После чтения информации на различных форумах меня не покидает ощущение, что результатом труда консультанта по управлению изменениями в организации, реинжинирингу бизнес-процессов и т.д. неизменно являются горы бумажных материалов, которые не востребованы, оторваны от реальности и вообще, вызывают раздражение сотрудников консультируемой компании.
После консультантов остались горы бумаг, в которых просто не разобраться, поэтому все равно все теперь делаю сам,
Не тратьте время и деньги на консультантов, лучше сделайте все сами,
Если хотите загубить компанию, закажите консультантам комплексную диагностику.
Цели статьи:
Сделать картинку взаимоотношений «Консультант – Компания» более ясной, прозрачной,
Разобраться, почему так часто идут негативные отзывы о работе бизнес-консультантов,
Понять, что делать, чтобы консалтинг был успешным, какие роли в процессе консалтинга играют консультант, руководитель и персонал компании.
Организационные изменения
Если говорить об организационных изменениях в компании, то нужно выделить три основных этапа цикла изменений:
Разработка изменений организационной системы.
Внедрение (проведение) изменений организационной системы.
Поддержание работоспособности измененной организационной системы.
Важно понимать, что:
На всех трех этапах решаются разные задачи.
На всех трех этапах выполняются разные виды работы.
Для выполнения работы на каждом этапе нужны разные навыки (часто разные люди).
На разных этапах одни и те же люди исполняют разные роли.
Хочется выделить основные потребности в навыках для разных этапов:
Разработка – образное мышление, развитая логика, структурность, умение находить взаимосвязи и т.п.
Внедрение – ослабление сопротивления сотрудников фирмы изменениям, мотивирование сотрудников на изменение привычных стереотипов поведения.
Поддержание работоспособности измененной системы – мотивирование сотрудников на достижение результата для компании, решение текущих оперативных вопросов.
Возможно, и существуют люди одинаково успешные во всех трех областях, но я таких еще не встречал.
Чаще наблюдаю другое, когда от одного человека в организации требуют исполнения всех трех ролей. Тогда у него происходит растроение личности и развивается невроз.
ПРИМЕР . Одна из самых дефицитных «профессий» на рынке труда – хороший исполнительный директор. Многие руководители мечтают найти человека, на которого можно переложить работу по поддержанию работающей организации на должном уровне. И тогда у руководителя появляется возможность заниматься развитием компании. А еще существует такая должность, как директор по развитию.
У исполнительного директора и директора по развитию разные:
1. Задачи.
2. Работа.
3. Навыки.
На первый взгляд, кажется логичным следующее распределение ролей при проведении организационных изменений:
1. Разработка – консультант.
2. Внедрение – консультант, руководитель и персонал.
3. Поддержание – руководитель и персонал.
Но именно в этой схеме и заложена ошибка, которая приводит к тому, что очень часто организационный консалтинг так и остается на бумаге, реальные изменения не происходят, клиенты остаются не довольны консультантом.
Причина кроется в старой русской пословице: «Своя рубашка ближе к телу» .
Те схемы, которые разрабатывает консультант, даже если они очень хорошие и правильные, являются чужими для сотрудников организации и вызывают отторжение. Особенно, если консультант злоупотребляет специальными терминами (бизнес-процесс, консалтинг, точки контроля процесса, система отчетности…).
Отсюда следует простой вывод:
Чтобы изменения в организации произошли и прижились, их должны разработать сами сотрудники организации. Тут возникает противоречие – сотрудники организации не обладают навыками разработки изменений, у них другие задачи и другие роли.
Консалтинговый проект по организационным изменениям может быть успешным при условии разрешения указанного противоречия. Задача консультанта заключается в разрешении данного противоречия.
Анализ поля сил
Прежде чем перейти к описанию способов разрешения противоречия, хочется вспомнить «Анализ поля сил» , который очень хорошо иллюстрирует, почему изменения в организации не происходят.
Рис. 1. Анализ поля сил (Курт Левин).
Силы, способствующие изменению:
- Желание руководителя проводить изменения в компании,
- Назрела рыночная ситуация,
- Прогресс технологии,
- И др.
- Узкособственнические интересы сотрудников,
- Непонимание и недостаток доверия,
- Различия в оценке ситуации,
- И др.
Чтобы вывести систему из равновесия и провести изменения необходимо либо усилить давление, либо ослабить сопротивление. В период кризиса и необходимости быстрых изменений бывает полезным усиление давления. На длительных промежутках времени предпочтительной является стратегия ослабления сопротивления.
Ослабление сопротивления персонала изменениям.
Разрешение противоречия
В классической модели «Анализ поля сил» приведены 5 способов снижения сопротивления изменениям.
Я делаю упрощение и свожу их к двум:
Показать людям, какие выгоды организация и они лично получат, если изменения произойдут.
Вовлечь персонал в разработку изменений (разрешение противоречия).
1. Выгоды
Обязательным этапом консалтингового проекта по организационным изменениям является формулировка задач компании на ближайшие 2-3 года. Задачи формулируются в цифрах руководителем компании с участием консультанта.
