El directorio "Grupos de nomenclatura" es uno de los principales en "1C:Enterprise 8". Este es el mismo directorio, según el cual se lleva a cabo el "montaje" del resultado financiero de la actividad de una entidad económica. En este artículo, Yu.M. Burykin (Universidad Agraria Estatal de Kazan), Ph.D., especialista en contabilidad en pequeñas empresas, da recomendaciones sobre el uso efectivo del directorio en actividades comerciales. El material se preparó de acuerdo con "1C: Contabilidad 8" (versión 2.0).
Grupos de nomenclatura Nomenclatura
Grupos de nomenclatura
Al igual que con el método anterior, los indicadores de margen se pueden determinar mediante valores absolutos específicos (0-10 %, 10-20 %, 20-40 %, 40-100 %, >
Métodos para agrupar artículos
En cualquier clima económico, se vuelve importante qué productos vendemos más y a qué debemos prestar atención para continuar obteniendo ganancias, no perder a nuestros clientes y también aumentar el volumen de bienes y servicios vendidos. Tal análisis juega un papel importante en la toma de decisiones gerenciales.
En el producto de software "1C: Contabilidad 8" (rev. 2.0), esta característica se implementa en forma de una referencia Grupos de nomenclatura, que combina los elementos del directorio Nomenclatura de acuerdo con ciertos criterios seleccionados por el usuario.
Considere cómo utilizar este mecanismo para obtener la información necesaria sobre las ventas, así como para la gestión y el análisis.
Antes de abrir y utilizar la guía Grupos de nomenclatura, es necesario determinar qué agrupación de bienes y servicios se necesita para obtener la información necesaria y cómo organizarla, es decir, qué tareas se deben resolver utilizando información sobre los montos de ventas de determinados grupos de bienes y servicios.
Primero, debe determinar qué grupos de nomenclatura están disponibles y cómo separarlos para un análisis posterior más completo y preciso. Este proceso es creativo, ya que depende completamente de la opinión profesional del contador, su actitud hacia los detalles de las actividades de la organización, los tipos de bienes vendidos y, en consecuencia, las tareas para el contenido de la agrupación analítica de información asignada al jefe del departamento de contabilidad.
Consideremos las formas de dividir la nomenclatura en grupos de nomenclatura y la calidad de la información obtenida como resultado de esto.
1. La primera y más fácil forma es generalización en grupos homogéneos. Implica combinar los elementos de la nomenclatura en grupos en función de sus propiedades físicas de consumo. Por ejemplo: agujas, hilos, botones se pueden combinar en un grupo de nomenclatura: accesorios de costura. Del mismo modo, puede combinar productos en grupos tales como: marroquinería, ropa infantil, juvenil, artículos deportivos, verduras, frutas, cigarrillos, puritos, tabaco de narguile, productos lácteos, etc. La agrupación sobre esta base proporcionará información sobre las ventas de grupos homogéneos. bienes. Esto nos permitirá evaluar la rentabilidad de cada grupo y determinar el más rentable de ellos para la venta, rentable y actual. Esta información le permitirá determinar qué productos se deben vender para obtener los ingresos máximos y cuáles se deben comprar en un volumen menor.
La ventaja de este método de separación será una representación visual de las ventas de cada grupo de bienes y la formación de la participación de cada grupo en los ingresos totales, así como la facilidad de uso. La desventaja es la falta de información sobre los artículos más rentables y de facturación.
2. División de la nomenclatura por facturación. Este método es más complicado, ya que implica un análisis previo que permitirá asignar cada elemento a un grupo. Los grupos se pueden dividir por el número de ventas (hasta 100 unidades por mes, de 100 a 1000 unidades, más de 1000 unidades), cantidad (hasta 10 mil rublos, de 10 mil a 100 mil rublos, más de 100 mil rublos ) o según una valoración subjetiva (alta velocidad, media velocidad, baja velocidad). Por ejemplo, los productos con mayor circulación se pueden combinar en un grupo de "alta rotación" y los productos con baja rotación, en "baja rotación". Al final de cada período, podremos evaluar cuánto han cambiado los ingresos de los productos más vendidos, que son la principal ganancia de la organización, lo que nos permitirá llevar a cabo una política de marketing más precisa para compras y Ventas.
Esta agrupación te permitirá generar información y analizar la facturación de cada grupo. Si aplicamos en este caso la "regla de los tres sigma" de la estadística, entonces su uso simplemente significará que los principales bienes vendidos deben estar en el grupo de alta rotación, ya que forman la base de las ventas. Esto, a su vez, significa: los bienes que pertenecen al grupo de rotación baja y rotación media traerán una pequeña parte de los ingresos (especialmente si tenemos el mismo margen de beneficio en los bienes o si no difieren significativamente). Por lo tanto, al separar y guardar los artículos de la nomenclatura en grupos según el número de ventas, en la dinámica por meses de la cuenta 90 "Ventas" obtenemos información sobre el volumen de ventas de cada grupo, así como los cambios en los volúmenes de ventas. Esto le permitirá determinar las posiciones más vendidas y construir una política de marketing con mayor precisión.
Así, el lado positivo de esta división será la identificación de los principales bienes vendidos, las tendencias de venta y un cambio en la estructura de ventas, lo que permitirá identificar una caída en la demanda y encontrar nuevas posiciones rentables entre los bienes de baja circulación. El lado negativo es la falta de información suficiente sobre los bienes vendidos y la necesidad de un análisis constante, ya que los artículos de la nomenclatura pueden cambiar su rentabilidad en cada período.
3.Agrupación de elementos de la nomenclatura según marcado. De acuerdo con la experiencia del autor, en toda organización (especialmente en una muy especializada) hay bienes básicos que se venden con un alto margen de beneficio y hay bienes secundarios que son sólo para el surtido. La tarea de cada gerente en una organización de este tipo es averiguar cuántos bienes se vendieron con un margen grande, cuántos con un margen pequeño y cuántos bienes básicos. Esta información permitirá resolver la pregunta: ¿Qué tan activas son las ventas de los principales bienes para los que existe la organización y, en consecuencia, ajustar la política de marketing para estimular las ventas del producto principal, ya que esto aumentará la estabilidad financiera de la organización mediante la retención de los principales clientes.
La diferencia con el método anterior es que el margen no es rentabilidad. Por ejemplo, podemos vender cigarrillos que se venden en 100 piezas. por día, con un cargo extra de 2 rublos. (10%) y pitilleras, que se venden en 2-3 piezas. por semana, con un cargo extra de 10 rublos. (cincuenta %). Entonces el grupo de cigarrillos, y no las pitilleras, será más rentable, ya que los primeros solo dan el ingreso principal.
Al igual que con el método anterior, las tasas de sobreprecio pueden determinarse por valores absolutos específicos (0-10 %, 10-20 %, 20-40 %, 40-100 %, >100 %) o por evaluación subjetiva (bajo sobreprecio, margen de beneficio medio, margen de beneficio alto).
La ventaja del método es la presentación de información completa sobre las ventas de productos básicos y complementarios y su estructura en ingresos. Esto le permite evaluar aún más la posición financiera general de la organización y regular la política de precios. La desventaja es que con tal agrupación, no hay información sobre los bienes vendidos por artículos de la nomenclatura.
4. Cuando un gerente solicita la mayor cantidad de información de ventas posible, o información más detallada, debe combinar tres o dos técnicas juntas. En este caso, el contador tendrá más trabajo, pero, en consecuencia, más información sobre las ventas, lo que permitirá tomar decisiones más informadas destinadas al desarrollo de las actividades de la organización.
Una agrupación mixta de elementos de nomenclatura implica una clasificación más detallada de las características anteriores en varios niveles. Cada nivel será una clasificación que incluirá las tres características anteriores. Un ejemplo de tal agrupación se presenta en la Tabla 1. Cabe señalar que no es necesario separar los bienes de acuerdo con las tres características indicadas y en tal secuencia. Es suficiente usar dos funciones o elegir las tres más importantes de los nueve grupos de artículos recibidos, y combinar los otros artículos del artículo en el cuarto grupo de artículos "Otros". Esto te permitirá recibir selectivamente la información necesaria y descuidar el resto.
Tabla 1. División de la nomenclatura en grupos de nomenclatura según varios criterios
La ventaja de este método es la información completa en el contexto de varias características y un enfoque flexible para obtener la información requerida (a la cuestión de usar solo algunos grupos de nomenclatura). Una desventaja significativa es su complejidad.
5. No son infrecuentes las situaciones en las que las ventas dependen en gran medida de la elección de los proveedores, el fabricante, la marca, la marca, etc. Por ejemplo, las ventas de cemento y masilla de un fabricante son significativamente más altas que las de otro. Esto indica la preferencia de los compradores por esta marca. En consecuencia, al comprar, se debe ampliar el surtido de este fabricante. Para resolver este problema, vale la pena agrupar según la característica seleccionada, que es la de mayor importancia. llamémoslo "agrupar según un determinado atributo".
Este método implica la división de bienes por causas distintas a las indicadas anteriormente. Se puede utilizar en agrupaciones mixtas junto con otras características.
Las ventajas de este método son la presentación de los resultados de ventas sobre la base de los más importantes para la organización. Como desventaja se puede señalar la falta de información sobre la nomenclatura de las ventas.
Crear grupos de elementos
Para resolver rápidamente las tareas anteriores, debe configurar correctamente el directorio Grupos de nomenclatura. El primer paso hacia su formación será la creación de los propios grupos de nomenclatura.
Para crear los nombres de los grupos de productos, debe abrir el menú Empresa -> Productos -> Grupos de artículos. En la ventana que aparece, necesitas encontrar una guía. Grupos de nomenclatura, selecciónalo y presiona OK.
El directorio se abre en una ventana nueva Grupos de nomenclatura, que consta de dos partes similares al directorio Nomenclatura. Todos los elementos de este directorio, si es necesario, se pueden agrupar agregando un nuevo grupo. Al abrir cada elemento del directorio grupo de nomenclatura aparece una ventana adicional que muestra la composición de este grupo de elementos de nomenclatura.
