El método propuesto para construir una evaluación de personal, que cualquier empresa puede desarrollar e implementar sin la ayuda de consultores externos, permite obtener información holística y objetiva sobre el personal para determinar las necesidades de capacitación y construir planes de desarrollo individuales.
Las competencias de un consultor de ventas son necesarias en todas las etapas del proceso de desempeño de su trabajo. Por lo tanto, es muy importante aumentar el nivel de desarrollo de competencias, porque de esto depende en gran medida la ejecución exitosa de su trabajo, es decir, la venta de un automóvil y, por lo tanto, el objetivo principal de cualquier estructura comercial: obtener ganancias.
Entonces, evaluemos la efectividad del trabajo del consultor de ventas utilizando el algoritmo dado en el capítulo anterior.
1. Análisis y descripción del puesto del departamento de ventas de automóviles (asesor de ventas)
La recopilación de información sobre el contenido de las actividades propias de este puesto se realiza a través de cuestionarios y entrevistas a asesores de ventas del concesionario de automóviles Prime Motors. Para realizar la entrevista, se desarrolló un cuestionario especial para ayudar al entrevistador (ver Apéndice 1).
Asimismo, al observar la ejecución real de la obra se obtuvo información adicional.
La competencia del vendedor se refleja en la confianza de los clientes en él y reduce el riesgo de una posible manipulación por parte de estos últimos. La confianza en el vendedor ayuda a atraer nuevos clientes y retener a los antiguos. La cantidad de conocimientos necesarios para que un vendedor realice su trabajo profesionalmente se puede resumir en el diagrama que se presenta en la Figura 2.
Figura 2. Conocimientos requeridos por el vendedor
http://www.hrm.ru/db/hrm/18952BA64B640010C3256DD50044C29A/category.html
Como resultado del análisis y resumen de la información recibida para este puesto, se elaboró una tabla denominada “Descripción del Puesto”, que refleja las particularidades de la actividad en cuestión. La tabla consta de seis secciones: 1) información general; 2) lugar de cargo en la estructura organizacional; 3) escala de actividad; 4) finalidad del cargo; 5) principales áreas de responsabilidad; 6) requisitos para el puesto.
Las descripciones de puestos se elaboran sobre la base de un estudio detallado del contenido del trabajo: funciones, tareas, roles específicos de este puesto, su lugar en la estructura de la organización y la naturaleza de su subordinación, así como los derechos básicos. y área de responsabilidades del empleado que trabaja en este puesto. La descripción del puesto de consultor de ventas se presenta en el apéndice. 4.
2. Desarrollo de criterios de evaluación para el cargo de “consultor de ventas”
La lista de criterios se formó mediante el método de evaluación de expertos.
Al desarrollar los criterios de evaluación se utilizaron los resultados obtenidos del análisis y descripción del puesto.
Los criterios se formaron en dos direcciones:
Determinación de criterios para evaluar el desempeño exitoso del trabajo (resultados de desempeño profesional, cualidades comerciales, etc.) de los empleados en el cargo de “consultor de ventas”.
Desarrollo de un modelo de competencias para el cargo de “consultor de ventas”.
2.1. Determinación de criterios para evaluar el desempeño exitoso del trabajo de los empleados en el cargo de “consultor de ventas”.
Un grupo de expertos formado por personas que participaron en el desarrollo del sistema de evaluación utilizó el método de lluvia de ideas para seleccionar los criterios para evaluar a los empleados del departamento de ventas de automóviles.
El trabajo se desarrolló en varias etapas:
cada experto para un puesto determinado ha identificado criterios que deben evaluarse;
Se combinaron los criterios identificados por cada experto. El resultado fue una serie de criterios de evaluación que, debido a su gran tamaño, no eran adecuados para su uso en el procedimiento de evaluación;
identificar criterios para la evaluación.
Los expertos tuvieron que seleccionar los siguientes criterios:
Según el cual, si no se cumplen las normas de trabajo, el trabajo no podrá realizarse al nivel requerido;
Del que tenemos más información.
Los criterios para este puesto se recogieron en una tabla resumen y cada experto clasificó los criterios (Tabla 2.2).
Entre los criterios de evaluación, mantuvimos aquellos que fueron calificados como “muy importantes” e “importantes”. Estos últimos se incluyeron sólo si había información suficiente para realizar la evaluación.
