La próxima vez que se encuentre con un comportamiento consumista e inapropiado de los empleados, pregúntese: "¿Por qué estas personas no desempeñan sus funciones como a mí me gustaría?".
Todos o casi todos los problemas en el desarrollo de las empresas rusas están asociados a la falta de un modelo estructurado de gestión empresarial autónoma. La gestión de una empresa es un proceso empresarial normal y rutinario en el que el talento genéticamente adquirido del directivo desempeña un papel notable, aunque no siempre principal.
Círculo vicioso
Recuerdo muy bien una conversación con un hombre de negocios maravilloso, carismático y exitoso que, en 20 años, convirtió las instalaciones industriales soviéticas "muertas" en un próspero centro comercial y de entretenimiento. Formuló muy bien el problema:
“¿Es por eso que trabajé día y noche, para construir esta cosa enorme y asegurarme de que no hubiera luz en el trabajo? Los directivos bien pagados están constantemente ocupados y exigen salarios cada vez mayores. Hay un resultado de su trabajo, pero aún así el 80% de los ingresos dependen de mí. La facturación consume todo tu tiempo libre y tu salud”.
Dos problemas más
La gestión eficaz, de la que hoy está de moda hablar, es un modelo de comportamiento estructurado de un directivo, es decir, tecnología.
El talento lleva esta tecnología a la perfección y convierte un negocio en una obra maestra a escala global o local. Por ejemplo, Steve Jobs con Apple, Andrew Payne con RyanAir, Sergey Galitsky con Magnit o Vitaly Savelyev con Aeroflot.
Talento directivo Es un “activo intangible” que pertenece únicamente a una persona específica. Para la mayoría de quienes rodean incluso a un genio reconocido, este talento es inaccesible y sus valores pueden ser incluso hostiles. Por tanto, no acepto categóricamente métodos de “gestión manual” del negocio.
Control manual funciona eficazmente sólo en la etapa de formación empresarial. Por ejemplo, para empresas que surgieron de empresas familiares, en las que el propio ambiente predetermina la presencia de padres patrones, portadores de la verdad en última instancia.
Sí, el carisma de los padres fundadores funciona siempre que sean capaces de profundizar en los procesos y abarcar todos los flujos de información en los negocios con sus competencias y capacidades humanas.
A medida que el negocio crece y el modelo de gestión ruso se vuelve más complejo, la empresa acumula problemas asociados con la implicación personal de los propietarios y altos directivos "en todo".
Para resolver estos problemas es necesario accionar las palancas de un sistema autoorganizado, cuya intervención es bastante extraordinaria y está destinada a corregir su desarrollo en casos excepcionales o atípicos.
Resultados de motivación
Sé que muchos empresarios exitosos consideran la motivación un fenómeno de moda que no tiene nada que ver con la eficiencia, una especie de cuestión de recursos humanos por la que reciben honorarios considerables.
Como soy economista, mi enfoque de la motivación es pragmático. La motivación del personal es un sistema para asegurar un crecimiento más rápido de la productividad laboral en comparación con la intensidad salarial, lo que aumenta la rentabilidad o aumenta la eficiencia empresarial: la relación entre el resultado financiero y los costos de obtenerlo.
EL PUNTO CLAVE DE LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL ES LA DESVACACIÓN DEL “SEGUIR” Y LA TRANSICIÓN AL “PERSUAD Y DESCUBRIR”
Una motivación adecuada mantiene los estándares de servicio al cliente: es categóricamente no rentable para los empleados desviarse de sus funciones oficiales. Por tanto, el personal motivado en el segmento B2C no se toma libertades, lo que es una condición para el crecimiento de las ventas.
La motivación debe estar vinculada a los procesos de negocio que realiza o controla el personal. De lo contrario, los paquetes de incentivos para los empleados se vuelven subjetivos y hacen más daño que bien.
Los programas eficaces de motivación monetaria eliminan o minimizan la subjetividad, es decir, los toques personales en la distribución de los honorarios.
La motivación funciona si:
1. Los programas de motivación no se basan en una "formación de equipos" dañina; este es un componente del microclima psicológico en el equipo y no una forma de maximizar las competencias y habilidades de los empleados.
2. La introducción de un sistema de motivación va acompañada de rotación de personal o aumento de la rotación de personal. Esto esta bien.
3. El paquete de motivación se basa en los valores corporativos: misión, estrategia, cultura. La mejor manera de garantizar que un empleado esté incluido en los valores corporativos es brindarle libertad de elección dentro de reglas de juego claras.
Brevemente sobre los valores corporativos.
Muchos altos ejecutivos y propietarios subestiman la misión, la estrategia y la cultura corporativa (lea más en el artículo "El valor real de los valores corporativos") y prefieren la capacitación "sobre cuerdas" en la formación de equipos.
Foto: David Hurn/Magnum Photos/Agency.Photographer.ru
Las empresas rusas proclaman misiones que no son más que eslóganes y, por tanto, son rechazadas por el personal. No los analizaré, pero daré un ejemplo de la misión de una de las clínicas americanas:
"Trabajamos para enriquecer a nuestros accionistas y hacer más feliz a nuestro personal, y la única manera de hacerlo es brindando atención médica excepcional a nuestros pacientes".
Tres elementos de un sistema eficaz de motivación del personal
Salario- Se trata de una recompensa para un empleado por el hecho de que la empresa compra su tiempo, habilidades y cualificaciones. Es categóricamente imposible privar a un empleado de su salario, como suele ocurrir: en este caso, el empleado desarrolla un fuerte sentimiento de estar desfavorecido en sus derechos a favor de ciertos "dinero y burgueses".
Premio. Aquí también es necesario mantener el equilibrio de intereses: la zona de bonificación fluctúa alrededor del KPI, desviándose en diferentes direcciones en un cierto porcentaje. Por ejemplo, alcanzar un KPI en menos del 80% (teniendo en cuenta las características específicas del negocio y justificando los indicadores y los límites de sus fluctuaciones) priva al empleado de una bonificación, y superarlo en más del 20% no aumenta la bonificación. debido a planes posiblemente deliberadamente bajos.
Este “pastel motivacional” funciona de la manera más eficiente posible con una condición: la empresa ha establecido sistemas de planificación y seguimiento. De lo contrario, son inevitables ajustes interminables a los indicadores del plan por razones “objetivas”. Esto lo confirman muchos años de práctica en la implementación de sistemas de motivación del personal tanto en empresas manufactureras como de servicios.
Tengo una pregunta para usted: ¿cómo se construyen sistemas de motivación eficaces en Rusia? ¿Qué fórmulas y reglas funcionan para mantener contentos a los directivos y empleados? Discutamos en los comentarios.
PD ¡Que tengas una buena semana laboral! Gracias por compartir el artículo con tus amigos.
Sin embargo, en la estructura financiera de una empresa, las bonificaciones suelen ser la parte más caótica y desestructurada del presupuesto, lo que provoca confusión en el departamento de contabilidad de la empresa. La razón es un esquema de bonificación mal definido y la falta de reglas y condiciones claras para asignar bonificaciones. Esta situación también confunde a los empleados, que ya no comprenden la conexión entre sus propias actividades y las recompensas. ¿Cómo organizar adecuadamente un presupuesto de bonificaciones, qué tipos de bonificaciones existen y cómo afectan a los empleados?
Un bono es una recompensa para los empleados por servicios sobresalientes a la empresa utilizando medios tangibles o intangibles.
El bono es un factor estimulante diseñado para apoyar al empleado, motivándolo a trabajar de manera eficiente y efectiva. En la mayoría de los casos, un bono se refiere a pagos en efectivo que se realizan además del salario base, sin embargo, esta no es la única forma de incentivos.
tipos de premios
Hay tres tipos principales de bonificaciones: materiales, sociales y morales. Los dos últimos, respectivamente, se relacionan con métodos de incentivos no materiales.
