de lo que hablaremos a continuación.
La certificación también ocurre:
- occidental(TUV, registro Lloyd, BVQI, DNV, SGS, etc.)
- ruso(GOST-R, VNIINMASH, Registro Ruso, etc.)
Los organismos de certificación occidentales son buenos porque tienen muchos años de experiencia y reputación, transfieren experiencias exitosas de otras empresas, pero sus servicios son muy caros.
Al mismo tiempo, los rusos son baratos, pero el énfasis durante la implementación está más en los recursos administrativos y la coerción.
Basado en una evaluación preliminar El consultor hace una oferta al cliente., donde describe los objetivos del proyecto, sus etapas y costo. Como regla general, el cliente organiza una competencia (explícita o no) entre consultores. Se concluye un contrato con el ganador, en el que los términos de referencia (TOR) y el plan del proyecto se incluyen en los anexos. Esto es muy importante porque... le permite acordar “en tierra” las expectativas y requisitos mutuos y el alcance del trabajo. De lo contrario, el proyecto tiende a “crecer”, lo que genera insatisfacción en ambas partes.
También vale la pena mencionar que El éxito o el fracaso de un proyecto depende en gran medida del cliente.. Por lo tanto, a menudo se esfuerza por completar los pasos más costosos por sí solo y no los completa o los hace mal. Y en ocasiones el proyecto se retrasa mucho debido a la ausencia de clientes clave (viajes de negocios, etc.) y retrasos en el suministro de información.
Lo mismo sucede en las etapas preliminares. “Trabajando” entre consultor y cliente. Al fin y al cabo, la confianza mutua es importante para el éxito: un consultor suele conocer mucha información confidencial sobre la empresa. No es de extrañar que mantener los secretos comerciales sea un punto importante en cualquier contrato de consultoría.
Para el éxito de la creación y funcionamiento del SGC es fundamental el apoyo de personas clave de la empresa, incl. su alta dirección. Por tanto, resulta útil realizar la denominada entrenamiento inicial, que describe los beneficios clave de la creación del sistema, los mecanismos de su funcionamiento y las etapas de su creación.
- identificar debilidades y riesgos en el negocio del cliente (incumplimiento de la norma)
- Identificar posibles mejoras que se puedan implementar, preferiblemente a un costo mínimo. A veces también se les llama "fruta madura".
Se lleva a cabo una encuesta paso a paso del personal de la empresa, desde la alta dirección hasta los empleados.
Una mayor implementación depende en gran medida de la competencia de esta etapa. Si el consultor es competente, ya en esta etapa se visión de “cómo debería ser”, y no sólo de él, sino también del cliente.
Esta etapa termina formación de un proyecto de implementación del SGC en compañía.
Al principio de esta sección se ofrece un ejemplo. Puedes complementarlo con un diagrama de red, un diagrama de Gantt y una matriz de responsabilidades.
Desarrollo de documentación
Identificación de los principales procesos de la Compañía
En la siguiente etapa, es necesario implementar el concepto que surgió luego de analizar el estado actual de la empresa. Y, antes que nada, es necesario elaborar un “diagrama principal de la empresa”, y no tanto “como está”, sino “como debe ser”, teniendo en cuenta los requisitos de la norma ISO 9001:2000. En la gestión de la calidad, este esquema suele denominarse "paisaje de proceso": contiene los nombres de los procesos que tienen lugar en la empresa y, posiblemente, las conexiones entre ellos.
Los procesos generalmente se dividen en tres grupos:
- Procesos de gestión de la empresa
- Procesos centrales (que añaden valor al cliente y aportan beneficios a la empresa)
- Procesos de apoyo (auxiliares).
Sin embargo, nos adherimos al enfoque propuesto por el consultor austriaco Karl Wagner (empresa ProCon), quien también destaca:
- Procesos de medición, análisis y mejora.
Esto permite garantizar que el SGC creado realmente cumpla con sus funciones: promover la prosperidad empresarial. Si estos procesos no existen, el SGC es sólo una declaración.
Arroz. Interrelación de procesos en la empresa.
Mostrado primero procesos principales, como el más importante para la empresa. Seguimos el camino completo desde la recepción del pedido de un cliente hasta la entrega de un producto o servicio terminado. Por ejemplo:
- Buscando y captando clientes
- Celebración de contratos
- Cumpliendo pedidos
- Desarrollo de nuevos productos (I+D).
Tenga en cuenta que la división de procesos en grupos es muy arbitraria y controvertida y depende principalmente del alcance del negocio y de los objetivos de la empresa. Por ejemplo, para un banco, la gestión financiera es el proceso principal.
- Selección y evaluación de proveedores.
- trabajar con personal
- Soporte vital de la oficina, procesos técnicos.
- Seguridad.
Para que los procesos centrales y de apoyo funcionen con éxito, deben gestionarse. Para esto hay procesos de liderazgo. Por ejemplo:
- Gestión estratégica
- Control táctico
- Gestión operativa.
Puedes controlarlo de diferentes maneras. Puede basarse en la intuición de los directivos o en hechos, preferiblemente expresados en forma digital. Para ello es necesario producir mediciones, entonces analizar información recibida. Y según el análisis ... mejorar el trabajo de toda la empresa o procesos individuales. Digamos que, en nuestro ejemplo, el jefe del taller fija el precio de una hora de trabajo para el taller de pintura en 40 euros. ¿En base a qué: análisis de la competencia, encuestas a los clientes? Un directivo así corre un gran riesgo si, por ejemplo, el coste de una hora es de 37 euros: muy pronto su negocio colapsará y puede que ni siquiera lo sospeche, porque no cuenta con un sistema de recolección y análisis de evidencia.
Descripción detallada y desarrollo de procesos.
- Nombre
- Propietario (responsable)
- Límites del proceso (inicio y fin)
- Entradas y salidas (comenzando por las salidas)
- Lógica de ejecución del proceso
Hay muchas formas de describir procesos, desde las más simples hasta las más complejas, como IDEF0 y ARIS. Sin embargo, recomendamos utilizar diagramas de flujo simples: son menos científicos y fáciles de entender para todos.
Arroz. Descripción del proceso de tramitación de pedidos en la estación de servicio Etalon
Durante la descripción, los procesos se ajustan y mejoran repetidamente. Su panorama también puede cambiar. Es conveniente identificar 4 grupos de trabajo entre los empleados de la empresa, cada uno de los cuales describe los procesos de uno de los grupos enumerados anteriormente.
Determinación de los procedimientos de gestión del SGC.
Para que los procesos se ejecuten efectivamente teniendo en cuenta los requisitos de la norma ISO 9001:2000, es necesario desarrollar seis procedimientos obligatorios de gestión del SGC:
- Gestión de documentos
- Gestión de registros
- Gestión de no conformidades
- Gestión de auditoría interna
- Acciones correctivas
- Medidas preventivas
A documentación El sistema de gestión de la calidad era cómodo de utilizar; era necesario formular algunas de sus estructuras y plantillas de documentos.
Publicaciones son necesarios para registrar cómo se realizó tal o cual trabajo. Recuerde la hoja en la que la señora de la limpieza marca la hora en que limpió el baño del restaurante; este es un ejemplo de registros.
Arroz. Entradas de ejemplo. “Formulario de aceptación del vehículo para reparaciones”
La gestión de discrepancias trabaja con las quejas de los clientes: tanto externos como internos.
Las auditorías internas son necesarias para evaluar lo que no se puede medir en un sistema de medición normal. Por ejemplo, la calidad de la documentación. En primer lugar, se interroga a los artistas sobre el cumplimiento de determinadas normas.
Si durante la auditoría se identificó incumplimiento de los requisitos de la norma, es necesario tomar medidas correctivas para corregirlos.
Para garantizar que no surjan inconsistencias en el futuro, se toman medidas preventivas.
Formación de documentación QMS.
Por supuesto, el SGC debe estar documentado. La documentación está dispuesta en forma de pirámide:
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- En el nivel superior— la política y los objetivos de calidad de la empresa, que se detallan en el Manual de Gestión de la Calidad. Esta documentación se presenta en la forma más general y tiene carácter “publicitario”. Se proporciona a clientes, proveedores y socios. Sin embargo, contiene enlaces al siguiente nivel, que contiene el know-how de la empresa, por lo que el acceso al mismo debería ser limitado.
Política de calidad
- Enfoque en el cliente
Nos centramos en las necesidades de nuestros clientes y trabajamos con ellos de manera amigable y servicial para lograr asociaciones duraderas de manera confiable y duradera.- Económico
Estamos comprometidos a actuar desde el punto de vista económico. Clarificamos los procesos de nuestra empresa desde el punto de vista de su sentido económico y eficiencia. Para nuestros clientes mantenemos las tecnologías actuales y los conocimientos fundamentales y lo garantizamos. Nos esforzamos por cubrir aún más los costos y el costo competitivo de nuestros productos.- Calidad de los servicios
Nuestras actividades se definen en el marco de procesos que deben garantizar la más alta calidad de nuestros servicios. La responsabilidad y la competencia están claramente definidas para garantizar flujos de información claros y normas para la regulación de las interfaces.
Prevenir o resolver rápidamente las no conformidades es parte de nuestro SGC orientado a procesos.
- De media— descripciones de procesos y procedimientos. Se trata de documentos que regulan las actividades de la empresa: cómo analizar el mercado, cómo trabajar con proveedores, crear nuevos productos, etc.
Arriba hay un ejemplo de una descripción de proceso. - En el fondo- instrucciones de trabajo, descripciones de puestos, dibujos, instrucciones operativas, formularios de documentos, etc.
Implementación
Una vez creado el SGC, se debe implementar. Para hacer esto necesitas:
- Comparte responsabilidad para la implementación de los procesos creados entre gerentes y empleados.
- Entrenar. Se recomienda capacitar primero a los gerentes, quienes luego capacitan a sus empleados.
Auditoría interna
Ahora debemos comprobar en qué medida lo que planeamos corresponde a lo que realmente es. El objetivo principal es mejorar el sistema creado.
Formación de auditores internos.
En primer lugar, es importante determinar ¿Quiénes serán los auditores internos?. Un buen auditor puede ser una persona que no esté inclinada al control autoritario, sino a buscar oportunidades para mejorar el sistema.
luego llevar a cabo educación, tanto procedimientos de auditoría como habilidades necesarias, como hacer preguntas efectivas, escuchar, identificar las causas de los problemas, sugerir mejoras, separar los problemas de personas específicas, etc.
luego llevar a cabo examen, donde el futuro auditor demuestra sus habilidades.
Realización de auditorías internas.
La auditoría se lleva a cabo aproximadamente una semana después del final de la implementación. A la hora de realizarlo son posibles las siguientes opciones:
- Todo está descrito y funciona. Todo está bien aquí.
- Si se describe, pero no funciona, entonces deciden si es necesaria una descripción.
- Si no se describe, pero funciona, se evalúa si se necesita una descripción para que los procesos sean repetibles o si basta con crear una “lista de verificación” o realizar una simple sesión informativa bajo firma.
- No se describe y no funciona. Si se necesita un proceso, entonces creamos un algoritmo óptimo; de lo contrario, desechamos el proceso.
Implementación de actividades de mejora basadas en auditoría.
Con base en los resultados de la auditoría interna, se escribe informe, tiene la siguiente estructura:
- Información general sobre la situación de la empresa desde el punto de vista de la gestión de la calidad.
- Incumplimiento crítico de los requisitos de la norma.
- Notas
- Recomendaciones
Según el informe, un lista de eventos para mejorar el SGC.
Arroz. Esquema del informe de auditoría interna
Arroz. Formulario de informe de auditoría interna
Informe de gestión de calidad a la alta dirección.
Una vez establecido el SGC y realizadas las auditorías internas, el Responsable de Gestión de Calidad presenta un informe a la alta dirección de la empresa que contiene un análisis de:
- Quejas de clientes
- Cuotas de mercado de la empresa
- Acciones correctivas
- Medidas preventivas
- Auditorías internas
- Recursos dedicados
- trabajar con personal
- Cultura corporativa
- Etc.