Tabla 2.2
Definición de criterios para la evaluación de los empleados
Criterios de evaluación |
Muy importante | ||
No hay comentarios sobre el trabajo. | |||
Conocimiento de los detalles del producto. | |||
Apariencia limpia | |||
Capacidad de interesar a su interlocutor. | |||
Capacidad para causar una impresión favorable. | |||
Evitar o prevenir situaciones de conflicto. | |||
Respeto en el equipo. |
Reglas de calificación:
Las evaluaciones deben basarse en el desempeño del candidato en relación con las competencias definidas y los indicadores de comportamiento;
La evaluación debe ser una medida de la calidad y cantidad de ejemplos de comportamiento recopilados;
La evaluación debe reflejar el éxito del candidato en demostrar todos los comportamientos esperados.
Dado que la evaluación de competencias en la organización se llevará a cabo por primera vez, se decidió diferenciar los indicadores de comportamiento según el nivel de competencia (1.2 - significativamente por debajo del estándar requerido, 3, 4, 5 - por debajo del estándar requerido , 6, 7, 8: satisfactorio, pero no cumple con el estándar, 9 es el estándar requerido, 10 está por encima del estándar requerido) para facilitar la calificación (consulte la Tabla 2.3).
Tabla 2.3
Niveles de desarrollo de competencias
Descripción |
||
Nivel de experiencia (competencia desarrollada) |
El empleado tiene competencia, la utiliza eficazmente en actividades profesionales y muestra actividad e iniciativa en su desarrollo. Este es un nivel básico que da una idea de qué tipo de comportamiento y qué habilidades asume esta competencia. |
|
Nivel de desarrollo (competencia no completamente desarrollada) |
El empleado reconoce la importancia de la competencia, la implementa parcialmente en actividades profesionales y no siempre está activo en su desarrollo. Demuestra periódicamente habilidades y cualidades relacionadas con su competencia, no siempre lo logra, pero comprende su necesidad; |
|
Nivel insatisfactorio (competencia no desarrollada) |
El empleado no implementa competencias en actividades profesionales. Además, no comprende su importancia y no intenta desarrollarlos, no muestra interés en esto. |
3. Determinación del modelo de competencias para el cargo de “consultor de ventas”
A partir de modelos de competencias, la personalidad de una persona se evalúa según el siguiente esquema de acciones:
1. Construcción de un “perfil de puesto”.
2. Determinación del cumplimiento de los resultados de la evaluación obtenidos con los requisitos del “perfil del puesto”, identificación y análisis de discrepancias.
3. Planificar acciones para superar la discrepancia entre las competencias del empleado y los requisitos para el puesto (una combinación de varios tipos de tutoría, coaching y formación).
4. Medir resultados, evaluar la efectividad del desarrollo del personal: determinar cambios en el grado de cumplimiento de los empleados con los requisitos para el puesto, medir indicadores comerciales de la empresa, división, empleado.
El modelo de competencias de un consultor de ventas en el concesionario de automóviles Prime Motors se desarrolló utilizando la tecnología presentada en el Apéndice 2.
Durante el desarrollo se identificaron las siguientes competencias: Encontrar y atraer clientes (K1), Vender un automóvil (K2), Mantener y desarrollar relaciones con el cliente (K3), Enfoque al cliente (K4), Interacción con departamentos relacionados (K5), Compromiso con la formación y el desarrollo (K6), Gestión de la documentación (K7), Lealtad con la empresa (K8).
Para identificar y eliminar competencias duplicadas o superpuestas, se utilizó el método de comparación por pares (Figura 1.7).
Asesor de ventas en el concesionario de automóviles Prime Motors | ||||||||
Figura 17. Método de comparación por pares
http://www.podborkadrov.ru/articles/detail.php?ID=24400 Natalia Volodina
Así, al comparar competencias entre sí, se seleccionaron para su inclusión en el modelo las competencias que obtuvieron el mayor número de puntos en las comparaciones por pares. Las competencias “enfoque al cliente” y “fidelización a la empresa” con puntuaciones más bajas no se incluirán en el modelo de competencias.
Durante la evaluación pericial se identificaron competencias cuya posesión es necesaria para el desempeño exitoso del trabajo como consultor de ventas y, con base en los datos obtenidos en las etapas anteriores, se elaboró una lista de indicadores de comportamiento para cada competencia.
Con la ayuda de expertos, los asesores de ventas del concesionario de automóviles fueron evaluados según su nivel de desarrollo de competencias. Los expertos eran el jefe del departamento de ventas de Skoda, el jefe del departamento de ventas de Kia, un director de ventas, un director de atención al cliente y un comercializador.
La coherencia de la opinión de los expertos se evaluó mediante el valor del coeficiente de concordancia:
donde S es la suma de las desviaciones al cuadrado de todas las estimaciones de rango para cada objeto de examen del valor promedio;
n - número de expertos;
m es el número de objetos de examen.
El coeficiente de concordancia varía en el rango 0<W.<1, причем 0 - полная несогласованность, 1 - полное единодушие.
