Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок, давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать. Стоит заметить, что у каждой компании свое видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок . Самая упрощенная идеология – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Максимальная идеология, на мой взгляд, – это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).
Итак, чтобы разработать определенную систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают. Ниже вашему вниманию предлагается схема, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок. На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.
Возможные зоны ответственности отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку
Как видно из схемы, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определен следующими зонами ответственности:
- Управление запасами,
- Закупки,
- Ценообразование,
- Продвижение брендов,
- Запуск новых продуктов.
Для описания системы мотивации часто используется понятие KPI, что в переводе означает «Ключевые Показатели Эффективности». Стоит заметить, что до недавнего времени при расчете мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой. Такими показателями могут быть: сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.
Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать. Но далеко не всегда менеджер прикладывает к своей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не все, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 29 декабря 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Это может быть надо по двум причинам: 1) - для построения "хитрой" налоговой схемы; 2) - для построения системы хозрасчетных взаимоотношений между службами с целью повышения ответственности за результаты своего труда.
Чаще такое делается по первой причине с маскировкой под вторую.
А почемиу они у вас заявзаны именно на стоимость поставки? Почему не на объем? Хотя - можете и на стоимость завязывать, но стоимость поставленной продукции надо считать по замороженным ценам. Могу предложить такую схему: Определяете ФОТ (заработок) как процент от стоимости поставленного сырья в замороженных ценах (определитесь с ценами на какой-то момент ввремени и закрепите их как базовые). По сути это - показатель количества труда. Далее этот ФОТ можете корректировать на показатели качества труда:
1. Отношение индекса закупочных цен компании к индексу цен региона - качество работы снаабженцев по снижению цены при закупке (или удержанию цены на достигнутом уровне). Тут согласен с А. Молчановым - индекс считается по средней взвешенной (см. его соообщение ниже).
2. Выполнение плана по оборачиваемости (отношение фактической оборачиваемости запасов к целевому значению показателя) - показывает, насколько "резво кртятся" ваши снабженцы для того, чтоб компания не замораживала лишние оборотные средства.
3. Качество поставленой продукции (отношение бракованного по вине поставщика сырья и материалов к объему поставки) - насколько качественно ваши снабженцы отбирают поставщиков и насколько их договоры позволяют вести претензионную работу с поставщиками. Объемы брака и поставок можно считать как в физ. единицах, так и в рублях. Хороший показатель, но для его отслеживания нужна система контроля и учета качества. Если этого нет - лучше показатель не трогать.
4. Соблюдение нормы материальной себестоимости - Похоже на то, что А. Молчанов описал (см. п. 3 в его сообщении ниже). Материальную себестоимость (стоимость сырья и материалов, необходимых для выпуска 1 единицы продукции) можно считать, если есть соответствующий учет. На практике - довольно редко это удается сделать корректно.
5. Своевременность поставки - об этом я уже писал выше.
...
А вообще было бы неплохо провести оценку снабженцев смежными подразделениями, о которой говорит М. Гулевич. Но использовать ее не для поощрения или наказания снабженцев, а для выявления наиболее часто встречающихся проблем и проблем, имеющих наиболее тяжкие последствия для компании в целом. По сути - эти выявленные проблемы и будут для Вас ориентиром при определении KPI снабженцев. И не удивляйтесь, если окажется, что среди таких проблем возникнет "своевременность оформления документов" или что-то еще, традиционно не рассматриваемое как KPI снабжения.
И еще: имейте в виду - если сотрудник отвечает более чем за 3 показателя, система работать не будет. Не гонитесь за количеством показателей. Определите 2-3 наиболее критичные в данный момент. Со временем поменяете их на другие (люди привыкают к любым показателям и со временем учатся "обманывать" их, какая бы хитрая система учета и контроля ни использовалась).
Процветание приходит благодаря действиям, а не молитвам.
Далай-Лама
Вы никогда не задумывались, почему ваши сотрудники не снимают офисные двери и не уносят их домой? Почему на месте мониторы, шкафы, стулья? Может вам несказанно повезло с коллективом, все честные и ни у кого даже мысли не возникает стащить что-нибудь из вашего офиса? Я вас разочарую, у 90% ваших сотрудников дома есть ручка, степлер или даже дырокол, цельнотянутый из вашего офиса!
