Recientemente, el ámbito de aplicación del procedimiento para evaluar la productividad de los empleados se ha ampliado: se ha utilizado no solo para los altos directivos. La evaluación de indicadores clave de rendimiento (KPI empleados) ha dejado de ser un sello distintivo de las empresas extranjeras, se pueden encontrar estudios de casos en diferentes industrias y para una amplia variedad de categorías de empleados, desde especialistas en marketing y analistas comerciales hasta financieros y economistas.
Los gerentes son evaluados por competencias por Aleksey Shirokopoyas, Experto en desarrollo y evaluación de competencias gerenciales. Desarrollador de programas educativos y de juegos. Fundador del proyecto. 8-926-210-84-19. [correo electrónico protegido]
Por lo general, los sistemas de motivación basados en KPI miden indicadores clave de rendimiento (KPI de empleados) porque se basan en criterios SMART. Por lo tanto, este tipo de sistemas de motivación son convenientes para aplicar a los empleados empleados en los centros de beneficio, donde existen criterios objetivos y, sobre todo, medibles: volúmenes de ventas, indicadores financieros clave de rendimiento (KPI empleados), plazos, etc., y trabajo basado en SMART. -metas y objetivos, tiene un resultado especifico. Sin embargo, no todos los tipos de trabajo pueden tener tales metas y objetivos. Por ejemplo, cómo evaluar actividades de procesos (que no implican el logro de un resultado específico), donde no existen tareas SMART y quienes están “remotos” de los procesos económicos y operativos de la empresa - “empleados”: una secretaria , un operador de un centro de llamadas, un administrador de sistemas de un servicio de soporte, un inspector de recursos humanos, un contador, un oficial de personal, etc.? Estos trabajadores (back office) realizan funciones rutinarias y, a diferencia del trabajo de los gerentes, el trabajo de los "empleados" es difícil de evaluar. ¿Cómo evaluar el lado de la calidad del trabajo de esta categoría de personal?
Indicadores clave de rendimiento (KPI empleados): ¿a qué debo prestar atención?
En este caso, es necesario evaluar el desempeño de las funciones. En gran medida, esta es solo una evaluación cualitativa y, como saben, una evaluación cualitativa es una evaluación de expertos. El método propuesto en el artículo ayuda a evaluar el trabajo desde este lado.
Cada líder aprecia en sus empleados la capacidad de realizar el trabajo de manera rápida y eficiente. Y se lamenta cuando estos requisitos no se cumplen. A menudo tiene que aguantar esto y esperar que algún día encontrará un mejor empleado, pero todo se repite con un nuevo empleado. ¿Por qué está pasando esto? Para responder a esta pregunta, profundicemos en la naturaleza de los parámetros bajo consideración y su relación.
¿Qué es la "velocidad de trabajo"? Por la física, sabemos que la velocidad es la relación entre la cantidad de trabajo y el tiempo que lleva completarlo. Esto significa que el gerente evalúa a su empleado de acuerdo con tres parámetros: la cantidad de trabajo, el tiempo que lleva completarlo y la calidad del trabajo.
Por lo tanto, cualquier actividad puede ser evaluada por tres indicadores clave de desempeño (KPI empleados), llamémoslos la "tríada de eficiencia" (ver Apéndice):
- Número de trabajo- tasa de producción, participación en el exceso de producción, asignaciones adicionales en exceso de la descripción del puesto, etc.
- Calidad de trabajo– Cumplimiento de la tecnología, sin errores, sin quejas de los clientes, defectos, etc.
- tiempo de finalización del trabajo- cumplimiento del plazo fijado, ejecución anticipada, superación de plazos, etc.
Además, cada líder puede decidir por sí mismo qué tipo de trabajo evalúa:
- el número de operaciones por función de trabajo (por ejemplo, la función de un abogado es la preparación de contratos, y el número de contratos es el número de operaciones en esta función);
- el alcance de funciones en exceso del estándar, que está determinado por la descripción del puesto (por ejemplo, un abogado según el estándar debe procesar al menos 100 contratos mensuales);
- solución de tareas adicionales, instrucciones del jefe más allá de las funciones oficiales (proyectos, tareas de una sola vez, etc.).
Sin embargo, no es tan fácil "conciliar" la velocidad del trabajo y la calidad. De hecho, uno puede estar convencido de que es fácil implementar solo dos parámetros cualquiera de la "tríada" y es difícil asegurarse de que todas las tareas se completen a tiempo, de manera eficiente y en la cantidad correcta. Es difícil equilibrar un sistema de este tipo, y esta es responsabilidad del líder.
La mayoría de las veces, el trabajo se realiza de manera eficiente y a tiempo, pero tal vez esta no sea la cantidad total de trabajo. A menudo, un empleado logra completar todas las tareas, pero con una disminución en la calidad de algunas de ellas o con una violación de los plazos.
Y puede olvidarse por completo de las expectativas de finalización anticipada de todas las tareas mientras mantiene una excelente calidad ante las autoridades. No solo eso, los gerentes están acostumbrados a ver la capacidad de un empleado para completar un mayor volumen de tareas antes de lo previsto y con una calidad superior como signos de subutilización en lugar de talento. ¿No es esta la razón de la tendencia moderna de personal de "búsqueda de talentos"? El sueño de los empresarios del llamado talento es el sueño de los empleados que pueden cumplir al máximo estos tres criterios de forma sostenible. De acuerdo, no hay tantos de ellos.
En sí mismo, dar cuenta de tareas y funciones es un asunto creativo. Tienen un significado diferente, lo que significa que deben tener diferentes pesos. Además, todos los indicadores clave de desempeño (KPI de los empleados) pueden tener su propio peso en el sistema (ver Tabla 1), el cual es determinado por el gerente en función de las tareas actuales, las características del trabajo, etc., destacando así lo más importante. Por ejemplo, el tiempo es importante para el departamento de contratación y la calidad es importante para el departamento de contabilidad.
La calificación final se calcula como un promedio ponderado de calificaciones. Esta es la suma de los productos de la evaluación para cada uno de los indicadores clave de desempeño (KPI empleados) y su peso:
35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (con un máximo de 4 puntos)
o
35 % x 75 % + 40 % x 100 % + 25 % x 25 % = 26,25 % + 40 % + 6,25 % = 72,5 %
La segunda opción para calcular la puntuación final de esta técnica se encuentra en el Apéndice.
Vale la pena repetirlo: naturalmente, tales evaluaciones son subjetivas. Si se puede determinar el alcance del trabajo y el marco de tiempo es medible, entonces la calidad (en ausencia de mediciones especializadas, por ejemplo, el número de quejas de los clientes o los resultados de una evaluación de compras misteriosas) se evalúa subjetivamente.
Indicadores clave de rendimiento (KPI empleados): ¿qué aumenta la objetividad de la metodología?
En primer lugar, los criterios de evaluación se formulan de manera especial. Esto no se hizo por casualidad: después de un mes, el gerente no siempre puede recordar en detalle qué plazos se violaron y cuántos casos completó el empleado con la calidad adecuada. Sin embargo, desarrolló una imagen general y holística del trabajo de un subordinado, escrita con "trazos grandes". Con los mismos "trazos grandes" se le invita a dibujar un "retrato de eficiencia" del empleado.
En segundo lugar, la objetividad de la metodología aumenta la práctica de su aplicación. Más de diez años de experiencia en el uso de la metodología demuestran que la efectividad es alta cuando es cumplimentada tanto por el gerente como por el propio empleado. Luego discuten sus resultados, y esto tiene mucho sentido:
- el empleado recuerda mejor sus tareas, y el gerente puede olvidar algo, confundirse, porque tiene varios subordinados;
- el gerente tiene su propia opinión sobre los problemas de calidad, mientras que el empleado tiende a perdonarse a sí mismo por "pecados" menores;
- el gerente a menudo tiende a considerar las violaciones de los plazos como trabajo de baja calidad, confundiendo estos conceptos, y el empleado puede estar orgulloso de la calidad del trabajo, mientras descuida el valor de cumplir con los plazos o el volumen.
En tercer lugar, en virtud de estos efectos, ambas partes se esfuerzan por llegar a un acuerdo que, como han formulado los satíricos, es "producto de la no resistencia de las partes". Dado que la principal aplicación práctica de este método es la posibilidad de regular la prima mensual o trimestral (ver Tabla 2), es esta circunstancia la que hace que la técnica sea valiosa, porque el acuerdo conduce a la justicia, y esto es más importante que la precisión de las medidas, y motiva más que las puntuaciones matemáticamente precisas ya veces impersonales.
Cuatro, la objetividad de la metodología aumenta por el “efecto escala” si se aplica en todas las áreas de la empresa. Este efecto permite comparar el resultado con datos objetivos, y este es otro poderoso criterio de verificación y una fuente para corregir los resultados. Por lo tanto, un alto directivo, después de haber recibido una imagen completa de las evaluaciones de la empresa (un conjunto de evaluaciones de desempeño de los gerentes empleados en los centros de beneficios y evaluaciones de la eficacia de los empleados de los centros de costos de la empresa), puede compararla con las evaluaciones financieras y otros indicadores clave objetivos de desempeño de un empleado (KPI de empleados) de la eficiencia de la organización en general. Puede resultar que la evaluación general de todos los empleados según la metodología Efficiency Triad se sobrestime en comparación con los indicadores clave de rendimiento objetivos (KPI de los empleados) de la organización. Entonces el empleador tiene derecho a introducir una corrección en el pago de las bonificaciones por su autoridad.
La tabla 2 muestra que el empleado Danilin tuvo vacaciones en febrero y, de acuerdo con la política de la empresa, no se acumuló ninguna bonificación durante este tiempo. Shirokova tiene una tendencia a aumentar la eficiencia. Para otros trabajadores, la eficiencia ha disminuido.
Tenga en cuenta: la implementación de incluso el 50% del plan puede ser recompensada, especialmente porque al mismo tiempo tres indicadores clave de rendimiento (KPI de empleados) de la "tríada" son difíciles de lograr, y dos de tres pueden ser altos debido al recurso del tercero. En este sentido, cualquier número inferior al 50% también es un logro definitivo.
Indicadores clave de rendimiento (KPI empleados) - aplicación sistemática del método
El método se puede aplicar en cascada (cuando los empleados de mayor rango evalúan los de nivel inferior), en toda la organización e independientemente de si los empleados tienen "indicadores clave de rendimiento (KPI) objetivos" o no. La aplicación en cascada del método le da a la evaluación una objetividad sistemática y adicional, especialmente cuando se trata de otorgar bonos.
Y si, además, el método se aplica durante mucho tiempo, adquiere una serie de propiedades útiles. Considerémoslos.
- El gerente superior, al evaluar al inferior, al mismo tiempo evalúa las actividades de su unidad: después de todo, los resultados del trabajo del gerente se componen tanto de sus esfuerzos personales como de los esfuerzos de sus subordinados. La ventaja de este método es que el superior tiene la oportunidad de comparar datos y sacar conclusiones sobre la eficacia del gerente y sus subordinados, la unidad en su conjunto e incluso el estilo de gestión.
Entonces, la figura muestra que los subordinados del jefe del departamento 1 tienen diferentes habilidades (esto se muestra claramente en los "mini-diagramas"): el ingeniero trabaja lentamente, pero con alta calidad, el especialista trabaja rápido, pero no con alta calidad. El gerente superior evalúa el trabajo del jefe, y por lo tanto de todo el departamento 1 de la siguiente manera: el departamento resuelve una gran cantidad de tareas con calidad promedio y con alguna violación de los plazos. Y un análisis general del trabajo de todo el departamento muestra que el gerente tiene una cantidad adicional de tareas, además de las que resuelven sus subordinados, y esto puede indicar problemas con la delegación. Además, las actividades del jefe de alguna manera "empeoran" la calidad del trabajo del ingeniero y "ralentizan" el trabajo del especialista. Como resultado, los términos y la calidad del trabajo del departamento no están por encima del promedio. El jefe del jefe del departamento 1, tal vez, debería pensar en su efectividad como gerente.
El jefe del departamento 2 trabaja rápido, pero entrega menos casos que su subordinado. El especialista líder realiza lentamente una gran cantidad de trabajo. Esto significa que este jefe asume aquellas tareas que pueden resolverse rápidamente, mientras que la calidad de su trabajo no puede considerarse baja. Evidentemente, aquí todo está en orden con delegación, calidad de trabajo y cumplimiento de plazos, y por tanto con responsabilidad.
