Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Postat pe http://www.allbest.ru/
1. Fazele ciclului proiectului planului de afaceri
Întocmirea unui plan de afaceri este precedată de următoarele lucrări:
Analiza si evaluarea starii curente a intreprinderii;
Analiza oportunităților și problemelor pieței;
Analiza impactului asupra activității de afaceri a stării industriei (subindustriei) din care face parte întreprinderea, factori ai macromediului întreprinderii;
Determinarea direcțiilor și formularea obiectivelor justificate cantitativ ale întreprinderii pentru perioada planificată;
Elaborați planuri de acțiune și resurse.
Un plan de afaceri este elaborat în conformitate cu misiunea de pregătire a acestuia emisă de client, ținând cont de rezultatele cercetării de marketing efectuate de elaboratorul planului de afaceri. Prin acord și cu clientul, la elaborarea unui plan de afaceri, se pot pregăti două sau mai multe versiuni alternative ale propunerii de proiect, variind compoziția, structura, scopul funcțional al elementelor individuale ale teritoriului, nivelurile, volumul și demolarea clădirii corespunzătoare. stocul și natura activităților de reconstrucție.
În acest caz, planul de afaceri ar trebui să ofere o descriere comparativă a opțiunilor. Conținutul planului de afaceri trebuie să reflecte rezultatele singurei opțiuni alese de client pentru implementare.
Planul de afaceri este dezvoltat în trei etape:
Informațiile inițiale sunt colectate și analizate, se formează o strategie de marketing și se dezvoltă soluții alternative de design.
Se formează un program de investiții, care include calcule ale costurilor și veniturilor unice și curente, repartizându-le pe tip de proprietate, cozi și ani de construcție, urmate de reduceri.
Pe baza informațiilor colectate, se iau în considerare indicatorii de performanță ai propunerii de proiect. Materialele planului de afaceri sunt prezentate sub formă de text, material tabelar și grafic.
Fiecare plan de afaceri are propriul său mediu. Cel mai apropiat mediu al majorității proiectelor locale este organizația-mamă (întreprinderea), unde proiectul face parte din ciclul de viață al activității de afaceri. Proiectul poate fi strâns legat de lansarea de noi produse sau furnizarea de noi servicii și implementarea modificărilor necesare în aceste scopuri. Astfel, proiectul este asociat și cu ciclul de viață al produsului (serviciului).
Durata fiecărui ciclu este legată de capacitatea de a genera idei, de promovarea și implementarea acestora.
Ideile sunt cea mai importantă și mai ascunsă resursă a unei întreprinderi. O atmosferă creativă care generează idei și capacitatea de a le implementa caracterizează potențialul de afaceri al unei întreprinderi, eficacitatea proiectelor de investiții și utilitatea produselor fabricate. Aceștia dobândesc o importanță decisivă atunci când evaluează proiecte și întreprinderi aproximativ identice. Ceea ce este de cea mai mare valoare nu poate fi luat în considerare în sistemul indicatorilor tehnici și economici ai întreprinderii. Puteți evalua echipamente, investiții de capital, terenuri, cote de piață expres, comenzi sau rezultate financiare în cifre. Dar ceea ce costă cel mai mult nu este susceptibil de evaluare precisă: abilitățile oamenilor, capacitatea unei anumite echipe de a genera idei utile - singura bază solidă, pe termen lung pentru rezultate financiare.
Dacă facem o analogie între o întreprindere și o mașină care se deplasează la destinație, atunci în locul motorului este necesar să punem angajații întreprinderii, în locul corpului și al sistemului de mișcare - clădiri și echipamente, și resursele financiare ar trebui considerate combustibil. Pentru ca sistemul să înceapă să se miște, tot ceea ce lipsește este o scânteie care apare la punerea contactului. Ideea va permite mișcarea de-a lungul întregului kilometraj (ciclu de viață) al unui vehicul (întreprindere) care poate fi reparat.
Oamenii care se întâlnesc în fiecare dimineață pentru a continua afacerea sunt acolo pentru a-și prezenta ideile oră după oră.
Totuși, pentru a obține succes, o idee trebuie pusă în practică. Prin urmare, uneori este mai puțin important ca un antreprenor să propună o idee care va schimba situația actuală decât să nu se înșele în eficacitatea ideilor care sunt implementate în fiecare zi. Hoțul este una dintre numeroasele drame ale unui inginer care decide să devină antreprenor care ilustrează acest punct. Cu multă experiență, a construit mașina folosind mai multe inovații (idei noi), inclusiv frâne cu disc și centuri de siguranță. A hotărât să înființeze producția pe cont propriu, indiferent de orice. Concurenții au profitat de toate gafele financiare și juridice ale inginerului pentru a ruina proiectul la început. A evaluat prost situația, obstacolele și mijloacele necesare și a murit ruinat.
Conform regulii americane, o idee bună este una pentru care a venit momentul - nici prea devreme, nici prea târziu. Ideile de care are nevoie o întreprindere sunt cele care corespund situației actuale din întreprindere.
Ciclurile de viață au propriile limite și relații. Stabilirea unor astfel de limite este foarte importantă în definirea domeniului și competenței managerului de proiect și a echipei sale.
De asemenea, este important să se diferențieze în mod clar și să se stabilească relații între managementul general al întreprinderii, managementul proiectelor (schimbarea întreprinderii) și managementul tehnic (managementul proceselor).
Ciclul de viață al proiectului, care face parte din ciclul de viață al produsului, care, la rândul său, face parte din ciclul de viață al întreprinderii, este cel mai scurt. O înțelegere corectă a rolului unui proiect de afaceri în viața unei întreprinderi face posibilă organizarea eficientă a pregătirii și implementării acestuia cu implicarea angajaților permanenți ai diviziilor funcționale ale întreprinderii în strânsă cooperare cu conducerea acesteia.
Există 4 faze ale ciclului proiectului: concept, dezvoltare, implementare, finalizare.
2. Evaluarea riscurilor
Conceptul de risc, evaluarea, prognozarea și chiar managementul acestuia este un lucru necunoscut pentru antreprenorii noștri, deși activitățile de zi cu zi sunt asociate cu un nivel de risc pe care nici un antreprenor occidental nici nu s-ar gândi să-l asume.
Pentru proiectele mari, este necesar un calcul atent al riscurilor folosind aparatul teoriei probabilităților.
Pentru proiectele minore, este suficientă analiza riscurilor folosind metode pur experte.
Principalul lucru aici nu este complexitatea calculelor și nu acuratețea calculelor probabilităților de eșec până la a doua zecimală, ci capacitatea autorilor planului de afaceri de a identifica în avans toate tipurile de riscuri pe care le pot. întâlnire, sursele acestor riscuri și momentul apariției lor. Este necesar să se elaboreze măsuri pentru a reduce aceste riscuri și a minimiza pierderile pe care le provoacă. Cu cât vei rezolva această problemă mai adânc, cu atât va fi mai mare încrederea potențialilor parteneri și investitori în tine. Ei cred că nu cel care susține optimist că afacerea lui este un câștig pentru toate, ci cel care este capabil să vadă din timp pietricelele din calea lui și să explice cum își va proiecta „mașina” și o va conduce pe drum. ca să nu ajungă într-un șanț.
Cauzele riscului, din păcate, sunt foarte numeroase: acestea pot fi modificări ale reglementării fiscale, fluctuații ale cursurilor de schimb etc. Vi se cere să determinați cel puțin aproximativ ce riscuri sunt cele mai probabile și cât ar putea costa. Din această prognoză puteți construi deja o punte către răspunsul la întrebarea: cum să reduceți riscurile și pierderile? Acest răspuns ar trebui să fie format din două secțiuni: în prima, indicați măsurile de prevenire a riscurilor organizaționale, în a doua, programul dumneavoastră de asigurare a riscurilor. De exemplu, dacă există posibilitatea unor întreruperi în programul de transport feroviar al materialelor și componentelor, puteți elabora un program alternativ pentru transportul produselor necesare folosind transportul aerian sau rutier. În ceea ce privește asigurarea, subiectul de conversație este atât de amplu, încât îl vom discuta doar pe scurt.
Din păcate, la noi sistemul de asigurări este extrem de slab dezvoltat. Acest lucru îi uimește pe colegii noștri străini, care sunt obișnuiți să-și asigure fiecare pas, de la achiziționarea de echipamente până la deprecierea valutei străine din cauza fluctuațiilor valutare. Trebuie avut în vedere că o discuție deschisă și sinceră a acestei probleme în termeni de afaceri, în primul rând, te caracterizează bine ca antreprenor și, în al doilea rând, arată că manifesti o anumită preocupare față de fondurile pe care urmează să le primești de la partenerul tău. . Mai precis, ar trebui să justificați toate ipotezele pe care le-ați făcut atunci când vă dezvoltați planul de afaceri și riscul implicat în acestea.
Gândiți-vă la probleme precum:
* riscul de a cheltui toți banii înainte de a primi o comandă pentru produs;
* risc de reducere a prețurilor din cauza acțiunilor concurenților;
* tendințe posibile în dezvoltarea industriei;
* riscul depășirii nivelurilor planificate de dezvoltare a produsului și a costurilor de producție;
* neatingerea volumului tinta de vanzari;
* perturbarea programului de dezvoltare a produsului;
* dificultati in aprovizionarea cu materii prime si componente;
* dificultati in obtinerea unui credit bancar;
* riscul de a rămâne fără numerar după o primire masivă de comenzi.