Bonificación de materiales - Son pagos directos en efectivo. Con razón, el tipo de bonificación más popular y eficaz. En el esquema clásico, hay un salario garantizado que se paga al empleado sin tener en cuenta la calidad de su trabajo (a excepción de las multas, por supuesto), y hay un componente de bonificación que se acumula por encima del salario cuando el empleado alcanza ciertos indicadores.
El sistema de bonificación debe ser flexible y tener en cuenta en la medida de lo posible las características individuales de los empleados, de modo que cada empleado sienta que su trabajo se valora justamente. También es necesario indicar claramente todas las condiciones y el procedimiento para calcular las bonificaciones. Esto le ayudará a evitar gastos innecesarios y realmente tendrá un impacto en la motivación de los empleados.
Bono social – es una extensión del paquete A la hora de buscar trabajo para un empleado, este factor puede ser decisivo a favor de que la empresa ofrezca las condiciones más atractivas. Seguro médico, gastos de viaje, entrenamiento patrocinado por la empresa, membresía en un gimnasio, comidas gratis y mucho más. Es bueno que si se ofrecen estas condiciones para elegir, entonces el empleado podrá elegir los servicios necesarios según sus necesidades.
Una gran ventaja de los bonos sociales es el ahorro para el empleador y una mayor lealtad de los empleados: los empleados consideran el paquete social no sólo como un bono en efectivo, sino también como un cuidado y atención por parte de la dirección, lo que tiene un efecto positivo en la motivación de los empleados.
Premio moral es el reconocimiento por parte de la dirección de los méritos del empleado, la evaluación de su profesionalidad y la transferencia de este conocimiento a otros. Certificados de honor, recomendaciones, otorgamiento de calificaciones, reconocimiento público: en una palabra, todas aquellas insignias y estatus que una persona puede presentar como prueba de su profesionalismo. La esencia de la estimulación moral es informativa. Se trata de información sobre un empleado que se transmite en un entorno social y ayuda al empleado a alcanzar el puesto deseado o el reconocimiento público.
Los incentivos morales son el tipo de bonificación más difícil de implementar. Para que este método funcione es necesario crear un ambiente específico de apertura y evaluación objetiva en el equipo. Los empleados deben comprender por qué y por qué alguien recibe un certificado y alguien recibe una reprimenda. El sistema de evaluación del personal debe ser transparente para los propios empleados, permitiéndoles entender dónde esforzarse. Cada empleado debe estar convencido de que su trabajo será evaluado objetivamente y sus éxitos no pasarán desapercibidos. Después de todo, a veces surgen situaciones en las que los empleados más ingeniosos se encuentran en un pedestal, mientras que los verdaderos "trabajadores" permanecen en las sombras. Es bastante difícil implementar un sistema de evaluación de este tipo, especialmente en las profesiones creativas. Sin embargo, si tiene éxito, los resultados no tardarán en llegar: es poco probable que el empleado quiera abandonar la empresa donde realmente se le valora.
Además de los tipos principales, los bonos se pueden dividir en diferentes categorías según los criterios de consideración. Los premios podrán considerarse dependiendo de:
- categorías de personal bonificado (un grupo separado de trabajadores, toda la empresa, bonificación por antigüedad, etc.);
- tiempo de pago (por mes, trimestre, año);
- frecuencia de los pagos (únicos, permanentes);
- monto de la prima (fijo, porcentaje);
- fondo de pagos (del fondo de salarios, del fondo rentable);
- impuestos (contabilizados, no tenidos en cuenta).
Premios y motivación.
Convencionalmente, la mayoría de las dificultades asociadas con las bonificaciones se pueden describir en una palabra: transparencia. La falta de transparencia en la asignación de bonificaciones a los empleados hace que estos pierdan la conexión entre sus propias actividades y el resultado, y entonces el aspecto motivacional de las bonificaciones deja de funcionar. Cada empleado debe poder calcular sus ingresos, comprender para qué y en qué casos se otorgan las bonificaciones y qué indicadores de desempeño deben alcanzarse. Otro error más común es dar bonificaciones permanentes a todos los empleados. Cuando el bono se paga a todos y cada mes, los empleados comienzan a percibirlo como parte de su salario. Y si se cancela la parte de la bonificación, el empleado siente que no le pagaron más.
Formulemos varios principios para obtener bonificaciones exitosas que ayudarán a que las bonificaciones sean efectivas.
- Las reglas para el pago de bonificaciones deben establecerse claramente e incluir indicadores tales como: el círculo de personas que reciben bonificaciones, los motivos de las bonificaciones, el monto de las bonificaciones, los períodos de pago, los indicadores de bonificaciones (que deben alcanzarse), los criterios de bonificación.
- Transparencia del sistema de bonificaciones para todos los empleados.
- Sistema objetivo de evaluación del personal.
- El premio no debe ser inesperado ni tener la forma de un premio. Cuando una bonificación es una sorpresa, el empleado no la relaciona con los resultados de sus actividades, lo que, en consecuencia, no afecta en modo alguno la calidad de su trabajo.
- Metas alcanzables. Si los indicadores por alcanzar los cuales se otorga una bonificación son demasiado altos, esto sólo reducirá la eficiencia de los empleados y sus aspiraciones a la altura especificada.
- Enfoque individual para el cálculo de bonificaciones.
- Si se paga una bonificación a una categoría de empleados sin calcular sus resultados personales, entonces los pagos deben ser los mismos para los empleados de los mismos puestos.
- El bono no debe ser un aumento permanente del salario, para que el empleado no empiece a percibirlo como parte del salario.
Y estas no son todas las condiciones que se deben cumplir al otorgar bonificaciones a los empleados. Omitiendo los detalles, se puede deducir una regla de oro: la fórmula para calcular las bonificaciones debe ser accesible y comprensible para todos los trabajadores comunes y corrientes. Si la fórmula no está sobrecargada y es fácil de calcular, si cada empleado entiende claramente en qué casos se otorga un bono y puede calcular sus ingresos por bonos, si las condiciones para la emisión de bonos son transparentes, entonces el bono definitivamente cumplirá sus funciones motivadoras y animar a los empleados a trabajar de forma más eficiente.
Opinión experta
Degtyar O. A.
Abogado, especialista en gestión de personal y servicios, gestión de expedientes de personal.
Los pagos de incentivos no están debidamente regulados por ley. Ahora están regulados por el artículo 191. Incentivos al trabajo del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, artículo 135. Fijación de salarios, así como por la práctica judicial. Como regla general, para pagar las bonificaciones, los inspectores requieren un sistema de pagos de incentivos que esté claramente definido y aprobado en documentos internos (PVTR o un reglamento de bonificaciones separado).
Al recibir premios, debe proceder de lo siguiente:
- Según el art. 22 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, el empleador está obligado a proporcionar a todos los empleados el mismo salario por un trabajo de igual valor. El empleador no tiene derecho a cambiar unilateralmente la remuneración del empleado (el sistema de pagos de incentivos está incluido en el sistema de remuneración).