- Análisis de la dinámica del desempeño en el tiempo. Se puede ver si el desempeño de un empleado aumenta durante el período de prueba o disminuye con los años. La imagen más ilustrativa se crea al comparar la dinámica de las evaluaciones de eficiencia con otros factores. Entonces, además de la comparación del nivel de eficiencia con el período de vacaciones que se muestra en la Tabla 2, se pueden ver signos de un próximo "agotamiento", que son especialmente notables en el contexto de una motivación sin cambios, una caída o aumento en la eficiencia asociada con un cambio de liderazgo, el impacto de las noticias corporativas en la productividad de los empleados o departamentos, etc.
- Análisis del estilo de trabajo de un empleado individual: una comparación de diferentes parámetros de la "tríada" mostrará las zonas de su eficacia e ineficiencia. Por ejemplo, uno siempre trabaja rápido, pero no con la calidad suficiente, mientras que el otro resuelve solo una parte de las tareas de manera rápida y eficiente. De ahí nacen recomendaciones sobre el uso de los trabajadores: el primero debe colocarse en el área donde se necesita velocidad, y en relación con el segundo, también debe entenderse su motivación e intereses en la solución de problemas específicos.
- La comparación de las calificaciones de los empleados le permite juzgar su utilidad para la organización, y la comparación de las calificaciones de los jefes de departamento permite clasificar los departamentos y los gerentes. Así, al final del año, puede calcular las estimaciones anuales promedio o totales y determinar quién es más eficiente y quién es menos y debido a qué factores: quién es el trabajador “más rápido”, quién es el más “minucioso”, que a la vez realiza más tareas. Al mismo tiempo, el contenido del trabajo y la pertenencia del empleado a una u otra unidad no juegan un papel.
Entonces, a pesar de la subjetividad obvia del método de la Tríada de Eficiencia, sus útiles propiedades son obvias:
- el método es aplicable a todos los cargos, independientemente de si son gerenciales o ejecutivos;
- las evaluaciones de desempeño de los empleados se pueden acumular y comparar;
- acumulando estimaciones, puede rastrear la dinámica del trabajo de empleados individuales e incluso departamentos, monitorear el inicio del "agotamiento", sacar conclusiones sobre sus fortalezas y debilidades;
- comparando las evaluaciones de los subordinados con las evaluaciones del gerente, se pueden sacar conclusiones sobre el estilo de gestión, identificar áreas de ineficiencia en los departamentos;
- debido al enfoque estándar, la metodología se implementa fácilmente en los sistemas de gestión de documentos (Lotus Notes, MS Outlook, etc.) y ERP (basados en Oracle, SAP, Microsoft, etc.), que son ampliamente utilizados en el mundo corporativo;
- el método puede convertirse en una adición o un formato común para los sistemas existentes para evaluar la eficacia y la eficiencia de MVO, indicadores clave de rendimiento (KPI empleados), llevar sus datos a una vista única.
Y lo más importante, esta no es otra “herramienta precisa”, sino una forma de mediar el diálogo entre el gerente y el subordinado sobre el tema de la remuneración. Después de todo, nada reduce tanto la motivación de los empleados como la falta de reconocimiento y comprensión de las rutas de desarrollo. En tal diálogo, el empleado puede entender con qué está insatisfecho su jefe y a qué le presta atención. En otras palabras, el método le da a la motivación un efecto gerencial muy importante: retroalimentación al subordinado sobre su trabajo.
debe calcularse para diagnosticar problemas corporativos. Los indicadores clave de rendimiento de un empleado le permiten tomar medidas oportunas para mejorar la eficiencia de su trabajo.
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Como ya se mencionó, hasta la fecha, la ciencia económica aún no ha desarrollado una visión unificada con base científica de la esencia de la eficiencia económica de la producción, lo que, a su vez, no permite encontrar un enfoque unificado para desarrollar un sistema de sus criterios e indicadores. Por lo tanto, en la literatura económica moderna existen muchos métodos diferentes para evaluar la eficiencia. Su análisis puede contribuir a la selección del número óptimo de indicadores que reflejen con mayor precisión la eficiencia de la empresa.
Para evaluar la efectividad de una empresa, la ciencia y la práctica han desarrollado herramientas especiales llamadas indicadores económicos. Los indicadores económicos, que reflejan la dinámica y las contradicciones de los procesos en curso, están sujetos a cambios y fluctuaciones, por lo que sirven para medir y evaluar la esencia de un fenómeno económico.
Dependiendo de lo que se tome como efecto del funcionamiento de la empresa, el volumen de producción (ventas) de productos o el resultado financiero, existen indicadores de eficiencia productiva e indicadores de eficiencia financiera. En la fig. 1 muestra la secuencia de evaluación de la eficacia de las empresas sobre la base de los métodos existentes en la literatura económica para analizar su eficacia.
Considere los métodos más populares para evaluar la efectividad de una empresa. Comencemos con un enfoque integrado.
Un enfoque integrado significa un análisis de indicadores económicos individuales en interconexión e interdependencia, en estrecha relación con el nivel general de desarrollo económico, organizacional, técnico y tecnológico de la producción, el nivel de desarrollo social del equipo empresarial.
Arroz. una.
Un análisis integral de la eficacia de las actividades financieras se entiende como un estudio integral sistemático de la situación financiera, que permite una evaluación integral de las actividades financieras de una organización que satisface las necesidades de información de una amplia gama de usuarios, con el fin de evaluar la calidad de sus actividades.
La complejidad del análisis implica el uso de un determinado conjunto de indicadores, que “en comparación con los indicadores individuales... es una formación cualitativamente nueva y siempre es más significativa que la suma de sus partes individuales, ya que además de la información sobre aspectos individuales del fenómeno descrito, lleva cierta información sobre lo nuevo, que aparece como resultado de la interacción de estas partes.
V. V. Kovalev identifica tres requisitos principales que el sistema de indicadores debe satisfacer: a) la cobertura integral del objeto en estudio por los indicadores del sistema, b) la relación de estos indicadores, c) verificabilidad (es decir, verificabilidad) - el valor de la calidad indicadores surge cuando la base de información de los indicadores es clara y el algoritmo de cálculo.
Se puede llevar a cabo un análisis completo de la actividad financiera con diversos grados de detalle. La profundidad y calidad del análisis dependen del volumen y confiabilidad de la información a disposición del analista.
La metodología de evaluación de la actividad económica basada en indicadores complejos e integrales es una característica de la actividad de una empresa obtenida como resultado de un estudio integral, es decir, un estudio simultáneo y coordinado de un conjunto de indicadores que reflejan todos los aspectos de los procesos económicos, y que contiene conclusiones generalizadoras sobre el desempeño de una planta de producción a partir de la identificación de diferencias cualitativas y cuantitativas con respecto a la base de comparación (plan, estándares, períodos anteriores, logros en otras instalaciones similares, otras posibles opciones de desarrollo).
La relación cuantitativa entre la extensión y la intensidad del desarrollo económico se expresa en términos del uso de los recursos productivos y financieros. Los indicadores de extensión del desarrollo son indicadores cuantitativos del uso de recursos, los indicadores de intensidad son indicadores cualitativos.
En las condiciones de existencia de las relaciones mercancía-dinero, la rotación de los recursos de producción se manifiesta en la rotación de los recursos financieros, lo que permite caracterizar no solo el consumo de medios de producción y trabajo en el proceso de producción, sino también la anticipo o uso de producción fija y capital de trabajo.
La mejora de la gestión de todos los factores de intensificación debe reflejarse en la dinámica de la productividad laboral, la productividad material, la productividad del capital de los activos fijos y la rotación del capital de trabajo.
La dinámica de estos indicadores puede utilizarse para caracterizar la eficacia de la reforma de gestión implementada basada en las relaciones de mercado.
Un análisis integral de la efectividad de las actividades de una organización con el objetivo de obtener ganancias tiene en cuenta todos los factores para obtener ganancias y aumentar el nivel de rentabilidad, fortaleciendo la estabilidad financiera, es decir. integra tanto la producción en la finca como el análisis financiero en la finca.
Hay dos grupos de métodos para una evaluación integral de la eficacia de la actividad económica:
1) sin calcular el indicador único integral (métodos heurísticos);
2) con el cálculo de un solo indicador integral.
Métodos de evaluación heurísticos: comparaciones dinámicas (análisis horizontal) de indicadores, comparaciones estructurales (análisis vertical), comparaciones espaciales, agrupación de indicadores según varios criterios y otros. La evaluación por los métodos anteriores es posible según el tipo de "mejor" o "peor" que la empresa trabajó en comparación con la base. Las tasas de crecimiento y el crecimiento de los indicadores dan testimonio de muchas cosas, pero estos métodos no logran el panorama general.
Para una evaluación integral de toda la actividad económica o de sus aspectos individuales, se utilizan diversos métodos estadísticos y económico-matemáticos, entre ellos:
El método de las sumas: por ejemplo, se resumen las tasas de crecimiento de indicadores seleccionados;
Promedio ponderado aritmético: por ejemplo, basado en las mismas tasas de crecimiento, pero teniendo en cuenta el peso de cada indicador de acuerdo con algún principio;
El método de la suma de lugares: se resumen los lugares alcanzados por las empresas de acuerdo con varios indicadores seleccionados: la suma más pequeña de lugares significa el primer lugar en el ranking de empresas, etc.
Método de puntuación: cada indicador tiene su propia puntuación de peso y las puntuaciones evalúan los incrementos de los indicadores en una determinada escala;
El método de aumentar el recurso total por % del aumento en las ventas de productos (este y los métodos subsiguientes se discutirán en detalle más adelante);
Método para determinar la participación de la influencia de la intensificación en el incremento de la producción, tomado como 100%;
El método de la suma de los ahorros relativos en la producción y los recursos financieros;
Modelar la tasa de rendimiento del capital de una empresa proporciona la creación de un modelo de rentabilidad de cinco factores, que incluye todos los indicadores de la intensificación del uso de los recursos de producción.
La tasa de rendimiento de los activos proporciona una evaluación integral de la efectividad de la actividad económica en forma relativa.
Es aconsejable dar una evaluación completa en términos absolutos. Los valores absolutos de la ganancia reflejan la influencia de los factores intensivos y extensivos de la actividad económica y, por lo tanto, no pueden evaluar la eficiencia en su forma pura.
La siguiente metodología para una evaluación integral de la eficacia da sus características en términos absolutos. El sistema de liquidación se lleva a cabo en la siguiente secuencia:
Se determina la dinámica de los indicadores cualitativos del uso de los recursos: se calculan las tasas de crecimiento de la productividad laboral, la eficiencia material, la rotación del capital de trabajo;
La relación de crecimiento de recursos por uno por ciento del aumento en el volumen de producción se determina dividiendo la tasa de crecimiento de los recursos correspondientes y la tasa de crecimiento del volumen de producción;
Se hace una valoración integral de la participación de la influencia de la intensidad en el aumento del volumen de producción, factores cuantitativos y cualitativos por el método de sustituciones en cadena;
La influencia del factor cuantitativo se determina dividiendo la tasa de crecimiento por el indicador efectivo y multiplicando por 100%; para determinar la influencia de un factor cualitativo, al resultado obtenido se le resta el 100%;
Se determina la economía relativa de recursos;
Se proporciona una evaluación completa de la eficacia de la actividad económica; dicha evaluación se lleva a cabo sobre la base de un análisis de la dinámica del indicador de productividad total de los recursos, para el cual los costos totales de todos los recursos se establecen primero como la suma de los costos de materiales, salarios y depreciación, luego la tasa de cambio de tales costos se calcula.
Esta técnica permite determinar el efecto acumulativo obtenido por el uso más eficiente de los recursos productivos y financieros, y evaluar el impacto de los factores individuales sobre el mismo.
La ganancia en términos absolutos no tiene la propiedad de un efecto acumulativo, absorbe factores tales como el costo de producción, el incremento en el volumen de producción, su calidad y variedad, etc., pero no refleja los resultados del uso de recursos, es decir anticipos de capital, que se manifiesta únicamente en el indicador de rentabilidad.
Para obtener una imagen bastante completa de la eficiencia de la empresa, se utiliza un sistema de indicadores para la evaluación de la calificación de acuerdo con los estados financieros, construido sobre la base de un análisis de los índices financieros y que permite evaluar la situación financiera actual. de la empresa La metodología consta de los siguientes pasos:
1) una evaluación general de la situación financiera de la empresa basada en un balance analítico comparativo;
2) evaluación de la efectividad del uso de los fondos prestados mediante el cálculo del efecto del apalancamiento financiero;
3) análisis de estabilidad financiera con base en indicadores absolutos;
4) cálculo y análisis de ratios financieros;
5) análisis de resultados financieros;
6) conclusiones y sugerencias.
