Тема 2. История развития теории стратегического управления
Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения.
На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на основе контроля к управлению на основе экстраполяции, а затем и к управлению предпринимательского типа
В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления можно выделить следующие этапы:
Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум) , для которого характерны:
Внутренняя направленность отчетности и плановой информации;
Отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.
Второй этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план.
Третий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:
Отход от экстраполирования оценок;
Учет изменчивости факторов деятельности;
Анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
Альтернативность решений.
Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:
Акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
Децентрализация и демократизация управления;
Рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
Рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
Использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.
Кроме того, американцем И. Ансоффом была выделены такие характеристики нестабильности окружающей среды
1. Степень привычности событий , которая по мере усложнения среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.
2. Темп изменений , который может быть медленнее, чем реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы.
3. Предсказуемость будущего , которое может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции, частично предсказуемо или непредсказуемо.
Экстраполяция- перенос тенденций изменений (тренд) на другую часть совокупности, распространение выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую его часть.
Интраполяция – вычисление функции. способ нахождения промежуточных значений величины по имеющемуся дискретному набору известных значений.
Последовательную смену систем управления можно рассматривать с точки зрения этих трех характеристик.
Эффективность системы управления | Эволюция систем управления организацией | ||||
1 этап | 2 этап | 3 этап | 4 этап | ||
На основе контроля | На основе экстраполяции | На основе предвидения изменений | На основе гибких экстренных решений | ||
Финансовое и технико-экономическое планирование | Долгосрочное планирование | Стратегическое планирование | Стратегический менеджмент | ||
с начала 1980-х гг. по сегод. день | |||||
1961-1970 гг. | |||||
1951-1960 гг. | |||||
1900 - 1950 гг. | |||||
Характеристики внешней среды | Уровень нестабильности окружающей среды | ||||
Привычность событий | Привычные | В пределах опыта | Неожиданные | Совершенно новые | |
Темп изменений | Медленнее, чем реакция фирмы | Сравнимый с реакцией фирмы | Быстрее, чем реакция фирмы | ||
Предсказуемость будущего | Повторение прошлого | Предсказуемо путем экстраполяции | Частично предсказуемо | Непредсказуемо | |
Задачи менеджмента | Управление издержками | Экстраполяция прошлых тенденций и закономерностей | Предвидение изменений в окружающей среде | Своевременная реакция на внешние перемены | |
Предположения | Стабильность | Сохранение существующих тенденций | Прогнозируе-мость новых тенденций и внезапных событий | Большинство перемен внезапны и непредсказуемы | |
Цели | Исполнение бюджета и производственных программ | Прогнозирование будущего | Стратегическое мышление | Использование изменений для создания благоприятных возможностей | |
Временные рамки | Годовое | Пятилетний период с ежегодными коррективами | Ежегодные корректировки | В режиме реального времени | |
Финансовое планирование | Долгосрочное планирование | Стратегическое планирование | Стратегический менеджмент |
Этап 1 . Управление на основе контроля - эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.
Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.
Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка бюджетов» - budgeting ), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью.
Для данного вида внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы; оно обращено внутрь фирмы («образ мышления улитки»). При таком подходе организация рассматривается как закрытая система, и ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода времени.
Первый этап становления систем управления в нашей стране приходится на относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно до начала 60-х гг. XX века.
Этап 2. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.
Основной механизм реализации данной системы управления - долгосрочное планирование , которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.
Долгосрочное планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании и управлении.
В системе долгосрочного планирования цели организации, установленные на основе прогноза, претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями (рис. 2.1).
Рис.2.1 . Долгосрочное планирование на основе экстраполяции (2 этап эволюции)
Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной, так и плановой.
Однако уже с начала 1950-х гг. переносить прежние тенденции даже на ближайшую перспективу стало все сложнее и сложнее, а к середине 1980-х гг. - просто опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения.
Этап 3. Управление на основе предвидения изменений - это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать».
В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планировани е, основополагающий принцип которого - обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.
В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы развития и цели организации между собой для выработки стратегии (рис. 2.2). При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.
Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения организации в их повседневной работе. Другая группа задач -стратегические, которые закладывают основы будущей рентабельности. Такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля.
Этап 4 . Управление на основе гибких экстренных решений - это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».
Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т. д., проще говоря, со всем тем «снегом на голову», который падает слишком быстро и не вписывается в плановый цикл. Другими словами, в ситуациях нестабильности «может произойти все, что угодно, и в любое время».
Рис. 2.2 . Система стратегического планирования (3 этап)
Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной (адаптивной) реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. Или иначе, как уже было обозначено нами ранее,
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
- сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором фирма занимала или могла бы реально занимать позиции лидерства на рынке;
- распродать остальные направления бизнеса;
- сфокусировать внимание в большей степени на потоке наличности, чем на прибыли;
- стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (т.е. иметь более низкие издержки по сравнению с ними);
- действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы они ушли с ключевых прибыльных сегментов фирмы;
- энергично использовать обязательства для финансирования роста, усиления рыночного лидерства и увеличения прибыли акционеров;
- избегать чрезмерного расширения ассортимента изделий, чрезмерной сложности или накладных расходов;
- использовать избыточный денежный поток для диверсификации и применения правил портфельного менеджмента для новой совокупности направлений бизнеса.
- новая интеграция стратегического анализа и акцента на снижении издержек (особенно в реинжиниринге бизнес-процессов);
- применение сбора данных о конкурентах и анализа для того, чтобы оценить компании, которые планируется приобретать;
- акцент на качестве и чувствительности к запросам покупателей; важность конкуренции, основанной на времени {time-based competition), т.е. предоставление товара покупателю в максимально короткие сроки;
- акцент на ограничении товарного ассортимента, на аутсорсинге и на роли цепочки создания ценности (value chain), где фирма может иметь преимущество для того, чтобы уменьшить издержки сложности (costs of complexity)",
- акцент на организационной структуре как факторе, определяющем способность организации сблизиться с покупателем и реагировать на его запросы адекватным образом.
- 1. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1950-60 гг., а также в более ранние периоды, прежде всего, классический подход к стратегическому планированию в корпоративном центре.
- 2. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1965-1975 гг., прежде всего, концепцию портфельного менеджмента.
- 3. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1970-е гг., прежде всего, переход к разработке стратегий для отдельных бизнес-единиц, а также признание интуитивных, творческих (неаналитических) аспектов стратегии.
- 4. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1980-е гг., прежде всего, концепции конкурентного преимущества.
- 5. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1990-е гг., прежде всего, перенесение акцента при разработке стратегии с распределения стратегических ресурсов на выработку амбициозного видения и развитие основных деловых способностей.
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной управленческой практики. Объективная возможность и необходимость возникновения, практическое использование методологии стратегического менеджмента. Этапы развития стратегического управления.