Métodos para determinar un grupo de artículos para un artículo
Al asignar un artículo de nomenclatura a un grupo de artículos, siempre debe recordar una regla principal: solo un grupo de artículos puede corresponder a un artículo del artículo. Consideremos formas de referir un elemento a un grupo de nomenclatura.
La primera forma es a través del directorio. Grupos de nomenclatura. Para hacer esto, abra el directorio Grupos de nomenclatura, seleccionamos el elemento al que queremos añadir elementos de la nomenclatura, y en la ventana que aparece, mediante el menú contextual, seleccionamos el elemento Agregar. En la ventana Introducir valor seleccionar los elementos de la nomenclatura. La adición ocurre un elemento a la vez, lo que puede ser laborioso si hay una gran cantidad de elementos.
La segunda forma es un enfoque individual para cada elemento de la nomenclatura. El grupo de artículos al que pertenece el artículo artículo se determina en el siguiente orden.
Primero, abra el libro de referencia de nomenclatura ( Almacén -> Nomenclatura) y seleccionamos el elemento cuyo grupo de elementos queremos cambiar. Hacemos doble clic en él con el botón izquierdo del mouse o llamamos al menú contextual haciendo clic derecho en el elemento, seleccione el elemento Cambiar. En la ventana del elemento que aparece, en la pestaña Por defecto(segunda línea desde arriba) refleja el grupo de elementos real al que pertenece el elemento.
Para cambiarlo, simplemente haga clic en el botón. Seleccione(o por línea y presione F4) y en el ya familiar directorio que aparece Grupos de nomenclatura elige el elemento que mejor se adapte a él. Al igual que el anterior, este método, en presencia de una gran cantidad de nomenclatura para determinar el grupo o cambiarlo (lo cual es bastante común en la práctica), es laborioso. El tercer método está destinado al cambio masivo de un grupo de artículos.
La tercera forma es un cambio masivo de grupos de artículos por artículos. Para utilizar este método en configuraciones, se pretende un procesamiento especial, que se puede iniciar a través del menú Servicio -> Tratamiento colectivo de directorios y documentos.
Cuando se inicie, aparecerá una ventana de procesamiento que, en primer lugar, mostrará qué objetos consideraremos y modificaremos (pestaña Objetos de selección). En esta pestaña, debemos considerar qué grupos de elementos para los elementos del elemento ya están definidos y cuáles no. Para ello, el menú Tipo de objeto escoger Libros de referencia. En la ventana inferior, agregue el directorio que nos interese - Nomenclatura. A continuación, debemos decidir qué elementos de este directorio son de nuestro interés. Por esto en el campo Selección agregar grupo de nomenclatura. Si en la gráfica Tipo de comparación nosotros elegimos igual y deje el valor vacío, luego se seleccionarán los artículos de la nomenclatura para los cuales no se especifica el grupo de nomenclatura. Si seleccionamos un determinado grupo en la columna Valor, solo se seleccionarán aquellos elementos de la nomenclatura cuyo grupo de nomenclatura sea idéntico al especificado en este campo.
si en tipa comparaciones indicaremos No es igual, pero Sentido Si lo dejamos vacío, entonces se seleccionarán todos los elementos de la nomenclatura, donde se indique algún grupo de nomenclatura.
Después de definir los parámetros de selección, presione el botón Seleccione, y tendremos una lista en la pestaña Tratamiento según nuestras condiciones.
En la lista resultante, debemos seleccionar las posiciones para las que queremos cambiar el grupo de elementos. Para ello, es necesario marcar aquellas posiciones que queremos incluir en un grupo de elementos. En nuestro ejemplo (Fig. 1), hemos elegido posiciones que satisfacen el grupo de artículos "Electrodomésticos". Después de elegir en el subgrafo Acción escoger Editar [grupo de elementos]. A la derecha, seleccione el grupo de artículos deseado para los elementos marcados y luego presione el botón Correr.
Arroz. 1. Resultados de la selección
Para confirmar su decisión, aparecerá una pregunta: Editar [Grupo de artículos]? Presiona con confianza SÍ. Como resultado, se abre un cuadro de diálogo que refleja el resultado de los cambios.
Se pueden realizar acciones similares con cualquier resultado de selección. Este método es el más conveniente para administrar grupos de artículos.
Uso de un grupo de artículos en documentos de ventas
Introducción de grupos de artículos en documentos Informe de ventas minoristas, Venta de bienes y servicios y otros ocurren automáticamente de acuerdo con el grupo especificado en el elemento de nomenclatura. Si hay razones para cambiar el grupo de artículos, esto se puede hacer directamente en los documentos anteriores. Consideremos este orden con un ejemplo.
en documentos Venta de bienes y servicios y sobre informe de ventas al por menor hay una columna Subconto BU(Esto siempre que al contabilizar los ingresos se utilicen las cuentas de ingresos 90 "Ventas").
En consecuencia, al contabilizar documentos, se realizan las contabilizaciones que se muestran en la Tabla 2.
Tabla 2
débito de la cuenta |
Enviar su buen trabajo en la base de conocimiento es simple. Utilice el siguiente formulario
Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.
3. Gerente de oficina. Recepción y distribución de llamadas entrantes. Documentación entrante / saliente, registro de documentos, un conjunto de documentos de texto, informes sobre documentos, mantenimiento de hojas de tiempo, interacción con otros departamentos de la empresa.
4. Administrador de la zona de caja. Trabaja bajo la dirección del gerente de la tienda. Administra la operación de la unidad de caja y liquidación del hipermercado. Supervisa el trabajo de los cajeros. Seguimiento del análisis de indicadores de la línea de caja. Interacción con jefes de servicios relacionados. Trabajar con los clientes para resolver conflictos.
5. Cajero mayor. Reporta al administrador del área de caja. Realiza operaciones de recepción, contabilidad, emisión y almacenamiento de fondos y valores con la observancia obligatoria de las normas que garantizan su seguridad. Recibe, según los documentos levantados de acuerdo con el procedimiento establecido, fondos y valores en instituciones bancarias para el pago de salarios, aguinaldos, viajes y otros gastos a los empleados. Mantiene un libro de caja sobre la base de los documentos de ingresos y gastos, verifica la disponibilidad real de efectivo y valores con el saldo del libro. Realiza inventarios de los billetes antiguos, así como de los documentos pertinentes para su traslado a las instituciones bancarias a fin de reponerlos por nuevos. Transfiere fondos a los cobradores de acuerdo con el procedimiento establecido. Elabora informes de caja. Acepta dinero de los cajeros de los hipermercados al final de su turno de trabajo (si es necesario y en otros casos). Informa a la dirección sobre las deficiencias existentes en el trabajo de las cajas y en su trabajo, las medidas adoptadas para eliminarlas.
6. El cajero reporta al administrador de la zona de efectivo, realiza las siguientes funciones. Atiende a los clientes en la caja y mantiene los documentos de caja. Garantiza la seguridad de los fondos. Después de que la tienda está cerrada para los clientes, comprueba el efectivo en la caja, en caso de error, lo identifica y lo elimina; llena el libro del cajero-operador.
7. Operador. Reportes al gerente de la tienda. La tarea principal en la recepción de mercancías es el registro confiable y oportuno del movimiento, recibos, facturas emitidas en la base de información 1 "C". La tarea principal en la descarga de mercancías, incluso en el hipermercado, es la ejecución confiable y oportuna de facturas, transferencias, facturas y recibos de efectivo en la base de información 1 "C".
8. Merchandising. Reportes al gerente de la tienda. Determina los requisitos para los bienes, así como el cumplimiento de su calidad con las normas, especificaciones, contratos celebrados y otros documentos reglamentarios. Controla el flujo de mercancías. Participa en la preparación de datos para la preparación de reclamos por el suministro de bienes de baja calidad y respuestas a reclamos de clientes. Controla la disponibilidad de mercancías en el almacén. Se comunica con proveedores y consumidores y elabora documentos para el envío y recepción de mercancías de acuerdo con los planes aprobados. Mantiene registros de recibos y ventas de bienes.
9. Gerente de producción. El puesto es de liderazgo. Dirige la producción y las actividades económicas de la división de la empresa pública de restauración. Realiza trabajos para mejorar la organización del proceso de producción, la introducción de tecnología avanzada, el uso efectivo de la tecnología, la mejora de las habilidades profesionales de los empleados para mejorar la calidad de los productos. Elabora solicitudes para los productos alimenticios, productos semielaborados y materias primas necesarios, asegura su recepción oportuna del almacén, controla el tiempo, el surtido, la cantidad y la calidad de su recepción y venta. Realiza un control constante sobre la tecnología de cocción, las normas de colocación de materias primas y el cumplimiento por parte de los empleados de los requisitos sanitarios y las normas de higiene personal. Organiza cocineros y otros trabajadores de producción. Hace un horario para que los cocineros vayan a trabajar.
10. Jefe de tecnología. Reportes al jefe de producción. Responsable del desarrollo e implementación de procesos tecnológicos y modos de producción de productos manufacturados. Controla la calidad de las materias primas y productos terminados, desarrolla estándares tecnológicos, elabora mapas tecnológicos, desarrolla recetas para nuevos platos.
11. Cocina. Está subordinado al jefe de producción. Responsable de la preparación de productos semiacabados, platos, ensaladas de la gama de producción propia para la venta en el hipermercado.
12. Los pasteleros reportan al jefe de producción. Responsable de la fabricación de productos de confitería.
13. Gerente de charcutería. Reportes al gerente de la tienda. La posición es líder. Supervisa a los vendedores que liberan productos de vitrinas refrigeradas. Organiza los controles de calidad y seguridad de las mercancías que ingresan al mercado, sus fechas de vencimiento. Retira de la venta mercancías de baja calidad, mercancías con caducidad vencida, mercancías defectuosas y defectuosas. Supervisa la observancia por parte de los vendedores de la disciplina laboral y productiva, las normas y reglamentos de protección laboral, requisitos de seguridad, sanitarios e higiénicos. Toma medidas para resolver conflictos con los clientes. Atiende operaciones de devolución, baja, revalorización y reserva de mercancías.
14. Vendedores de tiendas de comestibles. Reporte al gerente de charcutería. Garantizar la venta de mercancías de vitrinas refrigeradas. Vigilar el estado sanitario de los equipos comerciales. Rastrean y confiscan mercancías con una fecha de caducidad cercana.