Так почему мониторы на месте, а канцелярию растаскивают по домам? Каждый человек понимает, если утащить монитор, то это сразу обнаружат, найдут виновного и накажут, а ручку и вынести удобно, и не заметит никто, да и отмазка всегда готова - «Ой, совсем я заработался, ручку в карман положил… случайно…»
Все люди делятся на три группы:
10% - принципиально порядочные (Эти люди никогда не возьмут себе чужого в силу своих убеждений и принципов);
80% - флюгеры (Эти люди возьмут то, что им понравилось, если будут уверены в своей безнаказанности);
10% - моральные уроды (Эти люди будут тащить всё и всегда, чтобы вы с ними не делали. К примеру, если вы примите на работу наркомана, он найдет способ стащить и монитор, и кофе-машину и даже кресло из вашего кабинета).
Примерно такой же расклад наблюдается и в среде снабженцев. Вам крупно повезло, если все ваши снабженцы «принципиально порядочные», но это маловероятно… Скорее всего, вам придется иметь дело с «флюгерами». На самом деле, в этом нет ничего страшного, «флюгеры» могут работать очень эффективно, достаточно понять их психологию и научиться добиваться нужного вам результата.
Запомним два базовых постулата:
- Большинство людей с удовольствием возьмут то, что «плохо лежит»;
- Большинство людей не будут делать то, за что их НЕМИНУЕМО накажут.
Я специально сделал акцент на слове «неминуемо», потому что неотвратимость наказания гораздо важнее, чем само наказание.
Теперь углубимся непосредственно в снабжение. Итак, какова наша цель?
Наша цель - получать максимальную прибыль за счет закупок по минимальным ценам.
На рынке всегда есть несколько различных предложений цены товара от разных компаний. Кроме того, у каждой компании есть возможность менять цену в пределах некоторого диапазона. Окончательная цена зависит от многих факторов: сроков поставки, условий оплаты, доставки и т.д., но главный фактор это мастерство ведения переговоров менеджера по закупкам. Для любого товара существует некий диапазон рыночных цен, где минимальная цена, это самое низкое ценовое предложение на рынке, а максимальная цена - самое высокое, на которое ещё находятся покупатели. Схематически это выглядит так:
BF - диапазон рыночных цен, причем: B - минимальная цена, F - максимальная цена;
D - среднерыночная цена;
AB - диапазон сверхнизких цен, т.е. цен более низких чем минимально возможные на рынке (например, одна из компаний в которых я работал, приобретала продукцию PHILIPS по ценам ниже минимально разрешенных производителем, разумеется, при этом строго соблюдалась договоренность между дилером и нашим менеджером по снабжению, о том что ни один другой дилер этого не узнает);
FG - диапазон сверхвысоких цен, т.е. цен намеренно завышенных по договоренности менеджера по снабжению и поставщика.
Наша цель добиться попадания закупочных цен в диапазон AC , тогда мы сможем получать сверхприбыли за счет приобретения товара по более низким ценам, чем конкуренты.
Попадание закупочных цен в диапазон EG , является очень опасным, поскольку может привести к невозможности вести борьбу за клиентов с нашими конкурентами и, в любом случае, ведет к потере значительной части прибыли.
Согласованием цены закупки занимается менеджер по снабжению, он же и принимает решение об окончательной цене, по которой происходит сделка. Важно понять, что влияет на его решение в разрезе минимизации закупочных цен.
Эффективно выполнять задачу будет только тот, кому это выгодно. Действительно, если начальник отдела сбыта «сидит на окладе», от него сложно добиться увеличения продаж, но стоит его перевести на процент и ситуация резко изменится. Под выгодой не обязательно понимать только деньги, это может быть и любой другой вид мотивации. Плохо, когда вознаграждение вообще не зависит от результатов работы: хорошо работаешь - вот тебе яблоко, плохо работаешь - все равно держи яблоко.
Итак, выгодно ли снабженцу минимизировать закупочные цены? Как его мотивирует ваша компания? Чаще всего, ответ на этот вопрос звучит так - «Он за это зарплату получает! Будет плохо работать, я его уволю!».
