Американская модель.
Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений - Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив - экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций – революционный
Форма деловых отношений - контракты
Японская модель.
Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать
Критерии к продвижению по службе - Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение
Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.
Процесс принятия решений - Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.
Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).
Характер проведения инноваций - эволюционный
Форма деловых отношений – личные контакты
Европейская модель.
Характер решений - Индивидуальный
Преобладающие цели - Стратегические
Разграничение обязанностей и полномочий - Четкое
Специализация работников - Широкая
Ответственность - Индивидуальная
Приверженность работника - к фирме
Оценка и карьерный рост - Медленный
Разделяемые ценности - Индивидуальные
Отношение к подчинённым - Формальное
Обусловленность карьеры - Личные качества
Особенности:
стимулирование проф подготовки;
техническая подготовка менеджетров;
ответственность и большой объем полномочий; качество и инновации;
формализованный менеджмент(все в бумагах).
Российская модель(смешан модель)
Преобладающие цели Тактические
Оценка и карьерный рост Медленный
Идеал менеджера Лидер-сильная личность
Способ контроля По коллектив. Показателям
Обусловленность карьеры Возраст, стаж, коллективные достижения
В целом складывается такой облик русского менеджмента:
· Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;
· Превалирование корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;
· Жесткая структура управления, медленная обратная связь. Модели управления России имеют смешанную модель вбирающую черты к индивидуализма поощрения и наказания,коллективизм(оценке труда,в отчетности) жесткая субординация,иерархичность,высокая степень централизации.
4. Менеджер и его роли в организации. Классификация ролей менеджера. Мастерство (навыки) менеджера. Требования к личностно-деловым качествам руководителя на государственной и муниципальной службе. Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деят-ть и решающий управленческие задачи. Менеджеры явл-ся ключевыми людьми в орг-ции. В организации менеджеры:- обеспечивают выпол-е организацией ее осн-го предназначения,- устанавливают взаимоотношение м/у отделами,операциями,сотрудниками,подразделениями,- разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющейся среде,- обеспечивают служение орг-ии интересами общ-ва и личности,- выступает основным информационным звеном м/у орган-ей и внешней средой,- несут формальную отв-ть за разв-ие деят-ти организации,- официально представляют организацию в церемональных мероприятиях. Роли менеджеров (Генри Минцберг): Роль – это набор представлений о поведении менеджера.
Генри Минцберг выделяет 10 ролей , которые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени. Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.
Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействия с людьми. Это роль главного руководителя, который традиционно выполняет обязанности правового и социального характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кадров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги, менеджер играет роль связующего звена.
Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Постоянно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фактический характер, а часть требует обсуждения и интерпретации для принятия решения, передает ее и играет роль рас пространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, относительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.
Исполняя межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием решений:
Предприниматель изыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как внутри самой организации, так и за ее пределами и контролирует разработку определенных проектов.
Распределитель ресурсов отвечает за составление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связанных с координированным и рациональным использованием материальных, людских и финансовых возможностей.
Устранителъ нарушений отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью серьезных изменений, вследствие нарушений выполнения стратегических и текущих программ действий.
Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значимых переговорах.
Все перечисленные 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера деятельности конкретной организации.
Мастерство менеджера: Независимо от занимаемой должности эффективный рук-ль должен обладать тремя основными видами навыков:
концептуальными (познавательные способности чел-ка воспринимать орг-цию как единое целое, и в т.же время выделять взаимосвязи ее частей;обрабатывать поступающую инфр-ию;способности к планированию,стратегическое мышление, в большей мере необходимы менедж высш звена..представлять ее будущее, знать стр-ру, цели, стратегии),
коммуникационными(человеческие навыки)- (способности мен-ра к работе с людьми при их непосредственном участии, умение эф-но взаимодействовать в кач-ве члена команды. Обладающий развитыми чел. навыками мен-р мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деят-ть орг-ции)
техническими(специальные навыки), предметными знаниями (это спец. знания и умения, необходимые для выполнения раб. задач).
При оценке деловых и личных качеств изучаются качества руководителей, объединенные в следующие блоки: общая управленческая подготовленность, специальная профессиональная подготовленность, творческий потенциал, готовность к принятию решений, организаторские способности, коммуникативные качества, волевые качества, отношение к работе.
Критерии личностных качеств государственных служащих:
ответственность, исполнительская дисциплина;
самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т. п.;
стремление к профессиональному развитию, степень обучаемости;
соответствие правилам служебного поведения;
способность к работе в команде;
навыки деловой коммуникации.
Для руководителей должны учитываться дополнительно следующие личностные качества:
лидерские качества;
эффективность руководства подчиненными.
Внешний вид, умение держать себя, поставленная речь, профессионализм, другие назвать
5. Должность, виды деятельности, полномочия руководителя в организации. Уровни и звенья управления. Линейные и функциональные руководители. Уровни государственного управления .
Должность - это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением. Все эти характеристики являются производными от функций и особенностей подразделения. Частично они должны быть органически присущи именно данной должности, а частично относиться к разряду «прочих», входящих в круг общих функций подразделения, приходящихся на долю данной должности и поручаемых руководителем отдельно.
Руководитель имеет право и обязан реализовать основные полномочия:
правильно руководить всеми видами деятельности предприятия;
четко организовать работу и взаимодействие подразделений;
осуществлять организационно-технические мероприятия по совершенствованию управления производством, его структуры;
обеспечить экономное и эффективное использование материальных ресурсов,;
обеспечить выполнение коллективом производственных заданий,
повышение эффективности производства и качества работы;
требовать соблюдения трудовой дисциплины,
принимать необходимые меры к укреплению порядка и предотвращению потерь рабочего времени;
обеспечивать правильное применение принципа социальной справедливости;
учитывать мнения и предложения трудовых коллективов при принятии решений;
информировать коллективы о своей работе, принятых решениях и ходе их выполнения;
принимать решения по основным вопросам управления, производства и труда;
в пределах своей компетенции издавать приказы и другие акты,
отменять приказы руководителей производственных единиц, если они противоречат законодательству;
принимать в соответствии с трудовым законодательством на работу и увольнять с работы работников в пределах установленной номенклатуры,
применять меры поощрения и налагать взыскания на работников;
устанавливать компетенцию заместителей и других руководящих работников;
В структуре управления различают уровни и звенья управления.
Звено – это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), – например, бухгалтерия, кадровая служба и т. д. Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации.
Уровни управления – совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне – оптимальными требованиями специализации.
В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные.
Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения всего круга проблем. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов экономических, юридических, технических и прочих служб. Но принимать решение должен именно он. Принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем должны быть полностью согласованы все позиции. Линейные по линии иерархии.
Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то в отношении всей системы он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела –линейным (в вертикальных иерархиях одним из функциональных руководителей является менеджер, ответственный за координацию отношений).
Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, за организацию работы по их реализации, а также за контроль исполнения.
Уровни государственного управления :
Федеральный
Региональный –местный …..МСУ не относится к ГУ
Организация как объект управления. Организационное управление и его виды. Законы и принципы организационного управления. Требования к организационному управлению. Особенности управления государственными и муниципальными организациями .
Организация - устойчивая группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения имеющихся проблем или достижения поставленных целей. Орг-ия хар-ся наличием ресурсов, зависимостью от внешней среды, зависимостью от внутренней среды, гориз-ым разделением труда (специализацией), верт-ым разделением труда (иерархией упр-ия), создание подразделений (структурой), необходимостью упр-ия.