15. Comerciantes. Reportar al gerente de la tienda. Trato de merchandising. Vigilar el estado sanitario de los equipos comerciales. Responsable del cumplimiento de las etiquetas de precios.
16. Manitas. Descarga de mercancías.
17. Personal técnico. Estado sanitario del piso de negociación y cuartos de servicio.
18. Seguridad. Son responsables de la seguridad de los bienes materiales del hipermercado, mantener el orden en el parqué, controlar la aceptación de mercancías. Observación visual de clientes, cribado de empleados.
El análisis de los recursos laborales en una organización implica un análisis de la estructura del personal. La información sobre el personal del hipermercado "Okay" al 1 de enero de 2012 se muestra en la Tabla 2.3.
Cuadro 2.3 Características del personal por sexo, edad, educación, para 2010 - 2012
Indicadores |
El miércoles. por 3 años |
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plantilla total |
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Numero de empleado |
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Estructura de calificación |
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secundaria especializada |
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Superior incompleta |
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Líderes |
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Especialistas |
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Empleados |
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Estructura por edad |
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18 a 22 años |
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Esta tabla muestra que el promedio de empleados de tres años no es uniforme, cambia cada año y para el 2012 ascendía a 141 personas, mientras que en el 2010 era de 145 personas.
Consideremos los principales indicadores de la cantidad de personal en el hipermercado "OK", utilizando el ejemplo de la tabla 2.3 y los dibujos gráficos compilados de acuerdo con los indicadores individuales de esta tabla.
En un hipermercado, todo el personal se divide en gerentes, trabajadores, especialistas y empleados. Según datos de 2010, había 9 gerentes en la empresa, lo que representa el 7,5% del personal total, trabajadores 20 personas es el 13,8%, especialistas 12 personas son el 8,3% del personal total, empleados 98 personas es el 67,6%. En 2011, la plantilla se modificó ligeramente y ascendió a 139 personas, 6 personas menos que el año anterior. El número de especialistas de 12 personas es del 8,6%, lo que supone un 0,3% más que el año anterior. El número de trabajadores en 2012 ascendió a 141 personas. Hablando de la tendencia en la cantidad de recursos laborales, los resultados del análisis muestran que la composición de los empleados por categoría de personal en el hipermercado Okay ha cambiado de manera insignificante en el transcurso de tres años.
De acuerdo con la Tabla 2.3, se compilaron dibujos gráficos para indicadores individuales, en los que observamos cambios en los indicadores a lo largo de los años y en la cantidad de personal. Los indicadores de la cantidad de personal por género (Cuadro 2.3) se muestran en la Figura 2.1.
Arroz. 2.1 Número de empleados por género
En esta cifra hay cierta estabilidad debido a la composición cuantitativa de la plantilla, ya que los cambios no son significativos y sólo se pueden rastrear por parte de la plantilla masculina.
Considere los principales indicadores de calificación (Tabla 2.3) que se muestran en la Figura 2.2.
Arroz. 2.2 Estructura de calificación
La mayor parte está conformada por el personal que cuenta con educación media y secundaria especializada, estos son el personal permanente, así como el que tiene estudios superiores, es el personal que ocupa cargos gerenciales. Y teniendo la educación superior incompleta una parte bastante grande del total, esta no es una plantilla fija, ya que se trata de personas que trabajan a tiempo parcial con formación.
Arroz. 2.4 Estructura por edades
El mayor problema para la empresa es el problema de la rotación de personal. Esto incide directamente en la disminución del rendimiento económico de la empresa, ya que se necesita mucho tiempo y dinero para resolver estos problemas con el fin de completar el personal que falta.
La Tabla 2.4 analiza la dinámica de la rotación de personal según datos de 2010-2012.
Cuadro 2.4 Dinámica de rotación de personal.
De acuerdo con las declaraciones de los empleados jubilados del hipermercado, así como con los resultados de las pruebas realizadas periódicamente, es posible conocer los motivos de la rotación del personal. Dado que los cambios en la composición del personal ocurren como resultado del movimiento de la fuerza laboral, se presta mucha atención a este tema en el análisis.
Cuadro 2.5 Causas de la rotación de personal.
La razón principal de la rotación de personal son los bajos salarios de los trabajadores recién contratados.
La tienda tiene un horario de trabajo: horario de trabajo por turnos; fines de semana, según horario de turnos. El horario de trabajo se especifica en el contrato de trabajo.
Con base en las tareas de producción y las responsabilidades funcionales de ciertas categorías de trabajadores, los contratos individuales de trabajo pueden establecer horarios de trabajo flexibles, horarios de trabajo irregulares o jornadas de trabajo a tiempo parcial. El trabajo fuera del horario normal de trabajo se lleva a cabo por iniciativa del empleado, este es un trabajo a tiempo parcial o por iniciativa del empleador, el trabajo en horas extraordinarias, que no puede exceder las 4 horas diarias y la mitad de la norma mensual de tiempo de trabajo. La utilización de horas extraordinarias por parte del empleador podrá efectuarse en casos excepcionales con el consentimiento por escrito del trabajador, en la forma y dentro de los límites previstos por la legislación laboral.
Los empleados, de acuerdo con el programa de vacaciones y sobre la base de una solicitud por escrito del empleado, reciben una licencia anual básica pagada de 28 días calendario.
El piso comercial de la tienda sirve para colocar el stock principal de bienes, aquí los compradores seleccionan los bienes, se llevan a cabo operaciones de liquidación para los bienes seleccionados y se brindan varios servicios adicionales a los compradores.
Las instalaciones de la tienda están completamente equipadas con nuevos equipos comerciales diseñados para clientes de autoservicio. Esto le permite aumentar significativamente la eficiencia del uso del espacio comercial, lo cual es necesario, ya que le permite prestar atención al aumento de la asistencia al piso de negociación sin comprometer la calidad de los servicios prestados.
El piso comercial de la tienda se divide en zonas o áreas: instalación, pasajes para compradores, lugares de trabajo de vendedores y el área del nodo de liquidación. Los productos en la tienda se agrupan en secciones según el grupo de surtido de productos. Al colocar productos, se utiliza un método de colocación vertical. Con un diseño vertical (diseño de "cinta"), los productos del mismo nombre se colocan en los estantes de una diapositiva en varias filas de arriba a abajo. La ventaja de este método es una buena visibilidad y una diferenciación más clara de los productos expuestos. Para la exposición de carnes, embutidos, quesos y otros productos se utilizan vitrinas refrigeradas de varios tamaños y configuraciones con una temperatura de +3...+8 grados. Los departamentos están equipados con dispositivos para cortar salchichas, queso, verduras. La tienda tiene docenas de otros artículos de equipo comercial: estos son mostradores, estantes, colinas comerciales, cercas, torniquetes, carritos de inventario y canastas de cualquier configuración y tamaño.
Venta de productos en la tienda según los principios del autoservicio. Además, se realiza de forma tradicional, a través del mostrador cuando se corta y pesa la mercancía en el puesto de trabajo del vendedor. Familiarizar a los clientes con la gama de productos dispuestos en los estantes. La gama de productos es diversa, con más de 2 millones de tipos de productos. La Tabla 2.6 muestra la principal gama de productos.
Cuadro 2.6 Nombre de la gama de productos por categoría
Nombre del producto |
||
Juegos de té, juegos de ollas, sartenes, platos, vajilla desechable, platos de plástico, etc. |
||
Productos químicos para el hogar |
Polvos, productos de lavado y limpieza, productos para el cuidado del cuerpo y el cabello. |
|
Textil |
Ropa de cama, mercería textil. |
|
Productos domésticos |
Productos de limpieza del hogar, tablas de planchar, secadoras de ropa. |
|
productos alcohólicos |
Vino, vodka, cerveza, coñac, licor, champán, etc. |
|
agua de jugo |
Zumos, agua con y sin gas, refrescos de frutas y bebidas. |
|
Alimentos para mascotas |
Productos para el cuidado de animales, complementos, piensos, rellenos sanitarios, etc. |
|
Comida dietetica |
Pan, muesli, sustituto del azúcar, dulces de fructosa. |
|
Confitería |
Galletas, pan de jengibre, tortas, pasteles, etc. |
|
Productos de panadería |
Pan, bollos, bollos, etc. |
|
Cereales. Pasta, especias, harina, azúcar, sal. |
||
Conservación |
Conservas de verduras y frutas. Miel, mermelada, confitura. Carne guisada, patés. |
|
productos semiacabados congelados |
Productos semiacabados, carnes, verduras, frutas, pescados, mariscos. |
|
Producción propia |
Ensaladas, platos de carne, aperitivos. |
|
Bienes de ocio |
Carpas, asadores, mesas y sillas para camping. |
|
Productos lacteos |
Leche, mantequilla, requesón, crema agria, yogures, quesos, kéfir, etc. |
Al colocar productos en la tienda, se observan los siguientes principios:
1. Colocar los productos más vendidos a la altura de los ojos del comprador;
2. Colocar en estantes y soportes una pequeña cantidad de copias de un tipo de producto, el resto para ser colocado en un almacén o en un cuarto de servicio;
3. Organizar los productos a la venta por color;
4. Organice las etiquetas de precios de tal manera que quede claro a qué producto se refieren. Todos los precios deben indicar el nombre del producto. Las etiquetas de precio están marcadas.
El pago de la compra se realiza pagando a través de la caja registradora, la zona de caja se encuentra en todo el perímetro de la tienda. Los productos relacionados se encuentran cerca de las cajas registradoras en estantes especiales.