Задачи, помимо цифр, содержат еще 2 раздела:
Выгоды, которые получит организация при реализации задач,
Выгоды, которые получат сотрудники организации при реализации задач.
Задачи и выгоды обязательно открыто обсуждаются в составе:
Руководитель,
Коллектив,
Консультант.
Подобные дискуссии часто проходят очень оживленно, руководитель компании «защищает» перед коллективом представленные цифры, при необходимости корректирует их. Искусство консультанта заключается в том, чтобы оставаться непредвзятым и управлять дискуссией. Очень важно принимать (допускать право на существование) позиции и руководителя, и коллектива.
Сотрудникам становится понятно, почему и зачем проводятся изменения, куда идет компания, что нужно изменить в компании. И что получат сотрудники и компания, если изменения произойдут.
2. Вовлечение
По разработке формальной структуры организации проводится в формате . Формальную структуру компании разрабатывают сотрудники подразделения, в котором проводятся изменения, под руководством консультанта.
В этом случае достаточно большая задача разбивается на ряд последовательных, небольших задач. Очень важно, что каждая небольшая задача становится понятна сотрудникам. Кроме того, сотрудники компании получают наглядное представление о процедуре разработки формальной структуры, а также практические навыки разработки формальной структуры.
ПРИМЕР. На первом этапе сотрудники компании подробно выписывают функции, выполняемые подразделением. Консультант подсказывает. На втором этапе с помощью достаточно простых инструментов эти функции объединяются сотрудниками компании в несколько блоков по заранее заданным критериям. Создается так называемая «Системная карта», второе название – «горизонтальная» структура. Консультант подсказывает, поправляет.
Примечание Редактора портала сайт: подобная работа с функциями, известна в рамках функционально-стоимостного анализа уже несколько десятилетий…
На третьем этапе «горизонтальная» структура переводится в вертикальную формальную структуру. Консультант подсказывает, поправляет.
На четвертом этапе разукрупняется задача компании на 2-3 года. Консультант задает вопросы, в ходе дискуссии консультант формирует таблицу с разукрупненной задачей.
На пятом этапе проводится расчет потребности компании в персонале для выполнения задачи на 2-3 года. Становится понятно, сколько сотрудников нужно для выполнения работы на каждой должности (например, сколько квалифицированных продавцов, ассистентов продавцов нужно в отдел продаж). Сотрудники считают, консультант помогает.
Таким образом, разрешается основное противоречие. Формальную структуру организации разрабатывают сами сотрудники организации , благодаря тому, что:
Крупная задача разбивается на ряд мелких и понятных сотрудникам компании задач,
Процессом создания формальной структуры руководит консультант, который имеет соответствующий опыт и владеет необходимыми инструментами.
Роль руководителя в изменениях
Под руководителем в данной статье понимается 1-е лицо компании или ТОР-менеджер, обладающий достаточной властью и полномочиями для принятия решений о разработке и внедрении изменений в организации.
Одной из сил, способствующих изменению в компании, является желание руководителя проводить изменения в компании (Рис. 1).
Я бы разделил желание руководителя проводить изменения в компании на:
Активное желание, когда руководитель непосредственно участвует в разработке изменений и предпринимает действия для того, чтобы изменения произошли, и
Пассивное желание, когда руководитель ставит задачу консультанту и коллективу, а сам наблюдает со стороны: «Получится, не получится?!»
Активное желание руководителя провести изменения в организации – очень мощная сила, способствующая изменению (Рис. 1). В этом случае вероятность изменений очень велика .
Пассивное желание руководителя провести изменения в организации снижает «вес» сил, способствующих изменениям. А если руководитель не понимает, что делает консультант и сотрудники, такая сила, как «желание руководителя проводить изменения» может превратиться в силу, препятствующую изменениям (Рис. 1): «Я не понимаю, что делает и предлагает консультант, поэтому и делать это не буду». В этом случае вероятность изменений в организации стремится к «0».
ПРИМЕР . У руководителя компании есть прекрасная бизнес-идея. Руководитель компании хочет, чтобы внешний консультант воплотил эту бизнес-идею в организации. Когда консультант спрашивает: «А кто со стороны Вашей организации будет отвечать за реализацию этой бизнес-идеи, какими полномочиями будет обладать этот человек? Сможет ли этот человек принимать/увольнять людей, управлять финансовыми потоками и т.д.?», консультант встречает явное непонимание и недоумение руководителя. Руководитель считает, что все должен сделать и за все должен ответить консультант. В итоге бизнес-идея так и не была реализована.
ПРИМЕР. Первое лицо компании и консультант прописали Миссию организации, опираясь на базовые личные ценности первого лица компании. Миссия была обсуждена на общем собрании коллектива. Были внесены некоторые коррективы. Сотрудники отдела продаж под руководством консультанта сделали текущий «Маркетинговый срез» в организации.