Организационное управление - это специальным образом организованный вид управленческой деятельности по выполнению функций управления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным для этого соответствующими полномочиями и ответственностью.
В тетради Орг упр-е-это процесс выработки решения,планирования,организ-я,мотивации,контроля,необходимый для постановки и достижения целей орг-ии.
Главная цель организационного управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации и оптимального решения стоящих перед ней задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.
Организационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивидуального взаимодействия с сотрудниками, а также посредством нормативно-распорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных инструкции, положений о деятельности, планов работы и т. п.).
Деятельность организаций подчиняется определенным законам.
Главным законом организации считают – закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму его сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением (существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности).
закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация – универсализацией, дифференциация – интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно позволяет увеличит общий организационный потенциал.
закон пропорциональности. Он предполагает определенное соотношение между организацией и ее элементами, а также требует его сохранения при любых возможных изменениях. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. В том и в другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе можно избежать.
закон композиции, выражает следующие требования: цель элемента организации (подсистемы) одновременно является одной из подцелей деятельности всей организации.
закон развития - каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.
закон самосохранения. каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).
закон организованности (информированности) , гласит, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее участников имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им предпринимать осмысленные решения.
закон необходимого разнообразия, который позволяет обеспечивать устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние воздействия и в нужный момент соответственно противодействовать им.
8. закон онтогенеза. В соответствии с ним любая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, развитие и угасание.
В соответствии с перечисленными законами развиваются все виды организаций. По тетр: 1) по степени сосредоточенности власти и распределение ответ-ти:-централизованное,-частично централизованное,-децентрализован-ое(разделение полномочий);2)по взаимод-ю системы «внешней средой»-упр-е в конфлик-ой ситуации,-упр-е не конфликтное;3)по характеру проблемных ситуаций.- упр-е хорошо формализуемыми проблем(напр.нехватка кадров),-упра-е не формализуемыми проблемами,-упр-е слабо формализуемыми проблемами.4)по значимости и по следствием управл-их решений выделяют:-оперативное(по преодолению текущих проблем)-тактическое(среднее,нижнее звено-проблемы среднесрочного хар-ра 2-3 года)-стратегическое(высшее звено).5)по объекту управ-я-внутр-внеш.6)в зависимости от количества шагов принятия решения-одношаг-е и многошаг-ое.7)по характеру факторов принимаемых в расчет-детерминированное т.е определенное-стокостическое.8)по сути управ-щих воздействий:-ресурсно-распорядительное-когда ресурсы зафиксированы-маргинальное с внутр средой-смешанной.9)по частоте появления проблемных ситуаций:-управ-е уникальными(редкими)ситуациями-упр-е повторяющимся ситуациями.и тд задача ОУ-это достижене цели орган.системы.управл-носит целенаправленный хар-р.Универсальные организационные законы действуют не изолированно, а во взаимосвязи.
Среди основных требований, предъявляемых к управлению организационными системами, отмечают
Устойчивость - способность системы сохранять некоторое свое качество в процессе управления, несмотря на оказываемые влияния как со стороны, так и изнутри. Это достаточное условие эффективности управления. Она обеспечивается с помощью: технических средств (техническая составляющая); средств интеллектуального характера, например, организации труда (функциональная составляющая).
Оперативность - свойство процесса управления укладываться в обозначенные сроки. Она обеспечивается: ясностью целей и реальностью поставленных задач; полной и своевременной информацией о состоянии системы, ходе процессов; гибкостью процесса, возможностью быстро адаптироваться; регламентированием процесса; параллельным выполнением отдельных частей процесса; контролем за процессом; достаточным объемом и качеством необходимых ресурсов.
Гибкость - способность быстро адаптироваться, приспосабливаться к изменяющимся условиям. Это необходимое, но недостаточное условие эффективного управления. Она обеспечивается: повышением уровня управляемости процессов, гибкостью структуры системы; информативностью процесса; восприимчивостью процесса к влиянию субъекта управления; оперативностью процесса, альтернативными вариантами реализации процесса, интервальностью значений процесса и его отдельных стадий.
Непрерывность - отсутствие пауз и перерывов между последовательными стадиями процесса. Это необходимое условие эффективности управления. Между требованиями к организационному управлению и к системе управления в целом нет однозначного соответствия.
Управление государственными и муниципальными организациями имеет свои особенности в зависимости от различий в организационно-правовой форме предприятий, целях их создания и специфики хозяйственной деятельности(это орг бюрократ.типа). При этом методы управления , используемые органами власти, варьируются в широком диапазоне от непосредственного контроля и регулирования деятельности организации (что выражается в бюджетном финансировании, установлении заказов и заданий, цен и тарифов, нормативном распределении доходов, изъятии свободного остатка прибыли в бюджет, полной подотчетности) до практически отсутствия воздействия, кроме возможности использования права вето по узкому кругу вопросов организационного характера (акционерное общество, где государство имеет золотую акцию).Жесткие, низкоадаптивные, не смотря на реформы, высокая степень иерархии. Особ г и м организации…бюрократическая структура(стиль руководства директивный); иерархичность,жесткость планов.
Главное управление образования и молодежной политики
Алтайского края
Краевое государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение
Краевое бюджетное профессиональное образовательное учреждение
"Алтайский государственный колледж"
Курсовой проект
Национальные модели менеджмента
Выполнила: студент 3 курса
Группы Т201
Лобанов Д.В.
Проверила: Максимова С.А.
Барнаул 2014 год.
Введение
Глава 1. Анализ национальных моделей менеджмента
1.1 Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента
2 Характеристика американской модели менеджмента
Глава 2. Характеристика российской модели менеджмента
2.1 Российская модель менеджмента
2 Характеристика российской модели менеджмента на примере организации ООО "Авианебо"
Заключение
Список источников
Введение
Менеджмент - слово английского происхождения. В переводе на русский язык "management" означает управление, т.е. вид деятельности по руководству людьми в самых разных организациях.
С момента появления термина "менеджмент" множеством стран было накоплено значительное количество информации в области теории и практической части управления организацией.
К сожалению, теория менеджмента в России развивалась обособленно, без оглядки на опыт других стран. В течение долгого времени в нашей стране преобладала административно-командная система управления, ставившая под сомнение эффективность зарубежных моделей менеджмента.
В качестве актуальности данной работы можно представить следующее утверждение: в основе создания наиболее эффективной модели менеджмента лежит синтез традиций и опыта национальной модели и изучение наиболее значимых достижений опыта зарубежного, а также применение оного на практике.
Цель курсовой работы - рассмотреть национальные модели менеджмента и проанализировать российскую модель управления на примере организации прохождения практики.
При написании курсового проекта были поставлены следующие задачи:
·Охарактеризовать сущность, цели и задачи национальных моделей менеджмента;
·Проанализировать особенности национальных моделей менеджмента;
·Определить влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента;
·Рассмотреть особенности российской модели менеджмента на примере предприятия прохождения практики.
Объектом исследования являются существующие национальные модели менеджмента. Предметом исследования - основные признаки и элементы каждой модели. Структурно работа состоит из двух глав. В первой главе рассматриваются влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента, анализируются национальные модели. Во второй главе проводится анализ российской модели менеджмента на примере туристической фирмы ООО "Авианебо".