Los empleados de la tienda tienen todos los motivos para estar orgullosos de su trabajo, ya que existen todas las condiciones para ello: un salario digno que refleje objetivamente el nivel profesional del empleado, garantías sociales, oportunidades de crecimiento profesional, confianza en el futuro. Además, los empleados cuentan con:
1. Descuentos corporativos en la tarjeta personal del empleado para bienes y servicios de la empresa;
2. Organización de almuerzos calientes para los empleados;
3. Brindar asistencia financiera a los empleados en situaciones de emergencia;
4. Vacunación anual gratuita contra la gripe de los empleados;
5. Regalos para hijos de empleados;
6. Los lugares de trabajo más cómodos;
7. Overoles;
8. Entrega de empleados a casa por la tarde;
2.2 Análisis del desempeño económico del hipermercado
La actividad financiera y económica de un hipermercado se puede analizar según varios indicadores económicos. Estos incluyen, en particular, indicadores de uso de activos fijos, recursos materiales, recursos laborales; indicadores del costo de producción y volumen de ventas; indicadores de actividad comercial de la empresa; indicadores de solvencia de la organización. Se realizará un análisis del desempeño económico del hipermercado “OK” en términos de utilidad y rentabilidad.
Considere los principales indicadores económicos del hipermercado "Ok" para el I-II semestre de 2012, tabla 2.7 (Apéndice E).
Para analizar el beneficio y la rentabilidad de una organización comercial, aplicamos la siguiente metodología, que implica los siguientes pasos:
1. Análisis de la composición y dinámica del beneficio.
2. Análisis de los resultados financieros de las actividades ordinarias (ventas de bienes, obras, servicios).
3. Análisis del nivel de precios medios de venta.
4. Análisis de resultados financieros de otras actividades.
5. Análisis de la rentabilidad de la organización.
6. Análisis de la distribución y destino de las utilidades.
Como fuentes de información en el análisis de utilidad y rentabilidad se utilizan las siguientes: facturas de envío de productos, datos contables analíticos de la cuenta de ventas y cuentas “Pérdidas y Ganancias”, “Utilidad Retenida, Pérdida al descubierto”, formulario contable No. .2 "Estado de Pérdidas y Ganancias", datos del plan financiero. Al analizar los indicadores se utilizaron los datos de la Tabla 2.7 (Apéndice D).
En el proceso de análisis de la composición y dinámica de las ganancias del balance, es necesario estudiar la composición de las ganancias de las actividades ordinarias, su estructura, dinámica y la implementación del plan para el año del informe. Al estudiar la dinámica de las ganancias, es necesario tener en cuenta los factores inflacionarios al cambiar su monto. Para analizar el resultado en términos de composición y dinámica se elabora el cuadro analítico 2.8 (Apéndice G).
Del análisis de los datos se puede ver que la organización recibe la gran mayoría de las ganancias (alrededor del 98% del total) en forma de ingresos de la actividad principal: la venta de bienes y servicios, esta tendencia se mantiene sin cambios. Los ingresos operativos del hipermercado "Okay" incluyen los ingresos por participación en otras organizaciones. Su índice numérico aumentó ligeramente, pero la participación disminuyó ligeramente, debido al aumento de las ganancias del negocio principal del hipermercado. Los ingresos de las operaciones no relacionadas con las ventas del hipermercado "OK" reciben por el alquiler de locales comerciales; los gastos no operativos se forman principalmente a expensas de las tarifas específicas. La ganancia en este indicador ha crecido casi 7 veces, pero aún representa una parte muy pequeña (alrededor del 2%) en la ganancia total de la organización. El beneficio neto del hipermercado "Okay" aumentó un 44%.
El beneficio por ventas de productos en toda la organización depende de cuatro factores del primer nivel de subordinación: el volumen de ventas de bienes (RP); sus estructuras (D); el costo de los bienes (Z) y el nivel de los precios de venta promedio (P).
El cálculo de la influencia de estos factores sobre el monto de la ganancia se puede realizar por el método de sustituciones en cadena, reemplazando sucesivamente el valor planificado de cada factor con el valor real (Tabla 2.9).
Tabla 2.9 Cálculo de la influencia de los factores del primer nivel en el cambio en el monto de las ganancias por ventas
D P rp = P conv1 - P pl (2.1)
D P D \u003d P cond2 - P cond1 (2.2)
D P c \u003d P cond3 - P cond2 (2.3)
D P s \u003d P f - P conv3 (2.4)
donde D P rp - cambio en el monto de la ganancia debido al volumen de ventas de productos;
D P D - cambio en el monto de la ganancia debido a la estructura de los productos comercializables;
D P c - cambio en el monto de la ganancia debido a los precios de venta promedio;
D P s: cambio en el monto de la ganancia debido al costo de las ventas.
P conv1,2,3,4 - beneficio de la organización en las condiciones 1-4
P pl - el beneficio planificado de la organización;
P f - el beneficio real de la organización;
RP pl: el volumen de ventas planificado de los productos de la organización;
З pl - el costo planificado de los bienes;
A pp - el coeficiente de la estructura de productos comercializables;
RP conv2 - el volumen de ventas de los bienes de la organización bajo la condición 2;
З conv2,3 - el costo de los bienes cuando se cumplen las condiciones 2-3;
RP f - el volumen real de ventas de bienes de la organización;
З f - el costo real de los bienes.
Calculemos el cambio en la ganancia del hipermercado "OK" debido a la influencia de los factores anteriores utilizando el método de sustitución de cadena.
Entonces: P pl \u003d 185000-135000 \u003d 50000 mil rublos;
P conv1 = 50000 * 192610.37 / 185000 = 52056.86 mil rublos;
P conv2 = 52056,86 * 1,05 = 54659,7 mil rublos;
P cond3 = 192610,37 - 135000 = 57610,37 mil rublos.
P f \u003d 192610.37 - 135486.13 \u003d 57124.24 mil rublos.
De aquí obtenemos:
D P rp \u003d P usl1 - P pl \u003d 52056,86 - 50000 \u003d 2056,86 mil rublos.
D P D \u003d P cond2 - P cond1 \u003d 54659,7 - 52056,86 \u003d 2602,84 mil rublos.
D P c \u003d P cond3 - P cond2 \u003d 57610.37 - 54659.7 \u003d 2950.67 mil rublos.
D P s \u003d P f - P usl3 \u003d 57124,24 - 57610,37 \u003d - 486,13 mil rublos.
Analicemos los resultados financieros de las actividades ordinarias, es decir, de la venta de bienes y servicios; así como el impacto sobre ellos del volumen de ventas, la estructura de costos y el nivel de precios promedio de venta. El precio medio de venta de una unidad de producción se calcula dividiendo el producto de la venta del producto en cuestión por el volumen de ventas. Los siguientes factores influyen en el cambio de su nivel: la calidad de los productos vendidos, las condiciones del mercado y los procesos inflacionarios.
El nivel de rentabilidad de la recuperación de costos, calculado en su conjunto para la organización, depende de tres factores principales de primer orden: los cambios en la estructura de los productos vendidos, su costo y los precios promedio de venta.
Considere los indicadores de rentabilidad del hipermercado y analícelos por principales grupos de productos (alimentos, artículos para el hogar, productos relacionados) (Tabla 2.10):
Cuadro 2.10 Principales indicadores de rentabilidad del hipermercado "OK" en 2012
Nombre del indicador |
El valor del indicador I mitad de 2012 |
El valor del indicador II semestre de 2012 |
|
Rentabilidad del negocio principal |
171930/128306,51=1,34 |
192610,37/135486,13= 1,42 |
|
Rentabilidad de la venta de bienes. |
164628,86/127304,27=1,29 |
185616,35/134476,13=1,38 |
|
Rentabilidad de la venta de servicios. |
7301,14/1002,24=7,28 |
6994,02/1010 =6,92 |
|
Ingresos de la venta de productos alimenticios, mil rublos. |
|||
Costo de productos alimenticios, mil rublos. |
|||
Rentabilidad de los productos alimenticios. |
|||
Ingresos por la venta de artículos para el hogar, mil rublos. |
|||
Costo de artículos para el hogar, mil rublos. |
|||
Rentabilidad del menaje de casa |
|||
Ingresos por la venta de productos relacionados, miles de rublos. |
|||
Costo de productos relacionados, mil rublos. |
|||
Rentabilidad de productos relacionados |
Con base en estos datos, podemos concluir que la rentabilidad de las actividades principales de la organización aumentó en un 8% debido a los siguientes factores: la rentabilidad de la venta de bienes aumentó en un 9% debido a un aumento en la actividad del consumidor y, como resultado, un aumento en las ventas. Al mismo tiempo, un aumento en el volumen de productos comprados para la tienda permitió obtener una serie de descuentos de los proveedores, lo que permitió reducir el costo de producción. La rentabilidad de las ventas de productos alimenticios aumentó en un 9%, artículos para el hogar, en un 12%, productos relacionados, en un 10%. La rentabilidad de la prestación de servicios de comida a domicilio ha disminuido ligeramente debido a una disminución en el número de pedidos y un aumento en su costo; pero al mismo tiempo, por su especificidad, sigue siendo muy alta.
Al momento de redactar el proyecto de graduación, aún no se habían determinado los indicadores planificados de los resultados financieros de la organización para el año 2013. Por lo tanto, consideremos cómo se calcularon los indicadores de ganancias planificados para la segunda mitad de 2012.
La planificación de utilidades para el segundo semestre de 2012 se realizó mediante el método analítico.
Al planificar el beneficio por el método analítico, el cálculo se realiza por separado para productos comercializables comparables e incomparables.
Las metas establecidas para el segundo semestre de 2012 fueron las siguientes (Cuadro 2.11):
Tabla 2.11 Indicadores de desempeño planificados del hipermercado "OK" en el II semestre de 2012
Los productos comparables se compran en el período base que precede al planificado, por lo que se conoce su costo real y volumen de compras. De acuerdo con los datos, puede determinar la rentabilidad básica R b:
R b \u003d P o / Z tp * 100 (2.5)
R b - rentabilidad básica;
P o - ganancia esperada (el cálculo de la ganancia se realiza al final del año base, cuando aún no se conoce la cantidad exacta de ganancia);
З tp - el costo total de los productos comercializables del período base.
Con la ayuda de la rentabilidad básica, el beneficio del año planificado se calcula aproximadamente para el volumen de producción comercializable del año planificado, pero al costo del año base. Además, el cálculo se lleva a cabo en una secuencia determinada: se calcula el cambio (+, -) del costo de producción en el año planificado, se determina la influencia de los cambios en el surtido, la calidad y el grado de los productos. Dichos cálculos se realizan en tablas especiales basadas en datos planificados sobre la gama de productos, su calidad y grado. Después de justificar el precio de los productos terminados del año planificado, se determina el impacto de los aumentos de precios. El impacto en las ganancias de todos los factores anteriores está determinado por su suma.