курсовая работа , добавлен 16.11.2010
Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
курсовая работа , добавлен 16.01.2010
Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
методичка , добавлен 04.08.2009
Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 11.10.2010
Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.
курсовая работа , добавлен 16.01.2012
Выбор стратегического развития ООО "Комбината питания" на основе исследований теоретических концепций в области стратегического менеджмента и анализа внутренней и внешней среды организации. Модели, принципы, методы формирования стратегии развития.
дипломная работа , добавлен 22.01.2013
Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия – это генеральная программа действии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».
«Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь: ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».
Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960–70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.
Выделяют четыре фактора-условия определяющие актуальность стратегического управления:
1. Во второй половине ХХ в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению, исходя из опыта, полученного в первой половине ХХ в.
2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.
3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.
4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.
Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом.
Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы
Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм – Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L"0real и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Этапы развития стратегического менеджмента через корпоративное планирование
Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.
1. Бюджетирование . В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.
2. Долгосрочное планирование . В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.
Стержневая идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?
Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.
3. Стратегическое планирование . В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент . К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:
Для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;
Изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.
Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.
Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 1.1.
Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения дается следующая классификация систем управления.
1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.
3. Управление на основе предвидения изменении. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Слова Иоганна Вольфганга Гете достоверно точно раскрывают суть предпосылки развития какого-либо события, процесса. В современном мире тем, кто намеревается добиться успеха, необходимо иметь осознанные, разработанные стратегические намерения по развитию управления событиями и процессами, которые являются первичным этапом на пути завоевания мирового рынка.
Чтобы добиться своей цели, нельзя ждать, пока все само свершится. Нужно постоянно прилагать усилия для достижения своей цели.
Все компании, которым удалось за последние 20 лет выйти на лидирующие позиции на мировых рынках, имели непомерные амбиции, не отвечавшие ни их ресурсам, ни их возможностям. Однако всем им так или иначе удалось донести вдохновляющую идею до сотрудников на всех уровнях организации, а затем удерживать ее в течение 10- или 20-летней гонки за мировое первенство. Такую идею лидерства принято называть «стратегическими намерениями».
С одной стороны, стратегические намерения определяют те лидерские позиции, к которым стремится данная организация, и одновременно служат критерием, позволяющим оценить степень приближения к желаемой цели.
Но в то же время стратегические намерения - нечто большее, чем просто безудержные амбиции. (Многие фирмы заявляли о далекоидущих стратегических намерениях, однако вскоре потерпели фиаско.) Данное понятие предполагает активный менеджмент, включающий в себя концентрацию усилий организации, мотивирование сотрудников через разъяснение им значимости поставленной цели, наличие определенной свободы для индивидуальных и коллективных предложений, поддержание трудового энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития ситуации, а также взвешенное управление ресурсами.
Стратегические намерения выражают суть победы и остаются неизменными в течение длительного времени. В битвах за мировое лидерство одной из самых важных задач является поддержание боевого настроя организации. Стратегические намерения создают преемственность между отдельными краткосрочными акциями, но одновременно оставляют «место», по мере изменения ситуации, для новых подходов к проблеме...
Стратегические намерения задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все свои силы. Стратегическое намерение дает работникам такую цель, ради которой стоит постараться: обойти мирового лидера, сбросить его с пьедестала, самому стать самым-самым...
Стратегические намерения требуют от организации существенного напряжения сил, ведь имеющиеся возможности и наличные ресурсы подчас явно недостаточны, что побуждает компанию к проявлению изобретательности и экономии. Там, где традиционный взгляд на стратегию ориентирует нас на соблюдение пропорции между наличными ресурсами и текущими задачами, стратегические намерения делают упор на полное несоответствие ресурсов и амбиций. Руководство компании как бы бросает вызов сотрудникам, ориентируя их на преодоление пропасти, открытие новых перспектив и возможностей.
Для того чтобы брошенный вызов оказался действенным, команда и отдельные ее члены должны четко осознавать задачи и видеть свое место в «общем строю». Те компании, которые используют для достижения победы в конкурентной борьбе метод корпоративного вызова, скоро убеждаются, что для того, чтобы мобилизовать силы организации в целом, от руководства требуется:
Создать ощущение необходимости незамедлительных действий, инициировать своего рода квазикризис, намеренно усиливая слабые сигналы о необходимости перемен (не допуская, чтобы естественный ход событий привел к возникновению реальных проблем).
Создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне через широкое распространение соответствующей информации. Каждый работник должен иметь возможность сопоставить свои собственные результаты с наивысшими достижениями лидеров в этой области. Таким образом соревнование приобретает личностный характер.
Обеспечить обучение работников, что позволит им более эффективно справляться со своими обязанностями (обучение, например, применению статистических методов, методов решения проблем, принципов командной работы и инженерных новаций).
Организация должна иметь время ответить на вызов. В случае, если руководство постоянно выступает с новыми инициативами, менеджеры среднего звена, как правило, стремятся упорядочить систему приоритетов, действуя по принципу «посмотрим-посмотрим, насколько это серьезно...». В итоге сотрудники могут утратить доверие к корпоративным вызовам.
Определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля для того, чтобы своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи. Цель, которую мы перед собой ставим в данной ситуации, - донести брошенный вызов до каждого служащего компании.
Напомним, что вечных преимуществ не существует. Открыть новые конкурентные возможности - все равно что получить свежую информацию на бирже: «кто первый ее добыл, тот и получает больший «кусок пирога»...
Однако доказано, что конкурентные преимущества имеют шанс на жизнь, если менеджеры организации после стратегического намерения переходят к фазе стратегического управления.
Стратегическое управление - это управление, в центре которого стоит стратегический выбор, способствующий принятию и осуществлению стратегических решений.
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связаны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, который необходим для решения задач по достижению целей.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Стратегическое управление выражается в следующих пяти функциях:
1. Планирование стратегии.
2. Выполнение стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических решений.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.
Сценарий стратегического управления развивается согласно выбранной стратегии, а в основе создания стратегии лежит решение трех задач:
1. Формулирование стратегического видения.
2. Установление целей.
3. Разработка стратегий.
Суть стратегии - военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике - состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.
Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на перспективу быстрее, чем конкуренты.
Прежде чем мы начнем рассматривать суть стратегии, разберем, какой термин ближе к понятию «стратегия».
Стратегия и тактика. Как правило, в каждой крупной организации на различных ее уровнях существуют свои особые стратегии. К примеру, в круг сферы деятельности правительства входит решение вопросов мировой торговли, национальной экономики, военных расходов, инвестиций, налоговых сборов, валютных запасов, банковской системы, регионального развития и политики занятости. Все эти вопросы некоторым образом связаны между собой, все они выстроены в определенную иерархическую систему, хотя каждый из них значим и сам по себе, в результате чего выстраиваются иерархии стратегий от корпоративного уровня до уровня отдельных подразделений. Но если на всех уровнях существуют свои стратегии, то чем тогда стратегия отличается от тактики? Провести такое разграничение позволяет учет масштаба действий или перспектив лидера. То, что для высшего руководства компании (или генерала
в армии) выглядит как тактика, вполне вероятно, для начальника маркетингового отдела (или лейтенанта) будет стратегией, так как от этих действий и решений зависит конечный успех (в конечном счете - жизнеспособность) его подразделения. Иначе говоря, тактические решения принимаются на различных организационных уровнях. Тактика - это краткосрочные, адаптивные действия, используемые для достижения своих целей. Стратегия же заключается также не только в том, чтобы разработать планы, рассчитанные на длительную перспективу, но и раскрывать сущность управленческого решения по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность 1 . Стратегия и управленческие решения - понятия неразделимые.
