Se consideran los problemas de evaluación de la eficiencia económica y social del sistema y la tecnología de gestión de personal de la organización.
Se analizan los enfoques existentes para medir la eficacia de la gestión de una organización y su personal, los temas de actualidad de la gestión de la rotación y la productividad laboral y los métodos prácticos para evaluar el trabajo con el personal. Se dan fórmulas para el cálculo de indicadores económicos y sociales relacionados con su gestión.
Para docentes, estudiantes, estudiantes de pregrado, posgrado, doctorandos, aspirantes, estudiantes de la segunda educación superior, reciclaje, MBA, así como especialistas de los servicios de administración de personal de las organizaciones.
Se recomienda a los estudiantes de la especialidad “Gestión de Personal” y otras especialidades económicas realizar una justificación económica de trabajos finales, proyectos de diploma y trabajos.
Enfoque funcional de la gestión.
Actualmente, la mayoría de las empresas utilizan un enfoque funcional de gestión, que consiste en ver el negocio como un mecanismo que consta de un conjunto de funciones. La organización se divide en funciones y divisiones; cada unidad organizativa está cerrada en el desempeño de sus funciones y deberes de forma aislada de otros ejecutantes y el consumidor. Esto requiere el desarrollo de un sistema de gestión organizacional para la empresa y la asignación de deberes, poderes y responsabilidades a las unidades funcionales individuales. En este caso, una organización es una colección de algunas estructuras estáticas que realizan ciertas funciones, con una compleja jerarquía de varios niveles de departamentos y una estricta centralización de la gestión.
En estas organizaciones (estructuras):
no siempre se admite la correlación lógica de áreas funcionales y niveles de gestión;
no existe una comunicación fiable entre los departamentos y no se garantiza la transparencia de las actividades;
el principio de una división horizontal detallada del trabajo (especialización) opera para aumentar su eficiencia en un área separada, como resultado, existe un problema de acoplamiento de operaciones en los límites de las estructuras funcionales a lo largo de todo el ciclo de producción.
CONTENIDO
Introducción
Capítulo 1. Enfoques de la gestión de recursos humanos que se han desarrollado entre los siglos XX y XXI
Capítulo 2. La esencia del concepto de "eficiencia" y los principales enfoques para su evaluación.
Capítulo 3. Gestión de personal y principales áreas de pérdida de eficiencia
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Capítulo 7. Métodos para evaluar la eficacia del servicio de gestión de personal.
Capítulo 8. Cuadro de Mando Integral
Capítulo 9. Indicadores clave de rendimiento
Capítulo 10
Capítulo 11
Capítulo 12. La responsabilidad social de las empresas en el sistema de evaluación de la eficacia de la gestión de personal
Conclusión
Taller
Literatura.
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Se consideran los temas de tipología y diagnóstico de la cultura organizacional, unidad y objetivos, formación de la imagen de la empresa, gestión de cambios en la cultura corporativa, autoevaluación de la organización, enfoques para la formación de códigos éticos, mecanismos para el cambio de la cultura organizacional. Corresponde al FGOS VPO de tercera generación. Para estudiantes de pregrado en administración y economía. Puede ser de utilidad para estudiantes del programa de maestría, jefes de organizaciones y especialistas que traten temas de cultura organizacional.
Capítulo 1. Comportamiento humano en una organización
El comportamiento de una persona está determinado en gran medida por la organización en la que se desarrolla su actividad laboral.
¿Qué significa el término "organización"?
PM. Kerzhentsev escribió: “La organización es un mecanismo en el que una rueda se engancha a otra. Tanto en el mecanismo como en la organización, de ahí resultan fricciones internas. Cuanto menos fricción, mejor va el trabajo. El organizador debe coordinar el funcionamiento de las ruedas individuales de forma que se reduzca al mínimo la fricción.
Cualquier organización incluye los siguientes subsistemas principales:
1) técnico y tecnológico: un conjunto de trabajos (desde trabajos de ejecutantes directos hasta ejecutivos de empresas);
2) económico, que se fundamenta en los problemas de formación y distribución de utilidades, sistemas de remuneración, etc.;
3) social (organización social) - un conjunto de personas unidas por un objetivo común.
El subsistema social se caracteriza por los siguientes rasgos:
Tener objeto social;
Especialización horizontal, o división horizontal del trabajo asociada a la existencia de unidades y trabajadores que realizan funciones independientes;
Especialización vertical, o división vertical del trabajo, lo que significa la presencia de una cierta jerarquía y subordinación.
Los puntos clave que determinan el comportamiento en la organización de los trabajadores son:
Los objetivos de la organización;
Modelo de organización;
Estructura organizativa;
cultura organizacional;
comunicaciones;
Motivación;
Evaluación del desempeño y remuneración;
cambios organizacionales y gestión de la innovación;
Estilo de liderazgo;
Ambiente externo;
marketing conductual.
Clasificación de la organización
Los siguientes principios de clasificación son los más utilizados y tienen la mayor importancia práctica.
Por camino de la educación puede ser identificado formal y informal organizaciones Las organizaciones formales se registran de acuerdo con la legislación vigente en un determinado país y tienen derechos y obligaciones que determinan su estatus. Las organizaciones informales surgen espontáneamente, de acuerdo con la voluntad e intereses de sus creadores, no están incluidas en la estructura social formal y no tienen obligaciones formales y, en consecuencia, derechos. Si una organización informal pasa el registro oficial determinado por la ley, adquirirá el estatus correspondiente y pasará a la categoría de organizaciones formales.
Por relación con los objetivos básicos de la actividad se puede destacar comercial y no comercial organizaciones Las organizaciones comerciales ven su objetivo principal en obtener ganancias; los objetivos de las organizaciones sin fines de lucro no están relacionados con la obtención de ganancias (organizaciones benéficas, políticas, religiosas, culturales).
Dependiendo de formas de propiedad se pueden destacar organizaciones estatales, privadas y municipales. Propietario principal Expresar organizaciones es el estado. Organizaciones privadas - Son organizaciones cuyo titular principal es un individuo o un grupo de individuos. organizaciones municipales - organizaciones, la mayoría de las cuales son propiedad de los gobiernos locales.
Las organizaciones pueden definirse de acuerdo con los detalles del contenido de la actividad principal. La lista de tipos de empresas identificadas sobre esta base es tan voluminosa como voluminosa es la lista de tipos de actividades humanas. Estos incluyen organizaciones educativas, industriales, comerciales, militares, sanitarias y culturales, etc.
La pertenencia de una organización a uno o más de los tipos enumerados afecta el comportamiento y las actividades de las personas que trabajan en ellas o son sus miembros.
Modelos de Organización
Análisis y diseño de la organización. La gestión del comportamiento humano en una organización comienza con la construcción de la propia organización, análisis de las condiciones, objetivos y selección de un modelo organizacional adecuado.
Hay dos modelos clásicos principales: mecánico y orgánico.
modelo mecanico De acuerdo con este modelo, la organización es vista como una especie de máquina que opera según un orden estrictamente establecido. Implica lograr un alto nivel de producción y eficiencia basado en el uso generalizado de reglas, procedimientos, autoridad centralizada y alta especialización del trabajo.
La autoría de este modelo se atribuye al científico alemán Max Weber. Primero describió su aplicación e introdujo el término "burocracia" como una forma de organizar la acción colectiva. Según Weber, la estructura burocrática es superior a cualquier otra forma en términos de precisión, estabilidad, disciplina y confiabilidad. Permite a los líderes de la organización predecir los resultados de las acciones gerenciales y las reacciones a estos resultados con alta precisión.