- El proceso de cambio del sistema de bonificación debe reflejarse en leyes locales internas (todas las opciones), y la dirección, para evitar disputas con los empleados, debe estipular cualquier cambio que se les realice. Un cambio en el sistema de bonificación es un cambio en los términos obligatorios del contrato de trabajo, que debe realizarse de acuerdo con el art. 72 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, es decir. según lo acordado por las partes por escrito, si hablamos de una bonificación única o de un sistema que se introduce por primera vez en la empresa. En caso de un cambio en el sistema de bonificación, si estos sistemas están especificados en las leyes locales (reglamentos sobre bonificaciones y/o PFTR), es suficiente emitir la orden correspondiente con una notificación por escrito a los empleados 2 meses antes de la fecha de introducción. del nuevo esquema. Se notifica a los empleados sobre el sistema de pagos de incentivos y el empleador, por orden, cambia el sistema a tal o cual, para ciertas categorías de empleados, no personales, sino, por ejemplo, para todos los guardias de seguridad o todos los gerentes; o dependiendo de las condiciones de trabajo: de la temporada, de la categoría de empleados, de indicadores económicos o cuantitativos personales.
El empleador no está limitado a elegir el método y procedimiento para incentivos materiales adicionales para el empleado, determinando el monto de dichos pagos y asignaciones adicionales. El empleador puede fijar las bonificaciones en cualquier forma (en una cantidad fija de dinero, como porcentaje del salario o de la cantidad de trabajo realizado). El empleador determina de forma independiente la lista de motivos para calcular las bonificaciones.
Es imposible privar a un empleado de una bonificación, por ejemplo, para "de-bonus" (reducir los salarios). Sólo se puede “no otorgar” bonificaciones por incumplimiento de órdenes, violación de las normas del PVTR, las cuales quedan registradas, y hay que tener en cuenta que una misma falta no puede “sancionarse” tanto con una medida disciplinaria como con una multa. medida de incentivo. Por lo tanto, los empleadores deben prestar atención a las condiciones prescritas para el cálculo de las bonificaciones, que deben especificarse con mucho cuidado.
Si se reducen las bonificaciones y el empleado no está de acuerdo con esto, entonces el resultado lógico de tal desacuerdo del empleado es el despido según la cláusula 7 del art. 79 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia: negativa de un empleado a continuar trabajando en relación con un cambio en los términos del contrato de trabajo determinado por las partes (parte 4 del artículo 74 de este Código); o Código del Trabajo de la Federación de Rusia. Terminación de un contrato de trabajo por iniciativa del empleado (a petición propia).
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CLASIFICACIÓN DEL BONO
Con el fin de estimular el trabajo eficaz y asegurar la unidad en la evaluación de la contribución laboral de los trabajadores, gerentes, especialistas y empleados, cada organización desarrolla su propio reglamento sobre bonificaciones, que debe ser un anexo del convenio colectivo y formar parte integral del mismo.
La normativa de bonificaciones deberá tener en cuenta lo siguiente:
- características de los indicadores por los cuales se recompensa al personal;
- círculo de premiados;
· Indicadores y condiciones específicos para el pago de bonificaciones a los empleados, teniendo en cuenta su participación en esta actividad.
En la práctica, existen una variedad de sistemas de bonificación que buscan evaluar de manera más justa el trabajo del personal, tener en cuenta las características específicas del trabajo, los objetivos y principios de la organización y estimular una mayor eficiencia, calidad o productividad. Sin embargo, no todas las decisiones son exitosas. A vecesExisten bonificaciones para todos o la mayoría de los empleados en dependencia directa de los resultados finales de las actividades de la organización y en la misma cantidad, lo que debilita significativamente el interés personal en lograr resultados positivos en el propio trabajo y da lugar a la igualación en su peor manifestación.
Hay que recordar que la eficacia de las bonificaciones a los empleados depende en gran medida de la correcta y objetiva determinación y aprobación de los indicadores y condiciones de las bonificaciones. El interés personal de un empleado en lograr resultados finales positivos para la organización en su conjunto, como la reducción de costos, sólo puede realizarse mediante la implementación de indicadores determinados por el alcance de sus actividades y las responsabilidades funcionales del empleado. Este es un incentivo clave.
El sistema de indicadores y condiciones de bonificación debe ser flexible, sensible a los problemas emergentes, cuellos de botella, cambios en la producción, estructura de gestión y composición de funciones y, al mismo tiempo, los indicadores deben ser válidos durante el mayor tiempo posible. Los indicadores de bonificación deben ser adecuados a las principales metas y objetivos, en particular para la gestión, deben estar vinculados principalmente a las ganancias y, posiblemente, con algunos otros indicadores del sistema, para los trabajadores y especialistas, con el ahorro de recursos, el aumento de la productividad o la calidad del trabajo.
Las condiciones de bonificación deben cubrir la producción y la disciplina laboral, la salud y seguridad en el trabajo, la cultura de producción y la implementación de diversas actividades.
Resumiendo y complementando lo anterior, se puede utilizar la siguiente clasificación de bonificaciones:
- dependiendo de las categorías de personal:
– bonificaciones para determinadas categorías de personal (trabajadores, directivos, especialistas o empleados). Este tipo de bonificación se utiliza, por regla general, para evaluar los resultados de la producción;
– bonificaciones para todas las categorías de personal, por ejemplo, bonificaciones por antigüedad en el servicio o por desempeño general;
- dependiendo del momento del pago:
- según los resultados del trabajo del mes;
– basado en los resultados del trabajo del trimestre;
– basado en los resultados del trabajo del año;
- dependiendo de la frecuencia de los pagos:
- regular;
- una vez;
- dependiendo del fondo a partir del cual se calculan los pagos:
– del fondo de salarios;
– de un fondo de consumo individual (es decir, de gastos no operativos (beneficio));
- dependiendo de la actitud hacia los impuestos:
– tenido en cuenta a efectos fiscales;
– no tenido en cuenta a efectos fiscales;
- Dependiendo del tamaño de la prima:
- fijado;
– como porcentaje de cualquier indicador.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LAS BONIFICACIONES EN LA EMPRESA
1. Las bonificaciones se otorgan a los empleados según indicadores predeterminados.
2. El monto de la bonificación debe estar relacionado con los beneficios económicos que aporta el empleado a la organización.
3. Las bonificaciones se pueden pagar por un mes, trimestre, año o por logro de determinados resultados laborales.
4. La acumulación y pago de las bonificaciones se realiza sobre la base de un pedido.
5. La base para el pago de bonificaciones a los directores, ingenieros jefes y jefes de contabilidad de las sucursales, si las hubiere, es la orden de la sociedad matriz.
6. La acumulación de todo tipo de bonificaciones a efectos fiscales se tiene en cuenta e incluye en los gastos de los correspondientes tipos de actividades (reparación, mantenimiento, etc.) y tipos de gastos (operación, reparación, reubicación) de acuerdo con el impuesto. política contable.
7. Se establecen indicadores, condiciones y montos de bonificación.director ejecutivo de la organización (de lo contrario, los indicadores de bonificación pueden estar distorsionados y no corresponderse con los objetivos reales de la empresa).
8. No debería haber costes de bonificación planificados.
9. En la empresa, para el pago de bonificaciones y otras necesidades sociales, de acuerdo con la política contable, se puede crear un fondo de reserva, un fondo de consumo, que se crea transfiriendo cantidades de ganancias netas al final del año de informe. . Con la ayuda de este fondo, una empresa puede pagar a un empleado una bonificación (o una parte de la bonificación) inmediatamente desde el momento en que se registran los resultados laborales obtenidos, mientras que la propia organización suele recibir ganancias debido al logro de ciertos resultados laborales (excelentes). de un determinado empleado sólo después de un cierto período de tiempo.
10. La bonificación se otorga por el logro de cada indicador por separado.
11. Si no se cumple la condición principal del bono, el bono no se paga en su totalidad.
12. La base para calcular la bonificación son los datos de los informes contables y estadísticos, y para los indicadores para los cuales no se proporcionan dichos informes, de acuerdo con los datos contables operativos aprobados por el funcionario correspondiente.