Глава 1. Анализ национальных моделей менеджмента
1 Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента
Популярным в наше время является такое утверждение: "Менеджмент, как часть экономической деятельности, становится интернациональным, утрачивает свою культурную самобытность". Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим причинам: ·В настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями, и в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;
·Опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах;
·Менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране.
Для практики менеджмента важно обладать знаниями о национально-исторических факторах, чтобы определить их влияние на культуру организации, оценить возможность слияния элементов различных национальных культур в рамках одной организации. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента в организации достаточно эффективно описывается пятифакторной моделью Г. Хофстида и шестифакторной моделью Г. Лейн и Дж. Дистефано. Модель Хофстида предусматривает пять измерений культуры: ) Дистанция власти характеризует степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. Низкий уровень дистанции власти означает относительное равенство в обществе, и наоборот; ) Индивидуализм характеризует степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены группы; ) мужественность подразумевает настойчивость, уверенность в работе, веру успех в конкуренции. ) Стремление избегать неопределенности демонстрирует, в какой степени люди данной страны предпочитают структурированные ситуации с ясными и четкими правилами взамен неструктурированным ситуациям с неясными правилами и непонятным исходом; ) Ориентация на долгосрочное развитие характеризует приверженность людей той или иной страны к постановке и реализации долгосрочных целей, в противоположность поиску сиюминутного успеха. Модель Г. Лейн и Дж. Дистефано рассматривает шесть переменных факторов, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Переменными модели Г. Лейн и Дж. Дистефано являются: отношение человека к природе; ориентация во времени; веру о природе человека; ориентацию на деятельность; отношения между людьми; ориентацию в пространстве. Модель предполагает, что национальная вариация каждой из указанных переменных имеет непосредственную связь с развитием менеджмента в организации в данной стране. Понимание того, что менеджмент - это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира. Современный американский менеджмент в том виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках: ) Наличие рынка; ) Индустриальный способ организации производства; ) Корпорация как основная форма предпринимательства. Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте является усиление социальной направленности управления, его ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная или корпоративная культура, социальная ответственность и этика бизнеса. Все эти вопросы давно поставлены в основу управленческой деятельности менеджерами японских компаний. На своем примере Япония доказала миру, насколько эффективной может быть система управления в ходе достижения поставленных целей. Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на данный процесс, однако применение используемых в США методов управления не принесло желаемого результата. Тем не менее, идеи американских исследователей способствовали установлению особого образа мышления и подходов, присущих только менеджерам Японии. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели, в частности, принципы пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т. д. Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их даже называют прямыми пережитками времен сегуната Токугавы (XVII в. - вторая половина ХIХ в.). Полезным для менеджеров интернациональных компаний подходом может стать разбиение стран на группы по признаку сходства ценностей. Одним из наиболее обширных исследований, завершившимся разработкой системы группировки стран, было исследование, выполненное Роненом и Шенкаром в 1985 г. В нем был произведен синтез всех предыдущих исследований и определены восемь групп стран. Страны, не попавшие ни в одну группу, считаются независимыми. Эти группы приведены ниже.
Группа 1 Англоязычные страныАвстралия, Канада, Новая Зеландия, Великобритания, СШАГруппа 2 Германские страныАвстрия, Германия, ШвейцарияГруппа 3 Латиноевропейские страныБельгия, Франция, Италия, Португалия, ИспанияГруппа 4 Скандинавские страныДания, Финляндия, Норвегия, ШвецияГруппа 5 Латиноамериканские страныАргентина, Чили, Колумбия, Мексика, Перу, ВенесуэлаГруппа 6 Ближний ВостокГреция, Иран, ТурцияГруппа 7 Дальний ВостокГонконг, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Сингапур, Южный Вьетнам, ТайваньГруппа 8 Арабские страныБахрейн, Кувейт, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские ЭмиратыНезависимые страныЯпония, Индия, Израиль Классификация стран по группам может быть полезной менеджерам, которым нужно определить степень необходимой культурной адаптации при переезде в страну с другой культурой. При общении с коллегами из страны, принадлежащей к его собственной группе, менеджер может рассчитывать на относительную схожесть ценностей и легкую адаптацию. Так, например, взаимодействие австралийцев с канадцами будет происходить в некотором роде на знакомой территории. Антропологи Клукхон и Стродтбек описали сходство и различия культур в терминах основных проблем, с которыми приходилось сталкиваться любому человеческому сообществу. Эта модель была использована многими авторами статей о международном менеджменте и предоставляет способ оценки национальной культуры, признанный ими полезным. 1.2 Характеристика американской модели менеджмента
Считается, что американская модель менеджмента родилась в борьбе с принципами управления производством Г. Форда. Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд. ($36 миллиардов в сегодняшних долларах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он вел свое дело в разрез с какими-либо общепринятыми правилами. Когда спрос на автомобили возрастал - предприниматель снижал цену. Он считал так: необходимо повышать покупательную способность людей путем повышения зарплаты и понижения продажных цен. Во времена Великой Депрессии, когда владельцы заводов и фабрик снижали зарплаты в два-три раза, Форд не только повысил их в два раза, но и заменил десятичасовой рабочий день восьмичасовым (тем самым во многом спас свои заводы от недовольств, забастовок, ухода рабочих). Еще одним секретом успеха было внедрение передовых технологий. Но, вместе с тем, Форд ввел особый способ распределения работы (это явление получило название "фордизм"). Он считал, что рабочий нуждается в том, чтобы подчиняться, не брать на себя никакой ответственности, наиболее эффективно - монотонное выполнение одних и тех же простейших действий. Форд продал 15 с половиной миллионов автомобилей "Форд-Т", конвейер стал делом привычным и необходимым. Он стал платить рабочим в два раза больше и этим создал класс "синих воротничков". Его рабочие копили деньги, чтобы купить "свой" автомобиль - "Форд-Т". Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия для спроса. Тем не менее, конвейерная сборка является крайне дегуманизированным процессом. Человек вынужден работать как автомат, постоянно выполняя одно и то же действие в течение целого рабочего дня, не имя возможности отвлечься. Это провоцирует нервные расстройства, эмоциональные срывы и прочие проблемы, о которых, разумеется, предприниматели не думали или просто не допускали возможности тонкой душевной организации у простых людей. В современной американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план. Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования. Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых. Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками. Основные особенности управления в американской компании: ·Четко закрепленные должностные обязанности.
·Раскрытие творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.
·Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.
·Управление по целям. Четкий алгоритм достижения.
·Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.
·Карьерный рост строго в рамках профессиональной специализации.
·Развитая корпоративная культура.
Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций еще в начале XIX в. Американские корпорации широко используют его в своей деятельности. Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Управление, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Такая идея могла возникнуть только в Америке, стремящейся к демократии или к наибольшей, максимальной выгоде. Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям: ·Предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;
·Привлечение работников к процессу принятия решений;
·Предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;
·Участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;
·Предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений
Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации. Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности. Одной из наиболее эффективных считается японская модель менеджмента. Суть модели и организации её деятельности были сформулированы американским учёным японского происхождения Уильямом Оучи. Сущность японской модели менеджмента заключаются в симбиозе культуры страны и особенностей её экономического развития. Специфические особенности японской модели менеджмента дают основание экспертам для утверждения того, что эта модель обеспечивает наибольшую гармоничность между производством, сбытом и финансами. Японская модель менеджмента - модель управления с "человеческим лицом", так как использует в своей основе холистический подход к работнику. Он заключается в том, что работника рассматривают целостно: и как работника, и как личность. Человеческие кадры рассматриваются как наиболее ценный ресурс. Благодаря такому подходу обеспечивается высокая производительность труда и поразительные результаты развития экономики: будучи полностью уничтоженной, сейчас японская экономика является одной из наиболее конкурентоспособных экономик мира. Модель управления влияет на отождествление человека с компанией. Японские служащие демонстрируют высокую жертвенность и преданность фирме. Таким образом, контроль носит лишь косвенный характер, так как высокая самоотдача стимулирует формирование самомотивации. Однако и сами фирмы осуществляют стимулирование работников. Публичное признание заслуг, социальные программы, совместные обеды и пр. создают атмосферу для получения максимального результата. Сплочённость коллектива и коллективная ответственность обеспечивают минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании мыслится как позор: человек, который сменил место работы, лишается всех привилегий и заработной платы, что вынуждает его всё начинать с нуля. Для японской модели управления характерен пожизненный найм. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров и управляющих компаний. Продвижение по карьерной лестнице происходит специфическим образом. Её частота колеблется от 3 до 7 лет. Такая довольно частая ротация обусловлена уверенностью японцев в том, что длительное нахождение на одной должности не создаёт стимулов к мотивации и тщательному выполнению всех возложенных на работника обязанностей. Таким образом, происходит ещё и диверсификация умений, что обеспечивает формирование неспециализированной карьеры: каждый рабочий в течение жизни осваивает до пяти новых специальностей. Японская модель менеджмента предполагает, что повышение квалификации работников происходит без отрыва от производства. Уровень заработной платы напрямую зависит от стажа и эффективности результатов труда. Компании предоставляют различные льготы и привилегии, которые позволяют работникам достигать высокого уровня благосостояния. Важной особенностью является и то, что разрыв заработной платы между высшими эшелонами власти и новичками незначителен: заработная плата руководителя не превосходит заработную плату новичка более чем в семь раз. И самое главное, что руководству не жалко платить деньги за выполненную работу. Японская модель менеджмента позволила добиться стране восходящего солнца поразительных результатов деятельности практически во всех сферах. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Японская модель менеджмента ориентирована на "социального человека", концепция которого была выдвинута возникшей в США "школой человеческих отношений. Главными чертами хорошего работника в Японии признаются: общительность, чувство ответственности, стремление к сотрудничеству, отменное здоровье, дух соперничества. Человек с такими качествами, по мнению японских менеджеров, доволен своей работой, понимает свое место в иерархии подчинения, осознает значение исполняемых им функций, всегда устремлен к делу. В группе качества такой работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, всегда ищет новое. Чтобы быть в форме он постоянно работает над собой, осваивает наиболее эффективные методики выявления дефектов, умеет пользоваться инструментами статистики и метрологии. Успех слаженной деятельности на производстве немыслим без обеспечения единства действий руководителя и подчиненных. Такое становится возможным, если система "руководитель-подчиненный" будет функционировать в условиях максимальной защищенности от конфликтов. В Японии в этом плане хорошо работают добродетели конфуцианской этики: "безусловное уважительное подчинение старшему", но вместе с тем и "отеческая забота старшего о младшем". В нашей культуре действуют другие социальные нормы, проявление которых напоминает улицу с односторонним движением.
Глава 2. Характеристика российской модели менеджмента
1 Российская модель менеджмента
По мере становления российского бизнеса и его интеграции в глобальную экономику все острее встает вопрос о национальной специфике российского менеджмента. Этим вопросом интересуются как зарубежные, так и российские специалисты, правда, причины их интереса к данной проблеме сильно рознятся. Иностранцы обычно хотят понять, какие методы менеджмента и как должны применяться для построения эффективного бизнеса в России. Россияне, как правило, интересуются вопросом в его общей постановке: чем наш стиль менеджмента отличен от западного или японского и не в этих ли отличиях кроется причина нашего отставания от развитых в экономическом отношении стран. Творчество является самой яркой отличительной чертой наших руководителей. Если технократическая цивилизация Запада оценивает человека с точки зрения его знаний и умений, то в России с ее гуманитарным взглядом на мир, преобладает "чисто человеческая" оценка. Гуманитарный тип культуры дает менеджеру огромные преимущества в плане гибкости, ведь ему требуется гораздо меньше специальных методик, программ и бюджетов, чтобы погрузиться в любую культурную среду. Стремление к гармонии во взаимоотношениях вообще отличает и руководителей, и персонал российских фирм. По мнению ряда специалистов, именно это стремление к гармонии является сущностью российской модели менеджмента, базовое понятие которой - "человек-гость". Он приходит в компанию, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он уходит, когда компания становится ему неинтересной. При этом "человек-гость" не является индивидуумом в западном понимании, он все равно стремится реализовать свои возможности через коллектив. По мнению Эберхарда фон Ленайзена, поскольку в России превалирующее значение имеют взаимоотношения людей, то и ценность каждого человека рассматривается не сама по себе, а вместе с командой: "Скажем, если этот человек перейдет из одной группы в другую, то его ценность будет не так очевидна, как в первой". Развитие человеческого общества с управленческой точки зрения является развитием форм и методов конкурентной борьбы. Степень прогрессивности того или иного общества определяется в первую очередь процентом населения, вовлеченного в конкуренцию. Идеальное общество - это то общество, где каждый может принять участие в конкурентной борьбе. Специфика российской системы управления сформулирована следующим образом: практически во всех основных сферах деятельности традиционно понимаемая конкуренция не была существенным элементом русской системы управления. Существовали специфические административные, экономические и социальные механизмы, подавляющие конкурентную борьбу. Это вовсе не отрицает наличия выдающихся достижений российской системы управления, а убедительно показывает, что эти успехи всегда достигались, если задача сводилась к управлению в условиях нестабильности и основными управленческими решениями были мобилизация и перераспределение ресурсов. Особенностью управления в России является его неправовой характер, воспроизводившийся при самых радикальных преобразованиях общества. Другое важное обстоятельство, помогающее понять современное состояние управления и менеджмента в России, состоит в существовании в течение многих веков двух параллельных структур, в советские времена принявших форму партийной и государственной номенклатур. Эту мысль на языке менеджмента можно сформулировать еще точнее как постоянное стремление расщепить власть и ответственность, которое отчетливо проявляется в структуре власти и после формального устранения тоталитарной системы. По заключению экономистов, в настоящее время Россия пытается воспроизвести управленческие решения, которые были свойственны Западу 20-30 лет назад. Российскую модель управления можно разделить на 4 уровня в зависимости от субъекта управления: Общество (экономика), Организация (предприятие), Коллектив (подразделение), Человек (гражданин). Все уровни управления взаимосвязаны, поэтому государство играет не последнюю роль в формировании национальной модели управления. На уровне экономики модель государственного управления оказывает влияние на модель управления компаниями. Государство вместо диалога с владельцами сбежавших капиталов и создания инвестиционного климата ужесточает административные меры. В обществе в целом не достаточно развиты диалоговые стратегии поведения (на уровне компаний происходит уничтожение конкурентов). Национальный менталитет конечно оказывает влияние на формирование модели управления. Со стороны руководителей проявляется склонность к авторитарно-бюрократическому стилю управления. Со стороны работников - не достаточная инициативность (пассивность), отсутствие интереса к знаниям и к работе. Хотя ментальность весьма не однородна среди разных поколений россиян, в общем, мы имеем меньшую склонность к сухому прагматизму и цинизму. Духовный компонент общественной жизни достаточно развит. Сейчас конечно многие обеспокоены обеспечением себя куском хлеба, однако человеческие отношения при этом не перечеркиваются. Российская специфика должна быть отражена в модели управления. В этом может помочь российская наука. Российская история является уникальной, а наша настоящая действительность очень динамична. Именно наука, прежде всего, социально-гуманитарная (вместе со СМИ) помогает осмыслить социальную реальность, в рамках которой осуществляются управленческие процессы. Русская культура и философия несут в себе большой потенциал для построения гармоничной модели менеджмента. Средства массовой информации довольно сильно воздействуют на общественное сознание (в частности, менеджеров), выполняя образовательную и воспитательную функции, а также отражая действительность. Под воздействием СМИ у людей формируется определенная картина мира. Формирование целостной картины русской модели менеджмента еще весьма далеко от завершения. Однако этот тезис нельзя воспринимать как пессимистический. Сама проблема построения российской модели менеджмента осознана и воспринимается многими исследователями как актуальная.национальный менеджмент туристический российский
Опыт последних лет отчетливо показывает, что экономический рост невозможен без разработки собственных, российских моделей менеджмента. Это предполагает выполнение двух основных условий: ·проведение тщательного анализа особенностей национальной культуры и механизмов трансляции стереотипов поведения в сфере труда, устойчивых форм его организации и управления, а также анализа эволюции терминальных и инструментальных ценностей российского социума в современный период;
·использование тех зарубежных разработок в области менеджмента, которые адекватны русской национальной специфике.
