Când Bill Gates i-a cerut lui Warren Buffett să recomande o carte bună de afaceri, el i-a dat exemplarul său din Aventurile în afaceri a lui John Brooks fără nicio ezitare. Scrisă cu mai bine de 40 de ani în urmă, această carte spune povestea vieții corporative și financiare din America de acum jumătate de secol. Poveștile de pe Wall Street sunt dramatice, fascinante și surprinzător de relevante. Gates însuși o spune astfel: „Principiile managementului afacerilor nu se schimbă, iar trecutul poate deveni baza dezvoltării ideilor în domeniul managementului, ... și chiar dacă ai cel mai bun produs sau plan de afaceri, asta nu înseamnă nimic, dar dacă ai un manager care poate găsi noi abordări pentru rezolvarea problemelor, atunci compania are un viitor strălucit.” 12 povești clasice explorează mașinațiunile ingenioase și natura volubilă a lumii financiare. Brooks nu se aplecă la explicații simpliste despre succes, el acoperă subiectul pe larg, explorând profunzimea lui, cu dramă reală și momente de serendipitate. Fiecare dintre aceste povești este un exemplu al modului în care o companie exemplară se comportă fie în momentele cele mai înalte, fie în momentele cele mai de jos.
* * *
Fragmentul introductiv dat al cărții Aventuri de afaceri. 12 povestiri clasice de pe Wall Street (John Brooks, 1959-1969) oferit de partenerul nostru de carte - compania litri.
2. Soarta Edselului
O poveste avertizatoare
Ridică și înflorește
În calendarul economic al SUA, 1955 a devenit anul automobilului. La acea vreme, producătorii americani vindeau 7.000.000 de autoturisme - cu 1.000.000 mai multe decât media anilor anteriori. În 1955, General Motors a vândut cu ușurință 325 de milioane de dolari de acțiuni ordinare investitorilor privați, iar piața de valori, condusă de motoare de automobile, a explodat la cote atât de amețitoare încât o comisie a Congresului s-a interesat de succesul său. În acel an, Ford Motor Company a decis să înceapă să dezvolte și să producă o nouă mașină cu preț mediu - de la 2.400 de dolari la 4.000 de dolari. Modelul a fost proiectat în conformitate cu moda vremii - mașina era lungă, lată, joasă, bogat decorată piese cromate și dispozitive ingenioase. Mașina era echipată cu un motor de o asemenea putere încât puțin mai mult și ar fi putut lansa mașina pe orbita joasă a Pământului. Doi ani mai târziu, în septembrie 1957, Ford Motor Company a lansat această nouă mașină numită Edsel. Lumea nu a văzut o reclamă atât de asurzitoare pentru o mașină nouă de la lansarea modelului A de către aceeași companie, acum 30 de ani. Costul total al dezvoltării mașinii de la proiectare până la vânzarea primului eșantion s-a ridicat la peste 250 de milioane de dolari. După cum a scris Business Week (și nimeni nu a negat acest lucru), a fost cel mai scump produs de consum din istoria omenirii. Pentru început, în speranța de a recupera banii cheltuiți, Ford se aștepta să vândă 200.000 de Edsel într-un an.
Probabil că nu există o persoană pe lume care să nu fi auzit ce s-a întâmplat până la urmă. Pe baza cifrelor exacte, putem spune: în doi ani, două luni și 15 zile, Ford a vândut 109.466 Eds-uri, iar sute, dacă nu câteva mii dintre ele au fost cumpărate de conducerea fabricii Ford, dealeri, agenți de vânzări, agenți de publicitate, montatori și altele. angajații companiei care au avut un interes personal în succesul noului autoturism. 109.466 de mașini reprezintă mai puțin de 1% din numărul total de mașini vândute în Statele Unite în această perioadă, iar pe 19 noiembrie 1959, după ce a pierdut, conform unor estimări independente, aproximativ 350 de miliarde de dolari, compania a încetat producția de Edsel.
Cum este posibil acest lucru? Cum ar putea o companie cu atât de mulți bani și experiență să facă o greșeală atât de mare? Chiar înainte ca producția lui Edsel să fie întreruptă, cei mai cunoscuți membri ai comunității auto au dat un răspuns la această întrebare - atât de simplu și aparent rezonabil încât este cel - în ciuda prezenței altor răspunsuri rezonabile - care este considerat corect. Edsel-ul, au spus acești oameni, a fost proiectat, denumit, promovat și comercializat prin dependența sclavă de rezultatele sondajelor de opinie publică și ale studiilor privind motivația clienților. Dezvoltatorii au ajuns la concluzia că, atunci când publicul este ademenit prea calculat, se întorc și merg la un pretendent mai grosolan, dar sincer și atent. Confruntat cu caracterul de înțeles reticent al Ford Motor Company, căreia îi place să documenteze și să-și publice eșecurile la fel de mult ca orice altă companie, am decis să aflu tot ce am putut despre accidentul Edsel. Cercetările m-au convins că vedem doar vârful aisbergului.
În primul rând, deși Edsel trebuia să reclamă și promovează în orice mod posibil pe baza preferințelor exprimate în timpul sondajelor, metodele șarlatanilor care vând poțiuni de șarpe, mai intuitive decât științifice, s-au strecurat în reclamă. mașină trebuia să nume din nou pe baza preferințelor verificate statistic; Cu toate acestea, în ultimul moment au abandonat știința și au dat mașinii un nume în onoarea tatălui președintelui companiei - amintea de mărcile din secolul al XIX-lea și mirosea cu picăturile unui rege danez sau a uleiului de șa. În ceea ce privește designul, acesta a fost dezvoltat fără a încerca măcar să studieze datele sondajului. Designul a fost ales folosind o metodă care a fost folosită de ani de zile, pe baza opiniilor mai multor comitete din cadrul companiei. Astfel, explicația comună pentru eșecul Edsel, la o examinare mai atentă, s-a dovedit a fi un mit în sensul colocvial al cuvântului. Cu toate acestea, faptele pot constitui un mit simbolic - o poveste a eșecului în America secolului XX.
Povestea Edsel a început în toamna anului 1948. Au mai rămas șapte ani până la decizia finală. Henry Ford II, președintele și șeful companiei de la moartea bunicului său, Henry I, a propus în 1947 ca un comitet executiv, inclusiv vicepreședintele executiv Ernest Breech, să efectueze cercetări pentru a lua în considerare fezabilitatea producerii unui nou și complet original cu preț mediu. mașină. Cercetarea a fost finalizată. Aceasta a fost o practică obișnuită, deoarece proprietarii cu venituri modeste de Ford, Plymouth și Chevrolet s-au grăbit să scape de aceste simboluri ale castei inferioare de îndată ce veniturile lor anuale au depășit 5.000 de dolari și și-au îndreptat atenția către mașinile din categoria cu preț mediu. Din punctul de vedere al lui Ford, totul a fost bine, cu excepția faptului că, dintr-un motiv necunoscut, proprietarii Ford și-au schimbat mașinile nu cu Mercury, singura mașină moderat scumpă a Ford Motor Company, ci cu mașini de la alte companii - precum Oldsmobile, Buick și Pontiac (General Motors) și, într-o măsură mai mică, Dodge și DeSoto (Chrysler). Lewis Crusoe, pe atunci vicepreședinte Ford Motor, nu a exagerat când a spus: „Devenim din ce în ce mai mulți clienți General Motors”.
În 1950, a izbucnit războiul din Coreea, iar Ford nu a avut de ales decât să devină de fapt un client al General Motors: în acel moment, nu se vorbea nici măcar despre dezvoltarea unei mașini noi. Comitetul executiv al companiei a amânat cercetările recomandate de președinte, iar timp de doi ani nimeni nu a lucrat la crearea unei noi mașini. La sfârșitul anului 1952, când a devenit clar că războiul se apropia de final, compania a decis să revină asupra acestei probleme și a început de unde a rămas. Proiectul a fost întreprins de un grup numit Advanced Product Planning Committee. Comitetul a încredințat dezvoltarea departamentului Lincoln-Mercury, condus de Richard Craffey. Craffi, un fost inginer și consultant de vânzări care începuse să lucreze pentru Ford în 1947, era un tip puternic, sumbru, cu o înfățișare perpetuă tulburătoare. Fiul unui tipar la o mică revistă rurală din Minnesota avea, deși nu știa asta la acea vreme, motive întemeiate să fie confuz. Soarta a hotărât că acest bărbat, care a fost direct responsabil pentru Edsel, a trebuit să îndure povestea despre glorie trecătoare, nenorociri și moarte dureroasă a noii creații.
După doi ani de muncă, în 1954, comitetul de planificare avansată a produsului a prezentat un raport de progres în șase volume comitetului executiv al companiei. Pe baza unor statistici extinse, autorii au prezis începutul „Mileniului american” în 1965. Până la această oră, au calculat membrii comitetului, produsul național brut va ajunge la 535 de miliarde de dolari, crescând cu 135 de miliarde în zece ani (de fapt, această parte a „mileniului” a venit puțin mai devreme; PIB-ul a trecut linia de 535 de miliarde de dolari în 1962, iar în 1965 a ajuns la 681 miliarde). Numărul de mașini personale din țară va depăși 70.000.000, adică va crește cu 20.000.000, jumătate dintre familii vor avea un venit anual de peste 5.000 de dolari, iar mai mult de 40% din mașinile vândute vor fi în categoria de preț mediu sau mai mare. . Autorii raportului au pictat o imagine detaliată a Americii din 1965, după imaginea Detroit-ului: bănci pline de bani, drumuri înfundate cu mașini uriașe, uluitoare, moderat de scumpe și cetățeni bogați dornici să le cumpere în cantități tot mai mari. Morala poveștii este clară. Dacă Ford nu va crea imediat o mașină cu preț mediu - nouă, nu reproiectată - și nu o face populară, compania își va pierde șansa de a-și menține un loc la soare pe piața auto americană.
Pe de altă parte, șefii Ford erau bine conștienți de riscul enorm asociat cu intrarea pe piață cu o mașină nouă. Ei știau, de exemplu, că încă de la începutul erei automobilelor, din 2.900 de companii - printre care Black Crow (1905), Average Man's Car (1906), Bug-mobile, 1907), Dan Patch (1911) și Lone Star (1920) - doar 20 au supraviețuit și Ford știa despre pierderile suferite de industria auto după cel de-al Doilea Război Mondial: compania Crosley a încetat să mai existe, iar Kaiser Motors, deși încă respira în 1954, era pe moarte (membri ai. comitetul avansat de planificare a produselor trebuie să se fi privit sumbru unul la altul un an mai târziu, când Henry Kaiser și-a luat rămas bun de la ideea sa: „Ne așteptam la o pierdere de 50 de milioane aruncate în industria auto din iaz, dar nu ne așteptam ca acestea să se scufunde fără să provoace măcar. o uşoară ondulaţie"). Directorii Ford știau, de asemenea, că niciunul dintre ceilalți membri ai celor trei mari (adică General Motors și Chrysler) nu îndrăznise să creeze noi mărci de la La Salle de la GM în 1927 și de la Plymouth de la Chrysler în 1928. Și Ford însuși nu a încercat să creeze o nouă mașină de clasă mijlocie din 1938 - după dezvoltarea lui Mercur.
Dar oamenii de la Ford erau hotărâți să joace pentru taur, așa de hotărâți că au aruncat de cinci ori mai mulți bani în iazul industriei auto decât Henry Kaiser. În aprilie 1955, Henry Ford II, Breech și alți membri ai comitetului executiv au aprobat în mod oficial constatările Comitetului de planificare avansată a produsului și, în conformitate cu propunerile sale, au înființat o nouă divizie, Divizia de produse de specialitate. Departamentul era condus de Craffi, deja cunoscut nouă. Astfel, compania a autorizat munca inginerilor proiectanți care, după ce au ghicit dinainte pe ce direcție bate vântul, lucrau deja de câteva luni la noul proiect. Deoarece nici ei, nici Craffi nu aveau idee cum se va numi creația lor, a fost numită - și literalmente toată lumea de la Ford știa despre asta - o „mașină electrică”, adică o mașină experimentală.
Omul direct responsabil pentru designul E-Car - sau, pentru a folosi dezgustătorul cuvânt modern, „styling” - a fost un canadian pe nume Roy Brown. Nu avea încă 40 de ani. După ce a studiat designul industrial la Academia de Arte din Detroit și înainte de a co-proiecta E-Car, a avut o mână de lucru în designul de radiouri, bărci cu motor, vitralii, Cadillacs, Oldsmobile și Lincoln. Brown și-a amintit cât de entuziasmat a acceptat oferta de a participa la noul proiect: „Scopul nostru a fost să creăm un vehicul care să fie unic, astfel încât să iasă imediat în evidență față de celelalte 19 modele care circulau pe drumurile americane la acea vreme”. Brown a scris asta la Londra, în timp ce era proiectant șef la Ford Motor Company, Ltd., un producător de camioane, tractoare și mașini mici. El a continuat: „Am venit cu un truc - am fotografiat toate cele 19 mărci de mașini de la o oarecare distanță - și ne-a devenit clar că de la o distanță de câteva sute de metri nu se distingeau practic una de alta, ca mazărea. Am decis să creăm un stil care este atât unic, cât și recunoscut.”
