Todo directivo sabe que el departamento de ventas es el principal motor de la empresa. Y el jefe del departamento de ventas, por supuesto, es una de las personas más importantes de la empresa; de él depende el éxito del funcionamiento del departamento de ventas y la generación de ingresos para la empresa.
El jefe del departamento de ventas es uno de los puestos más importantes y demandados. Y aunque este es sólo el primer paso en la carrera de un gerente de ventas talentoso, es uno de los más importantes en su vida.
Como jefe del departamento de ventas, el ex director de ventas es responsable no sólo de sí mismo y de sus resultados, sino también de las decisiones que toma, así como de las acciones de sus propios empleados.
El trabajo de la empresa en su conjunto depende del trabajo del departamento comercial. Hay ingresos en el departamento, hay ingresos en la empresa.
¿Cómo debe ser un gerente de ventas?
El jefe del departamento de ventas debe ser una persona carismática (lo que contribuye en gran medida a una comunicación competente con subordinados y clientes), una persona decidida y principalmente orientada a resultados. Y, por supuesto, el jefe del departamento de ventas sólo puede ser alguien que haya trabajado con clientes, tenga perfectas habilidades de comunicación y tenga una exitosa experiencia en ventas.
Ser jefe del departamento de ventas significa tener experiencia trabajando con clientes, tener conocimiento de cómo incrementar las ventas y poder trabajar con la base de clientes y reponerla con éxito.
¡El jefe del departamento de ventas es una persona única! ¡Debe tener una excelente experiencia personal en ventas y ser un buen gerente al mismo tiempo!
Otra cosa de ser gerente de ventas es que debe estar muy motivado para ser efectivo, apasionado por que su equipo de ventas sea el que mejor se desempeñe.
Para ello, debe interesarse no solo por los ingresos y el cumplimiento del plan, sino también por los indicadores de desempeño de cada empleado del departamento de ventas. ¡Analizar y esforzarse por mejorar el desempeño de los empleados también es su preocupación!
También es muy importante educar y mejorar constantemente las calificaciones del jefe del departamento de ventas.
Posteriormente, dicha persona podrá realizar capacitación en ventas y enseñar a los vendedores más técnicas de ventas "verdes". Sólo una persona con amplia experiencia, capacidad de formador y una formación adecuada puede realizar dicha formación. Las capacitaciones pueden proporcionar dicha preparación.
Las formaciones sobre ventas, telemarketing y eficacia de gestión ayudan a comprender las particularidades de la gestión de departamentos y la realización exitosa de transacciones, en particular por teléfono, donde vender es mucho más difícil debido a la falta de contacto personal.
Y, por supuesto, en un entorno competitivo, crear un equipo de lucha en el departamento de ventas es la mejor manera de luchar, pero al mismo tiempo la más difícil. Realmente se necesita un profesional verdaderamente talentoso que pueda vender, liderar y enseñar.
En cuanto a la motivación del jefe del departamento comercial. ¿Crees que es fácil?
¡De nada!
Después de todo, al evaluar el trabajo de un gerente, es necesario evaluar no solo los resultados de sus ventas, sino también innumerables factores adicionales, como, por ejemplo, la interacción de los empleados dentro del departamento, la calidad de la retención de clientes, etc.
Es muy importante motivar constantemente al jefe del departamento de ventas, porque él es responsable no solo de sus propios resultados, sino también de los resultados financieros de la empresa. Y, por supuesto, es necesario motivar no sólo económicamente.
En nuestra empresa, por ejemplo, emitimos certificados y distinciones, organizamos eventos conjuntos y enviamos personas en viajes de negocios, incluidas exposiciones internacionales, a clientes clave, inauguraciones de tiendas y eventos promocionales. Recuerde, ¡la motivación es la clave del éxito y del aumento constante de ingresos!
El jefe del departamento comercial es una figura clave en cualquier empresa. Producir un producto de alta calidad es un problema interno; puede depurarlo con sus empleados constantemente y este proceso no se hace de conocimiento público. Y las ventas son un tema externamente significativo. El bienestar de la empresa depende del establecimiento de procesos comerciales. Por lo tanto, seleccionar un empleado para este puesto e introducirlo en el negocio es una tarea muy importante.
Hablamos de cómo encontrar un profesional en uno de nuestros artículos. Aquí le ayudaremos a redactar la descripción del puesto correcta para que su jefe del departamento de ventas pueda imaginar plenamente cuál será su trabajo, cómo debe comportarse, de qué es responsable, qué conocimientos debe tener, qué documentos utilizar en su trabajo . Cuanto más detalladamente especifique en las instrucciones las responsabilidades de este especialista, menos problemas tendrán usted y él en su trabajo.
En nuestro artículo no proporcionamos un formulario listo para usar. Cada empresa tiene sus propios volúmenes de ventas, sus propias reglas y procedimientos. El encabezado de una descripción de puesto es conocido por todos, pero su contenido interno suele plantear muchas preguntas. Hemos preparado para usted el máximo contenido posible de la descripción del puesto. Podrás elegir entre las secciones aquellos elementos que realmente te resulten útiles en tu trabajo. Estos se convertirán en la base de su documento.
Secciones importantes de cualquier instrucción.
Cada instrucción, y en particular la descripción del puesto del jefe del departamento de ventas, debe contener las siguientes secciones principales. Las disposiciones generales describen en detalle el significado del funcionamiento de un especialista en un puesto determinado. La sección "Responsabilidades laborales" establece todos los tipos de actividades en las que participará este especialista. Y cuanto más detalladamente los describas, más claramente se realizará el trabajo. Los derechos y responsabilidades del jefe del departamento de ventas también se enumeran en las instrucciones en forma de secciones independientes. Un gerente de tan alto rango debe guiarse en su trabajo por ciertas normas y documentos que se enumeran en la sección "Lo que un especialista debe saber".
No olvide que la descripción del puesto está escrita sin tener en cuenta a una persona específica; debe reflejar los requisitos de la empresa; Al final del documento se proporcionan líneas para la firma de todas las personas que alguna vez ocuparán este puesto; también se indica aquí la fecha de familiarización con las instrucciones y se coloca la firma del empleado.
Disposiciones generales de las instrucciones.
- El jefe del departamento de ventas pertenece a la categoría de directores.
- El jefe del departamento de ventas es nombrado y destituido por orden del jefe de toda la empresa (indique su nombre).