Trebuie remarcat care dintre problemele potențiale sunt critice pentru succesul întreprinderii și descrieți planurile dumneavoastră pentru a minimiza impactul factorilor negativi. Diferite domenii de activitate sunt caracterizate de niveluri diferite de risc.
Schema de scriere pentru această secțiune este următoarea.
1. Gradul de risc de eșec comercial pentru zona dvs. de afaceri. Arătați dacă afacerea dvs. se află într-o zonă de afaceri stabilită, într-o zonă nouă în curs de dezvoltare sau într-o zonă nouă, nedezvoltată și dacă afacerea dvs. are un nivel de risc ridicat, mediu sau scăzut în zona dvs. de afaceri.
2. Gradul de securitate pentru obținerea și vânzarea produsului. Indicați probabilitatea de succes tehnic în obținerea produsului, ponderea volumului de produse vândute în volumul total destinat vânzărilor.
3. Rentabilitatea afacerii tale ținând cont de risc. Indicați profitul net proiectat (aceste date sunt disponibile în secțiunea „plan financiar”) și costurile totale și calculați nivelul de profitabilitate.
4. Tipuri specifice de riscuri pentru afacerea dvs. Enumerați cele mai semnificative tipuri de risc pe care le puteți întâlni în afacerea dvs. și pe care este indicat să le asigurați (distrugerea, furtul sau deteriorarea mărfurilor în timpul transportului; neîndeplinirea obligațiilor de către subcontractanți).
Enumerați cele mai semnificative tipuri de risc care nu depind de asigurări și necesită utilizarea unor metode speciale de reducere a consecințelor negative (legate de alegerea corectă a proiectului și fluctuațiile condițiilor pieței, modificări ale prețurilor și cererii; risc comercial; risc financiar; manageri; instabilitate socială etc.).
5. Măsuri pentru reducerea daunelor asociate cu riscul de afaceri. Indicați ce organizații și companii de asigurări intenționați să contactați, ce tipuri de contracte de asigurare și pentru ce sume intenționați să încheiați. Intenționați să utilizați acoperirea pentru a reduce daunele potențiale? Enumerați activitățile după tipul de risc neasigurabil.
investiții în plan de afaceri
3. Evaluarea riscului investițional. Esența, conținutul și tipurile de riscuri
Riscul este înțeles ca pericolul posibil al pierderilor care decurg din specificul anumitor fenomene naturale și tipuri de activitate.
1) negativ (pierdere, deteriorare, pierdere);
2) zero;
3) pozitiv (câștig, beneficiu, profit).
Riscul poate fi gestionat, de ex. ia diferite măsuri pentru a prezice într-o anumită măsură apariția unui eveniment de risc și pentru a reduce nivelul de risc.
Eficacitatea organizării managementului riscului este determinată în mare măsură de clasificarea corectă a acestora.
Clasificarea riscurilor trebuie înțeleasă ca distribuția lor în grupuri, în conformitate cu anumite caracteristici, pentru a atinge obiectivele stabilite.
O clasificare științifică a riscurilor ne permite să determinăm în mod clar locul fiecăruia în sistemul general. Acesta creează oportunități pentru aplicarea eficientă a metodelor și tehnicilor de management al riscului. Fiecare risc corespunde unui sistem de metode și tehnici.
În funcție de rezultatul posibil (eveniment de risc), riscurile pot fi împărțite în două mari grupuri: pure și speculative.
Riscurile pure sunt posibilitatea de a obține un rezultat negativ sau zero. Aceste riscuri includ: naturale, de mediu, politice, de transport și unele riscuri comerciale (proprietate, producție, comerț).
Riscurile naturale sunt asociate cu manifestări ale forțelor naturale: cutremur, inundație, furtună, epidemie etc.
Riscuri de mediu cu poluarea mediului.
Riscurile politice sunt asociate cu situația politică din țară și cu activitățile statului; ele apar atunci când condițiile procesului de producție și comerț sunt încălcate din motive care nu depind direct de entitatea comercială.
Riscurile politice includ:
Imposibilitatea desfășurării activităților economice din cauza războaielor, revoluțiilor, agravării situației politice interne a țării, naționalizării, confiscării de bunuri și întreprinderi, introducerea unui embargo ca urmare a refuzului noului guvern de a-și îndeplini obligațiile asumate de predecesorii săi etc.;
Introducerea unei amânări (moratoriu) asupra plăților externe pentru o anumită perioadă din cauza apariției unor circumstanțe de urgență (grevă, război etc.);
Schimbare nefavorabilă a legislației fiscale;
Interzicerea sau restricția conversiei monedei naționale în monedă de plată; în acest caz, obligația poate fi îndeplinită în moneda națională, care are o sferă limitată.
Riscurile de transport sunt asociate cu transportul de mărfuri: rutier, maritim, fluvial, feroviar, aerian etc.
Riscurile comerciale reprezintă pericol în procesul activităţii financiare şi economice. Ele înseamnă incertitudinea rezultatelor unei tranzacții comerciale date Pe baza caracteristicilor lor structurale, riscurile comerciale sunt împărțite în proprietate, producție, comerciale și financiare.
Riscurile imobiliare sunt asociate cu probabilitatea de pierdere a proprietății antreprenorului din cauza furtului, sabotajului, neglijenței, supratensiunii sistemelor tehnice și tehnologice etc.
Riscurile de producție sunt asociate cu pierderi din întreruperea producției ca urmare a influenței diferiților factori, în primul rând cu pierderea sau deteriorarea capitalului fix și a capitalului de lucru (echipamente, materii prime, transport etc.).
Riscurile comerciale sunt asociate cu pierderi datorate întârzierilor la plăți, refuzului de a plăti în perioada de transport și livrare a mărfurilor etc.
Riscurile speculative sunt exprimate în posibilitatea de a obține rezultate atât pozitive, cât și negative, includ riscurile financiare care fac parte din riscurile comerciale.
Riscurile financiare sunt asociate cu probabilitatea pierderii resurselor financiare (adică numerar) și sunt împărțite în tipuri: riscuri asociate cu puterea de cumpărare, riscuri asociate cu investirea capitalului (riscuri de investiții).
Riscurile asociate cu puterea de cumpărare a banilor includ riscurile de inflație, valutar, deflație și lichiditate.
Inflația înseamnă deprecierea banilor. Deflația este procesul invers al inflației, care se exprimă printr-o scădere a prețurilor și, în consecință, o creștere a puterii de cumpărare a banilor.
Riscul de inflație este riscul ca atunci când inflația crește, veniturile în numerar primite să se deprecieze în ceea ce privește puterea reală de cumpărare mai rapid decât crește. În astfel de condiții, antreprenorul suferă pierderi reale.
Riscul deflaționist este riscul ca, odată cu creșterea deflației, să apară o scădere a nivelului prețurilor, o deteriorare a condițiilor economice pentru afaceri și o scădere a veniturilor.
Riscul valutar este pericolul pierderilor valutare asociate cu modificările cursului de schimb al unei valute străine în raport cu alta în timpul tranzacțiilor economice străine, de credit și alte tranzacții valutare.
Riscul de lichiditate este riscul asociat cu posibilitatea unor pierderi la vânzarea valorilor mobiliare sau a altor bunuri ca urmare a modificărilor în evaluarea calității și valorii de utilizare a acestora.
Riscurile de investiții includ următoarele subgrupe de riscuri: profituri pierdute, profitabilitate scăzută, pierderi financiare.
Riscul de pierdere a profiturilor este riscul de daune financiare indirecte (colaterale) (profit pierdut) ca urmare a neimplementarii vreunei activitati.
Riscul unei scăderi a profitabilității poate apărea ca urmare a scăderii sumei dobânzilor și dividendelor la investițiile de portofoliu, depozitele și împrumuturile.
Investițiile de portofoliu sunt asociate cu formarea unui portofoliu de investiții și reprezintă achiziția de valori mobiliare și alte active. Termenul „portofoliu” înseamnă totalitatea titlurilor de valoare pe care le deține un investitor.
Riscul de scădere a profitabilității include următoarele tipuri: riscul ratei dobânzii și riscurile de credit.
Riscurile de dobândă includ pericolul de pierderi pentru băncile comerciale, instituțiile de credit, instituțiile de investiții și companiile vânzătoare ca urmare a creșterii ratelor dobânzilor pe care le plătesc la fondurile împrumutate peste ratele la împrumuturile acordate. Riscurile de dobândă includ și riscurile de pierderi pe care le pot suporta investitorii din cauza modificărilor dividendelor la acțiuni, ratelor dobânzii de pe piața obligațiunilor, certificatelor și altor titluri.
O creștere a ratelor dobânzilor de pe piață duce la o scădere a valorii de piață a valorilor mobiliare, în special a obligațiunilor cu dobândă fixă. Atunci când rata dobânzii crește, poate începe și un dump în masă de valori mobiliare emise la rate fixe mai mici ale dobânzii și, conform condițiilor emisiunii, acceptate înapoi din timp de emitent. Riscul ratei dobânzii este suportat de un investitor care a investit în titluri de valoare pe termen mediu cu o rată fixă a dobânzii la o creștere curentă a ratei medii a dobânzii de pe piață față de un nivel fix. Cu alte cuvinte, investitorul ar putea primi o creștere a venitului din cauza creșterii dobânzii, dar nu își poate elibera fondurile investite în condițiile de mai sus.