Отталкиваясь от Миссии и «Маркетингового среза» первым лицом компании, при участии консультанта, были сформулированы цели организации в цифрах на 2-3 года вперед.
Цели и выгоды для организации и сотрудников были обсуждены на общем собрании коллектива. Цели были незначительно откорректированы. В целом была поставлена задача – увеличить объем продаж в 2 раза. Первое лицо компании и несколько ТОР-менеджеров, при участии консультанта, разработали принципиальную формальную структуру организации.
Сотрудники отдела продаж под руководством консультанта разработали формальную структуру отдела продаж под реализацию целей на 2-3 года. На текущий момент в отделе продаж работало 7 профессиональных продавцов. Сотрудники отдела продаж пришли к выводу, что для увеличения объема продаж в 2 раза штат отдела продаж должен составить 11 человек, в т.ч. 5 профессиональных продавцов. Для увеличения объема продаж в 2 раза необходимо увеличить ФЗП на 20-30 % (с учетом инфляции). Консультант прописал «Регламент прохождения заказа». Сотрудники всех заинтересованных подразделений организации, первое лицо компании, ТОР-менеджеры отредактировали «Регламент прохождения заказа».
О персонале
В любой организации всегда найдутся люди, которые все равно будут сопротивляться изменениям, даже если эти люди проведут разработку изменений вместе с компанией и поучаствуют во всех этапах консалтинга. Причин может быть несколько:
Человек не обладает для выполнения работы по-новому и не хочет или не способен их приобретать;
Человек не может настолько изменить свои убеждения и ценности, чтобы делать работу
по-новому;
Возрастные ограничения;
Человек не приемлет никакие изменения просто потому, что он всегда против;
И другие.
Руководитель должен быть готов к тому, что при проведении изменений компания может потерять часть персонала.
ПРИМЕР . Руководитель в течение 2-х лет пытался изменить мировоззрение сотрудников отдела продаж и выстроить новую технологию продаж. В итоге были уволены все сотрудники отдела продаж. Под новую систему продаж был набран новый персонал. Сегодня компания обеспечена заказами на 2 месяца вперед.
ПРИМЕР. Автору статьи известно несколько бывших советских предприятий, на которых сразу же после приватизации было обновлено 20-25% персонала. В первую очередь были отправлены на заслуженный отдых пенсионеры. На работу, в первую очередь, набирался персонал в возрасте 22-40 лет.
Выводы .
Чтобы изменения в организации произошли необходимо, чтобы:
Сотрудники организации понимали, зачем проводятся изменения в организации, какие выгоды они и организация получат от этих изменений.
Изменения должны разработать сами сотрудники организации.
Руководитель организации должен иметь активное желание провести изменения в организации.
Задачи консультанта:
Привнести и использовать в организации инструменты, снижающие сопротивление персонала изменениям;
Изменения в компании должны разработать сами сотрудники компании, которые не обладают достаточными для этого знаниями и навыками.
Задачи руководителя:
Активно участвовать в мероприятиях, снижающих сопротивление персонала изменениям;
Участвовать в разработке и реализации изменений.
Нужно быть готовым к тому, что изменения в организации могут привести к потере части персонала.
P.S. Под сотрудниками организации в данной статье понимаются руководители среднего звена и квалифицированный персонал. Конечно же, привлекать к разработке изменений в организационной структуре грузчиков, каменщиков и т.д. не имеет смысла.
Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т.п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая уверенность порождается явным стремлением к различного рода изменениям.
Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеств}" товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.
Становление "электронно-прозрачного" рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения - это всегда риск. Но не изменяться - значит рисковать еще больше.
Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки для перехода на более высокий уровень и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются следующие:
- 1) добиться принятия этого изменения;
- 2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.
Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.
Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.
Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.
Стадии изменения
Эдгар Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса . Согласно этой модели, успешное изменение состоит из трех стадий.
- 1. Разблокирование (unfreezing - "размораживание").
- 2. Изменение установок.
- 3. Заблокировать (refreezing - "замораживание").
Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.
Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может меняться (табл. 27.2).
Таблица 27.2. Типы изменений в организации
Наименование типа изменения |
Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения |
Перестройка организации |
Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть, например, когда организация меняет отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке |
Радикальное преобразование |
Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культуры |
Умеренное преобразование |
Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга |
Обычные изменения |
Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом |
Неизменяемое функционирование |
Происходит, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде |
Изменение установок. Согласно модели Э. Г. Шейна происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения. Интернализация -это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают изменяться, этот человек может захотеть наконец обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.
Заблокирование. В данном случае это слово использовано для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.
Стили проведения изменений
Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.
Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из подсистем влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.
Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, так как они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (табл. 27.3).
Управление проведением изменений
Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить позитивное участие работников в проведении этих изменений.
Таблица 27.3. Стили проведения изменений в организации
Наименование стиля |
Сущность стиля |
Конкурентный стиль |
Делается упор на силу, максимальная настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка - разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного |
Стиль самоустранения |
Проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации |
Стиль компромисса |
Предполагает умеренное настаивание руководства па выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется |
Стиль приспособления |
Выражается в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений |
Стиль сотрудничества |
Характеризуется тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к управлению изменениями, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации |
Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на индивидуальном, групповом (коллективном) уровнях и на уровне организации. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние причины обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т.д., внутренние - недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.