- El jefe del departamento de ventas reporta directamente al jefe de la empresa o al director comercial (si lo hubiera).
- El jefe del departamento de ventas organiza el trabajo de acuerdo con el contrato de trabajo y esta descripción del puesto.
- Para el cargo de jefe del departamento de ventas se designa a una persona que cumple con los siguientes requisitos (seleccionado): educación secundaria vocacional, educación superior (cualquiera o en una especialidad), se requiere al menos 2 años de experiencia en ventas (si esto es importante para usted), pasó una entrevista y una selección competitiva (si tiene una en sus planes).
- El jefe del departamento de ventas debe tener pensamiento sistémico, capacidad analítica, emprendimiento, capacidad de comunicación, capacidad de organización, capacidad de gestión de personal, autoorganización y responsabilidad.
- Durante la ausencia del jefe del departamento comercial, sus funciones se transfieren a otro especialista anunciado por orden del director.
- La tarea principal del jefe del departamento de ventas es organizar el trabajo para vender toda la gama de productos de la empresa a precios máximos.
- legislación civil y financiera que regula las actividades comerciales en términos de ventas;
- características de la estructura empresarial;
- perspectivas de desarrollo de la empresa;
- principios básicos de planificación financiera y comercial;
- economía de mercado, conceptos básicos del espíritu empresarial y de hacer negocios;
- características del mercado de perfiles;
- métodos, estrategia y tácticas de fijación de precios;
- conceptos básicos de fijación de precios para productos especializados;
- patrones de desarrollo del mercado y demanda de bienes;
- teoría de la gestión y gestión de equipos;
- conceptos básicos para ejecutar campañas publicitarias y promociones;
- el procedimiento para el desarrollo de propuestas comerciales y términos de acuerdos, convenios, contratos;
- fundamentos psicológicos y principios de las ventas;
- técnicas para motivar a clientes y empleados;
- ética de la comunicación empresarial;
- habilidades para establecer contactos comerciales;
- métodos de trabajo con información, características de los medios técnicos modernos de comunicación, habilidades en el uso de una PC y diversos programas.
- legislación de la Federación de Rusia;
- Reglamento interno de trabajo, otras normas de la empresa;
- órdenes e instrucciones de la dirección;
- esta descripción de trabajo.
Responsabilidades laborales del jefe del departamento de ventas.
- Participa en la implementación de los planes del departamento comercial destinados a organizar la venta de productos en un plazo determinado, en la cantidad y surtido planificados. Informa de inmediato a la alta dirección sobre los riesgos y requisitos previos en caso de incumplimiento del plan.
- Participa en la formación de planes de desarrollo de ventas. Presenta propuestas al gerente para su aprobación.
- Participa en el desarrollo e implementación de nuevos programas para incrementar los volúmenes de ventas de la empresa.
- Mantiene el horario de funcionamiento de la oficina de acuerdo con la normativa interna y supervisa su implementación por parte de sus subordinados.
- Asegura la implementación de los planes de ventas establecidos por el gerente.
- Mejora constantemente su nivel profesional, participa en capacitaciones corporativas y seminarios y capacitaciones para terceros en nombre de la gerencia.
- Determina y comunica a los subordinados información sobre planes individuales de ventas, distribución y atracción de nuevos clientes.
- Supervisa la exactitud de la documentación de las transacciones completadas (dentro de su competencia).
- Controla la interacción entre los clientes y la empresa.
- Establece relaciones de beneficio mutuo con clientes de diversos grupos y niveles.
- Acompaña periódicamente a sus subordinados en reuniones con clientes clave y, si es necesario, participa en las negociaciones con los clientes.
- Junto con el departamento de contabilidad, controla la recepción de fondos del cliente por la mercancía. Analiza y controla las cuentas por cobrar del departamento.
- Desarrolla e implementa medidas para reducir las cuentas por cobrar.
- Brinda asistencia a los clientes en la resolución de problemas relacionados con las actividades comerciales (información y apoyo legal, consultas y otros temas).
- Resuelve quejas sobre el producto, se comunica con los clientes, redacta los documentos necesarios sobre las quejas.
- Desarrolla conocimientos y habilidades profesionales de los empleados del departamento de ventas.
- Organiza y lidera reuniones internas del equipo de ventas.
- Realiza capacitación a los subordinados mientras trabaja con clientes y al analizar situaciones específicas.
- Supervisa la eficacia del trabajo de los supervisores destinado a la formación de los representantes de ventas.
- Junto con el servicio de transporte, organiza la entrega de mercancías al cliente, mejora los esquemas de entrega de mercancías mediante transporte propio o a través de empresas de transporte.
- Resume la información recibida de los subordinados sobre la situación en el área comercial (sobre bienes, sobre las acciones de los competidores, sus precios, sobre nuevas ideas, sobre cambios en las necesidades de los clientes), analiza los datos y hace propuestas para responder a la situación.
- Supervisa el cumplimiento de las políticas de precios y exhibiciones en los puntos de venta.
- Prepara datos mensuales sobre la dinámica y los volúmenes de ventas y proporciona oportunamente indicadores planificados a largo plazo al director y a sus subordinados.
- Realiza viajes de negocios para resolver problemas complejos y realizar estudios de marketing del mercado regional.
- Participa en la organización y realización de exposiciones.
- Mantiene una apariencia ordenada en todo momento de acuerdo con los estándares de la oficina.
Derechos del jefe del departamento comercial.
- Representar los intereses de la empresa ante agencias gubernamentales, socios externos, organizaciones e instituciones, en temas comerciales.
- Establecer responsabilidades laborales para los empleados subordinados.
- Recibir de los departamentos de la empresa la información y documentos necesarios para el desempeño de sus funciones laborales.
- Participar en la toma de decisiones, formación de pedidos, instrucciones, así como presupuestos, contratos y otros documentos comerciales, así como en reuniones sobre temas de desarrollo empresarial.
- Realizar propuestas para mejorar las formas y métodos de trabajo comercial de los subordinados de su departamento, así como de toda la empresa.
- Participar en eventos especializados: ferias, presentaciones y exposiciones.
- Presentar propuestas para optimizar el trabajo comercial para consideración de la gerencia.
- Exigir a la dirección de la empresa que organice las condiciones técnicas de trabajo y prepare los documentos necesarios para el desempeño de las funciones oficiales, así como toda la información necesaria para el trabajo comercial.
- Planifique su jornada laboral de forma independiente y tome decisiones responsables dentro de su competencia.