Al planificar la ganancia en la segunda mitad de 2012, solo se tuvo en cuenta la ganancia de la actividad principal (venta de bienes, obras, servicios). Dado que las ganancias de los ingresos operativos y las ganancias de las operaciones distintas de las ventas tienen una participación muy pequeña en la facturación total; luego a la hora de planificar este tipo de beneficios no se tenían en cuenta.
La planificación de beneficios en el segundo semestre de 2012 se llevó a cabo para los siguientes grupos de productos:
1. productos de frutas y hortalizas;
2. azúcar, confitería;
3. té, café;
4. productos alcohólicos;
5. refrescos;
6. productos lácteos;
7. quesos, embutidos;
8. carne y productos cárnicos;
9. pescado y productos pesqueros;
10. artículos para el hogar;
11. productos relacionados;
Los datos sobre los indicadores reales del 1er semestre de 2012 y los indicadores planificados del 2do semestre de 2012 se mostrarán en la Tabla 2.12:
Tabla 2.12 Cálculo de los indicadores de rentabilidad prevista del hipermercado "OK" en el II semestre de 2012, en función de los indicadores reales del I semestre de 2012
Grupos de productos: mil rublos, plan II-2012 / actual I-2012 |
Precio de coste |
Gastos de venta y gestión |
Ingresos por ventas |
||
frutas y vegetales |
|||||
azúcar, confitería |
|||||
Te Cafe |
|||||
productos alcohólicos |
|||||
bebidas sin alcohol |
|||||
productos lácteos |
|||||
quesos, embutidos |
|||||
carne y productos cárnicos |
|||||
pescado y productos de pescado |
|||||
otros productos alimenticios; |
|||||
artículos de uso doméstico |
|||||
Productos relacionados |
|||||
servicios de entrega al cliente |
|||||
Al planificar el costo de producción, se tomaron en cuenta los datos del análisis del mercado de ventas. El pronóstico para el aumento de la facturación por grupos de productos mostró que las ventas aumentarán de la siguiente manera:
1) azúcar, confitería - 9%;
2) té, café - 5%;
3) productos alcohólicos - 8%;
4) quesos, embutidos - 6%;
5) carne y productos cárnicos - 7%;
6) otros productos alimenticios - 2%;
7) artículos para el hogar - 4%;
8) servicios para la entrega de bienes a clientes - 5%.
Para otros grupos de productos básicos, la rotación no cambiará. Con base en los datos obtenidos, calculamos el costo de producción planificado.
Las relaciones comerciales más rentables con los proveedores conducirán a un aumento de la rentabilidad y, en consecuencia, los ingresos de los siguientes grupos de productos, la rentabilidad aumentará de la siguiente manera:
1) azúcar, confitería - 2%;
2) té, café - 5%;
3) productos alcohólicos - 14%;
4) carne y productos cárnicos - 4%;
5) pescado y productos pesqueros - 4%;
Después de pagar impuestos, la ganancia se distribuye de la siguiente manera: una parte se usa para expandir la empresa (fondo de acumulación), la otra parte se usa para inversiones de capital en la esfera social (fondo de la esfera social), la tercera parte se usa para incentivos materiales para empleados de hipermercados (fondo de consumo). También se está creando un fondo de reserva de la organización.
Para mejorar la eficiencia del hipermercado, es muy importante que la distribución de las ganancias sea óptima para satisfacer los intereses del estado, la organización y los empleados. El estado está interesado en obtener la mayor ganancia posible en el presupuesto. La gerencia de la organización busca dirigir una gran cantidad de ganancias a la expansión de la empresa. Los empleados están interesados en salarios más altos.
En el proceso de análisis, es necesario estudiar la dinámica de la participación en las ganancias que se destina al autofinanciamiento de la organización y los incentivos materiales para los empleados e indicadores tales como el monto del autofinanciamiento y el monto de las inversiones de capital por empleado. , la cantidad de salarios y pagos por empleado. Además, deben estudiarse en estrecha relación con el nivel de rentabilidad, la cantidad de ganancias por empleado y por rublo de activos fijos. Si estos indicadores son más altos que en otras organizaciones, o más altos que la normativa para esta industria, entonces hay perspectivas para el desarrollo de la organización.
Además, en el proceso de análisis, es necesario estudiar la implementación del plan para el uso de las ganancias, para lo cual los datos reales sobre el uso de las ganancias en todas las direcciones se comparan con los datos del plan y las razones de se aclaran las desviaciones del plan para cada dirección de uso de beneficios.
Los principales factores que determinan el monto de las deducciones a los fondos de acumulación y consumo pueden ser cambios en el monto de la ganancia neta (Ph) y el coeficiente de deducciones de ganancias a los fondos correspondientes (Ki).
Luego, es necesario calcular la influencia de los factores de cambios en la ganancia neta en el monto de las deducciones a los fondos de la organización. Para ello, multiplicamos el incremento del beneficio neto debido a cada factor por el coeficiente previsto de aportaciones al fondo correspondiente.
Una tarea importante del análisis es estudiar las cuestiones del uso de los fondos de acumulación y consumo. Los recursos de estos fondos tienen un propósito especial y se gastan de acuerdo con las estimaciones aprobadas.
El fondo de acumulación se utiliza principalmente para financiar los costos de expansión de la organización, introduciendo nuevas tecnologías.
El fondo de la esfera social se utiliza para necesidades colectivas (realización de eventos recreativos y culturales), el fondo de consumo se utiliza para necesidades individuales (remuneración en función de los resultados del trabajo del año, asistencia financiera, el costo de los bonos para sanatorios y casas de reposo, pago parcial de comidas y viajes, beneficios de salida al jubilarse).
En el proceso de análisis, se establece la correspondencia de los gastos reales con los gastos previstos por la estimación, se aclaran las razones de las desviaciones de la estimación para cada artículo y se estudia la efectividad de las medidas tomadas a expensas de estos fondos. Al analizar el uso del fondo de acumulación, se debe estudiar la integridad del financiamiento de todas las actividades planificadas, la oportunidad de su implementación y el efecto obtenido.
La utilidad del hipermercado “Okay” en el año 2012 se distribuyó de la siguiente manera (Cuadro 2.13):
Cuadro 2.13 Distribución de utilidades del hipermercado "OK" en 2012
La tabla muestra que la mayoría de las ganancias (alrededor del 63%) van al fondo de acumulación para financiar los costos de expansión de la organización. Más del 17% se gasta en incentivos materiales para los empleados de la organización; además, el valor numérico de esta cantidad aumentó en 1280 mil rublos. o en términos de un empleado - 85,33 mil rublos; al mismo tiempo, el monto de la ganancia neta atribuible a un empleado aumentó en 495,18 mil rublos.
Comparemos la distribución de utilidades en el II semestre de 2012 con los indicadores previstos (Tabla 2.14):
Tabla 2.14 Cálculo de la influencia de varios factores en el monto de las contribuciones a los fondos del hipermercado "OK" en el II semestre de 2012
tipo de fondo |
Cantidad de utilidad a distribuir |
Participación en la utilidad distribuida, % |
Desviación del plan, mil rublos. |
|||||
a expensas de la pc |
por kotch |
|||||||
Repuesto. |
||||||||
Ahorros. |
||||||||
consumo. |
||||||||
Social esfera. |
||||||||
Beneficio neto |
La Tabla 2.14 muestra que debido a la recepción de utilidad neta en un 31,5% más de lo previsto, hubo un aumento en las deducciones a todos los fondos: reserva - en 100%, ahorro - en 19,45%, consumo - en 40%, esfera social - en 20, catorce%. Al mismo tiempo, la participación del fondo de reserva aumentó alrededor de un 8% (en caso de que el próximo período no tenga tanto éxito) a expensas del fondo de acumulación, mientras que las participaciones del fondo de consumo y la esfera social se mantuvieron en el mismo nivel. mismo nivel.
2.3 Organización de las relaciones económicas del hipermercado "OK"
El trabajo comercial en la compra de los recursos materiales necesarios implica no solo la implementación de operaciones para establecer relaciones económicas con los proveedores de productos, sino también la organización de la contabilidad y la implementación de contratos con proveedores.
La conducción competente de las operaciones de contratación requiere que los empleados del departamento de contratación tengan cierto conocimiento de los fundamentos de la ley económica con respecto a la conclusión de un contrato como base para la contratación, el suministro de bienes y su pago.
Bajo las relaciones de mercado, el papel de los contratos para el suministro de bienes aumenta considerablemente. Esto se debe a que con relaciones económicas igualitarias entre proveedores y compradores de bienes, y su total independencia económica, el contrato es el principal documento económico que define los derechos y obligaciones de las partes para organizar el suministro de bienes y productos a efectos materiales. y fines técnicos.
Los empleados del departamento de adquisiciones de la organización garantizan la conclusión oportuna y correcta de los contratos con los proveedores de productos, el establecimiento de relaciones contractuales directas racionales para el suministro de bienes y el control constante de su ejecución.
Los productos se entregan al hipermercado de Okay rítmicamente de acuerdo con los horarios, gracias a lo cual se mantiene un surtido estable en la tienda, se acelera la rotación de productos y se reduce su daño. La entrega de mercancías se realiza de acuerdo con la demanda de la población y la lista de surtido obligatoria establecida para la tienda. Los lugares especiales están equipados para descargar mercancías. Los locales para la aceptación de mercancías en términos de cantidad y calidad son adyacentes al lugar de descarga. Las mercancías que ingresan a la tienda son aceptadas por personas financieramente responsables.
Al aceptar bienes por cantidad, se verifica la conformidad de los bienes realmente entregados con los datos de los documentos adjuntos. La aceptación de calidad de los productos se lleva a cabo de acuerdo con los requisitos de las normas y especificaciones.
Al ingresar a la red minorista, todos los bienes deben tener un certificado de conformidad. El marcado en ellos debe cumplir con el certificado de calidad.