Riscul ratei dobânzii este suportat de emitentul care emite titluri de valoare pe termen mediu și lung cu o rată fixă a dobânzii la o scădere curentă a ratei medii a dobânzii de pe piață în comparație cu nivelul fix. Cu alte cuvinte, emitentul ar putea atrage fonduri de pe piață la o dobândă mai mică.
Acest tip de risc, având în vedere creșterea rapidă a ratelor dobânzilor într-un mediu inflaționist, este important și pentru titlurile pe termen scurt.
Riscul de credit este riscul ca un împrumutat să nu plătească principalul și dobânda datorate creditorului. Riscul de credit include și riscul unui eveniment în care emitentul care a emis titluri de creanță nu poate plăti dobânda sau principalul.
Riscul de credit poate fi, de asemenea, un tip de risc de pierdere financiară directă.
Riscurile de pierderi financiare directe includ următoarele tipuri: riscuri bursiere, risc selectiv, risc de faliment și risc de credit.
Riscurile valutare reprezintă pericolul pierderilor din tranzacțiile valutare. Aceste riscuri includ riscul de neplată a tranzacțiilor comerciale, riscul de neplată a comisioanelor firmelor de brokeraj etc.
Riscul selectiv este riscul alegerii greșite a tipului de investiție de capital, a tipului de titluri de valoare pentru investiție în comparație cu alte tipuri de titluri atunci când se formează un portofoliu de investiții.
Riscul de faliment este pericolul de a face alegerea greșită a investiției de capital, pierderea completă a capitalului propriu al antreprenorului și incapacitatea acestuia de a-și achita obligațiile.
4. Metode de evaluare a gradului de risc
Tranzacțiile financiare necesită o evaluare a gradului de risc și determinarea amplorii acestuia.
Riscul unui antreprenor este caracterizat cantitativ printr-o evaluare subiectivă a probabilului, i.e. valoarea așteptată a venitului (pierderii) maxime și minime dintr-o investiție de capital dată. Cu cât intervalul dintre venitul (pierderea) maxim și cel minim cu probabilitate egală de a le primi, cu atât este mai mare gradul de risc.
Riscul este o acțiune în speranța unui rezultat fericit conform principiului „norocos sau ghinionist”. Antreprenorul este obligat să-și asume riscuri, în primul rând, de incertitudinea situației economice. Cu cât este mai mare incertitudinea situației afacerii la luarea deciziilor, cu atât este mai mare gradul de risc.
Aleatorie este ceva care se întâmplă diferit în condiții similare, așa că nu poate fi prevăzut și prezis în avans. Cu toate acestea, cu un număr mare de observații ale aleatoriei, puteți descoperi că anumite modele funcționează în lumea aleatoriei. Aparatul matematic pentru studierea acestor modele este oferit de teoria probabilității. Evenimentele aleatoare devin subiectul teoriei probabilităților numai atunci când anumite caracteristici numerice — probabilitățile lor — sunt asociate cu ele.
Evenimentele aleatorii din timpul procesului de observare se repetă cu o anumită frecvență. Frecvența unui eveniment aleatoriu este raportul dintre numărul de apariții ale acelui eveniment și numărul total de observații. Frecvența este de obicei stabilă, în sensul că valorile sale se schimbă puțin peste observațiile repetate. Astfel, frecvențele unui eveniment aleatoriu se grupează în jurul unui anumit număr. Stabilitatea frecvenței reflectă o proprietate obiectivă a unui eveniment aleatoriu, care constă într-un anumit grad al posibilității acestuia.
Măsura posibilității obiective a unui eveniment aleatoriu A se numește probabilitatea acestuia. În jurul acestui număr de probabilitate sunt grupate frecvențele evenimentului A Probabilitatea oricărui eveniment variază de la 0 la 1. Dacă probabilitatea este zero, atunci evenimentul este considerat imposibil. Dacă probabilitatea este egală cu unu, atunci evenimentul este de încredere. Probabilitatea ne permite să prezicem evenimente aleatorii. Le conferă caracteristici cantitative și calitative. În același timp, nivelul de incertitudine și gradul de risc sunt reduse. Incertitudinea situației economice este determinată în mare măsură de factorul de contracarare.
Într-o situație de afaceri, există întotdeauna o reacție la orice acțiune. Contracarările includ inundații, secetă și alte fenomene naturale, război, revoluție, grevă, diverse conflicte în colectivele de muncă, concurență, încălcarea obligațiilor contractuale, modificări ale cererii, accident, furt etc.
Un antreprenor trebuie să aleagă o strategie care să-i permită să reducă gradul de opoziție, care la rândul său va reduce gradul de risc.
Aparatul matematic pentru alegerea unei strategii în situații de conflict este asigurat de teoria jocurilor. Teoria jocurilor permite unui antreprenor (manager) să înțeleagă mai bine mediul competitiv și să minimizeze riscurile.
Analiza folosind tehnici de teoria jocurilor încurajează antreprenorul (managerul) să ia în considerare toate alternativele posibile, atât propriile sale acțiuni, cât și acțiunile partenerilor și concurenților. Formalizarea acestui proces face posibilă îmbunătățirea înțelegerii de către antreprenor (manager) a problemelor în general. Astfel, teoria jocurilor este de fapt știința riscului. Vă permite să rezolvați multe probleme economice asociate cu alegerea, determinând cea mai bună poziție, sub rezerva anumitor restricții care decurg din condițiile problemei în sine.
Ținând cont de cele de mai sus, putem trage o concluzie generală: există o probabilitate exprimată matematic ca o pierdere să apară ca o consecință a riscului; această probabilitate este confirmată de date statistice și poate fi calculată cu un grad de acuratețe destul de ridicat.
Pentru a cuantifica amploarea riscului, este necesar să se cunoască toate consecințele posibile ale unei acțiuni individuale și probabilitatea consecințelor în sine.
Probabilitatea înseamnă posibilitatea de a obține un anumit rezultat. În ceea ce privește problemele economice, metodele teoriei probabilităților se reduc la determinarea valorilor probabilității de apariție a evenimentelor și la selectarea evenimentului preferat dintre evenimentele posibile în funcție de cea mai mare valoare a așteptării matematice.
Cu alte cuvinte, așteptarea matematică a unui eveniment este egală cu valoarea absolută a acestui eveniment înmulțită cu probabilitatea de apariție a acestuia.
Probabilitatea ca un eveniment să se producă poate fi determinată printr-o metodă obiectivă sau subiectivă.
Metoda obiectivă de determinare a probabilității se bazează pe calcularea frecvenței cu care are loc un anumit eveniment. De exemplu, dacă se știe că atunci când se investește capital în proiectul A, profitul este de 25 de mii de ruble. a fost primit în 120 de cazuri din 200, atunci probabilitatea de a obține un astfel de profit este de 0,6 (120: 200).
Metoda subiectivă de determinare a probabilității se bazează pe utilizarea unor criterii subiective care se bazează pe diverse ipoteze. Astfel de ipoteze pot include: judecata evaluatorului, experiența sa personală, evaluarea unui expert, opinia unui consilier financiar etc. Când probabilitatea este determinată subiectiv, diferiți indivizi pot stabili valori diferite pentru același eveniment și pot face propriile alegeri.
Mărimea riscului (gradul de risc) este măsurată prin două criterii:
1) valoarea medie așteptată;
2) fluctuația (variabilitatea) rezultatului posibil.
Valoarea medie așteptată este magnitudinea unui eveniment care este asociat cu o situație incertă. Valoarea medie așteptată este o medie ponderată a tuturor rezultatelor posibile, folosind probabilitatea fiecărui rezultat ca frecvență sau pondere a valorii corespunzătoare.
Lista literaturii
1. Plan de afaceri pentru un proiect de investiții: experiență internă și străină. Practică și documentare modernă: manual. indemnizatie. - Ed. a 5-a, revizuită. și suplimentar, editat de V.M. Popova. - M.: Finanțe și Statistică, 2009.
2. Planificarea afacerii / V.A. Barinov: Manual. - M.: FORUM: INFRA-M, 2010.
3. Planificarea afacerii / S.I. Golovan: Manual. - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2009.
Postat pe Allbest.ru
...Documente similare
Întocmirea unui CV și a caracteristicilor generale ale întreprinderii. Analiza pieței, punctele forte și punctele slabe ale concurenților, proiectarea producției și formarea unui plan de marketing. Obiectivele și etapele dezvoltării unui plan de afaceri, scopul, funcțiile și structura acestuia.
plan de afaceri, adaugat 24.10.2010
test, adaugat 25.11.2014
Note generale: scopul, tipologia planului de afaceri. Secțiuni ale unui plan de afaceri. Analiza stării industriei și pieței. Plan de marketing. Plan de productie. Planul organizatoric. Suport juridic al activitatilor companiei. Evaluarea riscurilor și asigurare. Plan financiar.
lucrare curs, adaugat 10.04.2005
Obiectivele dezvoltării și caracteristicile unui plan de afaceri. Alcătuirea unui plan de afaceri. Ciclul de viață al produsului. Asigurarea competitivitatii companiei si a produselor sale. Alegerea unei strategii competitive pentru o întreprindere. Evaluarea pietei. Plan de marketing si productie. Plan legal.
lucrare curs, adaugat 20.12.2011
Cerințe de bază pentru dezvoltarea și modelele fundamentale ale planurilor de afaceri. Caracteristici ale dezvoltării secțiunilor principale ale unui plan de afaceri. Sarcinile serviciului de marketing într-o întreprindere. Măsuri posibile pentru dezvoltarea producției. Analiza riscului în activitățile întreprinderii.