Durante este trámite, la persona autorizada “vende” el sistema creado a la primera persona de la empresa, mostrándole todos los beneficios de utilizar el SGC. Basándose en los resultados del informe, la alta dirección toma decisiones sobre los ajustes finales del sistema, a veces de forma bastante radical.
Arroz. Agenda para el “Informe a la Alta Dirección”
Certificación del sistema de gestión de la calidad
Cuando el SGC está completamente listo, se certifica, es decir confirmación por parte de un organismo acreditado de que el sistema creado cumple con el estándar. En pocas palabras, alguna organización independiente de buena reputación ofrece una garantía de que su empresa está funcionando bien y de manera estable.
La certificación tiene una serie de pasos:
- El sistema de gestión de la calidad se está desarrollando
- Se selecciona un organismo de certificación.
- Solicitud presentada
- La documentación (manual de calidad) se envía al organismo de certificación y se verifica en ausencia.
- Se programa el tiempo para la auditoría de certificación.
- Los auditores verifican el sistema de trabajo. El número de auditores depende del tamaño de la empresa que se audita. Durante la auditoría, los auditores identifican “desviaciones críticas”, comentarios y recomendaciones. Si hay más de 3 desviaciones críticas, se interrumpe la certificación, se "quema" el pago y se fija el tiempo para la siguiente auditoría. Sin embargo, esto sucede muy raramente.
Vale la pena señalar que el costo de la certificación depende del tamaño de la empresa y del número de días-hombre de trabajo del auditor. El coste de un día-hombre de trabajo realizado por un organismo de certificación occidental equivale al salario mensual de un directivo ruso medio.
Auditorías repetidas, mejoras continuas, recertificaciones.
Dado que el principio de mejora continua es inherente al SGC desde el principio, las llamadas auditorías de control se llevan a cabo anualmente y cada tres años, la recertificación obligatoria del sistema.
Entonces, el SGC ha sido creado y está funcionando. ¿Qué aportó esto a nuestra empresa “Etalon”? Algo muy simple e importante: se ha vuelto más competitiva y exitosa. Y no importa qué cambios se produzcan en el mercado, sus accionistas y directivos ahora confían en que la empresa podrá adaptarse rápidamente a ellos: no sólo preservarse, sino también alcanzar un nivel cualitativamente nuevo.
¡Con una gestión de la calidad, los vientos de cambio se vuelven favorables!
¿Qué otra cosa?
Por supuesto, existen otros aspectos importantes a la hora de implementar la gestión de la calidad en una empresa.
- Por ejemplo, es imposible prescindir de herramientas, de las que hasta la fecha se han desarrollado más de 600: desde las más simples hasta las más complejas.
- Es muy importante trabajar correctamente con el personal para que su SGC no sea solo un montón de papeles, sino un mecanismo realmente funcional para incrementar la competitividad de la empresa.
1 W. Edwards Deming, “Salir de la crisis”. - Tver: Editorial Alba, 1994
jose juran– conocido por desarrollar la “tríada de calidad”. La tríada de calidad incluye un ciclo de trabajo sobre planificación de calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Juran también es el desarrollador del concepto CWQM (Company - Wide Quality Management): gestión de calidad corporativa.Philip Crosby (Philip Crosby)– desarrollador del famoso programa de calidad “cero defectos”. Hizo importantes contribuciones al desarrollo de métodos de mejora de la calidad, cuyos fundamentos se formulan en forma de 14 pasos para la mejora de la calidad.
Áreas aplicadas de la gestión de la calidad.
En la etapa actual de desarrollo, la gestión de la calidad tiene una amplia base teórica, que incorpora elementos de muchas ciencias. Sin embargo, desde sus inicios hasta la actualidad, la gestión de la calidad sigue siendo una ciencia aplicada. Su tarea principal es planificar, crear y proporcionar un resultado de calidad (productos, sistema de gestión, procesos, infraestructura, entorno de vida, etc.). La solución a este problema se logra mediante la creación de sistemas de aplicaciones que se implementan y operan en diversas empresas.
Los sistemas más conocidos y populares que incluye la gestión de la calidad en la actualidad son:
ISO 9000 es un sistema de gestión de calidad construido sobre la base de la serie de estándares internacionales ISO 9000. Este es uno de los sistemas más populares y formalizados. Se centra en una regulación estricta de las actividades, una interacción clara entre los empleados y la mejora continua tanto de los subsistemas individuales como de la organización en su conjunto.
TQM (Gestión de la calidad total) es al mismo tiempo un sistema y una filosofía de gestión. La TQM es más popular y extendida en Japón, donde se desarrolló. TQM se basa en los conceptos de Deming, Juran, Crosby y otros. El principio fundamental sobre el que se construye el sistema de gestión es el principio de mejorar todo lo que se pueda mejorar en la empresa. No existen requisitos estrictamente formalizados (por ejemplo, como en ISO 9000) según los cuales se deba construir el sistema.
Premios a la calidad: pueden considerarse como otra opción para el sistema de calidad. Los diferentes países tienen sus propios premios a la calidad, por ejemplo, el Premio Deming, el Premio Baldrige, la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). Sólo se otorgan premios a las mejores organizaciones que cumplen con los criterios de adjudicación establecidos. El conjunto de estos criterios es bastante amplio y, para cumplirlos, la organización debe aplicar varios métodos de gestión de la calidad.
6 sigma es una metodología para mejorar la calidad de los procesos organizacionales. Se centra en identificar y eliminar las causas de diversas no conformidades y defectos. La metodología 6 Sigma es un conjunto de herramientas y estrategias de calidad. Fue desarrollado y utilizado originalmente por Motorola y ha ganado popularidad desde finales de los años 80 del siglo XX. La metodología 6 Sigma está basada en el trabajo de Taguchi.
El desarrollo de cualquier empresa se produce en el contexto de una complicación continua de todos los elementos principales: estructura organizativa, estilo de liderazgo, orientación de la gestión, mercados, sistemas de motivación, organización del trabajo, etc. Al crear nuevas estrategias de desarrollo y reformas posteriores, el modelo tanto de gestión corporativa como de gestión de calidad (QM) se actualiza (y complica) continuamente. En otras palabras, el nivel de MC debe corresponder al nivel de desarrollo de la gestión corporativa.
Si la etapa inicial del desarrollo de una empresa es totalmente consistente con un sistema tradicional de control de producción y garantía de calidad, entonces La etapa más alta del desarrollo de una empresa (con sus innovaciones inherentes) requiere inevitablemente una transición a un sistema de gestión de la calidad total (Gestión de la calidad total - TQM).
Habiendo decidido implementar un sistema MK eficaz, es necesario analizar sistemáticamente y, si es necesario, mejorar todos los elementos sin excepción producción, gestión y otros subsistemas de la empresa. Los intentos de gestionar la calidad independientemente de otros aspectos de las actividades de cualquier empresa real están condenados al fracaso: en el mejor de los casos, se creará un "escaparate" con el espíritu de tiempos pasados: se declara la introducción de un nuevo sistema de gestión de la calidad. se recibe uno u otro certificado de conformidad (por las buenas o por las malas), etc. d.
Se puede afirmar que gestión de la calidad se convierte hoy en día Liderar la gestión de empresas. Al mismo tiempo hay Proceso de fusión de MBO (Dirección por Objetivos) - gestión por objetivos y control de calidad (TQM)(como fue el caso en la primera etapa del sistema de F. Taylor), pero a un nivel nuevo, cualitativamente diferente. Hoy en día, ni una sola empresa que no esté avanzada en el campo de la calidad y la gestión medioambiental puede contar con el éxito empresarial y el reconocimiento público.
Sistema de gestión de calidad total (Gestión de Calidad Total - TQM) no es sólo un enfoque para organizar los procesos de planificación, aseguramiento y control de la calidad de los productos de una empresa. Disposiciones básicas del concepto TQM. puede expresarse en las siguientes tesis.
1. El papel decisivo de la dirección en las medidas de reforma / reestructuración de empresas basadas en los principios de TQM. La dirección debe liderar la reorganización de las actividades de la empresa e integrar el sistema de gestión de la calidad en el modelo general de gestión de la empresa.
2. Centrarse en los clientes. En primer lugar, los clientes deben ser identificado, es decir. Los empleados y, en primer lugar, los directivos deben saber claramente quiénes son los consumidores de los productos de la empresa. Entonces deberías determinar necesidades sus clientes, desarrollan un sistema de indicadores que determinan grado de satisfacción clientes con los productos de la empresa e introducir indicadores en sistema de motivación los empleados como principal indicador del éxito del desarrollo de la organización. Desempeña un papel importante en el aumento de la eficiencia de la interacción con los clientes. sistema de comunicación con ellos. Esto implica que el sistema de información de la empresa debe ser compatible con los sistemas de información de sus principales clientes.
3. Planificación estratégica. En la GCT se presta mucha atención a los procesos de planificación en general y a la planificación estratégica en particular. Además, se prevé alcanzar no sólo los objetivos productivos y económicos tradicionales, sino también objetivos (hasta hace poco considerados intangibles e inconmensurables) como el nivel de satisfacción del consumidor, una imagen empresarial positiva de la empresa, el prestigio de las marcas, etc. .
4. Implicación de todos los empleados. Se supone que la TQM delega más responsabilidad a los niveles inferiores de gestión. No hay que olvidar que los empleados deben estar especialmente formados para asumir esta nueva responsabilidad. A medida que aumenta la responsabilidad de los empleados ordinarios, el papel de comentario, que se convierte en el componente principal del sistema de información empresarial. Los factores sociales y psicológicos juegan un papel importante. Autocontrol(debidamente preparado) y control de colegas funcionan más eficazmente que el control formal desde arriba.
5. Formación del personal. Con la ampliación de poderes y el enriquecimiento de las responsabilidades funcionales, surge la necesidad de una formación constante del personal, y no de una formación limitada a cuestiones profesionales individuales, sino educación más amplia.
6. Premios y reconocimientos. Para que el nuevo sistema funcione es necesario consagrado en el sistema de motivación apropiado, lo que fomentaría el comportamiento adecuado y limitaría el comportamiento inapropiado. Los premios y reconocimientos formales deben estar en armonía con los informales. Así, el sistema de gestión de la calidad está profundamente arraigado (integrado) en el sistema de gestión general, que se apoya en el sistema de motivación y éste, a su vez, está fijado en el sistema de valores de la empresa, es decir, en la cultura organizacional.
7. El desarrollo de productos y servicios debe responder rápidamente a las necesidades y expectativas siempre cambiantes y crecientes de los consumidores. Indicadores como mejorar la calidad del desarrollo, es decir. Cumplimiento de los desarrollos con los requisitos del cliente. y la duración del ciclo de desarrollo-implementación.
8. Control de procesos. El principio fundamental de TQM es la concentración de todos los esfuerzos para mejorar las actividades de una empresa en procesos específicos y, en particular, en procesos. afectando directamente la calidad del producto final compañías.
9. Calidad del proveedor. Los requisitos de calidad para los productos de los proveedores son casi los mismos que para los nuestros. Para monitorear a los proveedores, es necesario monitorear rápidamente la calidad de sus productos y rechazar rápidamente los servicios no confiables (si es posible).
10. Sistema de información. Para el funcionamiento normal del sistema TQM, es necesario desarrollar e implementar sistema de información de apoyo, permitiéndole recopilar, almacenar y utilizar datos, información y conocimientos de forma eficaz. Pero primero es necesario definir claramente qué datos recopilar y cómo procesarlos y distribuirlos. En las condiciones modernas, el exceso de información es un síntoma más peligroso que su falta.
11. La mejor experiencia. Una de las herramientas efectivas para mejorar la calidad y mejorar el sistema de gestión es identificar y utilizar las mejores prácticas otras empresas (las llamadas evaluación comparativa - del inglés. evaluación comparativa). Normalmente, esta actividad consiste en identificar los procesos a mejorar, modelar los propios procesos, aprender de las mejores prácticas de otras empresas, analizar y sacar conclusiones, y utilizar los resultados.