Al aceptar mercancías de los proveedores, la tienda recibe cartas de porte y facturas, que enumeran los tipos de mercancías y su cantidad, e indican el costo total. En caso de escasez, se redacta un acta en consecuencia sobre la discrepancia establecida en la cantidad de productos. Para los bienes recibidos, se redactan actas de aceptación de bienes. Después de la recepción de las mercancías, éstas son aceptadas en términos de cantidad y calidad por el comerciante y contabilizadas (1C - Comercio) por el operador.
Los proveedores pueden ser únicos, únicos y masivos, se diferencian en los tipos de suministros y formas de pago.
Cada empresa es libre de establecer sus propios criterios de evaluación de proveedores en función de sus propias consideraciones y de la estrategia de actividad adoptada. Al mismo tiempo, el hipermercado Okay también tiene requisitos para los proveedores:
Justo a tiempo según el cronograma acordado para entregar productos de acuerdo con el pedido (acuerdo, contrato);
Los productos deben cumplir con los estándares de calidad acordados, ser producidos utilizando tecnología avanzada;
Cumplir con los volúmenes de entrega requeridos;
Mantener los precios acordados;
Disponibilidad (territorial, información, comunicación) del proveedor.
Fiabilidad;
Formas de pago (entregas según plan, a la carta, servicios de embalaje, transporte y seguro, moneda de pago);
Relaciones a largo plazo con las organizaciones, lo que juega un papel importante para la organización.
Los requisitos para los proveedores pueden variar según la situación económica general, las condiciones del mercado. Así, en la etapa de recuperación económica, los requisitos para los proveedores pueden volverse más duros y, por el contrario, suavizarse durante un período de recesión o recursos limitados (suministro deficitario). No debemos olvidar que los proveedores pueden trabajar no solo para la organización, sino también para sus competidores. El estudio de proveedores y el desarrollo de requisitos para los mismos debe realizarse teniendo en cuenta la posición de los competidores. Hipermercado "Okay" se aplica en el trabajo comercial antes de la compra de bienes tales métodos de estudio complejo y previsión prospectiva de la demanda como:
Contabilidad detallada actual de la venta de diferentes grupos de bienes durante un período determinado;
Estudio de tendencias de circulación de mercancías;
Política de compras al por mayor;
Exposiciones-ferias al por mayor y compra de productos en ellas;
Control sobre el cumplimiento de los términos del contrato y el progreso de la entrega de los bienes;
Al analizar la práctica contractual actual en la empresa, debe tenerse en cuenta que las partes, al celebrar acuerdos de suministro (o compraventa), prevén las siguientes condiciones obligatorias:
1. fecha de celebración del contrato;
2. nombre completo de las partes que celebraron el contrato;
3. cantidad y rango de bienes a entregar;
4. términos de ejecución;
5. orden de entrega de bienes;
6. calidad, integridad, embalaje y etiquetado de las mercancías;
7. precios y procedimiento de pago;
8. responsabilidad patrimonial.
La armonización correcta y beneficiosa para las partes de las condiciones anteriores en el contrato es una tarea comercial importante y al mismo tiempo compleja que requiere un buen conocimiento de las prácticas específicas y la organización del suministro de bienes.
Las principales responsabilidades del proveedor incluyen: la entrega de productos en los términos del contrato, informando oportunamente al comprador sobre la disponibilidad de los recursos materiales para el envío, asegurando la calidad de los productos suministrados.
El vendedor (proveedor) está obligado a: embalar los productos por su cuenta, asumir el riesgo comercial y los gastos de transporte hasta el lugar de transferencia de los productos al comprador.
Las principales obligaciones del comprador: aceptar los productos en el lugar y dentro del tiempo especificado en el contrato, pagar el precio de los bienes estipulados en el contrato, asumir todos los costos y riesgos a que puedan estar expuestos los productos después de la transferencia de propiedad al comprador.
Cuando el contrato establece que el comprador debe retirar los recursos materiales del almacén del proveedor, todas las obligaciones de transporte y el riesgo comercial recaen en el comprador. Tales condiciones son las más beneficiosas para la empresa proveedora.
Lo más beneficioso para el comprador son las condiciones de entrega, según las cuales todos los gastos de transporte y seguro, así como los riesgos de pérdida accidental de la mercancía, corren a cargo del vendedor.
El precio de los recursos materiales es una de las condiciones esenciales del contrato. El precio se determina por acuerdo de los socios y se indica en el contrato o en el pliego de condiciones; es posible acordar el precio en el protocolo, que forma parte del contrato.
Un análisis de los contratos para el suministro de productos por parte del hipermercado Okay mostró que el precio del contrato se indica en la factura, que forma parte del contrato.
A la hora de fijar el precio se tienen en cuenta las características de entrega. Si se espera la entrega de recursos materiales al almacén del comprador, entonces el precio del contrato debe incluir los costos de transporte y los costos de seguro de la carga. Cuando se prevé la entrega de productos desde el almacén del vendedor, el precio del contrato tiene en cuenta únicamente su coste.
El precio en el contrato puede ser firme (fijo) y móvil, es decir, de fijación posterior. Con un precio fijo especificado, el contrato determina la cifra del contrato, que no está sujeta a cambios cuando es pagada por el comprador. Es bien sabido que un precio fijo en condiciones inflacionarias beneficia únicamente al comprador. Por lo tanto, el proveedor, para protegerse de pérdidas, requiere un prepago del 100% en el contrato.
La práctica actual de trabajo por contrato en el hipermercado de Okay muestra que los proveedores de productos suelen ofrecer un prepago del 50%. Esto se debe al tema de los impagos y al deseo de reducir el riesgo de pérdidas.
Si en el momento de la celebración del contrato es difícil determinar un precio específico, entonces las partes pueden prever la fijación del precio inicial, que durante la ejecución del contrato puede cambiar según el método acordado por los socios. Dicho precio se denomina precio móvil, es decir, este precio es esencialmente el precio de mercado en el momento en que se ejecuta el contrato. Un precio variable con fijación posterior no se refleja en el contrato. En este caso, el apartado "Condiciones particulares del contrato" indica las formas exactas de determinar...
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Marca propia O'Key, responsabilidad social en tiendas O'Key, listado de centros comerciales operativos del grupo de empresas O'Key
Sección 1. Historia de la cadena de tiendas O'Key.
"OK" es una cadena rusa de tiendas. Es administrado por la empresa O'Key Group, la empresa Dorinda construye centros comerciales (las oficinas de las empresas están ubicadas en San Petersburgo).
La historia de la cadena de tiendas O'Key
El grupo de empresas O'Key fue fundado y registrado en San Petersburgo en 2001. El primer hipermercado de la cadena abrió en San Petersburgo en mayo de 2002, ubicado en 3, Vyborgskoye Highway, detrás de la estación de metro Ozerki. El proyecto fue creado por el taller de arquitectura de Mityurev. En 2003, el taller recibió por ello el premio Architecton en la nominación a Mejor Edificio, y en enero de 2011 se derrumbó el techo de este hipermercado.
El 18 de noviembre de 2009, la cadena abrió su primera tienda hipermercado en Moscú en el centro comercial Zolotoy Vavilon en Rostokino.
Una oferta pública inicial de las acciones de la cadena minorista en la Bolsa de Valores de Londres está programada para el cuarto trimestre de 2010, y se espera que el volumen de fondos recaudados oscile entre $300 millones y $500 millones. La empresa planea utilizar los ingresos de la colocación para abrir nuevas tiendas y pagar parcialmente la deuda.
3. Tienda O'KEY
El único propietario nominal (100%) de la red es la empresa luxemburguesa O'Key Group (anteriormente Dorinda Holding S.A).
Los beneficiarios de esta empresa son Dmitry Korzhev (32%), Dmitry Troitsky (32%), Boris Volchek (25%), Hillar Teder (11%).
Desde marzo de 2007, el director ejecutivo es Patrick Longuet, quien anteriormente ocupó el cargo de director ejecutivo de la cadena minorista rusa Auchan.
A partir del 1 de enero de 2012, la red minorista unió 72 hipermercados y supermercados en San Petersburgo, Moscú, Krasnodar, Krasnoyarsk, Murmansk, Tolyatti, Tyumen, etc. (en 19 grandes ciudades rusas en total). Para sus clientes, O'KEY emite tarjetas plásticas de descuento.
Los ingresos de la red según las NIIF para 2008 ascendieron a 50,3 mil millones de rublos. (30,6 mil millones de rublos en 2007), EBITDA - 4,7 mil millones de rublos. (2,18 mil millones de rublos)
Los ingresos en 2010 ascendieron a 82,7 mil millones de rublos. (en 2009, según la sociedad de inversión Pollyanna Capital Partners, 67 mil millones de rublos).
En 2007, "OK" ingresó al mercado ucraniano. En menos de dos años, 4 hipermercados de la red funcionaron: en Kyiv, Krivoy Rog, Zaporozhye, Kharkov y un hipermercado inacabado en Simferopol (área total de venta - 36 mil m², facturación en 2008 - $ 740 millones), pero en junio de 2009 , la compañía anunció sobre el cierre de actividades. Todas las tiendas cerraron repentinamente el mismo día, sin explicación, se puso a la venta o en alquiler el espacio comercial. Según los expertos, el motivo del cierre de la red ucraniana es la planificación inepta de los recursos estratégicos y el concepto de un equipo de gerentes enviados desde Rusia, que no están familiarizados con las realidades del mercado ucraniano. Como resultado - grandes deudas con acreedores y proveedores.
Como se supo más tarde, todas las áreas desocupadas de los hipermercados ucranianos O'Key (excepto Kharkiv) fueron arrendadas a la red francesa Auchan, que también, en ese momento, había estado trabajando en el mercado ucraniano durante aproximadamente dos años. El acuerdo correspondiente se firmó el 25 de agosto de 2009, no se reveló el monto de la transacción.
El hipermercado Kharkiv, junto con el equipo y el terreno, se arrendó al mayor minorista ucraniano Fozzy Group.
El 25 de enero de 2011 alrededor de las 20:30 en San Petersburgo en un hipermercado en Vyborgskoe shosse, 3/1, se produjo un colapso parcial del techo. Una persona murió, 14 personas resultaron heridas (luego el número de víctimas aumentó a 17). Se ha iniciado una causa penal. Al día siguiente, todas las tiendas de esta red comercial en San Petersburgo suspendieron su trabajo.