- Aproveche los beneficios y bonificaciones proporcionados a todos los empleados de la empresa.
- Recibir salarios a tiempo según los resultados del trabajo.
- Firmar los documentos autorizando el despacho de mercancías al cliente.
¿De qué es responsable el gerente de ventas?
- Para el estricto cumplimiento de todos sus deberes establecidos en la descripción del puesto y de los deberes de sus subordinados;
- Para la recepción oportuna de fondos de clientes que trabajan con condiciones de pago anticipado y pago diferido;
- Por la total seguridad de los bienes materiales confiados;
- Por la confidencialidad de la información confiada por la empresa.
- Por el cumplimiento de los indicadores del plan de trabajo de todo el departamento comercial de la empresa.
- Por incumplimiento de instrucciones, órdenes y reglamentos aplicables.
- Por infracción de la normativa laboral interna, disciplina laboral, normas de seguridad y protección contra incendios.
- Organización de actividades comerciales de la empresa para la venta de productos;
- La gama y características de los bienes vendidos por la empresa;
- Características socioeconómicas y geográficas de la región y de las ciudades por separado, la capacidad de los mercados de ventas locales, métodos de promoción de bienes, principales competidores que suministran bienes similares a la región;
- Conceptos básicos del proceso de venta activa, llamadas en frío, principios psicológicos en el campo de la comunicación con los clientes;
- Organización y métodos de realización de eventos publicitarios, campañas de promoción de productos;
- Legislación vigente de la Federación de Rusia sobre el comercio de productos manufacturados;
- Conceptos básicos de preparación de documentos contables primarios (mercancías, pagos), software para realizar actividades comerciales;
- Principios de organización de un departamento comercial, su trabajo, planificación, control, registro de indicadores y reporting.
E. Shchugoreva
Cómo escribir una descripción del trabajo para un empleado:
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Una planificación adecuada en el departamento de ventas implica un documento detallado con objetivos generales descompuestos. Es necesario detallar la actividad de los directivos en términos de día, semana, mes, trimestre, etc.
El plan de ventas personal de un empleado con puntos de referencia para monitorear los resultados intermedios es la herramienta más poderosa. Son estos planes los que nos permiten lograr los objetivos generales de la empresa.
Para llevar a cabo eficazmente dicha planificación, es necesario tener en cuenta muchos aspectos universales y trabajar en ellos.
1. Psicología de los empleados
Es mejor ver las percepciones de los empleados a través de la lente del futuro/pasado/presente. ¿Cómo percibe exactamente un empleado sus actividades y qué errores comete?
Error de empleado n.º 1: "Vivir en el futuro". Para empezar a trabajar como se esperaba:
- el empleado puede esperar un aumento estacional
- un empleado puede esperar la implementación de un sistema CRM
- el empleado puede esperar un nuevo incentivo motivacional
- el empleado puede esperar a que termine la crisis, etc.
Error de empleado n.º 2: "Vivir en el pasado". Si un empleado ha estado trabajando en una empresa durante más de 3 años, es posible que piense constantemente en los buenos tiempos y se desmotive para trabajar ahora.
- Ahora las ventas no son en absoluto las que eran hace 5 años...
- Hoy en día los leads no están tan interesados, pero hace 4 años...
- Hoy en día ya no es tan fácil conseguir ingresos como hace 6 años...etc.
Es responsabilidad del gerente de ventas corregir esta visión del subordinado. El ROP debe constantemente devolver a sus estudiantes a la posición del “ahora”.
La técnica de Brian Tracy puede utilizarse como una herramienta eficaz para devolver a un empleado a la posición del "ahora".
- Establecer metas para 1,3,5,10 años.
- Comprender la situación actual
- ¿Qué acciones se deben tomar para lograr la meta del año?
2. Objetivos personales del empleadoELEGANTE
Siguiendo con la técnica de Brian Tracy, es necesario aplicar la tecnología SMART a los empleados. SMART es una herramienta de establecimiento de objetivos que hace tangibles los resultados futuros.
La abreviatura se descifra de la siguiente manera, lo que implica varias etapas de evaluación de objetivos:
- Específico(especificación del objetivo),
- Mensurable(medir una meta para comprender cuándo se logrará)
- Realizable(viabilidad del objetivo),
- Importante(provisión de recursos),
- Limitados en el tiempo(la urgencia de la meta, su consecución debe ser limitada en el tiempo).
Las responsabilidades del gerente de ventas incluyen discutir los planes SMART personales del empleado para lograr objetivos específicos.
- para comprar un apartamento
- pagar un préstamo
- Comprar un carro
- Boda en las Maldivas
- Envíe a su hijo a estudiar en una institución educativa de prestigio.
3. Marcadores de frases
Una vez que el objetivo del empleado se ha determinado según SMART, se fija. Luego, el gerente de ventas apela a cada empleado utilizando una frase marcadora para actualizar el objetivo. La frase marcadora son las palabras clave del objetivo formulado por el gerente: “apartamento”, “boda”, “coche”, etc.
4. Estiramiento
Una tecnología relativamente manipuladora para estimular a los empleados a cumplir planes. Juega con el sentimiento de “hambre” financiera de sus subordinados. El jefe del departamento comercial muestra con su ejemplo personal los frutos materiales de su trabajo relacionado con los elementos de la vida “dulce”. Es posible que el empleado también quiera ir allí. Incluso a crédito. Es decir, ampliar, “estirar” tus necesidades económicas, saliendo de tu zona de confort. Al mismo tiempo, se verá obligado a trabajar duro y lograr altos resultados financieros.
5. Ingresos reducidos de los empleados
Cuando hay una caída crítica en los ingresos del propietario, una herramienta de gestión de este tipo está completamente justificada. No estamos hablando de una reducción real de los salarios. Es necesario optimizar la jornada laboral de los empleados para hacerla más densa, llenándola de nuevas responsabilidades. Es decir, el empleado debe hacer más para obtener la misma cantidad.
Responsabilidades del jefe del departamento comercial: determinación de indicadores de actividad diaria
La determinación de los indicadores de actividad diaria es responsabilidad del jefe del departamento de ventas y es una forma especial de planificación para lograr el objetivo financiero de ingresos. El resultado de dicha planificación son indicadores especiales, "contadores", que deben ser realizados diariamente por 1 vendedor ordinario del departamento, por ejemplo:
- número diario de llamadas;
- número diario de reuniones;
- número diario de facturas emitidas;
- número diario de pagos.