Determinamos el grado de acuerdo entre las opiniones de cinco expertos, cuyos resultados clasificaron seis competencias para cuatro consultores de ventas se muestran en la tabla. 3-6.
Tabla 3.
Número de objeto de examen |
Evaluación de expertos |
Suma de rangos |
Desviación de la media |
Desviación cuadrada |
||||
qavg = (27 + 27 + 18 + 33+ 14 + 21)/6 = 23.
Luego estimamos la suma de las desviaciones al cuadrado de la media: S = 228. Determinamos el valor del coeficiente de concordancia:
W. = 12 * 242 / (25 * (216 - 6)) = 0,55
Tabla 4.
Datos para evaluar el acuerdo entre cinco expertos
Número de objeto de examen |
Evaluación de expertos |
Suma de rangos |
Desviación de la media |
Desviación cuadrada |
||||
Estimamos la media aritmética del número de rangos:
qavg = (28 + 18 + 27 + 38 + 18 + 25)/6 = 26.
Luego estimamos la suma de las desviaciones al cuadrado de la media: S = 278. Determinamos el valor del coeficiente de concordancia:
W. = 12 * 278 / (25 * (216 - 6)) = 0,64
Tabla 5
Datos para evaluar el acuerdo entre cinco expertos
Número de objeto de examen |
Evaluación de expertos |
Suma de rangos |
Desviación de la media |
Desviación cuadrada |
||||
Estimamos la media aritmética del número de rangos:
qavg = (29 + 24 +18 + 38 + 14 + 25)/6 = 25
Luego estimamos la suma de las desviaciones al cuadrado de la media: S = 356. Determinamos el valor del coeficiente de concordancia:
W. = 12 * 356 / 25 * (216 - 6) = 0,81
Tabla 6
Datos para evaluar el acuerdo entre cinco expertos
Número de objeto de examen |
Evaluación de expertos |
Suma de rangos |
Desviación de la media |
Desviación cuadrada |
||||
Estimamos la media aritmética del número de rangos:
qavg = (21 + 28 + 27+ 35 + 15 + 21)/6 = 25.
Luego estimamos la suma de las desviaciones al cuadrado de la media: S = 245. Determinamos el valor del coeficiente de concordancia:
W. = 12 * 245 / 25 * (216 - 6) = 0,56
Así, podemos concluir que las opiniones de los expertos al evaluar a los cuatro asesores de ventas son bastante consistentes, ya que el coeficiente de concordancia es superior a 0,55.
En el anexo se presenta el modelo de competencias para el puesto de “consultor de ventas” con puntajes asignados. 5.
4. Formación de perfiles competenciales. A continuación se muestran los llamados perfiles de competencia de los consultores de ventas, que también se compilaron en base a los resultados de la investigación (ver Fig. 2.2).
El estudio encontró que es necesario desarrollar las siguientes competencias: encontrar y atraer clientes, vender un automóvil, mantener y desarrollar relaciones con el cliente. Así, la situación actual de la empresa en cuanto a la competencia del personal no se corresponde con el perfil de competencia ideal formado en relación a esta organización.
A partir de los resultados de la evaluación del nivel de competencias, se identificó la necesidad de desarrollar competencias. Por tanto, es necesario proponer una serie de actividades cuya finalidad será acercar el estado real de la situación al requerido según el perfil competencial desarrollado.
Figura 2.2. Perfiles de competencia de los consultores de ventas.
Con base en la investigación realizada, se pueden proponer las siguientes actividades para promover el desarrollo de competencias de los consultores de ventas.
* ¿Cómo no equivocarse al elegir un gerente de ventas o vendedor? * ¿Cómo hacer esto no durante el proceso de trabajo, sino durante una entrevista? * ¿Cómo mejorar su eficacia? En el libro encontrará fácilmente: * criterios prácticos actuales para evaluar las cualidades y competencias de un especialista en ventas, una descripción de las consecuencias de su presencia/ausencia; * formas de verificar que un empleado cumpla realmente con los criterios, el grado de su desarrollo; * pronosticar el desarrollo de eventos, lo que te permitirá evitar problemas.
* * *
El fragmento introductorio dado del libro. Encuentre y desarrolle un gerente de ventas, consultor de ventas (Tatyana Arzhaeva) proporcionado por nuestro socio de libros: la empresa litros.
Cualidades y competencias de un asesor de ventas y director de ventas.
Seguramente has pensado en los motivos de este fenómeno: has realizado una formación en ventas, pero no hay crecimiento en las ventas, o es insignificante. Los gerentes y vendedores no usan tecnología, trabajan como trabajaron. ¿Cuales son las razones?
Buena pregunta, de acuerdo! ¡Y la respuesta no es menos buena!