Los clientes vienen a las tiendas O'KEY no solo por productos frescos y productos de alta calidad, sino también por un ambiente agradable y amigable. Cada semana, O'KEY prepara nuevas ofertas para ti: promociones de temporada, rebajas, descuentos y regalos.
O'KEY es una de las cadenas minoristas más grandes de Rusia. Cada año, millones de clientes acuden a nuestras tiendas para obtener un servicio de calidad, realizar excelentes compras en un ambiente agradable. El principal criterio para evaluar la calidad de nuestro trabajo es el grado de satisfacción de los clientes en las tiendas O'KEY. Por eso invitamos a las personas que aman su trabajo y comparten nuestro deseo de brindar a nuestros clientes las condiciones más cómodas para visitar las tiendas.
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Atraemos a los mejores especialistas para trabajar en la Compañía: profesionales competentes con una posición de vida activa, capaces de aprender y autodidacta, capaces de aplicar los conocimientos adquiridos en la práctica, compartiendo nuestros valores corporativos y esforzándose por lograr los mejores resultados.
O'KEY es una cadena minorista de desarrollo dinámico en Rusia, uno de los mercados minoristas de comestibles más grandes de Europa con un alto potencial para un mayor crecimiento. Somos uno de los líderes en el comercio minorista ruso, con 77 centros comerciales con un área comercial total de aproximadamente 358 mil m2 en las regiones del noroeste, sur, centro, Ural y Siberia del país. Hoy, las tiendas O'KEY operan en 20 ciudades importantes de Rusia.
O'KEY ofrece a los clientes la más amplia selección de productos alimenticios, con énfasis en alimentos frescos y delicias, así como productos no alimenticios. Hasta la fecha, la gama de productos de la empresa incluye 64.000 artículos. O'KEY desarrolla sus propias marcas de productos lácteos, cárnicos y otros productos y bienes de consumo sin márgenes publicitarios. La marca O'KEY es reconocida como una de las marcas más fuertes de San Petersburgo.
Centrándose en las expectativas del cliente, O'KEY construye procesos comerciales efectivos y se desarrolla activamente para brindar a los consumidores excelentes productos y mejorar su calidad de vida. Hoy el principal formato de la Compañía es un hipermercado. Además, estamos desarrollando una red de supermercados que complementen el formato principal. El hipermercado "O'KEY" está organizado según el principio de un hipermercado europeo clásico con una amplia gama de diversos productos y servicios a precios asequibles, su propia panadería, un gran aparcamiento, amplias habitaciones luminosas, un parque infantil y una amplia gama de servicios adicionales. El supermercado "O'KEY - Express" complementa el formato principal de las tiendas: esta es la conveniencia de comprar a precios asequibles a poca distancia de casa.
El grupo de empresas O'KEY está dirigido por un equipo directivo con experiencia minorista internacional y un profundo conocimiento del mercado ruso. Más de 19.000 empleados trabajan en las tiendas y oficinas de la empresa en toda Rusia, que son el valor principal y el factor clave de éxito de O'KEY.
El Grupo de Empresas O'KEY abrió su primer hipermercado en San Petersburgo, convirtiéndose rápidamente en uno de los líderes en el mercado minorista organizado local. Desde entonces, la rapidez y sostenibilidad del desarrollo se ha convertido en la base de la estrategia "OK". La empresa está desarrollando activamente su presencia en las regiones. Para 2015 tenemos la intención de estar presentes en las 25 ciudades rusas más grandes.
O'KEY presta mucha atención al desarrollo del sistema logístico. Constantemente estamos aumentando el área de espacio del almacén, al mismo tiempo que aumentamos el volumen de las operaciones de importación y desarrollamos nuestras propias marcas. Creemos que otra tarea prioritaria es optimizar el nivel de existencias en los almacenes, mejorar los mecanismos de abastecimiento y exhibición de mercancías. Nuestros planes incluyen la creación de un sistema de almacenamiento puerta a puerta que garantizará la entrega acelerada de mercancías a las tiendas O'KEY.
Para actuar de manera más eficiente, satisfaciendo las necesidades de una red en crecimiento, O'KEY mejora constantemente su infraestructura de TI. La compañía planea introducir una serie de soluciones de TI innovadoras que permitirán una previsión más precisa de la demanda de los consumidores, aumentarán la eficiencia de la gestión de categorías y los sistemas de gestión de suministros.
Las principales ventajas competitivas de la cadena O'KEY son una amplia gama de productos y la posibilidad de variarla, teniendo en cuenta las características de la demanda en determinadas regiones. La empresa se esfuerza por ofrecer a los clientes la más amplia gama de productos, incluidos sus propios productos de cocción y horneado, así como líneas constantemente actualizadas de productos alimentarios y no alimentarios de temporada. O'KEY planea mejorar el sistema de comentarios de los clientes, que permite adaptar el surtido de las tiendas a las necesidades y preferencias de gusto de los residentes de una región en particular, así como el desarrollo intensivo de sus propias marcas.
La responsabilidad con la sociedad es uno de los principios fundamentales de las actividades de la Compañía. Trabajamos para las personas, nos esforzamos por mejorar la vida de nuestros clientes brindándoles productos y servicios de calidad. O'KEY aprecia mucho a sus empleados y, por lo tanto, crea condiciones de trabajo dignas y cómodas para ellos. Contribuimos al desarrollo de las comunidades locales en las ciudades donde opera O'KEY apoyando iniciativas humanitarias y benéficas. La responsabilidad social es una parte integral de nuestra estrategia de desarrollo.
"OK" piensa en los consumidores
Consideramos cada tienda O'KEY no solo como un paso más para fortalecer nuestra posición en el mercado, sino también como una contribución al desarrollo de la infraestructura local. La apertura de una nueva tienda es la construcción de intercambiadores de transporte, deducciones fiscales al presupuesto, la creación de nuevos puestos de trabajo, lo que significa promover el crecimiento de la economía de una región en particular.
Consideramos a nuestros clientes como la principal prioridad de la Compañía, a quienes ofrecemos una amplia gama de bienes y servicios. Hacemos todo lo posible para que la visita a las tiendas O'KEY sea lo más agradable posible y para que el proceso de compra sea cómodo.
"OK" se preocupa por los empleados
La empresa valora mucho a sus empleados. Ofrecemos salarios dignos, garantías sociales, condiciones de trabajo seguras, nos preocupamos por la salud de nuestro personal y sus familias.
A todos los empleados de O'KEY se les brindan oportunidades de desarrollo profesional y personal. Realizamos muchas capacitaciones destinadas a mejorar las habilidades profesionales. Se presta especial atención a la formación de los nuevos empleados y al proceso de su adaptación en el equipo.
En sus relaciones con su personal, la Compañía se adhiere estrictamente a los requisitos de la legislación rusa. En caso de conflictos laborales, se crean comisiones especiales. Cada empleado de "OK" puede contar con una resolución objetiva y justa de la situación de conflicto.
"OK" salva la naturaleza
La empresa concede gran importancia a la protección del medio ambiente. Nos esforzamos por mejorar la situación ambiental en las regiones donde operamos. O'KEY utiliza tecnologías y materiales de construcción seguros y se dedica a la jardinería del área adyacente a las tiendas. A los compradores se les ofrecen bolsas de embalaje ecológicas hechas de materiales biodegradables. Además, la Compañía recicla regularmente cartón, polietileno y grasas. Todo esto es nuestra contribución a la conservación de la naturaleza para las generaciones futuras.
ok ayuda a la gente
La Compañía implementa una serie de proyectos sociales y benéficos destinados a apoyar a los segmentos socialmente desprotegidos de la población y las instituciones educativas. Tales iniciativas operan en la región de Leningrado, donde se encuentra la mayor cantidad de tiendas O'KEY, así como en otras ciudades rusas. Cooperamos con muchas organizaciones benéficas, incluidas la Cruz Roja Rusa, Caritas, Reto Nadezhda y el Centro Ortodoxo para el Renacimiento Espiritual.
Prestamos especial atención a ayudar a los niños con discapacidad que se quedan sin el cuidado de sus padres. La compañía ofrece productos gratuitos de sus tiendas a instituciones educativas para niños, que incluyen: el orfanato Rodnichok para niños con dificultades de desarrollo (Volkhov), el orfanato psiconeurológico Vsevolozhsk (Vsevolzhsk), el orfanato Especializado No. 14 (San Petersburgo), el orfanato especializado No. 16 (San Petersburgo), el Centro de Rehabilitación Social de Niños Discapacitados del Distrito Central (San Petersburgo) y muchos otros.
Otra área de actividad social de "OK" es la promoción de la adaptación social de las personas con discapacidad. Apoyamos los centros de rehabilitación social para discapacitados en los distritos Frunzensky y Moskovsky de San Petersburgo. Nuestro programa caritativo también incluye la cooperación con el Consejo del Distrito de Moscú de veteranos de la Gran Guerra Patria y trabajadores de la sitiada Leningrado.
Además de trabajar con organizaciones benéficas e instituciones sociales, O'KEY brinda asistencia específica a personas específicas que nos contactan personalmente. Nuestros empleados comparten la posición de la Compañía y participan activamente en eventos benéficos y de voluntariado.
O'KEY Group of Companies, uno de los actores más grandes en el mercado minorista ruso, ofrece espacio para alquilar en centros comerciales e hipermercados existentes y en construcción de la empresa. Entre nuestros inquilinos se encuentran Svyaznoy, Austin, Sportmaster, Eldorado, las tiendas Gloria Jeans, Sberbank, los bancos Avangard, la tintorería Apetta, la farmacia Raduga, McDonald's. Te invitamos a unirte a los líderes del mercado trabajando con la cadena de centros comerciales O'KEY.
Si está interesado en cooperar con nosotros, le ofrecemos completar un cuestionario para inquilinos, que nos ayudará a conocer más acerca de sus deseos de alquiler y preparar la oferta más ventajosa. Cuando su solicitud sea aprobada, el responsable del departamento de alquiler se pondrá en contacto con usted por teléfono o le enviará una carta con una oferta comercial. En caso de una decisión negativa sobre la solicitud, "OK" se reserva el derecho de no informar al solicitante de la decisión.