La planificación de "contadores" se realiza mediante el método de descomposición del plan.
- Determinación del beneficio
- Cálculo de ingresos
- Determinar el número de pagos
- Cálculo del indicador.
- Obtener el número total de acciones en cada etapa del proceso de negocio por departamento para todo el período de planificación
- Obtener el número total de acciones en cada etapa del proceso de negocio por departamento durante 1 día
- Distribución del número total de acciones en 1 día entre gestores
Responsabilidades del jefe del departamento comercial: organización
Las responsabilidades del jefe del departamento de ventas en la organización del trabajo de los empleados incluyen la celebración de reuniones. Principios generales del trabajo del ROP en estos eventos
- Registrar todas las promesas de los empleados.
- Disponibilidad de una hoja de promesas de la última reunión.
- Resumir las promesas en forma de planes y transmitir los resultados de la reunión a cada uno de los participantes para aumentar la responsabilidad por lo dicho.
Existen varios tipos de reuniones que son responsabilidad del jefe del departamento comercial.
1. Reunión semanal de hasta 60 minutos
El objetivo es marcar el ambiente de la semana y ajustar los resultados de la anterior. Los siguientes puntos de control se cubren en la reunión semanal:
- Resultados de la semana
- Formación grupal sobre casos de la semana (dificultades, objeciones, comentarios de conversaciones telefónicas)
- Planes semanales de pagos y tareas.
- Resultados provisionales de concursos entre empleados del departamento de ventas (si se implementa este tipo de motivación)
2. Reunión de planificación diaria
El objetivo es establecer un plan para el día y motivarte a implementarlo. Controlamos los siguientes indicadores
- Hecho de ayer (por separado para cada empleado y todo el departamento)
- Planifique para mañana por separado para cada empleado y para todo el departamento)
- Qué hacer para repetir/no repetir los resultados de ayer
- Resumen de indicadores de desempeño provisionales
- Un pequeño bloque de formación y motivación (si la reunión de planificación se realiza por la mañana)
3. Cinco minutos
Se lleva a cabo cada tres horas. Aproximadamente 2-3 veces al día: 11:00, 14:00, 16:00. No lo lleva a cabo exclusivamente el departamento de ventas, sino entre 1 y 3 empleados de forma selectiva, según el empleo actual. Al mismo tiempo discutimos:
- Ejecución de tareas para transacciones.
- Realizar pagos
La duración y el número de sesiones de cinco minutos se dan de forma arbitraria. En cualquier caso, debe concentrarse en su proceso comercial.
Responsabilidades del jefe del departamento comercial: motivación
Es importante recordar que existen diferentes tipos y métodos de motivación, cuya implementación debe ser responsabilidad del responsable del departamento comercial:
- Motivación de logro: se cumplen las demandas para obtener privilegios/recompensas.
- Motivación de evitación: las demandas se cumplen para evitar problemas.
La herramienta a utilizar depende del tipo de personalidad del empleado.
Existe otro algoritmo de motivación personal, que se implementa en tres direcciones.
Prevalece el interés egoísta del empleado por sacar el máximo provecho de la empresa. Una persona quiere para sí misma: ganar más, adquirir experiencia, ascender en la carrera profesional.
Esta es una motivación dirigida a elevar la conciencia colectiva. Puede ilustrarse con la siguiente afirmación: “Si no se cumple el plan, todo el departamento no lo cumplirá. El departamento y el gerente no recibirán sus bonificaciones. ¿Qué piensa usted al respecto?"
La motivación es de un orden superior y de un espectro más amplio. Se entiende en el contexto de lograr/no lograr los objetivos de toda la empresa de capturar mercado, desarrollar un nuevo territorio y sustituir importaciones. Es bastante difícil elevar la motivación a este nivel. Pero si lo logras, los resultados serán los mejores.
Responsabilidades del jefe del departamento comercial: control
Además de establecer un sistema de informes, el jefe del departamento de ventas debe utilizar herramientas de comunicación modernas para cumplir con sus funciones de seguimiento de la actividad de los empleados:
- Skype
Utilizando estas aplicaciones como herramientas de control, puede realizar fácilmente las siguientes funciones:
- recordatorios
- discutir el plan de trabajo para el cliente/transacción
- informe de pago
- control de ubicación de empleados
ROP no puede atribuir las fallas a empleados lentos. Después de todo, participa en la selección del personal y también organiza y realiza capacitaciones y pruebas. Debe recordar el sistema de motivación: si el gerente lo desarrolla correctamente, se convertirá en un incentivo serio para que los gerentes trabajen en todo su potencial.
Hablamos de algunas formas en que el jefe del departamento de ventas puede cumplir con sus responsabilidades. Esta no es una lista completa de herramientas. Pero el uso de incluso algunos de ellos no afectará su resultado financiero.
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El jefe no está de acuerdo con el jefe (sabiduria popular)
El tema ya no es nuevo, pero sigue siendo relevante: el éxito de una organización depende de la competencia de sus líderes. No solo en tiempos de crisis es muy importante confiar en la capacidad de los gerentes para concentrarse en la eficiencia en el logro de objetivos, durante períodos de complicaciones gubernamentales, se suma la necesidad de la habilidad de gestionar el estado emocional del equipo (inteligencia emocional); a la habilidad de la eficiencia. Estas habilidades son importantes en cualquier momento, pero ahora sin ellas es especialmente difícil lograr resultados.
Y al mismo tiempo, un gran porcentaje de gerentes no siempre puede formular claramente una meta, y mucho menos evaluar la efectividad del proceso para lograrla. Ni siquiera hablo de tener inteligencia emocional. Desafortunadamente, hasta hace poco las empresas ucranianas prestaban poca atención al desarrollo de las habilidades de gestión de los directivos. Quizás sea hora de crecer.
Si piensas lo mismo, analicemos la imagen ideal de Líder que cualquier empresa quisiera tener. Por supuesto, existen características de los gerentes en diferentes industrias (un gerente de producción será diferente de un gerente de departamento de ventas o servicio), y los requisitos para un gerente de nivel superior y un gerente de nivel medio serán diferentes. Por lo tanto, propongo discutir ahora solo las tendencias generales utilizando el ejemplo de un mando intermedio. Dependiendo del nivel del trabajo o de los requisitos de la industria, este modelo de competencia se puede ampliar o simplificar.