Управленческие решения только тогда можно считать стратегическими, когда они:
1. Ориентированы на будущее.
2. Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятия.
3. Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для предприятия.
К числу управленческих стратегических решений можно отнести:
1. Реконструкцию предприятия.
2. Внедрение новшеств, инноваций.
3. Выход на новые рынки сбыта.
4. Слияние предприятия и т. д.
Стратегические решения определяют общее направление развития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его значимом окружении. Именно они очерчивают реальные задачи предприятия, помогают определить границы, внутри которых разворачивается его деятельность, предписывают виды и объем привлекаемых для решения задач ресурсов. Стратегические решения определяют эффективность предприятия. От них, а не от успехов в решении частных задач зависит то, насколько верно с учетом имеющихся ресурсов сориентированы основные усилия.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Рассмотрим основные из них:
1. Инновационный характер.
3. Сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно.
4. Субъективность оценки.
5. Необратимость и высокая степень риска.
Разработка стратегических решений должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Поэтому как руководители новых организаций, так и директора многих бывших государственных предприятий в той или иной степени вынуждены разрабатывать и принимать стратегические решения, влияющие на ход управления, так как противостоять натиску глобализации бизнеса невозможно без формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе.
Все эти и другие задачи призван решать стратегический менеджмент.
Стратегический менеджмент устремлен на формирование устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих контролировать конкурентоспособность компании. «Конкурентоспособность - это свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с конкурирующими субъектами рыночных отношений» (М. Портер) 1 .
Стратегический менеджмент служит инструментом создания эффективного управления, благодаря чему увеличивается эластичность компании, позволяя ей более гибко реагировать на изменения во внешней среде.
Сегодня стратегический менеджмент является важнейшим инструментом управления бизнесом. Наличие качественной стратегии приводит к значительному повышению конкурентоспособности бизнеса на рынке.
К сожалению, большая часть современных производителей только подходит к пониманию того, что называется стратегическим менеджментом.
Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.
По мнению аналитиков, в настоящий момент в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в процессе становления. Можно считать, что российский рынок
вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие промышленных предприятий. Бедственное положение большинства потенциальных банкротов объясняется неудовлетворительной системой управления: при 100%-ном решении задач производственной политики и обеспечения производства решаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% - по планированию стратегии.
Основной идеей современного стратегического менеджмента является идея адаптации предприятия в изменяющейся внешней среде, а также идея целевого подхода к решению управленческих задач. Чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию.
Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри и вне предприятия, неожиданные появления многочисленных новых конкурентов, изменение социально-экономических условий и т. д.
Особенностью и одновременно сложностью при изучении данного процесса является то, что стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает унифицированных рецептов. Иными словами, теория описывает инструменты стратегического менеджмента, с помощью которых можно добиться успеха, то есть дает представление об аналитических процессах, методах, способах, приемах и процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результатов. Сам же выбор «инструмента» должен быть увязан с конкретной ситуацией и в большей степени является творческим процессом.
Тремя предпосылками появления стратегического менеджмента являются:
1. Быстрые изменения внешней среды, стимулирующие появление новых методов, систем и подходов к управлению, что ведет к необходимости развития стратегического менеджмента.
2. Интеграционные процессы, насыщение рынка товаров и услуг также влияют на необходимость становления системы стратегического менеджмента.
3. Процесс глобализации бизнеса, который затрагивает в последнее время все больше стран мирового сообщества.
Рассматривая стратегический менеджмент в разных его проявлениях, необходимо понимать, что существуют и другие виды менеджмента, которые выполняют похожие функции, однако имеют много различий, итак:
I. Стратегический менеджмент предполагает нацеленность менеджеров на достижение результатов в долгосрочной перспективе; менеджеры осознают необходимость как для себя, так и для компании эффективно работать в настоящем, чтобы преуспеть в будущем; на практике они имеют дело с более широким кругом актуальных вопросов, для решения которых ими вырабатываются общие направления, что помогает им достичь долгосрочных целей.
Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного планирования основываются на иерархии стратегий, в которых организационные цели определяют собой задачи подразделений, а те, в свою очередь, детерминируют выбор функциональной тактики. В такой иерархии дело высшего уровня менеджеров разрабатывать стратегии, а младших - их исполнять.
В литературе принято выделять ряд основных функций стратегического менеджмента, а именно:
1. Осуществление всего объема организационной деятельности, включая постановку корпоративных целей и определение границ действий.
2. Ответственность за взаимодействие компании с внешней средой; обеспечение функционирования внутренних процессов, структур и процедур, способствующих выполнению компанией поставленных целей.
3. Согласование деятельности компании с ее ресурсной базой на основе оценки величины необходимых ресурсов либо для использования возможностей, либо для избегания внешних угроз.
4. Приобретение, сокращение или перераспределение ресурсов.
5. Перевод сложных и динамических внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию, в структурированный набор понятных, четко сформулированных оперативных задач.
Как мы говорили ранее, процесс стратегического менеджмента непрерывен. Это не ограниченное во времени явление, а постоянный атрибут управления.
Процесс стратегического менеджмента включает в себя следующие этапы:
1. Определение миссии, видения и целей компании.
На этом этапе необходимо в первом приближении понять, каково предназначение компании, каким мы хотим видеть ее в будущем.
2. Стратегический анализ.
На основании приблизительного представления о миссии и целях компании мы можем определить факторы внутренней и внешней среды, максимально влияющие на развитие компании - а значит, требующие тщательного изучения, то есть определить объекты для стратегического анализа. Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды тенденций отрасли, предпочтений потребителей, конкурентной среды и др.) и анализ внутренней среды (структуры компании и процессов, происходящих в ней).
3. Определение пространства для стратегического выбора.
Когда в результате стратегического анализа мы получили представление о перспективах изменения внешней среды и основных характеристиках внутренней среды, пришло время для ответа на вопрос: «В каком направлении должна развиваться организация?». Именно «в каком направлении?», а не «как?». Ответ позволит «отбросить» заведомо неперспективные направления развития и очертит пространство для стратегического выбора. В результате ответа происходит уточнение миссии, видения и целей организации, определенных на предыдущем этапе. Нередко происходит их переформулирование, так как результатом стратегического анализа может стать новое понимание ситуации.