rezumat, adăugat 23.05.2010
Analiza pieței de întreținere auto din Federația Rusă. Cotele principalelor jucători de pe piața de service auto, indicatori ai capacității acesteia. Suport juridic al activitatilor companiei. Crearea unui plan de afaceri pentru o întreprindere, a planului său de investiții și financiar.
lucrare curs, adăugată 13.05.2015
Caracteristicile întreprinderii, evaluarea financiară și economică a acesteia, descrierea și direcțiile activității investiționale. Dezvoltarea unei strategii de marketing pentru un plan de afaceri. Formarea și justificarea eficienței economice a proiectului de investiții.
lucrare curs, adaugat 12.06.2013
Planul de afaceri în sistemul de planificare. Conceptul, scopul, obiectivele și caracteristicile întocmirii unui plan de afaceri. Caracteristicile principalelor secțiuni ale planului de afaceri. Analiza indicatorilor de performanță tehnico-economică. Evaluarea strategică a mediului intern al organizației.
teză, adăugată 18.06.2012
Esența de bază, conceptul, procesul, funcțiile și principiile planificării afacerii. Clasificarea soiurilor și succesiunea dezvoltării planului de afaceri. Evaluarea pieței și a competitivității, caracteristicile tehnologiei, cifra de afaceri și planificarea personalului.
lucrare de curs, adăugată 25.05.2010
Esența, scopurile și obiectivele planului de afaceri, etapele dezvoltării acestuia. Analiza stadiului planificării intra-companie la întreprinderea Siluet SRL. Determinarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii Siluet SRL prin întocmirea unui plan de afaceri și calcularea eficacității acestuia.
Dezvoltarea unui proiect de investiții de la ideea inițială până la implementarea acestuia poate fi prezentată într-o formă ciclică, incluzând trei faze separate: pre-investiție, investiție și operațională (vezi Fig. 1).
Fiecare dintre cele trei faze poate fi subdivizată în etape care acoperă studii de fezabilitate, consultanță, inginerie și activități de producție.
În faza de preinvestiție se desfășoară în paralel diferite tipuri de activități, continuând în faza investițională ulterioară. Planul de afaceri joacă un rol important în această etapă.
1.Analiza oportunităților de investiții (Identificare)
2. Analiza alternativelor de proiect și selecția preliminară (Studiu de fezabilitate)
3.Studiu de pre-fezabilitate
4.Plan de afaceri
5.Raport privind oportunitățile de investiții (Raport de evaluare)
1. Negocieri și încheiere de contracte
(Negociere și contactare) 1. Acceptare și lansare (punerea în funcțiune și
2. Începutul proiectării tehnice)
3. Construcție 2. Înlocuire
4. Marketing (Marketing de pre-producție) 3. Extindere, inovare
5. Training (Inovare)
Fig.1. Principalele faze ale ciclului proiectului.
Ne interesează cel mai mult etapa de pre-investiție în această lucrare. Acest lucru se datorează necesității de a dezvolta în mod competent un plan de afaceri pentru o inovație, de a elabora studii preliminare de fezabilitate pentru implementarea acesteia, de a elabora toate calculele și de a lua în considerare toate alternativele care pot atrage un investitor. Succesul sau eșecul unui proiect de afaceri depinde în cele din urmă de cercetarea de marketing, tehnică, financiară și economică și de interpretarea acesteia, în special în studiul de fezabilitate al proiectului. Cheltuielile necesare nu ar trebui să devină un obstacol în calea verificării și evaluării proiectului în faza de pre-investiție, deoarece acest lucru va ajuta la economisirea unor sume semnificative, inclusiv a fondurilor necesare pentru costuri după începerea proiectului.
Un proverb rusesc bun este potrivit aici: „Măsoară de șapte ori și taie o dată”, deoarece fără o elaborare detaliată a acestor prevederi, proiectul tău inovator s-ar putea să se termine înainte de a începe, deoarece niciun investitor nu va decide să investească sume de bani ( în special cele mari) în apoi, „Nu știu ce”.
Înainte de a continua cu finanțarea, investitorii vor verifica planul de afaceri financiar al unei întreprinderi inovatoare și vor efectua o analiză de fezabilitate pentru a evalua fezabilitatea investiției în aceasta.
În consecință, dacă studiul oportunităților de investiții a oferit suficiente dovezi ale viabilității proiectului, atunci promovarea investițiilor și planificarea implementării încep simultan. Cu toate acestea, eforturile principale sunt concentrate pe evaluarea finală a proiectului și faza de investiție (Fig. 1). Pentru a reduce costurile inutile cu resurse limitate, este necesară o înțelegere clară a succesiunii evenimentelor în dezvoltarea unui proiect de afaceri, începând cu formarea conceptelor, prin transferul proiectului în faza operațională. De asemenea, este important să înțelegem rolurile pe care trebuie să le joace diferiții actori: investitori, bănci comerciale, furnizori de echipamente, companii de asigurări de credit la export și firme de consultanță.
În toate fazele implementării proiectului este necesar să se recurgă la serviciile firmelor de consultanță și inginerie.
Astfel, trecem la principalul lucru în această lucrare: pentru a atrage fonduri de investitori, trebuie să cunoaștem cerințele pentru întocmirea unui plan de afaceri pentru inovare și să-l analizăm pentru fezabilitate.
Documentul principal care se concentrează pe principalele prevederi ale proiectului de investiții este planul de afaceri. Să ne uităm la ce trebuie cerut de la o echipă de manageri care au primit elaborarea unui plan de afaceri pentru un proiect de investiții.
Procedura generală de eficientizare a activităților de investiții ale unei întreprinderi în raport cu un anumit proiect se formalizează sub forma unui așa-numit ciclu de proiect, care are următoarele etape.
Ciclul proiectului. Etape
- Formularea (identificarea) proiectului.În această etapă, conducerea de vârf a întreprinderii analizează starea actuală a întreprinderii și determină direcțiile prioritare pentru dezvoltarea ulterioară a acesteia, formând un plan strategic. Rezultatul acestei analize este formalizat sub forma unei idei de afaceri, care are ca scop rezolvarea celor mai importante probleme pentru întreprindere. Deja în această etapă este necesar să existe un argument convingător cu privire la fezabilitatea acestei idei. În această etapă, pot apărea mai multe idei pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii. Dacă toate par la fel de utile și fezabile, atunci se realizează dezvoltarea paralelă a mai multor proiecte de investiții, astfel încât să se ia o decizie cu privire la cel mai acceptabil dintre ele în etapa finală de dezvoltare.
- Dezvoltarea (pregătirea) proiectului. După ce ideea de afaceri a proiectului a trecut primul test, este necesară dezvoltarea acesteia până când se poate lua o decizie fermă. Această decizie poate fi fie pozitivă, fie negativă. În această etapă este necesară perfecţionarea şi perfecţionarea treptată a planului de proiect în toate dimensiunile sale - comerciale, tehnice, financiare, economice, instituţionale etc. O chestiune de extremă importanță în etapa de dezvoltare a proiectului este căutarea și colectarea informațiilor inițiale pentru a rezolva problemele individuale ale proiectului. Este necesar să ne dăm seama că succesul proiectului depinde de gradul de fiabilitate al informațiilor inițiale și de capacitatea de a interpreta corect datele care apar în procesul de analiză a proiectului.
- Examinarea proiectului.Înainte de a începe un proiect, expertiza calificată este o etapă extrem de dorită din ciclul de viață al proiectului. Dacă proiectul este finanțat cu ajutorul unei părți semnificative a unui investitor strategic (credit sau direct), investitorul însuși va efectua această examinare, de exemplu cu ajutorul unei firme de consultanță reputate, preferând să cheltuiască o anumită sumă în această etapă, mai degrabă. decât să-și piardă cei mai mulți bani în timpul proiectului. Dacă o întreprindere intenționează să implementeze un proiect de investiții în primul rând pe cheltuiala sa, atunci o examinare a proiectului este, de asemenea, foarte de dorit pentru a verifica corectitudinea principalelor prevederi ale proiectului.
- Implementarea proiectului. Etapa de implementare acoperă dezvoltarea efectivă a ideii de afaceri până când proiectul este pe deplin operațional. Aceasta include monitorizarea și analiza tuturor activităților pe măsură ce sunt desfășurate și controlul de către autoritățile de supraveghere din țară și/sau investitorii străini sau autohtoni. Această etapă include și partea principală a implementării proiectului, a cărei sarcină este în ultimă instanță de a verifica dacă fluxurile de numerar generate de proiect sunt suficiente pentru a acoperi investiția inițială și pentru a asigura rentabilitatea investiției dorită de investitori.
- Evaluarea rezultatelor. Rezultatele sunt evaluate atât la finalizarea proiectului în ansamblu, cât și pe parcursul implementării acestuia. Scopul principal al acestui tip de activitate este de a obține un feedback real între ideile incluse în proiect și gradul de implementare efectivă a acestora. Rezultatele unei astfel de comparații creează experiență neprețuită pentru dezvoltatorii de proiecte, permițându-le să fie utilizate în dezvoltarea și implementarea altor proiecte.
Plan de afaceri pentru un proiect de investiții
Documentul principal care se concentrează pe principalele prevederi ale proiectului de investiții este planul de afaceri ( cum se scrie un plan de afaceri >> ).