În timp ce E-Car s-a născut sub formă de desene pe planșele de proiectare ale biroului de proiectare, situat împreună cu diviziile administrative din feudul Ford Dearborn, la periferia orașului Detroit, munca a continuat în condițiile secretului melodramatic, chiar dacă inutil. inevitabil în industria auto. Dacă cheile ar cădea brusc în mâinile concurenților, încuietorile de la ușile biroului ar fi schimbate într-un sfert de oră. Personalul de securitate era staționat pe hol 24 de ore pe zi, iar pe fereastră a fost montat un telescop, îndreptat către cotele mai înalte ale zonei înconjurătoare pentru a-i observa imediat spionii înrădăcinați. Toate aceste măsuri de precauție, oricât de sofisticate ar fi, au fost sortite eșecului, deoarece nu protejează împotriva Calului Troian Detroit - adică un designer de veste a cărui înclinație pentru trădare le-a făcut mai ușor pentru concurenți. Desigur, nimeni nu a înțeles asta mai bine decât rivalii lui Ford, dar jocul de mantie și pumnal este util în interesul unei reclame suplimentare. Aproximativ de două ori pe săptămână, Craffi, cu capul plecat și mâinile în buzunare, a vizitat biroul de proiectare, a discutat cu Brown, a dat sfaturi și și-a exprimat dorințele. Craffi nu a fost unul dintre cei care evaluează rezultatele creativității imediat și în ansamblu. Dimpotrivă, a aprofundat în dezvoltarea designului cu meticulozitate, în toate detaliile posibile. Am discutat meticulos cu Brown despre forma aripioarelor, decorațiunile cromate, tipul de mânere și așa mai departe și așa mai departe. Dacă Michelangelo a adăugat vreo soluție la imaginea lui David, le-a păstrat pentru el; dar gândirea lui Craffi s-a născut din era informatică. Mai târziu a estimat că el și personalul său au adus aproximativ 4.000 de îmbunătățiri la designul E-Car. El a crezut atunci că, dacă în fiecare caz este posibil să se găsească soluția potrivită, atunci în final rezultatul va fi o mașină impecabilă din punct de vedere stilistic - în orice caz, unică și, în același timp, recunoscută. Ulterior, Craffi a recunoscut că a avut dificultăți în alinierea procesului creativ cu sistemul, în principal pentru că multe dintre cele 4.000 de decizii nu au fost luate în același mod. „Mai întâi se ia o decizie generală, apoi încep să o precizeze”, a spus el. – Procesul de modificare continuă continuu, unele modificări sunt stratificate cu altele, dar până la urmă trebuie să te oprești la ceva, pe măsură ce timpul începe să se scurgă. Dacă nu ar fi fost termenele limită, procesul ar fi durat la infinit.”
Designul mașinii E a fost complet gata până în vara anului 1955, fără a lua în considerare modificările minore. După cum lumea uluită a aflat doi ani mai târziu, cea mai unică soluție a fost un radiator sub forma unei cleme de suspendare, tăiată vertical în centrul părții frontale tradiționale late și joase - un astfel de amestec de unicitate și recunoaștere. Toată lumea a observat acest lucru, deși nu toată lumea l-a admirat. Adevărat, atât Craffi, cât și Brown au neglijat recunoașterea în designul spatelui mașinii, de care au atașat aripi orizontale largi, contrastând cu „aripioarele” lungi care deveniseră la modă la acea vreme, precum și în designul cutie de viteze. Treptele au fost schimbate cu ajutorul butoanelor încorporate în butucul volanului. Într-un discurs public susținut cu puțin timp înainte ca modelul mașinii să fie dezvăluit publicului, Craffi a făcut câteva indicii despre stil, așa că, în cuvintele sale, „remarcabil” că „mașina se poate distinge imediat prin aspectul său de mașini. a altor companii atât din față, cât și din lateral și din spate”. În interior, a continuat Craffey, este „apoteoza erei butoanelor, dar fără extravaganțele lui Buck Rogers”. Și în sfârșit a venit ziua în care toți membrii conducerii Ford au văzut mașina. Spectacolul a fost aproape apocaliptic. Pe 15 august 1955, într-o tăcere ceremonială, în timp ce Craffi, Brown și angajații lor își frecau mâinile cu zâmbete nervoase, membrii Comitetului Avansat de Planificare a Produsului, precum și Henry Ford II și Breech, și-au îngustat ochii critic, așteptând pătura. să cadă și veți vedea un model la dimensiunea normală a unei mașini din plastilină tehnică, cu folie ilustrând duraluminiu și crom. După cum își amintesc martorii oculari, tăcerea a durat un minut întreg, iar apoi publicul a răsplătit noua mașină cu aplauze fulgerătoare. Nimic de genul acesta nu s-a întâmplat la o prezentare internă a companiei, de când bătrânul Henry a construit primul cărucior autopropulsat pe genunchi, în 1896.
Voi da una dintre cele mai convingătoare și populare explicații pentru eșecul lui Edsel: mașina a murit din cauza perioadei lungi de timp dintre decizia de a o produce și apariția sa pe piață. Câțiva ani mai târziu, mașinile compacte au devenit populare, întorcând vechea scară de statut la 180 de grade. Și Edsel s-a dovedit a fi un pas uriaș în direcția greșită. Dar toată lumea este puternică în retrospectivă, iar în 1955, în epoca mașinilor mari, nimeni nu a văzut asta. Ingeniozitatea americană, care a dat naștere la iluminatul electric, la mașini zburătoare, Tin Lizzie, bomba atomică și chiar un sistem fiscal care permite unei persoane să scutească veniturile de la impozite făcând o donație către o fundație caritabilă, nu a găsit încă o modalitate de a puneți mașina la vânzare imediat după ce sunt făcute planurile. Fabricarea profilului de oțel necesar, pregătirea unei rețele de dealeri, a unei campanii de publicitate și a necesității permisului de conducere pentru fiecare pas următor, precum și a altor pași de dans ritual, care sunt considerați la fel de necesari ca aerul în Detroit, durează de obicei cel puțin doi ani. Este greu de ghicit gusturile viitorilor consumatori chiar și atunci când planificați mici modificări ale modelului cu un an înainte; este mult mai greu să creezi o mașină complet nouă, cum ar fi mașina E. Pentru a-l elibera, a fost necesar să adăugați mai multe mișcări complet noi la dansul obișnuit - de exemplu, oferind noului produs o personalitate unică, alegerea unui nume potrivit, ca să nu mai vorbim de a cere părerile oracolelor atotștiutoare în încercarea de a înțelege. dacă producția era chiar adecvată niste masina in situatia economica in cativa ani.
Urmând procedura prescrisă cu meticulozitate, Departamentul de produse de specialitate l-a chemat pe directorul de planificare a pieței, David Wallace, pentru a se gândi cum să-i confere noii mașini propria sa personalitate unică. Și cum să-i numesc, desigur. Wallace, un bărbat subțire, slăbănog, cu o falcă hotărâtă și o pipă în gură, avea un discurs liniștit, lent și gânditor și un manierism care semăna cu un profesor de facultate tipic - parcă ar fi clișeat. De fapt, cariera lui Wallace nu a fost în întregime științifică. Înainte de a se alătura Ford în 1955, a absolvit Westminster College din Pennsylvania. A supraviețuit Marii Depresiuni ca muncitor în construcții la New York și apoi a petrecut zece ani în departamentul de cercetare de piață al revistei Time. Dar totul ține de aparențe, iar Wallace a recunoscut că, în timp ce lucra la uzina Ford, a subliniat în mod conștient o imagine de profesor care a ajutat să se ocupe de practicile bune și dure ale lui Dearborn. „Departamentul nostru ar putea fi numit chiar un fel de încredere pentru creier”, a declarat Wallace cu o satisfacție nedisimulată. A locuit în Ann Arbor, absorbind atmosfera academică a Universității din Michigan și nu degeaba a refuzat să se mute în Dearborn sau Detroit - de acolo, din atmosfera insuportabilă, a fugit după muncă. Este greu de spus cu cât de succes și-a promovat viziunea asupra designului E-car, dar a avut destul de mult succes în auto-reprezentare. „Nu cred că Dave a lucrat pentru Ford din motive financiare”, a spus fostul său șef Craffi. „Dave este un tip înalt și cred că a văzut slujba ca pe o provocare intelectuală.” Cu greu ar putea exista o dovadă mai bună a capacității lui Wallace de a impresiona.
Wallace însuși a subliniat clar și sincer motivele care l-au ghidat - împreună cu asistenții săi - în crearea aspectului E-Car. „Ne-am spus: „Hai să recunoaștem, nu este prea mare diferență între un Chevrolet ieftin și un Cadillac scump”, spune el. – Uită de toate beteliile și vei vedea că, în esență, sunt una și aceeași. Cu toate acestea, există ceva în organizarea mentală a unor oameni care îi obligă să cumpere un Cadillac cu orice preț, în ciuda costului său ridicat, sau poate tocmai din cauza lui.” Am ajuns la concluzia că mașinile sunt un fel de mijloc de a realiza visele. Există un factor irațional care funcționează în oameni care îi obligă să aleagă o mașină sau alta. Acest factor nu are nimic de-a face cu mecanismul, ci cu individualitatea mașinii așa cum este percepută de cumpărător. Desigur, am vrut să dăm E-Mașinii acest apel majorității. Avantajul nostru față de alți producători de mașini cu preț mediu a fost că nu a trebuit să schimbăm un model existent anterior și destul de plictisitor. A trebuit să creăm de la zero ceea ce ne doream.”
Primul pas în determinarea aspectului specific al E-Car a fost decizia lui Wallace de a evalua calitățile individuale ale mașinilor existente cu preț mediu, precum și ale mașinilor ieftine, deoarece până în 1955 prețurile acestora atinseseră nivelul mediu. Wallace a convins Biroul de Cercetare Socială Aplicată al Universității Columbia să chestioneze 800 de proprietari de mașini nou cumpărați din Peoria și 800 de proprietari de mașini similare din San Bernardino pentru a afla cum au evaluat meritele estetice și psihologice ale diferitelor mărci de mașini (în realizarea acestui studiu comercial, Columbia Universitatea a insistat asupra independenței sale și a obținut dreptul de a publica rezultatele). „Ideea a fost să înțelegem cum reacționează grupurile de rezidenți urbani la mașini”, spune Wallace. „Nu am avut nevoie de o tăietură.” Am vrut să obținem informații despre factorii de personalitate. Am ales Peoria ca un oraș tipic din Vestul Mijlociu, liber de influențe exterioare precum uzina General Motors. San Bernardino a fost ales deoarece piața de pe Coasta de Vest este foarte importantă pentru producătorii auto. În plus, piața de acolo este complet diferită - oamenii sunt mai înclinați să cumpere mașini strălucitoare și strălucitoare.”
Întrebările propuse de experții universitari au acoperit aproape toate aspectele utilizării unei mașini, cu excepția unor lucruri precum costul, siguranța și durabilitatea. Wallace a vrut să evalueze în principal impresia diferitelor mărci de mașini. Cine cred că ar putea cumpăra un Chevrolet sau, să zicem, un Buick? Oameni de ce vârstă sau sex? Ce statut social? Din răspunsuri, Wallace a putut discerne cu ușurință un portret individual al fiecărui brand. Mașinile Ford au părut respondenților a fi rapide, masculine și lipsite de orice pretenție socială. Ele tind să fie folosite de fermieri, fermieri și mecanici auto. Dimpotrivă, Chevrolet părea mai bătrân, mai înțelept și mai lent, mai puțin masculin, mai rafinat și potrivit pentru preoți. Imaginea lui Buick a fost puternic asociată cu imaginea unei femei de vârstă mijlocie; cel puțin, Buick-ul era mai puțin bărbat - dacă este acceptabil să se atribuie genul mașinilor - dar Buick-ul avea totuși un pic de diavol în el, iar iubitul lui norocos ar putea fi un avocat, un medic sau un dans. lider de trupă. În ceea ce privește Mercury, acesta a fost văzut ca o mașină rapidă, cu cuplu, potrivită pentru șoferii tineri agresivi. Astfel, în ciuda prețului mai mare, această mașină a fost asociată cu persoane care aveau același venit ca și proprietarul obișnuit al Ford și, prin urmare, nu este surprinzător că proprietarii Ford nu s-au grăbit să treacă la Mercury. Această contradicție ciudată între imagine și fapt, cuplată cu faptul că de fapt toate cele patru modele erau foarte asemănătoare și aveau aproape aceeași putere, nu a făcut decât să confirme presupunerea lui Wallace că pasionatul de mașini, ca un tânăr copleșit de ardoarea iubirii, este incapabil. de a preţui obiectul pasiunii sale la cât de mult.
După ce au finalizat cercetările în Peoria și San Bernardino și au rezumat rezultatele, oamenii de știință au putut răspunde nu numai la acestea, ci și la alte întrebări. Erau legate de mașini din categoria de preț mediu doar în mintea celor mai sofisticați gânditori din sociologie. „Ca să fiu sincer, am încurcat puțin”, a spus Wallace. „A fost o proiecție destul de dură.” Concluzia este că captura după analiză a condus oamenii de știință la următoarea concluzie:
După ce am evaluat datele obținute în rândul respondenților cu un venit anual de la 4 la 11 mii de dolari, observăm următoarele. O proporție semnificativă de respondenți [atunci când au fost întrebați despre capacitatea lor de a amesteca cocktail-uri] au răspuns că ar putea să o facă „într-o oarecare măsură”... Aparent, nu sunt pe deplin încrezători în capacitatea lor. Se poate concluziona că acești respondenți sunt în stadiul de învățare. Ei știu să amestece un Martini sau un Manhattan, dar cam asta este amploarea repertoriului lor de cocktailuri.
Wallace, care a visat la mașina ideală și iubită E, a fost încântat de astfel de perle care s-au revărsat pe Dearborn ca dintr-un corn abundent. Cu toate acestea, când a venit momentul să ia decizia finală, și-a dat seama clar că trebuie să arunce orice pleavă laterală, cum ar fi capacitatea de a amesteca cocktail-uri și a reveni la problema imaginii mașinii. Și aici, așa cum i se părea, capcana principală - în deplină concordanță cu ceea ce părea a fi spiritul vremurilor - ar putea fi tentația de a face din mașină întruchiparea masculinității, tinereții și vitezei. Într-adevăr, următorul pasaj din raportul Universității Columbia a avertizat în mod explicit împotriva unei astfel de nebunii:
Putem presupune că femeile care conduc mașini sunt mai mobile decât femeile care nu au mașini și, în plus, se bucură de faptul că pot juca un rol tradițional masculin. Dar... nu există nicio îndoială că, indiferent de plăcerea pe care o experimentează femeile la volan și indiferent de imaginea socială pe care o proiectează, ele vor ca mașina să arate ca o femeie - poate practică și cu picioarele pe pământ -, dar o femeie.
La începutul anului 1956, Wallace a compilat datele departamentului său într-un raport adresat conducerii Diviziei de produse de specialitate. Raportul a fost intitulat „Piața și proprietățile individuale ale mașinii electrice” și era plin de fapte și statistici, presărate cu inserții scurte cu caractere cursive sau majuscule, astfel încât un director ocupat să poată înțelege esența în câteva secunde. Textul a început cu argumente filozofice care au ajuns fără probleme în concluzii:
Ce se întâmplă când proprietarul își vede mașina în imagine femei, dar eu însumi - om? Discrepanța dintre imaginea mașinii și imaginea proprietarului afectează planurile de cumpărare? Răspunsul este clar da. Dacă există un conflict între caracteristicile proprietarului și imaginea mașinii, cel mai probabil proprietarul va prefera o altă marcă. Cu alte cuvinte, dacă personalitatea cumpărătorului diferă de ideea lui despre proprietarul unei astfel de mașini, atunci va cumpăra o altă mașină în care se va simți mai confortabil.