Con un enfoque mecánico del diseño de la organización, según Weber, se brindan condiciones favorables para la gestión del comportamiento organizacional, porque:
Todas las tareas se dividen en trabajos especializados. La especialización y la división del trabajo permiten definir claramente las funciones, facultades y facultades que necesita un trabajador para el cumplimiento de sus funciones, así como las medidas coercitivas y el procedimiento para su aplicación;
Cada tarea se realiza de acuerdo con un sistema de ciertas reglas. Estas reglas aseguran la unidad y coordinación de esfuerzos, así como la continuidad y estabilidad, ya que se mantienen aunque cambien los empleados;
Cada estructura de la organización está diseñada para realizar el trabajo bajo la dirección de un solo gerente, cuya autoridad es proporcionada por la delegación de tareas desde el nivel superior de la jerarquía y, por lo tanto, cualquier unidad inferior está subordinada a la superior. Así, se crea una cadena ininterrumpida en la estructura de mando;
Cada empleado de la organización está conectado con sus subordinados, clientes o clientes de manera impersonal, formal: el apego emocional daña la causa;
La base para la reposición de puestos vacantes es únicamente la calificación profesional, que al mismo tiempo es una protección contra el despido arbitrario de un empleado. El crecimiento profesional se lleva a cabo de acuerdo con la antigüedad o en función de los logros en el trabajo.
Como muestra la práctica, el modelo mecanicista suele utilizarse cuando se diseña una organización con un entorno interno estable y un bajo nivel de incertidumbre ambiental.
Sin embargo, la práctica de las actividades de las organizaciones ha mostrado las limitaciones de los modelos "impersonales". En las condiciones modernas, cuando el entorno comercial externo está sujeto a cambios rápidos, las ideas sobre lo que debería ser una organización ideal están cambiando significativamente.
El clásico estadounidense del comportamiento organizacional F. Lutens dijo sobre esto: “En nuestra era de relaciones complejas y altamente conflictivas y empleados que piensan de manera independiente, el modelo burocrático es solo el punto de partida, pero de ninguna manera el punto final del análisis organizacional”.
¿Cuáles son las principales desventajas del modelo burocrático?
En primer lugar, es un conflicto entre unidades especializadas, incrustado en la idea misma de especialización funcional. El grado de este conflicto puede ser diferente, pero su existencia conduce a desproporciones en las actividades de la organización y, en consecuencia, a una disminución de la eficacia de sus actividades.
Cada unidad especializada se esfuerza por obtener un mayor estatus y control sobre más recursos, considerando las funciones que realiza como las más importantes. Además, el sistema de especialización estrecha tiene consecuencias negativas no solo para la organización en su conjunto, sino también para cada empleado en particular. La realización de trabajos especializados, monótonos y repetitivos puede causar exceso de trabajo y aburrimiento en la mayoría de los trabajadores, lo que lleva a una pérdida de motivación e interés por el trabajo.
La jerarquía de poder conduce a la inhibición de la iniciativa personal, la dificultad en el paso de flujos ascendentes de información y la falta de comunicación horizontal.
La principal desventaja del sistema de reglas es su alto valor intrínseco, cuando su cumplimiento se convierte en un fin en sí mismo. Al mismo tiempo, la forma es más importante que el contenido: lo principal no es lograr un resultado, sino hacerlo bien. La desventaja de la despersonalización es la pérdida de factores personales de actividad: iniciativa, responsabilidad, motivación, creatividad.
Las limitaciones de los modelos tradicionales de actividad conjunta efectiva de las personas dieron lugar a la necesidad de encontrar otros enfoques. Al mismo tiempo, los teóricos y prácticos de la gestión parten del hecho de que el entorno empresarial moderno se caracteriza por una gran variabilidad. En estas condiciones, los requisitos más importantes para las organizaciones modernas son la flexibilidad, la adaptabilidad y la capacidad de aprender.
modelo orgánico. Este modelo se utiliza para construir una organización que se caracteriza por un alto nivel de adaptabilidad, uso limitado de reglas y procedimientos, descentralización del poder y un grado relativamente bajo de especialización.
El desarrollo de este modelo está asociado con los nombres de investigadores ingleses. t.barnes y JM Stalker quien introdujo por primera vez el término "sistema orgánico" para referirse a organizaciones con gestión flexible. En su opinión, las principales ventajas del modelo orgánico son las siguientes:
Posee flexibilidad y adaptabilidad al medio ambiente;
Proporciona máximas oportunidades para el empleado en todas sus interacciones con la organización;
Contribuye a la creación y mantenimiento del sentido de dignidad y significado personal del empleado;
Los procesos de toma de decisiones, control y desarrollo de objetivos en una organización construida sobre la base de tal modelo están descentralizados y divididos en todos los niveles;
La comunicación ocurre en todas las direcciones, no solo de arriba hacia abajo en la cadena de mando.
Las diferencias en las características cualitativas de este y los modelos anteriores se explican por el hecho de que el primero de ellos se centra en los criterios de máxima eficiencia y productividad, y el segundo, en los criterios de máxima satisfacción, flexibilidad y desarrollo. Estas diferencias son especialmente pronunciadas en los procesos que influyen en el comportamiento de una persona en una organización.
científico estadounidense Rensis Likert realizó un análisis comparativo en esta dirección y llegó a los resultados que se muestran en la Tabla. 1.1.
Tabla 1.1. Diferencias entre modelos mecánicos y orgánicos.
El final
A pesar de las conclusiones de Rensis Likert, ambos modelos tienen sus partidarios. La práctica demuestra que al diseñar una organización, uno no puede guiarse por la teoría de "una mejor manera". Todo depende de la situación concreta: el tamaño de la organización, la tecnología, el nivel de incertidumbre del entorno, etc. Así, las grandes organizaciones en condiciones normales requieren una alta especialización, formalización, estandarización y una gran cantidad de niveles jerárquicos. Esas mismas organizaciones, si operan en un entorno externo que cambia rápidamente, deben utilizar las características del modelo orgánico.
Los objetivos de la organización y su misión.
El propósito principal de la existencia de la organización se indica como su misión. Con base en la misión, se determinan los objetivos específicos de la organización. Como regla general, son diferentes y diversos. Una de las posibles opciones para su clasificación se da en la Tabla. 1.2.
Tabla 1.2. Clasificación de los objetivos de la organización.
La implementación exitosa de los objetivos depende principalmente de cuán correctamente se eligen y formulan. Al establecer objetivos, se deben cumplir ciertos requisitos.
Los objetivos deben ser específicos y medibles. Las formas concretas y medibles forman la base del informe para las decisiones posteriores y la evaluación de los resultados.
Las metas deben tener una característica temporal. No solo se debe especificar lo que la organización quiere hacer, sino también cuándo. Por lo general, las metas son a largo plazo (diseñadas para cinco, a veces más años), a mediano plazo (de uno a cinco años) y a corto plazo (dentro de un año).
Los objetivos deben ser alcanzables. Si las metas son inalcanzables, el deseo de éxito de los empleados se bloqueará y su motivación se debilitará.
Para ser eficaz, los múltiples objetivos de una organización deben apoyarse mutuamente, es decir, las acciones y decisiones necesarias para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos.
Sobre la base de los objetivos de la organización, se forman los objetivos de sus unidades, grupos y empleados individuales. La organización hace posible
Arroz. 1.1. El árbol de metas para gestionar el desarrollo de una organización es que las personas alcancen metas personales, que realicen colectivamente lo que no son capaces de lograr individualmente.
Así, se forma una jerarquía de metas. El líder debe coordinar las metas de los departamentos, grupos individuales e individuos, orientarlos para lograr las metas de toda la organización, evitando agudas contradicciones y conflictos que afecten el comportamiento de la organización.
Un ejemplo de desarrollo de un árbol de objetivos para gestionar el desarrollo de una organización se muestra en la fig. 1.1.
Misión de la organización Es una idea general que conforma el objeto de la organización en la sociedad.
Como muestra la experiencia extranjera, la importancia de la misión difícilmente puede sobreestimarse.
Primero, proporciona dirección y guía para establecer metas y estrategias en varios niveles organizacionales.
En segundo lugar, influye en la imagen de la organización, informando a los consumidores, socios, empleados, a la sociedad en su conjunto sobre qué es esta organización, qué lucha, qué valores comparte.