12. Evaluación constante de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.. Para tal evaluación es necesario desarrollar sistema de criterios y procedimiento para realizar estas evaluaciones. Los resultados obtenidos y analizados deben utilizarse para mejorar aún más las actividades de la empresa.
Es inaceptable resolver los problemas de gestión de la calidad “de forma aislada” del sistema de gestión de proyectos/empresa en su conjunto. En la práctica, esto conduce al surgimiento de una psicología que divide a los participantes del proyecto en responsables e irresponsables, con el resultado de que el personal que realizó el trabajo principal en el proyecto prácticamente no tiene ninguna responsabilidad por la calidad. Como resultado, resulta imposible lograr una buena calidad general del producto.
sistema de gestión total de la calidad está diseñado para garantizar que la calidad de los productos de la empresa/proyecto cumpla con los requisitos de las normas, asignaciones del consumidor y opera en todas las fases del ciclo del proyecto. en la gestión de la calidad todas las organizaciones, servicios y divisiones participan empresas/compañías al mismo tiempo. las siguientes funciones:
· planificar la calidad de los productos de la empresa/proyecto y sus elementos individuales;
· crear un equipo para cada proyecto corporativo, incluyendo capacitación y organización de actividades laborales;
· preparación de la producción, es decir, garantizar las calificaciones de los artistas intérpretes y su equipo técnico necesarios para un determinado nivel de calidad;
· desarrollo de un sistema logístico;
· control y evaluación continua del nivel de calidad alcanzado, incluido el control de entrada, operativo y de aceptación de los procesos tecnológicos y las operaciones de producción, así como el control de inspección;
· soporte de información, incluido un sistema para recopilar, procesar y transmitir información entre niveles de gestión;
· soporte de laboratorio, metrológico y geodésico de procesos tecnológicos;
· soporte legal para la gestión de la calidad.
3. Calidad de la gestión y características de su evaluación.
Calidad significa hacer todo bien,
cuando nadie mira.
Las direcciones de desarrollo y su efectividad, las características y resultados de funcionamiento, la competitividad y la línea de comportamiento de las empresas en el mercado están directamente relacionadas con gestión de la calidad.
A principios de los siglos XX y XXI. en revistas especializadas en gestión aparecen artículos sobre crisis de gestión Y la necesidad de cambiar los paradigmas de gestión. Esto debería significar que las ideas predominantes entre los especialistas y directivos en ejercicio sobre la realidad en el campo de la gestión dejen de corresponder a ella misma, lo que impide el progreso económico, social y cultural. Una crisis de gestión es la causa fundamental de la crisis de una organización, Hay evidencia de que el conocimiento está desactualizado y es necesario revisar los conceptos previamente bien utilizados en los que se basan las actividades prácticas de las empresas. Es necesario una nueva comprensión de los fenómenos, acontecimientos, hechos y una racionalización de las ideas sobre su esencia.
Crisis de gestión Ocurre cuando el sistema de gestión no es capaz de reconocer, evaluar correctamente situaciones y desarrollar e implementar decisiones efectivas. La falta de la diversidad necesaria de capacidades del sistema de control obliga a gestionar un objeto complejo como si fuera simple, ignorando sus características esenciales.
Dado que la crisis de gestión en muchas empresas rusas es prolongada, podemos sacar una conclusión sobre factores exógenos y endógenos que operan sistemáticamente y que requieren un análisis serio. La duración y la profundidad de la crisis de gestión están determinadas por varias razones, incluido el contenido de las discusiones en curso. En las discusiones sobre el cambio de paradigmas de gestión, se intenta realizar dicho análisis, pero a menudo son emotivos, con argumentos y conclusiones repetitivos. (El paradigma de gestión es un enfoque científico, una teoría basada en un sistema de conceptos que expresan los aspectos esenciales de la realidad gerencial. Dichos conceptos son funciones de gestión, objetivos de actividad, eficiencia, comunicaciones, motivación, centralización). El análisis de las publicaciones revela vaguedad, falta de límites claros y énfasis en el tema de discusión. Las causas y atributos de la paradigmática crisis de gestión no han sido determinados. Los debates sobre la virtualización de las organizaciones, los problemas terminológicos y las referencias al comportamiento astuto de los partidarios de la “vieja buena gestión” no convencen mucho. No está claro, en particular, cuál es el concepto central del nuevo paradigma y qué disposiciones del mismo necesitan revisión. Así, al definir la “esencia fundamental de la gestión”, algunos investigadores creen que “el objetivo de la gestión es buscar constantemente las formas, formas y herramientas más efectivas de influencia del sujeto sobre el objeto de gestión en la organización”. Está claro que un objetivo de gestión tan incorrectamente formulado como uno de los conceptos básicos del paradigma de gestión no puede servir como prueba contundente de la necesidad de utilizar un nuevo paradigma de gestión. Además, un objetivo formulado incorrectamente en cualquier paradigma son los modos de funcionamiento del sistema elegidos incorrectamente.
A veces, al caracterizar los paradigmas de gestión, los autores utilizan las antinomias “centralización-descentralización”, “estabilidad-variabilidad”, trabajo “individual-colectivo”, perdiendo de vista que los estados extremos caracterizan situaciones extraordinarias. Las comparaciones se realizan sin tener en cuenta las características específicas de la situación y las condiciones operativas de las empresas.
El diagnóstico erróneo de la enfermedad no contribuye a la curación. La realidad muestra que los vagos llamamientos a un cambio en los paradigmas de gestión por sí solos no fueron suficientes para mejorar realmente las cosas en la esfera de la gestión.
Las publicaciones publicadas sobre este tema se pueden dividir en dos grupos. El primer grupo refleja Aspectos típicos del nuevo paradigma de gestión.. El concepto de gestión pulsante, la teoría de la autoorganización, la naturaleza cuántica de la gestión, la teoría sociocultural de la gestión, el concepto de gestión de marketing y la gestión del conocimiento definen de diferentes formas los rasgos y aspectos característicos del nuevo paradigma de gestión. Los principales: complicación de las relaciones de gestión, humanización de la gestión, enfoque en la continuidad de los cambios organizacionales, innovación, desarrollo integral de las capacidades creativas de los empleados, conocimiento e información como principal recurso de la organización.. Definir la principal tarea y característica del nuevo paradigma de gestión., muchos autores se refieren a la opinión Drucker. Él cree que a principios del siglo XXI. Lo esencial - " hacer que el conocimiento sea productivo" Pero esta tarea se planteó mucho antes, cuando en el siglo XVII F. Bacon formuló: “Scentia potencia est.” Los paradigmas de gestión del siglo XX intentaron hacer realidad esta máxima (las actividades de F. Taylor, G. Ford, E. Mayo, D. McGregor, A. Maslow). Parece que el conocimiento es uno de los recursos del sistema de gestión y, por tanto, no puede servir como objetivo del nuevo paradigma, así como los objetivos del sistema no pueden ser reemplazados por los objetivos de uno de sus elementos.
Destaca el segundo grupo de publicaciones Aspectos especiales del paradigma de gestión en las condiciones rusas. Es obvio que el paradigma de gestión no debe considerarse aisladamente del estado y las características del modelo de negocio ruso y de las condiciones en las que se lleva a cabo. La gestión es un traje, adaptado a los estándares establecidos por el sistema económico y económico. La peculiaridad de la gestión rusa no es que utiliza algunos métodos de gestión nuevos y originales, sino que modifica técnicas y herramientas de gestión ya conocidas, adaptándolas a las condiciones comerciales existentes.
La naturaleza de la privatización, la falta de regulación del campo legal de la actividad empresarial, la vaguedad de las reglas y normas económicas, las deficiencias de los sistemas bancario y financiero, la estrecha fusión de los funcionarios gubernamentales con la oligarquía conducen a riesgos económicos adicionales que aumentar significativamente los costos de transacción y reducir el alcance de las decisiones de gestión efectivas para aumentar la competitividad negocio doméstico. Los principales esfuerzos de la gestión empresarial en estas condiciones están pasando de mejorar los productos y las innovaciones tecnológicas y crear ventajas competitivas a la esfera "contractual" no productiva para obtener ventajas no comerciales, lo que impone exigencias específicas a los equipos directivos. La eficiencia de una empresa no se garantiza tanto mejorando las características cualitativas de la producción, sino mediante otros factores y, por tanto, es de corto plazo. En economía hay concepto de “crecimiento empobrecedor”. Se utiliza para caracterizar métodos agrícolas que se reducen a ganar dinero rápidamente mediante el logro principal de la eficiencia actual. La eficiencia actual está garantizada por la reducción integral de los costos de producción, el ahorro en los salarios de los empleados, la minimización de los costos para mejorar las condiciones de trabajo, el uso de tecnologías conocidas y el crecimiento mediante la imitación de productos de competidores nacionales y extranjeros. La característica principal de este enfoque es que con el tiempo la empresa se vuelve incapaz de generar nuevas ideas, innovaciones tecnológicas, de personal y de productos, trabajo sistemático para crear ventajas competitivas únicas y aumentar la eficiencia a largo plazo. La falta de capacidades comerciales adecuadas da como resultado una pérdida de perspectivas económicas para las empresas. Mientras tanto, en este momento la “competencia innovadora” está adquiriendo especial importancia.
Un alto nivel de riesgos económicos conduce a la persistencia de problemas internos de la empresa, cuya falta de resolución resulta en pérdidas para el país, cuya verdadera magnitud es difícil incluso de imaginar. Como mostraron las encuestas a directivos, durante el período 1994-2003, alrededor del 5% de las empresas industriales reconocieron su situación como “buena”, el 70% como “satisfactoria” y el 25% como “mala”.
Algunos directivos de empresas han desarrollado una fuerte actitud hacia la gestión como "sabiduría de libro" que contiene pocas recomendaciones útiles para actividades prácticas. Apuestan por enfoques primitivos de gestión, que se basan en la "Teoría X" formulada por D. McGregor: gestión tecnocrática.
Permítanme recordarles: la mayoría de los directivos modernos de empresas y organizaciones tienen una educación básica técnica, humanitaria, militar y económica, que no les proporciona un nivel adecuado de conocimientos de gestión. A este número hay que añadir una legión de consultores en ejercicio, empleados de órganos estatales y regionales, empresarios cuya visión del mundo, experiencia en producción y estilo de gestión se formaron durante el período de crisis. ¿Es de extrañar entonces que se compare la gestión moderna con “un río que desemboca en arena”?
Lo anterior es un antecedente que es necesario tener en cuenta a la hora de analizar las causas de la crisis de gestión en nuestro país y justificar medidas para superarla.
El éxito de una empresa en el mercado y el progreso de su potencial tecnológico, social e intelectual dependen de la calidad del crecimiento económico. La calidad del crecimiento refleja el grado en que los recursos se traducen en resultados de desempeño, así como la estructura de los recursos utilizados y las formas en que se combinan. La calidad del crecimiento económico está determinada principalmente por la calidad de la gestión en todos los niveles de la jerarquía gerencial. Un eslogan que cada vez está ganando más popularidad entre los especialistas es "De la gestión de la calidad a la gestión de la calidad"(“De la gestión de la calidad a la calidad de la gestión”) tiene un significado profundo y marca un cambio de prioridades en las actividades de las empresas. Lo principal en el nuevo paradigma de gestión es una nueva calidad de gestión. Se debe a la aparición de nuevos requisitos para la eficacia, estructura y funcionamiento de las empresas, acompañado de una expansión en la composición, complejidad y diversidad de los problemas a resolver. El logro de una nueva calidad de gestión siempre está garantizado por el uso de ideas avanzadas, herramientas, técnicas y formas organizativas de gestión más avanzadas. Dado que esto no puede lograrse mediante medidas puntuales y esporádicas, La calidad de la gestión actúa ahora como un factor en la organización sistemática de las actividades de la empresa, garantizando su competitividad y eficiencia. Al mismo tiempo, al modelar la trayectoria y las condiciones de desarrollo de una empresa, el crecimiento de sus oportunidades de mercado, la calidad de la gestión debe considerarse como un objetivo estratégico de la empresa, cuyo logro asegura su "salud" económica.