Trebuie remarcat faptul că „conflictul” în această înțelegere poate fi de două tipuri. Dacă o mașină are o imagine puternică și clară, atunci, evident, proprietarul, care are caracterul opus, va avea un conflict intern. Dar poate apărea și dacă imaginea mașinii este neclară și neclară. În acest caz, proprietarul este și el în pierdere, deoarece nu se poate identifica cu mașina.
Întrebarea, așadar, este cum să navighezi între Scylla a imaginii prea distincte a mașinii și Charybdis a imaginii slabe. Raportul conținea un răspuns fără echivoc la această întrebare: „Ar trebui să ne bazăm pe absența sau exprimarea slabă a contradicțiilor”. În ceea ce privește categoria de vârstă, o mașină E nu ar trebui să fie nici tânără, nici bătrână, ci ar trebui să fie apropiată ca caracteristici de vechile Oldsmobile bune. Cât despre clasa socială, s-a spus fără cuvinte: că mașina ar trebui să ocupe o treaptă chiar sub Buick și Oldsmobile. În ceea ce privește problema delicată a genului, aici este necesar, fără a depăși granițele, să urmăm exemplul diversului și fluidului, precum Proteus, al lui Oldsmobile. În general, obținem (păstrând stilul lui Wallace):
Cea mai preferată caracteristică personală a unei „mașini electrice”: O MAȘINĂ INTELIGENTĂ PENTRU TINERI MANAGERI SAU O MAȘINĂ PENTRU O FAMILIE MUNCĂTORĂ ÎN CARE Își FACE O CARIERĂ.
O mașină inteligentă: o garanție a recunoașterii stilului proprietarului și a bunului gust din partea celor din jur.
Tineret: Imaginea mașinii se potrivește gusturilor aventurilor curajoși, dar responsabili.
Lider sau profesionist cu cunoștințe: Milioane de oameni revendică acest statut, indiferent de capacitatea lor de a-l atinge.
Cariera: „E-Car crede în tine, fiule; te vom ajuta să treci peste!”
Cu toate acestea, înainte ca aventurierii curajoși și responsabili să creadă în E-Car, a trebuit să i se dea un nume. La început, Craffi a sugerat membrilor familiei Ford ca noua mașină să poarte numele lui Edsel Ford, singurul fiu al bătrânului Henry, președintele Ford Motor Company din 1918 până la moartea sa în 1943 și tatăl celei de-a treia generații. al familiei - Henric al II-lea, Benson și William Clay. Frații i-au spus lui Craffi că tatălui său nu i-ar plăcea numele pe milioane de huse de roată. Ei au sugerat ca departamentul de mărfuri de specialitate să găsească un alt nume. Departamentul a început să îndeplinească sarcina cu un zel care nu a fost inferior celui al unui designer. La sfârșitul verii și începutul toamnei anului 1955, Wallace a recrutat lucrători din mai multe centre de cercetare a opiniei publice pentru a intervieva zeci de pietoni pe străzile din New York, Chicago, Willow Run și Ann Arbor. Au fost propuse 2000 de opțiuni de nume. Intervievatorii nu au întrebat dacă numele „Marte”, „Jupiter”, „Pirat”, „Ariel”, „Săgeată”, „Dart” sau „Ovation” sunt nume bune, dar au întrebat ce asocieri libere evocă anumite cuvinte. După ce au primit un răspuns, au aflat care cuvânt(e) au sensul opus, crezând că, la nivel subconștient, opusul este aceeași parte a numelui, deoarece reversul este o parte cu drepturi depline a monedei împreună cu aversul. . Departamentul de produse de specialitate, după ce a primit datele sondajului, a rezumat: rezultatele nu pot fi interpretate fără ambiguitate. Între timp, Craffi și echipa sa au început un alt tip de căutare. Se închideau periodic într-o cameră întunecată și, folosind un fascicul îngust de lumină, se uitau printre cărți cu posibile nume unul câte unul, apoi își exprimau impresiile. Unul dintre participanți a vorbit în favoarea numelui „phoenix”, deoarece este un simbol al perseverenței și al puterii. Altul i-a plăcut „Altair”, deoarece numele vedetei ar fi în fruntea oricărei liste alfabetice de mărci de mașini (în același mod în care anaconda se află în fruntea listelor alfabetice de reptile). Într-o zi, când toată lumea începuse deja să dea din cap, cineva s-a animat brusc, a cerut să nu mai așeze cărțile și l-a întrebat șovăielnic dacă i s-a părut că numele „Buick” a apărut cu câteva cărți în urmă. Wallace, care a jucat rolul de impresar la adunări, a dat din cap și, pufnind din pipă, a zâmbit indulgent.
Adunările de carduri s-au dovedit a fi la fel de infructuoase ca sondajele stradale, iar în această etapă Wallace a decis să obțină de la geniu ceea ce era inaccesibil minții pământești obișnuite, intrând în corespondență cu poetesa Marianne Moore. Corespondența a fost publicată ulterior în The New Yorker și apoi într-o carte publicată de Morgan Library. „Ne-am dori ca numele, prin asociații sau alte mișcări mentale subconștiente, să evoce un sentiment de nedescris de grație, finețe, frumusețe și perfecțiune.” În scrisorile sale către domnișoara Moore, Wallace însuși a atins culmi incredibile ale grației. Dacă vă întrebați care dintre celestii Dearborn a fost brusc inspirat să apeleze la domnișoara Moore pentru ajutor, veți fi dezamăgiți. Propunerea a fost făcută nu de o ființă cerească, ci de soția unuia dintre tinerii angajați ai lui Wallace. Tanara doamna absolvise de curand Colegiul Holyoke, iar intr-o zi Marianne Moore a tinut o prelegere acolo. Dacă șefii soțului fostului student din Holyoke ar fi mers înainte și ar fi adoptat unul dintre numele sugerate de doamna Moore – Intelligent Bullet, de exemplu, sau Utopian Turtletop, Bullet Cloisonné , „Pastelogram”, „City Mongoose” (Mongoose Civique) sau „Andante con Moto” („Prin asocierea cu un motor?” Doamna Moore a fost întrebată în legătură cu ultima versiune), nu se știe ce soartă uimitoare ar aștepta mașina E. Dar șefii nu au acceptat niciunul dintre numele propuse de poetesă. După ce i-au respins ideile împreună cu ale lor, au sunat la Foote, Cone & Belding, agenția de publicitate care se va ocupa mai târziu de publicitatea pentru E-Car. Cu energia tipică din Madison Avenue, Foote, Cone & Belding a organizat o competiție între angajații filialelor sale din New York, Londra și Chicago, promițând câștigătorului un cadou cu o mașină nouă atunci când aceasta a devenit disponibilă pentru vânzare. La doar câteva zile mai târziu, biroul avea o listă de 18.000 de nume, inclusiv Pique, Lightning, Benson, Henry și Bustard (dacă aveți îndoieli, citiți ultimul cuvânt înapoi). Bănuind – cu un motiv întemeiat – că Divizia de produse de specialitate va găsi lista puțin greoaie, agenția a început să o reducă la 6.000 de titluri și apoi a prezentat-o lui Ford. „Este gata”, a anunțat reprezentantul agenției de publicitate cu triumf în glas, aruncând un dosar voluminos pe masă. „Șase mii de titluri în ordine alfabetică cu referințe încrucișate.”
Craffi rămase aproape fără cuvinte. „Dar nu avem nevoie de 6.000 de titluri, avem nevoie doar de unul”, a spus el. - Singurul lucru".
Între timp, situația devenea critică, deoarece fabricile au început să producă piese pentru noua mașină, iar unele dintre ele trebuiau să aibă numele pe ele. Joi, Foote, Cone & Belding au anulat toate vacanțele la agenție și au intrat în modul de urgență. Filialele din New York și Chicago au fost rugate să reducă lista de la 6.000 la 10 și să termine lucrările până la sfârșitul weekendului. Înainte de expirarea termenului, filialele au depus liste la departamentul de mărfuri speciale, iar printr-o coincidență incredibilă – iar agenții de publicitate au insistat că este într-adevăr o coincidență – patru dintre numele de pe cele două liste erau aceleași: „Corsair”, „Remembrance”. ”, „Pacer” și „Ranger”. Această coincidență s-a strecurat, în ciuda reconcilierii minuțioase a listelor. „Corsarul a domnit suprem”, spune Wallace. – Pe lângă alte argumente în favoarea sa, această denumire a avut rezultate excelente în timpul sondajelor stradale. Asociațiile libere cu corsarul erau foarte romantice - „pirat”, „hug” și toate astea. Cuvântul cu sensul opus suna ceva la fel de atractiv - „prințesă”, de exemplu. Era exact ceea ce aveam nevoie.”
Corsar sau nici un corsar, E-Car era încă numit Edsel la începutul primăverii anului 1956, deși publicul nu a aflat despre el decât în toamnă. Decizia de reper a fost luată la o ședință a conducerii Ford, desfășurată în absența tuturor celor trei frați. Reuniunea a fost condusă de Breech, care a devenit președinte al consiliului în 1955. S-a comportat atât de neceremonios, încât nimeni altcineva nu s-a gândit nici la corsari, nici la prințese. După ce a ascultat toate propunerile, a spus: „Nu îmi place niciuna dintre ele. Să ne uităm la alte opțiuni.” Au fost luate în considerare opțiunile respinse anterior, inclusiv numele „Edsel”, deși fiii săi au fost clari cu privire la posibila atitudine a tatălui lor față de un astfel de nume. Breach și-a condus cu încăpățânare subalternii pe drumul pe care și-l dorea, până când au ales Edselul. „Așa vom numi mașina”, a rezumat Brich cu o hotărâre calmă. „Mașina electronică” trebuia să fie produsă în patru modificări principale, iar Brich și-a asigurat colegii spunând că cele mai populare patru nume - „Corsair”, „Memory”, „Pacer” și „Ranger” - ar putea fi folosite ca suplimentare. nume pentru fiecare dintre cele patru modele. După această decizie, l-au sunat pe Henric al II-lea, care se afla în vacanță în Nassau în acel moment. El a spus că, dacă aceasta ar fi decizia comitetului executiv, o va respecta, cu condiția ca Benson și William Clay să nu se opună. Câteva zile mai târziu, frații au fost de acord.
Puțin mai târziu, Wallace i-a scris domnișoarei Moore: „Titlul pe care l-am ales... Îi lipsește sentimentul, bucuria, pofta pe care o căutam. Dar numele ales are o demnitate și un sens care ne sunt dragi fiecăruia dintre noi. Acest nume, domnișoară Moore, este „Edsel”. Sper că ne înțelegeți.”
Este ușor de ghicit că zvonurile despre această decizie au provocat un acces de disperare printre susținătorii numelor mai metaforice propuse de Foote, Cone & Belding. Niciunul dintre participanții la concurs nu a câștigat o mașină nouă. Disperarea a fost intensificată și mai mult de faptul că numele „Edsel” nu a fost inclus deloc în competiție. Dar depresia concurenților a pălit în comparație cu sentimentul de deznădejde care i-a cuprins pe angajații departamentului de bunuri speciale. Unii au simțit că denumirea unei mașini după fostul președinte al companiei, care i-a născut actualul președinte, miroase a dinasticism, străin de personajul american. Alții, care l-au urmat pe Wallace bazându-se pe capriciile inconștientului colectiv, erau convinși că „Edsel” era un nume catastrofal disonant. Ce asociații libere a evocat? Covrig, motorină. Care este opusul semantic al acestui nume? Nu. Însă decizia a fost luată, și nu a mai rămas decât să păstreze fața bună în fața unui joc prost. Nu toți angajații departamentului de bunuri speciale au experimentat chinul. De exemplu, Craffi s-a numărat printre cei care nu s-au opus denumirii adoptate, iar mai târziu a refuzat să admită corectitudinea celor care au susținut că neajunsurile și prăbușirea Edsel-ului au început în momentul botezului său.
De fapt, Craffi a fost atât de mulțumit de întorsătura evenimentelor încât la 11 dimineața, pe 19 noiembrie 1956, când Ford a anunțat lumii că E-Car va fi botezată Edsel, a însoțit evenimentul cu câteva gesturi melodramatice. De îndată ce a lovit 11, operatorii de telefonie au început să răspundă apelanților cu cuvintele „Departamentul Edsel ascultă” în loc de „Departamentul de mărfuri speciale”; toată documentația a fost acum plasată pe tabele și trimisă destinatarilor sub titlul „Departamentul Edsel”. O mândră inscripție din oțel inoxidabil „DEPARTAMENTUL EDSEL” a fost ridicată pompos deasupra fațadei clădirii departamentului. Însuși Craffi, deși a rămas în picioare pe pământ, a urcat și el, deși în sens figurat: i s-a conferit augustul titlu de vicepreședinte al companiei și director general al departamentului Edsel.