Dado este enfoque, según V.V. Kovalev, los indicadores que reflejan la efectividad de las actividades de la organización son la rentabilidad y la actividad comercial, determinada por la facturación.
En el proceso de un análisis integral, es importante identificar la relación y la interdependencia de los indicadores de rentabilidad con otros indicadores que caracterizan varios aspectos de las actividades de la organización, tales como: índice de capital, índices de liquidez, en particular liquidez actual, apalancamiento financiero y determinar la relación de riesgo y rentabilidad de las actividades de la empresa.
V. V. Kovalev, hablando de rentabilidad, enfatiza que hay muchos indicadores de rentabilidad y que no hay un solo indicador de rentabilidad. Sin embargo, como indicador clave de la rentabilidad como indicador de la eficacia de las actividades de la organización, se utiliza el rendimiento del capital.
Tradicionalmente, los autores de métodos para una evaluación integral de la eficacia como primera y segunda etapa de análisis ofrecen un análisis horizontal y vertical del balance (Formulario 1) y el Estado de Pérdidas y Ganancias; este último, por conveniencia, puede presentarse en forma agregada, es decir, con la selección de artículos ampliados. El propósito del análisis horizontal es evaluar la dinámica del valor de la propiedad, el patrimonio y los pasivos a lo largo del tiempo. El análisis horizontal consiste en la construcción de cuadros analíticos en los que los indicadores absolutos se complementan con sus tasas relativas de crecimiento/decrecimiento. En particular, al realizar un análisis horizontal del balance, se toman como referencia los datos del balance al 100%, luego se construye la serie dinámica de artículos y secciones del balance como porcentaje del total.
El análisis vertical es necesario para determinar los cambios en la estructura de activos y pasivos de la empresa. Como resultado del estudio de los datos obtenidos, se forma una idea general de la situación financiera del objeto de estudio. Por ejemplo, en un análisis integral de la eficiencia, el análisis de la estructura de capital actúa como un análisis estructural: por ejemplo, en el estudio del rendimiento del capital, un cambio en la estructura hacia un aumento del capital prestado reduce la participación del capital. , lo que se manifiesta en un incremento en el nivel de rentabilidad.
Asimismo, a la hora de evaluar la actividad económica se utiliza ampliamente el enfoque de balance (balance linkages), que permite identificar la consistencia de indicadores interdependientes a partir de la elaboración de balances separados. Por ejemplo, el balance de recursos laborales, que caracteriza la necesidad de mano de obra de la empresa y las fuentes de su cobertura, el balance del tiempo de operación de los equipos, que permite comparar el tiempo planificado de operación de los equipos con el tiempo real de su uso, etc.
Al estudiar las actividades de una empresa, también se elaboran balances de recursos materiales, que reflejan la necesidad de la empresa de ciertos tipos de materiales y fuentes de su cobertura, el saldo de la capacidad de producción, el saldo de ingresos y gastos de la empresa. , etc. La elaboración de balances permite identificar las reservas de producción no utilizadas.
El método del saldo también se utiliza para verificar los cálculos realizados por otros métodos. Entonces, al determinar la influencia de factores individuales en un indicador en particular, utilizando la vinculación de saldos, verifican la exactitud de los cálculos realizados. Por ejemplo, la suma algebraica de las desviaciones del plan en términos de productividad laboral causadas por factores individuales (la introducción de nueva tecnología, la mejora de la organización del trabajo, la capacitación avanzada, etc.) debe ser igual a la desviación total de la mano de obra real. productividad de la planificada.
Otro método utilizado para evaluar la efectividad de las actividades es el método de los coeficientes, que implica el cálculo de ciertos indicadores cuantitativos que permiten sacar conclusiones sobre los cambios cualitativos en las actividades de la organización.
Existen varias clasificaciones de la totalidad de los coeficientes analíticos que permiten hacer una descripción bastante detallada de las actividades financieras y económicas de la organización. Los índices financieros utilizados para evaluar la eficacia de las actividades de la organización son indicadores relativos determinados de acuerdo con los datos de los estados contables y financieros. Los valores de los coeficientes dependen de las características de la industria de la organización, así como del estado general de la economía y otros factores. Las principales ventajas de utilizar coeficientes son las siguientes:
Los coeficientes brindan información de interés para todas las categorías de usuarios;
Los coeficientes difieren en la velocidad de su determinación (cálculo);
Los índices permiten identificar tendencias en el cambio en la condición financiera de la organización y también brindan la oportunidad de compararla con la condición financiera de otras organizaciones similares;
Los índices eliminan los efectos distorsionadores de la inflación.
Una evaluación general de la dinámica de los indicadores económicos más importantes es preliminar y permite, sin revelar el contenido interno de los indicadores generalizadores, caracterizar las principales características de la empresa en su conjunto. Se pueden usar más de cien razones financieras diferentes para el análisis.
La selección de coeficientes está determinada por las tareas del análisis que se está realizando. Así, el resultado financiero de la empresa se expresa en el cambio en el valor de su propio capital para el período sobre el que se informa. La capacidad de una empresa para garantizar el crecimiento constante de su capital puede evaluarse mediante un sistema de indicadores de resultados financieros.
Los indicadores de resultados financieros caracterizan la eficiencia absoluta de la gestión de la empresa. Los más importantes entre ellos son los indicadores de ganancias, que en una economía de mercado es la base del desarrollo económico de la empresa. El crecimiento de las ganancias crea una base financiera para el autofinanciamiento, la reproducción ampliada y la solución de los problemas de las necesidades sociales y materiales de los colectivos laborales. La ganancia determina la participación en los ingresos de los fundadores y propietarios, el monto de los dividendos y otros ingresos. A expensas de las ganancias, se cumple una parte de las obligaciones de la empresa con el presupuesto, los bancos y otras empresas y organizaciones.
Los indicadores de resultados financieros (ganancias) caracterizan la eficiencia absoluta de la gestión de la empresa en todas las áreas de su actividad: producción, comercialización, suministro, finanzas e inversión. Forman la base para el desarrollo económico de la empresa y el fortalecimiento de sus relaciones financieras con todos los participantes en el negocio comercial.
Para evaluar el nivel de eficiencia del funcionamiento de la empresa, los indicadores relativos se utilizan con mayor frecuencia: indicadores de rentabilidad.
La rentabilidad refleja el grado de rentabilidad, la rentabilidad del negocio. Se mide utilizando un sistema completo de indicadores relativos que caracterizan la eficiencia de la empresa en su conjunto, la rentabilidad de diversas actividades (producción, comercial, inversión, etc.), la rentabilidad de la producción de ciertos tipos de productos y servicios. Los indicadores de rentabilidad caracterizan más plenamente que el beneficio los resultados finales de la gestión, porque su valor refleja la relación entre el efecto y el capital invertido o los recursos consumidos. Se utilizan para evaluar el rendimiento de una empresa y como herramienta en la política de inversión y fijación de precios.
El valor de la rentabilidad es tan grande para determinar la eficiencia de la empresa, su capacidad para generar ganancias, que determinar su valor es uno de los problemas conceptuales clave del análisis financiero. Los resultados del análisis retrospectivo y prospectivo dependen de cuán correctamente se calculen los indicadores de rentabilidad, cuán realistas reflejen sus características esenciales. En la actualidad, se utilizan muchos indicadores dispares para este propósito. El deseo de algunos autores de utilizar el mayor número posible de indicadores que se duplican entre sí, y algunos de ellos muchas veces sin carga semántica, no aclaran la situación, sino que la confunden. Por lo tanto, es necesario buscar la cantidad óptima de indicadores del sistema, con la ayuda de los cuales sería posible evaluar de manera integral la eficiencia de la empresa.
Los indicadores de rentabilidad se pueden combinar en varios grupos:
1. indicadores basados en el enfoque de costos, cuyo nivel está determinado por la relación entre ganancias y costos (rentabilidad de ciertos tipos de productos, rentabilidad de las actividades operativas, rentabilidad de las actividades de inversión y proyectos de inversión individuales, rentabilidad de las actividades ordinarias);
2. indicadores que caracterizan la rentabilidad de las ventas, cuyo nivel está determinado por la relación entre la ganancia y el producto de la venta de productos (rentabilidad de las ventas de ciertos tipos de productos, rentabilidad general de las ventas);
3. indicadores basados en el enfoque de recursos y cuyo nivel está determinado por la relación entre la ganancia y el monto total o partes individuales del capital adelantado (rendimiento sobre los activos totales o rentabilidad total, rendimiento sobre el capital operativo, rendimiento sobre el capital fijo, rendimiento del capital de trabajo, rendimiento del capital, etc.).
Al analizar la rentabilidad, es necesario tener en cuenta el cambio en los valores del índice de liquidez actual, que disminuye con un aumento en los pasivos a corto plazo, y el índice de capital. Por lo tanto, al reemplazar parte del capital social con capital prestado, aumentamos el rendimiento del capital, al mismo tiempo que bajamos el nivel del índice de liquidez corriente (con el mismo nivel de activos corrientes) con un aumento en el valor de corto plazo. pasivos a plazo.
Si una empresa tiene un índice de liquidez actual en un nivel mínimo, aumentar la rentabilidad de esta manera (aumentar la participación del capital prestado) conlleva una pérdida de solvencia en general. MINNESOTA. Kreinina cree que “los limitadores en forma de los niveles mínimos requeridos de los índices de liquidez y los índices de capital actuales... no siempre permiten aumentar el rendimiento del capital aumentando los fondos prestados en la composición de los pasivos ".
La siguiente forma de aumentar el crecimiento de la rentabilidad manteniendo el nivel de liquidez actual es el aumento simultáneo del capital prestado en términos de pasivos a corto plazo y activos circulantes. Sin embargo, todas las formas anteriores de aumentar la rentabilidad se pueden utilizar como una adición, con una baja rentabilidad de las ventas y una baja rotación de capital, no se puede lograr una alta rentabilidad de este último.
El indicador de ganancias es importante para evaluar la efectividad de las actividades, afecta directamente proporcionalmente la rentabilidad de las actividades: cuanto mayor es la ganancia, mayor, en igualdad de condiciones, mayor es la eficiencia del uso de la propiedad y el capital de la organización. Cabe señalar que, dependiendo de los objetivos del análisis, se pueden tomar varios indicadores de utilidad: utilidad de ventas, utilidad antes de impuestos, utilidad de ventas, utilidad de actividades ordinarias, utilidad o utilidad neta.
Para la comparabilidad de los indicadores de rentabilidad analizados, se debe adherir a la unidad metodológica al elegir el tipo de ganancia para varios tipos de rentabilidad. También se debe tener en cuenta que los valores numéricos de los datos se pueden tomar en una fecha específica, por ejemplo, al final del período de reporte o como una media aritmética; por lo tanto, debe garantizarse la comparabilidad de los datos analizados.
Por lo tanto, el analista puede usar cualquier método para calcular los indicadores de rentabilidad, lo principal es garantizar la comparabilidad de los indicadores calculados, de lo contrario, desde un punto de vista metodológico, los resultados del análisis de rentabilidad como un análisis privado de eficiencia serán incorrectos. .
En el proceso de análisis de rentabilidad, es necesario prestar especial atención a la calidad del indicador de "beneficio neto": es importante determinar la composición y estructura de los ingresos y gastos y analizarlos desde el punto de vista de la estabilidad y el cumplimiento. con la naturaleza de las actividades de la organización.
El siguiente de los indicadores para evaluar la efectividad de las actividades es el indicador de rendimiento del capital prestado. Al estudiar la rentabilidad del capital prestado desde el punto de vista del prestamista, el numerador del coeficiente es el monto del pago (intereses por usar el préstamo, multas, penalizaciones, confiscaciones) por los fondos prestados proporcionados, y desde el punto de vista de la empresa acreditada, se toma como numerador el monto del capital prestado. El indicador general de los dos primeros es el indicador de rendimiento del capital total, que puede interpretarse como un indicador de la "rentabilidad" general de la empresa y la eficiencia en el uso de sus recursos, respectivamente.
El rendimiento de las ventas, en contraste con el rendimiento del capital, por el contrario, disminuye con un aumento en la cantidad de fondos prestados y, en consecuencia, las tarifas por ellos. También debe tenerse en cuenta que la dinámica de la relación de ingresos y gastos como parte de los ingresos depende de la política contable utilizada por la empresa. Entonces, la organización puede aumentar o disminuir la cantidad de ganancias debido a: 1) la elección del método de acumulación de depreciación de activos fijos; 2) elección del método de evaluación del material; 3) establecer la vida útil de los activos no corrientes; 4) determinación del procedimiento de atribución de gastos generales al costo de los productos (obras, servicios) vendidos.