Plan de afaceri pentru un proiect de investiții oferă explicații detaliate despre modul în care va fi gestionată afacerea pentru a obține eficiența necesară. Scopul acestei secțiuni este de a arăta ce loc ocupă „partea financiară” în volumul total al planului de afaceri și modul în care secțiunile rămase ale planului de afaceri furnizează informații „partea financiară”.
În general, un plan de afaceri este întocmit în scopuri externe și interne. Scopul extern al unui plan de afaceri este menit să justifice încrederea investitorilor și creditorilor, să-i convingă de potențialele capacități ale companiei și de competența angajaților săi. Scopul intern este de a face o justificare convingătoare pentru modalitățile de a dezvolta afacerea „pentru dvs.”, adică. Dacă este posibil, eliminați îndoielile cu privire la corectitudinea căii de dezvoltare și evaluați posibilele riscuri.
- Patru pași importanți pentru a justifica o investiție
Cu alte cuvinte, lipsa unui plan de afaceri atent gândit, ajustat sistematic în funcție de condițiile în schimbare, este un neajuns semnificativ care reflectă slăbiciunea managementului companiei, care în cele din urmă îngreunează atragerea resurselor financiare și realizarea pe termen lung. stabilitate într-un mediu competitiv.
Pe scurt, un plan de afaceri este punctul de plecare și baza pentru toate activitățile de planificare și execuție ale unei întreprinderi, este cea mai importantă sursă de acumulare de informații strategice și o metodă de influență directă a managementului asupra poziției viitoare a întreprinderii, descriind modalități; pentru a atinge rentabilitatea.
În general, politicile financiare, operaționale și de investiții ale întreprinderii trebuie să corespundă direcțiilor și obiectivelor strategice conturate în planul de afaceri. Un plan de afaceri este un test de cunoștințe și înțelegere de către manageri a mediului de afaceri, precum și a poziției companiei pe piață. Procesul de planificare a afacerii asigură o atenție sporită a sistemului de management față de toate deficiențele acestuia și ne obligă să luăm în considerare caracteristicile și factorii specifici care influențează abilitățile competitive ale întreprinderii. Astfel, cerințele pentru un plan de afaceri sunt o condiție pentru auto-îmbunătățirea sistemului de management și crearea unei strategii de management eficiente. În elaborarea unui plan de afaceri sunt implicate eforturi și resurse semnificative. Și, prin urmare, planificarea ulterioară necesită mai puțin efort în colectarea și procesarea informațiilor.
Elaborarea unui plan de afaceri pentru un proiect de investiții. Secțiuni cheie ale planului
Mai jos este o recomandare care conține o listă cu ceea ce proprietarul (managerul) ar trebui să solicite de la echipa de management care a primit elaborarea unui plan de afaceri pentru un proiect de investiții. Vom oferi aceste recomandări ca format și conținut al documentului final, descriind din ce secțiuni ar trebui să constea și ce informații ar trebui să fie plasate în fiecare secțiune.
SECȚIUNEA „CARACTERISTICI GENERALE ALE PROIECTULUI”
Această secțiune oferă informații generale despre proiect și despre compania care îl implementează.
- caracteristicile generale ale companiei și posibilele perspective de dezvoltare ulterioară a proiectului;
- amplasamentul întreprinderilor, caracteristicile acestora - aria, natura dezvoltării teritoriului adiacent, infrastructura existentă, proximitatea fluxurilor de trafic;
- caracteristicile generale ale activelor existente ale întreprinderii (echipamente instalate, starea mijloacelor fixe, tehnologii aplicate, active necorporale etc.);
- nivelul actual de utilizare a capacității de producție;
- esența proiectului de investiții;
- caracteristicile generale ale activităților și lucrărilor necesare lansării unei noi afaceri sau extinderii unei afaceri existente.
SECȚIUNEA „ANALIZA DE MARKETING ȘI PLANUL PROIECTULUI”
Scopul alcătuirii acestei secțiuni este de a analiza tendințele pieței, consumatorii, furnizorii, concurenții și bunurile și serviciile pe care le oferă. Pe baza rezultatelor analizei se formuleaza strategia de piata a proiectului.
Scopul întocmirii unui plan de marketing este o prognoză cantitativă a prețurilor și volumelor vânzărilor, precum și întocmirea unui buget pentru costurile de marketing pe întreaga perioadă de evaluare a eficacității proiectului. Datele din această secțiune reprezintă baza pentru elaborarea secțiunii „Planul financiar” a planului de afaceri.
- analiza industriei:
- determinarea limitelor pieței țintă a proiectului (piața rusă sau piața externă, limitele pieței);
- o listă și o scurtă descriere a principalelor produse oferite pieței țintă;
- caracteristicile mediului de piață, dimensiunea, maturitatea pieței țintă;
- natura concurenței în industrie, lista și caracteristicile principalelor concurenți, inclusiv potențialii (gamă și volume de producție, calitatea produsului; principalii consumatori, cota de piață, politica de marketing aplicată, factori de competitivitate non-preț; caracteristicile producției); baza și tehnologiile utilizate;
- caracteristicile consumatorilor țintă de produse către care se concentrează proiectul;
- analiza tendințelor industriei și previziunilor pentru următorii câțiva ani;
- caracterizarea gradului și formelor de reglementare legislativă a industriei;
— caracteristicile pieței materialelor utilizate la fabricarea produselor:
- caracteristicile mediului de piață, natura concurenței pe piață;
- principalii furnizori de materiale de pe piata;
- caracteristicile furnizorilor parteneri ai întreprinderii;
— punctele forte și punctele slabe ale proiectului în comparație cu întreprinderile concurente;
— posibile amenințări la adresa proiectului din partea concurenților, furnizorilor, consumatorilor de produse și a statului;
— caracteristicile beneficiilor primite de companie din implementarea proiectului, posibilitatea de a obține efecte suplimentare prin interacțiunea proiectului de producție cu afacerile existente ale companiei.
Planul de marketing oferă o prognoză (pe cinci ani, primul an - lunar) a volumelor vânzărilor de produse și servicii și costurile asociate:
- strategia de piata planificata;
- lista produselor planificate spre vanzare, caracteristicile acestora, unitatile de masura, ambalajul;
- volumele de vânzări planificate pe an de proiect (pentru primul an - lunar);
- sezonalitatea vânzărilor de produse;
- metodologia de stabilire a prețurilor planificate, prețurile planificate ale produselor;
- condițiile planificate pentru vânzarea produselor (reduceri și termene de plată);
- prognoza modificărilor prețurilor la resursele energetice consumate în procesul de producție;
- costurile de marketing care trebuie suportate înainte de începerea producției, inclusiv costurile de organizare a unei rețele de vânzări;
- sumele planificate ale costurilor curente de vânzare (pentru a asigura volumele de vânzări planificate) după începerea producției.
SECȚIUNEA „PLANUL ORGANIZAȚIONAL AL PROIECTULUI”
Această secțiune descrie aspectele organizatorice ale proiectului.
- compararea posibilelor opțiuni organizatorice și juridice pentru implementarea proiectului (închiriere/achiziție de echipamente, separarea unei persoane juridice separate sau implementarea proiectului în structura actuală a companiei etc.);
- măsuri organizatorice care sunt necesare pentru implementarea proiectului (scoaterea lucrătorilor din personal/angajare, căutare și angajare de lucrători suplimentari etc.), calendarul și costul acestor activități (costul de căutare și angajare a lucrătorilor suplimentari, indemnizație de concediere, etc.);
- activitățile și lucrările conexe (licență, certificare, pregătire a personalului etc.), momentul implementării acestora, costul acestora și programul de plată planificat;
- activitățile necesare începerii vânzării produselor (crearea unei case de comerț, organizarea unei rețele de vânzare, încheierea de acorduri cu distribuitorii etc.), calendarul și costul acestora;
- structura organizatorică actuală și personalul diviziei companiei pe baza căreia se preconizează implementarea proiectului;
- schimbări planificate în structura organizatorică, management planificat și metode de luare a deciziilor;
- personal planificat al diviziei companiei după implementarea proiectului, fond de salarii pe grupuri de personal;
- caracteristicile contractorilor și furnizorilor de echipamente cu care este planificat să lucreze pe parcursul proiectului.
SECȚIUNEA „PLANUL TEHNIC AL PROIECTULUI”
Această secțiune a planului de afaceri descrie aspectele tehnice și tehnologice ale lansării
producția și funcționarea acesteia.
— caracteristicile mijloacelor fixe existente, în special echipamentele existente;
— descrierea tehnologiei de producție, „obstacole” ale procesului tehnologic existent;
— nivelul de utilizare a capacității de producție atins în ultimii ani;
— măsurile tehnice care trebuie efectuate pentru începerea producției (repararea echipamentelor existente, realizarea de comunicații suplimentare, construcția și repararea clădirilor și structurilor etc.), calendarul și costul;
— o listă a echipamentelor suplimentare care trebuie achiziționate pentru a începe producția și caracteristicile acestuia:
- producător, marca echipamentului;
- performanța echipamentului;
- consumul standard al resurselor energetice;
- prețurile echipamentelor și sumele aferente de TVA, taxe vamale și alte taxe și taxe;
- conditii si termeni de plata pentru echipamente;
- Termeni de livrare, instalare și punere în funcțiune:
- costul și condițiile de plată pentru livrarea și instalarea echipamentelor, punerea în funcțiune;
- cerințe pentru întreținerea de rutină a echipamentelor (măsuri necesare, frecvența, costul întreținerii);
- cerințe pentru personalul implicat în lucrul cu echipamente (număr, calificări necesare; dacă este necesară o formare suplimentară, calendarul și costul unei astfel de instruiri);
— impactul modificărilor planificate pentru implementare în cadrul proiectului, „gâturile de strângere” existente ale procesului tehnologic;
- cresterea costurilor de productie in functie de volumele de productie:
- justificarea costurilor de producție pentru anumite tipuri noi de produse;
- justificarea costului tipurilor actuale de produse, luând în considerare punerea în funcțiune a echipamentelor suplimentare și schimbările planificate în tehnologia de producție;
- justificarea costurilor fixe de magazin și generale de producție pe articol (costuri de management intra-magazin, costuri de inventar, iluminat, securitate etc.);
— stocuri suplimentare de materiale și echipamente care trebuie furnizate și întreținute în conformitate cu cerințele tehnologice.