Din punctul de vedere al administrației, acest salt spectaculos de la vechi la nou nu a fost altceva decât o distragere inofensivă. Într-o atmosferă de cel mai strict secret, mostre aproape terminate ale noului automobil cu marcajul Edsel pe elementele structurale au fost deja testate la locul de testare Dearborn. Brown și personalul său lucrau la apariția lui Edsel de anul viitor. Dealeri - pregătirea unei noi rețele de retail Edsel. Compania Foote, Cone & Belding, eliberată de povara dureroasă a căutării unui nume potrivit, sub îndrumarea personală a lui Fairfax Cone însuși, directorul companiei, a început să dezvolte o strategie de publicitate pentru noua mașină. Făcând acest lucru, Cone s-a bazat pe instrucțiunile lui Wallace, o formulă pentru personalitatea lui Edsel, pe care Wallace o inventase cu mult înainte de moda numirii: „Mașina inteligentă pentru tinerii executivi și familiile care lucrează care își construiesc cariera”. Cone a fost de acord cu entuziasm cu conceptul, dar a adus un amendament la acesta, înlocuind cuvintele „tineri directori” cu cuvintele „familii cu venituri moderate”, judecând pe bună dreptate că printre potențialii cumpărători există mult mai mulți oameni cu venituri medii decât tinerii directori și chiar cei cine sunt ei imagina. Încântat de perspectiva de a câștiga cel puțin 10 milioane de dolari în venituri, Cone le-a spus reporterilor în mai multe interviuri ce fel de campanie intenționează să desfășoare pentru a face publicitate pentru Edsel. Tonul său va fi calm și încrezător. Dacă este posibil, este mai bine să evitați cuvântul „nou”: da, caracterizează o mașină nouă, dar nu își dezvăluie proprietățile. Publicitatea ar trebui să fie mai aproape de exemplele clasice ale genului. „Ar fi groaznic dacă publicitatea ar începe să concureze cu mașina”, a explicat Cone reporterilor. „Sperăm că nimeni nu va spune: „Hei, ai văzut anunțul Edsel în ziarul de ieri?” sperăm că sute de mii de oameni își vor spune unul altuia iar și iar: „Ați citit ceva despre Edsel?” sau „Ai văzut mașina întâmplător?” Trebuie să recunoaștem întotdeauna diferența dintre publicitate și vânzări.” De aici, devine clară încrederea lui Cone în succesul campaniei de publicitate și în mașina în sine. Ca un mare maestru de șah experimentat care nu are nicio îndoială cu privire la victorie, el, în timp ce făcea mișcări, și-a dezvăluit simultan planurile geniale.
Experții încă vorbesc cu admirație nedisimulata despre cât de magistral a atras departamentul Edsel dealerii și despre ce eșec colosal a avut loc ca urmare. În mod obișnuit, un producător de renume, bine-cunoscut de pe piață vinde un model nou prin dealerii care cooperează deja cu acesta, pentru care noua mașină devine inițial un mic plus la volumul principal de vânzări. Dar nu a fost cazul cu Edsel. Craffi a primit instrucțiuni chiar de sus, conform cărora trebuia să cheme sub banner chiar și dealerii care au încheiat contracte cu alți producători sau cu alte divizii ale companiei - Ford și Lincoln-Mercury (dealerii mobilizați în acest fel nu erau obligați să încalce contractele anterioare, dar au fost primii care au trebuit să nu pregătească niciun efort pentru a vinde cu succes noul automobil Ford). Până în ziua în care au început vânzările (după o căutare lungă și dificilă, s-a decis că va fi 4 septembrie 1957), 1.200 de dealeri pentru Edsel au fost mobilizați de la mare la mare. Aceștia nu au fost primii dealeri care au întâlnit. Craffi a precizat că departamentul Edsel va semna contracte doar cu cei care și-au dovedit capacitatea de a vinde mașini fără a recurge la metodele criminale murdare, limită, care au dat afacerii cu automobile un nume atât de prost în ultimul timp. „Trebuie doar să obținem dealeri calificați cu capacități de servicii de calitate”, a spus Craffi atunci. – Un client care este prost servit atunci când cumpără o marcă de nume va da vina pe dealer. Când va cumpăra un Edsel, va da vina pe mașină.” 12 sute de dealeri au primit o sarcină dificilă, pentru că nici un singur dealer, indiferent de calificare, nu poate schimba marca mașinii pe care o vinde cu ușurința unui magician. Dealerul mediu are întotdeauna o sută de mii de dolari pentru o astfel de eventualitate, dar în orașele mari investiția poate fi și mai mare. Dealerul trebuie să angajeze vânzători, mecanici și administratori, să cumpere instrumente, literatură tehnică și numere care costă 5.000 de dolari pentru a fi instalate. Mai mult, trebuie să plătească cash pentru mașinile primite de la fabrică.
Responsabil pentru mobilizarea eforturilor de a vinde Edsel a fost JC (Larry) Doyle, al doilea comandant în departament, după însuși Craffi, directorul de vânzări și marketing. Veteranul a lucrat pentru Ford timp de 40 de ani, începând ca curier de birou în Kansas City. Și-a dedicat tot timpul liber de la muncă comerțului și a devenit un specialist experimentat în domeniul său. Pe de o parte, dădea impresia unei persoane amabile și chibzuite, ceea ce îl deosebește de armata de vânzători lipsiți de griji și obrăznici care inundau reprezentanțele de mașini. Pe de altă parte, era de modă veche și a dat dovadă de un scepticism sănătos în ceea ce privește analiza genului și a statutului mașinilor. Caracterizând în mod ironic aceste aspirații, obișnuia să spună: „Când joc biliard, am întotdeauna un picior pe podea”. Cu toate acestea, știa să vândă mașini și acesta era singurul lucru de care avea nevoie departamentul Edsel. Reamintindu-și cum el și personalul său și-au îndeplinit cu succes sarcina fantastică de a convinge oameni serioși și temeinici care au obținut succes într-una dintre cele mai dificile ramuri ale comerțului să-și rupă contractele lucrative anterioare în favoarea unuia nou și riscant, Doyle și-a amintit: „Când la începutul anului 1957 am primit primele câteva Edsel, apoi am instalat câteva dintre ele în cinci dintre showroom-urile noastre regionale. Inutil să spun că le-am închis cu grijă și am dat jos jaluzelele. Dealerii altor mărci erau nerăbdători să vadă noua mașină, chiar dacă doar din curiozitate, iar asta ne-a oferit un mijloc de influență potrivit. Am anunțat că vom arăta mașina doar celor care ni se vor alătura, apoi am trimis manageri în orașele din jur pentru a contacta dealerii locali de top la nivel local. Dacă nu am putut ajunge la dealer-ul nr. 1, atunci am apelat la dealer-ul nr. 2. Într-un fel sau altul, am reușit să ne asigurăm că nimeni nu poate vedea Edsel-ul fără să ascultăm mai întâi o prelegere de o oră despre el. merite. Această metodă a funcționat excelent.” Chiar a funcționat. La mijlocul verii lui 1957, a devenit clar că până în ziua în care au început vânzările, Edsel avea mulți dealeri excelenți (deși nu a fost posibil să se atingă numărul dorit de 1200, câteva zeci lipseau). Într-adevăr, mulți dealeri care vindeau alte mărci de mașini erau atât de încrezători în succesul lui Edsel sau erau atât de încântați de cântecul sirenei lui Doyle, încât au decis să semneze un contract cu Ford de îndată ce s-au uitat la mașină. Oamenii lui Doyle s-au oferit insistent să arunce o privire mai atentă asupra mașinii, fără a uita să-i laude meritele, dar viitorii dealeri au dat deoparte aceste avertismente și au cerut fără întârziere un contract. În retrospectivă, este clar că oamenii lui Doyle i-ar fi putut da lecții celebrului Flautar din vechiul basm german.
Acum că Edsel nu era doar o preocupare pentru oamenii din Dearborn, Ford a trebuit să meargă mai departe - nu mai era cale de întoarcere. „Înainte de apariția lui Doyle, întregul program ar fi putut fi oprit în orice moment prin decizia conducerii superioare, dar când dealerii au început să semneze contracte reale, a devenit o chestiune de onoare să livreze mașini”, a explicat Craffi situația. Problemele au fost rezolvate cu o viteză amețitoare. La începutul lui iunie 1957, compania a anunțat că din cele 250 de milioane de dolari pe care trebuia să-i cheltuiască pe Edsel, 150 de milioane de dolari au fost cheltuiți pentru pregătirea producției de bază, inclusiv pentru reechiparea fabricilor Ford și Mercury pentru a produce noul automobil; 50 de milioane cheltuite pe unelte și echipamente; 50 de milioane pentru publicitate și promovare. Tot în iunie, Edsel-ul care era destinat să devină vedeta unei reclame de televiziune a fost transportat sub acoperirea secretului într-o dubă închisă la Hollywood, unde, într-o scenă sonoră încuiată, sub pază grea, a fost prezentat în fața camerelor unui putini actori atent selectionati care au jurat ca nici un singur cuvant neglijent nu le va scapa de pe buze pana in ziua inceperii oficiale a vanzarilor. Pentru această operațiune delicată de filmare, departamentul lui Edsel, cu o înțelepciune considerabilă, a angajat Cascade Pictures, care lucra la Comisia pentru Energie Atomică (A.E.C.), și, din câte se știe, nu a existat nici măcar o scurgere accidentală de informații. „Am luat aceleași măsuri de precauție ca și cu AEC”, a declarat ulterior un purtător de cuvânt sever al Cascade. În câteva săptămâni, forța de muncă plătită a lui Edsel a ajuns la 1.800, iar facilitățile renovate au creat aproximativ 15.000 de noi locuri de muncă. Pe 15 iulie, primele Edsel au început să iasă din liniile de asamblare din Somerville, Mawa, Louisville și San Jose. În aceeași zi, Doyle a făcut o altă performanță: un contract de vânzare a lui Edsels a fost semnat de Charles Kreisler, un dealer din Manhattan care era considerat unul dintre cei mai buni reprezentanți ai acestui atelier și care lucrase pentru Oldsmobile înainte de a fi atras de sirena Ford din Dearborn. . Pe 22 iulie a apărut prima reclamă Edsel în Life. O fotografie alb-negru a mașinii a fost plasată pe partea centrală. Mașina se repezi pe autostradă cu o viteză atât de mare, încât contururile păreau neclare. „Câteva mașini misterioase au apărut recent pe drumuri”, se arată în textul explicativ. Anunțul a continuat spunând că așa arată Edsel-ul în timpul unui test rutier. Textul publicitar s-a încheiat cu o notă de bravura: „Edsel vine la tine”. Două săptămâni mai târziu, în Life a apărut o altă reclamă - o mașină ascunsă sub o pătură albă care stătea la intrarea în centrul de design Ford. De data aceasta, cu următorul titlu: „Un locuitor al orașului tău a luat recent o decizie care îi va schimba întreaga viață.” S-a mai spus că o anumită persoană a decis să devină dealer Edsel.
În timpul verii dificile a lui 1957, responsabilul departamentului lui Edsel a fost Gail Warnock, director de relații publice. Sarcina lui nu era atât de a trezi interesul publicului față de mașină - o legiune de alți oameni a făcut acest lucru, nu fără succes -, ci de a menține acest interes într-o stare de intensitate, care ar putea determina achiziționarea unei mașini noi chiar de la început. prima zi de vânzări - compania a vorbit despre Ziua „Edsela” sau imediat după. Warnock, un bărbat elegant, atrăgător, amabil, cu o mustață minusculă, originar din Indiana, lucrase anterior în publicitate echitabilă și astfel spiritul inextingut al lătrătorului echitabil a fost prezent în munca ofițerului modern de relații publice, meliflu și dulce. prin definitie. Reamintind apelul către Dearborn, Warnock spune: „Dick Craffey m-a sedus în toamna lui ’55 cu aceste cuvinte: „Vreau să programezi întreaga campanie E-Car de acum până la începutul vânzărilor”. I-am răspuns: „Sincer, Dick, nu știu ce vrei să spui prin „program”. Mi-a răspuns că ar trebui să privesc în viitor, să prind vârful și să derulez toată banda înapoi. Acesta a fost ceva nou pentru mine. Eram obișnuit să profit de oportunitățile care se deschideau aici și acum, dar foarte curând m-am convins că Dick avea dreptate. Crearea unei reclame pentru mașina E nu este dificilă. La începutul anului 1956, când mașina era încă numită E-Car, Craffi a menționat-o pe scurt în timp ce vorbea în Portland. Am făcut o mică scurgere în presa locală, dar serviciile de fir și-au făcut treaba și vestea s-a răspândit în toată țara. Decupaje din ziare au venit la noi în kilograme. Atunci mi-am dat seama ce durere de cap ne vom confrunta în curând. Publicul este cuprins de dorința isterică de a vedea o mașină nouă, o mașină de vis pe care lumea nu a mai văzut-o până acum. I-am spus lui Craffi: „Când vor vedea că această mașină, ca și celelalte, are patru roți și un motor, cel mai probabil vor fi foarte dezamăgiți”.
Toată lumea a fost de acord că cea mai fiabilă modalitate de a menține un echilibru între supraexpunere și subestimare este să nu spui nimic despre mașină în ansamblu, ci din când în când să-i dezvălui cele mai seducătoare caracteristici - adică să aranjezi ceva ca un striptease auto de modestie, Warnock însuși nu a putut folosi această expresie, dar a fost foarte încântat să o vadă în New York Times). Această linie de comportament s-a stricat uneori - uneori accidental, alteori intenționat. Prima dată a fost în vară, cu puțin timp înainte de ziua dezvelirii mașinii, când reporterii l-au asediat literalmente pe Craffi, convingându-l să-l autorizeze pe Warnock să le arate mașina pe o bază de a vedea și uita-o. Apoi, când mașini noi au fost transportate în showroom-uri în autoutilitare, acestea l-au acoperit atât de mult cu o prelată încât, fluturând în vânt, a scos la iveală ușor diferite părți ale mașinii, stârnind și mai mult interesul. Discursurile sunau neobosit. În acest domeniu s-au remarcat în mod deosebit cei patru departament - Craffey, Doyle, Emmett Judge (director al departamentului de vânzări și planificare a producției) și Robert Copeland, director general adjunct de vânzări, responsabil cu publicitate, promovare și pregătirea personalului. Cei patru s-au deplasat prin țară cu o asemenea viteză încât Warnock, pentru a-și ține degetul pe puls, și-a marcat mișcările cu steaguri colorate pe o hartă atârnată în biroul lui: „Deci Craffey pleacă de la Atlanta la New Orleans, iar Doyle. pleacă de la Cansil- Bluffs din Salt Lake City.” Așa a început dimineața lui Warnock în Dearborn. Și-a terminat încet a doua ceașcă de cafea și a rearanjat ace și steaguri pe hartă.