4. Выработка стратегических альтернатив.
После того как видение и стратегическая цель компании определены, мы отвечаем на вопрос: «Как этого достичь?» На этом этапе генерируются различные пути достижения одной и той же стратегической цели.
5. Стратегический выбор.
Для того чтобы из всех выработанных на предыдущем этапе стратегических альтернатив выбрать оптимальную, мы формируем основание для выбора - набор неких критериев. «Сито» критериев позволяет выбирать стратегическую альтернативу, максимально соответствующую предъявляемым требованиям.
6. Формулирование стратегии.
После выбора оптимальной стратегии переходим к ее детальному формулированию. На этом этапе происходит разложение стратегической цели на «подцели», а также формулирование показателей, которые позволят контролировать процесс достижения целей. Таким образом, результатом этого этапа является превращение стратегической цели в систему целей и показателей.
7. Реализация стратегии.
Этот этап стратегического менеджмента является самым продолжительным. Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, необходимо научиться совмещать хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением.
II. Оперативный менеджмент заключается в том, что он предлагает методы повседневного управления. Оперативное управление направлено на решение сиюминутных задач.
III. Операционный менеджмент заключается в том, что мы любой процесс расчленяем на малые операции. Примером этого является конвейер. На конвейере сборка, например, автомобиля разложена на трехминутные операции. За 3 минуты человек может завернуть 2-3 гайки, а следующие 2-3 гайки закручивает сосед, когда автомобиль переходит на следующую позицию. И это позволяет в течение суток выпускать приблизительно 480 автомобилей. Точно так же и учебный процесс расчленен на отдельные операции. Например, первая операция - лекция, вторая операция - практические занятия, третья операция - написание курсовой работы, четвертая операция - производственная практика, пятая операция - зачеты, шестая операция - экзамены, седьмая операция - защита дипломного проекта. И, таким образом, все эти операции имеют строго определенное время, строго определенные сроки, и в результате через пять лет из стен академии выходят специалисты с высшим образованием, получившие диплом государственного образца.
Можно также еще привести следующее различие между оперативным и стратегическим управлением.
В оперативном управлении осуществляется ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу, а в стратегическом управлении осуществляется ориентация на долгосрочную перспективу.
1.2. Три типа стратегий: корпоративная, деловая, функциональная
Кто колеблется, тот проигрывает...
Английская пословица
Стратегия вовсе не представляет собой, как принято думать, громоздкий и неосуществимый на практике комплекс правил, предписаний и догм. Качественная стратегия скорее напоминает четкую перспективу, потому что в ней тщательно прописаны все этапы развития бизнеса - от постановки миссии до тех заданий, которые получат рядовые сотрудники. Вместе с тем стратегия - очень динамичное образование: перманентный процесс стратегического управления предполагает возможность гибкого принятия решений, а зачастую и переход к альтернативным ее вариантам.
Стратегия «сообщает» предпринимателю не только то, что он должен делать и что приведет его к успеху, но и то, чего предпринимателю делать не следует ни при каких условиях. Однако исправной работе «компаса» предшествует длительная подготовка, и первый шаг в этом направлении - определение основных понятий и освоение базовых принципов стратегического менеджмента.
Традиционно забота о стратегиях была уделом военных и политиков. Эта сфера никуда не исчезла и продолжает вызывать интерес аналитиков самого разного толка: от культурологов до управленцев.
Слово стратегия заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos - искусство полководца. Другими словами, стратегия - это концепция достижения победы.
Полная уверенность в себе - это первое необходимое условие для больших побед.
Среди всех свойств стратегии можно выделить следующие основные признаки:
1. Стратегия - это план, ориентир, направление развития, руководство.
2. Стратегия - это принцип поведения или следование некоторой модели поведения.
3. Стратегия - это позиция (в частности, речь идет о позиционировании товара на рынке).
4. Стратегия - это перспектива, взгляд в будущее предприятия.
5. Стратегия - это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.
Любая стратегия подвергается контролю со стороны разработчика; на наш взгляд, полную картину этого процесса раскрыл И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» 2 , где он сформулировал следующие принципы стратегического контроля:
1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Как утверждают А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, совершенство организации - это совершенное исполнение совершенной стратегии. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор - это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел.
Разнообразие стратегий помогает определить: куда и как двигаться? Как не свернуть с правильного пути, как из всего разнообразия выбирать правильные направления развития?
Большинство стратегий должны удовлетворять следующим, в достаточной мере широким критериям:
1. Последовательность. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов.
2. Гармоничность. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
3. Преимущества. Стратегия предоставляет возможность приобретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избранной сфере деятельности.
4. Осуществимость. Стратегия не должна предъявлять чрезмерные требования к ресурсам или же порождать неразрешимые проблемы.
Не удовлетворяющие названным критериям стратегии в высшей степени подозрительны. Это значит, что такая стратегия не в состоянии обеспечить выполнение какой-либо из необходимых для выживания фирмы ключевых функций.
Стратегия в общих чертах отражает характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях упор должен делаться именно на изменениях.
Управление изменениями - это сложный процесс, особенно если он предполагает новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия. Полное разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие «реализаторов» в формулировании стратегии означает обучение менеджмента. Российский менеджмент часто видит цель деятельности в «реализации стратегии», подменяя таким образом понятия и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования.
Поэтому в рамках практического осуществления стратегического планирования экономической деятельности под стратегией целесообразно понимать программу, консолидирующую позиции заинтересованных лиц и групп, в которой изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их достижению.
Обязательным условием для реализации стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и официальное утверждение. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем выбирает одну для последующей реализации. Выбор стратегии и ее реализация составляют важную часть стратегического планирования. Стратегия должна определять, что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности.
Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее.
Основное предназначение стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. Она устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. Всем понятно, куда движется организация, зачем и как она это делает. В такой ситуации отсекаются многие второстепенные проблемы и силы организации фокусируются на достижении заявленных целей.
Стратегия отражает уникальность организации, демонстрирует ее отличительные особенности, согласно взглядам М. Портера, она является одним из важнейших факторов успешной конкурентной борьбы.
Стратегия одновременно является «посланием» во внешнюю среду, формируя имидж компании, и «обращением» во внутреннюю среду компании, формируя микроклимат, или так называемый корпоративный дух.
Единой оптимальной стратегии для всех не существует. Каждый нуждающийся в ней учитывает профиль деятельности, цели и возможности, навыки и ресурсы, а потом разрабатывает собственную стратегию, которая помогает решить - чем заниматься сначала, чем потом, как определить при этом оптимальную нагрузку.
Стратегии можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения иерархии управления стратегии делятся на: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.
1. Корпоративная стратегия разрабатывается руководителями высшего звена, это тот тип стратегии, который позволяет раскрыть пути перспективы роста. Корпоративная стратегия направлена на единую ориентацию подразделений.