En primer lugar, el directivo debe ser un profesional en su campo y poseer conocimientos profesionales. . Es por su profesionalismo que sus subordinados lo respetarán. Por lo tanto, a menudo son los profesionales de su campo los que ascienden a directivos. Como, "él mismo se desempeña bien, puede organizar bien a los demás". Desafortunadamente, esta regla no siempre funciona. Porque las habilidades profesionales y directivas están en diferentes niveles. Y a veces la capacidad de organizar bien un proceso es más importante que la capacidad de realizar bien los subprocesos individuales.
Un líder débil es una amenaza potencial para la empresa: No sólo no puede mejorar la eficiencia del departamento, sino que a menudo le resulta difícil mantener el nivel de productividad que tenía antes. A veces, un gerente recién nombrado comienza a utilizar métodos marcadamente autoritarios: dar órdenes e instrucciones, lo que desmotiva enormemente a sus subordinados. A veces, por el contrario, el líder teme complicar las relaciones con sus subordinados y sigue su ejemplo. A menudo me encuentro con gerentes que tienen tanto miedo de perder el personal que se les ha transferido que, como resultado, caen bajo “control” debido a la manipulación de los empleados de nivel inferior. Está claro que cuando una empresa necesita realizar cambios, revisar procesos o reducir el número de operaciones (lo que puede provocar despidos de personas), dichos directivos impiden activamente que se lleven a cabo los cambios. Los directivos débiles tienen miedo de tomar decisiones y asumir responsabilidades y, en consecuencia, retrasan o sabotean los cambios necesarios, lo que puede provocar pérdidas económicas para toda la empresa. Y, por último, los líderes débiles temen parecer débiles; a menudo no están preparados para aprender de sus colegas, sino que compiten y se esfuerzan por demostrar que sus colegas están equivocados; Esto conduce a un entorno competitivo poco saludable dentro de la empresa y aumenta las pérdidas descritas anteriormente.
¿Cómo mejorar la salud de tu equipo y fortalecer a tus líderes? En primer lugar, debemos entender claramente qué tipo de directivos queremos ver en nuestra empresa y, para ello, podemos utilizar el modelo de competencias del directivo.
Entonces, además de dominar su profesión, un buen Gerente de nivel medio debe saber :
— conceptos básicos de educación financiera y economía. Debe entender qué son la facturación, el beneficio, la nómina, el ROI, el EBITDA, etc....
— herramientas para analizar la “situación actual” y planificar la “deseada”
El líder debe aplicar las siguientes habilidades :
— habilidad de planificación (la profundidad de la planificación depende del negocio, la estructura de la empresa y el lugar del gerente en la estructura) y presupuestar próximos períodos;
—habilidades de organización de procesos logrando tus objetivos. Esta habilidad incluye, pero no se limita a:
- establecer metas
— control y retroalimentación al empleado
— ajuste de planes
- tomando decisiones
— habilidad para lograr los resultados esperados con un consumo óptimo de recursos. Esta habilidad también incluye habilidades de gestión del tiempo y de autogestión.
— Habilidades de gestión de personas:
— formación de una unidad eficiente (tomar decisiones efectivas de personal, selección, desarrollo, gestión de comunicaciones)
— motivación e inspiración de los subordinados, elección del estilo de gestión adecuado
- habilidades de comunicación
— para comunicaciones externas: celebración de negociaciones, reuniones, presentaciones
— y para los internos: celebración de reuniones, establecimiento de relaciones interpersonales, interacción con otras estructuras de la empresa
Y finalmente un buen líder tiene lo siguiente cualidades personales :
- el es responsable – al aceptar una tarea, se responsabiliza de su ejecución, de encontrar todos los recursos para completarla, establece claramente los plazos para completar la tarea, centrándose en las posibilidades reales;
- es proactivo y orientado a resultados (y no en el proceso). Esto significa que busca formas de lograr sus objetivos, ofrece nuevas soluciones y formas de implementarlas, en el momento en que encuentra complicaciones: cambia de táctica, pero no cambia el objetivo;
- es flexible y piensa positivamente , lo que significa que en cualquier situación está dispuesto a ver oportunidades para su desarrollo y el desarrollo de su unidad. Una persona así está preparada para el cambio y la superación y el aprendizaje constantes;
- él es un jugador de equipo – conoce los objetivos de sus colegas, prioriza los objetivos del equipo por encima de los suyos propios, está dispuesto a establecer conexiones de trabajo entre departamentos, valora y se ayuda mutuamente;
- tiene una inteligencia emocional muy desarrollada – comprende los sentimientos de sus compañeros, gestiona sus emociones, eligiendo las constructivas para una situación determinada, sabe dar y recibir comentarios e influye en el estado emocional de sus compañeros.
Por supuesto, estas no son todas las habilidades necesarias para un líder. Cada organización puede tener sus propios requisitos adicionales para los gerentes. También quedaron fuera del alcance de la revisión cualidades como la honestidad, la decencia, etc.
Y, al observar esta lista de habilidades y cualidades personales, naturalmente surge la pregunta: “¿dónde puedo conseguir una así?” En los siguientes artículos, analizaremos los principios de selección de gerentes y las formas de desarrollarlos dentro de la empresa.
Comentarios de expertos:
Marina reveló bien las competencias clave de un líder.
Me gustaría agregar un pequeño detalle a la competencia de “profesionalismo”.
Me gusta llamar a esta competencia de manera un poco diferente: "Emoción en el trabajo". Creo que un líder debe amar su trabajo más que la vida. Para él, el deseo de realizar su carrera debería ser la primera prioridad en la vida. ¿Porqué es eso? Un líder debe tener más energía que todos sus empleados. Él debería ser su “viento en sus velas”.
Esto no tiene por qué significar necesariamente que el directivo pase más de 12 horas en el trabajo. Pero un líder así realmente pensará en trabajar las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
Mijaíl Pritula,
Y sobre. HORA- director de STB
Este artículo refleja perfectamente el retrato general de un mando intermedio.
Estoy de acuerdo con el autor en que un directivo es, ante todo, un líder que sabe pensar estratégicamente y liderar un equipo. Y segundo, es un buen profesional en su campo. No todos los especialistas altamente calificados podrán establecer una tarea de manera competente, motivar a sus colegas y así lograr resultados positivos. Para ello, debe tener cualidades personales que le permitan hacerlo con éxito. ¿Es posible desarrollar cualidades de liderazgo en uno mismo? Esa es otra pregunta.