La esencia de la calidad de la gestión y las características de su evaluación.
Estamos acostumbrados a utilizar las frases “calidad del trabajo”, “calidad de la planificación”, “calidad del servicio”. Menos comunes son los conceptos de "calidad de la gestión empresarial", "calidad de la gestión de personal", "calidad de la gestión de marketing", "calidad de la gestión de la producción". La razón radica en su polisemia y la complejidad metodológica de establecer límites semánticos. A medida que se acumula conocimiento, estos conceptos se refinan constantemente.
La calidad de la gestión empresarial es un concepto complejo y universal. En la gestión moderna no existe una definición generalmente aceptada y su contenido no está claramente establecido. En la practica La calidad de la gestión se juzga indirectamente: por los resultados de desempeño obtenidos. Por lo tanto, a menudo en las publicaciones la calidad de la gestión. identificado con eficiencia, eficacia de la gestión I. Por supuesto, estos conceptos están relacionados, pero siguen siendo conceptos diferentes.
Generalmente, interpretar la calidad de la gestión, los autores se guían por las disposiciones y definición de calidad que establecen los convenios internacionales estándar ISO 9001: 2000.
Al explorar este concepto, nos guiaremos por las siguientes disposiciones:
1) calidad significa la determinación esencial de una “cosa” (según Hegel), por la cual se diferencia de otras cosas,
2) la percepción de la calidad es subjetiva,
3) la certeza de una “cosa” se manifiesta de diferentes maneras, según las condiciones de la realidad (situación, “ser”).
La esencia de este concepto es aplicable no solo a los objetos, sino también a áreas de actividad (producción, científica), elementos del sistema de gestión (soporte técnico, información) y resultados de la actividad.
Con base en estas disposiciones, observamos:
1. La calidad de la gestión tiene una doble naturaleza.. Por un lado, la calidad de la gestión. determina los modos de funcionamiento de la empresa dentro de los límites de sus capacidades y la eficiencia de los procesos en curso. Puede considerarse como una función de numerosos y variados factores internos: la profesionalidad de los directivos, la eficacia de las comunicaciones, el sistema de toma de decisiones de gestión y la disponibilidad de medios técnicos modernos. Por otra parte, se manifiesta en el nivel de oportunidades de mercado de la empresa, que se expresa en el grado de logro de la función objetivo y depende de la satisfacción de las necesidades sociales, la utilidad del consumidor de los bienes manufacturados.. Desde un punto de vista económico, es imposible considerar la calidad de la gestión empresarial fuera del sistema de relaciones entre producción, ventas y consumo de productos. Por tanto, la calidad de la gestión siempre está asociada a conceptos tan básicos como desempeño en el mercado y potencial de gestión. No se puede lograr una calidad adecuada de gestión sin el conocimiento de las áreas de competencia clave (áreas de actividad en las que la empresa tiene o puede obtener ventajas competitivas) y la capacidad de traducir este conocimiento en resultados: volumen de ventas, ganancias, rentabilidad. La calidad de la gestión reproduce las fortalezas de la empresa y crea factores clave de éxito. Las ventajas que no se han obtenido en la competencia no son ventajas, ya que no se han traducido en nuevos resultados operativos y no han conducido a un nuevo estado de la empresa. Sólo indican deficiencias en la calidad de la gestión. Donde el principal requisito de la gestión significa organizar un funcionamiento sostenible y eficiente, logrando dinamismo (actual y futuro) Correspondencia del tamaño y estructura de los componentes del potencial de la empresa con el tamaño y estructura del potencial de mercado. en condiciones de oposición competitiva.
Lograr el cumplimiento- un problema bastante complejo, ya que requiere resolver numerosas tareas operativas y estratégicas relacionadas con la determinación de los objetivos del mercado (externos), establecer la composición y los volúmenes de los recursos necesarios (materiales e intangibles) y combinarlos dependiendo de las condiciones del mercado y los factores macroeconómicos, organizando numerosos materiales y procesos materiales e informativos. Se puede suponer que elegir una línea de comportamiento en el mercado, aplicar estrategias innovadoras, implementar programas de inversión y otros trabajos, En última instancia, el objetivo de crear una ventaja competitiva para una empresa son formas de garantizar el cumplimiento, logrado mediante la formación y mejora continua de los mecanismos de gestión, y el desempeño de alta calidad de las funciones de gestión: previsión, planificación, organización de la regulación, motivación, control. El desempeño de alta calidad de las funciones de gestión requiere la creación de condiciones: calificaciones adecuadas de los trabajadores, el estado adecuado de la base material y técnica de la gestión, el uso de tecnologías modernas (factores de gestión de la calidad). Si Considere el lado tecnológico, cumplimiento significa mantener un equilibrio entre los objetivos de la actividad, el estado del potencial (recursos) de la empresa, las ventajas competitivas, la posición en el mercado y los factores ambientales que cambian con el tiempo y en importancia..
Dado que en la práctica el cumplimiento se logra en distintos grados, la gestión tendrá una calidad diferente.
La ciencia sugiere varias formas de garantizar el cumplimiento: gestión por objetivos, gestión del valor de la empresa, gestión de marketing, costeo objetivo.
Es importante comprender: la calidad de la gestión no es solo la calidad de la información, el trabajo y otros procesos que ocurren en el sistema de gestión, sino también una manifestación de cuán efectivas son las actividades de la empresa en el mercado, en qué medida se cumplen los objetivos establecidos. de la actividad corresponden al estado del entorno externo, los productos fabricados corresponden a las necesidades de los consumidores, las estrategias utilizadas corresponden a las acciones de los competidores. Esto complica significativamente el contenido del concepto, así como la evaluación de la calidad de la gestión, y confirma la imposibilidad de utilizar un único criterio para este fin.
La calidad de la gestión es un estado y una medida; el estado del potencial de gestión y el alcance de su uso, reflejado en los resultados (incluidos los de mercado) de la actividad de la empresa y sus componentes.
La calidad de la gestión se refleja en última instancia en la capacidad de la gestión para generar y realizar ventajas competitivas. La variedad de factores de calidad de la gestión determina la variedad de fuentes y la naturaleza de las ventajas competitivas de la empresa y las circunstancias de su implementación.
Supondremos que La calidad de la gestión es un conjunto de propiedades inherentes a la gestión y la determinación de su estado, la capacidad de crear las condiciones adecuadas mediante la selección, integración y combinación de factores del entorno interno y externo para asegurar la competitividad requerida de la empresa.
La mejora de la calidad de la gestión se consigue mediante cambios organizativos., que se pueden combinar en los siguientes grupos:
1) cambios cuantitativos dentro de la capacidad de gestión existente mediante un mejor uso de los recursos disponibles;
2) cambios estructurales como parte de áreas de actividad, mercados, bienes vendidos, tecnologías utilizadas;
3) Innovaciones en productos, sistemas, tecnologías de producción y gestión., permitiendo aumentar el valor del producto para el comprador, reducir los valores específicos de los indicadores de costos;
4) mejor interacción de los elementos del sistema de control, interacción del sistema de control y elementos del entorno externo para lograr un efecto sistemático;
5) combinación de las direcciones anteriores.
Dependiendo de los objetivos de la actividad y de las capacidades productivas, de innovación, de inversión y tecnológicas de la empresa, se dará prioridad a determinados cambios organizativos.
La calidad de la gestión debe considerarse por niveles y, en consecuencia, sus criterios en naturaleza y escala serán diferentes. Algunos de ellos caracterizarán la calidad de las actividades de gestión en sí (la calidad de las decisiones de gestión, la calidad de las tecnologías de gestión), otros - la calidad de la gestión empresarial en su conjunto (adaptabilidad, competitividad), otros - la calidad de la gestión de recursos humanos, la calidad de la gestión financiera .
La calidad del control es una característica dinámica. Su cambio a lo largo del tiempo se debe tanto a procesos que ocurren en el entorno externo como a cambios en el uso de factores de gestión internos. Está asociado con la formación y transferencia del potencial de gestión y de toda la empresa a un nuevo estado, acompañado de un aumento de las oportunidades de mercado de la empresa. Teniendo en cuenta la creciente complejidad, dinamismo e incertidumbre del entorno externo, la formación de un modelo prometedor (estratégico) del comportamiento de una empresa en el mercado parece muy difícil y se basa en el concepto de gestión estratégica, que se define por algunos expertos como el pináculo de la gestión.
Al crear nuevas oportunidades de mercado (estratégicas), una empresa tiene que resolver problemas únicos: establecer las características del mercado futuro, diseñar un nuevo producto con las características técnicas y económicas requeridas, estudiar a los competidores de la industria y sus posibles acciones, encontrar formas de influir en los mercados. . Esto hace que la inteligencia del empleado, la naturaleza de sus conocimientos y habilidades, sea un recurso particularmente importante. A menudo, la solución a estos problemas se da en condiciones de falta de información, falta de criterios claros e interactividad (causada por la incertidumbre inicial, una gran cantidad de procedimientos informales y la necesidad de hacer ajustes a medida que cambian las condiciones iniciales).
Para ilustrar la naturaleza cambiante de la gestión y los requisitos para su calidad, seleccionaremos dos direcciones en las actividades de las empresas que, realizadas en paralelo, determinan su funcionamiento y desarrollo de diferentes maneras. Si la primera área de actividad implementa las capacidades existentes de la empresa, entonces la segunda está asociada con la búsqueda de factores de ventaja competitiva y la creación de oportunidades futuras, el crecimiento económico de la empresa. La relación entre los problemas relacionados con estas áreas y, en consecuencia, la naturaleza de las decisiones de gestión tomadas depende de una serie de factores: la etapa del ciclo de vida de la empresa y la industria, las características del producto y la intensidad de la competencia. .
El más importante diferencias entre las áreas de actividad del sistema de gestión seleccionadas para comparar se reflejan en la tabla.
Características de los factores de control. | El modelo actual de comportamiento empresarial en el mercado. | Modelo diseñado para desarrollar oportunidades de mercado. |
1. Factor determinante de la actividad | Tareas planificadas | Necesidades futuras de los clientes |
2. Objeto de la actividad | Garantizar el cumplimiento de los requisitos de los objetivos planificados. | Creando ventajas competitivas, fortaleciendo la posición de la empresa en el mercado. |
3. Contenidos de la actividad | Realización del potencial en el marco del modelo de actividad establecido y posición ocupada en el mercado. | Identificar el potencial futuro mediante la búsqueda de nuevas oportunidades de mercado. |
4. Evaluación del desempeño | De acuerdo con la implementación de las tareas planificadas, uso económico de los recursos. | De acuerdo con la posición de la empresa en el mercado futuro en relación con los competidores. |
5. Factores de éxito | Puntualidad y calidad de la finalización de las tareas. | Solicitudes futuras de clientes, ventajas de atenderlas |
6. Grado de conocimiento de los problemas | Situaciones bien estudiadas y de alta certeza. | Situaciones únicas, poco estructuradas, poco estudiadas, de alta incertidumbre. |
7. Las tecnologías de control se basan en: | División y cooperación del trabajo, poder y responsabilidad, regulación de procesos. | Integrar los intereses y valores de los empleados, involucrar al personal en el proceso de toma de decisiones, colaboración social, liderazgo. |
La solución de los problemas asignados al segundo área de actividad requerirá herramientas y mecanismos de gestión distintos a los utilizados anteriormente: cultura organizacional, ética empresarial, motivación, selección y formación adecuada de los empleados directivos con una mentalidad y un pensamiento especiales. "Necesitamos cambiar la calidad del pensamiento: este es el camino hacia una transformación positiva en Rusia".
A menudo se señala en la literatura la capacidad de los administradores nacionales para hacer frente bien a las tareas actuales del funcionamiento de las empresas y su preparación insuficiente para resolver problemas estratégicos de desarrollo del mercado. Estoy seguro exactamente Esta falta de preparación es la principal causa de la crisis de gestión en las empresas nacionales y extranjeras. Fue esta deficiencia la que tenía en mente el especialista en gestión estadounidense R. Ackoff cuando dijo que los gerentes se esfuerzan más por gestionar la situación correctamente que por gestionar la situación correcta.