Lista completa de centros comerciales operativos
grupo de empresas "OK"
SEC SPB Podsolnuj
GM Rostov Komarova
GM Rostov Malinovski
GM Krasnodar Minsk
GM Krasnodar Machugui
GM Stavropol GM Nizhni Nóvgorod Lenina
15. "OK" en Moscú en el centro comercial "Golden Babylon" en Rostokino (Prospekt Mira, 211).
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Fuentes
Wikipedia - La enciclopedia libre, WikiPedia
okmarket.ru - sitio OKAY
rabota.ru – Work Ru
salespb.ru – Todos los descuentos
Estudio
por disciplina académica
"Gestión estratégica"
Análisis de la misión, visión.
Terminado:
estudiante de 2do año
departamento de día
Kuznetsova Irina Vladimirovna
estudiante
según el programa educativo
de licenciatura:
"080400 - Gestión de personal"
San Petersburgo
Introducción
La relevancia de la tarea educativa se debe a la necesidad de clarificar la visión y misión al desarrollar una estrategia, así como la necesidad de resolver problemas profesionales: identificar las metas de la organización que se deben planificar, formas de jerarquizar y coordinar las metas en la organización. sistema de gestión.
El propósito del estudio es la formación de competencia en la disciplina académica.
El objetivo educativo es obtener habilidades adicionales, conocimientos necesarios para realizar el trabajo individual.
El objeto del estudio es la gestión estratégica en la organización en tiendas: Auchan, OKAY, Lenta, Perekrestok.
Objeto de estudio: Cómo se presenta la visión, misión.
Para llevar a cabo este estudio, nos propusimos las siguientes tareas:
1. Recolectar evidencia,
2. Encuentra contradicciones.
Cuenta para la celebración de promociones, una amplia gama de productos, venta de productos a precios bajos, proporcionando una gran lista de servicios.
En el campo del personal: Formar y desarrollar las habilidades y competencias de los especialistas rusos de la empresa para dotarlos de la máxima responsabilidad y autonomía hasta la oportunidad de convertirse en accionistas de AUCHAN.
En el transcurso del estudio, descubrimos que la tienda Auchan tiene un objetivo estratégico, una visión estratégica y una misión estratégica.
La variedad de tiendas Perekrestok se compila sobre la base de los resultados de un análisis de las preferencias de los consumidores, incluye una gran cantidad de productos de fabricación rusa.
Compramos solo productos de la más alta calidad de los mejores proveedores.
Aplicamos tecnologías comerciales innovadoras y las mejores prácticas comerciales mundiales.
Las tiendas Perekrestok siempre están convenientemente ubicadas
Visión estratégica: En 2013, el cruce tiene previsto ampliar su red comercial en el Noroeste, por lo menos 20 tiendas. Planes para ingresar a una nueva región: la región de Vologda.
En el ámbito del personal: Oportunidad de crecimiento profesional, posibilidad de crecimiento profesional, ingresos en constante crecimiento, cumplimiento de todas las normas, código laboral, estabilidad.
En el curso de nuestra investigación, descubrimos que la tienda Crossroads tiene un objetivo estratégico, una visión estratégica, pero no una misión estratégica.
Grupo de empresas "OK"
Información general sobre la empresa.
O'KEY es una cadena minorista de desarrollo dinámico en Rusia, uno de los mercados minoristas de comestibles más grandes de Europa con un alto potencial para un mayor crecimiento. Somos uno de los líderes en el comercio minorista ruso, con 83 centros comerciales con un área comercial total de aproximadamente 385 mil m2 en las regiones del noroeste, sur, centro, Ural y Siberia del país. Hoy, las tiendas O'KEY operan en 20 ciudades importantes de Rusia.
Visión:
Ser representante de la cultura comercial de los hipermercados europeos.
Objetivo estratégico:
El objetivo del grupo O'KEY es proporcionar a los clientes la más amplia gama de productos, incluyendo su propia cocina y horneado, así como líneas actualizadas constantemente de productos alimenticios y no alimenticios de temporada a precios bajos.Y a través de grandes compras, O 'KEY reducirá los precios casi al mínimo posible.
Las principales ventajas competitivas de la cadena O'KEY son una amplia gama de productos y la posibilidad de variarla, teniendo en cuenta las características de la demanda en determinadas regiones.
Hipermercado "OK" es un clásico hipermercado europeo "para toda la familia", que se distingue por: Ubicación conveniente y ventajosa; Amplio aparcamiento gratuito; La más amplia gama de productos a precios asequibles; Variedad de productos culinarios propios; Gestión profesional y personal atento; Gama completa de servicios adicionales.
Misión estratégica "O" KEY ":
· Conviértete en un popular destino de compras.
· Creación de una nueva gama de productos bajo su propia marca.
La compañía planea introducir una serie de soluciones de TI innovadoras que permitirán una previsión más precisa de la demanda de los consumidores, aumentarán la eficiencia de la gestión de categorías y los sistemas de gestión de suministros. O'KEY planea mejorar el sistema de comentarios de los clientes, que permite adaptar el surtido de las tiendas a las necesidades y preferencias de gusto de los residentes de una región en particular, así como el desarrollo intensivo de sus propias marcas.
En el curso de nuestra investigación, descubrimos que la tienda Okay tiene un objetivo estratégico, una visión estratégica y una misión estratégica.
Conclusión:
La visión y la misión son decisiones estratégicas a largo plazo, pero no son algo inquebrantable, y en el curso de la actividad real surge inevitablemente la necesidad de perfeccionarlas y desarrollarlas.
Visión y misión:
1. Aclarado en caso de un deterioro significativo en la condición económica de la organización, el deterioro de las actividades de la organización es un indicador de que la visión actual ha dejado de corresponder a la realidad: las nuevas condiciones de la empresa (la gestión de la organización "perdió su estilo", el "sentimiento" del entorno, nuevos factores que afectan significativamente el éxito del funcionamiento de la organización).
2. Desarrollado al crear una nueva organización.
Visión: este componente del plan representa las decisiones tomadas: las reglas básicas para administrar la empresa, que sirven como reglas para tomar todas las decisiones posteriores (decisiones que explican por qué hoy es necesario administrar la empresa de esta manera y mañana de manera diferente) .
Misión: un concepto más específico, define el lugar, el propósito y el papel de la empresa en la cadena general de actividades.
En el curso de nuestra investigación, hemos desarrollado una serie de competencias y habilidades sobre este tema educativo.
Competencia: evaluar los resultados de las actividades de la organización sobre la estrategia que está implementando y aprender de los errores cometidos, aclarar y presentar su visión y misión de la organización, lograr certeza en la lista de objetivos estratégicos y acordar objetivos en la estructura de gestión de la organización. .
Habilidades: determinar la metodología para realizar análisis, identificar las causas y obtener resultados específicos de las actividades de la organización, el procedimiento para aclarar la visión y la misión, formular objetivos estratégicos.
En resumen, en 3 tiendas Lenta, OKEY, Auchan: hipermercados que tienen una ubicación conveniente y ventajosa, la más amplia gama de productos a precios asequibles. Las tiendas Lenta, OKEY y Auchan tienen objetivos estratégicos, misión y visión, mientras que Perekrestok no tiene misión.
LITERATURA
1. El sitio web oficial del hipermercado Lenta - [Recurso electrónico]: http://www.lenta.com/index.php?path=node/107 (Consultado el 03/09/2013).
2. Sitio web oficial del grupo de empresas "O" KEY "[Recurso electrónico]: http://okey-yurga.ru/about/mission/ (Consultado el 09.03.2013).
3. El sitio web oficial del supermercado Perekrestok - [Recurso electrónico]: http://www.perekrestok.ru/content/partners/about/mission.html (Consultado el 03/09/2013).
Pincharon las ruedas en el parking subterráneo del hipermercado O'KEY
18/03/2018 visitó el hipermercado "O" KEY "en la dirección Partizan Herman str., 2
Dejar su automóvil en el estacionamiento subterráneo, en el territorio del área de estacionamiento de la tienda "O" KEY
(3ra fila, 5to lugar desde la salida del estacionamiento), salió de compras con seguridad. Se adjunta cheque con fecha 18/03/2018 (20:30).
Al regresar al estacionamiento subterráneo, dejé una bolsa de comestibles en el automóvil. Para más visitas a la tienda de tabaco "Tabacon", restaurante de comida rápida "McDonald's"
y la continuación de las compras en el hipermercado de la construcción "Leroy-Merlin" - ubicado en el mismo edificio (St. Partizan Herman, 2).
Al regresar al automóvil aproximadamente a las 22:30, no pudo arrancar el motor. Hubo un problema eléctrico.
Lo cual no fue posible eliminar prontamente, ya que no tengo la educación de un electricista.
A las 23:05 se apagaron las luces en todo el estacionamiento subterráneo del hipermercado O'Key, se cerraron los portones de entrada, quedando solo un portón de salida abierto.
Del personal y seguridad del hipermercado O'KEY, nadie estaba presente en el estacionamiento subterráneo en este momento. No había nadie para informar de la avería.
No fue posible evacuar el coche del aparcamiento subterráneo, ya que la altura de mi coche es de 2,1 metros. Y la puerta de salida no mide más de 2,5 metros.
Se decidió dejar el auto en el estacionamiento del hipermercado O'Key y llegar a casa en taxi.
Se adjunta una captura de pantalla de la aplicación de taxi.
A las 23:40 salí del parking subterráneo.
Al día siguiente, 19/03/2018, alrededor de las 10:30 am, regresé a mi automóvil. El auto tenía tres llantas ponchadas.
Al inflar las ruedas, resultó que todas las ruedas estaban dañadas, había varios pinchazos.
En una de las ruedas hay un corte de válvula para neumáticos tubeless (pezón) y dos pinchazos. Las otras dos ruedas tienen tres pinchazos.
Se me acercó un testigo, cuyo número de teléfono está disponible, dijo que el automóvil en el momento de la apertura del hipermercado O'KEY y el estacionamiento subterráneo a las 8:00 ya estaba pinchado.