En tercer lugar, la misión da certeza y personalidad a la organización.
Finalmente, la misión es la base para la formación de la cultura organizacional. Ayuda a la gerencia a manejar el comportamiento de individuos, grupos y toda la organización.
Dependiendo del contenido y propósito de la misión, las organizaciones se clasifican de la siguiente manera (Fig. 1.2):
Arroz. 1.2. Clasificación de la misión de la empresa
Determinar las metas de una organización, ya sea que opere para maximizar las ganancias o “servir al cliente”, es la cuestión moral más importante que debe decidir un líder. Y aunque hace tiempo que se ha demostrado que la atención al consumidor, la clientela determina la estabilidad de la empresa, le otorga un interés a largo plazo, esta verdad es difícil de asimilar incluso en países con un mercado desarrollado. R. Merton enfatiza que esta elección moral “está determinada en gran medida por el sistema de valores dentro del cual opera la corporación. Y estos valores, a su vez, se basan no tanto en las funciones económicas de la corporación, sino en la cultura, tradiciones, experiencia propia e inclinaciones personales de sus líderes, que se revelan en la coyuntura económica, política y social actual.
Jefe de una próspera empresa estadounidense IBM Thomas Watson Jr. dijo: “Creo profundamente que cada negocio, para sobrevivir y tener éxito, necesita un conjunto saludable de creencias fundamentales que guíen todas las decisiones y actividades”.
La actitud favorable de la sociedad hacia una corporación (y la sociedad es la totalidad de clientes reales y potenciales, socios comerciales, accionistas de una corporación) tiene un trasfondo económico bastante atractivo: las actividades de las empresas que son avanzadas desde el punto de vista de la sociedad son cubierto en los medios, la opinión positiva se difunde de boca en boca, y esto contribuye al crecimiento de las ventas, a la competitividad de la empresa, le permite contar con préstamos, y esa publicidad "indirecta" es muy valorada.
La presencia de valores socialmente significativos en las actividades de la empresa a veces le permite aumentar la eficiencia sin ningún costo especial. Por ejemplo, la gerencia de McDonald's inicialmente no solo se enfocó en el precio, la calidad y la participación de mercado, sino que confiaba en que la compañía realmente estaba sirviendo a los estadounidenses con recursos limitados, dándoles la oportunidad de satisfacer su hambre de manera económica pero completa. Esta misión "social" dio mayor peso a los objetivos operativos. Chefs y meseros trataron estos objetivos "altos" como una técnica útil que ayuda a soportar un estricto sistema de control de calidad total. Era más fácil cumplir con altos estándares cuando se presentaban en el contexto de ayudar a la comunidad.
Como ejemplo, citemos también la declaración de misión de la empresa (banco) estadounidense Sun Banks: “La misión de la empresa Sun Banks es promover el desarrollo económico y el bienestar de las comunidades atendidas por la empresa proporcionando a los ciudadanos y empresas servicios bancarios de calidad de esta manera y en tal medida que cumplan con altos estándares profesionales y éticos, brinden retornos justos y apropiados a los accionistas de la compañía y traten a los empleados de la compañía de manera justa".
En esta formulación, es obvia la orientación del banco a velar por los intereses de tres grupos: clientes, accionistas, empleados.
Es necesario que las metas sean específicas, pragmáticas, expresadas en forma de indicadores medibles. Por ejemplo, “aumentar el rendimiento del capital invertido hasta un 15 % después de impuestos en un plazo de cinco años” está dirigido a los accionistas; "introducir la provisión de tal o cual servicio nuevo", "aumentar los ingresos de tal o cual tipo de depósitos hasta tanto por ciento anual": esto está dirigido a los clientes; “Implementar un programa de capacitación en gestión de 20 horas en el servicio para 120 gerentes subalternos para fines de 1998 a un costo que no exceda los 200 euros por aprendiz”, “aumentar la tarifa por hora en tantos centavos” es la dirección del empleado; “contratar a 120 parados de larga duración en los próximos dos años” es un discurso a la sociedad.
V. Gerchikov, basado en el estudio de documentos estratégicos fundamentales, conversaciones con unos 30 líderes principales de grandes empresas y firmas de Europa Occidental, Estados Unidos y Canadá, identificó seis componentes principales, cuyas diversas combinaciones formaban las misiones de las empresas occidentales.
1. Ganancia: “El objetivo principal y el significado de la actividad de cualquier organización empresarial es la ganancia ... Es el tamaño de la ganancia actual lo que muestra cuán exitosa es la organización. Si la ganancia es suficiente, puede pensar en negocios y desarrollo, pagar un salario decente, resolver problemas sociales. Si no existe, el resto no existe".
2. Clientela: “El cliente es lo más importante en los negocios. Si tenemos clientes regulares y confiables y satisfacemos bien sus necesidades, todo lo demás será: tanto ganancias como desarrollo, y personas que estén satisfechas con su trabajo y salario”.
3. Caso: “La gente necesita nuestro negocio, sin él, la sociedad (país, humanidad...) no puede vivir. Y debemos hacer esto a nivel global. Y luego todo será: clientes, ganancias, desarrollo y personas satisfechas con su trabajo.
4. Empleados: “El empleado es el factor más importante en cualquier negocio. Si está dispuesto a trabajar, calificado, comprometido con la empresa y activo, lo proporcionará todo: clientes, alta calidad, ganancias y el desarrollo constante de nuestro negocio”.
5. Desarrollo: “La vida es dinámica, y para mantenerse a flote por mucho tiempo es necesario cambiar de clientes, negocios y empleados. Por lo tanto, el desarrollo es la única base para el éxito a largo plazo de cualquier empresa”.
6. Territorio (asentamiento): “Este componente de la estrategia puede ser el principal si el negocio de la organización se limita a un territorio determinado. Por lo general, una empresa busca extender su influencia sobre territorios mucho más allá de los límites dictados por los detalles de la relación comercial real.
La misión, como muchos conceptos básicos de la gestión moderna, no tiene una única definición generalmente aceptada. Hay muchas interpretaciones de este concepto. Éstos son algunos de ellos.
“La misión es una meta estratégica (general) que expresa el significado de la existencia, el propósito generalmente reconocido de la organización. Este es el papel que la empresa quiere jugar en la sociedad" ( Gitelman L. Gestión transformadora. M., 1999).
“La misión (propósito) de la organización es la respuesta a la pregunta, cuál es la actividad de la empresa y qué pretende hacer” ( Mazur I., Shapiro A. Reestructuración de empresas y sociedades. M., 2000).
“En el caso de una comprensión amplia, la misión se ve como una declaración de filosofía y propósito” ( Vikhansky O., Naumov A. Administración. M., 2001).
"Misión = Previsión + Credo" ( Wissema X. Dirección estratégica y emprendimiento. M., 2000).
El objetivo general, el significado de la existencia, el propósito, el rol, la filosofía, la previsión, el credo… – puede continuar la lista de conceptos que están asociados con la misión de la empresa. Sin embargo, es poco probable que esto nos acerque a comprender el papel de la misión como norma fundamental para la gestión de una empresa en general y del personal en particular. Y, por supuesto, esto no dará una idea de la metodología para desarrollar la misión y el formato de su descripción.
El creciente interés en la misión entre las empresas rusas está asociado no solo con la moda de los atributos externos de un negocio avanzado y la aparición de gerentes educados.
En primer lugar, hay una serie de razones objetivas que dan lugar a la necesidad de una misión para las empresas que han venido al mercado en serio y desde hace mucho tiempo.
La misión como objetivo global de la empresa la convierte en un sistema. Además, en un sistema socioeconómico abierto - la base de las relaciones de mercado.
La misión como meta a más largo plazo de la empresa le permite distribuir razonablemente los esfuerzos y recursos para asegurar el desempeño empresarial a largo plazo. Esta es una condición necesaria para la transición de un estilo de gestión de crisis (lograr y (o) mantener beneficios momentáneos) a una gestión verdaderamente inteligente (brindar perspectivas de desarrollo).