Согласен, увольнение тоже мотивация, но чтобы человека уволили, он должен работать плохо или даже очень плохо. Нет стимула трудиться на «отлично», есть стимул не работать на «двойку». Перенесем эту мотивацию на ось цен из предыдущего рисунка:
Горизонтальная линия это та же ось цен, что и на предыдущем рисунке, выше линии область положительной мотивации (если менеджер добьется такой-то цены - он получит что-то хорошее), ниже линии - область отрицательной мотивации (если цена будет такой-то - менеджер рискует получить наказание). Чем дальше область заливки от линии цен, тем интенсивнее мотивация.
Мы видим, что на отрезке AE мотивация отсутствует, т.е. вне зависимости от цены закупки менеджеру не грозит ни наказание, ни поощрение. Начиная с точки E , возникает угроза наказания (выговор, увольнение), эта угроза возрастает до точки F , где становится максимальной и сохраняется до точки G . Напомню, что точка F это максимальная цена из всех предложений рынка. Иными словами, менеджеру опасно подводить закупочную цену к уровню самых высоких цен на рынке, при этом держать цену на минимальном уровне или на уровне «выше среднего» для него значения не имеет.
К сожалению, ваши поставщики тоже мотивируют менеджера, их мотивация выглядит так:
Чем выше цена, тем более благосклонно поставщик относится к менеджеру по закупкам, тем большее денежное вознаграждение он готов выделить на поощрение менеджера. Работать в области низких цен поставщику неинтересно, поэтому он всячески препятствует скатыванию цены в этот диапазон.
Теперь, объединим обе мотивации, наложим на ось цен и получим карту мотивации менеджера по снабжению:
Из диаграммы видно, что менеджер, скорее всего, будет избегать попадания цены в диапазоны EG
(т.к. это чревато увольнением) и AС
(т.к. это осложнит взаимоотношения с поставщиком). Диапазон CD
для менеджера безопасен, а самой выгодной его точкой является точка E
, именно здесь снабженец может получить максимальное вознаграждение от поставщика с минимальным риском увольнения. Если вы готовы работать по такой схеме, то должны четко понимать, что вашу прибыль, ваши деньги будет получать ваш поставщик, именно он будет ездить на Бентли и развивать свой бизнес.
Что мы можем сделать, чтобы менеджер сам добивался попадания закупочных цен в диапазон AC ? Поскольку мотивация поставщика лежит за пределами нашей власти, мы должны изменить собственную мотивацию. Эффективная карта мотивации может выглядеть так:
Здесь, самой выгодной точкой для закупщика является точка А
, а она как мы помним и соответствует самой низкой цене товара. Если вам удастся реализовать такую схему, то снабженцы сами будут стремиться снижать цены до минимума. И пусть вас не пугает дополнительная мотивация менеджера, она ничто по сравнению с прибылями, которые вы получите. Важно помнить, что если мы не мотивируем менеджеров по снабжению, то их обязательно замотивируют наши поставщики, которые и получат все сливки сверхприбылей.
Запуск такой системы внутри компании сложная и объемная работа, включающая в себя создание систем контроля, сбора и анализа информации, разработку шкалы мотивации менеджеров по снабжению и многое другое. Основные принципы этого процесса мы опишем в следующих главах, но, если вы выбрали путь самостоятельной работы в этом направлении, вам придется запастись терпением и пожертвовать финансовыми ресурсами, пока вы не накопите опыт и не изучите все "подводные камни" данной темы. Гораздо эффективнее довериться опыту эксперта в данном вопросе.
Ваша неоспоримая выгода при сотрудничестве с нами в том, что от вас вообще не потребуется никаких вложений - оплатой наших услуг является часть вашей экономии!
Данная заметка посвящена подходам, применяемым для оценки и мотивации работы менеджеров Отделов закупок.
Как мотивировать менеджеров Отделов закупок на достижение лучших результатов?
Этот вопрос встает перед многими руководителями, сумевшими успешно связать деятельность других подразделений с их вознаграждением по результатам.
Так, например:
- выполнение плана продаж для отделов продаж по суммам и/или по номенклатуре с учетом прибыльности вполне приемлемо для систем мотивации;
- выполнение производственных заданий поддается учету через выработку в человеко-часах;
- даже работу финансовых служб можно успешно оценивать в суммах штрафов по результатам проверок или в днях задержки сдачи отчетности.