Al analizar las ganancias y la rentabilidad, también se utiliza un enfoque marginal. La esencia del enfoque marginal es analizar la relación entre el volumen de ventas (producción), el costo y la ganancia en función de la previsión del nivel de estos valores bajo restricciones dadas.
Un indicador importante para la planificación financiera y productiva y la categoría principal del análisis marginal es el beneficio marginal o el ingreso marginal. El beneficio marginal es la diferencia entre los ingresos por ventas (excluidos el IVA y los impuestos especiales) y los costes variables. La ganancia marginal a veces también se denomina monto de cobertura: esta es la parte de los ingresos que queda para cubrir los costos fijos y generar ganancias. Cuanto mayor sea el margen de contribución, más rápido se recuperan los costos fijos y la organización puede obtener ganancias.
El significado de beneficio marginal es el siguiente. La formación de costos directos se realiza directamente para cada tipo de producto. La formación de los gastos generales se lleva a cabo en el marco de toda la empresa. Es decir, la diferencia entre el precio de un producto y los costos directos de su producción puede representarse como una "contribución" potencial de cada tipo de producto al resultado final global de la empresa. Así, el beneficio marginal es el beneficio marginal que una empresa puede recibir de la producción y venta de cada tipo de producto.
Los elementos clave del análisis marginal son el apalancamiento financiero y operativo, el umbral de rentabilidad y la solidez financiera de la empresa.
El efecto del apalancamiento operativo es que cualquier cambio en los ingresos por ventas siempre genera un cambio mayor en las ganancias. Este efecto se debe a los diversos grados de influencia de la dinámica de los costos fijos y variables en la formación de los resultados financieros de la empresa cuando cambia el volumen de producción. Cuanto mayor sea el nivel de costos fijos, mayor será la fuerza del apalancamiento operativo. Al indicar la tasa a la que caen las ganancias con cada caída porcentual de los ingresos, la fuerza del apalancamiento operativo es indicativa del nivel de riesgo empresarial en una empresa determinada.
El efecto del apalancamiento financiero es que una empresa que usa fondos prestados cambia la rentabilidad neta de sus propios fondos y sus oportunidades de dividendos. El nivel de apalancamiento financiero indica el riesgo financiero asociado con la empresa. Dado que el interés de un préstamo es un costo fijo, un aumento en el costo financiero de los préstamos va acompañado de un aumento en la fortaleza del apalancamiento operativo y un aumento en el riesgo empresarial.
El análisis marginal sirve para encontrar las combinaciones más rentables entre costos variables por unidad de producción, costos fijos, precio y volumen de ventas. Por lo tanto, este análisis es imposible sin la división de costos en fijos y variables.
La fuerza del apalancamiento operativo depende de la magnitud relativa de los costos fijos. Para las empresas cargadas con activos de producción engorrosos, una gran fuerza de apalancamiento operativo representa un peligro significativo: en condiciones de inestabilidad económica, una caída en la demanda efectiva de los clientes y una inflación severa, cada porcentaje de disminución en los ingresos se convierte en una caída catastrófica en beneficios y la entrada de una empresa en una zona de pérdidas.
El método de análisis del margen de beneficio le permite estudiar más a fondo la relación entre los indicadores y medir con mayor precisión la influencia de los factores. Le permite determinar el cambio en el monto de la ganancia debido a la cantidad de productos vendidos, los precios, el nivel de variables específicas y el monto de los costos fijos. Esta técnica le permite calcular más correctamente la influencia de los factores en el cambio en el monto de la ganancia, ya que tiene en cuenta la relación entre el volumen de producción (ventas), el costo y la ganancia.
En la práctica, el conjunto de criterios para clasificar un artículo como parte variable o constante depende de las características específicas de la organización, la política contable adoptada, los objetivos del análisis y la profesionalidad del especialista pertinente.
Al analizar, a menudo se realiza un detalle más profundo de los costos variables en grupos de producción variable, producción general, negocios generales y otros gastos. Esto implica la necesidad de calcular varios indicadores de ingresos marginales, a partir de cuyo análisis se decide el impacto sobre qué grupos de gastos pueden afectar de manera más notoria el valor del resultado financiero final.
Complementario al beneficio marginal es el indicador de rentabilidad marginal, calculado como:
Rentabilidad marginal = (Utilidad marginal / Costos directos) * 100%
El indicador de rentabilidad marginal refleja cuántos ingresos recibe una empresa por cada rublo invertido de costos directos, y es muy indicativo para un análisis comparativo de varios tipos de productos.
El siguiente método utilizado en el proceso de evaluación del desempeño es el método factorial. El concepto de este método se presenta ampliamente en los trabajos científicos de A.D. Sheremet.
La esencia del método radica en la caracterización cuantitativa de fenómenos interrelacionados, que se lleva a cabo con la ayuda de indicadores. Los signos que caracterizan la causa se denominan factor; los signos que caracterizan la consecuencia se denominan efectivos (dependientes). La totalidad de características factoriales y efectivas conectadas por una relación causal es un sistema factorial.
En el proceso de análisis factorial de ganancias, se estudia la dinámica, la implementación del plan de ganancias de la venta de productos y se determinan los factores para cambiar su monto.
La utilidad de la venta de productos para la empresa depende de cuatro factores del primer nivel de subordinación: el volumen de ventas de productos (VRP); sus estructuras (Udi); costo primo (Сi) y el nivel de precios de venta promedio (Цi):
PAG =
El volumen de ventas de productos puede tener un impacto positivo y negativo en la cantidad de ganancias. Un aumento en las ventas de productos rentables conduce a un aumento proporcional de las ganancias. Si el producto no es rentable, entonces, con un aumento en el volumen de ventas, se produce una disminución en la cantidad de ganancias.
La estructura de los productos comercializables puede tener un impacto tanto positivo como negativo en la cantidad de ganancias. Si aumenta la participación de los tipos de productos más rentables en el volumen total de sus ventas, entonces aumentará la cantidad de ganancias. Por el contrario, con un aumento en la participación de productos de bajo margen o no rentables, la cantidad total de ganancias disminuirá.
El costo de producción es inversamente proporcional a la ganancia: una disminución en el costo conduce a un aumento correspondiente en la cantidad de ganancia, y viceversa. El cambio en el nivel de los precios de venta promedio es directamente proporcional a la ganancia: con un aumento en el nivel de precios, aumenta la cantidad de ganancia y viceversa.
El cálculo de la influencia de estos factores en el monto de la ganancia se puede realizar mediante el método de sustitución en cadena. El índice de volumen de ventas se calcula comparando el volumen de ventas real con el base en términos naturales (si los productos son homogéneos), condicionalmente naturales o de valor (si los productos son de composición heterogénea).
Luego, debe determinar el monto de la ganancia con el volumen y la estructura reales de los productos vendidos, pero a un nivel básico de costos y precios. Para hacer esto, la cantidad nocional de costos debe restarse de los ingresos nocionales. También se requiere calcular cuánto beneficio podría recibir la empresa con el volumen de ventas, la estructura y los precios reales, pero al nivel base de los costos de producción. De acuerdo con el cálculo, es posible establecer cómo ha cambiado la cantidad de ganancia debido a cada factor.
Método de análisis factorial. El objeto de la actividad económica de la empresa es siempre un resultado determinado, que depende de numerosos y diversos factores. Es evidente que cuanto más detalladamente se estudie la influencia de los factores sobre la magnitud del resultado, más precisa y fiable será la previsión sobre la posibilidad de alcanzarlo. Sin un estudio profundo y completo de los factores, es imposible sacar conclusiones razonables sobre los resultados de las actividades, identificar las reservas de producción, justificar un plan de negocios y tomar una decisión de gestión. El análisis factorial, por definición, es una técnica que incluye métodos unificados para medir indicadores factoriales (constantes y sistémicos), un estudio exhaustivo de su impacto en el valor de los indicadores efectivos y principios teóricos que subyacen a la previsión.
Las principales tareas del análisis factorial son las siguientes:
Selección, clasificación y sistematización de factores que inciden en los indicadores de desempeño estudiados;
Determinar la forma de dependencia entre los factores y el indicador de desempeño;
Desarrollo (aplicación) de un modelo matemático de la relación entre el resultado y los indicadores factoriales;
Cálculo de la influencia de varios factores en el cambio en el valor del indicador efectivo y comparación de esta influencia;
Realización de un pronóstico basado en un modelo factorial.
Existen los siguientes tipos de análisis factorial:
Análisis de dependencias funcionales y análisis de correlación (dependencias probabilísticas);
Directo e inverso;
Monoetapa y multietapa;
Estático y dinámico;
retrospectivo y prospectivo.
El análisis factorial de dependencias funcionales es una técnica para estudiar la influencia de los factores en el caso de que el indicador efectivo se pueda representar como un producto, cociente o suma algebraica de factores. El análisis de correlación es una técnica para estudiar factores cuya relación con el indicador de desempeño es probabilística (correlación). Por ejemplo, la productividad laboral en diferentes empresas con el mismo nivel de relación capital-trabajo también puede depender de otros factores, cuyo impacto en este indicador es difícil de predecir.
En el análisis factorial directo, el estudio se lleva a cabo de lo general a lo particular (deductivamente). El análisis factorial inverso lleva a cabo investigaciones desde factores privados e individuales hasta factores generales (por inducción).
El análisis factorial de una sola etapa se utiliza para estudiar los factores de un solo nivel (una etapa) de subordinación sin su desglose en partes componentes.
En la aplicación práctica de este método, es importante que todos los factores presentados en el modelo sean reales y tengan una relación causal con el indicador final. Entonces, si consideramos el rendimiento de los activos, entonces, como una de las opciones, se puede representar como tres indicadores interrelacionados: gastos a ingresos, ganancias a gastos e ingresos a activos. Es decir, la ganancia de la empresa recibida de cada rublo invertido en activos depende de la rentabilidad de los gastos incurridos, la proporción de gastos y ganancias de ventas y la rotación del capital colocado en activos.
La eficiencia de la producción se puede clasificar según criterios individuales en los siguientes tipos:
Según las consecuencias -económicas, sociales y ambientales;
En el lugar de obtención del efecto: local (autosuficiente) y económico general;
Según el grado de aumento (repetición) - primario (efecto único) y multiplicador (repetición múltiple);
De acuerdo con el propósito de la definición: absoluto (caracteriza la magnitud general del efecto o por unidad de costos o recursos) y comparativo (al elegir la mejor opción entre varias opciones para decisiones económicas o de otro tipo).
Todos los tipos de eficiencia tomados en conjunto forman la eficiencia global integrada de la empresa.
La medición de la eficiencia de la producción implica el establecimiento de un criterio integral de eficiencia económica, que debe ser el mismo para todas las partes de la economía, desde la empresa hasta la economía de todo el país en su conjunto. Así, el criterio general para la eficiencia económica de la producción es el crecimiento de la productividad del trabajo. Actualmente, la eficiencia económica de la producción se evalúa sobre la base de este criterio, que se expresa en maximizar el crecimiento del ingreso nacional (producción neta) por unidad de trabajo.
A nivel de la empresa, la maximización de beneficios puede servir como criterio integral para la eficacia de sus actividades.
La eficiencia de producción de una empresa en particular encuentra una expresión cuantitativa específica en un sistema interconectado de indicadores que caracterizan la eficiencia en el uso de los elementos principales del proceso de producción. El sistema de indicadores de eficiencia económica de la producción debe cumplir con los siguientes principios:
Asegurar la interconexión del criterio y el sistema de indicadores específicos de eficiencia productiva;
Determinar el nivel de eficiencia en el uso de todos los tipos utilizados en la producción de recursos;
Proporcionar la medición de la eficiencia de la producción en los diferentes niveles de gestión;
Estimular la movilización de reservas intraproductivas para aumentar la eficiencia productiva.