La misión (destino) es una meta heredada que asegura una herencia razonable de capital bajo un sistema familiar compartido de valores y aspiraciones. Este es un mecanismo real para asegurar la sucesión de una empresa que puede sobrevivir a su fundador.
En segundo lugar, el desarrollo del mercado ruso y su integración en la economía mundial, habiendo intensificado la competencia, condujo a una comprensión del papel de la misión en la formación de recursos.
El costo de producción está determinado no solo por el ahorro de recursos. La misión también puede reducir significativamente el costo de producción al reducir los costos de transacción al mejorar la calidad de la interacción entre los departamentos de la empresa entre sí y con el entorno externo.
Las empresas más avanzadas, habiendo agotado los métodos tradicionales de aumento de la competitividad, se esfuerzan por introducir tecnologías de gestión del desarrollo organizacional basadas en cambios proactivos. Es la misión la que proporciona la visión estratégica de las perspectivas necesarias para ello.
En tercer lugar, la transición a un mercado saturado, dando lugar a nuevas circunstancias de venta en el mercado del comprador, dio facetas adicionales a la misión. El éxito de un negocio ahora se encuentra en gran medida fuera de la propia empresa y está determinado por su infraestructura. Al mismo tiempo, la misión ayuda a la empresa a tomar la posición correcta en la cadena de valor del socio, realizando su potencial de la mejor manera posible.
La transición a una gestión empresarial profesional basada en procedimientos es fundamentalmente imposible sin el desarrollo de una misión. Se encuentra en la parte superior de la pirámide de programación organizacional (Figura 1.3). Es gracias a la misión a través de la construcción de un árbol de objetivos y estrategias, así como una lista de áreas de actividad comercial, una empresa puede determinar su funcionalidad: una lista de funciones comerciales constantemente reproducibles, funciones de gestión y funciones de apoyo. Esto hace posible la formación de normas corporativas básicas: una disposición sobre la estructura organizativa de la empresa en su conjunto y un paquete de disposiciones sobre divisiones individuales que fijan las áreas de responsabilidad de la gestión (ver Fig. 1.3). Un mayor detalle de estos documentos permite obtener las normas de gestión de personal: posición en funciones, descripción del puesto y descripción del puesto (ver Fig. 1.3).
Arroz. 1.3. Pirámide de programación organizacional
Modelo de comportamiento organizacional ideal
A través de valores, ideales y principios de relaciones, se forma un modelo de comportamiento de producción ideal, la base del método "suave" de gestión de personal (Fig. 1.4). La estrategia de gestión de personal se implementa tanto a través de la gestión de recursos, la formación de los recursos humanos necesarios, como a través de la gestión de la organización, la motivación del personal (Fig. 1.5). Al mismo tiempo, la misión permite superar la apatía de las empresas establecidas (exitosas) que han acumulado capital primario y satisfecho sus necesidades de higiene. Aporta significado estratégico (propósito) a las actividades de tales empresas, genera un ambicioso esfuerzo por la excelencia y, por lo tanto, se convierte en una plataforma para motivar un mayor desarrollo.
Arroz. 1.4. Modelo organizativo y funcional
Actualmente, la misión es considerada como una regulación básica por los partidarios de esquemas de gestión tanto "duros" (regulaciones, estructuras, procesos) como "blandos" (ideología, cultura, espiritualidad). Además, la misión es plataforma de consolidación estos enfoques.
La gestión de mercado de la empresa se basa en el reconocimiento de una base fundamentalmente nueva para la relación entre la empresa y el mercado: la apertura mutua de estos sistemas.
Arroz. 1.5. La estructura de las normas básicas para las actividades del personal.
Esto significa que para determinar la misión (propósito) de la empresa en el entorno externo, es necesario:
Identificar el supersistema (mercado) del que forma parte la empresa;
Determinar las propiedades (necesidades) del mercado;
Determinar el objeto (misión) de la empresa en función de su papel en el mercado para satisfacer las necesidades de este último.
Arroz. 1.6. Modelo de comportamiento ideal de producción
En otras palabras, la misión es el resultado del posicionamiento de la empresa entre otros participantes del mercado.
La empresa y su micro y macro entorno son una jerarquía de sistemas anidados.
El mercado es, por un lado, un supersistema para la empresa y, por otro, un sistema abierto para el entorno externo. La empresa en sí misma también representa simultáneamente, por un lado, un sistema abierto que forma parte del entorno del mercado y, por otro lado, un supersistema en relación con sus unidades constituyentes, propietarios, gerentes y personal.
Arroz. 1.7. Implementación de la estrategia de gestión de personal
El modelo de la empresa como sistema socioeconómico abierto se muestra en la fig. 1.8.
El desarrollo (más precisamente, el diseño) de la misión de la empresa en el microambiente del mercado, como todo en ingeniería, comienza con un sistema de coordenadas (Fig. 1.9).
El eje “debe” refleja las necesidades del entorno.
El eje “Puede” define las capacidades de la empresa (singularidad de recursos y habilidad).
El eje Want representa la filosofía empresarial (expectativas, valores, principios).
Arroz. 1.8. Modelo de empresa como sistema socioeconómico abierto
Arroz. 1.9. Diseñar la misión de la empresa en el microambiente del mercado
La estrategia de RRHH y su implementación.
En tal sistema de coordenadas, el desarrollo de la misión es una tarea de encontrar un compromiso entre las necesidades del mercado, por un lado, y las capacidades y deseos de la empresa, por el otro.
El diseño de la misión en sí se lleva a cabo por etapas.
Primera etapa - descripción (fijación) de la visión especial de la empresa en cuanto a:
1) empresas (autoidentificación) - como sujeto (conocimiento, experiencia, valores, expectativas, principios) y como objeto (recurso, tecnología);
2) mercado (microambiente) - compradores (necesidades), competidores (ofertas alternativas), socios (oportunidades de integración);
3) el entorno externo (macroambiente) - política (reglas del juego, intereses regionales), economía (oportunidades, incluidas las compras), esfera social (apoyo u oposición a nuestros bienes y (o) tecnologías), tecnología (desarrollo, provisión o amenaza de bienes -sustitutos).
El resultado de este paso será:
Desarrollo de valores corporativos y expectativas de la empresa como compromiso entre los intereses de los propietarios, gerentes y empleados en relación con la lista de características y parámetros relevantes que determinan el desempeño empresarial (Fig. 1.10, 1.11);
Formación de principios corporativos como un sistema de restricciones legales, morales, éticas, estéticas y otras a las actividades de la empresa;
Comprensión primaria de las necesidades socialmente significativas del mercado, que son de interés para las actividades de la empresa;
Determinar las limitaciones y oportunidades del entorno externo con respecto a las actividades propuestas de la empresa;
Formación de un producto básico (servicio), incluido uno conjunto.
En esta etapa, se forman los tipos de actividades comerciales de la empresa y se determina el esquema de interacción de la asociación con todos los participantes en el entorno del mercado (para satisfacer qué, qué, a quién, junto con quién, dónde, cuándo brindamos). El algoritmo de desarrollo desde la comprensión inicial de las necesidades del mercado a través de una secuencia de refinamientos hasta la formación de actividades corporativas se muestra en la fig. 1.12.
Arroz. 1.10. Contabilización de los intereses de las partes.
Arroz. 1.11. Parámetros que caracterizan el desempeño empresarial
Segunda fase - descripción del credo empresarial: objetivos, principios e ideales de interacción con todos los participantes en el entorno externo (principalmente con el comprador) y grupos internos de entidades de la empresa (ver Figura 1.12):
Qué recibirá el cliente en términos de satisfacer sus necesidades;
Quién, para qué y cómo puede actuar como socio de la empresa, sobre qué base se supone que debe construir relaciones con los competidores (cuál, en particular, es la voluntad de hacer compromisos temporales);
Qué obtendrán el propietario y los accionistas del negocio;
Qué obtendrán los gerentes del negocio y de la empresa;
Qué recibirá el personal de la empresa;
Cuál puede ser la cooperación con organismos públicos;
Cómo se construirán las relaciones de la empresa con el estado (en particular, la posible participación en el apoyo a los programas estatales).