Si no se tienen en cuenta los indicadores de desempeño, las bonificaciones basadas en los resultados de desempeño no se acumulan ni se pagan. La responsabilidad de la confiabilidad de los datos contables operativos recae en los jefes de los departamentos, servicios, talleres, distritos, sucursales, etc.
13. Los indicadores y condiciones para las bonificaciones y el monto de los costos laborales de los equipos (equipos, talleres, etc.) se pueden establecer teniendo en cuenta la distribución de las bonificaciones según la tasa de participación laboral (LPR).
14. GRAMO director ejecutivo de la organización tiene derecho, en casos individuales, a aumentar el monto de la bonificación acumulada por resultados especiales de acuerdo con los indicadores establecidos, pero no más de una cierta cantidad fija (como porcentaje de la bonificación acumulada).
El incremento de prima especificado se formaliza en consecuencia mediante orden.el director ejecutivo de la organización.
15. Director ejecutivo de la organización tiene derecho a privar total o parcialmente a los empleados individuales de bonificaciones por omisiones en la producción.
La lista de omisiones de producción por las cuales los empleados pueden perder total o parcialmente su bonificación deberá establecerse con antelación y estar a disposición del público. Un ejemplo de tales omisiones es el ausentismo, presentarse al trabajo bajo los efectos del alcohol o drogas, violaciones de las normas de seguridad, seguridad contra incendios, normativa laboral interna, etc.
La privación o reducción de la prima se realiza para el período de facturación en el que se cometió o descubrió la omisión, y se formaliza mediante auto.
16. Para cada tipo de bonificación, se deben desarrollar y aprobar regulaciones locales sobre el cálculo de bonificaciones por resultados de producción. Las disposiciones especificadas en la sucursal son aprobadas por su director (gerente) y en la dirección general, por el director general. Estas disposiciones en forma de anexos del convenio colectivo son parte integrante del mismo.
17. La normativa para cada tipo de bonificación debe tener en cuenta los indicadores y condiciones específicos de las actividades productivas, determinar el círculo específico de beneficiarios de bonificaciones para cada tipo de bonificación y especificar los indicadores y condiciones de las bonificaciones a los empleados, teniendo en cuenta su participación en la actividad.
18. El procedimiento para la formación y cálculo del monto de los fondos para bonificaciones se determina de acuerdo con la orden.el director ejecutivo de la organización.
19. La cantidad específica de fondos asignados para bonificaciones se determina de acuerdo con el aprobadodirector ejecutivo el procedimiento para la formación y cálculo de la cantidad de fondos asignados para bonificaciones.
RATIO DE PARTICIPACIÓN LABORAL
KTU como evaluación de las actividades de cada empleado dentro de un determinado equipo, taller, grupo tiene ciertas ventajas y ciertas desventajas.
Los beneficios incluyen un mayor interés personal en los resultados de su trabajo y una remuneración justa para todos los empleados. Al evaluar la participación laboral, un empleado puede lograr objetivos personales al lograr los objetivos de la organización, tales como:
- valoración de sus méritos;
- reconocimiento a él como el mejor de este equipo;
- recibiendo más recompensas que otros en el equipo.
Con la ayuda del CTU, puede surgir un efecto competitivo en el trabajo del equipo, y los trabajadores más perezosos se verán estimulados por el deseo de “no ser los peores” (el efecto de unirse a la mayoría), lo que puede conducir a una aumento de la eficiencia de toda la unidad.
Ahora sobre las desventajas. En primer lugar, KTU sólo puede aplicarse a un pequeño número de trabajos, como la producción de piezas simples, y no puede aplicarse a la evaluación de trabajos creativos, trabajos complejos y especializados, actividades de gestión, etc.
La segunda desventaja es el hecho de que al evaluar el desempeño utilizando el KTU, los jóvenes e inexpertos, así como los mayores y menos enérgicos, comienzan a recibir menos, lo que no está justificado desde la perspectiva de los objetivos a largo plazo de la organización. Los empleados jóvenes son una perspectiva prometedora para la empresa. No es aconsejable su despido. Los trabajadores de mayor edad tienen la experiencia más valiosa que transmiten a los trabajadores más jóvenes. El despido masivo de trabajadores con amplia experiencia puede provocar una disminución de la eficiencia laboral, la desaparición de una actitud leal a la empresa y el despido de otros trabajadores que buscarán un trabajo con mejores perspectivas.
Teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de utilizar CTU al evaluar la contribución individual de los trabajadores, en la práctica, su uso temporal es óptimo para elevar la eficiencia del trabajo a un cierto nivel con una regulación constante de los posibles problemas antes mencionados.
OTROS TIPOS DE INCENTIVOS
Otros tipos de estimulación no son menos importantes: la social y la moral.
Incentivos sociales Implica estímulo con incentivos materiales, pero no monetarios.
Los beneficios materiales, pero no monetarios, tienen un valor moral, prestigioso y significativo, y también tienen la propiedad de distinguir a los recompensados del medio ambiente. Atraen la atención de todos y son objeto de evaluación y discusión entre los empleados. Además, la tendencia general es que cuanto menos común sea en el entorno un objeto (un objeto material, un servicio, una ventaja, un beneficio) que realiza la función de estímulo, mayor, en igualdad de condiciones, su componente de prestigio. Además, este incentivo no monetario suele ser más eficaz que el equivalente monetario de un obsequio dado a la empresa. Sin embargo, el uso eficaz del enorme potencial incentivador de los beneficios materiales no monetarios es literalmente impensable sin un enfoque individual.
estimulación moral se basa en los valores espirituales específicos de una persona y se expresa en el agradecimiento de la dirección, la valoración de los méritos del empleado y el reconocimiento público.
La esencia de la estimulación moral es la transferencia de información sobre los méritos de una persona y los resultados de sus actividades en el entorno social. Tiene un carácter informativo, siendo un proceso de información en el que la fuente de información sobre los méritos de los empleados es el gerente, director y el destinatario es el empleado y el equipo.
En el aspecto gerencial, los incentivos morales actúan como señales de la dirección hacia el empleado y el equipo sobre en qué medida sus actividades corresponden a los intereses de la empresa.
Los incentivos morales son medios para atraer personas al trabajo que se basan en la actitud hacia el trabajo como valor supremo, en el reconocimiento de los méritos laborales como los principales. No se limitan a incentivos y premios; su uso implica la creación de una atmósfera, de una opinión pública, de un clima moral y psicológico, en el que el colectivo laboral sepa bien quién trabaja y cómo, y cada uno sea recompensado según sus méritos. Este enfoque requiere garantizar que el trabajo concienzudo y el comportamiento ejemplar siempre reciban reconocimiento y evaluación positiva, generen respeto y gratitud. Por el contrario, el mal trabajo, la inactividad y la irresponsabilidad deberían afectar inevitablemente no sólo a una disminución de la remuneración material, sino también a la posición oficial y la autoridad moral del empleado.
Es necesario conocer los requisitos que deben cumplir los incentivos morales para los empleados, así como lo que es necesario para el uso eficaz de los incentivos morales, etc.; estos temas merecen una consideración aparte. Una de las principales condiciones para la alta eficacia de la estimulación moral es garantizar la justicia social, es decir. contabilidad precisa y evaluación objetiva de la contribución laboral de cada empleado.