Deși publicul lui Craffi în acea vară era format în mare parte din bancheri și reprezentanți ai companiilor financiare care, spera el, vor împrumuta bani dealerilor Edsel, discursurile sale au fost destul de reținute și sobre; a vorbit foarte precaut despre perspectivele pentru noua mașină. Această precauție nu era neîntemeiată, deoarece situația economică generală a țării i-a forțat pe mai mulți optimiști decât Craffi să creadă. În iulie 1957, bursa a început să scadă, marcând ceea ce acum este amintit drept recesiunea din 1958. Apoi, la începutul lunii august, a avut loc o scădere a vânzărilor de mașini cu preț mediu produse în 1957. Situația generală s-a deteriorat atât de repede încât, la sfârșitul lunii, revista Automotive News a raportat că un număr record de mașini noi nevândute s-a acumulat în depozitele dealerilor tuturor companiilor de automobile din istorie. Dacă în timpul călătoriilor sale Craffi avea vreo dorință să se întoarcă la Dearborn pentru mângâiere, a fost nevoit să-și scoată aceste gânduri din cap, pentru că în august Mercury, un cal din același grajd, a scăpat. Mercury a lansat o campanie de publicitate de 1 milion de dolari, de 30 de zile, destinată cumpărătorilor atenți la preț. Aceasta însemna că noul venit va avea dificultăți: exista un indiciu clar că Mercury din 1957, vândut cu reducere de majoritatea dealerilor, era mai ieftin decât noul Edsel. În același timp, vânzările Rambler-ului, singura mașină mică din America, creșteau în mod amenințător. În fața unor prevestiri îngrozitoare, Craffi a început să-și încheie discursurile cu o anecdotă urâtă despre președintele unei companii eșuate de hrană pentru câini le-a spus directorilor săi: „Domnilor, să recunoaștem: câinilor nu le place produsul nostru”. „Din câte putem spune”, a adăugat el într-o ocazie cu o claritate admirabilă, „multe depinde dacă oamenilor le place sau nu mașina noastră”.
Dar ceilalți membri ai echipei nu au fost impresionați de întunericul lui Craffi. Poate că cel mai nereceptiv a fost Judecător. Îndeplinind misiunea de predicator itinerant, s-a specializat în populația comună și organizațiile civile. Nedescurajat de cerințele striptease-ului auto, Judge și-a animat spectacolele afișând atât de multe grafice animate, desene animate, diagrame și imagini cu piese noi de mașini - toate pe un ecran mare de film - încât publicul de obicei conducea acasă înainte să-și dea seama ce se întâmplă niciodată a văzut mașina în sine. Judge s-a plimbat neobosit prin sală în timpul spectacolului și a schimbat imaginile de pe ecran cu o viteză caleidoscopică, ceea ce a fost posibil de o echipă de electricieni: înainte de spectacole, au încurcat sala cu fire, au acoperit podeaua cu întrerupătoare, iar Judge s-a întors. pe echipament cu picioarele la nevoie. Fiecare spectacol a lui Judge a costat departamentul 5.000 de dolari, care a inclus plata pentru personalul tehnic care a sosit la fața locului cu o zi înainte de sosirea lui Judge. În ultimul moment, Judge însuși a ajuns în oraș cu un avion special. A intrat în hol, acțiunea a început. „Unul dintre cele mai mari puncte forte ale întregului proiect Edsel este filosofia sa de producție și vânzări”, poate să fi început Judge cu aceasta, apăsând butoanele așezate pe podea. „Toți cei care au fost implicați în realizările sale sunt mândri și așteaptă cu nerăbdare un început de succes al noului sezon de vânzări de mașini în această toamnă... Nu se va repeta niciodată un program atât de grandios, atât de maiestuos și plin de înțeles ca acesta. .. Așa arată mașina care va apărea înainte ca americanii pe 4 septembrie 1957... - în acest moment Judge a arătat publicului o imagine a unui volan sau a aripii din spate. „Aceasta este o mașină unică din toate punctele de vedere, dar în același timp are elemente de conservatorism care o fac și mai atractivă... Caracterul individual și original al capotei este combinat organic cu formele cu adevărat sculpturale ale părților laterale. ..” Și așa mai departe și așa mai departe. Judge a fost generos cu metafore precum „textura plastică a metalului”, „caracter spectaculos” și „linie grațioasă și fluidă”. Ce a urmat a fost un final uluitor. „Suntem mândri de Edsel! – strigă el, continuând să apese butoanele cu picioarele. „După ce această mașină va fi prezentată publicului în toamnă, își va ocupa locul cuvenit pe drumurile Americii, aducând glorie și măreție Ford. Acesta este Edselul nostru!”
Banda a culminat cu o previzualizare de trei zile a lui Edsel, deschisă de la nasul înainte până la coada de rachetă. Prezentarea a fost organizată la Detroit și Dearborn și a avut loc pe 26, 27 și 28 august în prezența a 250 de jurnaliști din toată țara. Spre deosebire de mitingurile auto tradiționale, jurnaliştii au fost invitaţi la acesta împreună cu soţiile lor, iar mulți au acceptat invitația. Chiar înainte de încheierea evenimentului, a devenit clar: a costat Ford 90.000 de dolari În ciuda întregului fast al evenimentului, mediocritatea sa l-a dezamăgit pe Warnock. El a oferit trei locuri pentru a-l ține, dar toate propunerile au fost respinse de conducere, deși Warnock însuși a crezut că acest lucru ar crea o situație mai neobișnuită. atmosfera. Warnock s-a oferit să pună în scenă spectacolul fie pe o barcă pe râul Detroit („simbolism rău”) în Edsel, Kentucky („dificil de condus acolo”) și Haiti (fără motiv de refuz). Warnock zdruncinat nu putea face mai bine pentru reporteri decât să organizeze un spectacol la hotelul Sheraton-Cadillac. Evenimentul a început duminică, 25 august. Luni, a fost planificată familiarizarea jurnaliștilor cu informațiile mult așteptate orale și tipărite despre întreaga familie Edsel - 18 variante a patru modificări principale: „Corsair”, „Memorie”, „Pacer” și „Ranger”, care diferă de la fiecare. altele, în principal în dimensiune, putere și finisaj. A doua zi dimineață, în rotonda centrului, reporterilor li s-au arătat modelele înșiși, iar Henric al II-lea a rostit câteva cuvinte sincere despre tatăl său. „Soțiile nu au fost invitate la această emisiune”, și-a amintit unul dintre angajații agenției de publicitate Foote și Cone, care au contribuit la organizarea evenimentului. – Un eveniment prea uscat și de afaceri pentru femei. Totul a mers bine. Chiar și cei mai experimentați ziaristi au fost copleșiți de emoție” (sensul articolelor celor mai încântați ziaristi era că Edsel li s-a părut o mașină bună, dar nu atât de bună pe cât era reclamă).
După-amiaza, reporterii au fost conduși la locul de testare, unde șoferii cascadori au arătat ce poate face Edsel. Acest spectacol trebuia să impresioneze, dar în realitate a inspirat și groază, iar mulți păreau puțin neînfrânați. Warnock i-a fost interzis să vorbească despre cai putere și viteză în tot acest timp, deoarece căpitanii industriei de automobile au fost de acord: de acum înainte vor mai produce mașini, nu bombe cu ceas. El a decis să demonstreze supraviețuirea și capacitățile lui Edsel nu în cuvinte, ci în fapte. Pentru a face acest lucru, a angajat o echipă de cascadori profesioniști. Au trecut prin obstacole de jumătate de metru pe două roți, au sărit de la trambulină înaltă pe toate cele patru roți, au desenat modele complicate pe sol, s-au ciocnit cu viteze de 100 de kilometri pe oră și au făcut viraj cu viteze de până la 80. Pentru divertisment, o mașină clovnul a jucat în același timp, parodiând cu pricepere maeștrii de călărie. În tot acest timp, șeful de inginerie al lui Edsel, Neil Blume, a comentat prin difuzor, vorbind despre „capacitatea, siguranța, durabilitatea, manevrabilitatea și confortul noilor mașini”, evitând cuvintele „viteză” și „cai putere”, așa cum evită valuri ale mării . La un moment dat, când unul dintre Edsel aproape că s-a răsturnat după ce a sărit de pe o trambulină înaltă, Craffi a devenit alb ca un cearșaf. Ulterior, a recunoscut că nu se aștepta la asemenea îndrăzneală de la cascadori. În acel moment, era îngrijorat de reputația lui Edsel și de viața șoferilor. Warnock, observând nemulțumirea șefului, s-a apropiat de el și l-a întrebat cum i-a plăcut spectacolul. Craffi a răspuns pe scurt că va vorbi despre asta când spectacolul se va termina și toată lumea va fi sănătoasă și sigură. Dar restul păreau să se distreze și să se distreze din toată inima. Unul dintre angajații agenției de publicitate ai lui Foote a spus: „Te uiți peste dealurile verzi din Michigan și există Edsel drăguți care fac ceva de neimaginat. Acest lucru este minunat. Pare un concert Rockettes . Spectacolul a inspirat pe toată lumea.”
Warnock, însă, a crescut și mai sus. Spectacolele de cascadorii, precum demonstrațiile de modeling, nu au fost pentru soții blânde, dar Warnock a decis că vor avea la fel de multă plăcere de la prezentarea de modă, precum și soții lor cu rodeo-ul auto. Nu avea de ce să-și facă griji. Frumoasa și talentată vedetă a spectacolului, prezentată de stilistul de departament Brown ca un couturier parizian, s-a dovedit a fi doar o actriță, întrucât Warnock nu a considerat necesar să-l avertizeze pe Brown în avans. Relația dintre ei s-a deteriorat mult după aceea, dar soțiile au putut să adauge câteva paragrafe de material soților lor.
Seara, în centrul de design, stilizat pentru ocazie ca un club de noapte - cu fântâni care dansează în ritmul muzicii ansamblului Ray McKinley - a avut loc un concert de gală. Pe instrumentele muzicienilor, literele „GM” străluceau în aur în memoria fondatorului orchestrei, Glenn Miller, ceea ce i-a ruinat complet starea de spirit a lui Warnock. A doua zi dimineață, la conferința de presă finală susținută de conducerea companiei, Breach l-a descris pe Edsel după cum urmează: „Acesta este un copil puternic și sănătos și, ca toți noii părinți, suntem gata să izbucnim de mândrie”. Apoi 71 de jurnalişti au primit o maşină nouă şi au plecat acasă, nu pentru a pune maşina în garaje, ci pentru a o livra dealerilor locali. Pentru a descrie atingerea finală, să-i dăm cuvântul lui Warnock: „Au fost câteva incidente neplăcute. Un tip a ratat virajul și s-a izbit de perete. Edselul nu avea nimic de-a face cu asta. Baia de ulei a altei mașini a căzut, iar motorul, firește, s-a răcit și s-a blocat. Acest lucru se poate întâmpla celor mai bune mașini. Din fericire, șoferul la acea vreme trecea printr-o așezare cu numele magnific de Paradis - cred că este în Kansas - care a netezit ușor impresia neplăcută a incidentului. Cel mai apropiat dealer i-a dat jurnalistului un nou Edsel, iar tipul a condus acasă, traversând muntele Pikes Peak pe drum. Un alt șofer s-a izbit de o barieră coborâtă din cauza unei defecțiuni a frânei. Asta e rău. Este amuzant, dar ceea ce ne temeam cel mai mult – că alți șoferi ar fi atât de nerăbdători să vadă Edsel-ul încât să-l conducă de pe drum – sa întâmplat o singură dată, pe o autostradă importantă din Pennsylvania. Unul dintre jurnaliștii noștri conducea nepăsător pe șosea, când șoferul de la Plymouth, cu gura căscată, s-a scărpinat pe o parte. Prejudiciul s-a dovedit a fi banal”.
La sfârșitul anului 1959, după ce Edsel și-a încetat producția, Business Week a raportat că, la un mare eveniment de preview, unul dintre directorii companiei i-a spus unui reporter: „Dacă nu am fi fost cap peste cap în această mașină, nu am fi construit. ea acum." eliberează". Conducerea revistei a negat timp de doi ani că ar fi făcut o declarație senzațională, iar toți foștii participanți de rang înalt la epopee (inclusiv Craffi, în ciuda glumei despre mâncarea pentru câini) au susținut cu fermitate faptul că până în ziua prezentarea și chiar și pentru ceva timp după, au sperat la succesul noii mașini. Deci citatul din Business Week poate fi considerat nesigur și o descoperire arheologică suspectă. De altfel, în perioada dintre prezentarea jurnaliştilor şi Ziua Edsel, toţi participanţii la acţiune s-au dedat cu un optimism nebunesc. „La revedere Oldsmobile!” Citiți un anunț în Detroit Free Press despre o agenție care trece de la un Oldsmobile la un Edsel. Un dealer din Portland a spus că a vândut deja două Edsel. Warnock căuta o companie din Japonia care să comande artificii din ale căror rachete să apară modele gonflabile de Edsel făcute din hârtie de orez de 2,74 metri în momentul exploziei. Warnock era dispus să plătească nouă dolari pentru fiecare rachetă, dar a vrut să comande 5.000. Voia să umple nu numai drumurile, ci și cerurile Americii cu Edsels și era pe cale să plaseze o comandă când Craffi clătină din cap în semn de dezaprobare.
Pe 3 septembrie, cu o zi înainte de X-Day, au fost anunțate prețurile pentru diverse modele Edsel; în New York au variat de la 2.800 de dolari la 4.100 de dolari. În ziua a X-a, Edsel-ul a fost dezvăluit orașului și lumii. În Cambridge, o trupă a mers pe Massachusetts Avenue în fruntea unei coloane de mașini noi strălucitoare; Un elicopter angajat de unul dintre dealerii recrutați de Doyle a decolat din Richmond și a desfășurat un banner uriaș cu imaginea unui Edsel deasupra golfului San Francisco. În toată țara, de la deltele Louisianei și Muntele Rainier până la pădurile din Maine, nu trebuia decât să pornești radioul sau televizorul pentru a afla că, în ciuda eșecului lui Warnock de a comanda rachete, cerul tremura și fredona cu Edsel. Tonul pentru corul de laude pentru Edsel a fost dat de reclamele publicate în toate ziarele naționale și locale: acestea prezentau fotografii ale președintelui Ford și președintelui Consiliului de Administrație, Breach. În fotografie, Ford arăta ca un tânăr tată demn, iar Breach arăta ca un domn respectabil care știa să-și întrețină casa. Edselul arăta ca un Edsel. Textul însoțitor spunea: decizia de a produce mașina sa bazat pe „ceea ce am știut, am simțit, am ghicit, gândindu-ne la tine”. A continuat: „Sunteți principalul sprijin al Edsel”. Tonul reclamei era calm și încrezător. Niciunul dintre cititori nu ar putea avea nici măcar o umbră de îndoială că ceva ar putea fi în neregulă în această casă.