SECȚIUNEA „PLANUL FINANCIAR AL PROIECTULUI”
Secțiunea oferă calcularea rentabilității și indicatorilor pragului de rentabilitate ai producției și vânzărilor de produse, precum și calcularea indicatorilor eficacității investiției fondurilor în proiect.
- nevoile de investiții ale proiectului, sursele de finanțare și graficul de dezvoltare a investițiilor (nevoile de investiții globale ale proiectului sunt calculate pe baza datelor planului de marketing, organizatoric și tehnic. Aici se determină și programul de atragere a investițiilor din diverse surse. Dacă necesar, în aceeași subsecțiune se construiește un grafic de punere în garanție a proprietății și se justifică acoperirea necesară a creditului cu garanție);
- prognoza veniturilor din implementarea proiectului (se prognozeaza venitul proiectului din vanzarea produselor. Sursa de informatii este prognoza preturilor si volumelor de vanzari date in planul de marketing al proiectului);
- costurile de producție și vânzarea produselor (se determină sumele costurilor variabile și fixe pentru producția și vânzarea produselor, se calculează costul de producție);
- prognoza profitului și a fluxurilor de numerar din implementarea proiectului (profitul din implementarea proiectului este prezis pe baza datelor privind veniturile proiectului și costurile de producție și vânzări de produse. În aceeași subsecțiune, indicatorii de rentabilitate și pragul de rentabilitate ale produsele sunt evaluate - profitabilitatea vânzărilor, pragul de rentabilitate, marja de siguranță previzionarea fluxului de numerar din vânzările de produse presupune construirea unui raport de previziune asupra fluxului de bani pentru întreaga perioadă de evaluare a eficacității proiectului);
- evaluarea indicatorilor de performanță financiară a proiectului (indicatorii VAN, IRR, DPB sunt calculați folosind metoda tradițională și metoda punerii în echivalență).
Pe lângă informațiile prezentate în secțiunile anterioare ale planului de afaceri, sunt necesare următoarele informații suplimentare pentru dezvoltarea secțiunii financiare a planului de afaceri:
- suma fondurilor proprii disponibile pentru finanțarea proiectului;
- rata de rentabilitate necesară a capitalului propriu investit în proiect;
- condițiile de creditare de care dispune compania (suma maximă a împrumutului, cost, termenul împrumutului, termenele de rambursare a împrumutului);
- date despre proprietatea furnizată ca garanție pentru obținerea unui împrumut (lista garanțiilor, caracteristicile acesteia, valoarea estimată);
- cantitatea necesară de investiție în capitalul de lucru înainte de începerea producției;
- nivelul preconizat al stocurilor și cifra de afaceri a acestora;
- termenii de interactiune intre companie si furnizori (conditii de plata a materialelor, reduceri, durata platii amanate).
SECȚIUNEA „ANALIZA RISCULUI PROIECTULUI”
Scopul alcătuirii acestei secțiuni este de a analiza riscurile proiectului (inclusiv cele cantitative). Analiza cantitativă a riscurilor se realizează pe baza unui model de calcul pentru evaluarea eficienței financiare a proiectului. Scopul său este de a determina sustenabilitatea proiectului în ceea ce privește rentabilitatea investiției la posibile modificări negative ale indicatorilor veniturilor și costurilor acestuia (în special, prețurile, volumele vânzărilor, indicatorii costurilor de producție și vânzările de produse).
— analiza cantitativă a riscurilor proiectului se realizează sub formă
- analiza scenariului (analiza eficacității proiectului la diverse valori ale veniturilor și costurilor);
- analiza sensibilității proiectului la posibilele modificări ale veniturilor și costurilor;
- modelarea statistică, în cadrul căreia se determină riscul global al proiectului (riscul valorilor negative ale indicatorilor de performanță din cauza fluctuațiilor aleatorii ale veniturilor și costurilor).
Un proiect de investiții din această compoziție, având profunzimea necesară de elaborare, va fi acceptat spre examinare de către orice investitor.
După cum sa menționat deja, fiecare proiect are un mediu. Cel mai apropiat mediu al majorității proiectelor este „organizația-mamă”, unde proiectul este o parte integrantă a ciclului de viață al activității de afaceri a organizației. Proiectul poate fi strâns legat de lansarea de noi produse sau servicii și de implementarea modificărilor necesare în aceste scopuri. Astfel, proiectul este legat și de ciclul de viață al produsului.
Ciclurile de viață au granițe și relații clare. Înființarea lor este foarte importantă pentru a determina sfera și competența managementului de proiect și a echipei sale. Acest lucru este, de asemenea, important pentru a distinge clar și a stabili relații între managementul general al organizației și managementul de proiect (schimbări în organizație).
O înțelegere corectă a rolului și locului unui proiect de afaceri în viața unei organizații face posibilă organizarea eficientă a pregătirii și implementării acestuia cu implicarea angajaților permanenți ai unităților funcționale ale organizației în strânsă colaborare cu conducerea.
2.3. Greșeli și neajunsuri tipice la realizarea planificării afacerii
Analiza deficiențelor în implementarea proiectelor de afaceri ne permite să identificăm greșelile tipice și să demonstrăm în mod clar beneficiile planificării profesionale a managementului în domeniul antreprenoriatului.
Să ne uităm la câteva situații tipice.
1. Analiza insuficientă a stării existente și justificarea cerințelor pentru proiect nu permit identificarea problemelor, identificarea clară a nevoilor de schimbare a stării sistemului și pregătirea informațiilor necesare pentru luarea deciziilor.
2. Obiectivele proiectului nu sunt clar definite. Trebuie verificat:
Pe ce date se bazează anumite obiective?
Cărui orizont de planificare aparțin obiectivele?
Ce beneficii va aduce atingerea obiectivului?
Ce intervale de timp și costuri ar trebui să întreb?
Obiectivele trebuie să aibă un conținut și un sens clar, rezultatele trebuie să fie măsurabile, iar parametrii specificați trebuie să fie realizabili.
3. În locul unei căutări obiective de alternative, se acordă preferință opțiunii preferate. Este important să aflați:
Sunt posibile soluții alternative? Ce criterii sunt utilizate pentru evaluarea și selectarea alternativelor?
Cum sunt determinate și evaluate riscurile unei alternative?
Ce se întâmplă cu alternativa zero: „Nu schimba nimic?”
4. Responsabilitatea în cadrul proiectului nu este distribuită clar și consecvent.
Proiectele nu trebuie realizate „în treacăt”, ele necesită stabilirea responsabilității personale atât pentru proiect în ansamblu, cât și pentru părțile sale individuale.
5. Echipa de proiect nu are suficient personal calificat (consum limitat de resurse de muncă).
6. Subestimarea riscului implementării proiectului. Prin urmare, este important să răspundeți la întrebările:
§ Cum este identificat și determinat riscul?
Ce se poate face pentru a o reduce?
3. Introducere în planul de afaceri
3.1. Locul unui plan de afaceri într-un proiect de afaceri
În această etapă a fazei de pre-investiție, toate cercetările necesare și dezvoltările științifice și tehnice au fost efectuate înainte de a lua o decizie de investiție. S-a finalizat o cantitate mare de muncă legată de dezvoltarea conceptului și structurarea acestuia și a fost efectuată o analiză pre-proiect. În continuare, este nevoie de un document final, cel mai compact, care să permită antreprenorului nu numai să ia o decizie în cunoștință de cauză, ci și să indice ce și când trebuie făcut pentru a răspunde așteptărilor privind eficacitatea proiectului de afaceri. În aceste scopuri, se întocmește un plan de afaceri, care este principalul document pentru creditori și principalul instrument pentru întreprinzător. Dacă proiectul va primi aprobare, precum și viabilitatea acestuia, depinde de corectitudinea acestui document. Întocmirea unui plan de afaceri ne readuce la întrebări: este ideea chiar atât de bună? Cui este destinat noul produs (serviciu)? Acest produs (serviciu) își va găsi cumpărătorul? Cu cine va trebui să concurezi?
Pentru proiectele pe termen mediu și lung, dezvoltarea unui plan de afaceri este o etapă centrală în planificarea afacerii. Conținutul principal al acestei etape este dezvoltarea componentelor principale ale unui proiect de afaceri și pregătirea pentru implementarea acestuia. Conținutul principal al acestei etape include următoarele puncte:
Dezvoltarea conceptului și dezvoltarea în continuare a conținutului principal al proiectului de afaceri (resurse - limitări - rezultat).
Stabilirea contactelor de afaceri și aprofundarea studiului obiectivelor urmărite de participanți.
Planificarea structurala (identificarea riscurilor si a bugetului, intocmirea planurilor calendaristice).