Teniendo en cuenta los principios indicados, T.V. Yarkina definió el siguiente sistema de indicadores integrales de eficiencia productiva:
1) indicadores generales:
Producción de producción neta por unidad de entrada de recursos;
Utilidad por unidad de costos totales;
Rentabilidad de la producción;
Costos por 1 rublo de productos comercializables;
2) indicadores de desempeño para el uso de mano de obra personal:
Tasa de crecimiento de la productividad laboral;
La parte del crecimiento de la producción debido a un aumento en la productividad laboral;
Liberación absoluta y relativa de los trabajadores;
El coeficiente de utilización del fondo útil del tiempo de trabajo;
La intensidad de mano de obra de una unidad de producción;
La intensidad salarial de una unidad de producción;
3) indicadores de desempeño para el uso de los activos de producción:
rendimiento general de los activos;
Rendimiento de los activos de la parte activa de los activos fijos;
Rentabilidad de activos fijos;
Intensidad de capital de una unidad de producción;
Consumo material de una unidad de producción;
El coeficiente de uso de los tipos más importantes de materias primas y materiales;
4) indicadores de la efectividad del uso de los recursos financieros:
rotación de capital de trabajo;
Rentabilidad del capital de trabajo;
Liberación relativa de capital de trabajo;
Inversiones de capital específicas (por unidad de aumento de capacidad o producción);
Rentabilidad de las inversiones de capital;
Período de recuperación de las inversiones de capital, etc.
Por lo tanto, el principio más importante para mantener la eficiencia de la empresa es el monitoreo constante de los indicadores financieros y económicos para detectar señales de una disminución inminente de la eficiencia y una respuesta inmediata a estas señales.
El nivel de profesionalismo de los empleados de cualquier empresa, su actitud hacia el trabajo y los clientes juegan un papel importante en el éxito del desarrollo de la empresa. La calidad del servicio es uno de los puntos más importantes en los que se fija un cliente a la hora de elegir un salón de belleza. Los gerentes competentes han predeterminado la estrategia de desarrollo de la empresa y evalúan regularmente el desempeño del personal para identificar y prevenir posibles deficiencias. Es importante conocer y comprender los criterios de evaluación y las tecnologías para su aplicación, para anticipar posibles resultados y organizar actividades encaminadas a mejorarlos.
llevar al trabajo
Aprenderás:
- Cómo evaluar la eficacia de los nuevos empleados.
- Qué criterios se utilizan para evaluar la eficacia del desempeño del personal.
- ¿Qué son los KPI para el desempeño del personal?
- ¿Cuáles son los métodos para evaluar la eficacia del personal?
- Cómo evaluar la eficacia de los costes de personal.
Cómo se evalúa el desempeño del personal al contratar nuevos empleados
Cualquier empresa puede representarse como un gran mosaico, donde cada fragmento es un empleado. Es bastante difícil para un principiante unirse a un nuevo equipo, aceptando todas sus reglas, observando la ética corporativa y al mismo tiempo adhiriéndose a los principios personales. Un líder competente y un gerente exitoso siempre ayudarán a un nuevo empleado a formar parte del equipo, esforzándose así por aumentar la efectividad del trabajo del personal.
Puede evaluar la efectividad del personal del salón de belleza utilizando herramientas especiales: un sistema de revisiones e informes de clientes sobre su devolución. Obtendrá una imagen clara del resultado del trabajo de cada empleado. Todo esto se puede hacer en el conveniente programa Arnika.
Evaluar la efectividad de un empleado en el programa Arnika
Todo el proceso de evaluación del desempeño del personal, incluidos los recién llegados, es más fácil de considerar en términos de indicadores KPI. Usando esta técnica, el gerente puede calcular fácilmente la contribución de cada empleado a la causa común, determinar la metodología para estimular al personal para obtener un resultado determinado. Es óptimo aplicar indicadores KPI a aquellos empleados que aportan ingresos a la empresa. Si tomamos salones de belleza, todo el personal, incluidos los maestros y los trabajadores administrativos, pertenecen a este grupo de empleados, por lo que será mucho más fácil calcular los pasos necesarios para obtener el máximo resultado que en un equipo formado por diferentes grupos de empleados. .
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Considere la evaluación de KPI de la eficiencia utilizando el ejemplo de un principiante que llegó al salón como administrador.
La inmadurez profesional y psicológica del nuevo empleado complica su ingreso indoloro al equipo. Necesita tiempo para comprender la ética corporativa, los matices del trabajo de salón, las relaciones en el equipo, para sentirse parte de él de pleno derecho.
La matriz de responsabilidad del administrador del estudio de belleza es la siguiente:
Metas objetivos |
Resultados en KPI |
Método de actuación para conseguirlos (solución) |
Cliente satisfecho |
1. Satisfacción del cliente o nivel de servicio ofrecido |
1. Identificación de las necesidades del cliente, correcto manejo y control de la situación 2. Prevención de cualquier situación negativa relacionada con los clientes |
Ganancia del salón |
2. Consecución del plan de ingresos. 3. La efectividad de las llamadas entrantes y salientes |
3. Realización de transacciones en efectivo, cumplimiento de las reglas de liquidación con clientes. 4. Informar a los clientes habituales por teléfono sobre la introducción de nuevos servicios, recibir llamadas entrantes, consultar |
Limpieza y comodidad en el salón. |
4. Grado de orden y pureza |
5. Supervisión del mantenimiento de la limpieza y el orden en la cabina, evaluando la calidad de la limpieza |
Cumplimiento de órdenes del jefe. |
5. Evaluación de la ejecución de instrucciones 6. Cantidad y calidad de las tareas realizadas |
6. Ejecución concienzuda de las instrucciones del jefe |
El error de gestión más común es obligar a las nuevas contrataciones a cumplir con KPI cuantificables. En este caso, son los ingresos. Debe entenderse que el nuevo administrador no tiene la capacidad de garantizar y controlar la estabilidad de los ingresos del salón de belleza. Es demasiado pronto para confiarle tales poderes. Se alienta a los principiantes a dar instrucciones claras, tareas específicas, cuya calidad es fácil de evaluar. Esto puede ser una verificación del nivel de limpieza, servicio, etc. Los indicadores de matriz KPI para estos parámetros deben alcanzar el 80%.
Opinión experta
Evaluación de la efectividad de un nuevo empleado en el ejemplo de esta asignación.
Irina Sufiyarova,
director y formador-consultor de SELF-MOST CG
El jefe de un salón de belleza, para aumentar el indicador KPI financiero y los ingresos, introduce una novedad en la gama de servicios: un almuerzo de belleza. El administrador es el encargado de avisar a las oficinas más cercanas sobre la aparición de esta novedad, una historia sobre su conveniencia y singularidad. La mejor manera de lograr el objetivo rápidamente es a través de llamadas telefónicas. Pero, ¿cómo entenderá el gerente que el administrador hizo un excelente trabajo con la tarea o no la completó en absoluto? En este caso, recomendamos pedirle al administrador que supervise el trabajo realizado, lo que le dará una idea de la cantidad de llamadas realizadas durante un cierto período de tiempo, así como su efectividad: cuántas personas se interesaron en el servicio y cuántas lo usé
Habiendo recibido la asignación, el nuevo empleado la ejecuta e informa los resultados al gerente, quien evalúa la efectividad del logro de la meta. Una vez transcurrido el tiempo, habiendo entendido que se puede confiar al empleado una elección independiente de la mejor forma de ejecución, el gerente solo da instrucciones, sabiendo que el empleado las manejará con éxito. Esto incrementa los indicadores cuantitativos de la matriz de responsabilidad.
Al alcanzar el indicador del 80% o más, el empleado alcanza el estado de madurez y se le pueden confiar tareas nuevas y más serias, un plan para cuyo logro se desarrollará de forma independiente. Al final de la tarea, debe recibir un informe sobre el resultado. La matriz de responsabilidad de un empleado a largo plazo consiste principalmente en indicadores KPI cuantitativos.
Con el enfoque correcto para actualizar al empleado, el gerente, después de haber invertido tiempo y esfuerzo, tiene la oportunidad de asignar completamente las tareas al empleado, liberando tiempo para la planificación a largo plazo.
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¿Cuáles son los criterios para evaluar la eficacia de las actividades del personal?
La evaluación regular de los resultados del trabajo del personal ayuda a ver la situación real de la empresa, a saber: qué tan productivo es el trabajo del personal y si los resultados reales coinciden con los requeridos. La evaluación de la eficacia de la actividad del personal revela los problemas individuales de los empleados individuales, así como las deficiencias comunes características de todos los empleados.
Los criterios e indicadores para evaluar la eficacia de las actividades del personal están definidos por reglamento. Se han creado reglas especiales para ciertos puestos.
Todos los criterios e indicadores para evaluar la efectividad de las actividades del personal se pueden dividir en los siguientes grupos:
- Específico. Este grupo incluye todas las características de una persona, sus cualidades personales, salud, etc.
- Negocio. Este grupo incluye cualidades humanas como la responsabilidad, la iniciativa, la organización, etc.
- Profesional. En este grupo - las habilidades y capacidades de los empleados, sus cualidades profesionales.
- Psicológico. Este grupo abarca la estabilidad moral del personal, la honestidad, la capacidad de hacer una evaluación real.
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Los criterios e indicadores para evaluar la eficacia de las actividades del personal deben ser:
- accesible;
- justificado y objetivo;
- específico y comprensible;
- dinámica;
- enfocado en lograr el objetivo general de la empresa;
- son similares a las principales características de la ética del trabajo y los resultados del trabajo;
- proporcional al trabajo realizado;
- incentivos para los empleados.
El sistema de evaluación del desempeño del personal es desarrollado por el jefe del salón de belleza o el empleado cuyas responsabilidades laborales incluyen este ítem. Al desarrollar criterios, lo más productivo será la cooperación del gerente con el dueño del salón (si son personas diferentes). Es el propietario quien está globalmente involucrado en el desarrollo de la estrategia de desarrollo de la empresa. Este enfoque acumulativo para la selección de criterios tiene una serie de ventajas:
- los parámetros seleccionados son claros para todos: tanto la gerencia como los empleados;
- se tienen en cuenta las características de cada obra específica;
- se tienen en cuenta las condiciones de trabajo;
- Los parámetros que tienen en cuenta la opinión de los empleados aumentan la lealtad del personal.
Discutir con los empleados cómo evaluar de acuerdo con los criterios planificados es un paso extremadamente importante para fortalecer la posición de la gerencia, unir al equipo y mantener el espíritu corporativo. Cualquier empleado de un salón de belleza debe comprender todo lo relacionado con los requisitos y criterios para el trabajo del salón. Se debe enfatizar la importancia de determinar los criterios para el desempeño de los empleados, considerando cada indicador individual como una herramienta para aumentar la rentabilidad de un salón de belleza.
5 sencillos pasos sobre cómo determinar los criterios para evaluar el desempeño del personal
Paso 1. Divida en grupos los puestos de empleados para los que se están creando criterios de desempeño laboral. Por ejemplo, un maestro universal, maestro de manicura y pedicura, peluquero, estilista, etc.
Paso 2. Determinar los aspectos más importantes de la actividad para cada grupo. Es necesario tener en cuenta la cantidad de trabajo realizado, su calidad, el conocimiento y las habilidades profesionales, la disciplina, la lealtad, la corrección en la comunicación, la presencia de habilidades creativas, habilidades gerenciales, la capacidad de escuchar, prevenir el desarrollo de conflictos, encontrar una salida a situaciones difíciles, etc.
Paso 3. Evalúe los criterios para lo siguiente:
- la importancia de los parámetros seleccionados;
- ¿Tiene suficiente información para evaluar completamente el trabajo de los empleados de acuerdo con los criterios seleccionados?
El gestor debe entender que la calidad de la evaluación no depende del número de criterios, sino de su precisión. La evaluación de una gran cantidad de factores retrasará significativamente el análisis, desdibujando sus resultados. Esta situación se puede evitar determinando la importancia de cada uno de los criterios. Ayudará en esta compilación de dicha tabla.
Criterios |
alta importancia |
Importancia media |
poca importancia |
Disciplina |
|||
Nivel de lealtad |
|||
El nivel de calidad del trabajo realizado. |
|||
Alcance del trabajo realizado |
|||
Nivel de profesionalismo |
|||
habilidades de gestión |
|||
Creatividad |
|||
Capacidad para priorizar adecuadamente |
|||
capacidad de escuchar |
|||
Habiendo completado correctamente la tabla, es necesario analizar los datos obtenidos y sacar conclusiones. Por ejemplo, los criterios clasificados como de baja importancia (habilidades de gestión) no necesitan incluirse en la lista de criterios. La tabla muestra de inmediato que los criterios importantes para el trabajo son la disciplina, la lealtad, la capacidad de escuchar y mantener una conversación, así como el volumen y la calidad del trabajo realizado.