Изменения неизбежны. Но ими надо и, в определенной степени, можно управлять. Управление изменениями - это процесс, имеющий свою логику. Можно выделить несколько этапов, каждый из которых, обладает своими особенностями и требует соответствующих персональных, командных и организационных компетенций.
- ПОСЕЯТЬ СЕМЕНА ИЗМЕНЕНИЙ
- СОЗДАТЬ ВИ ДЕНИЕ БУДУЩЕГО
- ПОДГОТОВИТЬ ПУТЬ
- РЕАЛИЗОВАТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ
- ИНТЕГРИРОВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ
Рассмотрим эти этапы подробнее применительно к процессу глобальных организационных преобразований. Для проведения более локальных изменений логика будет такой же, изменится лишь масштаб и глубина проработки.
1. ПОСЕЯТЬ СЕМЕНА ИЗМЕНЕНИЙ.
Признать необходимость изменений. Провести диагностику и выявить корневые проблемы. Определить лидера изменений и ядро команды .
Это отправной пункт изменений, на этом этапе необходимость перемен должна осознаваться не только её инициаторами, но и завладеть умами общественности. От 1 до 6 месяцев достаточно, чтобы идея важности проведения изменений укоренилась в настроениях коллектива. Если дальше не предпринимать никаких действий, то начинается этап «брожения», разлагающее действующий на людей и бизнес, поэтому не стоит затягивать с этим этапом.
Параллельно с продвижением в массы идеи важности изменений, необходимо провести диагностику состояния организации, чтобы адекватно оценить ситуацию. Здесь надо посмотреть на происходящее с разных сторон: акционеры, сотрудники, клиенты, партнеры, конкуренты. Сложность в том, что необходим «незамыленный» профессиональный взгляд. Для этого, может быть приглашен человек «со стороны», главное, чтобы он был компетентен и независим в своих выводах.
Диагностика должна дать точный срез состояния компании: этап организационного развития, организационные патологии и пробелы системы управления. Качественно проведённая диагностика и обсуждение её результатов с топ менеджментом - это уже отчасти лечение застойных явлений.
В диагностике важно не просто констатировать существующие организационные патологии, а выявить ключевые проблемы, запускающие симптомные проявления. Например, большинству сотрудников может казаться, что главная проблема в неправильной организационной структуре. Возможно, компании действительно необходима реструктуризация. Однако, если при этом, в компании существует противоречивая непринимаемая сотрудниками корпоративная стратегия, или, например, отсутствует понятная система мотивации - пока эти вопросы не будут проработаны, изменения в структуре могут дать лишь видимость улучшений на непродолжительный период.
Центральный вопрос организационных преобразований - кто их будет проводить. Конечно, в идеале - это первое лицо компании. Однако не всегда он может и хочет это делать сам, ведь на нем может быть множество представительских функций, в том числе и ключевые продажи. Так или иначе, нужен человек, который станет локомотивом процесса внутриорганизационных перемен. Найти такого человека внутри компании - большой успех. Но это получается далеко не всегда, оно и понятно - будь такой лидер в компании, преобразования уже бы шли. Может, конечно, такой человек и есть, но у него недостаточно полномочий. Тогда важно его разглядеть и помочь. Если же такого сотрудника нет, надо его искать на рынке. И это очень не просто, скажем, это целая эпопея, но сделать это надо. По сути, нужен интегратор организационного развития , человек с опытом руководства, компетенциями трансформационного лидера, мышлением менеджера и предприниматель по духу.
Кроме того, важно уже начать формировать команду изменений. Ядром этой команды должны стать неравнодушные сотрудники, преданные компании, нацеленные в будущее, и способные подтянуть за собой других. И, что крайне важно, желающие работать командой на результат. Часто такими проводниками изменений могут стать молодые, еще недооцененные таланты, обладающие лидерским потенциалом - важно уметь разглядеть их.
- на организационном уровне - системная диагностика организации по формальным признакам и «слабым» сигналам.
- на коллективном - сбор информации, «активная продажа» коллективу идеи необходимости изменений, формирование ядра команды перемен.
- на индивидуальном - выбор лидера преобразований, индивидуальная работа с лидерами мнений, «вербовка» активных сторонников.
2. СОЗДАТЬ ВИ ДЕНИЕ БУДУЩЕГО.
Сформулировать ценности организации. Определить стратегические цели организации и комплекс показателей их достижения.
Теперь, когда ясно «где мы и что с нами», когда есть лидер изменений и ядро команды, необходимо «родить» ключевые идеи самоидентификации и развития, сформулировать ценности компании , на основе которых и будет выстраиваться ви дение компании.