Organizarea si desfasurarea licitatiilor, incheierea de contracte cu antreprenorii principali.
Obținerea aprobării pentru a continua munca.
Pentru proiectele de afaceri locale, cel mai adesea inovatoare, care nu necesită costuri semnificative și au o perioadă de implementare foarte scurtă, aceasta este etapa inițială a planificării afacerii. Combină toate etapele și munca efectuată în faza de pre-investiție a planificării afacerii.
Un plan de afaceri poate fi pregătit de un manager, un antreprenor, o firmă, un grup de firme sau o organizație de consultanță. Dacă un manager are o idee de a stăpâni producția unui nou produs, de a oferi un nou serviciu sau pur și simplu o nouă metodă de organizare și gestionare a producției (orice inovație), el își propune ideea pentru un plan de afaceri. Dacă intenționează să-și implementeze conceptul singur (ca antreprenor independent), își creează propriul plan de afaceri. Pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare pentru o companie mare, se întocmește un plan de afaceri detaliat. Când îl pregătiți, trebuie mai întâi să decideți ce scop (sau scopuri) urmăriți. Acest obiectiv trebuie declarat în scris. Obiectivele pot fi diferite, de exemplu:
Înțelegeți gradul în care este realist să obțineți rezultatele dorite într-un proiect finalizat sau într-o soluție tehnică;
Convinge colegii de realitatea realizarii anumitor indicatori calitativi sau cantitativi ai programului sau proiectului propus;
Pregătește opinia publică pentru corporatizarea întreprinderii după schema optimă;
Demonstrează-le angajaților tăi oportunitatea restructurarii muncii și organizării unei companii existente sau creării unei noi companii;
Atrageți atenția și creșteți interesul potențialilor investitori etc. Firmele care operează într-o situaţie stabilă şi
producând produse pentru o piață destul de stabilă cu volume de producție în creștere, elaborează un plan de afaceri care vizează îmbunătățirea producției și găsirea modalităților de reducere a costurilor acesteia. Totuși, toate aceste companii prevăd constant măsuri de modernizare a produselor (serviciilor) pe care le produc și le formează sub forma unor planuri de afaceri locale.
Firmele care produc produse sub risc constant, în primul rând, lucrează sistematic la planuri de afaceri pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse, pentru trecerea la noi generații de produse etc.
Dacă o companie, după ce a conturat o creștere semnificativă a producției de produse nou stăpânite sau tradiționale, nu are suficientă capacitate proprie pentru producția lor, atunci poate merge fie prin atragerea de investiții de capital pentru a crea noi capacități, fie prin căutarea de parteneri. căruia compania va transfera producția anumitor componente, piese,
execuția proceselor tehnologice, ea dezvoltă și un plan de afaceri corespunzător. A doua modalitate, de regulă, oferă soluții mai rapide la probleme și necesită mai puțini bani. În acest caz, deja în stadiul de elaborare a unui plan de afaceri, sunt determinate cerințele pentru producția viitoare.
Un plan de afaceri evaluează situația viitoare atât în interiorul, cât și în exteriorul companiei. Este necesar ca conducerea companiei să navigheze în condițiile deținerii pe acțiuni și la crearea unui parteneriat. Cu ajutorul unui plan de afaceri, conducerea companiei decide care parte din profit rămâne în afacere pentru acumulare și care este distribuită sub formă de dividende între acționari. Planul de afaceri este folosit pentru a justifica măsurile de îmbunătățire și dezvoltare a structurii organizatorice și de producție a companiei, în special pentru a justifica nivelul de centralizare și responsabilitate.
Un plan de afaceri ajută în mod activ la coordonarea activităților companiilor partenere, la organizarea planificării comune de dezvoltare a companiilor legate prin cooperare și producerea unuia sau a produselor complementare. În acest caz, poate avea loc un proces contrar. Sau o schimbare a produsului finit determină necesitatea dezvoltării producției la firmele partenere care produc unități și piese care fac parte din procesul tehnologic în cooperare. Sau justificarea schimbării unui element separat al produsului finit, asigurând o creștere a resurselor acestuia, determină necesitatea unei schimbări corespunzătoare a operațiunii de producere a produsului final (final). În orice caz, firmele care participă la același proces oferă, de regulă, finanțare comună.
Un plan de afaceri este utilizat cel mai activ atunci când se caută investitori, creditori, investiții de sponsorizare etc. Un plan de afaceri ajută marii antreprenori și companiile care urmează să-și extindă afacerea prin achiziționarea de acțiuni ale unei companii existente sau prin organizarea unei noi structuri organizatorice și de producție.
Mulți investitori preferă un rezumat al planului de afaceri, care le permite să vadă caracteristicile și beneficiile importante ale proiectului. Acest document se numește propunere de afaceri. Este folosit în negocieri cu posibili investitori și viitori parteneri, invitarea angajaților cheie și semnarea contractelor cu personalul companiei. O propunere de afaceri nu este doar un document intern al companiei, ci este folosită și la stabilirea contractelor. Acest lucru impune anumite cerințe asupra designului, formei și structurii sale.
Planul de afaceri trebuie să fie prezentat într-o formă care să permită părții interesate să își facă o idee clară asupra esenței problemei și a gradului de participare a acestora la aceasta.
Volumul și gradul de specificare a secțiunilor planului de afaceri sunt determinate de specificul și zona de activitate.
Un plan de afaceri trebuie să fie scris simplu și clar și să aibă o structură clară. O atenție deosebită trebuie acordată CV-ului. Această secțiune poate fi scrisă numai după ce documentul a fost completat, dar de obicei este plasată la început. CV-ul este partea din planul de afaceri care se citește prima și care, într-un anumit sens, reprezintă „cartea de vizită” a afacerii.
Cât de des trebuie scris un plan de afaceri? Planul de afaceri al unei întreprinderi este de obicei întocmit cu câțiva ani înainte și revizuit după caz, dar cel puțin o dată pe an. Este posibil ca planul inițial să fie revizuit temeinic. Pe măsură ce câștigați experiență, nu numai procesul de planificare în sine devine mai ușor, ci și ajustarea planului. În paralel, planurile de afaceri locale pot fi elaborate în cadrul organizației-mamă.
3.2. Cerințe pentru un plan de afaceri și aspectul acestuia
Nu trebuie subestimată importanța planificării. O privire critică asupra întreprinderii tale te va ajuta să-i identifici punctele forte și punctele slabe, să stabilești exact de ce ai nevoie, să nu pierzi nimic din vedere, să evaluezi perspectivele emergente și să începi să dezvolți un plan de acțiuni specifice care vizează atingerea obiectivului tău, să anticipezi eventualele dificultăți în avansați, împiedicați-le să devină o problemă gravă, identificați cauzele dificultăților și, prin urmare, găsiți modalități de a le elimina.
Dacă afacerea pe care o porniți este în pragul falimentului, un plan de afaceri vă va explica de ce este mai ieftin să abandonați o afacere dubioasă decât să învățați din propria experiență ce v-ar învăța un plan de afaceri în timpul câtorva ore de muncă concentrată asupra elaborării acestuia. . Un plan de afaceri scris cu atenție poate fi dezvoltat rapid într-o propunere de afaceri sau o aplicație financiară care va satisface creditorii.
Structura generală a unui plan de afaceri
Pagina de titlu: numele companiei, prenumele și., o. seful societatii, adresa, numarul de telefon si fax al societatii.
Secțiunea 1. Descrierea produselor (bunuri, servicii).
Secțiunea 2. Evaluarea pieței.
Secțiunea 3. Evaluarea concurenților.
Secțiunea 4. Strategia și planul de marketing.
Secțiunea 5. Prognoza volumului vânzărilor.
Secțiunea 6. Planul de producție.
Secțiunea 7. Planul organizatoric.
Secțiunea 8. Planul juridic.
Secțiunea 9. Evaluarea riscurilor.
Secțiunea 10. Plan financiar.
Secțiunea 11. Strategia de finanțare.
Anexe la planul de afaceri
Planul de afaceri trebuie executat la un nivel ridicat de tipar. În același timp, trebuie să fie extrem de modestă ca design. Pagina de titlu conține numele planului, confirmarea confidențialității informațiilor conținute, un număr și un memento că investitorul trebuie să returneze copia planului de afaceri dat. el dacă nu este interesat de această chestiune. Volumul total al documentului este de 50-60 de pagini.
Când elaborați un plan de afaceri, ar trebui să utilizați informații statistice, confirmându-le cu un link către sursa primară, experți cunoscuți. Toate propunerile din planul de afaceri trebuie să fie marcate clar, folosind fotografii, tabele și desene, după caz. Pentru ca un investitor - un potențial partener - să găsească cu ușurință secțiunea de care este interesat,
un plan de afaceri trebuie să aibă un cuprins, iar fiecare secțiune trebuie să aibă propriul titlu.
Când traduceți un plan de afaceri în engleză, ar trebui să utilizați termenii și conceptele folosite de un om de afaceri și finanțator occidental.