La calidad de la gestión es relativa, ya que sólo puede evaluarse por comparación con una muestra. La base de comparación pueden ser los requisitos, la calidad de la gestión en empresas competidoras, la nomenclatura y el significado de los indicadores establecidos por la dirección de la empresa.
Se debe evaluar la calidad de la gestión. ya que es la principal condición que determina el estado actual y las perspectivas de desarrollo de la empresa.
Actualmente muy extendido metodología para evaluar la calidad de la gestión en base a los criterios que se tienen en cuenta al otorgar bonificaciones a las empresas por su calidad. El famoso Premio Nacional Estadounidense Malcolm Baldrige tiene en cuenta 7 criterios, el Premio a la Calidad del Gobierno Ruso incluye 9 criterios, que se evalúan en puntos: 1 - papel de liderazgo de la dirección; 2 - política y estrategia en el ámbito de la calidad; 3 – personal (composición del personal); 4 - asociación y recursos; 5 - procesos realizados por la organización; 6 - satisfacción del cliente; 7 - satisfacción del personal; 8 - la influencia de la organización en la sociedad (responsabilidad social de las empresas); 9 - resultados del trabajo de la organización. Estos criterios se utilizan para evaluar los logros de las empresas en áreas de actividad individuales (planificación estratégica, gestión de personal, gestión de procesos) y el éxito de la empresa en su conjunto, así como para una evaluación comparativa del desempeño de las empresas.
Al mismo tiempo, es de interés científico y práctico evaluar la calidad de la gestión desde el punto de vista del desarrollo de soluciones efectivas a los cambios en curso en el entorno, creando condiciones favorables para fortalecer la posición de la empresa en el mercado como consecuencia de la nivel de organización funcional y estructural del potencial del sistema, la racionalidad de la construcción de mecanismos de autoorganización. Esta evaluación es necesaria y se centra en el mejor uso de los recursos, y permite trabajar decididamente para fortalecer la base competitiva y el desarrollo del mercado de la empresa.
La certeza esencial de la calidad de la gestión se manifiesta en las características de las reacciones de la gestión a los cambios ambientales, los métodos utilizados y los métodos de influencia en los procesos principales y de servicio de creación de productos, la naturaleza de las acciones para determinar y justificar los objetivos de la actividad, el contenido y la organización. de trabajo para crear ventajas competitivas. Por tanto, el objetivo principal de la evaluación es identificar el contenido de las actividades y establecer la racionalidad de los enfoques elegidos para resolver los problemas emergentes. Tal evaluación requiere justificación y desarrollo de una metodología especial para su implementación. El hecho es que la calidad de la gestión en general no se puede expresar en términos de costos.
Para evaluar la calidad de la gestión, no basta con conocer únicamente los valores y el nivel de indicadores económicos alcanzados que caracterizan cualquier aspecto de las actividades de la empresa. Requerido evaluación integral, teniendo en cuenta un conjunto de indicadores.
El método se basa en el hecho de que La medición y evaluación de la calidad de la gestión se puede realizar mediante el reconocimiento de patrones. El reconocimiento de patrones consiste en comparar la estructura evaluada de indicadores (durante un período determinado) con una de las estructuras posibles, definida como estándar (norma).
Estructura de indicadores- esta es la disposición (proporción) de los indicadores en conjunto, dependiendo de las prioridades de cambiar sus valores.
Obtener una evaluación de la calidad de la gestión significa medir el grado de cumplimiento de la estructura real de indicadores con la estructura normativa (de referencia) de indicadores. El criterio que caracteriza el grado de cumplimiento de las estructuras de indicadores reflejará el impacto total de las decisiones de gestión tomadas en todos los aspectos de las actividades de la empresa y proporciona una evaluación general de los esfuerzos de las divisiones de la empresa y el trabajo de los gerentes. La estructura normativa de indicadores se diseña teniendo en cuenta las condiciones para el mejor y mejor uso de los recursos y capacidades de la empresa, en función de la naturaleza de los objetivos que surgen de las características de la situación y la etapa de desarrollo de la empresa. empresa. De lo dicho se desprende: No existe una estructura normativa universal de indicadores. Cada etapa del desarrollo empresarial, que se distingue por las prioridades de actividad, la naturaleza de los recursos utilizados en composición, volumen, calidad y estructura, tendrá su propia estructura especializada. La estructura normativa de indicadores se presenta en forma de una serie ordenada de indicadores. Se deben utilizar procedimientos de encuestas de expertos para desarrollar estructuras de indicadores normativos. Los expertos son directivos de alto y medio rango.
Al formar estructuras indicadoras, es necesario realizar clasificación de situaciones y crear un banco de situaciones. Es posible clasificar situaciones. según una serie de signos. En primer lugar, es necesario identificar situaciones (y determinar sus características) en función de las condiciones del mercado, los factores de formación de costos y la calidad del trabajo.
Sin entrar en las complejidades tecnológicas de la metodología para evaluar la calidad de la gestión, presentamos algoritmo para su implementación:
1) identificar las condiciones de la actividad de la empresa en el sistema empresarial;
2) expresar cuantitativamente la función objetivo de la empresa y realizar su descomposición;
3) determinar la composición de los indicadores que reflejan los resultados del crecimiento del mercado y el estado de organización del potencial de la empresa, presentándolos en forma de información primaria;
4) seleccionar indicadores;
5) establecer relaciones normativas en cambios en indicadores seleccionados (construir estructuras normativas de indicadores de acuerdo con las condiciones del entorno del mercado y las condiciones internas de desarrollo);
6) elegir una estructura regulatoria teniendo en cuenta las características situacionales, las características de la etapa de desarrollo de la empresa;
7) determinar la estructura real de indicadores, reflejando las prioridades establecidas de los indicadores para el desarrollo del potencial y su uso;
8) evaluar el cumplimiento de las estructuras normativas y reales de indicadores, identificar el nivel de calidad de la gestión empresarial;
9) sacar conclusiones sobre la suficiencia de este nivel y la efectividad de las estrategias aplicadas para el desarrollo de la empresa.
Si la evaluación se utiliza para mejorar rápidamente el desempeño de los departamentos y el proceso de toma de decisiones gerenciales, usted debe:
10) identificar los factores externos e internos que determinaron los valores y prioridades de los indicadores de la estructura actual y establecer su influencia;
11) desarrollar e implementar medidas para mejorar la calidad de la gestión, previendo mejorar la organización del potencial y aumentar el grado de coherencia;
12) reevaluar el nivel alcanzado de calidad de gestión, volver a los párrafos 1-11.
La eficacia de utilizar este método como método para estudiar un fenómeno complejo depende de la posición científica y las calificaciones del investigador, la idoneidad de la comprensión de las situaciones analizadas, las analogías disponibles, los ejemplos exitosos y las habilidades para resolver problemas similares.
Dado que la evaluación de la calidad de la gestión es una evaluación generalizada diseñada para identificar y reflejar tendencias en sus cambios a lo largo del tiempo, sirve como base para realizar una evaluación detallada realizada utilizando métodos factoriales, sistémicos, morfológicos, de costo funcional y otros métodos conocidos. de análisis, cuyos resultados sirven para desarrollar soluciones operativas técnicas, organizativas y de otro tipo específicas.
Literatura principal
1. Basovsky L.E., Protasyev V.B. Gestión de la calidad: libro de texto. - (Serie “Educación Superior”) (GRIF). – M.: INFRA-M, 2008. – P. – 9-141.
2. Kravchenko A.I. Historia de la gestión: un libro de texto para estudiantes universitarios. - M.: Proyecto Académico, 2000. – P. 137-141.
3. Shestopal Yu.T., Dorofeev V.D., Shestopal N.Yu., Andreeva E.A. Gestión de la calidad: libro de texto. – (Serie “Educación Superior”) (GRIF). – M.: INFROA-M., 2008. - P. 19-281.
literatura adicional
1. Vinokurov V., Vinokurov A. La calidad de la gestión como factor para fortalecer la posición de una empresa en el mercado // Normas y calidad. - 2005. - No. 12. – P. 17-23.
2. Vinokúrov V.A. La calidad de la gestión es la base del paradigma de gestión moderno // Revista “Gestión en Rusia y en el extranjero”, 2006, núm. 6 // http://www.mevriz.ru/articles/2006/6/
3. Gestión de la calidad. Sitio web especializado // http://www.quality.eup.ru
4. Ponomareva T.A., Supryagina M.S. Enfoque de proceso para evaluar la calidad interna en una organización de servicios // Revista “Gestión en Rusia y en el extranjero”, 2005, No. 4 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/4/
5. Portal sobre estándares // http://www.standart.ru
6. Predvoditeleva M.D., Balaeva O.N. Enfoques para la gestión de la calidad del servicio: enfoque en el consumidor // Revista “Gestión en Rusia y en el extranjero”, 2005, No. 2 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/2/
7. Gestión de Calidad Total - Servicio TQM. Sitio web especializado // http://www.TqmService.ru
Concepto moderno de gestión de calidad.
El desarrollo de cualquier empresa se produce en el contexto de una complicación continua de todos los elementos básicos: estructura organizativa, estilo de liderazgo, orientación de la gestión, mercados, sistemas de motivación, organización del trabajo, etc. Al crear nuevas estrategias de desarrollo y reformas posteriores, el modelo tanto de gestión corporativa como de gestión de calidad (QM) se actualiza (y complica) continuamente. En otras palabras, el nivel de MC debe corresponder al nivel de desarrollo de la gestión corporativa.
Si la etapa inicial de desarrollo de la empresa es totalmente coherente con el sistema tradicional de control de producción y garantía de calidad, entonces La etapa más alta del desarrollo de una empresa (con sus innovaciones inherentes) requiere inevitablemente una transición a un sistema de gestión de la calidad total (Gestión de la calidad total - TQM).
Habiendo decidido implementar un sistema MK eficaz, es necesario analizar sistemáticamente y, si es extremadamente importante, mejorar todos los elementos sin excepción producción, gestión y otros subsistemas de la empresa. Los intentos de gestionar la calidad independientemente de otros aspectos de las actividades de cualquier empresa real están condenados al fracaso: en el mejor de los casos, se creará un "escaparate" con el espíritu de tiempos pasados: se declara la introducción de un nuevo sistema de gestión de la calidad. se recibe uno u otro certificado de conformidad (por las buenas o por las malas), etc.
Se puede afirmar que gestión de la calidad se convierte hoy en día Liderar la gestión de empresas. Al mismo tiempo hay Proceso de fusión de MBO (Dirección por Objetivos) - gestión por objetivos y control de calidad (TQM)(como fue el caso en la primera etapa del sistema de F. Taylor), pero a un nivel nuevo, cualitativamente diferente. Hoy en día, ni una sola empresa que no esté avanzada en el campo de la calidad y la gestión medioambiental puede contar con el éxito empresarial y el reconocimiento público.
Sistema de gestión de calidad total (Gestión de Calidad Total - TQM) no es sólo un enfoque para organizar los procesos de planificación, aseguramiento y control de la calidad de los productos de una empresa. Disposiciones básicas del concepto TQM. puede expresarse en las siguientes tesis.
1. El papel decisivo de la dirección en las medidas de reforma / reestructuración de empresas basadas en los principios de TQM. La dirección debe liderar la reorganización de las actividades de la empresa e integrar el sistema de gestión de la calidad en el modelo general de gestión de la empresa.
2. Centrarse en los clientes. En primer lugar, los clientes deben ser identificado, ᴛ.ᴇ. Es extremadamente importante que los empleados y, en primer lugar, los directivos sepan claramente quiénes son los consumidores de los productos de la empresa. Entonces deberías determinar necesidades sus clientes, desarrollan un sistema de indicadores que determinan grado de satisfacción clientes con los productos de la empresa e introducir indicadores en sistema de motivación los empleados como principal indicador del éxito del desarrollo de la organización. Desempeña un papel importante en el aumento de la eficiencia de la interacción con los clientes. sistema de comunicación con ellos. Esto implica que el sistema de información de la empresa debe ser compatible con los sistemas de información de sus clientes subyacentes.