Ви дение развития компании - это желаемый образ будущего, построенный на ключевых ценностях и идеях развития. Чтобы сформулировать ви дение необходимо интегрировать прошлое, настоящее и желаемое будущее, поэтому следует учесть следующие факторы:
- история и традиции компании, ее уникальность, бренд и репутация;
- рыночное положение компании, ближайшие конкуренты;
- целевые клиенты, продукты, экономика компании;
- внутренние ресурсы компании - возможности и ограничения;
- тенденции развития рынка, возможные сценарии развития отрасли; возможности и угрозы для компании;
Ви дение может быть сформулировано одним гениальным провидцем, а может формироваться командой единомышленников. В любом случае, ви дение несет в себе личностную составляющую, частицу индивидуального субъективного понимания желаемого будущего, отражает ценности тех, кто это ви дение создает, и кто его будет реализовывать. Это очень важный момент - прежде чем ви дение начнет жить своей отдельной жизнью, необходима подпитка энергетикой тех, кто его создал. Поэтому так важно участие людей создававших ви дение в процессе его реализации.
Ви дение - это поле заряженной информации, энергия, которая:
- вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;
- внушает гордость, энтузиазм, создает ощущение свершения, отсеивает несущественное и наполняет уверенностью;
- вносит ясность в представление о цели и направлении, придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;
- отражает уникальность организации и устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;
- создает перспективу, соединяет настоящее с будущим, направляет повседневную деятельность;
- подвигает людей к действию;
Создать новое ви дение под силу только тем, кто предан своему делу; способен оторваться от реалий сегодняшнего дня и на время окунуться с головой в мир идей; обладает живостью ума, «интеллектуальным проворством», масштабным мышлением, выходящим за рамки стереотипов и штампов.
Однако, ви дение, каким бы творческим и даже безумным оно не выглядело, имеет смысл только тогда, когда понятно как к нему идти, и, потому, должно быть разложено на ключевые стратегические цели с внятными критериями их достижения.
Здесь будет неоценима помощь людей с критическим складом ума, людей, крепко стоящих на земле. Эти люди способны оценить реализуемость идей, их практическую состоятельность.
Перечисленные типы людей можно обозначить как «мечтатель», «критик» и «реалист». Для того, чтобы сформулировать действительно инновационное ви дение, либо один человек должен сочетать в себе эти роли, либо в команде должны быть яркие представители этих типов. А вот лидер перемен должен интегрировать их воедино.
Конечно, это упрощенный вариант расстановки сил в команде изменений. Всегда приходится иметь дело с тем раскладом людей, который, как говорится, достался по ситуации. И основная задача лидера умело, с пользой для дела, этим раскладом распоряжаться.
На этом этапе важно не только сформулировать ви дение и стратегические цели. Состав команды достаточно «подвижен». В дискуссиях более отчетливо видны люди, их истинное лицо и отношение к будущим переменам. Идет процесс взаимной притирки, порой перерастающий в «шторм». Задача лидера - помочь команде обрести целостность.
Итак, на этом этапе необходимы следующие действия:
- на организационном уровне - формулирование ценностей и видения компании;
- на коллективном - обмен мнениями, мозговые штурмы, стратегические сессии, командообразование;
- на индивидуальном - работа с членами команды по интеграции личных и групповых интересов, персональная работа с лидерами мнений.
3. ПОДГОТОВИТЬ ПУТЬ.
Сформировать сильную коалицию перемен. Разработать стратегию компании, включающую программу трансформации на организационном, коллективном и индивидуальном уровнях, системно охватив производство (услуги), финансы, продажи, HR.
Ви дение может быть разным (и в этом проявляется индивидуальность его создателей) - общей картиной, дающей лишь очертания будущего или очень точным детальным описанием завтрашнего дня. В любом случае, далее такое ви дение должно быть разложено на цели и задачи, формирующие путь его достижения. Без конкретизации того, что должно быть сделано, кем, когда и каковы критерии достижения поставленных целей, ви дение останется лишь красивой мечтой.
Так появляется стратегия - система согласованных и взаимоувязанных целевых ориентиров компании, перерастающая в бизнес-планы, проекты, операционные распоряжения и процедуры, посредством которых конкретные сотрудники будут достигать конкретные результаты.
Намеченный план диктует архитектуру компании. При этом организационная структура формируется под давлением трех переменных: стратегические задачи, текущий функционал, кадровая составляющая. Состыковка этих переменных превращает организационное проектирование в нелинейный процесс.
Как правило, именно наличие или отсутствие необходимых кадров становится критерием скорости и качества проведения изменений. Правильные люди, способные провести изменения, необходимы на всех уровнях принятия решений. Очевидно, что далеко не всегда получается найти таких людей внутри компании или подобрать их на рынке. Поэтому, прежде чем начинать перемены, важно оценить, способны ли люди на управленческих позициях проводить изменения - это вопрос и мировоззрения (насколько идеи изменений близки этим людям), и компетенций (насколько они замотивированы и способны), и психотипа (насколько психологическая конституция этих людей соответствует задачам, стоящим перед ними).