S-a stabilit că până la sfârșitul zilei, 2.850.000 de persoane văzuseră mașina nouă în dealeri. Trei zile mai târziu, cineva a furat un Edsel în North Philadelphia. Este destul de rezonabil să presupunem că furtul a indicat că noua mașină a fost pe gustul publicului. Câteva luni mai târziu, doar un hoț de mașini foarte lipsit de scrupule ar îndrăzni să fure Edselul.
Căderea și prăbușirea
Cea mai notabilă caracteristică exterioară a lui Edsel a fost, desigur, grila. Spre deosebire de grila lată, orizontală, a celorlalte 19 autoturisme americane, grila lui Edsel era îngustă și verticală. Fabricat din oțel cromat, semăna cu un ou stând vertical în mijlocul părții frontale a carcasei. Grila a fost decorată cu inscripția EDSEL, din aluminiu, care merge de sus în jos. Această formă de radiator este tipică pentru mașinile americane produse la mijlocul secolului și pentru multe mărci europene. Dar problema este că, în vechile modele americane și europene, mașinile în sine erau înalte și înguste - adică întreaga caroserie din părțile laterale practic nu ieșea dincolo de radiator - în timp ce Edsel avea un capăt frontal larg și jos, același ca și concurenții săi americani. În consecință, de fiecare parte a grilajului era un spațiu mare care trebuia umplut cu ceva și era umplut cu două panouri cu grile cromate uzuale. Efectul este același cu a pune un nas Pierce-Arrow în radiatorul unui Oldsmobile sau, pentru a folosi o metaforă mai subtilă, împodobirea gâtului femeii de curățenie cu un colier de ducesă. Dorința de pretenție este la fel de transparentă ca și dorința de a mulțumi cu orice preț.
Dar dacă grila radiatorului lui Edsel te-a atras prin simplitate, atunci povestea din spate este complet diferită. Aici vedem, de asemenea, o abatere de la tradițiile de design ale acelui timp - de la aripile din spate sub formă de aripioare care pun dinții pe muchie. În schimb, fanii mașinii au văzut aripi de pasăre pe spate, iar observatorii treji, mai puțin înclinați spre gândirea metaforică, au numit aripile din spate ale sprâncenelor Edsel. Liniile capacului portbagajului și ale aripilor spate se curbau în sus și spre exterior, amintesc de conturul aripilor unui pescăruș în zbor, dar această impresie a fost ascunsă de două stopuri lungi, alungite, amplasate parțial pe capacul portbagajului și parțial pe aripile din spate. . Luminile felinarelor urmau forma trunchiului și a aripilor și noaptea creau impresia unui rânjet sarcastic de ochi înclinați. Din față, Edsel-ul a creat imaginea unei creaturi dornice să mulțumească, chiar și cu prețul unor bufonări, iar din spate părea insidios, elegant, obscen și, poate, oarecum cinic și arogant într-un mod oriental. Avea senzația că între calorifer și portbagaj stă o creatură insidioasă, schimbând caracterul mașinii din față în spate.
În toate celelalte privințe, ornamentele exterioare ale lui Edsel diferă puțin de cea tradițională. Probabil că s-a folosit mai puțin crom pentru a decora părțile laterale decât de obicei. Mașina se distingea și printr-o canelură de la aripa din spate până la mijlocul caroseriei. Aproximativ în mijlocul canelurii, paralel cu acesta, se afla cuvântul EDSEL cu litere cromate, iar direct sub luneta din spate era un mic decor sub formă de grilă, pe care apărea din nou același cuvânt (la urma urmei, stilistul Brown și-a ținut promisiunea - nu a jurat că va crea o mașină „recunoscută la prima vedere”?). Interiorul mașinii a fost realizat în așa fel încât să respecte cât mai mult posibil instrucțiunile directorului general Craffi: mașina ar trebui să devină apoteoza „erei butoanelor”. Craffi a fost profetul amețitor care a inițiat era butoanelor în mașina cu preț mediu, dar Edsel a răspuns la acea profeție cât a putut de bine. În orice caz, nimeni nu a văzut vreodată atâtea lucruri fără precedent în cabina unei mașini. Există un buton pe tabloul de bord care deschide capacul portbagajului. Urmează pârghia pentru a elibera frâna de parcare. Vitezometrul a început să se aprindă în roșu când șoferul și-a depășit viteza maximă auto-selectată. Set de nivel de încălzire și răcire cu un singur disc. Butoane care controlau înălțimea antenei, fluxul de aer cald în cabină, un buton care controla ștergătoarele, precum și un rând de opt lumini indicatoare care începeau să clipească alarmant dacă motorul era suprarăcit sau supraîncălzit. Indicatoare pentru generator, un indicator care indică faptul că frâna de parcare a fost cuplată. Un indicator care semnala o ușă deschisă, o scădere a presiunii uleiului, o scădere a nivelului de ulei și o scădere a nivelului de benzină din rezervor. Pentru șoferii sceptici - un indicator real al nivelului de combustibil. Apoteoza apoteozei era o transmisie automată cu buton montată în volan, în butuc, sub forma a cinci butoane dispuse în cerc, care erau apăsate atât de ușor încât producătorii și vânzătorii Edsel rareori rezistau tentației de a arăta că puteau fi pornite cu o scobitoare.
Dintre cele patru modele Edsel, cele două cele mai mari și mai scumpe - Corsair și Citation - aveau 5,56 m lungime, adică cu 5 cm mai lung decât cel mai mare Oldsmobile. Ambele mașini aveau o lățime de 2,03 m, maximă pentru toate autoturismele cunoscute, și o înălțime de 1,45 m - adică la fel ca orice alt autoturism din categoria de preț mediu. Ranger și Pacer, Edsele mai mici, erau cu 15 cm mai scurte, cu 2,5 cm mai înguste și cu 2,5 cm mai jos decât Corsair și Citation. Aceste ultime două mașini erau echipate cu motoare cu opt cilindri care produceau 345 CP. s., adică erau mai puternice decât orice altă mașină americană din acea vreme. Și Ranger și Pacer aveau motoare de 303 CP. s., care era aproape maximul pentru mașinile din această clasă. Când apăsați butonul „Drive” cu o scobitoare în timp ce mergea la ralanti, Corsair sau Citation (ambele mașini cântăreau două tone) au decolat atât de repede încât au atins o viteză de 1600 m/min în 10,3 secunde. După 17,5 s, mașina se afla la 400 m de punctul de plecare. Dacă ceva sau cineva ia în calea mașinii când scobitoarea a atins butonul, atunci lucrurile s-ar putea transforma în probleme serioase.
Când vălul secretului a fost îndepărtat de pe Edsel, acesta a primit, după cum spun criticii de teatru, recenzii mixte. Editorii coloanelor auto din ziarele zilnice s-au limitat la descrieri simple ale mașinii, evaluări zgârcite, uneori oarecum ambigue („Originalitatea stilului este foarte impresionantă”, a scris Joseph Ingram în New York Times) și uneori de-a dreptul laudatori. („Frumos și izbitor nou venit”, a scris Fred Olmsted în Detroit Free Press). Recenziile din revistele auto au fost mai detaliate, dure și mai critice. Revista Motor Trend, o publicație interesată de mașinile obișnuite, mai degrabă decât de lux, a dedicat opt pagini în octombrie 1957 unei critici a meritelor lui Edsel compilată de editorul revistei din Detroit, Joe Wherry. Joe a lăudat aspectul și confortul mașinii, precum și armăturile sale convenabile, dar nu și-a justificat întotdeauna opiniile; Făcând un omagiu butoanelor transmisiei automate de pe volan, el a scris: „Nu va trebui să-ți iei ochii de la drum nicio clipă”. El a recunoscut că au existat „alte trăsături unice de care designerii nu au profitat”, dar și-a rezumat opinia cu o propoziție plină de laude: „Edsel este bine făcut, se descurcă grozav pe drum și se descurcă bine. .” Tom McCahill de la Mechanix Illustrated a fost, în general, entuziasmat de „sacul cu nuci”, așa cum a numit cu afecțiune noua mașină, dar a avut câteva avertismente care, de altfel, aruncau lumină asupra impresiei consumatorului obișnuit. „Pe suprafața de beton nervurat”, a scris el, „de fiecare dată când apăsam pedala de accelerație pe podea, roțile începeau să vibreze ca un omogenizator Waring... La viteză mare, mai ales la viraje strânse, suspensia începea să se comporte ca un cal supărător. M-am întrebat adesea ce s-ar fi întâmplat cu acest cârnați dacă ar fi avut o aderență mai puternică pe drum.”
Cea mai serioasă critică – și poate cea mai dăunătoare – la adresa lui Edsel în primele luni ale lansării sale a venit într-un articol din ianuarie 1958 din revista lunară a sindicatului consumatorilor, Consumer Reports. Printre cei 800.000 de abonați ai săi au existat mai mulți potențiali cumpărători Edsel decât printre cei care au citit Motor Trend sau Mechanix Illustrated. După ce a testat Corsair-ul pe drum, revista a cântărit:
Edsel nu are avantaje decisive față de mașinile de la alți producători. În ceea ce privește designul, aceasta este o mașină complet obișnuită. Tremuratul pe un drum denivelat se face simțit prin scârțâit și trosnet, depășind toate limitele acceptabile. Conducerea Corsair - mașina răspunde lent la acțiunile de direcție, se rostogolește la viraj și creează o senzație de ridicare de pe șosea - nu este plăcută, pentru a spune ușor. Combinate cu faptul că mașina se agită ca jeleul în timpul conducerii, toate acestea creează impresia că Edsel a devenit nu un pas înainte, ci un pas înapoi. Când conduceți prin oraș, când din când în când trebuie să treceți de la accelerație la frânare, sau când depășiți, sau când doriți să vă bucurați de conducerea rapidă, opt cilindri încep să absoarbă cu voracitate combustibilul. Potrivit sindicatului consumatorilor, volanul nu este cel mai bun loc pentru a localiza butoanele de control al cutiei de viteze, deoarece pentru a le comuta șoferul este obligat să-și ia ochii de la drum. [Amintiți-vă de domnul Wherry.] „Lujosul” Edsel, așa cum a fost numit pe coperta unei reviste, va satisface cu siguranță pe oricine confundă înfrumusețarea goală cu luxul adevărat.
Trei luni mai târziu, în rezumatul testării întregii game de mașini noi, Consumer Reports s-a întors la Edsel, numind-o „supraputeri și supraîncărcat cu gadgeturi inutile și accesorii scumpe în comparație cu orice altă mașină din clasa sa de preț”. În clasament, revista i-a clasat pe Corsair și Citation pe cele mai joase poziții. În urma lui Craffi, Consumer Reports l-a numit pe Edsel o apoteoză; dar, spre deosebire de Craffi, revista a concluzionat că mașina a fost „apoteoza multor excese” cu care producătorii din Detroit „respingau potențialii cumpărători”.
Cu toate acestea, trebuie spus că Edselul nu a fost atât de rău. El a întruchipat spiritul timpului său - sau cel puțin spiritul vremii când a fost creat, adică începutul anului 1955. Era stângaci, puternic, vulgar, stingher, bine intenționat - întruchiparea femeii lui de Kooning. Mulți oameni, pe lângă angajații agenției Foote, Cone și Belding, care au fost plătiți pentru asta, au cântat laudele mașinii, insuflând convingere în sufletele cumpărătorilor grăbiți, insuflându-le un sentiment de bunăstare și succes. De fapt, designerii mai multor concurenți, printre care Chevrolet, Buick și fratele lui Edsel, Ford, au adus ulterior un omagiu designului lui Brown, copiend cel puțin o trăsătură distinctivă: forma aripilor spate. Edsel a fost condamnat, dar a spune că din cauza caracteristicilor sale de design înseamnă a cădea în simplificare, la fel ca a spune că nenorocirile au fost cauzate de adâncirea excesivă a motivațiilor cumpărătorilor. Faptul este că alți câțiva factori au jucat un rol în eșecul comercial al lui Edsel, care a avut o viață scurtă și nefericită. Unul dintre ele, destul de ciudat, este că primele copii ale Edsel, care, desigur, au devenit obiectul celei mai apropiate atenții, s-au dovedit a fi surprinzător de imperfecte. În timpul campaniei preliminare de promovare și publicitate, Ford a generat un interes public fără precedent pentru Edsel. Trebuie să înțelegi că ei așteptau mașina cu atâta nerăbdare cum nu așteptaseră niciodată pe alta. Și după toate acestea, mașina pur și simplu nu a funcționat. Eșecurile ridicole și defecțiuni minore ale sistemelor de echipamente au devenit discutii în oraș. Edsels a ajuns la dealeri cu scurgeri de ulei, cu capote lipicioase și capace de portbagaj, iar butoanele erau imposibil de apăsat nu doar cu o scobitoare, ci și cu un baros. Un client șocat, care a dat buzna într-un bar de pe malul râului Hudson și a cerut un whisky dublu, a explicat publicului uluit că tabloul de bord al noului său Edsel tocmai a izbucnit în flăcări. Revista Automotive News a scris: primele Edsel, de regulă, erau prost vopsite, caroseria era făcută din tablă de oțel de calitate scăzută, iar accesoriile erau de proastă calitate. Ca dovadă, revista a citat povestea unui dealer care a primit una dintre primele decapotabile Edsel: „Capacul era slăbit, ușile erau deformate, partea superioară a fost instalată într-un unghi greșit, iar arcurile din față s-au lăsat”. Ford a avut mai ales ghinion cu mostrele achiziționate de uniunea consumatorilor. Uniunea cumpără mașini de pe piața liberă pentru a nu cumpăra exemplare special pregătite. A cumpărat un Edsel cu raportul de viteză greșit, o etanșare a lichidului de răcire care nu avea scurgeri și un diferențial spate măcinat. În plus, sistemul de încălzire interioară a eliberat porțiuni de aer cald atunci când a fost oprit. Foștii șefi ai departamentului Edsel au calculat că doar jumătate dintre primele Edsel au îndeplinit standardele declarate.