Традиционный для России путь преодоления отставания - проведение модернизации по западным образцам с помощью государственной мобилизации ресурсов общества и перераспределения их на решающие направления - в нынешних условиях уже не срабатывает. Первая причина, по которой подобная модернизация недостижима - сложное устройство современного общества. Одно дело мобилизовывать ресурсы, представленные тем или иным количеством призывников, голов скота и фиксированной подати с каждой десятины земли, и совсем другое - пытаться учесть и мобилизовать спрятанные в балансах многообразные активы реальных и подставных фирм и фирмочек, а также неучтенные доходы физических лиц. История российской модели управления - это в первую очередь история неуклонного совершенствования форм и методов противостояния государства, с одной стороны, и населения (объединенного в первичные производственные и социальные ячейки-кластеры) - с другой. Для преодоления сопротивления "снизу" государственному аппарату приходилось применять все более жесткие формы воздействия, в ответ на которые население и предприятия применяли все более разрушительные для страны противоядия. Нещадное растранжиривание ресурсов не только сократило численность населения и объем материальных благ (в частности, в течение ХХ века доля России, если считать в границах нынешней Российской Федерации, в мировом населении уменьшилась более чем вдвое, а в мировом ВВП - более чем втрое), но и понизило интеллектуальный уровень общества. Централизованно мобилизовывать и перераспределять имеющиеся в стране ресурсы уже невозможно. Если отнимать доходы у населения (чтобы потом отдать их на нужды развития стратегически важных отраслей и сфер деятельности), то оно просто начнет эмигрировать, причем уедут именно те, у кого было что отнять, то есть наиболее эффективные работники. В связи с эмиграцией страна уже понесла и продолжает нести невосполнимые потери (90-100 тысяч человек ежегодно). "Эти люди моложе, здоровее, энергичнее, образованнее, квалифицированнее, трудоспособнее, чем средний житель России. Эмиграция из России носит явные черты "утечки мозгов", а не "рук". На объективные экономические факторы, превращающие активное государственное участие в хозяйственной деятельности в разбазаривание национальных ресурсов, в России накладывается негативное отношение населения к государственному аппарату. Следовательно, повторить петровские или большевистские преобразования с помощью традиционной российской модели управления не удастся. Но и примириться с углубляющимся отставанием страны от мирового уровня наша система управления не может, в нее изначально "вмонтирован" завышенный уровень национально-государственных амбиций. Таким образом, наиболее вероятной перспективой российской модели управления является ее дальнейшее развитие. Система изменится в той мере и в том направлении, насколько это необходимо для достижения значимых (по мировым меркам) результатов при условии сохранения большинства характерных для нее управленческих инструментов. Российская модель управления пока не обладает механизмами, способными транслировать индивидуальные экономические импульсы на макроуровень. Эта принципиальная непригодность российской модели управления (на нынешнем этапе) для функционирования на основе индивидуальных решений не может быть исправлена путем совершенствования законодательной базы или каким-либо иным техническим способом. Например, российское банковское законодательство было не худшей частью правовой системы Российской Федерации, но это не спасло вкладчиков прогоревших банков. Характерное для российского управления периодическое чередование застойно-стабильного и аварийно-кризисного режимов работы на "единоличном" уровне также может быть полезным лишь при индивидуальном характере труда (подготовка к студенческой сессии, написание книги, изобретательство, огородные работы, частный ремонт), но разрушительно при совместной деятельности. Например, трудно представить себе успешную работу конструкторского бюро, в котором половина сотрудников работает в аварийно-мобилизационном режиме, "горит" на работе, оставаясь по вечерам и выходным, а другая половина пребывает в стабильном режиме существования, отбывая рабочее время и экономя силы для досуга. Нестабильное состояние системы управления приносит результат лишь в том случае, если оно охватывает всю организацию, а еще лучше - всю страну. Текущая страница: 18 (всего у книги 44 страниц) [доступный отрывок для чтения: 29 страниц] Шрифт:
100%
+
6.3. Типологии стратегических альтернатив МНК
Развивая свой подход к описанию стратегий МНК, М. Портер рассмотрел концепцию конфигурации и координации видов деятельности корпорации, увязав их друг с другом . Конфигурация
отвечает на вопрос о том, где корпорация размещает каждый вид деятельности в цепочке ценности, сконцентрированы ли эти виды деятельности в одном месте или распределяются между странами. Координация
(co-ordination
) объясняет, как МНК гармонизирует схожие виды деятельности, которые рассредоточены в разных местах. Например, применительно к такой функции, как производство, конфигурация показывает, в каких странах МНК размещает свои мощности по производству компонентов и конечного продукта, а координация может заключаться во взаимодействии этих производственных предприятий, передаче ноу-хау и технологий между предприятиями и т. д. В маркетинге конфигурация демонстрирует, на каких страновых рынках действует корпорация, какие продукты представлены в той или иной стране, а координация заключается в общности брендов и позиционирования продуктов, использовании схожих каналов сбыта и ценовой политики в разных странах. В научно-технической сфере координация может проявляться не только в обмене результатами НИОКР между лабораториями, но и в разработке новых продуктов, отвечающих одновременно требованиям многих страновых рынков. В сфере снабжения координация проявляется в согласованном управлении поставщиками из разных стран, централизации закупок одинаковых материалов и компонентов. В соответствии с распределением видов деятельности в рамках цепочки ценностей между странами М. Портер выделяет четыре типа международных стратегий (рис. 6.1). В верхней части матрицы М. Портера представлены две стратегии, соответствующие условиям, складывающимся в глобальных отраслях, в нижней части – стратегии, в большей мере отвечающие условиям мультилокальных отраслей. МНК, реализующая стратегию, ориентированную на страну
, стремится к максимальному учету потребностей каждого национального рынка и условий ведения операций в каждой стране. Чистая глобальная стратегия
, по Портеру, предполагает сосредоточение максимального числа видов деятельности в одной стране (стране материнской компании) и высокий уровень координации тех видов деятельности, которые размещаются ближе к потребителю. Рис. 6.1
. Матрица международных стратегий по М. Портеру Еще один подход к формированию типологии стратегий МНК основан на модели «глобальная интеграция – учет национальных условий» (IR-framework