Arroz. 1.12. Algoritmo de desarrollo desde la comprensión inicial de las necesidades del mercado a través de una secuencia de aclaraciones hasta la formación de tipos de actividades corporativas: IA - tipo de actividad; ZhVD - el tipo de actividad deseado
Tercera etapa - anuncio de la misión a través de medios externos e internos relaciones públicas(la imagen de la empresa se desarrolla sobre la base de un credo empresarial).
La integridad del formato de descripción y la elaboración detallada de la misión son un signo indiscutible de la madurez de la empresa, un criterio para la calidad de su negocio. Esta es la base de una gestión eficaz del personal.
Arroz. 1.13. Interacción de partes comerciales.
De indudable interés es el proceso de cuatro etapas propuesto por B. Nanus, que consiste en una serie de preguntas, al responderlas se puede construir el "sueño" de su organización (Tabla 1.3). Aconseja comenzar con una evaluación de los recursos disponibles, es decir, hacer las siguientes preguntas:
¿En qué negocio está la empresa? ¿Qué valores profesa en la actualidad?
¿Sus empleados están de acuerdo con su dirección?
Luego se debe realizar una verificación de la realidad, respondiendo preguntas como: ¿La empresa tiene clientes importantes y otras partes interesadas y la empresa satisface sus necesidades? Luego, Nanus aconseja definir el contexto de la visión al identificar qué procesos en el futuro pueden afectar la visión y cuáles son algunos escenarios para el futuro. Finalmente, necesitas desarrollar alternativas y elegir una misión.
Tabla 1.3. El enfoque sistemático propuesto por B. Nanus para el desarrollo de nuevas misiones
Continuación
Continuación
El final
Desarrollo de la misión. El enfoque de los cinco porqués
Hay otro enfoque para el desarrollo de la misión, el enfoque de los cinco porqués recomendado por J collins y J. Porras: "Comience con una declaración descriptiva 'Fabricamos X productos" o "Ofrecemos Y servicios”, y luego pregunte cinco veces seguidas, “¿Por qué es esto importante?” Después de dar dos o tres respuestas a esta pregunta, encontrará que ha alcanzado la meta fundamental de la organización.
Una posible opción para desarrollar la misión de la empresa se propone en la Fig. 1.14.
Desarrollo de la estrategia de la empresa.
desarrollo de la misión
1. Qué grupos de clientes son los principales para su empresa:
2. ¿Qué grupo de clientes es el principal (quizás sea necesario combinar varios grupos de clientes en uno)?
_________________________________________________________________
3. ¿Qué necesidad se supone que debe ser satisfecha en este grupo?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. ¿Cómo se va a satisfacer esta necesidad (línea de negocio o grupo de productos)?
5. Formula la misión de tu empresa:
Para _____________________________________ (el grupo objetivo de la pregunta 2), satisfacemos la necesidad de ______________________________ (de la pregunta 3) por ______________________________________________________ (de la pregunta 4).
Entonces, la breve declaración final de la misión es:
“La misión de la empresa ______________________________________ es ____
_________________________________________________________________
_______________________________________________________________».
Arroz. 1.14. Misión y visión de la empresa avión de negocios
Valores fundamentales de Business Jet
en su actividad avión de negocios guiada por los siguientes valores fundamentales:
Integridad: Hacer negocios con integridad. Haz siempre una elección a favor de las acciones honestas;
Placer y Pasión: Trabajar con personas dedicadas que disfrutan, se apasionan y están impulsadas por el objetivo de lograr la excelencia en cada actividad que realiza la aerolínea. Involucrar a los empleados en el trabajo de la empresa es nuestra forma de vida;
Orientación al cliente: escuchando constantemente a nuestros clientes, identificando sus expectativas y brindándoles los servicios de calidad que esperan de nosotros, satisfaciendo constantemente sus necesidades;
Seguridad y confiabilidad: Tiene la reputación de ser la aerolínea comercial más segura y confiable.
La Figura 1.15 muestra el sistema de valores básicos de la empresa de muebles Angelina (según Yu.G. Gorelov), que se basa en los siguientes principios.
1. Formación y promoción de una posición positiva, que se basa en la confianza en la victoria (“¡Somos los mejores en todo!”, “¡Avanzando un paso!”).
2. Formación y promoción de la idea de solidaridad, filantropía, fe en Dios, apertura y comprensión mutua ("¡La empresa es la segunda familia!").
3. Formación de la cultura interna de la empresa, compromiso con los valores del ideario empresarial, patriotismo y entrega a la causa de la empresa, posición cívica definida y claramente expresada.
4. Formación en la sociedad de una actitud positiva hacia la empresa sobre la base de la propaganda de su misión, objetivos de sus actividades y el sistema aceptado de valores básicos.
5. Implementación decidida de la idea de mejora y desarrollo continuos ("¡La calidad en todo es la mejor inversión en el futuro!").
6. Promoción e implementación del principio de ahorro, diligencia y diligencia, la capacidad de concentrarse en lograr la meta.
7. Promoción en la empresa del principio de la justa retribución por la contribución a la causa común (según el mérito) y la implementación consistente de este principio en sistemas efectivos de incentivos laborales.
8. Formación del interés de cada colaborador de la empresa en incrementar las ventas y mejorar la calidad del servicio al cliente.
9. Orientación incondicional a las necesidades del comprador ("¡El cliente siempre tiene la razón!").
10. La fe en el honor, la dignidad, la paciencia, la responsabilidad personal y la fidelidad a la palabra dada como motivos dominantes de la actividad humana.
Arroz. 1.15. El sistema de valores básicos de la empresa "Angelina".
Para definir la misión en el entorno externo, las empresas buscan identificar el mercado del que forman parte, determinar las propiedades y necesidades de este mercado y formular el objetivo principal en función de su papel en el mercado.
Así, podemos decir que la misión es el resultado del posicionamiento de la organización entre los demás participantes del mercado.
La Tabla 1.4 presenta las misiones de las organizaciones que operan en diferentes sectores del mercado.
Tabla 1.4. misiones de la empresa
AUDITORÍA Y CONTROL DE PERSONAL
|Alfa-Prensa|
Revisores:
V. S. Polovinko, Doctor en Economía, Profesor, Jefe del Departamento de Gestión de Recursos Humanos, Universidad Estatal de Omsk
N. G. Mitrofanov, PhD en Economía, Jefe del Departamento de Recursos Humanos del Departamento Principal del Banco Central de la Federación Rusa para Moscú
0 41 Odegov Yu.G., Nikonova T.V.
AUDITORÍA Y CONTROL DE PERSONAL: Libro de texto. 2ª ed., revisada. y adicional - M.: Editorial Alfa-Press, 2010. - 672 p.
ISBN 978-5-94280-414-5
La auditoría de personal, la auditoría de gestión, la metodología de auditoría de personal y el trabajo práctico del auditor en este campo de actividad se consideran en detalle.
Se presta especial atención al control del sistema de gestión de personal de la organización (conceptos básicos, metas, objetivos; costos de personal y su estructura, presupuestación del trabajo con personal como herramienta de control; análisis y control de costos de personal).
Para estudiantes, estudiantes de posgrado y profesores de universidades económicas, gerentes y empleados de servicios de personal, así como una amplia gama de lectores interesados en temas de actualidad de auditoría y control de personal.