Un amator poate fi sincer surprins de modul în care Ford, cu puterea sa fără precedent și faima sa mondială, ar putea ajunge la nivelul comediilor lui Mack Sennett în producția de mașini. Muncitorul obosit Craffi a explicat cu curaj că atunci când o companie începe producția unui nou model de orice marcă - chiar și unul vechi și testat - primele mostre se dovedesc întotdeauna cu defecte. O ipoteză mai exotică - desigur, doar o ipoteză - sugerează că a avut loc un sabotaj deliberat la una dintre cele patru fabrici care au asamblat Edsel, deoarece toate, cu excepția uneia, au asamblat Ford și Ford-uri. În timp ce comercializa Edsel, Ford a uitat instrucțiunile General Motors, în care compania le-a permis producătorilor și vânzătorilor de modele Oldsmobile, Buick, Pontiac și scumpe Chevrolet să lupte pentru cumpărători între ei, fără să dea un centimetru și chiar a încurajat concurența. Unii șefi ai departamentelor Ford și Lincoln-Mercury au sperat de la bun început în eșecul lui Edsel (Craffey, anticipând o astfel de întorsătură a evenimentelor, a cerut ca Edsel-ul să fie asamblat la o întreprindere separată, dar conducerea i-a respins propunerea). Cu toate acestea, Doyle, un veteran al afacerii de automobile, vorbind ca fiind al doilea după Craff, a vorbit foarte disprețuitor despre faptul că Edsel ar fi putut căzut victima muncii fără scrupule a fabricilor. „Desigur, departamentele Ford și Lincoln-Mercury nu erau dornice să vadă pe piață o altă mașină de companie”, a spus el, „dar, din câte știu, nimic nu a depășit concurența loială. Pe de altă parte, la nivelul distribuitorilor și dealerilor a existat o luptă serioasă împotriva șoaptelor și răspândirii zvonurilor. Dacă aș lucra într-un alt departament, m-aș comporta exact la fel”. Niciun general învins al vechii școli nu ar fi putut vorbi mai nobil.
Mai trebuie să acordăm credit oamenilor care au creat reclamele grandioase pentru Edsel. În ciuda faptului că mașinile zdrăngăneau, s-au defectat și s-au prăbușit în mișcare, transformându-se într-un morman de resturi cromate, lucrurile nu au stat atât de rău la început. Doyle susține că 6.500 de mașini au fost comandate sau vândute efectiv de Ziua Edsel. Acesta este un început impresionant, dar apar primele semne de rezistență. De exemplu, un dealer din New England, care a vândut atât Edsel, cât și Buicks, a raportat că doi clienți au intrat în showroom, s-au uitat la Edsel și au comandat imediat Buicks.
În următoarele zile, vânzările au scăzut brusc, dar acest lucru este de înțeles și de așteptat: goana din prima zi a trecut, primele flori au fost culese. Livrările de vehicule către dealeri, o măsură general acceptată a vânzărilor, sunt măsurate în perioade de zece zile, iar în primele zece zile ale lunii septembrie, din care au fost vândute doar șase Eds-uri, au fost vândute 4.095 de vehicule. Acesta este mai mic decât numărul indicat de Doyle, dar cumpărătorii doreau opțiuni și culori care nu erau disponibile în showroom-uri. Aceste comenzi au ajuns la fabrici. Livrările de mașini către dealeri au scăzut și mai mult în următoarele zece zile, dar nu cu mult, iar în al treilea deceniu au fost vândute mai puțin de 3.600 de mașini. În primele zece zile ale lunii octombrie, dintre care nouă zile lucrătoare, dealerii au vândut doar 2.751 de mașini, ceva mai mult de 300 de mașini pe zi. Pentru a vinde 200.000 de mașini pe an - și singurul mod în care producția ar putea obține profit - a fost necesar să se vândă în medie 600-700 de mașini pe zi, iar asta, vezi, este ceva mai mult de 300. Duminică seara, 13 octombrie , compania Ford a pus în scenă o grandioasă emisiune publicitară de televiziune dedicată lui Edsel, ocupând timpul alocat de obicei pentru Ed Sullivan Show . Programul a costat 400 de mii de dolari, Bing Crosby și Frank Sinatra au participat la el, dar, din păcate, vânzările mașinii nu au crescut după aceea. A devenit evident că treaba era o gunoi.
Până în decembrie, panica lui Edsel se domolise suficient de mult încât sponsorii au decis să lucreze împreună pentru a găsi o modalitate de a încerca să sporească vânzările. Henry Ford II, vorbind cu dealerii la o rețea privată de televiziune cu circuit închis, i-a îndemnat să rămână calmi, a promis că compania îi va sprijini până la capăt și a spus pe un ton sincer: „Edsel este aici pentru a stau." Scrisori semnate de Craffi au fost trimise unui milion și jumătate de proprietari de mașini cu prețuri medii, cerându-le să viziteze dealerii locali și să încerce Edsel. Compania a promis că va oferi tuturor celor care fac asta un model de plastic de 20 de centimetri al lui Edsel, indiferent dacă persoana cumpără sau nu mașina. Departamentul Edsel a plătit pentru producția modelelor - un gest de disperare, pentru că într-o situație normală nicio companie de mașini nu ar umili dealerii (până în acel moment, dealerii plătiseră singuri totul). De asemenea, departamentul a început să ofere dealerilor ceea ce ei au numit „bonusuri de vânzări”. Aceasta însemna că dealerii puteau reduce prețurile cu 100 USD până la 300 USD fără a-și pierde marjele. Craffi i-a spus unui reporter că vânzările au fost până acum ceea ce se aștepta, dar nu ceea ce sperase. Încercând să se abțină, a lăsat totuși să scape că se aștepta ca Edselul să se prăbușească. Campania publicitară Edsel, care a început cu demnitate restrânsă, a început să cadă într-o duritate puternică. „Oricine l-a văzut știe, împreună cu noi, că Edsel-ul este un succes”, a declarat o reclamă, iar într-o reclamă ulterioară fraza a fost repetată de două ori, ca o mantră: „Edsel-ul este un succes”. Este o idee nouă - ideea TA - pe drumurile americane... Edsel-ul este un succes" și "Toată lumea va ști că ești tu sosit, dacă ajungeți într-un Edsel”, și, de asemenea: „Această mașină este cu adevărat nouă și cea mai ieftină!” În cercurile rafinate ale Madison Avenue, folosirea reclamei rimate era considerată un semn de prost gust, cauzat de necesitatea comercială.
Eforturile frenetice și costisitoare ale lui Edsel din decembrie au dat roade, deși modeste: în primele zece zile ale anului 1958, departamentul a putut raporta vânzări în creștere cu 18,6% în ultimele zece zile ale anului 1957. Trucul, așa cum a afirmat cu ușurință Wall Street Journal, a fost că perioada decembrie a fost cu o zi lucrătoare mai lungă decât primele zece zile ale lunii ianuarie, ceea ce însemna că în esență nu a existat o creștere a vânzărilor. În orice caz, spectacolul de bucurie din ianuarie a fost cântecul lebedei al departamentului Edsel. Pe 14 ianuarie 1958, Ford a anunțat că fuzionează divizia Edsel cu divizia Lincoln-Mercury pentru a forma divizia Mercury-Edsel-Lincoln sub conducerea generală a lui James Nance, care conducea divizia Lincoln-Mercury. A fost a doua fuziune a trei divizii într-una singură de către o companie auto importantă, de când General Motors a combinat diviziile Buick, Oldsmobile și Pontiac în timpul Marii Depresiuni. Pentru angajații departamentului lichidat, sensul mișcărilor administrației era complet clar. „Cu atâta concurență în noua divizie, Edsel pur și simplu nu a avut nicio șansă”, spune Doyle. „Am devenit copii vitregi.”
În ultimul an și zece luni de existență, Edsel a fost cu adevărat un copil vitreg. În general, nu i-au acordat prea multă atenție, i-au făcut reclamă puțin și au menținut semne de viață în el pur și simplu pentru a evita o demonstrație evidentă a unei greșeli și în speranța șubredă că poate totul va funcționa. Publicitatea reflecta o dorință chijotecă de a convinge dealerii de mașini că totul era în regulă; La mijlocul lunii februarie, un anunț publicat în Automotive News l-a citat pe Nance spunând:
După formarea unui nou departament la Ford - MEL - am analizat cu mare interes dinamica vânzărilor lui Edsel. Considerăm foarte semnificativ faptul că în decurs de cinci luni de la începerea vânzărilor Edsel, volumul acestora a fost mai mare decât volumul vânzărilor oricărei alte mărci de mașini care circulă pe drumurile americane în primele cinci luni. Creșterea constantă a popularității lui Edsel poate și ar trebui să fie o sursă de satisfacție și speranță pentru viitor.
Comparația lui Nance nu avea sens, din moment ce nicio mașină de nicio marcă nu fusese vreodată prezentată cu atât de fast ca Edsel, iar declarația de încredere a acoperit golul sunet.
Este foarte posibil ca Nance să fi ignorat un articol al lui S. Hayakawa, un semanticist, publicat în jurnalul trimestrial ETC: A Review of General Semantics în primăvara anului 1958 și intitulat „De ce a greșit Edsel?” Hayakawa, care a fost atât fondatorul, cât și editorul revistei, a explicat în introducere că el consideră că subiectul luat în considerare aparține semanticii generale, deoarece mașinile, ca și cuvintele, sunt „simboluri importante ale culturii americane”. Autorul a mai susținut că eșecul lui Edsel poate fi explicat prin faptul că conducerea companiei „a ascultat prea mult timp de specialiști în cercetarea motivației” și, în încercările de a crea o mașină care să satisfacă fanteziile sexuale ale cumpărătorilor, nu a putut să se organizeze. producerea unui vehicul normal, practic, ignorând „principiul realității” „Experții în motivație nu s-au obosit să explice că doar psihopații și nevroticii își actualizează iraționalitatea și fanteziile compensatorii”, i-a certat Hayakawa pe producătorii de automobile din Detroit, adăugând: „Problema cu vânzarea plăcerii simbolice prin dispozitive atât de scumpe precum Edsel este că, în acest domeniu, vânzările intră în competiție inegală cu forme mult mai ieftine de plăcere simbolică - Playboy (50 de cenți pe copie), Amazing Science Fiction (35 de cenți pe copie) și televiziune (gratuit)."
În ciuda concurenței cu Playboy, și poate datorită faptului că o parte a publicului motivat de simboluri erau oameni care puteau plăti atât o revistă, cât și o mașină, Edsel a continuat să meargă de-a lungul cumva, deși, bineînțeles, a fost pe drumul său. ultimele picioare. Mașina s-a deplasat, după cum spun vânzătorii, dar nu la valul unei scobitori. Într-adevăr, ca fiu vitreg, nu a vândut mai bine decât ca fiu iubit. Acest lucru sugerează că toate discuțiile despre plăcerea simbolică sau cai putere prost nu au avut absolut niciun efect asupra vânzărilor. Un total de 34.481 de mașini Edsele au fost înmatriculate în diferite state în 1958 — semnificativ mai puține decât mașinile noi de la producători concurenți și mai puțin de o cincime din cele 200.000 de mașini vândute necesare pentru a menține profitabilitatea vânzărilor; cu toate acestea, șoferii au investit mai mult de o sută de milioane de dolari în Edsel. Imaginea a devenit mai clară în noiembrie 1958, când au apărut următoarele modele Edsel. Mașinile au devenit cu 20 cm mai scurte, au pierdut 250 kg și au redus puterea cu 158 CP. Cu. comparativ cu predecesorii săi. Grila verticală și aripile din spate au rămas pe loc, dar reducerea puterii și schimbările de proporții au făcut ca Consumer Reports să-și schimbe furia în milă și să declare: „Ford, care a distrus Edsel-ul anul trecut, a făcut o mașină destul de decentă din asta. an." Mulți pasionați de mașini au fost de acord cu această evaluare. În prima jumătate a anului 1959, s-au vândut cu 2.000 de mașini mai multe decât în prima jumătate a anului precedent. La începutul verii, în medie s-au vândut lunar 4.000 de mașini. Aici, cel puțin, au fost progrese; vânzările se ridicau deja la un sfert, și nu la o cincime, din venitul minim profitabil.
La 1 iulie 1959, 83.849 de Edsel circulau pe drumurile americane. Cel mai mare număr (8344) este în California, mereu aglomerat cu mașini de o mare varietate de mărci, iar cel mai mic număr este în Alaska, Vermont și Hawaii (122, 119 și, respectiv, 110). Pe scurt, Edsel și-a găsit nișa ca o curiozitate excentrică. În ciuda faptului că Ford pierdea zilnic banii acționarilor și mașinile mici câștigau dominație pe drumuri, iar compania, firește, nu putea avea sentimente tandre pentru creația nereușită, a profitat totuși de ultima șansă, iar la mijloc -Octombrie 1959 a planificat lansarea celei de-a treia generații „Edsel”. Edsel din 1960 a sosit la aproximativ o lună după Falcon, prima mașină subcompactă Ford – și de succes constant; această nouă versiune amintea foarte vag de vechiul Edsel. Grila verticală a radiatorului și aripile din spate au dispărut. Ceea ce a mai rămas părea o încrucișare între un Ford Fairlane și un Pontiac. Vânzările inițiale au fost neglijabile; Până la mijlocul lunii noiembrie, doar o singură fabrică, din Louisville, continua să producă Edsels la o rată de aproximativ 20 pe zi. Pe 19 noiembrie, Fundația Ford, care plănuia să vândă o participație uriașă la Ford, a emis un prospect, care este impus de lege într-o astfel de situație. O notă în descrierea produsului spunea: Producția Edsel a început în septembrie 1957 și a încetat în noiembrie 1959. În aceeași zi, vaga mărturisire a fost confirmată și făcută publică de un purtător de cuvânt Ford. Cu toate acestea, a mormăit și ceva nu tocmai inteligibil. „Dacă am ști motivul pentru care oamenii nu cumpără un Edsel, am încerca să facem ceva în privința asta”.
Drept urmare, de la începutul epopeei și până pe 19 noiembrie, au fost produse 110.810 Edsel, iar dintre ele au fost vândute 109.466 (cele 1.344 rămase - aproape toate modelele din 1960 - au fost vândute rapid la un preț redus). Se spunea că s-au produs doar 2.846 Edsel 1960, ceea ce ar putea foarte bine să facă din acest model un obiect de colecție. Adevărat, vor trece câteva generații înainte ca Edsel-urile din 1960 să devină la fel de rare ca Bugatti 41, dintre care doar 11 au fost fabricate la sfârșitul anilor 1920 și toate au fost vândute în mod destul de legal regilor adevărați. Edselul are mult mai puține motive să pretindă statutul de raritate. Cu toate acestea, un club de proprietari Edsel din 1960 este foarte posibil.