), предложенной К. Прахаладом и И. Дозом и подробно исследованной К. Бартлеттом и С. Гошалом.61
Типологическая модель учитывает два основных фактора, влияющих на характеристики стратегии МНК. Это – потребность в глобальной координации и интеграции подразделений МНК, обеспечивающих преимущества эффективности, и степень необходимости учета национальных условий, обеспечивающего преимущества дифференциации. Глобальная стратегическая координация
означает гармонизацию схожих видов деятельности, осуществляемых подразделениями МНК в разных странах. Самым очевидным примером глобальной координации является управление глобальными системами снабжения, когда дочерние предприятия в разных странах получают в централизованном порядке необходимые ресурсы (материалы и компоненты) из одних и тех же источников. Глобальная операционная интеграция
означает взаимодействие подразделений МНК, связанных между собой, например, поставками сырья, промежуточных продуктов, комплектующих, или оказывающих друг другу услуги. Необходимость в интеграции возникает в том случае, когда корпорация, определяя место осуществления каждого вида деятельности в цепочке ценности, пытается использовать экономию от размещения, т. е. выбор «лучшего» месторасположения для каждого вида деятельности. Это может быть, например, то место, где выполнение данной операции обходится дешевле всего, что особенно актуально для корпораций, ощущающих серьезное давление ценовой конкуренции. Так, в России многие МНК размещают только некоторые из операций в цепочке ценности, ограничиваясь, например, лишь дистрибьюцией своей продукции, произведенной в других странах, сборочным производством каких-либо видов машин и оборудования, первичной переработкой какого-либо сырья или проведением необходимых НИОКР. Степень потребности в глобальной координации и интеграции
подразделений МНК в разных странах определяется в значительной степени отраслевыми особенностями, к которым можно отнести следующие (первые три относятся к глобальной стратегической координации, остальные – к глобальной операционной интеграции): Значимость многонациональных клиентов,
интегрированных между собой; Наличие многонациональных конкурентов,
с которыми приходится конкурировать в разных странах; высокий уровень инвестиций
(глобальная координация обеспечивает скорейшую окупаемость крупных инвестиций); высокая наукоемкость
(защита интеллектуальной собственности требует ограничения числа производственных площадок и, соответственно, интеграции между подразделениями); Значимость снижения издержек
(интеграция помогает полнее использовать доступ к дешевым ресурсам и эффект от масштаба); универсальные потребности
(уровень интеграции возрастает, если продукт не требует адаптации к местным условиям); доступ к источникам сырья и энергии
(во многих отраслях производство тяготеет к источникам снабжения, тогда как сбыт – к местам потребления; соответственно, возрастает потребность в интеграции «восходящих» и «нисходящих» видов деятельности в цепочке ценности). Высокая степень потребности в глобальной координации и интеграции
означает, что виды деятельности по созданию ценности координируются на глобальной основе. Низкая степень потребности в глобальной координации и интеграции
свидетельствует о том, что виды деятельности по созданию ценности координируются в каждой стране отдельно. Необходимость учета национальных условий
предопределяется рядом фактором, к которым можно отнести: Различия в потребительских предпочтениях
в разных странах; Различия в каналах дистрибьюции,
инфраструктуре; Наличие в целевой стране товаров-субститутов;
Необходимость адаптации продуктов
к условиям разных стран; структуру рынка
(в частности, наличие большого числа местных конкурентов); Особенности регулирования
в целевой стране. Высокая степень необходимости учета национальных условий
означает, что продукты (и вообще, виды деятельности компании) в значительной степени адаптируются под требования каждого национального рынка. Низкая степень необходимости учета национальных условий
означает, что потребителям во всех странах предлагается один и тот же стандартизированный продукт. Графически модель «глобальная интеграция – учет национальных условий» иллюстрируется матрицей, построенной на базе двух выделенных факторов. Матрица показана на рис. 6.2. Рис. 6.2
. Матрица «глобальная интеграция – учет национальных условий» и четыре стратегические альтернативы МНК На базе модели можно выделить четыре типа стратегии зарубежной экспансии (используемые ниже названия стратегий являются буквальным переводом терминов, предложенных К. Бартлеттом и С. Гошалом): Мультилокальная (multi-domestic)
стратегия (иногда называется локальной); Репликационная (home-replication)
или международная (international)
стратегия; Глобальная (global)
стратегия; Транснациональная (transnational)
стратегия (иногда называется мульти-фокальной стратегией). Ниже рассмотрены основные характеристики четырех стратегических альтернатив. Реализующая мультилокальную стратегию
МНК адаптирует свои продукты и услуги к требованиям и вкусам потребителей в каждой стране, где она конкурирует. Виды деятельности по созданию ценности размещаются в каждой стране. Перенося свои деловые операции за рубеж, МНК обеспечивает доступ к ресурсам и опыту, имеющимся в соответствующей стране. Стратегический контроль децентрализован; каждое дочернее предприятие действует автономно и формирует свой собственный набор видов деятельности по созданию ценности. Часто взаимодействие материнской компании и дочерних предприятий проявляется только в репатриации прибылей и дивидендов. Производство, НИОКР, разработка продуктов и маркетинг размещены в каждой стране. Зарубежные дочерние предприятия могут модифицировать продукты и услуги, чтобы удовлетворить потребности местного рынка. Эти предприятия могут обеспечить преимущества дифференциации
в сравнении с местными конкурентами (преимущества локальной дифференциации),
комбинируя свои ключевые компетенции с компетенциями, получаемыми от материнской компании. Все это позволяет им стать ведущими игроками на рынке своей страны. Мультилокальной стратегии придерживаются, например, крупные МНК в пищевой отрасли, такие как Nestlé и Unilever. Производители оборудования должны учитывать различие технических стандартов в разных странах (в таких отраслях, как строительство, телекоммуникации и др.) и адаптировать свои продукты. Многие отрасли сферы услуг требуют мультилокального подхода. Так, американская MTV Networks, ведущая музыкальные телепередачи в 140 странах мира, естественно, приспосабливает содержание трансляций к национальным вкусам и традициям. Страховые компании адаптируют свои продукты к условиям разных стран. Директор по производству Ереванского коньячного завода «Для нас наиболее важно, чтобы армянский коньяк делался из армянского же винограда. Меня сюда пригласили не для того, чтобы я из армянских спиртов делал французский коньяк».
(Ереванский коньячный завод в конце 1990-х гг. был приобретен французской компанией Pernod Ricard).