Корпоративная стратегия сохраняет свою действенность в течение длительного периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Она определяет основной характер или образ компании, ее «лицо», ее индивидуальность, какой ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в отрасли и на рынке. От корпоративной стратегии в конечном счете зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов.
Некоторые аспекты стратегии по принятию решений у определенного типа компании могут оставаться неизменными в течение длительного времени - как, например, ориентация на высокое качество товаров или высокие технологии, определенное сырье или хорошие отношения на производстве. Остальные же ее аспекты могут изменяться вслед за происходящими в мире переменами или еще быстрее (товарные линии, производственные процессы, способы и формы механизации или дизайн продукции). Основные определяющие характер компании факторы, как правило, обладают значительной устойчивостью и, в свою очередь, влияют на любые существенные перемены в рыночной позиции компании и распределении доступных ресурсов.
Взаимозависимость целей, политики и организованных действий является решающим моментом при разработке корпоративной стратегии компании, а также ее способности вовремя идентифицировать открывающиеся конкурентные преимущества. Именно единство, согласованность и внутренняя последовательность стратегических решений компании позволяют фирме проявить «лицо», придают ей силы для мобилизации всех резервов в конкурентной борьбе и в конечном счете определяют положение компании на рынке. Именно взаимодействие целей и политики компании позволяет ей выделить из бесформенной окружающей среды множество значимых для себя проблем, решением которых она и будет заниматься в дальнейшем.
2. Стратегия конкуренции (чаще ее называют деловой стратегией) - призвана поддерживать подразделения организации на
некотором конкурентном уровне в своей отрасли, предназначена для предприятий среднего уровня и для отдельных подразделений.
Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы.
Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию.
Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных ролях.
Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это - главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.
Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы.
3. Функциональная стратегия характеризуется тем, что при ее разработке принимают участие все функциональные отделы и службы, используя при этом рычаги корпоративной и деловой стратегии, направляя свои действия на стратегии маркетинга финансовой сферы и т. д. Основная цель функциональной стратегии заключается в решении задач по распределению ресурсов отдела.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельности подразделений компании. Компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в какой-либо деятельности.
Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке обшей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для ус
Истоки стратегического направления в менеджменте берут начало в 1920-30-е гг., и связаны, прежде всего, с реорганизацией Альфредом Слоуном {Sloan, Alfred) в начале 1920-х гг. компании General Motors. Можно выделить три его основных вклада в развитие стратегического менеджмента.
Во-первых, он фактически «изобрел» децентрализованную фирму, разделенную на подразделения (это он назвал федеральной децентрализацией): в начале 1920-х гг. он преобразовывал General Motors из неорганизованной массы частично перекрывающих деятельность друг друга предприятий с неэффективным центральным управлением в восемь отдельных подразделений (пять подразделений, производящих автомобили, и три - комплектующие). Они рассматривались как самостоятельные бизнес-единицы, но являлись объектом контроля со стороны центра в области финансов и политики.
Во-вторых, А. Слоун изменил структуру автомобильной отрасли и ее сегментацию, что послужило примером для компаний из других отраслей. Он перевернул политику отсутствия выбора (политику «черного цвета») Ford, предложив целую гамму цветов и характеристик автомобилей, стремясь при этом сохранить сравнительно невысокие издержки, связанные с расширением ассортимента. При этом сегментации четко соответствовала дивизионализация: на каждый из пяти сегментов автомобильного рынка работало отдельное подразделение компании. Таким образом, идея стратегических бизнес-единиц была изобретена за 50 лет до того, как появился сам этот термин.
Третья инновация А. Слоуна заключалась в том, что он создал три подразделения по производству комплектующих, являвшихся отдельными центрами прибыли, которые снабжали не только пять автомобильных подразделений General Motors, но и внешних покупателей. К сожалению, его книга «Мои годы в Дженерал Моторе» (Му years in General Motors ), не издавалась до 1963 г.
Другим пионером стратегического направления в менеджменте является Честер Барнард (Barnard, Chester ), промышленник, который всю свою трудовую жизнь провел в American Telephone and Telegraph. Он известен своей книгой «Функции администратора» (The Functions of Executive, 1938) и тем, что одним из первых четко выразил мнение о том, что руководители корпорации должны управлять ценностями своей фирмы и влиять на них, и что организации - это не просто рациональные инструменты, пытающиеся осуществить определенные цели, - они также представляют собой социальные сообщества.
С начала 1950-х гг. было значительно продвинуто такое направление стратегического менеджмента, как стратегия качества. Американский инициатор революции качества, Эдвардс Деминг (Deming, Edwards), а также его соотечественник румынского происхождения Джозеф Джуран (Juran, Joseph ) консультировали многие японские компании в 1950-х гг. и оказали огромное влияние на японскую промышленность: до Деминга и Джурана продукция японских предприятий считалась второсортной. Они стали известны в США только в 1980-х гг., когда приняли участие в конкурентной борьбе против наплыва высококачественных японских товаров на западные рынки, против того, чему ранее сами способствовали. Джуран - автор «Руководства по контролю качества» (Quality Control Handbook, 1951). Он разработал концепцию «всеобщего управления качеством в компании» (CWQM, Company-Wide Quality Management), систематизированную методологию распространения доктрины качества во всей фирме, и стоял у истоков концепции, которая затем стала известна как концепция делегирования полномочий. В 1988 г. он опубликовал книгу «Джуран о планировании качества» (Juran on Planning for Quality), которая представляет собой трилогию о качестве: планировании качества, управлении качеством и улучшении качества.
Начало массового интереса к стратегическому менеджменту пришлось на 1960-е гт.
В 1960 г. Теодор Левитт (Levitt, Theodore) опубликовал в «Harvard Business Review » статью «Близорукость маркетинга» (более точный перевод «Рыночная близорукость»), которая явилась одной из первых попыток рассмотрения корпоративной стратегии с радикальной и широкой точки зрения. С тех пор было продано свыше полмиллиона переизданных экземпляров этой статьи.
Изучение стратегии и разработка микроэкономических интеллектуальных основ стратегического мышления восходит, по крайней мере, к Альфреду Чэндлеру (Chandler, Alfred). В его книге «Стратегия и структура» (Strategy and structure, 1962) утверждалось, что корпорациям следует, прежде чем приступать к определению структуры, разработать свою стратегию. Он определял стратегию как постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. А. Чэндлер определил направление дискуссий в области стратегического менеджмента на многие годы вперед: вопрос о том, что первично - структура или стратегия, по-прежнему очень актуален. Он был сторонником децентрализации и дивизионализации (деления компании на подразделения) в 1960-70-х гг. В том числе он сыграл значительную роль в преобразовании компании АТ & Т, из бюрократической структуры, ориентированной на производство, в организацию, ориентированную на маркетинг.
Питер Друкер (Drucker, Peter) в своей книге «Концепции корпорации» (Concepts of the Corporation, 1964) рассматривая General Motors, General Electric, IBM и Sears Roebuck, сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. П. Друкер также был первым, кто отметил, что цель бизнеса является внешней, т.е. заключается в удовлетворении потребностей покупателей.