3.3. Abordări metodologice ale afacerii și planificarea acesteia în diferite țări
Specific rusesc. Mulți oameni de afaceri, care au studiat mai mult de o carte străină despre elaborarea planurilor de afaceri și au urmat cu îndrăzneală sfaturile și recomandările expuse în acestea, au întâmpinat dificultăți neindicate în ele și necunoscute în Occident. Spre deosebire de țările occidentale, planificarea afacerilor în Rusia are o serie de caracteristici. Acest lucru se explică prin faptul că literatura specială, care discută diverse aspecte metodologice în dezvoltarea proiectelor de afaceri, a planurilor de afaceri și a referințelor de afaceri, este tradusă în principal. Prezintă în detaliu problemele de planificare a afacerilor în relație cu companiile care funcționează conform legilor unei economii de piață dezvoltate. Întreprinderile autohtone au încă puțină experiență în dezvoltarea problemelor de planificare a afacerilor, iar relațiile cu piața sunt încă foarte departe de nivelul dorit. Situația economică și socială în care își desfășoară activitatea întreprinderile rusești nu le permite adesea să utilizeze în mod direct evoluțiile metodologice străine la elaborarea planurilor de afaceri. Este necesară adaptarea acestora la condițiile reale economice, sociale, juridice și de altă natură ale țării noastre.
Legislația rusă în prezent nu prevede elaborarea obligatorie a planurilor de afaceri. Este un document nou pentru majoritatea întreprinderilor rusești. Chiar și astăzi, există o poziție larg răspândită care neagă oportunitatea dezvoltării unui plan de afaceri detaliat și sugerează, ca alternativă, un scurt studiu de fezabilitate. Se crede că lipsa unui plan de afaceri bine dezvoltat poate fi compensată prin cunoașterea „profunzimii” afacerilor interne și a intuiției.
În condiții moderne, o astfel de poziție nu este suficientă pentru a primi sau a aloca investiții pentru proiecte specifice. Condițiile pieței impun necesitatea utilizării practicii general acceptate în alte țări pentru a promova proiecte antreprenoriale pentru investiții. Din păcate, specificul rusesc al climatului investițional complică chiar și procedurile de elaborare a planurilor de afaceri și luarea în considerare a unei serii de factori greu de prezis. Acestea includ niveluri ale inflației care diferă pentru indicatorii evaluați în planul de afaceri (de exemplu, inflația generală, inflația vânzărilor, costurile de producție, salariile, activele imobilizate etc.; ratele bancare și de impozitare flotante, conversia indicatorilor rublei în valută fixă, probleme). de plată pentru livrări din cauza crizei de neplăți informații și date statistice insuficiente);
Se pune întrebarea cu privire la continuitatea sistemului utilizat anterior de planificare pe termen lung (strategică), pe termen mediu și curent, metodologia studiilor de fezabilitate și a planurilor financiare tehnice și industriale, pe de o parte, și metodologia de planificare a afacerii, pe de altă parte. Se pare că o astfel de continuitate nu este doar posibilă, ci și extrem de necesară. Mecanismul de planificare a afacerii, ca și înainte, include teorie, metodologie și practică, acoperind toate caracteristicile menționate anterior ale climatului economic rus. Orientările, metodele și instrumentele în dezvoltarea lor s-au schimbat. Planificarea afacerilor este concepută pentru a combina toate etapele implementării unui proiect antreprenorial, de la idee până la implementarea acestuia. Planificarea afacerii include: selectarea proiectelor posibile pentru implementarea ideilor; identificarea celui mai realist proiect și evaluarea fezabilității acestuia pe baza unui studiu de fezabilitate; elaborarea unui plan de afaceri detaliat; asigurarea implementării planului de afaceri, evaluarea eficacității efective a implementării; ajustarea planului în vederea îmbunătățirii eficienței operaționale (replanificare constantă).
Întrucât planul de afaceri devine principalul document al planificării intra-societate la o întreprindere operațională, se pune din nou întrebarea: în ce măsură ar trebui să fie folosită în dezvoltarea sa experiența acumulată în elaborarea planurilor tehnice industriale și financiare? În condițiile perioadei de tranziție, planul de afaceri al unei întreprinderi ar trebui să fie: un plan de studiere a pieței și a concurenților, a producției riscante, a activităților economice și financiare și a vânzărilor; o transformare unică a planului financiar tehnic și industrial anual; asigura adaptarea acestuia la noile conditii. Această abordare presupune posibilitatea și necesitatea dezvoltării planurilor de afaceri locale pentru proiecte, produse (bunuri) și servicii individuale. Ar fi greșit să contrastăm un plan de afaceri cu un plan financiar tehnic industrial ca documente complet diferite. Ele diferă în scopuri, dar o negare completă a interconectarii problemelor metodologice ale dezvoltării lor nu neagă necesitatea și continuitatea oricărei planificări. În caz contrar, experiența bogată a angajaților serviciilor de planificare ale întreprinderilor este ignorată.
Specificul american. Trebuie amintit că atunci când se utilizează recomandări în condiții rusești, este necesar să se corecteze și să se înlocuiască anumite realități americane cu cele rusești. Următoarele puncte par a fi cele mai realiste.
In primul rand, Pentru un american, activitatea antreprenorială este asociată cu concepte precum libertatea, independența, autorealizarea și, dacă doriți, onoarea, care se manifestă în atitudinea față de antreprenori. În SUA, antreprenoriatul este în primul rând un mod de viață și abia apoi o modalitate de a câștiga bani. Pentru un antreprenor, începerea propriei afaceri înseamnă o scădere a nivelului de trai în prima etapă a activității sale față de nivelul în care continuă să lucreze în compania altcuiva. Drept urmare, mulți antreprenori preferă termenul american „afacere” conceptului rusesc de „delo”.
Managerul american este supus atât de multă presiune din partea concurenței și a forțelor pieței încât se află efectiv sub controlul acestora. Activitatea sa este determinată de cât de exact este capabil să evalueze influența acestor factori asupra întreprinderii sale și numai într-o mică măsură depinde de aspirațiile și simpatiile personale. În consecință, ei folosesc termenul „management” în loc de cuvântul rus „conducere”.
În SUA și Rusia, atitudinile față de contabilitate sunt diferite. La noi, acesta este, în primul rând, un mijloc de a satisface curiozitatea autorității de reglementare din SUA, este un instrument de înțelegere mai bună a afacerii tale și de a găsi modalități de a-i crește profitabilitatea; În același timp, principala problemă care îl privește pe un antreprenor de peste mări este capacitatea de supraviețuire a afacerii.
Este determinată în primul rând de raportul dintre valoarea activelor și a pasivelor totale, adică. echilibru, care este fundamental diferit de echilibrul cu care suntem obișnuiți ca relație dintre cheltuieli și venituri.
A doua cea mai importantă problemă Un antreprenor american este o garanție că va exista întotdeauna numerar în casa de marcat. Aceasta nu înseamnă distincția dintre banii cash și non-cash, care nu există în Statele Unite, ci diferența dintre ceea ce ați fost plătit și ce altceva ar trebui să vi se plătească.
A treia întrebare este restituirea capitalului. Dacă banii sunt investiți în afacerea lui, atunci americanul nu simte satisfacție morală fără certitudinea că aduce un profit mai mare decât dacă ar fi plasați în bancă, cheltuiți pe acțiuni sau direcționați către creștere într-un alt mod general acceptat. Prin urmare, randamentul investiției este calculat cu atenție, iar acele fonduri care trebuie reinvestite imediat în afacere sunt considerate returnate.
Venitul în termeni absoluti îl îngrijorează pe antreprenorul american mai puțin decât circumstanțele enumerate mai sus. În plus, mulți antreprenori sunt mai interesați de cota lor de piață decât de veniturile lor. Prioritățile sunt stabilite în consecință în planul de afaceri. Un antreprenor american de tip start-up se află în condiții unice în sensul că i se oferă sprijin deplin din partea statului, în primul rând servicii de informare și consultanță. În Rusia, este necesar să compensați lipsa serviciilor guvernamentale cu propria activitate. În plus, trebuie să ne amintim că organizațiile străine, gata să dea sfaturi și chiar să ofere sprijin material, încep să pătrundă treptat în Rusia.
După cum sa menționat deja, fiecare proiect are un mediu. Cel mai apropiat mediu al majorității proiectelor este „organizația-mamă”, unde proiectul este o parte integrantă a ciclului de viață al activității de afaceri a organizației. Proiectul poate fi strâns legat de lansarea de noi produse sau servicii și de implementarea modificărilor necesare în aceste scopuri. Astfel, proiectul este legat și de ciclul de viață al produsului.
Ciclurile de viață au granițe și relații clare. Înființarea lor este foarte importantă pentru a determina sfera și competența managementului de proiect și a echipei sale. Acest lucru este, de asemenea, important pentru a distinge clar și a stabili relații între managementul general al organizației și managementul de proiect (schimbări în organizație).
Figura 2 arată că cel mai scurt ciclu de viață al unui proiect face parte din ciclul de viață al unui produs, care, la rândul său, face parte din ciclul de viață al unei organizații. Ciclul de viață al activităților unei organizații Politica economică. Planificare Determinarea nevoilor Conceptul proiectului Implementarea Producția industrială a produsului Ciclul de viață al produsului Oportunități Achiziție Producție Ciclul de viață al proiectului Concept Planificarea proiectului Pregătire și
prevedere Execuție Punere în funcțiune Fig. 2. Ciclurile de viață ale unei organizații, produs, proiect
O înțelegere corectă a rolului și locului unui proiect de afaceri în viața unei organizații face posibilă organizarea eficientă a pregătirii și implementării acestuia cu implicarea angajaților permanenți ai unităților funcționale ale organizației în strânsă colaborare cu conducerea.
Mai multe despre subiectul 2.2. Locul unui proiect de afaceri în ciclul de viață al unei companii:
- Anexa B - Determinarea etapei ciclului de viață al serviciului și competitivitatea acestuia pentru modelul ADL