Хотя каждая отрасль характеризуется определенной степенью необходимости учета местных условий, степень мультилокальности отдельных МНК, действующих в одной и той же отрасли, может различаться. Так, в табачной отрасли, которая объективно является мультилокальной, корпорации Philip Morris International (PMI) и Japan Tobacco International (JTI) в меньшей степени адаптируют свои продукты к национальным условиям в сравнении с British American Tobacco (BAT). МНК, следующая репликационной
(международной
) стратегии
, предлагает потребителям во всех странах стандартизированный продукт
; допускается только ограниченная адаптация продукции местными подразделениями компании к локальным условиям (используется конкурентное преимущество глобальной дифференциации
). Покупатели в разных странах покупают продукцию корпорации, так как находят в ней те же ценности, что и покупатели в стране происхождения МНК. Корпорация стремится повторять основные деловые принципы в каждой стране или регионе мира, где ведет операции. Основные ключевые компетенции
формируются в стране происхождения
МНК. Материнская компания передает ключевые компетенции в производстве и распределении продукции своим дочерним предприятиям в каждой стране, чтобы улучшить их компетенции. Ключевые компетенции корпорации в сфере НИОКР, разработки продуктов и маркетинга концентрируются в стране материнской компании. Исторически многие американские МНК в течение многих лет придерживались репликационной стратегии, перенося разработанные в США продукты и процессы в другие страны или просто экспортируя свою продукцию за рубеж. Этот подход в течение определенного периода применял электротехнический концерн General Electric, производитель строительной техники Caterpillar (бывший в 1980-е гг. одним из ведущих экспортеров в США), фармацевтический гигант Pfizer. Корпорация Procter & Gamble также следовала этой стратегии на начальных этапах интернационализации, но в дальнейшем пыталась применять и другие стратегии (см. кейс в конце главы). МНК, реализующие репликационную стратегию экспансии в России, часто предоставляют российским дочерним предприятиям результаты НИОКР для их использования в производстве в целях повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Так, германская корпорация Henkel, ключевой компетенцией которой являются прикладные исследования и разработки, лежащие в основе успешных нововведений, высокого качества продукции и дружественного отношения к окружающей среде, передает трем своим дочерним предприятиям, занятым в производстве стиральных порошков, клеев и т. д., технологии, разработанные, главным образом, в лабораториях, расположенных в ФРГ. Глобальная стратегия
применима в тех отраслях, где возможны производство стандартизированной продукции в странах с низкими издержками и реализация этой продукции потребителям в максимальном количестве стран. Предприятия МНК не адаптируют свои продукты (услуги) в разных странах, допуская только крайне ограниченную кастомизацию, учитывающую вкусы покупателей на индивидуальных рынках. Стандартизация продуктов позволяет корпорации максимально использовать преимущества размещения
и, как следствие, обеспечивать низкий уровень издержек и цен (используется конкурентное преимущество низких издержек
). Конфигурация видов деятельности проектируется таким образом, чтобы все этапы производственного процесса осуществлялись в странах, где стоимость факторов производства самая низкая. В целях снижения материальных издержек заключаются долгосрочные контракты с поставщиками из разных стран. Ключевые компетенции МНК могут располагаться в различных странах. Корпорация не размещает производство, распределение и иные активности в цепочке создания ценности в каждой стране, а формирует международную сеть, чтобы снизить издержки на создание ценности. Глобальная стратегия используется многими японскими МНК, такими как Toyota, Canon, Komatsu. Такого же подхода придерживаются производители электроники Intel, Motorola и др. Транснациональную стратегию
пытаются реализовать компании, которые сталкиваются одновременно с высокой необходимостью учета национальных условий и с высокой потребностью в интеграции. Обычно это крупные корпорации, стремящиеся одновременно достичь низких издержек
посредством оптимизации размещения операций по созданию ценности, экономии от масштаба и эффекта обучения и дифференцировать
свои продукты для того, чтобы учесть национальные различия. Таким образом они стремятся достичь одновременно преимуществ мультилокальной и глобальной стратегий. Материнская компания обеспечивает перенос ключевых компетенций в страны, где эти компетенции могут использоваться наиболее эффективно. Взаимодействие подразделений МНК в рамках мировой сети обеспечивает координацию и интеграцию материнской компании и зарубежных дочерних предприятий, обмен опытом и ресурсами, что улучшает ключевую компетенцию каждого подразделения. Улучшенные продукты и процессы также передаются другим подразделениям. МНК, реализующие глобальную или транснациональную стратегию, могут выбирать зарубежные лаборатории и институты для проведения НИОКР. Так, в ряде случаев российские лаборатории вносили существенный вклад в повышение эффективности НИОКР, осуществляемых в подразделениях МНК, расположенных в других странах. Примерами МНК, для которых транснациональная стратегия выглядит наиболее целесообразной, выступают корпорации, производящие комплектное оборудование для обеспечения крупных инфраструктурных проектов (электростанции, иные крупные промышленные комплексы). Многие узлы и виды оборудования, необходимые для осуществления таких проектов, – абсолютно глобальные, но при этом сам промышленный объект как совокупный результат проекта может обладать уникальными характеристиками, соответствующими национальной специфике. Каждая из четырех стратегических альтернатив обладает своими достоинствами и недостатками. Сильной стороной мультилокальной стратегии является максимальный учет условий, сложившихся в соответствующей отрасли в целевой стране. Однако эта стратегия не позволяет использовать основные преимущества глобальной экспансии (экспорта ключевой компетенции, экономии от размещения, глобального обучения). Для этой стратегии характерна высокая степень децентрализации принимаемых решений, что повышает требования к управленческому персоналу в принимающей стране. Репликационная стратегия обеспечивает эффективный перенос ключевой компетенции за рубеж. Однако она не дает возможности адекватно учесть страновые особенности, достичь экономии от размещения и обеспечить глобальное обучение. В рамках глобальной стратегии достигаются экономия от размещения и эффект глобального обучения, но не учитываются национальные условия. Эта стратегия предполагает максимальную централизацию принятия управленческих решений. Наконец, транснациональная стратегия как некоторая комбинация элементов мультилокальной и глобальной стратегий обладает всем набором преимуществ обеих стратегий. Корпорации, реализующие транснациональную стратегию, часто называют глокальными
. В какой-то мере все МНК «глокальны». Но транснациональная стратегия – это не «стихийная глокальность», а сознательно выбранное и последовательно реализуемое сочетание локального (высокая необходимость учета национальных условий) и глобального (высокая потребность в интеграции всех международных операций). Учет национальных условий в этом случае обеспечивает лучший сбыт продукции и удовлетворенность местных потребителей, а интеграция позволяет избежать ненужного дублирования функций и снизить затраты на НИОКР, маркетинг и другие виды деятельности. Такую стратегию, как показывает практика, труднее всего реализовать. Ее сложнее всего подкрепить адекватной организационной структурой. Часто встречаемым примером может служить, например, комбинация «глобальное снабжение и производство – локальный маркетинг и персонал». В каждом конкретном случае высшее руководство корпорации должно определить, какие решения будут делегированы менеджерам дочерних предприятий, а какие – останутся прерогативой штаб-квартиры. А это предопределит и характер управления производственными операциями, маркетинг-микса и персонал-микса каждого дочернего предприятия. Следует отметить, что диверсифицированные МНК должны определить подходящую стратегическую альтернативу для каждой отрасли, в которой они ведут деловые операции. Это означает, что такие корпорации могут одновременно следовать, например, мультилокальной и глобальной стратегии в различных стратегических областях бизнеса. К. Бартлетт и С. Гошал считают, что менеджеры многонациональных компаний претерпевают определенную эволюцию, в ходе которой изменяется их «менталитет» . Траектория этой эволюции может быть отражена в матрице «учет местных условий – глобальная интеграция». На начальном этапе интернационализации менеджеры МНК характеризуются международной ментальностью