1. Conocer la tecnología de ventas no es suficiente. Conocimiento ≠ acción.
2. No basta con actuar según la tecnología estudiada. Una acción aprendida ≠ una acción consciente.
3. Dominar la tecnología de ventas no es suficiente. Buena tecnología de ventas ≠ competencias y cualidades de un vendedor bien desarrolladas.
Las competencias y cualidades8 de un vendedor son una clave importante para el éxito de las ventas. Esto explica el sorprendente fenómeno cuando una persona que no ha aprendido a vender vende fácilmente por grandes sumas de dinero.
Figura 2. De las cualidades a los resultados
Historia
Mi marido y yo vamos a una pequeña tienda, un quiosco cerca de casa, a comprar melones. Hombres de comercio de sangre caucásico. Miro dos tipos diferentes de melones y le pido a mi marido que elija uno de ellos. El vendedor escuchó y dijo sin pensar: “¿Por qué elegir? ¡Toma dos a la vez! En todo su comportamiento se podía sentir un interés positivo por el cliente, ganas de atender con rapidez y buen humor, facilidad para establecer contacto en los saludos y calidez en las despedidas.
Todo esto a menudo les falta a nuestros gerentes, que a veces temen incluso imaginar que el comprador no puede elegir "lo uno o lo otro", sino considerar "ambos y", por no hablar de ofrecerlo.
¿Se ha capacitado a estos vendedores “calientes”? ¡No! En el mejor de los casos, sus colegas, sus padres, mostraron (¡mostraron!) con su ejemplo cómo trabajar. Rapidez en el trabajo, sociabilidad, atención, entusiasmo: eso es lo que tenían y tienen desde el principio.
Además, este quiosco tiene un excelente merchandising: las vides fluyen abundantemente a lo largo del techo, en la pared cuelga una imagen real (cuadro) de un paisaje encantador, en las esquinas se colocan flores altas y composiciones de nidos con pájaros.
Historia
En una de las empresas, los empleados me hablaron del nuevo jefe de contabilidad. La señora empezó a trabajar con ellos hace poco, pero le ofrecieron condiciones de trabajo mucho mejores que las del empleado anterior: le aumentaron el salario y le asignaron un asistente. Todo esto lo recibió no a lo largo de los años de su arduo trabajo en la empresa, sino en una entrevista (que, por cierto, no es más que una venta, así como un currículum es un anuncio comercial). 9 propuesta).
¿Cómo lo hizo? Después de todo, ella no estudió ventas... ¿Y cuál sería el resultado si también aprendiera técnicas de ventas y su aplicación consciente?
Tareas
1. Recuerda a tus conocidos, amigos, conocidos, seres queridos. ¿Hay entre ellos personas que “venden” con éxito sus ideas, propuestas, pensamientos, hechos, etc.? Recuerde al menos 5 de esas personas. Haz una lista de cualidades que les ayuden en esto:
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2. ¿Qué podrías aprender de estas personas?
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Por lo tanto, a la hora de aprender tecnología, técnicas y técnicas de venta, no hay que olvidarse de la “segunda pata”: las cualidades y competencias. No puedes llegar muy lejos con una pierna, no puedes saltar, pero con dos piernas puedes correr rápida y fácilmente. “Mejorar” las cualidades y competencias de los vendedores conduce a resultados sorprendentes.
Entonces, ¿la presencia y el desarrollo de qué cualidades y competencias aseguran el éxito de una persona en la profesión de ventas? Hagamos una lista de cualidades de un vendedor “de oro”:
* inteligencia emocional desarrollada;
* centrarse en la pareja y un interés sincero en él;
* auto confianza;
* iniciativa;
* sociabilidad y calidez en la comunicación;
* inventiva;
* resistencia al estrés;
* responsabilidad;
* autoorganización;
* actuación;
* Deseo de desarrollo profesional.
Competencias clave de los gerentes de ventas y consultores de ventas:
* pensamiento positivo;
* pensamiento de "riqueza";
* pensamiento analítico;
* orientación hacia el logro de resultados;
* comprensión interpersonal;
* la capacidad de influir en los demás y resistir la influencia de otras personas;
* Orientación a la colaboración.
Tareas
Compare su versión del conjunto de calidades y competencias con la propuesta, haga una lista general. Si considera necesario excluir algo, hágalo. Si decide dejarlo como está, hágalo. No hay necesidad de seguir el principio de “esto o lo otro”, ¡que sea “ambos+y”!
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Trabajaremos con usted en base a las cualidades y competencias propuestas anteriormente. Aquellos con estas cualidades son los especialistas en ventas “dorados” con los que sueña toda empresa y todo directivo.