Parafraseando lo anterior, enfatizamos una vez más que para aumentar la eficiencia de una organización, se puede lograr un efecto mucho mayor con la ayuda de incentivos no económicos, sin embargo, una condición necesaria para esto es un sistema de remuneración diseñado de manera competente y reflexiva. , flexible y teniendo en cuenta las particularidades del trabajo y de la propia organización, y un sistema de bonificación , así como una buena implementación en la práctica de estos dos sistemas.Motivar al personal es una de las formas de aumentar la productividad. La motivación del personal es un área clave de la política de personal de cualquier empresa. El sistema más eficaz para motivar a los empleados es la "motivación por resultados". El desempeño de los empleados se mide mediante KPI (indicadores clave de desempeño). Los KPI y la motivación del personal pueden mejorar significativamente la eficiencia y productividad de la empresa. La mayoría de los teóricos de los sistemas de motivación han llegado a la conclusión de que sólo la motivación por resultados es un sistema perfecto, porque justifica el pago de la remuneración a la empresa y brinda a los empleados la oportunidad de recibir y aumentar los ingresos en clara dependencia del esfuerzo realizado. En las condiciones modernas, es difícil sobreestimar el papel del factor humano en las actividades de una organización. Incluso el sistema de gestión más avanzado no conducirá al éxito si el personal de la organización no está formado por profesionales dedicados a su trabajo. En las condiciones modernas, cuando se buscan formas de mejorar la eficiencia de una organización, se produce un cambio de énfasis hacia una persona específica.
El mayor arte de un líder es comprender a fondo a una persona, comprender lo que ama, porque, curiosamente, la mayoría de las personas no tienen la menor idea de a qué tipo de actividad están más inclinadas y cuál es su don especial. Cuando una persona hace lo que ama, está satisfecha y feliz, y si todos están tranquilos, alegres y amigables, esto crea una atmósfera especial en la empresa. La tarea de todo directivo es crear motivación en los empleados para que trabajen más y mejor, mientras que la motivación, relacionada con el estado mental de una persona, determina la base de su comportamiento y forma barreras restrictivas al comportamiento. La motivación se refiere a la voluntad de las personas de esforzarse para lograr los objetivos organizacionales con el fin de satisfacer sus propias necesidades individuales; un conjunto de influencias internas y externas que motivan a una persona a la actividad, establecen los límites y formas de actividad y le dan a esta actividad una dirección enfocada a lograr ciertos objetivos. El concepto de "motivación" incluye cuestiones de activación, gestión e implementación del comportamiento humano dirigido a objetivos. La motivación responde a la pregunta: ¿por qué esta persona actúa de esta manera y no de otra manera?
Se distinguen los siguientes tipos de motivación del personal:
Material
Intangible
No siempre es correcto hablar de la prioridad de la motivación material y de su mayor eficacia frente a la motivación inmaterial. Aunque la motivación material tiene ciertas ventajas. En particular, es el más universal, ya que, independientemente de su puesto, los empleados valoran más los incentivos monetarios y la oportunidad de gestionar los fondos recibidos. En algunos casos, los empleados incluso están dispuestos a intercambiar cualquier método de incentivos no financieros por sus equivalentes en efectivo. Consideremos métodos materiales de motivación:
Salario. La forma más eficaz de motivación material es aumentar los salarios, y lo más importante es determinar la magnitud del cambio en los salarios. Para obtener un rendimiento real de un empleado, el monto de la remuneración esperada debe ser significativo; de lo contrario, puede causar una renuencia aún mayor a cumplir con sus responsabilidades laborales. Algunos gerentes siguen el camino de menor resistencia y aumentan periódicamente los salarios de los empleados en pequeñas cantidades, pero para motivarlos, incluso un aumento de salario único, pero significativo, es más efectivo. Idealmente, la decisión de aumentar los salarios debería ser tomada por el empleador por iniciativa propia, pero esto, por regla general, no sucede, al menos en nuestras condiciones. En base a esto, la exigencia de revisión salarial se convierte en un método habitual de chantaje por parte de algunos empleados que amenazan con dejar sus puestos de trabajo. A menudo, este método funciona, pero en este caso no se puede hablar de un aumento significativo de los salarios. Por este motivo, al cabo de un tiempo, el empleado vuelve a mostrar insatisfacción con su salario, ya que se produce el llamado “efecto adicción a los ingresos”.
Premios. Una de las formas más comunes de motivación financiera son las bonificaciones trimestrales o mensuales, así como la bonificación por antigüedad. El principal incremento en el porcentaje del bono de longevidad se produce en los primeros años de trabajo en la empresa, cuando el empleado trabaja eficazmente en beneficio de la empresa e intenta maximizar su potencial. Por otro lado, existe el riesgo de que después de 2-3 años el empleado, por una razón u otra, quiera cambiar de trabajo. La mayor estabilidad se observa entre el personal que lleva más de 5 años trabajando en la empresa, sobre todo porque en ese momento la bonificación por antigüedad ya asciende a importes importantes.
Las empresas rusas suelen practicar la emisión de "bonos": recompensas monetarias que un empleado recibe espontáneamente por cualquier éxito. Se cree que el efecto sorpresa debería inspirar aún más a los empleados, pero esto sólo crea confusión, ya que el empleado deja de comprender por qué en un caso recibió una bonificación y en otro no. Por esta razón, es mejor informar a los empleados sobre aquellas situaciones específicas en las que se otorgan bonificaciones. Por otro lado, si una bonificación se convierte en un atributo del ingreso mensual (por ejemplo, como ocurre con los empleados de empresas industriales), esto también los motiva débilmente a aumentar su eficiencia laboral.
Existen varias disposiciones básicas sobre bonificaciones que no afectan las características específicas de la empresa y son universales. Deben orientar al directivo a la hora de introducir métodos de motivación económica:
Las bonificaciones no deben ser demasiado amplias ni generalizadas, de lo contrario se percibirán simplemente como parte de un salario regular en circunstancias normales.
El bono debe estar relacionado con la contribución personal del empleado a la producción, ya sea trabajo individual o grupal.
Debe haber algún método aceptable para medir este aumento de la productividad.
Los empleados deben sentir que las bonificaciones se basan en un esfuerzo adicional y no en un esfuerzo normativo.
Los esfuerzos adicionales de los empleados estimulados por el bono deberían cubrir los costos de pago de estos bonos.
Por ciento. El siguiente método de motivación material es más común en el ámbito del comercio y la prestación de diversos servicios. Se trata de un porcentaje de los ingresos, cuya esencia es que los ingresos del empleado no tienen un límite claramente definido, sino que dependen de la profesionalidad del empleado y de su capacidad para estimular la venta de bienes o servicios. Algunas empresas, que también dependen de la cualificación de sus empleados, ofrecen otra forma de bonificación por la profesionalidad como motivación financiera. Este incentivo se asigna con base en los resultados de la certificación, que evalúa el desempeño del empleado y su idoneidad para el puesto desempeñado.
Bonificaciones. Los incentivos materiales incluyen diversas bonificaciones, pero su cantidad fija a menudo resulta desmotivadora. Un monto de pago fijo no contribuye al deseo de aumentar el resultado obtenido, ya que el monto de la recompensa monetaria aún no cambiará. En base a esto, para aumentar la motivación, se recomienda utilizar un amplio sistema de bonificaciones de pago. Para la alta dirección, se proporciona una remuneración adicional por su contribución a la mejora de los indicadores financieros o comerciales generales, como reducir costos, aumentar las ganancias generales, etc. Las bonificaciones pueden ser no solo personales, sino también de equipo. Un bono de equipo es un bono grupal por lograr ciertos objetivos (por ejemplo, aumentar las ventas). Al calcular las bonificaciones, hay que tener en cuenta que recompensar a un departamento puede estar justificado en casos concretos, pero esto no es suficiente para mejorar el rendimiento general. Todas las estructuras de la organización, de una forma u otra, están interconectadas y alentar sólo a una de ellas puede desmotivar a la otra.