3. Planificación estratégica. En la GCT se presta mucha atención a los procesos de planificación en general y a la planificación estratégica en particular. Además, se prevé alcanzar no sólo los objetivos productivos y económicos tradicionales, sino también objetivos (hasta hace poco considerados intangibles e inconmensurables) como el nivel de satisfacción del cliente, una imagen comercial positiva de la empresa, el prestigio de las marcas, etc. .
4. Implicación de todos los empleados. Se supone que la TQM delega más responsabilidad a los niveles inferiores de gestión. No hay que olvidar que los empleados deben estar especialmente formados para asumir esta nueva responsabilidad. A medida que aumenta la responsabilidad de los empleados ordinarios, el papel de comentario, que se convierte en el componente principal del sistema de información empresarial. Los factores sociales y psicológicos juegan un papel importante. Autocontrol(debidamente preparado) y control de colegas funcionan más eficazmente que el control formal desde arriba.
5. Formación del personal. Al ampliar poderes y enriquecer responsabilidades funcionales, se vuelve extremadamente importante capacitar constantemente al personal, y no limitar la capacitación a cuestiones profesionales individuales, sino educación más amplia.
6. Premios y reconocimientos. Para que el nuevo sistema funcione, es esencial que sea consagrado en el sistema de motivación apropiado, lo que fomentaría el comportamiento adecuado y limitaría el comportamiento inapropiado. Los premios y reconocimientos formales deben estar en armonía con los informales. Además, el sistema de gestión de la calidad está profundamente arraigado (integrado) en el sistema de gestión general, que está respaldado por el sistema de motivación y, a su vez, está fijado en el sistema de valores de la empresa, es decir, en la cultura organizacional.
7. El desarrollo de productos y servicios debe responder rápidamente a las necesidades y expectativas siempre cambiantes y crecientes de los consumidores. Indicadores como mejorar la calidad del desarrollo, es decir. Cumplimiento de los desarrollos con los requisitos del cliente. y la duración del ciclo de desarrollo-implementación.
8. Control de procesos. El principio fundamental de TQM es la concentración de todos los esfuerzos para mejorar las actividades de una empresa en procesos específicos y, en particular, en procesos. afectando directamente la calidad del producto final compañías.
9. Calidad del proveedor. Los requisitos de calidad para los productos de los proveedores son casi los mismos que para los nuestros. Para monitorear a los proveedores, es necesario monitorear rápidamente la calidad de sus productos y rechazar rápidamente los servicios no confiables (si es posible).
10. Sistema de información. Vale la pena decir que para el funcionamiento normal del sistema TQM es extremadamente importante desarrollar e implementar sistema de información de apoyo, permitiéndole recopilar, almacenar y utilizar datos, información y conocimientos de forma eficaz. Pero primero es necesario definir claramente qué datos recopilar y cómo procesarlos y distribuirlos. En las condiciones modernas, el exceso de información es un síntoma más peligroso que su falta.
11. La mejor experiencia. Una de las herramientas efectivas para mejorar la calidad y mejorar el sistema de gestión es identificar y utilizar las mejores prácticas otras empresas (las llamadas evaluación comparativa - del inglés. evaluación comparativa). Normalmente, esta actividad consiste en identificar los procesos a mejorar, modelar los propios procesos, aprender de las mejores prácticas de otras empresas, analizar y sacar conclusiones, y utilizar los resultados obtenidos.
12. Evaluación constante de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.. Para tal evaluación, es esencial desarrollar sistema de criterios y procedimiento para realizar estas evaluaciones. Los resultados obtenidos y analizados deben utilizarse para mejorar aún más las actividades de la empresa.
Es inaceptable resolver los problemas de gestión de la calidad “de forma aislada” del sistema de gestión de proyectos/empresa en su conjunto. En la práctica, esto conduce al surgimiento de una psicología que divide a los participantes del proyecto en responsables e irresponsables, con el resultado de que el personal que realizó el trabajo principal en el proyecto prácticamente no tiene ninguna responsabilidad por la calidad. Como resultado, resulta imposible lograr una buena calidad general del producto.
sistema de gestión total de la calidad está diseñado para garantizar que la calidad de los productos de la empresa/proyecto cumpla con los requisitos de las normas, especificaciones del cliente y opera en todas las fases del ciclo del proyecto. en la gestión de la calidad todas las organizaciones, servicios y divisiones participan empresas/compañías al mismo tiempo. las siguientes funciones:
· planificar la calidad de los productos de la empresa/proyecto y sus elementos individuales;
· crear un equipo para cada proyecto corporativo, incluyendo capacitación y organización de actividades laborales;
· preparación de la producción, es decir, garantizar las calificaciones de los artistas intérpretes y su equipo técnico, lo cual es extremadamente importante para un determinado nivel de calidad;
· desarrollo de un sistema logístico;
· control y evaluación continua del nivel de calidad alcanzado, incluido el control de entrada, operativo y de aceptación de los procesos tecnológicos y las operaciones de producción, así como el control de inspección;
· soporte de información, incluido un sistema para recopilar, procesar y transmitir información entre niveles de gestión;
· soporte de laboratorio, metrológico y geodésico de procesos tecnológicos;
· soporte legal para la gestión de la calidad.
3. Calidad de la gestión y características de su evaluación.
Calidad significa hacer todo bien, cuando nadie mira.
Las direcciones de desarrollo y su efectividad, las características y resultados de funcionamiento, la competitividad y la línea de comportamiento de las empresas en el mercado están directamente relacionadas con gestión de la calidad.
A principios de los siglos XX y XXI. en revistas especializadas en gestión aparecen artículos sobre crisis de gestión Y la extrema importancia de cambiar los paradigmas de gestión. Esto debería significar que las ideas predominantes entre los especialistas y directivos en ejercicio sobre la realidad en el campo de la gestión dejen de corresponder a ella misma, lo que impide el progreso económico, social y cultural. Una crisis de gestión es la causa fundamental de la crisis de una organización, Hay evidencia de que el conocimiento está desactualizado y es necesario revisar los conceptos previamente bien utilizados en los que se basan las actividades prácticas de las empresas. Se vuelve extremadamente importante volver a comprender los fenómenos, eventos, hechos y simplificar las ideas sobre su esencia.
Crisis de gestión Ocurre cuando el sistema de gestión no es capaz de reconocer, evaluar correctamente situaciones y desarrollar e implementar decisiones efectivas. La falta de una variedad extremadamente importante de capacidades del sistema de control obliga a gestionar un objeto complejo como si fuera simple, ignorando sus características esenciales.
Dado que la crisis de gestión en muchas empresas rusas es prolongada, podemos sacar una conclusión sobre factores exógenos y endógenos que operan sistemáticamente y que requieren un análisis serio. La duración y la profundidad de la crisis de gestión están determinadas por varias razones, incluido el contenido de las discusiones en curso. En las discusiones sobre el cambio de paradigmas de gestión, se intenta realizar dicho análisis, pero a menudo son emotivos, con argumentos y conclusiones repetitivos. (El paradigma de gestión es un enfoque científico, una teoría basada en un sistema de conceptos que expresan los aspectos esenciales de la realidad gerencial. Dichos conceptos son funciones de gestión, objetivos de actividad, eficiencia, comunicaciones, motivación, centralización). El análisis de las publicaciones revela vaguedad, falta de límites claros y énfasis en el tema de discusión. Las causas y atributos de la paradigmática crisis de gestión no han sido definidos. Los debates sobre la virtualización de las organizaciones, los problemas terminológicos y las referencias al comportamiento astuto de los partidarios de la “vieja buena gestión” no convencen mucho. No está claro, en particular, cuál es el concepto central del nuevo paradigma y qué disposiciones del mismo necesitan revisión. Así, al definir la “esencia fundamental de la gestión”, algunos investigadores creen que “el objetivo de la gestión es buscar constantemente las formas, formas y herramientas más efectivas de influencia del sujeto sobre el objeto de gestión en la organización”. Está claro que un objetivo de gestión tan incorrectamente formulado como uno de los conceptos básicos del paradigma de gestión no puede servir como prueba contundente de la extrema importancia de utilizar un nuevo paradigma de gestión. Además, un objetivo formulado incorrectamente en cualquier paradigma son los modos de funcionamiento del sistema elegidos incorrectamente.
A veces, al caracterizar los paradigmas de gestión, los autores utilizan las antinomias “centralización-descentralización”, “estabilidad-variabilidad”, trabajo “individual-colectivo”, perdiendo de vista que los estados extremos caracterizan situaciones extraordinarias. Las comparaciones se realizan sin tener en cuenta las características específicas de la situación y las condiciones operativas de las empresas.
El diagnóstico erróneo de la enfermedad no contribuye a la curación. La realidad muestra que los vagos llamamientos a un cambio en los paradigmas de gestión por sí solos no fueron suficientes para mejorar realmente las cosas en la esfera de la gestión.
Las publicaciones publicadas sobre este tema se pueden dividir en dos grupos. El primer grupo refleja Aspectos típicos del nuevo paradigma de gestión.. El concepto de gestión pulsante, la teoría de la autoorganización, la naturaleza cuántica de la gestión, la teoría sociocultural de la gestión, el concepto de gestión de marketing, la gestión del conocimiento definen de diferentes formas los rasgos y aspectos característicos del nuevo paradigma de gestión. Los principales: complicación de las relaciones de gestión, humanización de la gestión, enfoque en la continuidad de los cambios organizacionales, innovación, pleno desarrollo de las capacidades creativas de los empleados, conocimiento e información como principal recurso de la organización.. Definir la principal tarea y característica del nuevo paradigma de gestión., muchos autores se refieren a la opinión Drucker. Él cree que a principios del siglo XXI. Lo esencial - " hacer que el conocimiento sea productivo" Pero esta tarea se planteó mucho antes, cuando en el siglo XVII F. Bacon formuló: “Scentia potencia est.” Los paradigmas de gestión del siglo XX intentaron hacer realidad esta máxima (las actividades de F. Taylor, G. Ford, E. Mayo, D. McGregor, A. Maslow). Parece que el conocimiento es uno de los recursos del sistema de gestión y, en este sentido, no puede servir al propósito del nuevo paradigma, así como las metas del sistema no pueden ser reemplazadas por las metas de uno de sus elementos.
Destaca el segundo grupo de publicaciones Aspectos especiales del paradigma de gestión en las condiciones rusas. Es obvio que el paradigma de gestión no debe considerarse aisladamente del estado y las características del modelo de negocio ruso y de las condiciones en las que se lleva a cabo. La gestión es un traje, adaptado a los estándares establecidos por el sistema económico y económico. La peculiaridad de la gestión rusa no es que utiliza algunos métodos de gestión nuevos y originales, sino que modifica técnicas y herramientas de gestión ya conocidas, adaptándolas a las condiciones comerciales existentes.
La naturaleza de la privatización, la falta de regulación del campo legal de la actividad empresarial, la vaguedad de las reglas y normas económicas, las deficiencias de los sistemas bancario y financiero, la estrecha fusión de los funcionarios gubernamentales con la oligarquía conducen a riesgos económicos adicionales que aumentar significativamente los costos de transacción y reducir el alcance de las decisiones de gestión efectivas para aumentar la competitividad negocio doméstico. Los principales esfuerzos de la gestión empresarial en estas condiciones están pasando de mejorar los productos y las innovaciones tecnológicas y crear ventajas competitivas a la esfera "contractual" no productiva para obtener ventajas no comerciales, lo que impone exigencias específicas a los equipos directivos. La eficiencia de una empresa no se garantiza tanto mejorando las características cualitativas de la producción, sino mediante otros factores y, por tanto, es de corto plazo. En economía hay concepto de “crecimiento empobrecedor”. Se utiliza para caracterizar métodos agrícolas que se reducen a ganar dinero rápidamente mediante el logro principal de la eficiencia actual. La eficiencia actual está garantizada por todas las reducciones posibles en los costos de producción, los ahorros en los salarios de los empleados, la minimización de los costos para mejorar las condiciones de trabajo, el uso de tecnologías conocidas y el crecimiento mediante la imitación de productos de competidores nacionales y extranjeros. La característica principal de este enfoque es que con el tiempo la empresa se vuelve incapaz de generar nuevas ideas, innovaciones tecnológicas, de personal y de productos, trabajo sistemático para crear ventajas competitivas únicas y aumentar la eficiencia a largo plazo. La falta de capacidades comerciales adecuadas da como resultado una pérdida de perspectivas económicas para las empresas. Mientras tanto, en este momento la “competencia innovadora” está adquiriendo especial importancia.