Marina también destaca la importancia de la Inteligencia Emocional para un líder. Y desde este punto de vista estoy dispuesto a apoyar al autor. Después de todo, un gerente, al tomar decisiones, se enfrenta regularmente a situaciones que requieren controlar su estado emocional y el de sus subordinados.
Vale la pena agregar que la inestabilidad de la situación económica actual del país requiere que los administradores de hoy desarrollen habilidades de gestión de crisis. No sólo debe tener un buen pensamiento analítico, sino también la capacidad de tomar decisiones rápidamente en situaciones difíciles, la capacidad de "escuchar y oír" a los interlocutores en situaciones de conflicto y no tener miedo de tomar decisiones difíciles e impopulares.
Yulia Kirillova
consultor senior
Personal de ANCOR Ucrania
La pregunta de si un directivo tiene un conocimiento profesional profundo en su especialidad es retórica y no tiene una única solución correcta. Quizás todo dependa del campo de actividad. Por ejemplo, en un puesto de liderazgo en el campo técnico o de TI, es difícil imaginar a una persona que no tenga un conocimiento profundo del tema. Después de todo, por un lado, necesita poder evaluar la eficacia del trabajo de sus subordinados, y esto es imposible sin conocimientos profesionales, por otro lado, ganarse su autoridad y, por otro lado, actuar. como intermediario entre su departamento y otros, que, por regla general, no hacen nada, no comprenden las particularidades del trabajo de los especialistas técnicos. Un gerente así a veces tiene que actuar como defensor de sus subordinados y explicar a otros departamentos el significado total del trabajo de su departamento. Al mismo tiempo, existen áreas funcionales en las que las habilidades comunicativas y de gestión del directivo juegan un papel mucho más importante. En nuestra práctica, hubo un ejemplo de un jefe del departamento jurídico muy exitoso, que tenía un conocimiento de la ley ligeramente menor que sus subordinados. Pero al mismo tiempo, este gerente supo organizar su trabajo de manera muy competente, tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas y asegurarse de que el cliente interno estuviera satisfecho, y esto puede ser muy difícil de hacer en la escala de una gran empresa. , donde los intereses de varios grupos y departamentos pueden contradecirse entre sí. Es la personificación de un brillante comunicador y negociador.
Además, es muy importante que el gerente conozca bien el negocio de la empresa y comprenda cómo el trabajo de su departamento afecta el panorama general. Un líder debe ser flexible y muy sensible a cualquier cambio en el entorno externo. Debe estar preparado para tomar decisiones atípicas y a veces impopulares en un entorno altamente competitivo y que cambia rápidamente.
Hay varios tipos de líderes (Adizes escribió sobre esto y no solo). Algunos tienen un componente muy fuerte de gestión de procesos. Una empresa necesita este tipo de líder durante un período de crecimiento estable y tranquilo, cuando es necesario garantizar la coherencia y el orden de todos los procesos. En otros, el componente innovador es muy pronunciado. No se puede prescindir de estas personas cuando una empresa necesita alcanzar nuevos horizontes o superar una crisis. Según los objetivos de la empresa, las competencias del gerente serán algo diferentes. El alcance de su liderazgo también deja huella en las exigencias de un líder. Por ejemplo, un director de ventas o un director financiero tendrá en su perfil tanto competencias de gestión general como aquellas que vendrán dictadas por las particularidades de la profesión.
María Mijailuk
consultor senior
Agencia de reclutamiento PERSONAL Ejecutivo
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Las distorsiones en la gestión son el resultado del desarrollo desigual de las competencias gerenciales de un gerente.
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El artículo proporciona una visión completa Lista de competencias del gerente para una gestión eficaz de los subordinados según Alexander Fridman.. Después de leer, podrás moldear el vector de tu desarrollo gerencial y, como resultado lógico, ganar más dinero para ti y tu empresa. Pronto se desarrollará el cuento de hadas, pero no pronto se consumará el hecho. Primero, un poco de letra...
"¡Supervisor! Hay tanto en este sonido…”
"¡Supervisor! ¡Cuánto se ha fusionado en este sonido para el corazón ruso! Cuánto resonó en él…”- Me permitiré corregir una frase del famoso poema de Alexander Pushkin.
“Ser un líder es glorioso y honorable. Conócete a ti mismo, da órdenes e infla las mejillas”., - con estos pensamientos en la cabeza, muchos sueñan con convertirse en líderes. Lo peor es que muchos asi se comportan tomando una posición de liderazgo.
¿Le resultan familiares los síntomas: “Es más fácil hacerlo usted mismo”, “Deslizamiento”, “Ignorar las normas”?
¡Dios no permita que usted, teniendo en cuenta sus competencias de gestión, se engañe!
Es cierto que con este enfoque un buen día aparecen en su empresa/división los siguientes síntomas desagradables: “Es más fácil hacerlo uno mismo que delegárselo a los subordinados”, la solución de problemas elementales avanza con un "deslizamiento" significativo, los subordinados ignoran los estándares de calidad y la tecnología para realizar el trabajo.
Como ya mencioné en mi artículo anterior “ ”, en tal situación, en primer lugar necesito mirarme en el espejo y sacar conclusiones.
“Yo guiaría a otros, dejaría que me enseñen”
Bien, digamos que estás de acuerdo (después de leer el artículo del párrafo anterior) en que el líder asume toda la responsabilidad por todas las acciones de sus subordinados. “Está bien, él lo lleva. ¿Pero qué hacer con esto? ¿Cómo corregir la situación actual en la empresa/división?”- Se escuchan gritos impacientes desde el pasillo.
¿Alguna vez has pensado que para ser un líder eficaz es necesario tener ciertas competencias de gestión? Lamentablemente no se transfieren junto con la cartera. Y solo hay dos opciones: confiar únicamente en su experiencia (como hacen muchos) o... desarrollar intencionalmente sus competencias(La experiencia en este caso será una buena adición).
Solo hay dos opciones: confiar únicamente en su experiencia (como hacen muchos) o desarrollar sus competencias intencionalmente.
¡Pero!.. Para poder desarrollar algo con propósito, primero hay que definirlo. En mis actividades profesionales intento evitar “reinventar la bicicleta”. Por lo tanto, tomé como base para el desarrollo de gerentes en “Open Studio”. Sistema Alexander Friedman"Un conjunto de competencias gerenciales para gestionar eficazmente el trabajo de los subordinados".