В 1965 г. вышла в свет монументальная работа Игоря Ансоффа (Ansoff, Igor) «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy), содержательная и подробная программа планирования целей фирмы, политики развития, завоевания товарно-рыночных позиций и распределения ресурсов. Книга предлагает модель построения корпоративной стратегии, основанной на предположении о том, что цель фирмы заключается в максимизации долгосрочной прибыльности (нормы возврата инвестиций). Подчеркивается важность «общего стержня» для всех бизнес- единиц компании, если она стремится к увеличению их стоимости. Матрица Ансоффа представляет собой очень полезную логическую схему принятия решений о направлениях развития бизнеса. Позднее
Важнейшим событием в истории стратегического менеджмента этого периода было образование в 1964 г. Брюсом Хендерсоном (Henderson, Bruce) Бостонской консультационной группы, БКГ (Boston Consulting Group, BCG), период максимальных творческих способностей и изобретательности, которой можно отнести к 1967-1973 гт. БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии. Мощным инструментом такого анализа служила матрица «рост/доля рынка» или матрица БКГ (growth/share matrix, BCG matrix ). Б. Хендерсон построил стройную философию бизнеса, демонстрирующую значимость низких издержек и лидерства на рынке, избирательности в бизнесе и изучения денежных потоков, а также придавал большое значение корпоративной культуре задолго до того, как эта идея стала популярной. Он намного опередил свое время, увидев угрозу для американского бизнеса со стороны Японии, связанную с американской одержимостью показателем нормы возврата инвестиций.
К наиболее значительным книгам в 1970-х гг. относится «Природа управленческого труда» (The Nature of Managerial Work, 1973) Генри Минцберга (Mintzberg, Henry), в которой он отмечает беспорядочность реальности, в которую погружены менеджеры, и опровергает идею о том, что они являются преимущественно составителями планов и рассудительными аналитиками. Реальная стратегия возникает «по ходу дела»; она редко планируется. Г. Минцберг содействовал разрушению теории стратегического планирования и отстаивал идеи о том, что стратегия должна быть «ремесленной» (свою идею он подробно излагает в статье, опубликованной в 1987 г. в «Harvard Business Review»): если стратегия - это ремесло, то не должно существовать строгого разграничения между ее разработкой и реализацией. Ремесло требует того, чтобы те, кто ближе всего к «материалу» - операционные менеджеры, - были привлечены к разработке стратегии, для того чтобы гарантировать, что стратегия является гибкой и отвечает постоянно меняющимся событиям и потребностям рынка. В 1998 г. Г. Минцберг (в соавторстве с Брюсом Альстрендом (Ahlstrand, Bruce) и Джозефом Лэмпелом (Lampell, Joseph)) опубликовал книгу под названием «Стратегическое сафари» (Strategy Safari), где развивает свою классификацию десяти школ стратегии: «Все, что нужно знать о стратегии и специалистах в области стратегии».
М. Портер получил известность после выхода в свет в 1980 г. книги «Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Advantage: Techniques for Analysing Industries and Competitors ), в которой утверждал, что прибыльность корпораций определяется не только относительной конкурентной позицией фирмы (как показал Б. Хендерсон, БКГ), но также структурными характеристиками соответствующей отрасли, которые могут быть описаны простыми микроэкономическими терминами. В своих книгах «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, 1980) и «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage, 1985) M. Портер выделяет два вида конкурентного преимущества: низкие издержки и дифференциацию. Он рассматривает фирму в контексте отрасли и последовательно рассматривает всю цепочку создания стоимости фирмы (все действия, добавляющие стоимость, от начала до конца ее деятельности). Начиная с середины 1980-х гг. он занялся исследованием глобальной конкуренции и сравнительных преимуществ стран, подчеркивая роль усиливающих друг друга отраслей индустрии и подходит к тому, чтобы пропагандировать промышленную политику. В книге «Конкурентные преимущества наций» (The Competitive Advantage of Nations, 1990), как и T. Питерс, предлагает ряд рекомендаций, в том числе следующие: поставляйте продукцию самым требовательным покупателям, тогда именно они будут устанавливать стандарты для ваших исследований и разработок; сделайте производство первичным инструментом маркетинга; устанавливайте нормы, превышающие самые строгие мировые правила; закупайте материалы у самых лучших поставщиков в мире; относитесь к работникам как к постоянным партнерам; используйте самых сильных конкурентов как пример.
Книга К. Омае «Мнение стратега: искусство японского бизнеса» (The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business), опубликованная в Японии в 1975 г. и не публиковавшаяся в США до 1982 г., - остается одним из лучших изданий по стратегии - это призыв к творческим, ориентированным на клиента стратегиям; книга на конкретных примерах демонстрирует, что стратегия является наиболее эффективной, когда она объединяет в себе анализ, интуицию и силу воли в достижении глобального превосходства: установления лидерства на рынке, победы над конкурентами и удовлетворения клиентов. К. Омае известен также своим вкладом в развитие системы «точно в срок» (Just- In-Time), применяемой компанией Toyota. В своих книгах «Мир без границ» (The Borderless World, 1990) и «Конец национального государства» (The End of The Nation-State, 1995), К. Омае обращает внимание на способы, которыми крупнейшие компании мира создают то, что он называет «взаимосвязанной» экономикой США, Европы и Япо- нии/Азии. Компании, ускоряющие изменения, становятся скорее муль- тилокальными, чем мультинациональными: «более ничто не является
"заграничным"». Мультилокальные компании должны стать «инсайдерами» для каждого важного рынка и должны руководствоваться решимостью обслуживать покупателей лучше, чем кто-либо еще.
На 1980-е гт. пришлось также укрепление влияния сторонников «нежестких» стратегий, таких как Том Питерс (Peters, Тот), Роберт Уотерман (Waterman, Robert) и Чарльз Хэнди (Handy, Charles).
Т. Питерс совместно с Р. Уотерманом издали книгу «В поисках совершенства» (In Search of Excellence, 1982), которая разошлась общим тиражом в шесть миллионов экземпляров. Были отобраны 43 компании из списка 500 компаний журнала «Fortune » ряд наиболее успешно работающих на протяжении последних 20 лет и описаны общие характеристики, которые помогли им добиться успеха. Ключевыми моментами «Совершенства» называются страсть, лидерство, ценности и клиент. В работе «Процветая в условиях хаоса» (Thriving on Chaos, 1987) Т. Питерс демонстрирует оптимистический взгляд на управление изменениями, пропагандируя переход от бюрократической структуры к организации, ориентированной на клиента. В классическом англосаксонском стиле он приводит список из 45 наставлений для менеджеров, многие из этих рекомендаций не новы, но обобщение сделано - выделим следующие: осуществляйте специализацию, создавайте ниши, осуществляйте дифференциацию; сделайте производство первичным инструментом маркетинга; обеспечивайте высшее качество; станьте одержимы сервисом; гарантируйте постоянную занятость ключевым работникам; радикально сократите число уровней управления организации. В книге «Менеджмент освобождения» (Liberation Management, 1992) много внимания уделено структуре организации, потому что Т. Питере полагает, что без изменения структуры организации невозможно достичь почти ничего. Она содержит три основные идеи: каждый бизнес становится подвластен веяниям моды; необходимо создавать небольшие СБЕ (стратегические бизнес-единицы); следует организовывать все и всех вокруг конкретных проектов, ликвидировав функциональные подразделения.