UDC 005.95 BBK 65.240
© Odegov Yu. G., Nikonova T. V., 2010 © Editorial "Alfa-Press", 2010
INTRODUCCIÓN
El análisis económico y la previsión como predicción con base científica de las posibles direcciones para el desarrollo de las organizaciones y sus divisiones estructurales resuelven una serie de problemas: identificar tendencias en los fenómenos económicos más importantes en el pasado y el presente; evaluación de las posibilidades de distribución de las regularidades encontradas para el futuro; anticipación de las situaciones y problemas más probables del desarrollo económico en el corto y largo plazo; búsqueda de posibles direcciones de crecimiento económico; justificación de las estrategias de desarrollo más preferibles en el futuro. Los resultados del análisis y la previsión se utilizan para seleccionar opciones de desarrollo, desarrollar recomendaciones para la implementación de las más óptimas.
La actividad exitosa de cualquier organización, ya sea una empresa estatal, una institución o una firma comercial privada, es impensable sin un análisis de indicadores laborales, que permita evaluar con mayor precisión el potencial técnico y económico; determinar las reservas para el uso más eficiente del personal de la empresa, el mejoramiento de la organización, las condiciones de trabajo y su remuneración; encontrar formas de normalizar las relaciones sociales y laborales en el equipo, etc.
Durante mucho tiempo en nuestro país, la gestión de cualquier organización (empresa, institución) se centró principalmente en el uso eficiente, racional y económico de los recursos financieros y materiales en el logro de las metas establecidas, y la comprensión del papel del personal en la la organización efectiva del funcionamiento de la empresa se redujo significativamente. Esto se demuestra de manera especialmente clara por el nivel de los salarios en Rusia: su participación en el PIB, según datos oficiales, es actualmente un poco más del 40%, mientras que “en países con una economía de mercado eficiente, el costo de la mano de obra en la evaluación de la contribución a la riqueza nacional del país es del 50 al 65%.
Una situación similar en Rusia se ha desarrollado no solo por el colapso de la economía, la depreciación de los activos fijos y otras razones "globales", sino también por la actitud negligente de los jefes de las organizaciones hacia los empleados de sus empresas, debido a su deseo de recibir los mayores ingresos posibles sin ninguna inversión en personal, protección, organización laboral, etc., así como por la actitud desatendida del estado en estos temas.
Dado lo anterior, los empresarios nacionales necesitan aprender que el personal es el principal valor de la organización, que este es lo principal para entender el proceso de gestión de la misma. Sin embargo, por paradójico que parezca, el estudio del personal de trabajo, las condiciones en las que trabajan, sigue siendo un eslabón débil entre otras cuestiones en el análisis de las actividades de las empresas en la Federación Rusa. Los indicadores del éxito de la actividad de una empresa suelen ser los criterios económicos finales, la estabilidad, etc. Pero existen una serie de indicadores específicos sin los cuales la actividad de una empresa no puede tener éxito. Estos son: la eficacia (eficiencia) de las actividades de las unidades estructurales y los empleados individuales; satisfacción del personal con su trabajo, condiciones, organización del trabajo en esta empresa; rotación de personal; observancia de la disciplina laboral; la presencia de conflictos en todos los niveles de las relaciones; preparación del personal para cambios organizacionales; la naturaleza del clima sociopsicológico y las características de la cultura organizacional que se han desarrollado en la organización.
Los procesos objetivos de descentralización de los sistemas de gestión de la economía nacional y sus ramas, trasladando el centro de gravedad al nivel micro, al nivel de organización, hacen imperativo adecuar todos los elementos del sistema de gestión emergente con métodos adecuados. de gestión Por lo tanto, existe la necesidad de crear y probar nuevas formas y métodos para evaluar las actividades de una organización, incluidas nuevas formas de analizar las relaciones laborales e indicadores que reflejen no solo su estado actual, sino lo más importante, brinden asesoramiento y desarrollen recomendaciones sobre: organización del trabajo y la producción; gestión de personal; proporcionar asistencia práctica destinada a mejorar la eficiencia de las actividades sociales, laborales y económicas de la organización por parte de expertos independientes en el campo del trabajo. Sin un estudio exhaustivo de todos estos criterios, es imposible administrar con eficacia una organización, independientemente de la naturaleza de sus actividades, tamaño, forma de propiedad, forma organizativa y legal. Es por eso que las agencias gubernamentales con la participación de los interlocutores sociales (sindicatos y empresarios) deben desarrollar e implementar formas nuevas y modernas de administrar y controlar las actividades de organizaciones, empresas, firmas en el campo del trabajo y las relaciones laborales.
Desde el 1 de agosto de 2005, nuevos requisitos para la cantidad de información que las empresas rusas, los emisores de valores, deben informar sobre sí mismos, y desde el 1 de enero de 2006, las empresas nacionales del primer escalón deben tener una estrategia documentada para divulgar información, es decir. Los negocios rusos se están volviendo cada vez más transparentes.
Una de las formas de evaluación externa de las actividades de la organización, en particular, el análisis de los indicadores laborales, es la creación de un área especial de actividad de auditoría: la auditoría de la esfera laboral (personal). Actualmente, la auditoría se utiliza principalmente para evaluar el desempeño financiero de la organización. Los controles en determinadas áreas de la actividad laboral -racionamiento de mano de obra, organización de puestos de trabajo, protección laboral, gestión de personal, etc.- permiten sólo un control mínimo sobre el estado de la esfera laboral. En las empresas rusas, las inspecciones se llevan a cabo (ya menudo no se llevan a cabo) o se llevan a cabo formalmente, especialmente en las empresas privadas. Todos los controles son independientes entre sí, y su análisis y resultados en la mayoría de los casos no están interconectados; la auditoría del personal no se lleva a cabo y, por lo tanto, no hay datos sobre la efectividad de su conducta, el impacto en las actividades de la empresa. No se ha desarrollado el marco legal, los auditores no están capacitados en esta área, no existe una metodología clara para realizar una auditoría en el ámbito laboral, y el análisis y evaluación de un indicador o fenómeno aislado de otros solo dan una visión unilateral. idea del objeto en estudio. En otras palabras, se necesita un análisis integral para evaluar el nivel y la dinámica de cualquier indicador individual en estrecha relación con los cambios en el nivel y la dinámica de todos los demás.
Este problema ha sido poco desarrollado y está representado en la literatura por los desarrollos de una serie de especialistas descritos en el trabajo bajo la dirección del profesor R.P. Kolosova (Economía laboral y relaciones sociales y laborales: un libro de texto para universidades / Editado por G.G. Melikyan, y R. P. Kolosova (Moscú: CheRo; Prensa de la Universidad Estatal de Moscú, 1996); investigación realizada por científicos de la Academia Tecnológica Estatal de Materiales de Construcción de Belgorod y la rama de Belgorod de la Universidad Internacional de Negocios y Tecnologías de la Información de Moscú (Garmashev A.L., Zakharov B.M. Auditoría organizacional y de personal. Belgorod: Editorial del Centro Belgorod de Tecnologías Sociales, 1998); el libro de texto de I. I. Kulintsev "Economía y sociología del trabajo" (Moscú: Centro de Economía y Marketing, 1999); el libro de texto "Gestión de personal de una organización" editado por el profesor A. Ya. Kibanov (M .: Ipfra-M, 2001), así como en los trabajos de los autores de este libro.
En estos trabajos se consideran las principales características de la realización de auditorías en el mundo del trabajo. En ese momento, se centra principalmente en la auditoría del personal como tal, y no en un análisis integral de todos los aspectos de los indicadores laborales de la empresa. Los temas principales de la auditoría del personal (tipos, métodos, parámetros de auditoría) se consideran muy brevemente, no se proporciona la metodología y la tecnología de auditoría, no existe un esquema para celebrar contratos de auditoría y dar informes de auditoría, etc.