Pagos adicionales por condiciones de trabajo. Las condiciones de trabajo desfavorables, si son prácticamente imposibles de mejorar, deben compensarse para el empleado, principalmente mediante un aumento del tiempo de descanso, alimentación adicional gratuita en el trabajo y medidas preventivas y terapéuticas. Se establece un pago adicional por turnos para el trabajo en turnos vespertino y nocturno. Se introducen pagos adicionales por el nivel de empleo durante el turno principalmente para operadores de máquinas múltiples, ajustadores y personal de reparación. Asimismo, se establecen pagos adicionales al combinar profesiones.
Venta de acciones. Si vende parte de las acciones de la empresa a los empleados a un precio muy bajo, todos los empleados, incluso los de niveles más bajos, tendrán un incentivo para trabajar y hacer todo lo posible por su prosperidad.
Beneficios internos. También medios de motivación muy eficaces. Quieren decir:
membresía del club;
consultoría sobre problemas legales, financieros y de otro tipo;
comida mientras trabaja.
pago por parte de la empresa por servicios médicos;
seguro contra invalidez a largo plazo;
pago total o parcial de los gastos de viaje del empleado al lugar de trabajo
proporcionar a sus empleados préstamos sin intereses o a bajo interés;
concesión del derecho a utilizar el transporte de la empresa;
Presente. Se ha generalizado la práctica de motivar a los empleados de la empresa con la ayuda de obsequios, pero siempre que los obsequios correspondan a su finalidad. Los regalos, aunque económicos, pueden estimular a las personas. Entienden que la dirección no los ve como trabajadores anónimos, sino que nota la lealtad y la diligencia de todos. Un buen incentivo sería un regalo dedicado al final del trabajo o al logro del objetivo del equipo, o al cumpleaños del empleado. Los obsequios no deben ser aburridos ni implicar obligaciones recíprocas.
La motivación inmaterial es un sistema de incentivos de carácter exclusivamente no monetario. Cabe señalar que, a pesar de toda la eficacia y versatilidad de los incentivos monetarios, limitarlos únicamente a la motivación material no producirá el resultado deseado. Los miembros de cualquier equipo son personas con diferentes valores y actitudes de vida y, además, es bastante problemático promover la unidad del equipo mediante la emisión de premios y bonificaciones. Además, los incentivos materiales se calculan en función de los resultados del trabajo realizado y pueden variar incluso entre personas que ocupan el mismo puesto en la jerarquía de servicios. Todo esto a menudo provoca insatisfacción y contribuye poco a crear una atmósfera saludable en el equipo. En muchos casos, simplemente es necesario algún tipo de compensación moral y un factor de equilibrio, que se juega mediante incentivos inmateriales.
Hay muchos tipos de incentivos no materiales. Y el alcance de este conjunto está determinado únicamente por el deseo y la competencia del líder. Los tipos de incentivos no financieros más utilizados se enumeran a continuación:
Educación (capacitaciones, programas de capacitación avanzada);
Posibilidad de autorrealización y creatividad (contenido de trabajo que permite ir más allá de los límites);
Estabilidad y prestigio (reputación y fama de la propia empresa);
Título de trabajo atractivo;
Registrar logros (atención personal y estímulo de los superiores);
Participación en la toma de decisiones (el sentido de participación del empleado en la toma de decisiones, por ejemplo, encuestas, votaciones, etc.);
Estilo de liderazgo (el ambiente en la oficina del jefe, el estilo de las reuniones, el estilo de comunicación entre el jefe y sus subordinados)
Los métodos de motivación inmaterial incluyen la creación de condiciones laborales óptimas para los empleados: instalación de nuevos equipos informáticos, creación de áreas de trabajo cómodas para el personal, mejora del diseño de las instalaciones, instalación de modernos sistemas de aire acondicionado y calefacción, etc. A esto podemos sumar la emisión de Indumentaria especial para todo el personal, dependiendo del trabajo realizado, así como parafernalia diversa de la empresa durante los eventos (por ejemplo, camisetas con el logo de la empresa). La herramienta más importante para la motivación no financiera son las vacaciones corporativas, especialmente en las que participan los familiares de los empleados. También existe el team-building: team building mediante viajes conjuntos a casas de vacaciones o sanatorios, participación en excursiones y eventos en general. También deben realizarse presentaciones y otros eventos destinados a demostrar los éxitos de la empresa con la participación de los miembros del equipo para desarrollar un sentido de pertenencia a la causa común.
En resumen, podemos sacar una conclusión absolutamente obvia sobre la necesidad de utilizar métodos de incentivos tanto materiales como inmateriales para el funcionamiento exitoso de cualquier empresa. Los mecanismos de motivación que existen hoy en día están lejos de ser ideales, pero son efectivos y continúan utilizándose activamente en la práctica. En particular, para aumentar la eficacia de la motivación material, los indicadores de incentivos materiales deben compararse con los objetivos comerciales y deben proporcionarse sistemas de incentivos no para la implementación de tareas específicas, sino para la implementación de planes generales. En realidad, se da preferencia a los incentivos materiales para empleados y grupos de trabajo específicos, ya que se cree que estos métodos son más fáciles de gestionar como mecanismos de motivación.
tipos de errores
Los errores típicos en los que los sistemas de incentivos no producen el efecto deseado se pueden agrupar en cuatro bloques principales: pagar “bonificaciones”, bonificaciones garantizadas, fijar bonificaciones inalcanzables y bonificaciones por el trabajo de otra persona.
Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de estos grupos.
Pago de "prima"
Una característica distintiva de estos premios es su carácter inesperado. Se cree que el uso de este tipo de recompensa tiene como objetivo no sólo aumentar la lealtad de los empleados, sino también motivarlos a trabajar activamente durante el próximo período.
Sin embargo, por regla general, no se produce ningún aumento en la eficiencia del trabajo. Para que las bonificaciones den resultados, cada empleado debe comprender claramente por qué recibió la bonificación y la realización de qué tareas le permitirán contar con ella en el futuro. De lo contrario, el personal percibe las bonificaciones como un elemento de lotería y no conducen al aumento de motivación esperado por la dirección.
Los empleados no entienden cómo funciona el sistema de motivación y qué se debe hacer para recibir una bonificación.
Bonos garantizados
Las bonificaciones garantizadas son una situación en la que los empleados consideran las bonificaciones por desempeño como parte de su salario. Si, cuando se le pregunta cuánto recibe, el empleado indica el monto del salario, teniendo en cuenta la parte variable, y no el salario, esto significa que el sistema de incentivos existente no enfoca al empleado en lograr ningún resultado. Él percibe las bonificaciones no como una bonificación por un buen trabajo, sino como una parte integral de sus ingresos mensuales.
Al mismo tiempo, los directivos de las empresas no tienen prisa por combinar la parte variable con el salario, porque no quieren perder el instrumento de castigo por posibles infracciones. Según la ley, un empleador no tiene derecho a "recortar" el salario de un empleado, pero sí puede privarlo de una bonificación. En la mayoría de los casos, estos castigos no son de naturaleza sistémica y, por lo tanto, no tienen nada que ver con incentivos.
Bonificaciones inalcanzables
Bonificaciones inalcanzables: un sistema de incentivos con requisitos inflados. Si la dirección intenta imponer obligaciones a los empleados de las que no están dispuestos a asumir responsabilidad, aún así no se logrará el resultado deseado. Si los indicadores cuantitativos planificados son difíciles de alcanzar y están lejos de la realidad, los empleados ni siquiera intentarán ganar el bono prometido. Una posible solución a este problema es la creación de la denominada bifurcación de incentivos, en la que un empleado recibe diferentes bonificaciones por objetivos alcanzables y difíciles de alcanzar.
El problema de las metas inalcanzables puede resolverse si la planificación se lleva a cabo "de abajo hacia arriba".