(international mentality
), рассматривая зарубежные операции как своего рода продолжение операций в своей стране. Осознание того обстоятельства, что учет национальных условий играет существенную (а иногда решающую) роль в успехе зарубежной деятельности, предопределяет переход к мультилокальной ментальности
(multinational mentality
). Однако недостаточная эффективность широко дублируемых зарубежных операций, вызванная желанием максимально учесть местные условия в ущерб эффекту от масштаба и иным синергетическим эффектам, способствует формированию у менеджеров глобальной ментальности
(global mentality
). Стремясь к максимально быстрой отдаче инвестиций за счет масштаба операций и синергии, менеджеры уделяют больше внимания координации и интеграции операций своих МНК в разных странах, часто пренебрегая национальными различиями. К. Бартлетт и С. Гошал считают, что на рубеже столетий руководители международных компаний должны гибко сочетать задачи глобальной интеграции и необходимость локализации, формируя то, что можно назвать транснациональной ментальностью
(transnational mentality
). В терминах стратегического выбора это означает, что такие МНК будут следовать транснациональной стратегии, реализуя глокальный
подход к организации своих операций. IR-модель, представленная на рис. 6.2, не учитывает некоторых промежуточных ситуаций, позволяя идентифицировать только чистые стратегии, определяемые полярными оценками глобальной интеграции и потребности в учете национальных условий с использованием шкалы «низкая – высокая». Одним из путей решения проблемы промежуточных положений компаний на двух осях IR-матрицы является введение тех или иных балльных оценок.62
Еще одно обстоятельство заключается в том, что в оригинальной IR-модели в рамках фактора глобализации с самого начала совместно рассматриваются две концепции: координации и интеграции. Однако, несмотря на определенные взаимосвязи, между этими двумя концепциями присутствует явное различие, что подтверждается практикой многих МНК. Многие корпорации координируют деятельность своих подразделений, хотя интеграция их операций отсутствует. Так, например, репликационные МНК обычно тем или иным способом координируют деятельность своих дочерних предприятий. Поэтому репликационная стратегия (с низкой степенью глобальной координации и интеграции) в чистом виде встречается на практике крайне редко. Наконец, многие глобальные МНК все-таки должны обеспечивать некоторую степень учета национальных условий. Речь идет не о масштабной адаптации продукта или услуги к особенностям принимающей страны, что может потребоваться, если вкусы национальных потребителей существенно отличаются от вкусов потребителей в других странах или национальное законодательство не совпадает с законодательствами других стран в части регулирования деловых операций в той или иной отрасли. Имеется в виду не кардинальная, но, тем не менее, заметная адаптация, часто встречаемая в практике МНК в разных странах. С учетом сказанного можно ввести в IR-матрицу дополнительные области. Во-первых, следует отразить различия между МНК, только координирующими деятельность своих дочерних предприятий, и МНК, операции подразделений которых одновременно скоординированы и интегрированы. Во-вторых, необходимо предусмотреть отдельное поле для глобальных корпораций, некоторым образом (хотя и незначительно) адаптирующих свои операции к условиям каждой принимающей страны (рис. 6.3). Рис. 6.3.
Расширенная матрица «глобальная интеграция – учет национальных условий» За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто ступил на стезю менеджмента. Актуальность
заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой - использования его лучших достижений в своей деятельности. Цель
контрольной работы – изучить основные модели менеджмента, для этого поставлены следующие задачи
: рассмотреть зарубежные модели менеджмента и современный российский менеджмент. Объектом исследования
являются модели менеджмента. Предметом исследования
– основные признаки и элементы каждой модели. Основные зарубежные модели управления наиболее доступно и полно рассматривают М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в «Основах менеджмента». В учебнике И.И. Семеновой «История менеджмента» рассказано об исторических предпосылках создания современных моделей менеджмента. А.Б. Бахур в статье «Особенности национального менеджмента» произвел анализ свойств российской модели менеджмента. 1 ЗАРУБЕЖНЫЕ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества. Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны. Американская модель менеджмента
. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров. Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 – 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им. В 20-30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений. Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников. Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства. Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих. По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени. В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций. Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Японская модель менеджмента.
Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны. Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими. Просим использовать работы, опубликованные на сайте , исключительно в личных целях. Публикация материалов на других сайтах запрещена. Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Сущность, структура, задачи международного менеджмента, его принципы и закономерности реализации в современных условиях, состояние и направления дальнейшего развития. Специфика менеджмента на исследуемом предприятии, его анализ и оценка эффективности. курсовая работа , добавлен 15.03.2012 Современные тенденции международного бизнеса. Понятие современного международного менеджмента. Окружающая среда международного маркетинга. Особенности менеджмента современных международных компаний. Стратегические задачи фирмы на международном уровне. дипломная работа , добавлен 22.05.2012 Понятие менеджмента, его сущность и особенности, отличительные черты развития в России по сравнению с развитыми странами. Сущность международного менеджмента, принципиальные отличия от национального. Учет национальных стереотипов в работе менеджера. курсовая работа , добавлен 10.04.2009 Проблемы управления и менеджмента в психологической науке. Социальные ориентации современного менеджмента. Психология социально ориентированной экономики и ее проблемы. Психологические принципы цивилизованного менеджмента, социальная ориентированность. курсовая работа , добавлен 21.10.2008 Исторические предпосылки формирования современного направления менеджмента, его основные положения, принципы и идеи. Концепция "бережливого производства", управление рисками и качеством. Стратегический менеджмент, классические направления менеджмента. реферат , добавлен 08.12.2009 Основные стадии развития науки управления. Анализ возникновения, формирования и содержания различных школ управления. Сравнительная характеристика японской и российской моделей менеджмента. Проблемы современного менеджмента в РФ, направления для развития. курсовая работа , добавлен 10.06.2014 Исторические предпосылки, основы и содержание менеджмента. Этапы развития менеджмента в мире. Функции и принципы менеджмента. Отличия японской и американской модели менеджмента, предпосылки их сложения. Использование международного опыта в Украине.Принципы построения модели
Первоначальные результаты были опубликованы в . Позже концепция этих авторов была опубликована в разнообразных версиях; последнее издание упомянуто в рубрике «Дополнительное чтение».Мультилокальная стратегия
Мнение топ-менеджера: Филипп Тибо
Репликационная стратегия
Глобальная стратегия
Транснациональная стратегия
Достоинства и недостатки международных стратегических альтернатив
Эволюция стратегических подходов
Промежуточные значения глобальной координации и интеграции и учета национальных условий
Соответствующие шкалы предлагаются рядом авторов .СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………….....16
ВВЕДЕНИЕ
Соглашение об использовании материалов сайта
Данная работа (и все другие) доступна для скачивания совершенно бесплатно. Мысленно можете поблагодарить ее автора и коллектив сайта.Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Подобные документы