А как быть с Отделом закупок или снабжением? Платить больше за закупку по низким ценам? Или за постоянное наличие необходимых запасов на складе? А как быть со сверхнормативными запасами или просрочкой нераспроданных товаров продуктовой группы?
Понятно, что ответы на эти вопросу уже не так очевидны.
Добрый день, уважаемые читатели!
С вами Михаил Тришин , и сегодня мы поговорим о подходах к разработке справедливых систем мотивации менеджеров отделов закупок.
Понятно, что принципы мотивации работников снабжения производственных и дистрибуторских компаний могут различаться, но в любом случае справедливым остается подход, при котором оцениваются следующие основные параметры:
- Отсутствие дефицита (товаров, комплектующих и всего прочего, что называется ТМЦ – товарно-материальные ценности) на складе.
- Отсутствие излишков или сверхнормативных запасов, которое в общем случае может приводить к потерям за счет связанного (неработающего) капитала, а для продуктовых компаний еще и к возможной просрочке и списаниям.
- Допустимый уровень рентабельности (наценки на ТМЦ), напрямую связанный с преемлемыми закупочными ценами при заданном уровне качества.
Если мы сможем оценить в цифровом виде перечисленные выше показатели за отчетный период, то сможем связать и уровень вознаграждения менеджеров отделов закупок, от работы которых эти показатели и зависят.
Рассмотрим, как «оцифровать» перечисленные выше показатели.
- Отсутствие дефицита.
Отсутствие дефицита характеризуется тем, что все потребности бизнеса в ТМЦ удовлетворяются в заданный срок (не всегда мгновенно).
Здесь нужно понимать, что есть цена вопроса: снабженцы могут сделать огромные запасы абсолютно всех наименований, но реально ценность отсутствия дефицита на складе для разных групп ТМЦ не одинакова.
Поэтому прежде всего нужно отранжировать используемые ТМЦ, например, проведя ABC и/или XYZ анализ, а, возможно и их комбинацию.
Технология выполнения этой операции заслуживает отдельного рассмотрения, находящегося за пределами данной заметки. Возможно, в одной из следующих заметок я расскажу о ней на примере дистрибуции продуктов питания.
Пока скажу, что в результате анализа (ранжирования) все ТМЦ могут быть разделены, например, на следующие группы:
- иметь на складе всегда;
- привозить строго под заказ;
- группа ротации и экспериментов с ассортиментом.
Соответственно для этих выделенных групп и должны быть установлены сроки исполнения соответственно:
- дефицит не допустим;
- срок поставки не более установленного;
- дефицит перекрывается заменителями.
Здесь же следует упомянуть о том, что рассчитывать минимальный размер остатков ТМЦ на складе менеджерам нужно с учетом скорости расхода ТМЦ со склада.
Расчет скорости расхода ТМЦ со склада само по себе является непростой задачей, особенно в дистрибуции.
Это происходит из-за того, что, во-первых, скорость расхода, как правило, величина не постоянная, а во-вторых, простым делением объема расхода ТМЦ на период (например, в днях) реальную скорость определить нельзя.
Происходит это из-за того, что в дистрибуции, например, существуют резервы, когда ТМЦ физически на складе есть, но продать их свободно нельзя, так как они зарезервированы, например, под клиента. Это бывает в случаях с оптовыми покупателями, которые не купят товар, имеющийся на складе в меньшем, чем им необходимо, объеме.
Поможет оценить скорость расхода ТМЦ в этом случае подход, при котором оценивается максимальный расход ТМЦ в день, когда на конец этого дня на складе имелись ненулевые свободные остатки по этому ТМЦ .
С учетом рассчитанной скорости расхода ТМЦ со склада и текущих остатков менеджер по закупкам и должен обеспечить своевременный заказ товара с учетом размера партии, например, по формуле Вильсона. Расчет оптимального размера заказа здесь также не рассматриваем, так как он заслуживает отдельной статьи. Тем не менее, грамотные снабженцы должны владеть этим полезным инструментом.
Еще заметим, что превысить необходимый размер заказа менеджерам не даст показатель №2 – Отсутствие излишков.
Таким образом, в общем случае числовое определение показателя дефицита можно оценить по следующей методике:
- Определяем группы ТМЦ, для которых будем считать коэффициент отсутствия дефицита на складе.