Un alto nivel de riesgos económicos conduce a la persistencia de problemas internos de la empresa, cuya falta de resolución resulta en pérdidas para el país, cuya verdadera magnitud es difícil incluso de imaginar. Como lo mostraron las encuestas a gerentes, durante 1994-2003. Alrededor del 5% de las empresas industriales reconocieron su situación como “buena”, el 70% como “satisfactoria” y el 25% como “mala”.
Algunos directivos de empresas han desarrollado una fuerte actitud hacia la gestión como "sabiduría de libro" que contiene pocas recomendaciones útiles para actividades prácticas. Apuestan por enfoques primitivos de gestión, que se basan en la "Teoría X" formulada por D. McGregor: la gestión tecnocrática.
Permítanme recordarles: la mayoría de los directivos modernos de empresas y organizaciones tienen una educación básica técnica, humanitaria, militar y económica, que no les proporciona conocimientos de gestión adecuados. A este número hay que añadir una legión de consultores en ejercicio, empleados de órganos estatales y regionales, empresarios cuya visión del mundo, experiencia en producción y estilo de gestión se formaron durante el período de crisis. ¿Es de extrañar entonces que se compare la gestión moderna con “un río que desemboca en arena”?
Lo anterior es un antecedente que es necesario tener en cuenta a la hora de analizar las causas de la crisis de gestión en nuestro país y justificar medidas para superarla.
El éxito de una empresa en el mercado y el progreso de su potencial tecnológico, social e intelectual dependen de la calidad del crecimiento económico. La calidad del crecimiento refleja el grado en que los recursos se traducen en resultados de desempeño, así como la estructura de los recursos utilizados y las formas en que se combinan. La calidad del crecimiento económico está determinada principalmente por la calidad de la gestión en todos los niveles de la jerarquía gerencial. Un eslogan que cada vez es más popular entre los especialistas: "De la gestión de la calidad a la gestión de la calidad"(“De la gestión de la calidad a la calidad de la gestión”) tiene un significado profundo y marca un cambio de prioridades en las actividades de las empresas. Lo principal en el nuevo paradigma de gestión es una nueva calidad de gestión. Se debe a la aparición de nuevos requisitos para la eficacia, estructura y funcionamiento de las empresas, acompañado de una expansión en la composición, complejidad y diversidad de los problemas a resolver. El logro de una nueva calidad de gestión siempre está garantizado por el uso de ideas avanzadas, herramientas, técnicas y formas organizativas de gestión más avanzadas. Dado que esto no puede lograrse mediante medidas puntuales y esporádicas, La calidad de la gestión actúa ahora como un factor en la organización sistemática de las actividades de la empresa, garantizando su competitividad y eficiencia. Al mismo tiempo, al modelar la trayectoria y las condiciones de desarrollo de una empresa, el crecimiento de sus oportunidades de mercado, la calidad de la gestión debe considerarse como un objetivo estratégico de la empresa, cuyo logro asegura su "salud" económica.
La esencia de la calidad de la gestión y las características de su evaluación.
Estamos acostumbrados a utilizar las frases “calidad del trabajo”, “calidad de la planificación”, “calidad del servicio”. Menos comunes son los conceptos de "calidad de la gestión empresarial", "calidad de la gestión de personal", "calidad de la gestión de marketing", "calidad de la gestión de la producción". La razón radica en su polisemia y la complejidad metodológica de establecer límites semánticos. A medida que se acumula conocimiento, estos conceptos se refinan constantemente.
La calidad de la gestión empresarial es un concepto complejo y universal. En la gestión moderna no existe una definición generalmente aceptada y su contenido no está claramente establecido. En la practica La calidad de la gestión se juzga indirectamente: por los resultados de desempeño obtenidos. Por esta razón, la gestión de la calidad aparece a menudo en las publicaciones. identificado con eficiencia, eficacia de la gestión I. Por supuesto, estos conceptos están relacionados, pero siguen siendo conceptos diferentes.
Generalmente, interpretar la calidad de la gestión, los autores se guían por las disposiciones y definición de calidad que establecen los convenios internacionales estándar ISO 9001: 2000.
Al explorar este concepto, nos guiaremos por las siguientes disposiciones: 1) calidad significa la certeza esencial de una “cosa” (según Hegel), por lo que se diferencia de otras cosas,
2) la percepción de la calidad es subjetiva,
3) la certeza de una “cosa” se manifiesta de diferentes maneras, según las condiciones de la realidad (situación, “ser”).
La esencia de este concepto es aplicable no solo a los objetos, sino también a áreas de actividad (producción, científica), elementos del sistema de gestión (soporte técnico, información) y resultados de la actividad.
Con base en estas disposiciones, observamos:
1. La calidad de la gestión tiene una doble naturaleza.. Por un lado, la calidad de la gestión. determina los modos de funcionamiento de la empresa dentro de los límites de sus capacidades y la eficiencia de los procesos en curso. Puede considerarse como una función de numerosos y variados factores internos: la profesionalidad de los directivos, la eficacia de las comunicaciones, el sistema de toma de decisiones de gestión y la disponibilidad de medios técnicos modernos. Por otra parte, se manifiesta en el nivel de oportunidades de mercado de la empresa, que se expresa en el grado de logro de la función objetivo y depende de la satisfacción de las necesidades sociales, la utilidad del consumidor de los bienes manufacturados.. Desde un punto de vista económico, es imposible considerar la calidad de la gestión empresarial fuera del sistema de relaciones entre producción, ventas y consumo de productos. Por esta razón, la calidad de la gestión siempre está asociada a conceptos tan básicos como desempeño en el mercado y potencial gerencial. No se puede lograr una calidad adecuada de gestión sin el conocimiento de las áreas de competencia clave (áreas de actividad en las que la empresa tiene o puede obtener ventajas competitivas) y la capacidad de traducir este conocimiento en resultados: volumen de ventas, ganancias, rentabilidad. La calidad de la gestión reproduce las fortalezas de la empresa y crea factores clave de éxito. Las ventajas que no se han obtenido en la competencia no son ventajas, ya que no se han traducido en nuevos resultados operativos y no han conducido a un nuevo estado de la empresa. Sólo indican deficiencias en la calidad de la gestión. Donde el principal requisito de la gestión significa organizar un funcionamiento sostenible y eficiente, logrando dinamismo (actual y futuro) Correspondencia de la magnitud y estructura de los componentes del potencial de la empresa con la magnitud y estructura del potencial de mercado. en condiciones de oposición competitiva.
Lograr el cumplimiento- un problema bastante complejo, ya que requiere resolver numerosas tareas operativas y estratégicas relacionadas con la determinación de los objetivos del mercado (externos), establecer la composición y los volúmenes de los recursos necesarios (materiales e intangibles) y combinarlos dependiendo de las condiciones del mercado y los factores macroeconómicos, la organización de numerosos procesos materiales y de información. Podemos asumir que elegir una línea de comportamiento en el mercado, aplicar estrategias innovadoras, implementar programas de inversión y otros trabajos En última instancia, el objetivo de crear una ventaja competitiva para una empresa son formas de garantizar el cumplimiento, logrado mediante la formación y mejora continua de los mecanismos de gestión, y el desempeño de alta calidad de las funciones de gestión: previsión, planificación, organización de la regulación, motivación, control. El desempeño de alta calidad de las funciones de gestión requiere la creación de condiciones: calificaciones adecuadas de los trabajadores, el estado adecuado de la base material y técnica de la gestión, el uso de tecnologías modernas (factores de gestión de la calidad). Si Considere el lado tecnológico, cumplimiento significa mantener un equilibrio entre los objetivos de la actividad, el estado del potencial (recursos) de la empresa, las ventajas competitivas, la posición en el mercado y los factores ambientales que cambian con el tiempo y en importancia..
Dado que en la práctica el cumplimiento se logra en distintos grados, la gestión tendrá una calidad diferente.
La ciencia sugiere varias formas de garantizar el cumplimiento: gestión por objetivos, gestión del valor de la empresa, gestión de marketing, costeo objetivo.
Es importante comprender: la calidad de la gestión no es solo la calidad de la información, el trabajo y otros procesos que ocurren en el sistema de gestión, sino también una manifestación de cuán efectivas son las actividades de la empresa en el mercado, en qué medida se cumplen los objetivos establecidos. de la actividad corresponden al estado del entorno externo, y los productos fabricados corresponden a las demandas del consumidor, las estrategias utilizadas - las acciones de los competidores. Esto complica significativamente el contenido del concepto, así como la evaluación de la calidad de la gestión, y confirma la imposibilidad de utilizar un único criterio para este fin.
La calidad de la gestión es un estado y una medida; el estado del potencial de gestión y el alcance de su uso, reflejado en los resultados (incluidos los de mercado) de la actividad de la empresa y sus componentes.
La calidad de la gestión se refleja en última instancia en la capacidad de la gestión para generar y realizar ventajas competitivas. La variedad de factores de calidad de la gestión determina la variedad de fuentes y la naturaleza de las ventajas competitivas de la empresa y las circunstancias de su implementación.
Supondremos que La calidad de la gestión es un conjunto de propiedades inherentes a la gestión y la determinación de su estado, la capacidad de crear las condiciones adecuadas mediante la selección, integración y combinación de factores del entorno interno y externo para asegurar la competitividad requerida de la empresa.
La mejora de la calidad de la gestión se consigue mediante cambios organizativos., que se pueden combinar en los siguientes grupos:
1) cambios cuantitativos dentro de la capacidad de gestión existente mediante un mejor uso de los recursos disponibles;
2) cambios estructurales como parte de áreas de actividad, mercados, bienes vendidos, tecnologías utilizadas;
3) Innovaciones en productos, sistemas, tecnologías de producción y gestión., permitiendo aumentar el valor del producto para el comprador, reducir los valores específicos de los indicadores de costos;
4) mejor interacción de los elementos del sistema de control, interacción del sistema de control y elementos del entorno externo para lograr un efecto sistemático; 5) combinación de las direcciones anteriores.
Teniendo en cuenta la dependencia de los objetivos de la actividad y las capacidades de producción, innovación, inversión y tecnología de la empresa, se dará prioridad a determinados cambios organizativos.
La calidad de la gestión debe considerarse por niveles y, en consecuencia, sus criterios en naturaleza y escala serán diferentes. Algunos de ellos caracterizarán la calidad de las actividades de gestión en sí (la calidad de las decisiones de gestión, la calidad de las tecnologías de gestión), otros - la calidad de la gestión empresarial en su conjunto (adaptabilidad, competitividad), otros - la calidad de la gestión de recursos humanos, la calidad de la gestión financiera .
La calidad del control es una característica dinámica. Su cambio a lo largo del tiempo se debe tanto a procesos que ocurren en el entorno externo como a cambios en el uso de factores de gestión internos. Está asociado con la formación y transferencia del potencial de gestión y de toda la empresa a un nuevo estado, acompañado de un aumento de las oportunidades de mercado de la empresa. Teniendo en cuenta la creciente complejidad, dinamismo e incertidumbre del entorno externo, la formación de un modelo prometedor (estratégico) del comportamiento de una empresa en el mercado parece una cuestión muy difícil y se basa en el concepto de gestión estratégica, que es definido por algunos expertos como el pináculo de la gestión.