Paso 4 Cada criterio debe ser descrito. Haz una breve y detallada descripción del mismo de acuerdo con los puntos que piensas dar a los empleados. Una tabla también ayudará aquí:
Criterio |
Breve descripción del criterio |
3 puntos (califica) |
2 puntos (no siempre coincide
|
1 punto (no cumple con los requisitos) |
Disciplina |
El empleado no se distrae durante las horas de trabajo por asuntos extraños, no permite pases y retrasos |
Sin comentarios sobre la tardanza, ausente solo por buenas razones |
Rara vez, pero tarde. A veces se ausenta del trabajo sin avisar a sus superiores |
Tardanzas frecuentes, ausencia sin previo aviso |
Nivel de lealtad |
Respeto por la empresa en su conjunto. |
Al empleado le gusta su lugar de trabajo y el personal del salón de belleza. |
No estoy seguro si es un miembro del equipo. No permite declaraciones negativas públicas, pero a veces habla negativamente sobre el salón y los colegas. |
Al empleado no le gusta ni el lugar de trabajo, ni el equipo, ni el jefe del salón de belleza. |
Nivel de calidad del trabajo |
El trabajo se realizó sin errores, de acuerdo con los estándares, con cuidado y precisión. |
El trabajo se realizó de acuerdo con los requisitos, con desviaciones menores, que son corregidas por el empleado de forma independiente. |
El trabajo se hizo en general con alta calidad, con errores menores, el trabajo tiene que ser revisado |
El trabajo se hizo de manera asquerosa, se cometieron muchos errores que debían corregirse. |
Alcance del trabajo |
Obra terminada en su totalidad |
El trabajo se lleva a cabo rápidamente, en su totalidad, el plan se cumple o se supera |
El trabajo es lento, no siempre se cumple el plan |
El trabajo es extremadamente lento, el plan no se está cumpliendo. |
Nivel de profesionalismo |
El nivel de conocimiento profesional corresponde al cargo ocupado |
El empleado es muy consciente de sus deberes. Tiene los conocimientos necesarios, prácticamente no necesita explicaciones. |
El nivel promedio de conocimiento profesional, el empleado necesita aclaración. |
Falta de los conocimientos necesarios para realizar las tareas laborales, escasa comprensión de las mismas. |
Control del estado emocional |
El nivel de capacidad para contener las emociones en una situación estresante. |
El empleado afronta bien las situaciones estresantes, percibiendo a los clientes positivamente |
Igualdad de actitud en todos los aspectos del trabajo, comportamiento moderado en situaciones estresantes. |
Una actitud poco amistosa hacia todo lo relacionado con el trabajo. |
La velocidad de encontrar una solución en una situación difícil. |
Capacidad para tomar la decisión correcta y encontrar una solución en cualquier circunstancia. |
El empleado se enfrenta fácilmente a la resolución de problemas complejos, encontrando de forma independiente la salida correcta. |
El empleado tiene dificultad para tomar decisiones que no siempre son correctas, necesita asesoramiento |
Incapacidad para tomar una decisión independiente y salir de la situación sin agravarla. |
capacidad de escuchar |
Habilidad para escuchar y comprender la información de manera efectiva. |
El empleado es capaz de escuchar atentamente y hacer preguntas aclaratorias. |
El empleado es capaz de escuchar y comprender la información. |
El empleado es completamente incapaz de escuchar y dialogar. |
Corrección de la comunicación, nivel de sociabilidad. |
Habilidad para expresar ideas de manera clara y concisa. |
El empleado expresa claramente su opinión, dando fuertes argumentos. |
El empleado expresa su opinión sin una buena justificación |
El empleado expresa su opinión de manera analfabeta, ofendido por aclaraciones o enmiendas. |
Paso 5 Los indicadores para evaluar la eficacia del personal deben agruparse y analizarse, determinando la importancia de cada factor. Según dos tablas, debe dividir los criterios en grupos principales y adicionales. Considere nuestro ejemplo:
- El nivel de profesionalismo, calidad y volumen del trabajo realizado se puede atribuir a las principales responsabilidades del trabajo.
- El nivel de lealtad y disciplina muestra una verdadera actitud hacia el trabajo.
- El control del estado emocional, la capacidad de escuchar, la corrección de la comunicación muestran el nivel de sociabilidad del empleado.
Al desarrollar un programa para evaluar la eficacia del personal, es necesario actuar de acuerdo con:
- con un plan estratégico;
- con el objeto general de la sociedad;
- con descripciones de puestos;
- con procesos de negocio específicos;
- con normas y reglamentos.
Indicadores KPI para evaluar la efectividad del desempeño del personal
KPI: indicadores clave de rendimiento establecidos por la gerencia de acuerdo con las características de la empresa. Estos indicadores son un referente para el trabajo óptimo de todo el equipo, uniéndolo en el logro exitoso de la meta.
El propietario de cualquier empresa, incluido un salón de belleza, está extremadamente interesado en aumentar las ganancias y desarrollar su negocio. Estos indicadores también se consideran como un indicador personal de la efectividad del trabajo del jefe. Este indicador se puede mejorar atrayendo más clientes, estimulándolos a comprar varios servicios. Dichos objetivos son bastante alcanzables con un alto nivel de servicio y la calidad de los servicios prestados, que depende en gran medida de los empleados del salón de belleza. Aquí estamos hablando de la evaluación de la eficacia del trabajo del personal.
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Al reflejar el desempeño del trabajo, los criterios de desempeño brindan la oportunidad de un enfoque individual de la nómina. Un maestro con calificaciones de alto rendimiento también debería ganar más. El uso de tales motivadores será un gran incentivo para otros empleados y despertará en ellos el deseo de mejorar la calidad de su trabajo.
El trabajo sobre la evaluación de la eficiencia laboral está directamente relacionado con la comunicación del gerente con sus subordinados. La introducción de un seguimiento constante del cumplimiento de los criterios obliga a los empleados a mirar de otra manera sus actuaciones habituales, les obliga a fijarse objetivos, planificar, etc.
¿Qué pasa si el personal se rebela contra el nuevo sistema de evaluación del desempeño? Usa la nota.
La dinámica positiva del crecimiento de los indicadores de eficiencia indica la prosperidad de la empresa, su declive o ausencia total indica una disminución gradual en el indicador financiero y, por lo tanto, la rentabilidad de la empresa en su conjunto.
1. Matriz de KPI.
Tome el puesto de administrador y considere la matriz de KPI. Los parámetros corresponden a las responsabilidades laborales del administrador del salón de belleza. Entre ellos:
- cumplimiento del volumen de ventas planificado;
- ejecución del número previsto de llamadas salientes;
- consultoría de clientes, respuesta a llamadas entrantes;
- administración del salón de belleza;
- desempeño de las tareas de dirección.
Combinando todos los indicadores, la matriz KPI ayuda a calcular el salario del administrador, que depende del grado en que los hechos reales corresponden a los datos planificados.
2. Riesgos al implementar KPI.
Al implementar una evaluación de KPI, el jefe de un salón de belleza no debe olvidarse de los posibles riesgos. Las consecuencias negativas están garantizadas con la introducción descuidada de evaluaciones, cometiendo errores graves cuando se trabaja con el personal. Las principales razones para la ocurrencia de situaciones de riesgo incluyen:
- la falta de voluntad del dueño del salón de belleza para participar en este proyecto;
- el uso de indicadores para la emisión de incentivos que no corresponden a datos estadísticos;
- falta de ingreso de datos a un sistema único por ausencia de un responsable;
- falta de formación, distribución inadecuada del tiempo;
- sin período de prueba.
Opinión experta
Sobre la introducción de indicadores KPI para evaluar la eficacia del personal.
Irina Sufiyarova,
jefe del grupo de consultoría "SELF-MOST", trabaja como formador-consultor
El incumplimiento de las reglas y las acciones precipitadas al inicio de la implementación de los KPI pueden tener consecuencias negativas que afectarán el equipo, las ganancias y el desarrollo del salón de belleza. Las consecuencias pueden ser impredecibles. Vamos a nombrar los más frecuentes:
- rechazo por parte del personal del sistema KPI y criterios para evaluar la efectividad del trabajo del personal;
- rechazo por parte del personal del sistema propuesto;
- intentos por parte del personal de "chantajear" a la gerencia con despidos;
- gasto excesivo del fondo de salarios o su reducción irrazonable;
- Una pérdida de tiempo y dinero;
- deterioro del ambiente en el equipo.
El cumplimiento de los principios más simples ayudará a evitar consecuencias negativas:
1. El principio de jerarquía.
Desde el principio, preste atención a la creación de objetivos, para que luego puedan distribuirse a todos los puestos, desde la gerencia hasta el personal de mantenimiento.
2. El principio de rendimiento.
Asegúrese de que el nivel salarial siempre dependa de la integridad del equipo y de las tareas individuales.
3. El principio de responsabilidad.
Inspirar a los empleados para que cada uno de ellos contribuya e influya en el logro de la meta del equipo.
4. El principio de apertura.
Trate de transmitir a cada empleado el significado y el principio de evaluación de cada indicador planificado y real. El empleado debe entender de qué depende su salario y con qué criterios se evalúa su trabajo.
5. El principio de honestidad.
No permita cambios en los criterios u objetivos de rendimiento del período anterior.
6. El principio de compromiso.
Involucrar a cada empleado en el desarrollo e implementación de los criterios KPI, fomentar su formación y pasar las etapas de prueba.
¿Cuáles son los métodos para evaluar la eficacia del personal?
Inicialmente, es necesario determinar mediante qué parámetros la gerencia evaluará el desempeño de los empleados. Los criterios deben ser tanto cuantitativos como cualitativos. Los indicadores cuantitativos reflejan el nivel de ventas, la cantidad de clientes recién llegados, etc. Los indicadores cualitativos evaluarán la capacidad de mantener una conversación, ofrecer servicios de manera competente y correcta, etc.
El siguiente paso es escribir una escala de calificación para cada criterio. Tal división dará una evaluación más precisa de la situación, aplicando un enfoque individual a cada miembro del equipo. De lo contrario, la gerencia se verá obligada a evaluar a todos por igual, independientemente de si los empleados cumplen o superan los estándares establecidos. Esto tendrá un impacto negativo en los resultados de la auditoría de desempeño del personal.
Habiendo elegido cualquier criterio, es necesario definir claramente el valor cuantitativo correspondiente a cada evaluación: excelente, bueno, satisfactorio. En este caso, la calificación de "excelente" se otorgará a los empleados que hayan cumplido o excedido por completo el plan y hayan mostrado una alta velocidad de trabajo, "bueno" - para corresponder a un plan completamente completado, pero una baja velocidad de trabajo, y "satisfactorio" - a un plan incompletamente completado con una baja velocidad de trabajo. Con parámetros cualitativos, la situación es la misma. "Excelente": trabajo de alta calidad y ausencia total de errores. "Bueno" - trabajo de calidad con fallas menores. "Satisfactorio": trabajo de mala calidad con una gran cantidad de errores.
Habiendo decidido los criterios y sus valores cuantitativos y cualitativos, es necesario elegir el método de evaluación óptimo. Para un enfoque más competente de este tema, el propósito del estudio debe entenderse claramente:
- evaluar la profesionalidad de los empleados, sus habilidades y conocimientos;
- evaluar el nivel de servicio, la calidad y la corrección del servicio;
- aumentar las ventas de un producto o marca en particular;
- comparar datos con un salón de la competencia;
- excluir posibles fraudes con dinero.
Los métodos utilizados para evaluar la eficacia del trabajo del personal son los siguientes:
- Realización de encuestas a clientes.
El método más sencillo basado en obtener la opinión del cliente a través de un cuestionario. Prepare cuestionarios con varias preguntas que cubran todas las actividades del salón de belleza, incluida la calidad del servicio, el interior, las líneas cosméticas utilizadas, etc. Después de analizar los cuestionarios recibidos, intente corregir de inmediato las deficiencias en el trabajo del salón indicado en a ellos. Esto aumentará la lealtad del cliente y ayudará a que su negocio crezca.
2.Comparación de empleados entre sí según cualquier criterio.
Un método bastante simple basado en comparar los resultados obtenidos de empleados que realizan el mismo tipo de trabajo. Por ejemplo, el número de clientes atendidos, el plan de ventas, etc. Un análisis de indicadores puede convertirse en la base para premiar a empleados especialmente efectivos.
- Pruebas de empleados.
Cualquier profesional que trabaje en un salón de belleza debe conocer los cosméticos con los que trabaja, sus características, todos los servicios que brinda el salón y las reglas para trabajar con los visitantes. Sobre la base de la finalización exitosa de las pruebas profesionales, un empleado puede ser promovido en su puesto. Sin embargo, el conocimiento teórico por sí solo no es suficiente para un trabajo de alta calidad, por lo que es mejor utilizar este método junto con otro.