Competencias de gestión: ¿tanto depende de ellas?
Mi modesta experiencia gerencial me ha demostrado que el circuito esta funcionando al 100%. Con su ayuda, identifiqué mis competencias menos desarrolladas (y algunas, me temo decir, completamente ausentes). Y luego, todo es simple y complejo al mismo tiempo, comencé a desarrollarlos con propósito. De hecho, sigo haciendo esto de forma regular.
Lista de verificación "Tres grupos de competencias gerenciales para gestionar eficazmente el trabajo de los subordinados según Alexander Friedman"
Tiene sentido trabajar con grupos. secuencialmente. En primer lugar, comience a trabajar en sus competencias desde el “Grupo No. 1”, luego desde el “Grupo No. 2”, y solo después de eso, tómese en serio el “Grupo No. 3”.
¿Cómo puedes hacer que el material siguiente sea lo más útil posible para ti? Úselo como una especie de lista de verificación. Enumere todas sus habilidades/competencias en su hoja de cálculo.. Califique el nivel de competencia de cada uno en una escala de cinco puntos. Al lado de cada elemento, indique sus próximos pasos para desarrollar esta competencia.
Para aquellos que quieran obtener mi personal tabla actual, he preparado una pequeña sorpresa al final del artículo.
Grupo nº1 “Gestionando tu propia eficiencia”
- Desarrollo de soluciones
- Presentación de soluciones
- Planificación
- Autodesarrollo
Las competencias de este grupo se determinan principalmente efectividad personal líder. Propongo analizar cada uno en detalle.
1.1. Desarrollo de soluciones
Lo más importante es que antes de tomar cualquier decisión, definir objetivos que planeas lograr. Evite la primera solución que se le ocurra (siempre tómese un tiempo para pensar).
Considere varias soluciones alternativas. Haga una lista de criterios relevantes
Piensa en algunos opciones alternativas soluciones. Componer lista de criterios importantes, por el cual decidirás “qué opción elegir”. Para mejorar la calidad de las decisiones de gestión, es útil dominar los conceptos básicos del pensamiento lógico y los métodos de análisis de información cualitativa.
1.2. Presentación de soluciones
De hecho, esto “vender” su solución: subordinados, colegas, altos directivos. ¿Por qué es esto necesario? Las decisiones “vendidas” se implementan con mucho más entusiasmo (eficiencia).
Para desarrollar esta competencia, los materiales sobre conducir, crear y estructurar lógicamente presentaciones.
1.3. Planificación operativa
Estamos hablando tanto de planificar su propio trabajo como de utilizar la planificación. para todos los subordinados. Sin embargo, no debemos olvidar que también es importante monitorear la implementación de los planes. Esto se analiza a continuación en la competencia “Control” del “Grupo No. 2”.
1.4. Autodesarrollo
Aquí todo es sencillo. Es necesario mejorar constantemente (todo el mundo lo sabe, pero nadie lo sabe), tanto en la gestión de personas como en el desarrollo específico de sus competencias de gestión. Trabajar de forma regular utilización de tazas sus defectos.
Aprenda a escuchar atentamente las críticas constructivas. Simplemente no confundas tus objetivos: necesitas encuentra tus puntos débiles con el fin de su mayor desarrollo y no para realizar un “examen de conciencia”. Dentro de los límites de la competencia, recomiendo utilizar los buenos valores de Vladimir Tarasov: "Elige una carrera horizontal" y "Dígase la verdad". Puedes comenzar con el artículo "".
Grupo No. 2 “Gestión de las acciones de los subordinados”
- Manejo de grupo
- Regulación
- Delegación
- Coordinación
- Control
- Motivación operativa
Las competencias de este grupo le permiten lograr comportamiento requerido de los subordinados desde el punto de vista del sistema de gestión mediante la formación de “reglas del juego” y el seguimiento de su cumplimiento.
2.1. Competencia "Gestión de grupos"
Necesidad de estudiar reglas y patrones tanto de comportamiento grupal como de organización del trabajo grupal. ¿Dónde será útil? Realización de reuniones, discusiones grupales, gestión del trabajo colectivo de los subordinados, etc.
Extremos que ocurren regularmente: método directivo de gestión de grupo o anarquía total. Si este es su caso, esto indica que el gerente necesita "impulsar" seriamente esta competencia.
2.2. Regulación
Es necesario desarrollarse tanto en uno mismo como en sus subordinados. Mientras los procesos comerciales no regulados permanezcan en su empresa, su implementación depende únicamente de la calidad de la memoria, el conocimiento y la buena voluntad de sus empleados.
Todos los secretos de la ambientación. sistemas de regulaciones“Me estoy quemando” en el artículo “”.
2.3. Delegación
La delegación es el establecimiento de una tarea detallada, teniendo en cuenta el área de desarrollo inmediato del subordinado, y no solo palabras breves "haz esto..."
Delegación- transferencia de trabajo, así como de responsabilidad y autoridad a los subordinados. Al delegar es necesario considere 2 factores importantes:
- complejidad de la tarea, su novedad, criticidad / importancia del resultado.
- conocimiento, experiencia, características personales del subordinado (en otras palabras, el área de desarrollo inmediato del empleado).
Un punto importante: si la situación es tal que no es posible delegar la mayoría de las tareas debido al bajo nivel de configuración de estos factores en el subordinado, entonces o necesita ser desarrollado al nivel requerido; o, - si no quiere y/o no puede desarrollarse, - fuego. Deja de engañarte: ¡no sucederá un milagro!
En mi opinión, para utilizar la delegación de manera efectiva, es muy útil haberlo implementado en su empresa/división “ ”. De lo contrario, podrás delegar eficazmente, pero los resultados del trabajo realizado te decepcionarán una y otra vez.
2.4. Coordinación
Capacidad de apoyar modo “retroalimentación” al realizar tareas por parte de los subordinados, brindarles apoyo en el proceso de trabajo. Recomiendo distinguir el apoyo de los intentos de los subordinados de “trasplantar al mono” (de devolver, total o parcialmente, el trabajo que previamente se les había delegado).
Mover a los “monos” es necesario cortar en sus principios. No debes excluir la posibilidad de que tus subordinados estén “trasplantando monos” porque es a lo que están acostumbrados (¡tú mismo les permitiste hacerlo antes!). Una recomendación simple: tan pronto como encuentre un problema similar, haga una pregunta sencilla: "¿Quieres trasplantarme un mono, o tal vez de alguna manera no entendí bien la situación actual?"