Al mismo tiempo, existe la necesidad objetiva de un desarrollo detallado de un mecanismo para realizar una auditoría del personal, que se distingue por la complejidad y la interconexión de todos sus elementos constituyentes, teniendo en cuenta los requisitos del mercado moderno para las actividades de una empresa. . la esfera del trabajo. Tal "pericia" permitirá evaluar objetivamente las actividades de una institución o empresa en el campo de la organización del proceso laboral y garantizar que esta actividad y la estrategia de desarrollo de la empresa, la regulación de las relaciones laborales y las leyes, normas, las instrucciones y los métodos que los determinan son mutuamente consistentes. Con base en los resultados de la auditoría, es posible determinar direcciones para establecer, cambiar y mejorar los estándares que determinan la organización del proceso laboral y la formación de relaciones sociales y laborales en la organización (por ejemplo, reglamentos internos, descripciones de puestos). , características de calificación, etc.). La auditoría contribuye a los cambios de personal, mejorando composición cualitativa de los empleados; promover a los empleados más prometedores y desarrollar su actividad creativa le permite aumentar el papel de los servicios de gestión de personal, acercar sus actividades a los objetivos de la organización y centrarse en los temas más importantes. La auditoría de personal le permite asegurarse de que el potencial laboral se utilice de manera completa y eficiente, y que la organización y las condiciones de trabajo cumplan con los requisitos de la ley. Así, la auditoría de personal es una actividad empresarial para la implementación de auditorías independientes no departamentales de entidades económicas en el campo del trabajo y las relaciones laborales.
Sus objetivos principales son evaluar las actividades de una entidad económica en el campo del trabajo y las relaciones laborales; establecer la conformidad de las formas y métodos de organización de la actividad laboral y las relaciones laborales utilizadas por la entidad económica con los actos legislativos y legales vigentes en la Federación Rusa; elaboración, a partir de los resultados de las inspecciones, propuestas de optimización de la organización de la actividad laboral y de las relaciones laborales que realiza una entidad económica. El logro de estos objetivos debe verse facilitado por las características (requisitos) de la realización de actividades de auditoría: independencia y objetividad en la realización de auditorías; confidencialidad; profesionalismo; la competencia e integridad del auditor; uso de métodos de análisis de indicadores laborales; aplicación de nuevas tecnologías de la información; la capacidad de tomar decisiones racionales basadas en datos de auditoría; amabilidad y lealtad a los clientes; la responsabilidad del auditor por las consecuencias de sus recomendaciones y conclusiones basadas en los resultados de las auditorías.
El objeto de la auditoría de personal es el estado del ámbito laboral de la entidad económica, y el sujeto es el colectivo laboral, sus actividades; organización, regulación, condiciones y protección laboral del personal; observancia de la naturaleza y los deberes de los empleados en todos los niveles, previstos por la legislación de la Federación Rusa. Observamos en particular que en los países con economía de mercado se concede gran importancia a la condición de los trabajadores. Son el factor más importante que asegura la rentabilidad de las actividades de la empresa, y esto ha sido confirmado durante mucho tiempo por la existencia de servicios especiales de personal en las empresas, cuyas funciones incluyen organizar la actividad laboral del personal de la empresa en todas sus manifestaciones, así como analizar la eficacia de esta actividad.
Titulo academico: Doctor en Ciencias Económicas
Título académico: Profesor
Lista de artículos científicos:
Monografías, libros de texto, material didáctico:
Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.Kh., Kotova L.R. Evaluación de la eficacia del trabajo con el personal. M.: Alfa-Press, 2011. 752 p.
Odegov Yu.G. Izhtinoy sokha iktisodketi. Tashkent: Iktisodiet, 2013. 418 p.
Odegov Yu.G., Dolzhenkova Yu.V., Malinin S.V. Outsourcing en la gestión de personal. M.: Editorial Yurayt, 2014. 389 p.
Odegov Yu.G., Labadzhan M.G. Política de personal y planificación de personal. M.: Editorial Yurayt, 2014.
Odegov Yu.G., Nikulin L.F., Polovinko V.S. Gestión de redes 3.0. Omsk: Editorial OmGU, 2013, 240 p.
Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Economía del personal. M.: Alfa-Press, 2009.
Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Economía Laboral 2ª ed. por. y adicional Libro de texto y taller para bachillerato académico. M.: Editorial Yurayt, 2014, 2015. 423 p.
Colaboración social en el campo de la educación profesional superior en Rusia: aspectos institucionales, organizativos y de gestión. M.: Institución Educativa Estatal Federal de Educación Profesional Superior “PREU im. GV Plejánov”, 2013. 242 p.
Gestión de recursos humanos: libro de texto / bajo. edición Yu.G. Odegova, V.V. Lukashevich S.A. Kartashov. M.: KNORUS, 2015. 222 p.
Odegov Y., Babynina L., Krajňáková E. Kompenzačný model odmeňovania v organizáciách. Pilsen: Aleš Čenek (República Checa), s.r.o. 2014. 196 pág. ISBN 978-80-7380-500-5
Odegov Y., Rudenko G, Galiakhmetov R. Gestión de personal. en Universitaa GYOR Norprofit kft. Gyor, 2012. 251 s.
- ECONOMIA LABORAL. / Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Libro de texto y práctica. M.: Yurayt, 2019. Ser. 58 Licenciatura. Curso académico (2ª ed., trans. y adicional
- ECONOMIA LABORAL. / Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Libro de texto y práctica. M.: Yurayt, 2019. (3ra ed., trad. y adicional)
Empleo precario: teoría y metodología del vector de detección, evaluación y reducción. /Bobkov V.N., Kvachev V.G., Kolmakov I.B., Lyutov N.L., Loktyukhina N.V., Novikova I.V., Odegov Yu.G., Odintsova E.V., Pavlova V.V., Shichkin I.A.( Monografía) - KnoRus, 2018, 341 páginas.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN ORGANIZACIONES. / Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.Kh., Babynina L.S., Ivanova I.A., Kolesnikova O.A., Loginova E.V., Pavlova V.V., Polevaya M.V., Polovinko V.S., Pulyaeva V.N., Rudenko G.G., Fedchenko A.A., Khaliulina V.V., Shcherbakova O.I. Moscú, KnoRus. 2019.
EMPLEO LOCO EN LA FEDERACIÓN DE RUSIA: TEORÍA Y METODOLOGÍA DE DETECCIÓN, EVALUACIÓN Y REDUCCIÓN DE VECTORES. /Bobkov V.N., Kvachev V.G., Kolmakov I.B., Lyutov N.L., Loktyukhina N.V., Novikova I.V., Odegov Yu.G., Odintsova E.V., Pavlova V.V., Shichkin I.A. MOSCÚ, KnoRus. 2019. (2ª edición, estereotipada)
GESTIÓN DE PERSONAL. / Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Libro de texto y taller / Moscú, Yurayt - 2019. (2ª ed., trad. y adicional)
OUTSOURCING EN LA GESTIÓN DE RRHH. /Odegov Yu.G., Malinin S.V., Dolzhenkova Yu.V. Libro de texto y taller / Moscú, 2019. Yurayt (1ª ed.)
ERGONOMÍA. / Odegov Yu.G., Sidorova V.N., Kulapov M.N. Libro de texto y práctica. METRO.: Editorial Yurayt, 2019.(1ª ed.)
ERGONOMÍA. / Odegov Yu.G., Sidorova V.N., Kulapov. libro de texto y taller METRO.: Editorial Yurait, 2019(1ª ed.)
POLÍTICA DE PERSONAL Y PLANIFICACIÓN DE PERSONAL EN 2 HORAS PARTE 2. PLANIFICACIÓN DE PERSONAL. /Odegov Yu.G., Labadzhyan M.G., Kartashov S.A. Libro de texto y práctica. METRO.: Editorial Yurait, 2019(2ª ed., traducida y adicional)
POLÍTICA DE PERSONAL Y PLANIFICACIÓN DE PERSONAL EN 2 HORAS PARTE 1. POLÍTICA DE PERSONAL. /Odegov Yu.G., Labadzhyan M.G., Kartashov S.A. libro de texto y taller METRO.: Editorial Yurait, 2019(2ª ed., traducida y adicional)
Artículos en colecciones:
Características de la formación del mercado laboral de una ciudad de una sola industria / Yu.G. Odegov // Economía moderna y modelos de desarrollo innovador: materiales de carácter científico y práctico. conferencia - libro. 2. M. M.: FGOU VPO “PREU im. GV Plejánov". 2013.