En este caso, es necesario utilizar escalas de bonificación progresivas y regresivas juntas. Por ejemplo, por cada 2% por encima del plan establecido, las bonificaciones de un empleado crecen en una escala progresiva, y cuando el plan se supera en un 10%, entonces por cada 2% de sobrecumplimiento el bono se vuelve cada vez menor, es decir, un regresivo. trabajos a escala.
Por lo tanto, declaramos que no es necesario subestimar los planes y luego superarlos formalmente. En este caso, por supuesto, la formulación de planes se controla desde arriba. Este sistema le permite lograr buenos resultados.
Si una empresa establece objetivos inalcanzables para los empleados, esto puede indicar lo siguiente:
- incompetencia de la dirección;
- la dirección está intentando reducir los costes laborales de la empresa. Si no se logran las metas, no habrá necesidad de pagar bonificaciones y, por tanto, incurrir en costos adicionales;
- un intento de corregir la autoestima inflada de los empleados.
Sin embargo, si no se logran los objetivos, el personal no tendrá un mejor desempeño. Cuanto menos éxito tienen los empleados de una empresa, más dinero tendrá que pagar para retenerlos. Ésta es la paradoja tácita de la psicología organizacional. También hay que añadir que los empleados asocian el 90% de los casos de incumplimiento del plan no con su propia ineficiencia, sino con el comportamiento incorrecto de los directivos o con una fuerza externa irresistible que el mismo directivo no tuvo en cuenta. Por lo tanto, debemos ser muy cuidadosos al evaluar la viabilidad de los objetivos.
El incumplimiento de los objetivos marcados puede ser el resultado no solo de errores de cálculo cometidos durante el desarrollo del sistema de motivación, sino también de errores en la selección de empleados.
Por ejemplo, una empresa necesita asesores de ventas con un salario de 8.000 rublos y un bono mensual promedio de 2.000 rublos, es decir, empleados cuyos ingresos totales mensuales serán de 10.000 rublos. Durante la entrevista, a los candidatos se les dice que recibirán 8.000 rublos, así como una bonificación cuyo importe no se especifica.
El error es que el futuro empleado puede ser una persona cuyas expectativas salariales son exactamente 8.000 rublos. Al principio, es posible que no esté motivado para recibir el bono existente, lo que, en primer lugar, afectará sus ventas.
Además, en algunas organizaciones, es posible que el personal no se esfuerce por lograr una alta productividad si hay un empleado "estrella". Un ejemplo de esto es el sistema de motivación de los vendedores, cuando el que más vende recibe una bonificación. Siempre hay algún líder indiscutible que habitualmente vende más productos que el resto. Al ver un ejemplo así, otros empiezan a pensar que no pueden vender más que él y no se esfuerzan por hacerlo mejor. En este caso, es más apropiado otorgar bonificaciones en función de otros criterios, por ejemplo, en función del porcentaje de superación del plan de ventas individual.
Premio al trabajo de otra persona.
El desempeño de los empleados en algunos departamentos está tradicionalmente ligado a indicadores generales. Al mismo tiempo, a menudo no se tiene en cuenta el impacto de las actividades de otros departamentos en estos indicadores. Para resolver el problema del aumento de las ventas, se anima a los vendedores con bonificaciones, cuyo tamaño depende directamente del volumen de ventas. Al mismo tiempo, no se ofrecen incentivos para los empleados de otros departamentos (por ejemplo, el departamento de marketing), cuyas actividades afectan directamente el crecimiento de las ventas. Por lo tanto, cuando las promociones de los especialistas en marketing producen resultados financieros, los vendedores en realidad son recompensados por ellos. Como resultado, ambos grupos de empleados están desmotivados: los vendedores porque el dinero ganado va a ellos solos y los especialistas del departamento de marketing debido a la falta de una remuneración adecuada.
Causas de errores
La mayoría de las situaciones descritas anteriormente surgen como resultado de errores cometidos en la etapa de creación de un sistema de motivación. Veamos las razones principales por las que tenemos sistemas de incentivos problemáticos.
Los indicadores de incentivos no están vinculados a los objetivos comerciales.
Aunque diferentes departamentos pueden tener diferentes esquemas de incentivos, es importante que todos estén alineados con los objetivos de la empresa. El sistema de incentivos no puede vincularse a los indicadores de rentabilidad de las divisiones individuales.
No existe una evaluación cuantitativa de los indicadores de desempeño de los empleados.
Existe la opinión de que la eficacia de muchas actividades no se puede medir. Como resultado, se utiliza una evaluación subjetiva del desempeño de los empleados, lo que a menudo tiene un efecto desmotivador. En ausencia de indicadores cuantitativos de desempeño (ingresos, número de clientes), se deben utilizar sistemas de puntuación. Siempre puede resaltar los indicadores de desempeño de los empleados, agruparlos en categorías y evaluarlos en puntos, describiendo de antemano para qué se asigna un punto en particular.
Un error importante podría ser uso de evaluaciones de expertos sobre el desempeño de los empleados o divisiones basadas en puntos, sin describir el orden en que se otorgan.
Por tanto, muchos directivos perciben la calidad del servicio al cliente como un indicador subjetivo e inconmensurable. Sin embargo, para evaluarlo se puede utilizar la práctica de las empresas comerciales, donde se utilizan varios métodos para medir la calidad. Por ejemplo, un empleado desconocido para el personal de la tienda (“cliente desconocido”) visita la tienda y completa un cuestionario (lista de verificación). El cuestionario contiene indicadores que caracterizan el comportamiento del personal (por ejemplo, la pregunta "¿Le han ofrecido ayuda para elegir un producto?") y la calidad de la exposición (presencia de polvo, espacios vacíos en los estantes). . Cada indicador es evaluado por un “comprador desconocido” en puntos según una escala desarrollada por los expertos de la empresa. Al mismo tiempo, el número máximo posible de puntos, por regla general, no es el mismo, ya que depende del grado de importancia del indicador. A partir de los datos obtenidos se calcula una puntuación global que refleja la calidad del trabajo del personal de la tienda.
Los gerentes tienen un gran poder informal para influir en el monto de los salarios de los empleados.
Esto significa que el gerente otorga bonificaciones a los empleados en función de evaluaciones subjetivas. Como resultado, el salario de un empleado depende en un 80% de las valoraciones subjetivas de la dirección, lo que conduce a una motivación ineficaz y a una pérdida total de lealtad. En la práctica, el sistema de motivación se ajusta al sistema de gestión y al sistema de liderazgo de la empresa. Si el gerente tiene débiles cualidades de liderazgo y los empleados no consideran que sus decisiones sean razonables y correctas, entonces la remuneración del personal debería centrarse más en indicadores objetivos y claramente mensurables.
Sistema de motivación completamente autónomo.
Es muy importante monitorear rápidamente los cambios en los objetivos y ajustar el sistema de motivación. Por ejemplo, un cajero de una tienda de autoservicio recibe un porcentaje de las ventas del producto. Si una empresa planea abrir otra cadena de tiendas en un área diferente (por ejemplo, con menos tráfico), entonces no cambia todo el sistema, sino solo los indicadores planificados para recibir bonificaciones.
La planificación, ejecución y seguimiento de los indicadores de desempeño son realizados por las divisiones de forma independiente.
En este caso, existe una alta probabilidad de que, según los informes, el plan siempre se cumpla al 100% y todos los empleados reciban un bono. Es obvio que los empleados no son sus propios enemigos: crean los planes que más les convienen, buscan oportunidades para influir en los indicadores y se controlan a sí mismos. Por tanto, es importante que a la hora de crear un sistema de incentivos las funciones de control, planificación y ejecución se distribuyan entre diferentes unidades estructurales.