- Otro método de evaluación.- observación.
En este caso, el gerente evalúa el desempeño del empleado, observando su trabajo durante un tiempo suficientemente largo. El método es muy adecuado para determinar la naturaleza del trabajo del empleado, la estructura de las operaciones realizadas por él. No debe informar al empleado sobre la verificación que se está realizando, de lo contrario, los resultados pueden resultar poco confiables.
5. Juego de roles, mecanografía y estudios de casos.
Un método enfocado a grandes clínicas y salones de belleza. Se basa en el modelado artificial de la situación y el posterior diagnóstico del comportamiento de los empleados. Requiere inversiones financieras y de tiempo para la preparación preliminar.
6."Comprador misterioso".
El método se puede utilizar tanto de forma independiente como en combinación con otros. Una persona precontratada aparece en tu salón de belleza como visitante habitual.
Este método le permite recopilar la mayor cantidad de información posible sobre el trabajo del salón, incluido el nivel de profesionalismo del maestro, el servicio, el estado del salón, el atractivo de los escaparates, la velocidad del servicio y el seguimiento. la corrección de las deficiencias identificadas y la presencia de dinámicas positivas. Es aceptable realizar una investigación por su cuenta, pero es preferible buscar la ayuda de profesionales en una organización, marketing o empresa de consultoría de terceros. Sin embargo, si decide realizar una investigación utilizando este método usted mismo, no olvide asegurarse de que el comprador sea realmente secreto, y no un empleado de un salón vecino, un pariente del administrador, etc.
Cómo funciona el método del “paciente secreto” de evaluación del desempeño del personal
Los empresarios occidentales han estado utilizando con éxito el servicio de marketing inusual "paciente misterioso" durante medio siglo, llamando a los clientes falsos "compradores misteriosos", "visitantes misteriosos", etc. Este servicio llegó al mercado ruso hace relativamente poco tiempo, solo desde el comienzo de la siglo y no tiene tanta demanda como en Occidente. Si también se domina al comprador secreto, entonces el paciente secreto sigue siendo innecesario. Sin embargo, este método muestra de manera más objetiva la situación real del servicio en clínicas, salones de belleza, etc.
Opinión experta
4 condiciones bajo las cuales el "paciente secreto" funcionará para ti
claudia julia,
Jefe, recurso Startsmile.ru
El servicio “paciente misterioso” se convertirá en su asistente si se cumplen cuatro condiciones obligatorias:
- El propietario de un salón de belleza debe tener absolutamente claro el significado, la necesidad y el proceso de realizar una evaluación por este método.
- Para realizar una evaluación utilizando el método del "paciente secreto", es mejor contactar a profesionales, empresas que se especialicen en este tipo de servicios, que tengan experiencia, buena reputación y conozcan las complejidades del marketing para obtener una imagen real, no resultados ficticios. .
- El "paciente secreto" debe ser un profesional que pueda dar una evaluación calificada del trabajo del personal.
- El servicio "paciente secreto" implica trabajo en equipo. Esta no es solo una persona común que ingresó al salón bajo la apariencia de un cliente potencial. Sin una preparación previa y el trabajo conjunto de varios profesionales, nada objetivo resultará de ello. Inicialmente, se deben recopilar datos y luego se debe elaborar un informe analítico que refleje los resultados obtenidos y una evaluación real de la eficacia del trabajo del personal.
Muchos propietarios de clínicas de cosmetología y salones de belleza no entienden y no evalúan correctamente la esencia del método del "paciente secreto". La situación se ve agravada por empresas sin escrúpulos que, habiendo tomado mucho dinero, brindan resultados ficticios que no brindan ninguna información para acciones posteriores. Toda investigación de marketing se reduce a emitir la opinión subjetiva de un paciente secreto no profesional sobre lo que le gustaba y lo que no.
De hecho, esta evaluación de marketing de la efectividad del trabajo del personal es una gama completa de actividades destinadas a identificar las fortalezas y debilidades del trabajo en equipo, verificar la efectividad del personal, identificar errores para su eliminación oportuna. Este método se puede utilizar para evaluar el trabajo de la clínica en su conjunto y cada área o especialista por separado.
Un enfoque competente para realizar una evaluación utilizando el método de un paciente secreto implica varias etapas:
1. Preparatoria. Esta es la etapa de determinar el propósito del estudio y recopilar información preliminar:
- se determina el propósito de la evaluación, se desarrollan sus criterios;
- se compila un cuestionario de investigación, se determina el número de pacientes secretos;
- se elabora un horario, se invita a los pacientes secretos y se les pone al día.
2. Visita directa.
3. Final. Esta es la etapa de análisis y elaboración de un informe analítico.
Los resultados más confiables se obtienen cuando un paciente secreto profesional es un auditor experimentado, capaz de notar todos los matices, analizarlos correctamente, utilizando técnicas psicológicas y altas habilidades de comunicación, y todo el equipo que ofrece este servicio está formado por analistas y especialistas en marketing profesionales y experimentados. . En representación de un cliente ordinario, el paciente secreto debe excluir evaluaciones subjetivas y realizar solo análisis profesionales.
Los ejecutivos exitosos le aconsejan que ordene servicios de visitantes misteriosos cada año. Un informe inmobiliario en un salón de belleza es útil en cualquier etapa de su desarrollo, incluido el período de desarrollo de una estrategia inicial, trabajo de marketing para atraer clientes, una campaña publicitaria, etc. También es útil con fines preventivos. Las medidas preventivas siempre son mucho más baratas que la necesidad de resolver rápidamente los problemas graves que han surgido. La evaluación oportuna del desempeño del personal ayuda a evitar tales situaciones.
Ejemplos
El propietario de un salón de belleza introduce una novedad muy rentable en la gama de servicios que ofrece, por ejemplo, el blindaje capilar con tratamiento estético, y piensa centrarse en ello en su trabajo. Invierte en la compra de equipos, la formación de especialistas y la realización de una campaña publicitaria. Todo ha estado funcionando durante mucho tiempo, pero no hay clientes. Mucha gente visita el sitio de un salón de belleza, los visitantes están interesados en el servicio, llegan llamadas, pero nadie se registra con un especialista. El dueño está confundido. Al mismo tiempo, el análisis de precios muestra que las ofertas de otras clínicas no son diferentes, excepto que el servicio es extremadamente popular entre sus clientes. Desplazándose por todas las opciones en su cabeza, el gerente invita al administrador a su lugar y se asegura de que sea correcto, educado, sonriente, capaz de mantener la conversación, etc. Luego, el propietario contrata a un visitante secreto que revela muchos problemas con una visita Uno de ellos es el mismo administrador, quien, como se vio después, no está al tanto de la introducción de un nuevo servicio, no sabe nada al respecto y no se lo recomienda a nadie. El ejemplo es simple, pero bastante revelador.
Qué acciones del personal pueden ser evaluadas por un paciente secreto
Primero
El criterio más importante para evaluar el método del paciente secreto es el nivel de conciencia y sociabilidad del personal del salón de belleza. Estos conceptos no deben entenderse únicamente como un trato cortés. La corrección en la comunicación con los clientes y visitantes del salón de belleza es obligatoria para el personal. Pero el visitante secreto también aprecia la capacidad del administrador y otros empleados para ofrecer un sirviente, para hablar sobre ella de tal manera que esté interesada.
Segundo
El visitante secreto también evalúa de manera efectiva la campaña publicitaria del salón, incluido el funcionamiento del sitio, la creación de cuentas y grupos en las redes sociales, la actualización de información, la posibilidad de comentarios, la promoción en Internet, etc. La posibilidad de obtener rápida y eficientemente información, el deseo de permanecer en la página del sitio, descubrir noticias interesantes, la saturación del grupo creado, la efectividad de la comunicación en el foro, etc.
Tercero
La competencia de un paciente secreto competente cubre muchos aspectos del salón de belleza, incluido el nivel de servicio, la limpieza de las instalaciones, la accesibilidad del transporte, el cumplimiento del procedimiento de liquidación en efectivo, la profesionalidad de los maestros, el deseo de atraer clientes, etc. El efecto máximo de la evaluación del desempeño del personal utilizando el método del visitante misterioso solo se puede esperar si se cumplen las condiciones obligatorias, es decir, si hay un objetivo claro del estudio, artistas profesionales y una respuesta oportuna a los resultados.
¿Cuál es la esencia del método para evaluar la efectividad del personal en forma de certificación?
Las empresas modernas de la industria de la belleza han comenzado a recurrir cada vez más a un método de evaluación de la efectividad del trabajo del personal como certificación. Los trabajadores comunes lo asocian con despidos, despidos y otras consecuencias negativas. De hecho, no todo da tanto miedo y los objetivos de la certificación son completamente diferentes.
La tarea principal de la certificación es evaluar el cumplimiento profesional de los empleados en el contexto de sus habilidades y capacidades. Evaluar la eficacia del trabajo en equipo ayuda a delinear un plan para las tareas actuales de la empresa en su conjunto. Con base en sus resultados, se construye una estrategia óptima para trabajar con el personal, se determinan los métodos de capacitación y estimulación de los empleados.
La certificación se lleva a cabo regularmente, dependiendo de la decisión de la dirección de la empresa. Los controles sistemáticos le permiten rastrear la presencia de dinámicas positivas en el desarrollo de un empleado individual o de todo el salón de belleza, realizar ajustes oportunos dentro del equipo, cambiar los objetivos actuales, etc.
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La certificación debe aplicarse a todos los maestros de un salón de belleza. Esto se hace con el fin de:
- evaluación periódica del desempeño del personal;
- resumir el trabajo de un empleado en período de prueba;
- identificar las razones de la dinámica negativa del salón, violaciones de la ética empresarial, etc.;
- evaluar la situación después de realizar cambios en la estructura comercial, el horario de trabajo, los procedimientos de nómina, etc.
Hecho
Las certificaciones relacionadas con un evento específico se llevan a cabo una vez.
La preparación preliminar para la certificación del personal consiste en redactar un documento especial que fija los requisitos generales para todos los empleados de un salón de belleza. También puede usar documentos existentes, por ejemplo, descripciones de puestos, un contrato de trabajo, reglas, normas y estándares de ética corporativa, etc. Es inaceptable llevar a cabo la certificación de un empleado en ausencia de una lista de requisitos correspondientes a su puesto y específicos. disposiciones que rigen el trabajo en su cargo.
El comité de expertos debe estar compuesto por al menos tres personas. Ninguno de los miembros de la comisión podrá ser certificado por la misma composición.
La evaluación del desempeño del personal se puede llevar a cabo de varias maneras, en particular:
- evaluando la calidad de los servicios prestados por el personal del salón de belleza;
- realizando una encuesta entre los clientes;
- por la presencia personal de un miembro de la comisión durante el trabajo del personal;
- a través de una entrevista;
- a través de pruebas.
Archivo útil
La atestación finaliza con la elaboración de un protocolo que refleja el voto de cada candidato por separado, con una declaración detallada de los votos “a favor”, “en contra”, “abstención” y firmado por cada miembro de la comisión.
¿Cómo se evalúa la eficacia de los costes de personal?
La efectividad de las inversiones en el personal de un salón de belleza se puede medir utilizando dos enfoques: costo y estimado. En el primer caso, todas las inversiones en personal se reducen a un cierto equivalente financiero, mostrando claramente los costos financieros y el beneficio recibido de estas inversiones.
En el segundo caso, se compila una estimación aproximada del costo de los empleados, en la que se revela la cantidad anual de inversiones por empleado específico y se multiplica por el número teóricamente posible de años de su trabajo en el salón. Este cálculo especifica los costes de traslado de personal.
En el desarrollo de un salón de belleza, el factor humano siempre es determinante. Mucho depende del personal del salón. Sin duda, un maestro altamente calificado también debe ser muy bien pagado. Sin embargo, es beneficioso para la gerencia mantener eficientes los costos de personal, enfatizando la imposibilidad de traducir los logros profesionales en el equivalente financiero correspondiente.
El establecimiento práctico de algunos estándares para evaluar la efectividad de las inversiones en personal es bastante problemático. Se considera más efectivo trabajar con el personal para comparar las inversiones y los resultados obtenidos.
Regulación de los costes de personal de un salón de belleza.
Se recomienda a los propietarios experimentados de salones de belleza que contraten inmediatamente empleados para todos los puestos y especializaciones posibles y traten de no reemplazarlos, ya que cualquier cambio en el equipo siempre está asociado con costos adicionales y diversas inconsistencias.