Nota
De manera similar al algoritmo con el que analizaremos la lista "dorada", también puede trabajar con la opción que usted mismo compiló.
Competencias del gerente de ventas¿Qué competencias clave de un gerente de ventas garantizarán su trabajo exitoso y eficiente? En primer lugar, todo director de ventas de toda empresa debe tener conocimientos en dos áreas profesionales. En primer lugar, las propias ventas y negociaciones. En segundo lugar, el conocimiento de las particularidades de aquellos bienes, servicios o proyectos que ofrece su organización.
En el caso de que se vendan productos bastante simples y comprensibles, por ejemplo, marcas de cerveza populares, por un lado, no es tan difícil entender varias docenas de variedades de cerveza. Muchas personas tienen buenos conocimientos en este ámbito, incluso sin trabajar como representantes de ventas en empresas cerveceras.
Por otro lado, es importante recordar que el cliente debe saber no sólo lo que le interesa al consumidor final. Si el cliente directo son las tiendas minoristas, incluso con un producto tan simple como la cerveza, hay matices importantes. Por ejemplo, diferentes tiendas atienden a clientes de diferentes niveles de ingresos. Es posible que tengan intereses significativamente diferentes sobre qué cerveza prefieren y qué pueden pagar. Las cervezas que son adecuadas para establecimientos más económicos no serán las mejores para tiendas de mayor nivel.
Por otro lado, es importante recordar que el cliente debe saber no sólo lo que le interesa al consumidor final. Si el cliente directo son las tiendas minoristas, incluso con un producto tan simple como la cerveza, hay matices importantes. Por ejemplo, diferentes tiendas atienden a clientes de diferentes niveles de ingresos. Es posible que tengan intereses significativamente diferentes sobre qué cerveza prefieren y qué pueden pagar. Las cervezas que son adecuadas para establecimientos más económicos no serán las mejores para tiendas de mayor nivel.
En este caso, el cliente final es el punto de venta, y quienes toman la decisión de compra perciben la cerveza principalmente como un producto con el que quieren ganar dinero y no como algo que quieren beber con cangrejos de río esta noche. Por tanto, información sobre qué variedades tienen una gran demanda, qué marcas están actualmente en funcionamiento o se lanzarán con una potente campaña publicitaria, margen de beneficio, facturación, a qué precio las ventas van bien y a partir de qué empiezan a ralentizarse. Todo esto será muy importante para alguien que decida comprar cerveza para su tienda.
Obtener perfiles
También es muy importante entender la relación entre las marcas de cerveza que ofreces y las que ofrecen tus competidores. Si no puede convencer al comprador de que su producto es mejor y tiene una gran demanda, proporciona una mayor facturación y le permite ganar mucho más, entonces sus competidores definitivamente no lo publicitarán e intentarán apoderarse de todos los estantes que usted obtenga. Y estoy hablando de una opción bastante sencilla.
¿Qué podemos decir del caso en el que se venden equipos industriales serios por valor de decenas o cientos de millones, o cuando se venden grandes y complejos proyectos de TI llave en mano? O servicios de ingeniería. En muchos de estos casos, los empleados pasan años mejorando constantemente los aspectos específicos de los proyectos y servicios de su organización, y está claro que nunca alcanzarán el nivel de un buen administrador de sistemas o tecnólogo.
Por lo tanto, no debe esforzarse en que cada vez un buen gerente de ventas sea también un brillante especialista técnico. Más bien, es necesario estructurar el trabajo de modo que, adquiriendo calificaciones gradualmente, comprendan los detalles lo suficientemente bien, pero no de manera demasiado amplia y profunda. Como una trampilla de hierro fundido arrojada sobre la arena del desierto. Y pudieron involucrar a especialistas técnicos relevantes en las negociaciones con un cliente serio, tan pronto como se requirió un conocimiento más serio y profundo de los detalles.
Por ejemplo, cuando se venden aditivos alimentarios para el ganado, con un manejo adecuado del ganado, normalmente siempre acuden dos personas al cliente. Uno es director de ventas y el otro es tecnólogo. Está claro que sólo cuando el tecnólogo esté convencido de que estos aditivos alimentarios resolverán con éxito los problemas necesarios específicamente para una determinada raza de ganado disponible en una determinada granja, sólo entonces el gerente de ventas podrá hablar sobre cerrar un trato y las condiciones financieras. .
Para estudiar los detalles técnicos, así como mejorar las habilidades de negociación de ventas, es necesario desarrollar una capacitación regular para los empleados del departamento de ventas. Es mejor iniciarlo inmediatamente después de cada concurso de contratación para el departamento de ventas, realizando un potente programa de adaptación después de cada concurso de este tipo, de 3 a 5 días, hasta, en algunos casos, de 2 a 3 semanas de formación diaria, cuando los gerentes aprenden cómo vender y negociar, y los detalles técnicos de lo que la empresa ofrece a sus consumidores.