Р. Уотерман написал еще две заметные книги: «Фактор обновления» (The Renewal Factor, 1987) и «Границы совершенства» (The Frontiers of Excellence, 1994). Обе книги затрагивают вопросы обучения организаций, управления изменениями и хаосом, использования компаниями групп особых специалистов для решения определенных проблем. В своей последней книге, изданной в 1994 г. в США под названием «Что Америка делает правильно» (What America Does Right), а в Англии - «Границы совершенства» (The Frontiers of Excellence), P. Уотерман рассматривает американские организации, которые «ставят человека превыше всего», такие как Federal Express, Levi Strauss, Motorola, Procter & Gamble (всего в пример приводятся десять компаний) и утверждает, что для успешно работающих компаний на первом месте стоят не интересы акционеров, а интересы клиентов и работников.
В 1990-е гг. существенный вклад в стратегическую мысль был сделан Г. Хэмелом и С.К.Прахалдом, Дж. Кэйем а также М. Гулдом и Э. Кэмпбеллом.
В 1989 г. Гари Хэмел {Hamel, Gary ) и С.К. Прахалд (Prahald, С.К.) написали статью под названием «Стратегическое намерение» (Strategic Intent). Они утверждали, что успешные компании имеют амбиции, значительно превышающие их возможности, и считают своей обязанностью изменять правила игры. В следующем, 1990 г., С.К. Прахалд и Г. Хэмел утверждали в другой статье под названием «Основные деловые способности корпорации» {The Core Competence of Corporation ), что настоящим ключом к стратегии являются характерные навыки, технологии и активы фирмы, а также ее общая способность к обучению. Наиболее важным результатом сотрудничества Г. Хэмела и С. Прахалада стала их книга «Конкуренция ради будущего» (Competing for the Future, 1994), которая призывает к многогранной стратегии, выходящей за пределы анализа и поиска целей. Авторы предостерегают от чрезмерного упрощения: нельзя свести стратегию к «пяти силам» или «семи С». «Стратегия не ритуал и не выполняемая один раз в год процедура, хотя это то, чем она стала сейчас».
Г. Хэмел - сторонник ресурсной теории фирмы, предпочитает креативные и революционные стратегии, где основу составляют творческая фантазия, а анализ играет подчиненную роль. В 1996 г. в своей статье, опубликованной в «Harvard Business Review », он привел доводы в пользу «стратегии как революции». Отрасли состоят, утверждает он, из тех, кто устанавливают правила, - это такие компании, как IBM, Xerox и Coca-Cola; тех, кто принимают правила, - это такие компании, как Fujitsu, McDonell Douglas и Avis, «крестьяне, которые делают только то, что не хочет делать господин»; и, наконец, тех, кто нарушают правила, - среди таких компаний IKEA, Body Shop, Swatch и Southwest Airlines. Те, кто нарушают правила, - революционеры, разрушают «общие тенденции роста», переписывают правила отрасли и разрушают ее границы. Им свойственно «несоответствие между ресурсами и ожиданиями», которое должно сопровождаться усилением рычагов использования ресурсов путем их сосредоточения на ограниченном фокусе, накопления ресурсов посредством создания союзов и кампаний по извлечению знаний, совершенствования ресурсов путем их эффективного сочетания.
Профессор Дж. Кэй {Kay, John ) развил этот «ресурсный подход» к стратегии, который изложен в его книге «Основы успеха корпорации» (Foundations of Corporate Success, 1993). Организация должна обладать обоснованным и реалистичным взглядом на свои «основные деловые способности». Успешная стратегия часто является скорее адаптивной, чем основанной на прогнозных расчетах. Организация содержит в себе меняющиеся коалиции различных интересов, так что все изменения нарастают естественным образом. Но Дж. Кей расходится с Г. Хэмелом и С.К. Прахалдом во взглядах на решающую роль стратегического намерения и защищает развитие новых основных деловых способностей. Он выделяет три типа различных способностей корпорации, свойственных успешным фирмам: инновация; архитектура; репутация. Архитектуру он определяет как сочетание отношений, которые может иметь фирма с внешними силами - поставщиками, покупателями, партнерами, конкурентами или правительством. Он обращает внимание на важность репутации, которая может являться результатом инновации или архитектуры, но которая может поддерживать успех фирмы даже тогда, когда другие скопировали инновацию или архитектурное преимущество постепенно исчезло. Фирма также может обладать «стратегическими активами», такими как высокая доля рынка или низкие затраты, которые являются надежной основой стратегии, даже если они не являются отличительными способностями. Но фирме нужно не просто иметь отличительные способности: их нужно уметь применить в нужном месте в нужное время, а кроме этого, ими нужно грамотно управлять.
Майкл Гулд (GooldMichael ) английский специалист по проблемам стратегического менеджмента издал книгу «Стратегии и стили» (Strategies and styles, 1987), в которой рассматривается, как центр крупных диверсифицированных фирм осуществляет управление своими подразделениями. Впоследствии разработал совместно с Э. Кэмпбелом и М. Александером основные положения стратегии на корпоративном уровне, основанной на концепции преимущества «материнства», которая изложена в другой книге под названием «Стратегия на корпоративном уровне: создание стоимости в многопрофильной компании» (Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, 1994). В ней рассматриваются аргументы в пользу многопрофильных компаний и делается вывод о том, что хорошие корпоративные стратегии основываются на использовании преимущества, создаваемого материнской организацией, и что если центр не является наилучшим возможным «родителем» для каждого направления бизнеса, то он должен от них отказаться.
Эндрю Кэмпбел (Campbell, Andrew), наряду с названными вопросами корпоративных стратегий в многопрофильных компаниях и стратегического взаимодействия корпоративного центра и стратегических бизнес-единиц, является признанным авторитетом по вопросам, связанным с миссией компании. В книге «Ощущение миссии» (A Sense of Mission, 1990) он подчеркивает, что официальная формулировка миссии обычно бесполезна. Главное, чтобы компания осознавала свои цели, имела определенные представления о ценностях и располагала соответствующей им стратегией, а также совокупностью стандартов поведения, служащих опорой для ее системы ценностей. В 1998-1999 гг.,
Э. Кэмпбел и М. Гулд опубликовали книгу, которая в США называлась «Сотрудническое предприятие» (The Collaborative Enterprise), а в остальном мире - «Синергизм» (Synergy), с подзаголовком «Почему связи в рамках корпорации часто не действуют, и как заставить их работать» (Why Links Across the Corporation Often Fail and How to Make Them Work), направленной, скорее, на защиту разумных взглядов бизнес-единиц, нежели идеологических планов корпоративного центра: «Проблемы, связанные с синергизмом, чаще обусловлены заблуждениями менеджеров материнской компании, а не руководителей бизнес- единиц».