Para que el cálculo de los costos de personal sea más preciso, es necesario analizar claramente todos los costos para los empleados, buscando constantemente formas de reducirlos.
No subestime la importancia del proceso de incentivos de los empleados. Las calificaciones de desempeño del personal serán mucho más altas si la bonificación o el aumento salarial son acordes con el nivel de profesionalismo. Recompensar a un capataz que trabaja como alternativa a la contratación de un nuevo empleado ayuda a reducir los costos.
Trate de crear un horario de trabajo para que los empleados del salón de belleza no trabajen en exceso. Considere acortar la jornada laboral con un período de visitas bajo para que los técnicos estén energizados durante las horas pico para atender a más clientes.
Otro aspecto importante para reducir los costos generales es el seguimiento de los programas de bonificación, las promociones y las excelentes ofertas de los proveedores de salones de belleza. Todo esto ayuda a reducir las pérdidas financieras, aumentar la rentabilidad de los servicios y del personal, aumentando así la rentabilidad de su negocio.
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Documentos similares
- calificación y competencia profesional;
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- capacidad de adaptarse a condiciones cambiantes;
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- Satisfacción laboral;
- centrarse en los resultados.
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El concepto y objetivos de la evaluación del personal. Sistemas, métodos y métodos de evaluación del personal. Sistemas de evaluación de personal formalizados. Plan para el desarrollo e implementación del procedimiento de evaluación. Errores típicos en la evaluación del personal. El concepto y objetivos de la certificación de personal.
documento final, agregado el 18/02/2010
tesis, agregada el 28/10/2010
La gestión de la organización en la etapa actual. Evaluación del potencial del empleado. Métodos de gestión de personal. Centro de evaluación de personal como método de trabajo del personal. Elaboración del programa del Assessment Center. Factores de confiabilidad y eficiencia del centro de evaluación de personal.
resumen, añadido el 23/09/2008
documento final, añadido el 05/06/2006
El concepto y objetivos de evaluar el desempeño del personal. Características organizativas y económicas de la empresa. Métodos para evaluar el desempeño del personal, sus características. Formas de mejorar la evaluación de la eficacia de la actividad laboral del personal en la empresa.
trabajo final, agregado el 20/03/2012
El concepto y objetivos de la evaluación del personal. Formas de evaluación del personal. Orden de conducta. Métodos de evaluación del personal. Evaluación del trabajo y lugar de trabajo, resultados del trabajo. Evaluación del personal en la administración del distrito Dzerzhinsky de Novosibirsk.
documento final, añadido el 05/06/2006
Evaluación del personal directivo: objetivos y enfoques. Sistema y métodos para la evaluación del personal directivo en la empresa. Métodos de evaluación cuantitativa: evaluaciones de expertos. Métodos de evaluación cualitativa. Aplicación de una evaluación integral del personal directivo.
documento final, añadido el 06/10/2006
Características de un sistema eficaz de evaluación de la eficacia del personal. Métodos centrados en la evaluación de la conducta. Proceso de evaluación, errores de evaluación y estrategia de formación en evaluación. Formas de comportamiento de los directivos en la evaluación del personal.
¿Por qué necesita una evaluación de desempeño?
La evaluación del desempeño del personal le permite comprender qué tan efectivos son los empleados en sus lugares de trabajo, si utilizan todo su potencial y también cómo las decisiones de gestión, los factores externos y la situación del mercado afectan la productividad laboral.
Hay dos grupos de indicadores que se utilizan para evaluar la eficacia del personal: cualitativos y cuantitativos.
Cómo evaluar la efectividad del personal con indicadores cuantitativos
Facturación por empleado
Uno de los indicadores cuantitativos para evaluar la eficacia del personal es la rotación por empleado (Obs). Para calcular, utilice la fórmula: Acerca de bs \u003d Acerca de bp: C rch, donde: О bs - facturación por empleado, rub.; Acerca de bp: el volumen de negocios de la organización durante el período, o los ingresos brutos recibidos de la venta de obras, servicios, bienes, rublos; Срч - el número promedio de empleados para el mismo período, personas. La rotación por persona es un indicador que caracteriza la productividad laboral. Entonces, si la facturación de la organización para el trimestre ascendió a 150,000,000 de rublos. con una nómina promedio de 500 personas, un empleado tendrá un promedio de: 150,000,000 de rublos: 500 personas. = 300.000 rublos.
El volumen de producción o servicios prestados por 1 rub.
Otro indicador de la eficiencia del personal es el volumen de producción o servicios prestados por 1 rublo gastado del fondo de salarios. Para calcular, utilice la fórmula: Sobre pr \u003d Sobre cuadrado: cuadrado Z,
О pr - el volumen de producción o servicios prestados por 1 rublo;
Acerca de sq - el volumen de producción o servicios prestados para el trimestre;
Trimestre Z: el salario de los empleados para el trimestre.
Entonces, si el salario de los empleados para el trimestre ascendió a 30,000,000 de rublos, por 1 rublo. tuvo que fabricar productos:
150.000.000 rublos: 30.000.000 rublos = 5 frotar.
Por lo tanto, por cada rublo que la empresa gastó en salarios de empleados, recibió 5 rublos y su ingreso neto fue de 4 rublos.
Estos dos indicadores también se pueden utilizar para evaluar el desempeño de empleados individuales. En este caso, para analizar la efectividad del personal, compare los indicadores individuales con los valores promedio calculados para una unidad estructural o posición en particular. Además, los promedios de la industria se pueden usar para comparar si se mantienen tales estadísticas y las bases de datos se actualizan periódicamente.
Cómo calcular la eficiencia del personal en función del costo de los recursos humanos
El recurso humano de una empresa es a la vez un elemento de gasto y su activo. Por lo tanto, debe evaluarse de dos maneras.
Evaluación de avg como elemento de gasto
О срР \u003d (FOTO + I n + O az: С rh) × P, donde: Acerca de cp – el costo estimado de un empleado como partida de gastos;
FOT - salario del empleado;
Oaz - gastos administrativos generales;
Срч - el número promedio de empleados para el período de facturación;
P - período de facturación. Si consideramos el costo de un recurso humano como un activo de una empresa, debe calcularse mediante la fórmula:
AvA estimado como activo de la empresa
Acerca de cfA \u003d (FOTO × G kpr + I n) × P,
О срА - el valor estimado del empleado como activo de la empresa;
FOT - salario del empleado;
I n - la inversión de la organización en un empleado, es decir, costos adicionales para capacitación, desarrollo, retención de empleados;
P - período de facturación;
Г cpr - fondo de comercio de los recursos humanos del empleado - un coeficiente que refleja el valor real, de mercado e individual del empleado no como una unidad de personal, sino como una persona específica que sabe cómo realizar ciertas funciones, resolver ciertas tareas.
Para calcular esta relación, utilice la fórmula:
G cpr \u003d I prib + I st + K pp,
Y prib: el índice de ganancias del potencial de personal del empleado está determinado por la fórmula:
I inc \u003d Beneficio: E prv;
Y st: el índice del costo del potencial de personal del empleado está determinado por la fórmula:
I st \u003d Costos totales de personal: E prv. Tomar datos sobre ganancias y costos generales de personal del balance de la organización; E prv: el equivalente al tiempo de trabajo completo de un empleado, se determina mediante la fórmula:
E prv \u003d (número de días laborables por año × 8 horas por día) - vacaciones (en horas) - vacaciones (número de horas) - ausencia por motivos personales (enfermedad) (en horas);
K pp, el coeficiente de perspectivas personales, se calcula en función de los datos sobre la educación del empleado, su antigüedad en el servicio y su edad según la fórmula:
Para pp \u003d O u.obr. × (1 + S: 4 + W t: 18),
Acerca de w.arr. - evaluación del nivel de educación, que generalmente se acepta: 0,15 - para personas con educación secundaria incompleta;
0,60 - para personas con educación secundaria;
0,75 - para personas con educación media técnica y superior incompleta;
1,00 - para personas con estudios superiores en la especialidad;
C - experiencia laboral en la especialidad.
En t - edad. De acuerdo con las recomendaciones del Instituto de Investigaciones del Trabajo, se divide por 18, ya que se ha establecido que la influencia de la edad en la productividad laboral es 18 veces menor que la influencia de la educación. Al mismo tiempo, se toma como límite superior de edad 55 años para los hombres y 50 para las mujeres.
Un ejemplo de cálculo del valor estimado de un empleado como activo de una empresa:
En 2016, la organización Alpha empleó a 290 personas. De estos, 17 empleados tienen educación superior profesional, 1 - educación superior incompleta, 93 - educación secundaria especializada y 179 - educación secundaria general.
El promedio de experiencia laboral en la especialidad es de 9.5 años, la edad promedio es de 48 años.
El fondo de nómina anual de la organización en 2016 ascendió a 14.618.200 rublos.
La ganancia registrada en los registros contables ascendió a:
en 2016 - 1.246.300 rublos;
en 2017 - 1.231.760 rublos.
Gastos generales de personal:
en 2016 - 15,988,040 rublos;
en 2015 - 5,302,500 rublos.
Las inversiones en personal en 2016 ascendieron a 16.200 rublos.
El equivalente a tiempo completo del empleado era:
en 2016 - 1824 horas;
en 2015 - 1870 horas.
Entonces para todos los empleados de la organización, este indicador es:
en 2016 - 1824 horas × 290 personas. = 528 960 horas;
en 2017 - 1870 horas × 99 personas. = 185 130 h.
Dado que los indicadores utilizados para el análisis son heterogéneos (ganancia, el equivalente al tiempo completo de trabajo de un empleado), luego, al reducirlos a una medida común, obtenemos:
Y prib \u003d (1246,3 mil rublos × 528 960 horas): (1231,76 mil rublos × 185 130 horas) \u003d 2,89.
Del mismo modo, Este = (15.988,04 mil rublos × 528.960 horas): (5302,5 mil rublos × 185.130 horas) = 8,62.
Coeficiente de perspectivas profesionales: K pp \u003d (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) \u003d 4,06.
G kpr \u003d I inc + I st + K pp \u003d 2.89 + 8.62 + 4.06 \u003d 15.57.
Así, el valor estimado de un empleado como activo de Alfa era:
avA = (14.618,2 mil rublos × 15,57 + 16,2 mil rublos) × 1 = 227.612,57 mil rublos
Consulte la tabla para ver otros indicadores cuantitativos de la eficacia de los procesos de gestión de personal.
Cómo calcular la efectividad del personal por características cualitativas.
Evaluación cualitativa del personal: obtención de características del potencial físico y psicológico de los empleados; la cantidad de conocimientos y habilidades profesionales que tienen; cualidades personales que determinan su capacidad para el trabajo creativo y productivo. Al evaluar la efectividad del personal en términos de características cualitativas, se tienen en cuenta los siguientes indicadores:
El conjunto de estas características en cada empresa es diferente, su elección está influenciada por los objetivos de la evaluación, las especificidades de la producción, la cultura corporativa y las características del cargo ocupado.
Ejemplo de evaluación del desempeño del personal
Criterios de evaluación Alfa realiza una evaluación anual de todos los empleados. Para reflejar en un solo panel todas las habilidades, talentos y planes de desarrollo de los empleados, se creó una matriz especial en Excel. Esta matriz permitió combinar y estructurar las evaluaciones de los empleados en nueve competencias:
Al mismo tiempo, cada competencia se divide en funciones principales, lo que permite un análisis más profundo. Por ejemplo, la dimensión Marketing y relaciones con el cliente incluye:
Así, la matriz de Excel combina los puntajes de nueve competencias, las cuales se dividen en cinco a siete funciones cada una. Procedimiento de evaluación Cada empleado analiza una vez al año su vida laboral y social durante el último año e ingresa calificaciones para cada competencia en puntos de 0 a 5 en un formulario de certificación de Excel. Al hacerlo, utiliza la escala:
Luego, el gerente evalúa los resultados del trabajo de los subordinados: el porcentaje y la oportunidad de la implementación de los planes semanales, trimestrales y anuales para los parámetros de desempeño individual de los empleados y cada competencia. Para ello, también evalúa en el rango de 0 a 5 puntos cada función de cada competencia, las cuales se presentan en la matriz. Después de que el empleado y el gerente hayan llenado la matriz, el programa construye un gráfico que refleja todas las competencias del empleado. Esto le permite obtener visualmente los resultados de la evaluación, lo que simplifica la evaluación general del desempeño del empleado y la elección de la dirección de su desarrollo.