Posteriormente, se deben realizar periódicamente capacitaciones, tanto internas como profesionales de ventas, para todo el equipo de ventas. Por supuesto, si vende equipos fabricados por otra empresa y esta organización brinda la oportunidad de una capacitación técnica de alta calidad para sus técnicos, definitivamente debe aprovechar esas oportunidades. Es poco probable que sea posible organizar cursos de formación de alta calidad sobre las particularidades de los complejos y costosos equipos fabricados por Bosch o Siemens, que los propios Bosch y Siemens fabricaron y llevan a cabo hace mucho tiempo.
Además, las competencias de un gerente de ventas dependen del estilo con el que se realiza el trabajo comercial.
Para quienes participan en ventas activas, es importante poder:
- Realizar llamadas de seguimiento en frío de calidad a los clientes;
- Reclutar agentes de influencia;
- Llegar a los clientes basándose en las recomendaciones de otros clientes;
- Establezca contactos personales de manera competente en cada oportunidad.
Importante para el departamento de atención al cliente:
- Perserverancia;
- Actuación;
- Capacidad para preparar con precisión una gran cantidad de documentos.
Por cierto, ahora puedes aumentar la eficiencia del proceso de contratación. Para ello os dejaré cuestionarios para el concurso. ¡Úsalo!
Obtener perfiles
La resistencia al estrés es importante para ambos, pero en el departamento de ventas activo se produce más estrés al pasar por los porteros, así como durante las negativas y rupturas de acuerdos. En el departamento de atención al cliente, el mayor estrés surge al cobrar deudas y en una situación en la que su empresa no ha trabajado bien con los clientes o incumple sus obligaciones con ellos. En las tiendas de ventas se requieren competencias clave ligeramente diferentes de los gerentes de ventas.
La mayoría de los empleados de los salones nunca han hecho llamadas en frío y ni siquiera en todos los salones tienen que atender las llamadas entrantes de los clientes. Los clientes vienen a muchos salones con mucha más frecuencia de la que llaman. Sin embargo, la capacidad de elegir el momento adecuado, cuándo y cómo ponerse en contacto con un cliente que vino a su salón, cuándo y cómo empezar a comunicarse con él, como suele decirse, determina en un 40% el éxito de futuras ventas.
Dos tipos de competencias clave de los gerentes de ventas
- Por un lado, es muy importante que el gerente sepa cómo posicionar adecuadamente su empresa y sus propuestas, no intente tomar atajos y abaratar ofertas, dar descuentos a diestra y siniestra y ofrecer primero lo más barato. Al contrario, supiste estar orgulloso de poder ofrecer algo más digno y caro, y poder ofrecer con orgullo algo de mejor calidad y significativamente más alto en precio. Para que el cliente entienda realmente qué motivos de orgullo hay.
- Por otro lado, la competencia más valiosa de un gerente de ventas es poder no solo escuchar, sino también escuchar al cliente, comprender lo que necesita y ofrecerle exactamente lo que su organización necesita. Ofrecer al cliente algo que es más barato y probablemente peor a cualquier precio es poco profesional y repugnante. Pero es poco probable que un buen director de ventas ofrezca siempre sólo lo más caro, sin tener en cuenta la situación del cliente.
Yo diría que es bueno percibir a cada cliente como un viejo conocido o amigo, tal vez del colegio o de la universidad, al que te alegra ver y al que quieres ofrecer lo mejor que tu empresa puede ofrecer, pero claro, lo mejor para esta persona en particular, lo que mejor le conviene para que quede satisfecho una vez completada la venta y obtenga lo que pagó. Y así es como debes tratar a cada cliente.
Debemos amar al cliente de forma sincera y egoísta.
© Konstantin Baksht, director general de Baksht Consulting Group.
La mejor manera de dominar e implementar rápidamente la tecnología de creación de un departamento de ventas es asistir a la capacitación de K. Baksht sobre el "Sistema de ventas" de gestión de ventas.
Las competencias del personal se inventaron para centrarse en las características personales específicas del candidato al seleccionar personal. Cuando contratas a un empleado para un trabajo, es muy importante que pueda afrontarlo y no renunciar después de unos meses. Para ello, es necesario comprender claramente qué tipo de candidato necesita; es importante determinar no sólo los conocimientos y habilidades profesionales, sino también las competencias personales. A menudo se utiliza para esto.
que son las competencias
- esta es la totalidad de conocimientos, habilidades y habilidades que un empleado demuestra en el proceso de trabajo. Es importante entender que consideraremos competencia no sólo lo que un empleado puede hacer, sino también lo que hace. Hacer significa demostrar competencia en una situación de la vida.