Шесть этапов развития стратегического мышления
На первом этапе , в конце 1950-х и в 1960-х гг., внимание было сосредоточенно на лучшем способе планирования развития крупных фирм, выпускающих множество различных товаров. Это был период классического стратегического планирования в центре, хотя основным предписанием было осуществление децентрализации в крупные независимые дивизионы и диверсификация за счет инвестиций.
Второй и наиболее плодотворный период, приходящийся приблизительно на 1965-1975 гг., был в значительной мере определен БКГ и ее концепцией портфельного менеджмента. Микроэкономический подход БКГ был в значительной степени предписывающим, рекомендующим фирмам:
Идеи БКГ усилили две уже существовавшие и взаимосвязанные тенденции: тенденцию создания крупных центральных плановых отделов в многопрофильных корпорациях и тенденцию дальнейшей диверсификации.
Третий этап, приходящийся на середину 1970-х гг., представлял собой период разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму. Стало понятно, что микроэкономические инструменты для анализа конкурентных преимуществ использовались все в большей степени, однако, не на уровне основной, корпоративной стратегии, а для разработки стратегий бизнес-единиц. После нефтяного ценового шока в 1973 г. и краха фондовой биржи в 1974 г., который особенно тяжело ударил по динамичным многопрофильным компаниям, преимущества и централизованного планирования, и диверсификации многопрофильных компаний серьезно потускнели. Более того, такие фирмы, как GE и Siemens, которые в свое время создали громадные отделы стратегического планирования, вскоре сочли результаты этих бюрократизированных подразделений неудовлетворительными. В интеллектуальном плане матрица «рост/доля рынка», символ портфельного менеджмента, подверглась длительной критике.
Четвертый этап стратегической мысли, продолжающийся с 1973 г. до начала 1980-х гг., представлял собой волну реакции на чрезмерную аналитическую ориентацию Бостонской школы. Он включал понимание того, что фирмы, как правило, не выводят свои стратегии строго и научно, а также акцентировал внимание на интуитивных, адаптивных и творческих аспектах стратегии.
Пятый этап развития стратегии пришелся на 1980-е гг. Происходит усиление строгой микроэкономической школы стратегии: расширение структуры конкурентного преимущества БКГ включением структурных отраслевых факторов, таких как угроза появления новых конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и угроза со стороны товаров-заменителей. На макроэкономическом уровне формируется теория национального конкурентного преимущества, развивая микроэкономический анализ конкурентных преимуществ отдельных фирм.
Шестым этапом в 1990-е гг. стал новый взгляд на навыки и способности фирмы (обычно называемые основные деловые способности {core competencies)), ее амбиции (стратегическое намерение (strategic intent), ее восприятие миссии (mission) или мечты (vision) и роли центра как «матери» управляемых им бизнесов. Стратегия корпорации поэтому понимается в меньшей степени как контроль за распределением ресурсов и в большей степени как определение, создание, стимулирование и укрепление амбициозных навыков и способностей, которые могут быть применены в различных рыночных сегментах.
Перечисленные этапы представляют собой постепенное обогащение теоретической стратегической мысли. На уровне практического консультирования в области стратегии влияние оказали следующие факторы:
Сегодня словосочетание «отдел стратегического планирования» может даже казаться старомодным. В 1970-х гг. многонациональные корпорации создавали в центральных офисах громадные отделы планирования: в General Electric было 200 сотрудников, занятых планированием, к тому же компания в больших объемах пользовалась услугами консультантов в области стратегий. Однако в конце концов было признано, что подобные усилия приносили больше вреда, чем пользы: они отбирали инициативу у операционных менеджеров и увеличивали власть центра. В 1983 г. новый генеральный директор General Electric Джейк Уэлч (Jake Welch) справедливо ликвидировал весь этот отдел.
Сама идея «стратегического планирования» подчас подвергается критике вне зависимости от того, кто занимается таким планированием. Отчасти это связано с тем, что прогнозирование будущего признается сложным, а планирование на достаточно отдаленное будущее означает непризнание случайности событий в жизни и бизнесе. Лучше «плыть по течению» и следовать ответной реакции рынка, чем придерживаться плана, который не будет работать. Отчасти это связано с идеей о том, что стратегия должна быть скорее творческой, чем тщательно разработанной: она должна представлять собой творческое и интуитивное взаимодействие стремлений фирмы и ситуации на рынке. Этот подход гласит, что планирование обязательно подразумевает чрезмерное определение и категоризацию реальности бизнеса, которая изменчива и постоянно развивается. Сбор информации и анализ являются ключевыми для планирования, тогда как истинным ключом к хорошей стратегии является чувствительность к возможностям рынка, создание товаров и услуг, превосходящих аналоги, и искусное создание стратегии на всех уровнях организации.
Работа специалистов в области стратегии в начале XXI в. выглядит во многом так же, как и работа их коллег пятьдесят лет назад. Ключевой момент заключается в создании отличия от конкурентов и обладании такими навыками и позициями, которым не может соответствовать ни один конкурент, за счет специализации в тех областях, в которых компания обладает наилучшей технологией, товаром или услугой или возможностью производства с более низкими издержками. На сегодняшний день во многих областях бизнеса, возможно, важнее обладать господствующей технологией или стандартом и быть центральным звеном в процессе предоставления ценности для покупателей, чем иметь ценовое преимущество, основанное только на масштабе и доле рынка. Тем не менее, основная идея такая же, какой она была всегда: создать и поддерживать доминирующее положение, базирующееся на специализации и способности создавать какую-то ценность в области, на которой сфокусировано внимание, на более высоком уровне, чем кто-либо другой. Исходные концепции, разработанные БКГ в конце 1960-х гг., являются актуальными, как и прежде.
Лучшим показателем развития стратегической проблематики и сохранения спроса на нее является то, что число консультантов в области стратегии, работающих в ведущих фирмах, специализирующихся на стратегическом консультировании, возрастало, и на удивление стабильными темпами. На протяжении 1965-1991 гг. ежегодный прирост составлял 15-20%. Отрасль стратегического консультирования прекратила свой рост на отрезке между 1991 и 1993 гг., но после 1993 г. в ней продолжает отмечаться устойчивое развитие. Было бы невозможно поддерживать этот рост, который имеет немного аналогий среди других профессиональных услуг, если консультирование в области стратегии не приносило бы пользы. Если потребители правы, то ценность стратегии увеличивалась и увеличивается, и нет никаких признаков, свидетельствующих о ее уменьшении.
Контрольные вопросы