Lea más sobre cómo no convertirse en una "víctima de los monos" "".
2.5. Control
La esencia del control es evaluar el cumplimiento de los parámetros de la tarea y el resultado obtenido. El control se divide en 3 tipos principales:
- Control de inicio: asegúrese una vez más de que el subordinado tenga todo lo necesario para completar la tarea y que la haya entendido correctamente.
- De control intermedio: evaluación de la corrección de la tarea en etapas intermedias (es importante organizar estas etapas para que no sea demasiado tarde para corregir las desviaciones detectadas).
- Controles finales: valoración del resultado final obtenido. Te recomiendo que prestes atención al hecho de que las tareas nunca se completan al 99%. El resultado de una tarea sólo puede tener 2 opciones: o se completa por completo o no se completa.
Preste especial atención a los controles de arranque e intermedios. Al llegar a la meta, a menudo es demasiado tarde para corregir algo.
En base a los resultados del control, debe haber apreciado la calidad del trabajo realizado, así como sus resultados. ¿Qué hacer si el resultado es negativo? Encuentra la razón primero. Y sólo entonces identificar y sancionar a los responsables.
2.6. Motivación operativa
El líder debe comprender las teorías motivacionales básicas, así como en todas las características del sistema de motivación corporativa. Si los subordinados (y especialmente el gerente) no comprenden el sistema de motivación, éste simplemente deja de funcionar.
Por lo tanto, la tarea del gerente es transmitir a sus subordinados (hasta la etapa de comprensión al 100%) todo matices del sistema de motivación corporativa+ agregue métodos personales de motivación operativa de su arsenal como complementarios. Lea más sobre uno de los métodos eficaces de motivación "".
Por cierto, una pregunta rápida: "¿Quién es un empleado motivado?" Vamos amigo, no estamos en el examen. Empleado motivado- es una persona que quiere hacer su trabajo como la empresa lo necesita.
Grupo No. 3 “Gestión del pensamiento de los subordinados”
- Liderazgo Operacional
- Técnicas de comunicación
- Entrenamiento
El sueño de cualquier líder es influir en las acciones y acciones de los subordinados. a través de su pensamiento. Y gracias a ello conseguir el resultado deseado del trabajo. Bueno, ¿por qué no un cuento de hadas?
¡Ah, no! No es tan simple. Competencias de “Grupos nº 3” Recomiendo dominar y utilizar activamente sólo después de una mejora en las competencias de “Grupos N°1” Y “Grupos N° 2”. No, bueno, por supuesto que puedes empezar desde aquí. Déjame adivinar quién eres: ¿un hipnotizador o un genio?
3.1. Liderazgo Operacional
El liderazgo es la capacidad de influir en los subordinados. sin usar sus poderes oficiales. Para desarrollar competencias, tiene sentido desarrollar su cociente emocional (EQ).
Estoy seguro de que a muchos les gustaría entender con más detalle qué es el liderazgo. Acerca de mecanismos de liderazgo Vladimir Tarasov habla con gran detalle en el curso de audio “El arte de la gestión personal”. Recomiendo ampliamente escuchar, tomar notas y volver a escuchar.
¿Es posible prescindir de un liderazgo operativo? Sí tu puedes. Sin embargo, con “liderazgo” el desempeño de su empresa/departamento será predeciblemente mayor que sin él. Por cierto, la palabra “operativo” significa limitado al marco profesional de tus relaciones laborales.
3.2. Técnicas de comunicación
Se utiliza para fortalecer todas las demás competencias(la forma en que se comunica con subordinados, colegas, gerentes, otros). Es la comunicación la que determinará la eficacia de la interacción (de ahí la eficacia de su trabajo) con colegas, subordinados y la dirección. Una consecuencia obvia: cuanto mejor sea su dominio de las técnicas de comunicación, más Lograrás más en el trabajo y en la vida..
Por supuesto, hay personas que tienen comunicaciones "de Dios", pero qué hacer si no se trata de usted. Está bien. Su tarea es desarrollar esta competencia al menos a nivel intermedio. Esto será más que suficiente para completar con éxito las tareas de un gerente. Recomiendo leer "".
3.3. Entrenamiento
Ayudar a los subordinados a establecer y en la consecución de tus objetivos profesionales. Pero esta competencia debe utilizarse con mucho cuidado. Antes de “llevar a alguien al coaching”, es necesario tener en cuenta muchos factores: el estado moral y psicológico de la persona, sus capacidades, el área de desarrollo inmediato, la experiencia, etc.
Benefíciese de la competencia: un empleado puede lograr mucho más mayor eficiencia y resultados de trabajo(pocas personas ganan competiciones serias sin un entrenador).
Tanto el empleado como la empresa ganan. Ambos ganan más dinero y son más competitivos en el mercado.
En mi opinión, con el enfoque correcto solucionamos la situación. “Todos ganan”: 1) El valor de un subordinado en el mercado laboral aumenta, puede lograr más en la vida. 2) La empresa recibe beneficios adicionales gracias a un empleado más experimentado y eficiente.
¿Cuál es la responsabilidad más importante de un líder?
Hay muchas disputas sobre cuál de las responsabilidades del gerente es más importante. En mi opinión, una de las responsabilidades importantes de un líder es participar en el desarrollo y mejora regular de sus competencias de gestión.
Muchos desequilibrios en la gestión de su empresa/departamento (y siempre existen de una forma u otra) son consecuencia de la proporción extremadamente desigual entre su grado de competencia en las competencias mencionadas.
Supongamos que tienes una “Planificación” bien establecida en tu empresa/departamento. Sin embargo, si no se tiene la competencia de “Control”, se desperdiciarán todos los beneficios de la planificación. Y el constante incumplimiento de los planes y tareas asignadas, en lugar de beneficiar, socavará la base del sistema de gestión y tu autoridad.
Tarea para gerentes
Ahora toma un lápiz en tu mano y escribe tu tarea:
- Haga usted mismo una tabla con una lista de las competencias gerenciales de un gerente mencionadas anteriormente.
- Califique su dominio en cada uno de ellos en una escala de cinco puntos.
- Al lado de cada elemento, indique sus próximos pasos para desarrollar esta competencia. Sí, preferiblemente con plazos específicos.
Daré mi mesa en buenas manos.
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