Ésta, de hecho, es toda la dificultad de contratar personal en general y determinar las competencias en particular. Por ejemplo, está seleccionando un vendedor y comprende que necesita un empleado con competencias como la amabilidad. Después de todo, es muy importante que el empleado no sea grosero con los clientes y los escuche con paciencia. Pero ¿cómo reconocer la presencia de esta competencia en un vendedor? Si preguntas directamente, nadie te dirá jamás que es antipático y, por regla general, en las entrevistas los candidatos desempeñan un papel importante.
Es decir, nos enfrentamos a una situación en la que para nosotros es importante determinar si una persona aplica competencias que son importantes para usted en un entorno laboral. Esto sólo puede determinarse simulando las condiciones en las que el vendedor debe demostrar las competencias necesarias. Esto se llama evaluación, pero no es posible realizarla durante una entrevista.
Cómo determinar las competencias del vendedor
Durante una entrevista, un reclutador o gerente no tiene mucho tiempo para identificar las competencias del vendedor. Por eso, es muy importante prepararse bien para la entrevista. En primer lugar, debe hacer una lista de las competencias que desea ver en un candidato, luego debe pensar qué preguntas puede hacerle al solicitante para aplicar la competencia que necesita. La forma más sencilla es proponer varios casos destinados a ver cómo el candidato afronta la tarea. A menudo . Esta sencilla tarea ayuda a determinar la presencia de competencias como el ingenio, la capacidad de comunicación y el espíritu empresarial. Y también evalúe cuánto posee el candidato las técnicas de ventas.
A continuación se muestran algunos ejemplos de casos que se le pueden dar a un candidato durante una entrevista para un puesto de ventas:
- Tranquilizar al comprador. El equipo no se entrega al cliente durante 2 semanas debido a un error de su colega. Tu tarea es hablar con el cliente, tranquilizarlo y convencerlo de que no rescinda el contrato de compraventa.
- Cómo trabajar con clientes. Dos clientes se comunicaron con usted al mismo tiempo, uno está listo para hacer un pedido pequeño de inmediato y tiene prisa, y el otro quiere comprar un producto costoso y necesita un asesoramiento competente. Tus acciones.
- Pídale al vendedor que continúe las frases:
- Lo principal en la venta es...
- Cuando se trabaja con un cliente esto es...
- Lo principal en un vendedor es...
- El éxito de la transacción es...
- La responsabilidad es...
- El éxito en una presentación está determinado por...
- Tú sigues a cargo de la tienda; tienes 2 vendedores y un tendero a tu disposición. Por la noche llega un camión grande con mercancías que deben ser aceptadas, la sala se llena de compradores y el tendero no puede hacer frente a la tarea por sí solo. Qué haces, no hay nadie a quien pedir ayuda y consejo.
Para evaluar las competencias del vendedor, es necesario proponer casos similares. Lo principal que hay que entender es que hay que observar específicamente el comportamiento del candidato.
Tal vez él quiera
Desafortunadamente, muchas personas capaces no logran el éxito simplemente porque no quieren lograrlo. A menudo me encuentro con una situación en la que un candidato tuvo un buen desempeño en una entrevista, pero no brilla en el trabajo. Esto puede deberse al hecho de que puede, pero simplemente no quiere.
Por tanto, a la hora de identificar competencias, es muy importante entender si el candidato quiere aplicarlas. A menudo acuden al departamento de ventas personas que consideran que este trabajo es temporal y no quieren esforzarse al principio, especialmente los estudiantes.
Por lo tanto, trate de encontrar empleados a quienes les guste este trabajo y a quienes les guste demostrar las competencias que necesita. Esta es la forma más confiable de reclutar personas que intentarán desarrollar las competencias que necesita.
El éxito en el trabajo de un vendedor consta de tres niveles de desarrollo: “Saber” (información), “Poder” (habilidades) y “Ser” (cualidades). Al analizar estos niveles, se puede distinguir a un buen vendedor de uno promedio. Consideremos qué cualidades debe tener un buen vendedor y con qué áreas de desarrollo se relacionan estas cualidades.
En muchas empresas, a la hora de contratar un nuevo comercial, las principales conclusiones se extraen en función del currículum (experiencia pasada, funciones desempeñadas). Y en casi todos los currículums, los vendedores indican un conjunto estándar de cualidades personales que, en su opinión, el empleador espera de ellos. Pero el hecho es que el propio empleador a menudo no sabe del todo qué cualidades del candidato son las más importantes para él.