Подобрать правильных людей на ключевые позиции - во многом, это залог успеха дальнейших действий. Изменения должны носить системный характер, поэтому в процесс формирования программы изменений постепенно должны включаться все ключевые сотрудники - руководители, неформальные лидеры. А через них и остальные сотрудники. Это процесс формирования коалиции перемен.
Коалиция перемен - широкий круг людей, вовлеченных в изменения. У каждого из них своя роль, свои интересы, но все они могут быть по-своему полезны для процесса преобразований. Можно выделить следующие категории:
- Спонсоры. Как правило, это собственники или первое лицо компании. Их основная роль - это предоставить лидеру изменений полномочия и ресурсы для проведения преобразований. Заручится такой поддержкой необходимо до начала всего процесса, более того, важно, как говорится, на берегу договорится о правах, ответственности сторон и правилах взаимодействия, лучше на бумаге.
- Лидер. Идейный вдохновитель и локомотив процесса изменений. Это человек, который должен взять на себя персональную ответственность за результаты изменений, а для этого должен обладать реальными полномочиями и властью, вплоть до увольнения сотрудников.
- Пламенные души . Активные сторонники и проводники нового курса. Задача лидера найти таких людей, вовлечь в процесс преобразований и объединить их, помочь работать единой командой. Это могут быть люди разного статуса и степени влияния на процесс. Важно направить их энергию в нужное русло - на расширение коалиции и достижение поставленных целей.
- Сторонники. Это сотрудники, которые в целом поддерживают проводимые изменения, но не являются при этом носителями идей и их проводниками. Они голосуют «за», но вряд ли будут предпринимать активные действия по внедрению нового. Эти люди полезны для формирования общественного мнения
- Пользователи. Это люди, которые пользуются происходящим в своих целях. Они прислушиваются к общественному мнению и выступают на стороне тех, с кем удобно и выгодно. Как правило, они присоединяются к тем, за кем сила. Эта категория есть в любой организации и с ними надо работать индивидуально, договариваться и привлекать на свою сторону, когда необходима их компетентность и опыт. Или постепенно заменять их на сторонников, набирая новых сотрудников.
- Консерваторы. Активные защитники существующего порядка. Часто, под лозунгом "патриотизма и борьбы за справедливость" они всячески препятствуют проведению изменений. Как правило, поведение этих людей обусловлено тем, что они теряют "почву под ногами" в связи с изменениями, а развиваться они не хотят или уже не могут. Часто такие люди обладают авторитетом в компании и могут формировать "партизанское движение". Допускать этого, конечно, нельзя. Польза консерваторов для изменений, как ни странно, в их критическом подходе, если он не зашкаливает, то помогает увидеть угрозы и препятствия. Если удается договориться с такими людьми и встроить их, то они могут быть очень полезны как контролеры.
- Исполнители. Это люди, которые предпочитают делать свою работу и не вмешиваться в политические игры. Они лояльны своим непосредственным начальникам. Эти люди принимают или не принимают изменения в зависимости от того, насколько это помогает или мешает им спокойно делать свою работу. Они не любят стрессов и предпочитают размеренный темп с 9 до 5. Такие люди незаменимы для рутинных процессов. И для изменений они полезны тем, что обеспечивают стабильность во время перемен.
Все перечисленные категории, составляющие коалицию перемен важны и необходимы для сбалансированного результативного движения. Конечно, их удельный вес должен быть разным. Понятно, что необходимо стремится увеличивать количество сторонников и пламенных душ. С другой стороны, надо учитывать размер и этап развития бизнеса. Как показывает практика, редко, где удается достичь более 20 процентов пламенных душ. А вот что важно, так это, чтобы руководящий корпус формировался из числа сторонников и пламенных душ. С учетом, конечно, их профессиональных компетенций.
Итак, на этапе «подготовка пути» необходимы следующие действия:
- на организационном уровне - разработка стратегии перемен, организационное проектирование;
- на коллективном - формирование широкой коалиции перемен;
- на индивидуальном - подбор ключевых руководителей, способных реализовать задуманное.
4. РЕАЛИЗОВАТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ
Последовательно реализовать программу изменений, гибко реагируя на ситуацию. Добиваться реализации принятых решений, формируя новое русло организационного развития.
После того, как сформулирован план действий, подобраны ключевые сотрудники и создана широкая коалиция, необходимо реализовать задуманное. Это время проактивных решительных действий. Качественное исполнение намеченных планов требует сочетания дисциплины, творческого подхода и сотрудничества.
Конечно, необходимо придерживаться определенного плана, последовательно продвигаясь к обозначенным целям. При этом, важно понимать, что план - это всего лишь маршрут движения к достижению ви дения, которое в свою очередь является вербализацией ценностей и ключевых идей развития. План может и должен меняться сообразно ситуации, намерения же (ценности, идеи, видение) остаются константами.