- Определяем максимально допустимую долю в объеме отгрузок со склада этих групп за отчетный период (в сопоставимых ценах, например, в отпускных), например 10%.
- Определяем суммарный объем потерь из-за отсутствующих на свободных остатках за отчетный период выделенных ТМЦ умножением количества дней их отсутствия на свободных остатках на среднюю скорость их расхода (рублей в день), например, 6 дней Х 13.000 рублей = 78.000 рублей.
- Определяем долю суммарного объема потерь в общем объеме отпуска ТМЦ за отчетный период, например, 78.000 руб. / 557.143 руб. = 14%.
- Вычисляем коэффициент эффективности по формуле К1= (1 + Максимально допустимая доля) – Доля суммарных потерь = (1 + 10%) – 14% = 96%.
Понятно, что при значениях доли суммарных потерь, меньших установленного максимального значения, К1 будет больше единицы и даст увеличение выплат за эффективную работу менеджера.
Порядок оценки следующих 2-х показателей эффективности работы менеджеров отделов закупок рассмотрим в очередном выпуске.
Учитывая огромный интерес к теме построения франчайзинговых систем для различных бизнесов и просьбы покупателей материалов серии «БыстроРез» «Для Быстрых Реультатов в Бизнесе», я решил провести Он-Лайн тренинг «Построй Свою Франшизу» с 31 мая по 8 июня 2008 года. Участие Он-Лайн означает то, что вы сможете принять участие в свое свободное время, не выходя из дома и получая всю информацию через Интернет. По отзывам участников 1-го тренинга по процессному подходу эта форма оказалась для многих очень удобной.
Весь процесс построения франчайзингового пакета будет проиллюстрирован примерами разработки реально действующих и вновь разрабатываемых систем.
В первую очередь тренинг будет полезен всем владельцам растущего бизнеса, ТОП-менеджерам и консультантам по построению франчайзинговых систем, желающим освоить технологии и приемы описания бизнес процессов для формирования документов франчайзигового пакета.
Даже, если вы не планируете в ближайшем будущем внедрение франчайзинга в своем бизнесе, выполнив задания тренинга, вы получите полезные инструменты для структурирования и оптимизации любого бизнеса.
Как обычно, участие в тренинге для первых желающих будет бесплатным, а для остальных условия участия будут на платной основе. Познакомиться подробно с правилами участия вы можете на странице тренинга по адресу: http://www.napyc.com/inforez/
Желаю удачи и Эффективных Быстрых Результатов вашему Бизнесу!
Общеотраслевое
Торговый персонал
Ежемесячная премия
Таблица 1
Таблица 1.
Оцениваемый показатель | Количество баллов |
||||||||||||
Товарный запас | |||||||||||||
Цена закупаемых товаров |
Эти далеко не праздные вопросы задает себе каждый руководитель. Кто-то, изначально не доверяя наемному персоналу, меняет закупщиков каждые полгода-год, кто-то подбирает на эту должность близких родственников или «проверенных» многолетней безупречной службой сотрудников, кто-то изобретает сложные системы мотивации и ещё более сложные системы контроля. Если оставить в стороне морально-этический аспект мотивации закупщиков, то на первое место выйдет прикладная задача - какую систему мотивации применять к закупщикам для получения от них максимальной отдачи. Рассмотрим конкретные аспекты этой задачи. Для начала определимся с целями внедрения системы мотивации в направление закупок. Мотивация закупщика может иметь следующие основные цели:
Если принять как дополнительное условие задачи наличие у закупщика достойной зарплаты на момент внедрения системы мотивации, то максимальная отдача может быть получена за счетдополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективными в этом плане являются следующие способы поощрений, окончательный выбор которых производится по усмотрению руководства компании:
Хочется отдельно отметить, что пеницитарные методы (штрафы, лишение премии, дисциплинарные наказания и проч.) в этой статье не рассматриваются, поскольку практика их применения на предприятиях, равно как и теоретические изыскания специалистов по управлению персоналом, доказывает их несостоятельность в качестве инструментов мотивации сотрудников. Краткое описание методов дополнительной мотивацииЕжемесячная премия Размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства - непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы» с суммами вознаграждений своих коллег. Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца (Таблица 1 ) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика. Таблица 1. Балльный метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца.
|