Solo algunas empresas cuentan con un modelo de competencias para vendedores, consultores de ventas y gerentes de piso de ventas, así como listas preparadas de las cualidades requeridas que debe cumplir un empleado para cada puesto en su campo.
Cualidades de un buen vendedor en 4 áreas principales
Un buen vendedor debe haber desarrollado cualidades en cuatro áreas principales. Si en algún ámbito el vendedor tiene algunas cualidades que no están suficientemente desarrolladas, esto sin duda afectará los resultados de su trabajo. No existen personas ideales; los vendedores también son personas, con sus fortalezas y debilidades inherentes. Para determinar su desarrollo armonioso y su capacidad como vendedor para ganar dinero para la empresa, es necesario considerar sus cualidades en las cuatro áreas siguientes:
Cualidades personales del vendedor en relación consigo mismo:
- Determinación
- Pensamiento positivo
- Auto confianza
- Adecuada autoestima
- Resistencia al estrés
- El deseo de autodesarrollo
Un vendedor con tales cualidades está interesado en trabajar y desarrollarse, crecer para el futuro. Algunas personas piensan que tales cualidades dependen de la edad, pero no hay evidencia clara de esto, porque a veces los jóvenes llegan a una entrevista sin ni siquiera la mitad de estas cualidades, y sucede que una persona mayor cambia de campo de actividad y, llegando a ventas de otro campo, ya posee todas estas cualidades, a pesar de que la vida lo ha golpeado bastante.
Cualidades de un vendedor al interactuar con colegas:
- Iniciativa
- Energía
- Asistencia mutua
- Trabajo duro
- Orientación a la colaboración
- Espíritu de equipo
- Diplomacia
Trabajar en una tienda requiere una interacción efectiva con colegas, trabajo en equipo, una respuesta rápida a situaciones cambiantes, la capacidad de atender a una afluencia de clientes y asesorar durante mucho tiempo a una persona que, en última instancia, realizará una compra por una gran cantidad. Es por eso que un buen vendedor debe tener las cualidades de un jugador de equipo, e incluso si el vendedor es una persona talentosa, todavía necesita el apoyo de sus colegas.
Cualidades de un vendedor al interactuar con los compradores:
- Buena voluntad
- Sociabilidad
- Deseo de ayudar
- Cortesía
- La capacidad de verse bien
- Paciencia
- Gratitud
- Empatía y capacidad de compartir emociones con el comprador.
Los compradores no sólo compran un producto o servicio, sino también atención y cuidado durante el proceso de venta. Si el vendedor no desea ayudar a otras personas, los compradores lo sienten inmediatamente. A veces comprarán a dicho vendedor para ahorrar tiempo o porque necesitan algo con urgencia, pero le comprarán mucho menos. Los compradores regresan una y otra vez a vendedores que poseen todas las cualidades anteriores.
Cualidades de un vendedor al interactuar con la gerencia:
- Habilidades de escuchar
- Responsabilidad
- Obligatorio
- Independencia
- Ambición
- Habilidades analíticas
- Proactividad
- Deseo de mejorar el rendimiento de la tienda.
Al interactuar con la dirección, un buen vendedor intenta hacerle la vida más fácil, ser responsable y proactivo. Al fin y al cabo, es el vendedor, al comunicarse con el comprador, quien recibe la información de primera mano. Con una interacción exitosa con el gerente, el vendedor siempre gana, porque sus ideas son bienvenidas, su opinión se tiene en cuenta y el trabajo en la tienda mejora. Como resultado, el vendedor gana más y disfruta más de su trabajo. Por supuesto que ésta es una situación ideal. Y sucede que el vendedor y el gerente no tienen la misma personalidad, pero están en el mismo barco, y o navegarán juntos hacia el éxito, o ambos experimentarán insatisfacción y no cumplirán con el plan de ventas de la tienda. Esta situación se resuelve más rápidamente con la participación de un tercero, por ejemplo, mediante capacitación en comunicación y resolución de conflictos, cuando las personas aprenden a entenderse mejor entre sí.
Alguien podría decir que las cualidades más importantes para un buen vendedor son las cualidades a la hora de interactuar con los clientes. Pero según la experiencia de las principales cadenas minoristas y tiendas de éxito, estos vendedores sólo pueden dar buenos resultados durante un corto tiempo. Es mucho más eficaz seleccionar inicialmente vendedores desarrollados armoniosamente o desarrollar en ellos las cualidades de las que carecen, eliminando la necesidad de despedir constantemente a personas ineficaces.
Por cierto, se ha establecido desde hace mucho tiempo cómo evaluar las cualidades de un vendedor en un área en particular, cómo determinar cuántos resultados puede producir este vendedor y qué vendedores deben capacitarse para obtener el máximo beneficio posible de su negocio. trabajar en la tienda.
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