Al crear nuevas oportunidades de mercado (estratégicas), una empresa tiene que resolver problemas únicos: establecer las características del mercado futuro, diseñar un nuevo producto con las características técnicas y económicas requeridas, estudiar a los competidores de la industria y sus posibles acciones, encontrar formas de influir en los mercados. . Esto hace que la inteligencia del empleado, la naturaleza de sus conocimientos y habilidades, sea un recurso particularmente importante. A menudo, la solución a estos problemas se da en condiciones de falta de información, falta de criterios claros, interactividad (causada por la incertidumbre inicial, una gran cantidad de procedimientos informales y la extrema importancia de hacer ajustes a medida que cambian las condiciones iniciales).
Para ilustrar la naturaleza cambiante de la gestión y los requisitos para su calidad, seleccionaremos dos direcciones en las actividades de las empresas que, realizadas en paralelo, determinan su funcionamiento y desarrollo de diferentes maneras. Si la primera dirección de actividad implementa las capacidades existentes de la empresa, entonces la segunda está asociada con la búsqueda de factores de ventaja competitiva y la creación de oportunidades futuras, el crecimiento económico de la empresa. La relación entre los problemas relacionados con estas áreas y, en consecuencia, la naturaleza de las decisiones de gestión tomadas depende de una serie de factores: la etapa del ciclo de vida de la empresa y la industria, las características del producto y la intensidad de la competencia. .
El más importante diferencias entre las áreas de actividad del sistema de gestión seleccionadas para comparar se reflejan en la tabla.
Características de los factores de control. | El modelo actual de comportamiento empresarial en el mercado. | Modelo diseñado para desarrollar oportunidades de mercado. |
1. Factor determinante de la actividad | Tareas planificadas | Necesidades futuras de los clientes |
2. Objeto de la actividad | Garantizar el cumplimiento de los requisitos de los objetivos planificados. | Creando ventajas competitivas, fortaleciendo la posición de la empresa en el mercado. |
3. Contenidos de la actividad | Realización del potencial en el marco del modelo de actividad establecido y posición ocupada en el mercado. | Identificar el potencial futuro mediante la búsqueda de nuevas oportunidades de mercado. |
4. Evaluación del desempeño | De acuerdo con la implementación de las tareas planificadas, uso económico de los recursos. | De acuerdo con la posición de la empresa en el mercado futuro en relación con los competidores. |
5. Factores de éxito | Puntualidad y calidad de la finalización de las tareas. | Solicitudes futuras de clientes, ventajas de atenderlas |
6. Grado de conocimiento de los problemas | Situaciones bien estudiadas y de alta certeza. | Situaciones únicas, poco estructuradas, poco estudiadas, de alta incertidumbre. |
7. Las tecnologías de control se basan en: | División y cooperación del trabajo, poder y responsabilidad, regulación de procesos. | Integrar los intereses y valores de los empleados, involucrar al personal en el proceso de toma de decisiones, colaboración social, liderazgo. |
La solución de los problemas asignados al segundo área de actividad requerirá herramientas y mecanismos de gestión distintos a los utilizados anteriormente: cultura organizacional, ética empresarial, motivación, selección y formación adecuada de los empleados directivos con una mentalidad y un pensamiento especiales. "Necesitamos cambiar la calidad del pensamiento: este es el camino hacia una transformación positiva en Rusia".
A menudo se señala en la literatura la capacidad de los administradores nacionales para hacer frente bien a las tareas actuales del funcionamiento de las empresas y su preparación insuficiente para resolver problemas estratégicos de desarrollo del mercado. Estoy seguro exactamente Esta falta de preparación es la principal causa de la crisis de gestión en las empresas nacionales y extranjeras. Es esta deficiencia la que tenía en mente el especialista en gestión estadounidense R. Ackoff cuando dijo que los gerentes intentan más gestionar la situación correctamente que intentar gestionar la situación correcta.
La calidad de la gestión es relativa, ya que sólo puede evaluarse por comparación con una muestra. La base de comparación son los requisitos, la calidad de la gestión de las empresas competidoras, la nomenclatura y el significado de los indicadores establecidos por la dirección de la empresa.
La calidad de la gestión es extremadamente importante para evaluar. ya que es la principal condición que determina el estado actual y las perspectivas de desarrollo de la empresa.
Hoy se ha generalizado. metodología para evaluar la calidad de la gestión en base a los criterios que se tienen en cuenta al otorgar bonificaciones a las empresas por su calidad. El famoso Premio Nacional Estadounidense Malcolm Baldrige tiene en cuenta 7 criterios, el Premio a la Calidad del Gobierno Ruso incluye 9 criterios, que se evalúan en puntos: 1 - papel de liderazgo de la dirección; 2 - política y estrategia en el ámbito de la calidad; 3 – personal (composición del personal); 4 - asociación y recursos; 5 - procesos realizados por la organización; 6 - satisfacción del cliente; 7 - satisfacción del personal; 8 - la influencia de la organización en la sociedad (responsabilidad social de las empresas); 9 - resultados del trabajo de la organización. Estos criterios se utilizan para evaluar los logros de las empresas en áreas de actividad individuales (planificación estratégica, gestión de personal, gestión de procesos) y el éxito de la empresa en su conjunto, así como para una evaluación comparativa del desempeño de las empresas.
Al mismo tiempo, es de interés científico y práctico evaluar la calidad de la gestión desde el punto de vista del desarrollo de soluciones efectivas a los cambios en curso en el entorno, creando condiciones favorables para fortalecer la posición de la empresa en el mercado como consecuencia de la nivel de organización funcional y estructural del potencial del sistema, la racionalidad de la construcción de mecanismos de autoorganización. Esta evaluación es necesaria y se centra en el mejor uso de los recursos, y permite trabajar decididamente para fortalecer la base competitiva y el desarrollo del mercado de la empresa.
Esencial definitivamente
El sistema de Gestión de Calidad Total (TQM) no es solo un enfoque para organizar los procesos de planificación, asegurar y controlar la calidad de los productos de una empresa. Las principales disposiciones del concepto TQM se pueden expresar en las siguientes tesis.
1. El papel decisivo de la dirección en las medidas de reforma / reestructuración de empresas basadas en los principios de TQM. La dirección debe liderar la reorganización de las actividades de la empresa e integrar el sistema de gestión de la calidad en el modelo general de gestión de la empresa.
2. El foco principal está en los clientes. En primer lugar hay que identificar a los clientes, es decir Los empleados y, en primer lugar, los directivos deben saber claramente quiénes son los consumidores de los productos de la empresa. Luego debe determinar las necesidades de sus clientes, desarrollar un sistema de indicadores que determinen el grado de satisfacción del cliente con los productos de la empresa e introducir indicadores en el sistema de motivación de los empleados como principal indicador del éxito del desarrollo de la organización. El sistema de comunicación con ellos desempeña un papel importante en el aumento de la eficiencia de la interacción con los clientes. Esto implica que el sistema de información de la empresa debe ser compatible con los sistemas de información de sus principales clientes.
3. Planificación estratégica. En la GCT se presta mucha atención a los procesos de planificación en general y a la planificación estratégica en particular. Además, se prevé alcanzar no sólo los objetivos productivos y económicos tradicionales, sino también objetivos (hasta hace poco considerados intangibles e inconmensurables) como el nivel de satisfacción del consumidor, una imagen empresarial positiva de la empresa, el prestigio de las marcas, etc. .
4. Implicación de todos los empleados. Se supone que la TQM delega más responsabilidad a los niveles inferiores de gestión. No hay que olvidar que los empleados deben estar especialmente formados para asumir esta nueva responsabilidad. A medida que aumenta la responsabilidad de los empleados comunes, aumenta el papel de la retroalimentación, que se convierte en el componente principal del sistema de información empresarial. Los factores sociales y psicológicos juegan un papel importante. El autocontrol (debidamente preparado) y el control de los colegas funcionan más eficazmente que el control formal desde arriba.
5. Formación del personal. Con la ampliación de poderes y el enriquecimiento de las responsabilidades funcionales, surge la necesidad de una formación constante del personal, y no de una formación limitada sobre cuestiones profesionales individuales, sino de una educación más amplia.
6. Premios y reconocimientos. Para que el nuevo sistema funcione, es necesario que esté anclado en un sistema de motivación apropiado que fomente el comportamiento adecuado y limite el comportamiento inadecuado. Los premios y reconocimientos formales deben estar en armonía con los informales. Así, el sistema de gestión de la calidad está profundamente arraigado (integrado) en el sistema de gestión general, que se apoya en el sistema de motivación y éste, a su vez, está fijado en el sistema de valores de la empresa, es decir, en la cultura organizacional.
7. El desarrollo de productos y servicios debe responder rápidamente a las necesidades y expectativas siempre cambiantes y crecientes de los consumidores. Indicadores como la mejora de la calidad del desarrollo, es decir, el cumplimiento de los desarrollos con los requisitos del cliente, y la duración del ciclo de desarrollo-implementación son de importancia crítica.
8. Gestión de procesos. El principio fundamental de TQM es la concentración de todos los esfuerzos para mejorar las actividades de una empresa en procesos específicos y, en particular, en procesos que afectan directamente la calidad del producto final de la empresa.
9. Calidad de los proveedores. Los requisitos de calidad para los productos de los proveedores son casi los mismos que para los nuestros. Para monitorear a los proveedores, es necesario monitorear rápidamente la calidad de sus productos y rechazar rápidamente los servicios no confiables (si es posible).
10. Sistema de información. Para el funcionamiento normal del sistema TQM, es necesario desarrollar e implementar un sistema de información de apoyo que permita recopilar, almacenar y utilizar datos, información y conocimientos de forma eficaz. Pero primero es necesario definir claramente qué datos recopilar y cómo procesarlos y distribuirlos. En las condiciones modernas, el exceso de información es un síntoma más peligroso que su falta.
11. La mejor experiencia. Una de las herramientas eficaces para mejorar la calidad y mejorar el sistema de gestión es identificar y utilizar la mejor experiencia de otras empresas (el llamado benchmarking). Normalmente, esta actividad consiste en identificar los procesos a mejorar, modelar los propios procesos, aprender de las mejores prácticas de otras empresas, analizar y sacar conclusiones, y utilizar los resultados.
12. Evaluación constante de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Para tal evaluación, es necesario desarrollar un sistema de criterios y un procedimiento para realizar estas evaluaciones. Los resultados obtenidos y analizados deben utilizarse para mejorar aún más las actividades de la empresa.
Es inaceptable resolver los problemas de gestión de la calidad “de forma aislada” del sistema de gestión de proyectos/empresa en su conjunto. En la práctica, esto conduce al surgimiento de una psicología que divide a los participantes del proyecto en responsables e irresponsables, con el resultado de que el personal que realizó el trabajo principal en el proyecto prácticamente no tiene ninguna responsabilidad por la calidad. Como resultado, resulta imposible lograr una buena calidad general del producto.
El sistema TQM está diseñado para garantizar que la calidad de los productos de la empresa/proyecto cumpla con los requisitos de las normas y asignaciones de los consumidores y funcione en todas las fases del ciclo del proyecto. En la gestión de la calidad participan todas las organizaciones, servicios y divisiones de la empresa/compañía. Se realizan las siguientes funciones:
planificar la calidad de los productos de la empresa/proyecto y sus elementos individuales;
crear un equipo para cada proyecto corporativo, incluyendo capacitación y organización de actividades laborales;
preparación de la producción, es decir, garantizar las calificaciones de los artistas intérpretes y su equipo técnico necesarios para un determinado nivel de calidad;
desarrollo de un sistema logístico;
control y evaluación continua del nivel de calidad alcanzado, incluido el control de entrada, operativo y de aceptación de los procesos tecnológicos y las operaciones de producción, así como el control de inspección;
soporte de información, incluido un sistema para recopilar, procesar y transmitir información entre niveles de gestión;
soporte de laboratorio, metrológico y geodésico de procesos tecnológicos;
soporte legal para la gestión de la calidad.