Важный момент: стратегия, бизнес-планы должны последовательно реализоваться, и для этого руководителям необходимо включать управленческую волю, контроль и неформальное влияние на сотрудников. Прогибаться под лень, нежелание или неумение отдельных сотрудников добиваться результатов нельзя. Важно создать дух исполнительской дисциплины. Все корректировки должны быть обусловлены желанием сделать дело умнее, быстрее, качественнее. Одни ищут отговорки, почему дело не сделано, другие - возможности как приблизить задуманное. Необходимо актуализировать второе. При этом, важно, чтобы каждый сотрудник видел за планами, приказами, распоряжениями - ценности, идеи, видение, чтобы понимал, зачем ему лично это надо и по-настоящему этого хотел.
В этом и есть основной секрет успешного управления изменениями - не насаждать их, а, прежде всего, создавать почву для созревания внутренне осознанного стремления к ним. Через подбор правильных людей, грамотную систему KPI, продуманные формы нематериальной мотивации, через индивидуальную работу с людьми в коллективе. Для этого на руководящих постах необходимы не начальники, а лидеры.
Лидер - это продавец надежды. Это человек, который, прежде всего, сам любит и верит в то, что делает. Это цельная личность, излучающая энергию уверенности. Это человек, который умеет ставить цели себе, сотрудникам и добиваться их выполнения. Это человек, который завоёвывает доверие и уважение сотрудников, даже если его назначили на должность. Найти таких людей сложно, их вообще немного. Но их можно и нужно выращивать в компании, давать им шанс реализоваться в амбициозных проектах. Проведение изменений, это как раз такая возможность для них раскрыться, наработать опыт и компетенции.
Наладить сотрудничество по вертикали, горизонтали и диагонали организации - важнейшая задача лидера. Преобразования - это гораздо больше, чем механические действия с планами, регламентами и отчетами, это живая работа с информацией, энергией, людьми. Необходимо добиться, чтобы компания работала как единый здоровый организм. Да, необходимо вырабатывать стандартные рабочие процедуры, но, главное, чтобы они помогали взаимодействию и достижению результатов, а не мешали им. Например, одна из таких важных управленческих процедур - проведение совещаний, где должна высекаться искра синергии, превращая взаимодействие сотрудников в процесс достижения качественного результата, а не бесконечные споры. Эффективное проведение совещаний , как показывает практика, далеко не мелочь. Умелое использование этого инструмента значительно повышает шансы продвинуться в достижении целей. Правильная постановка целей, ситуационное руководство, проектные методики - эти и другие процедуры регулярного менеджмента формируют общую управленческую компетентность компании.
Реализация преобразований также может сопровождаться сопротивлением даже в подготовленном коллективе, это нормально, этого не нужно бояться, но к этому надо быть готовым. Если на предыдущих этапах была проделана глубинная системная проработка идеологии, видения компании, была сформирована широкая коалиция поддержки проводимых преобразований, то сопротивление будет носить лишь фоновый характер.
На этом этапе важно показать людям, что проводимые преобразования реальны, поэтому необходимо придерживаться тактики малых побед.
Лидерство в каждой точке принятия решения, совмещенное с грамотным регулярным менеджментом, как исполнительским мастерством, необходимое условие проведения организационных преобразований. На этом этапе необходимы следующие действия:
- на организационном уровне - актуализация лидерства, внедрение эффективных процедур регулярного менеджмента; обеспечение исполнительской дисциплины; формирование гибкой действенной организационной структуры;
- на коллективном - «продажа» идей изменений и стратегии вглубь организации; обеспечение межфункционального сотрудничества;
- на индивидуальном - коучинг руководителей, подбор и расстановка персонала.
5. ИНТЕГРИРОВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ
Перевести процесс перестройки организации в перманентное состояние интегрального развития как системы в целом, так и составных ее частей: идеологии, стратегии, структуры, процессов, человеческого капитала.
Изменения запущены. Однако необходимо создать механизм необратимости проведенных преобразований. Более того, проведенные изменения не являются панацеей от всех бед навсегда. Прогрессивные изменения должны стать неотъемлемой частью организационной жизни. Как этого добиться?
Во-первых, в идеологии компании должен быть акцент на самообновление и развитие, как на организационном уровне, так и на уровне личности. Развитие организации невозможно без развития сотрудников, при этом сотрудники не будут развиваться, если не создаются для этого необходимые условия и среда.
Во-вторых, в стратегии обязательно должно быть уделено этому внимание. В кадровой политике компании необходимо поставить акценты на обучение и развитие сотрудников, создание сильного HR бренда для привлечения талантов с рынка, развитие наставничества.
В-третьих, разработать модель компетенций сотрудников. Добиться внедрения процедур совершенствования деятельности подразделений и сотрудников, внести это в показатели KPI.
И наконец, при наборе на работу, поставить четкие понятные требования по обучению и развитию для сотрудника уже на входе. Выстроить систему наставничества. Добиться оценки сотрудников по динамике из личностного и профессионального роста, а карьерный рост привязать, в том числе и к тому, как сотрудник развивается сам, развивает подчиненных, как способствует развитию подразделения.