Odegov Yu.G. El empleo de la población en el siglo XXI: entre la crisis y la estrategia/materiales de carácter científico y práctico. conferencia "Ventajas competitivas de la educación económica: estado y perspectivas". Taskent, 2014.
Odegov Yu.G. Experiencia rusa en el desarrollo de tecnologías de la información y la comunicación en las actividades de las universidades / materiales de carácter científico y práctico. conferencia "Internet y los recursos de información y biblioteca en la ciencia, la educación, la cultura y la empresa". Taskent, 2013.
Odegov Yu.G., Balokhanova D.K. Política de Estado en materia de familia / Sáb. científico Obras “Desarrollo de la institución de la familia como base de la sociedad. Taskent, 2012.
Odegov Yu.G., Kartashev S.A. II Foro Social “Mercado de Trabajo y Política de Empleo: Estado y Perspectivas de Desarrollo” // Hombre y Trabajo, N° 12. 2012.
Artículos en revistas:
Odegov Yu.G., Nikulin L.D. Determinación de la proporción de normas técnicamente sólidas // Racionamiento y salarios en la industria No. 3. 2013.
Odegov Yu.G. Organización orientada a la innovación: problemas de gestión laboral // Racionamiento y salarios en la industria No. 4. 2014.
Odegov Yu.G. Mercado de personal y sus tendencias de desarrollo // Mercado laboral y política de empleo: estado y perspectivas de desarrollo. II Foro Social. M. 2012.
Odegov Yu.G. Modernización de la economía y la importancia del talento para su desarrollo // Boletín de la Universidad de Omsk. Serie "Economía" No. 4. 2012.
Odegov Yu.G. Algunos métodos para evaluar y analizar la calidad de las normas de costos laborales // Racionamiento y salarios en la industria No. 11. 2012.
Odegov Yu.G. Sobre la caza de manos y la caza de cabezas // Ciencia y práctica. Nº 1. 2014.
Odegov Yu.G. Garantizar la seguridad de los puestos de trabajo y la igualdad de oportunidades en el empleo (experiencia extranjera) // Racionamiento y salarios en la industria No. 8. 2013.
Odegov Yu.G. Problemas para Garantizar la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (Experiencia Extranjera) // Racionamiento y Remuneración en la Industria No. 9, 10. 2013.
Odegov Yu.G. El papel de la política de personal en la mejora de la eficiencia de los empleados de la organización // Racionamiento y salarios en la industria No. 12. 2013.
Odegov Yu.G. La gestión del talento como tecnología de RRHH / Yu.G. Odegov, S.A. Kartashov, D. V. Shatalov // Boletín de la Universidad de Omsk. Serie "Economía" No. 1. 2013.
Odegov Yu.G. Condiciones de igualdad en el empleo (experiencia extranjera) // Racionamiento y salarios en la industria N° 4. 2014.
Odegov Yu.G., Loginova E.V. Temas actuales de responsabilidad social empresarial // Racionamiento y salarios en la industria N° 2. 2013.
Odegov Yu.G., Loginova E.V. Política social empresarial y responsabilidad social de las empresas // Racionamiento y salarios en la industria N° 1. 2013.
Odegov Yu.G., Nikulin L.D. El concepto de modelado formal del desempeño del gerente como base para el crecimiento de la productividad laboral // Racionamiento y salarios en la industria No. 6. 2014.
Odegov Yu.G., Nikulin L.D. Hipótesis científica sobre dos tendencias estratégicas // Ciencia y práctica. Nº 1(1). 2012.
Odegov Yu.G., Nikulin L.D. El procedimiento para establecer y cambiar las normas existentes // Racionamiento y salarios en la industria No. 9. 2012.
Odegov Yu.G., Razinov A.E. Productividad laboral en Rusia: características de la etapa actual // Racionamiento y salarios en la industria No. 7. 2014.
Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Instrumentos para el desarrollo de la cultura organizacional: direcciones de transformación // Gestión de la cultura corporativa. 2012. Núm. 1. Págs. 18-27.
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el principio de estandarización en la gestión de personal, se desarrolló un estándar para el proceso de gestión de personal al abrir una nueva cadena de tiendas, que permite optimizar costos y aumentar la eficiencia de formar nuevas unidades en red.
Las principales disposiciones del trabajo de disertación de M.B. Ionina utilizó CJSC "Prod-torg", la red comercial "Astor", así como en la formación de economistas en la Universidad Estatal de Omsk. FM Dostoievski.
5. SG Leonov sobre el tema "Desarrollo de un modelo motivacional para la gestión del personal científico y pedagógico de la universidad" en la especialidad 08.00.05 - Economía y gestión de la economía nacional (Economía laboral).
En este trabajo de tesis se ha desarrollado un esquema de un modelo motivacional para la gestión del personal científico y pedagógico de una universidad, se ha propuesto un enfoque metódico para la clasificación del personal científico y pedagógico de una universidad, una tecnología para distribuir los se ha desarrollado la carga de trabajo científica del profesorado universitario y se ha propuesto un algoritmo para evaluar el nivel de eficacia de la actividad profesional del personal científico y pedagógico de una universidad.
Las principales disposiciones del trabajo de tesis de S.G. Leonova utilizado en las actividades de la Academia de Economía y Derecho de Altai, Universidad Estatal de Altai. yo Polzunov.
INFORMACIÓN SOBRE OBRAS CIENTÍFICAS Yu.G. ODEGOV
Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Economía del personal. Parte I. Teoría: libro de texto. - M.: Alfa-Press, 2009. - 1056 p.
Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Economía del personal. Parte II. Práctica: libro de texto. - M.: Alfa-Press, 2009. - 1312 p.
Recientemente, en las organizaciones rusas, existe una comprensión creciente del valor de los recursos humanos y existe la voluntad de invertir en la creación y mejora de su capital humano. El gran interés de este tema se explica por una serie de circunstancias, en particular, la reducción de la población en edad de trabajar en nuestro país, así como la influencia de la globalización de la economía mundial, la aceleración del ritmo del cambio tecnológico , y la expansión de la interacción intercultural que contribuya a la unificación de tecnologías, bienes y servicios. En estas condiciones, las reservas para el uso de recursos materiales y técnicos de una organización individual se reducen significativamente. El único recurso único que distingue a una empresa de otra es el recurso humano. El desarrollo y la gestión eficaz del personal basados en la formación de relaciones sociales y laborales equilibradas pueden convertirse en la base para que una empresa logre una ventaja competitiva real.
Este libro de texto está dedicado a una presentación sistemática de una fundamentalmente nueva en su contenido y estructura del curso "Economía de personal", que se encuentra en la unión y desarrolla los problemas del trabajo estudiados en los cursos.
"Economía Laboral" y "Gestión de Personal". Su creación se debe a la necesidad de un estudio profundo de los fundamentos y las tendencias modernas de la economía laboral, la gestión práctica del personal por parte de los futuros especialistas en el campo de la gestión de recursos humanos, independientemente de su especialización profesional.
La ventaja de este libro de texto es un enfoque innovador para la gestión de personal, teniendo en cuenta el rol socioeconómico de una persona en una organización y basado en el diseño de procesos de formación de capital humano y el modelado de las competencias necesarias.
El trabajo presentado analiza en detalle los temas de desarrollo y cultura organizacional, la formación del mercado laboral interno y la competitividad del personal, la filosofía, las estrategias para su gestión, así como las principales áreas de actividad del servicio de personal y las tecnologías modernas de personal. .
Para una mejor asimilación del material, al final de cada tema se entregan anexos con interesantes datos fácticos y recomendaciones prácticas para trabajar con recursos humanos en las organizaciones. Para autoevaluar el grado de dominio del material al final del libro de texto, se da una prueba final.
El libro de texto está destinado a estudiantes y profesores de universidades económicas, trabajadores científicos y prácticos en el campo de la gestión laboral y personal, jefes de organizaciones.