El empleado no puede influir en la ejecución de las tareas asignadas.
Esta situación es bastante común en el comercio, donde el beneficio se utiliza a menudo como indicador clave para motivar al personal de la tienda. Sin embargo, este indicador depende en gran medida de varios factores incontrolables, por ejemplo, de la ubicación de la tienda. Por lo tanto, en tiendas bien ubicadas, el personal recibe a priori significativamente más que en puntos de venta escasamente poblados, pero estratégicamente importantes. Este desequilibrio puede provocar muchos problemas diferentes relacionados con la motivación. Por lo tanto, al determinar los indicadores a los que se vinculará el sistema de incentivos al personal, es necesario responder a la pregunta: "¿Puede un empleado influir en el indicador del que depende el tamaño de su bonificación?"
Estimular las actividades del proyecto según los principios actuales.
Si en una empresa los directores de proyecto no reciben recompensas en función de los resultados del proyecto, sino, por ejemplo, trimestralmente, entonces no están interesados en el resultado del proyecto, el momento de su finalización y la recepción del dinero por parte de la empresa. Por lo tanto, es muy importante que las actividades del proyecto de los empleados se recompensen estrictamente en función de los resultados, y que las actividades actuales, diseñadas para mantener la continuidad del proceso de producción, se estimulen cíclicamente con una frecuencia de un mes a un año, dependiendo del tipo de actividad del empleado.
Error de corrección
Los intentos de corregir errores en el diseño del sistema de motivación resolviendo los problemas identificados no mejorarán la situación. Es necesario rediseñar total o parcialmente el sistema de motivación y volver a implementarlo.
Rediseñar el sistema de incentivos es un proceso bastante largo, complejo y costoso que requiere un estricto cumplimiento de la metodología aplicada y pruebas obligatorias en uno de los departamentos. Debe iniciarse sólo después de que se hayan establecido las causas del problema.
Al desarrollar un sistema de motivación, se deben observar estrictamente los siguientes principios básicos:
- pagar por los resultados o el éxito;
- utilizar reglas uniformes y transparentes;
- gestionar las expectativas de los empleados;
- competir en el mercado laboral.
Etapas de rediseño
1. Descripción del sistema
La tarea principal de la primera etapa es describir las competencias, áreas de responsabilidad y responsabilidades funcionales de los empleados existentes en la práctica con el fin de preparar la base para diseñar los cambios necesarios.
En esta etapa es necesario:
- analizar el sistema de incentivos existente (análisis de documentos y regulaciones, descripción de los mecanismos de pago reales utilizados, correlación de los datos obtenidos y sistematización de la información sobre las discrepancias existentes);
- describir las funciones de la unidad y sus indicadores de desempeño;
- describir los roles existentes de cada empleado en la implementación de las funciones de la unidad (áreas de responsabilidad, trabajo realizado, resultados, criterios de desempeño).
2. Diseño del modelo objetivo
Como parte de la segunda etapa se desarrollan los principios básicos para motivar a los empleados del departamento.
En esta etapa es necesario:
- determinar los objetivos comerciales a mediano plazo que la empresa planea lograr mediante incentivos materiales para el personal (crecimiento de ganancias, aumento de ventas, calidad del servicio, etc.);
- desarrollar un modelo de comportamiento objetivo para cada empleado. El modelo objetivo debe describir el papel del empleado en el departamento y las funciones que desempeña, el grado de su responsabilidad, los resultados planificados y los indicadores de desempeño;
- determinar objetivos de incentivos;
- crear herramientas de incentivos adecuadas;
- determinar una lista de cambios en las actividades organizativas de la unidad.
3. Modelar y configurar un nuevo sistema de motivación.
La tarea de la etapa final es identificar y eliminar todas las imprecisiones cometidas en el proceso de desarrollo de un nuevo sistema de incentivos. Para hacer esto, debe seguir los siguientes pasos.
1. Recalcular los salarios de los empleados del último período (mes, año) utilizando los principios, mecanismos y elementos del nuevo sistema de incentivos. Esto permitirá especificar mecanismos de incentivos para fórmulas específicas de cálculo de bonificaciones.
2. Calcule los salarios de los empleados para el período futuro utilizando indicadores de desempeño planificados. Los cálculos realizados nos permiten evaluar el nivel de adecuación del sistema y, en su caso, ajustarlo.
Si el sistema de motivación se prueba basándose en datos históricos sobre el desempeño de la empresa, esto puede causar serios problemas de personal, incluido un aumento significativo en la facturación. Por ejemplo, si una empresa introduce bonificaciones vinculadas a los ingresos en lugar de un salario fijo para los vendedores, esto puede provocar un aumento significativo de las ventas y, en consecuencia, de los salarios. Al mismo tiempo, modelar el funcionamiento del nuevo sistema de motivación basándose en datos históricos no nos permite tener en cuenta estas tendencias. Por lo tanto, en el futuro, como regla general, después de un año, la dirección de la empresa reduce el monto de las bonificaciones; la reacción natural de los empleados es buscar un nuevo trabajo.
3. Consolidar nuevos mecanismos de incentivos en un documento normativo interno que cumpla con los requisitos de la legislación laboral y tributaria.
4. Determinar un plan para la transición a un nuevo sistema de incentivos.
Al probar un nuevo sistema en uno de los departamentos, a veces se utiliza una transición no tripulada, es decir, una transferencia única de todos los empleados del departamento a un nuevo sistema de incentivos. Sin embargo, incluso dentro de un departamento, esta implementación probablemente tendrá consecuencias sociales extremadamente indeseables. Por tanto, es preferible una transición gradual. Con esta transición, la adaptación del nuevo sistema se lleva a cabo en dos o tres meses: los pagos a los empleados se realizan de acuerdo con el antiguo sistema de incentivos, pero al mismo tiempo los cálculos se realizan de acuerdo con los principios y mecanismos del nuevo sistema.
La eficacia del sistema de motivación creado debe evaluarse según tres parámetros:
- lealtad del personal - evaluada dentro de un mes después de la introducción de nuevos esquemas de motivación basados en la tasa de rotación,
- la productividad de sus actividades - el período para lograr el resultado depende de los objetivos de motivación,
- el atractivo de la empresa en el mercado laboral - se evalúa en función de indicadores como el número de candidatos para un puesto vacante o el porcentaje de empleados que aceptaron entre aquellos a quienes la empresa hizo una oferta.
Para evaluar la eficacia del sistema de motivación actual, es importante brindar al personal la oportunidad de expresar sus comentarios críticos sobre los enfoques de motivación adoptados. Periódicamente es recomendable realizar encuestas anónimas para determinar el nivel de satisfacción de los empleados con sus condiciones retributivas.
5. Implementar un plan para la transición a un nuevo sistema de incentivos (implementación de prueba). En esta etapa se comprueba la funcionalidad de los nuevos mecanismos de incentivos y se realizan sus oportunos ajustes. Informar adecuadamente a los empleados sobre el progreso de la implementación de la prueba puede mitigar significativamente la resistencia al cambio.
Si el departamento o grupo de personal seleccionado para la implementación de prueba es el único en la empresa (por ejemplo, el departamento de marketing o el departamento de contabilidad), entonces el proyecto de rediseño se puede considerar completado y después de un tiempo solo es necesario evaluar la efectividad. del nuevo sistema de incentivos.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, a una implementación de prueba le sigue la replicación del nuevo sistema en otros departamentos y grupos similares.
Hay que recordar que con el tiempo los mecanismos de incentivos existentes inevitablemente pierden su eficacia. Por tanto, es muy importante comprobar periódicamente el funcionamiento del sistema de motivación.