В целом в организации важно сформировать систему формальных инструментов и неформальную культуру, основанные на своего рода «культе» совершенствования и развития себя, сотрудников, бизнеса, организации. Этот «культ» должен стать неотъемлемой частью всего корпоративного организма через символы, традиции, процедуры, коммуникации, документы и примеры, подаваемые руководителями.
Управление изменениями в организации и нововведениями является стратегической целью развития любого предприятия, под этим понимается обновление (преобразование) компании, основанное на внедрении оптимальных решений. обусловлена тем, что ей необходимо адаптироваться во внешней либо же внутренней среде, а также овладевать новыми технологиями и знаниями. Это является особенно важным в условиях рыночной российской экономики.
Управление нововведениями в организации определяется рядом причин - экономических, идеологических, организационных, информационных, кадровых и так далее. В качестве выделяют следующие:
- преобразование внешних ситуаций и условий деятельности конкурентов;
- разработка и применение прогрессивных моделей и технологий применения задач управления;
- усиление автоматизации и компьютеризации;
- увеличение количества
Но управление изменениями в организации необходимо осуществлять после того, как появится ряд диагностических признаков, которые определяют целесообразность изменений. Они могут быть косвенными и прямыми:
- ухудшение показателей эффективности деятельность организации;
- проигрыши и неудачи в конкурентном взаимодействии;
- пассивная позиция персонала;
- наличие неаргументированного протеста против любых форм инноваций;
- применение неэффективных решений начальства;
- имеется разрыв между конкретной деятельностью персонала и его формальными обязанностями;
- наличие большого количества наказаний в ситуации отсутствия поощрений.
Управление изменениями в организации можно разделить на три большие группы:
1. Технологические, которые включают в себя приобретение нового оборудования, приборов, и так далее.
2. Продуктные изменения касаются нацеленности на выпуск новых материалов и изделий.
3. Социальные нововведения включают в себя несколько больших подгрупп, к которым можно отнести следующие:
- экономические (система новых материальных стимулов, показателей заработной платы);
- организационно-управленческие (комплекс новых организационных структур, в которых осуществляется выработка решений);
- социальные (речь идет о целенаправленных изменениях внутриколлективных взаимоотношений - выборность мастеров, бригадиров, руководителей и так далее);
- правовые, которые главным образом выступают в качестве изменений в хозяйственном и трудовом законодательстве.
В целом, последняя подгруппа отражает управление изменениями на предприятии с точки зрения контроля над сотрудниками и внутренними процессами.
Все нововведения являются неизбежными, поскольку они обусловлены, в основном, системой объективных факторов. Но реорганизация не может являться самоцелью, а только средством реализации инновационных задач и направлений деятельности. Поэтому управление изменениями в организации должно быть разумным и продуманным.
Например, реорганизация возможна в нескольких формах: присоединение, слияние, выделение, разделение, сокращение, преобразование, перепрофилирование. Но в любом случае должна происходить необходимая перестройка в системе управления, которая повлечет изменения за собой в структуре, кадрах, технологиях, оргкультуре и иных параметрах функционирования компании.
Но для того, чтобы осуществлять успешно данный процесс, необходимо, прежде всего, проанализировать причины неудач организации, отрицательные и положительные стороны, а также четко и конкретно сформулировать цели. Только после проведения такой подробной и кропотливой работы следует внедрять изменения.
Рассмотрим, как же происходят изменения в организации.
Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:
Незапланированные изменения;
Планируемая перестройка;
Навязанные изменения;
Изменения с участием;
Изменения с использованием переговоров.
В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример - старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.
Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации.
Конкуренция может вынудить фирму-производителя резко снизить цены, забастовка - повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.
Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.
Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет "создавать будущее" (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.
Типичные вопросы задаваемые при планировании:
Как меняется окружающая среда?
Как это повлияет на организацию?
Что нужно изменить, чтобы добиться наших целей развития, усовершенствовать нашу деятельность, повысить нашу долю на рынке и т.д. ?
Какие нежелательные перемены произойдут в нашей организации, если мы не предпримем своевременные шаги для их предотвращения?
Какого рода изменения и в каком объеме мы способны осуществить?
Какого рода изменения и в каком объеме наши люди будут способны воспринять и поддержать?
Следует ли осуществлять перестройку поэтапно?
Каковы будут отношения между различными действиями, которые мы намереваемся осуществить?
Как они будут координироваться?
Каковы должны быть сроки и график осуществления изменений?
Последний вопрос имеет решающее значение. И организации, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное количество перемен в определенный период времени, и эта способность восприятия неодинакова в разных странах, организациях и среди разных лиц. Таким образом, тщательный выбор темпа является одним из главных профессиональных требований при руководстве изменениями и решающим элементом при их планировании.
В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству. Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.
Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет - например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.
"Изменения с участием". В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают "изменения с участием", т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
Изменения с участием - процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.
Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:
Первый уровень - информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.
Второй уровень - консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.
Третий уровень - уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.
Характерные черты изменений с использованием переговоров.
Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.
Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.