Cât de mult a costat fiasco-ul Edsel va rămâne probabil pentru totdeauna un mister, deoarece rapoartele publice ale Ford Motor Company nu includ profiturile pierdute și pierderile directe ale diviziilor individuale. Cu toate acestea, finanțatorii cu experiență cred: după începerea producției Edsel, compania a pierdut aproximativ 200 de milioane de dolari; trebuie să adăugăm costurile de dezvoltare declarate oficial - alte 250 de milioane din suma trebuie să scădem aproximativ 100 de milioane investite în construcția de instalații de producție și producția de echipamente, deoarece acestea sunt costuri recuperabile, iar atunci pierderile se vor ridica la 350 de milioane de dolari calculele sunt corecte, atunci fiecare Edsel”, produs de companie, l-a costat 3.500 de dolari în pierderi nete, adică costul mașinii în sine. Cu alte cuvinte, compania ar fi putut economisi bani dacă ar fi abandonat dezvoltarea și producția unei mașini noi în 1955 și ar fi produs în schimb 110.810 din Mercury la preț comparabil.
Sfârșitul Edsel-ului a dat naștere unei orgie de aprecieri retrospective în presă. Time a scris: „Edsel a fost un caz clasic de mașină greșită pentru piața greșită la momentul nepotrivit. Este, de asemenea, un exemplu genial al limitărilor cercetării de piață cu „interviurile aprofundate” și discuțiile științifice incoerente despre „motivații”. Business Week, care cu puțin timp înainte de moartea lui Edsel scrisese despre asta cu seriozitate și aprobare deschisă, a declarat acum mașina un „coșmar” și a făcut mai multe remarci caustice despre cercetările lui Wallace, care foarte curând s-a transformat - ca și designerul Brown - în un țap ispășitor (aruncarea cu cercetare motivațională - un sport foarte atractiv, dar, desigur, este incorect să spunem că cercetarea a avut vreo influență asupra designului: la urma urmei, a fost concepută ca suport pentru campania publicitară și a început când designul fusese deja dezvoltat). Necrologul din Wall Street Journal era mai sobru și, dacă ceva, mai original.
Marile corporații se confruntă adesea cu acuzații de manipulare a pieței, de a le impune prețuri favorabile și de alte manifestări de dictatură asupra consumatorilor. Și ieri, Ford Motor Company a anunțat că experimentul său de doi ani cu Edsel, o mașină cu preț mediu, s-a încheiat... din cauza lipsei de cumpărători. Aparent, acesta este unul dintre modurile în care producătorii de mașini manipulează piața sau își impun produsele consumatorilor... Motivul este pur și simplu lipsa de gust... Când vine vorba de dictatură, cel mai crud și mai puternic dictator este consumatorul .
Tonul articolului este în general prietenos și simpatic; Compania Ford, după ce a jucat rolul unui angajat ghinionist în marele sitcom american, s-a îndrăgostit de Wall Street Journal.
În ceea ce privește rezultatele explicațiilor post-mortem ale dezastrului date de foștii șefi ai departamentului Edsel, acestea se remarcă prin tonul lor gânditor. Foștii directori s-au comportat ca un boxer knock-out care a deschis ochii și s-a uitat surprins la microfonul care i-a fost adus la buze. Craffi, ca mulți oameni învinși, s-a certat pentru lipsa lui de calcul. El a declarat că, dacă ar putea scoate din pământ colosul greoi al rutinei economice și industriale din Detroit și dacă ar putea lansa Edsel în 1955 sau chiar 1956, când bursa mergea bine și mașinile cu preț mediu erau foarte populare, atunci mașina ar fi fost un succes și ar fi în continuare la cerere. Pe scurt, dacă ar fi văzut încotro se îndreaptă lovitura, s-ar fi scufundat. Craffi a refuzat să admită că unii profani au avut dreptate când au atribuit prăbușirea deciziei companiei de a numi mașina „Edsel” în loc să-i dea un nume mai melodios, mai eufonic, care nu putea fi redus la abrevierea „Ed” sau „Eddie”. si care nu ar aduce aminte de dinastie. După cum am văzut deja, Craffi credea că alegerea numelui nu a avut niciun efect asupra soartei mașinii.
Brown a fost de acord cu Craffi că principala greșeală a fost sincronizarea slabă. „Cred cu sinceritate că designul mașinii nu a jucat practic niciun rol în eșec”, a spus el mai târziu și nu avem niciun motiv să ne îndoim de sinceritatea sa. „Programul Edsel, ca orice planificare pentru o piață viitoare, s-a bazat pe informațiile disponibile la momentul în care a fost luată decizia. Drumul spre iad este întotdeauna pavat cu bune intenții!
Doyle, fiind un vânzător înnăscut, foarte conștient de starea de spirit a cumpărătorilor, vorbea ca un om care fusese trădat de cel mai bun prieten al său - cumpărătorii americani. „Oamenilor nu le-a plăcut Edsel”. De ce rămâne un mister pentru mine. Ceea ce au cumpărat în ultimii ani ne-a motivat să facem acest tip de mașină. Le-am dat-o, dar nu au vrut să o ia. Ei bine, de fapt, nu ar fi trebuit. La urma urmei, nu poți să scuturi o persoană adormită și să-i spui: „Ei bine, este suficient acum!” Ai mers pe o cale greșită în tot acest timp.” Dar de ce au făcut asta? La naiba, cum am lucrat în toți acești ani - am salvat șoferul de la schimbarea vitezelor, am creat un interior confortabil, asigurat împotriva situațiilor extreme! Dar acum dă-le bug-uri mici. Nu pot înțelege asta!
Ipoteza sovietică Sputnik a lui Wallace ajută să răspundă la întrebarea lui Doyle despre de ce oamenii nu aveau chef să cumpere un Edsel. În plus, ipoteza cosmică este destul de consistentă cu imaginea lui Wallace. De asemenea, îi permite să apere valoarea cercetării motivaționale și să justifice eșecul prin momentul în care se desfășoară. „Cred că încă nu realizăm profunzimea efectului psihologic pe care lansarea Sputnik-ului l-a avut asupra noastră tuturor”, spune Wallace. „Cineva ne-a învins în domeniul tehnologiei, iar oamenii au început imediat să scrie articole despre ce fel de prostii de calitate scăzută fac în Detroit - mângâind cu o mașină de calitate cu preț mediu și decorand-o cu niște ornamente cromate jalnice. În 1958, când nu existau mașini mici în afară de Rambler, Chevrolet aproape că a cucerit piața cu mașinile sale simple. Poporul american s-a predat în mod voluntar ascetismului. Refuzul de a cumpăra un Edsel a devenit un simbol al cămașei de păr.”
Oricărui bătrân care își amintește de legile junglei care domnea în industria americană în secolul al XIX-lea, comportamentul lui Wallace, care, pufnind din pipă, a apreciat cu bună fire filozofică motivele auto-da-fé-ului, trebuie să aibă părea ciudat. Morala evidentă a poveștii Edsel este înfrângerea gigantului companie auto. Dar ceea ce este surprinzător nu este înfrângerea, ci faptul că compania nu s-a prăbușit din cauza loviturii și nici nu a suferit prea multe pagube, la fel ca majoritatea oamenilor care au suferit o înfrângere odată cu ea. Datorită succesului altor patru mașini – Thunderbird, apoi subcompact Falcon și Comet și mai târziu Mustang – Ford a supraviețuit ca investiție. Este adevărat că a căzut în vremuri grele în 1958, când - parțial din cauza Edsel - câștigul net pe acțiune a scăzut de la 5,4 USD la 2,12 USD, dividendele pe acțiune au scăzut de la 2,4 la 2, iar prețul de piață al acțiunilor de la 60 USD în 1957 a scăzut. sub 40 de dolari în 1958. Dar toate aceste pierderi au fost mai mult decât răsplătite în 1959, când câștigul net pe acțiune a crescut la 8,24 dolari, dividendele au devenit 2, 8, iar prețul acțiunilor a ajuns la 90 de dolari în 1960 și 1961, așa că Ford 280.000. acționarii nu aveau de ce să se plângă decât dacă vindeau în panică. Pe de altă parte, fuziunea dintre Mercury, Edsel și Lincoln a dus la concedierea a 6.000 de muncitori, iar numărul total de angajați ai companiei a scăzut de la 191.759 în 1957 la 142.076 în anul următor, iar după stabilizare provizioanele au crescut doar la 159.541. în 1959. Desigur, dealerii au fost nemulțumiți, care, după ce au refuzat francize profitabile cu alți producători, au dat faliment încercând să vândă Edsels. În condițiile fuziunii celor trei departamente, au fuzionat și agențiile de vânzări. Pe măsură ce fuziunea a progresat, unii dealeri au fost forțați să plece, iar cei care au fost scoși din activitate au fost întristați să audă mai târziu că, după ce producția Edsel a încetat, Ford a fost de acord să plătească jumătate din valoarea contractelor Edsel colegilor săi care supraviețuiseră crizei și au făcut o reducere substanțială la toate Edsel-urile care se aflau în depozitele dealerilor în momentul în care producția a încetat. Este adevărat că dealerii de mașini, care operează cu marje de credit la fel de subțiri precum operatorii de hoteluri din Miami, uneori ies din afaceri, chiar și cu cele mai populare mașini. Dar mulți dintre cei care își câștigă existența în agitația brutală a showroom-urilor auto, unde se vorbește rar despre Detroit cu drag, au fost nevoiți să recunoască că Ford Motor Company, după ce a făcut o greșeală nefericită, a făcut tot ce a putut pentru a atenua lovitura. pentru dealerii care au ales Edsel. Un purtător de cuvânt al Asociației Naționale a Dealerilor de Automobile a declarat mai târziu: „Din știrea noastră, dealerii Edsel au fost în general mulțumiți de felul în care au fost tratați”.
Agenția de publicitate Foote, Cone și Belding a suferit și ea pierderi mari din cauza Edsel: veniturile din publicitate nu au acoperit costurile angajării a 60 de noi angajați și deschiderii unui birou de lux în Detroit. Cu toate acestea, prejudiciul nu a fost ireparabil, deoarece după încetarea campaniei de publicitate Edsel, agenția a fost însărcinată să facă publicitate Lincoln-urilor și, deși colaborarea cu Ford Motor Company nu a durat mult, compania a supraviețuit cu succes, începând să laude clienți precum General. Foods, Lever Brothers și Trans World Airways. Un simbol emoționant al loialității agenției față de fostul său client este faptul că în fiecare zi a săptămânii parcarea privată a agenției din Chicago era plină de Edsels. Ceea ce, apropo, este semnificativ: dacă proprietarii Edsel-urilor nu au găsit mijloacele pentru a-și îndeplini visele și, după un timp, s-au confruntat cu probleme enervante, atunci timp de mai bine de zece ani și-au îngrijit și prețuit mașinile, tratându-le. ca bancnotele Confederate. Edsel a apărut rar pe piața de mașini second hand.
În ceea ce privește foștii șefi ai departamentului Edsel, aceștia nu numai că s-au ridicat în picioare, dar s-au și așezat destul de bine. Nimeni nu-l poate învinovăți pe Ford pentru că a eliberat abur în modul de modă veche - tăind capete în stânga și în dreapta. Craffi a fost numit asistent al lui Robert McNamara, care atunci era vicepreședinte al companiei la acea vreme (și mai târziu a devenit secretar al Apărării), timp de câteva luni, apoi a fost transferat într-o poziție generală la Sediul Ford, unde a lucrat timp de un an și apoi a plecat pentru funcția de vicepreședinte al companiei Raytheon, una dintre cele mai importante firme de electronice din Waltham (Massachusetts). În aprilie 1960, a devenit președintele acesteia, iar la mijlocul anilor 1960 a părăsit acea companie și a devenit consultant bine plătit într-un oraș de pe Coasta de Vest. Lui Doyle i s-a oferit și un post de angajat obișnuit în companie, dar după ce a călătorit în străinătate și s-a gândit la asta, a decis să renunțe. „A fost o chestiune de relații cu dealerii mei”, explică Doyle. „I-am asigurat că compania nu îi va lăsa în necazuri și îi va sprijini mereu și nu sunt persoana care acum poate spune că nimic din toate acestea nu se va întâmpla.” După ce a părăsit Ford, Doyle a rămas un membru activ al comunității de afaceri, supravegheând mai multe afaceri în care și-a plasat câțiva prieteni și rude, deschizându-și propria firmă de consultanță în Detroit. Cu aproximativ o lună înainte ca Edsel să fuzioneze cu Mercury și Lincoln, Warnock a plecat pentru a deveni director de noi servicii la International Telephone & Telegraph din New York. A plecat în 1960 pentru a deveni vicepreședinte al Communication Counselors, divizia de relații publice a lui McCann-Erickson. De acolo s-a întors la Ford Motor Company ca șef de promovare pentru divizia de pe Coasta de Est a Lincoln-Mercury. După cum puteți vedea, acest cap nu a fost tăiat, ci, dimpotrivă, mângâiat. Designer experimentat, Brown a continuat să lucreze pentru Ford pentru o perioadă, proiectând vehicule comerciale, apoi a plecat să lucreze pentru filiala engleză a companiei, Ford Motor Company, Ltd., unde, devenind din nou designer-șef, a supravegheat proiectarea Consulilor. , britanicii ", camioane și tractoare. I-a convins pe toată lumea că aceasta nu era versiunea lui Ford a exilului siberian. „Am avut o experiență minunată aici și pot spune că aceasta este etapa cea mai de succes a carierei mele”, a afirmat el cu tărie într-o scrisoare din Anglia. „Creăm un centru de design și formăm o echipă care nu are egal în toată Europa.” Wallace, considerat think tank-ul, a fost rugat să continue să lucreze la Ford ca atare și, din moment ce încă nu dorea să locuiască în Detroit sau în împrejurimi, i s-a permis să se mute la New York și să fie prezent la sediu doar două zile pe zi. săptămână -apartament („nu mai erau interesați de unde le-aș trimite părerile mele”, își amintea el cu modestie). La sfârșitul anului 1958, Wallace a părăsit compania și în cele din urmă și-a realizat visul prețuit - să devină un om de știință profesionist și profesor. S-a înscris la studii de doctorat la Universitatea Columbia și a început să scrie o disertație despre schimbarea socială în Westport, pe care a cercetat-o intervievând metodic locuitorii săi. În același timp, Wallace a predat un curs despre „Dinamica comportamentului social” la New School for Sociological Research din Greenwich Village. „Am terminat cu industria”, a declarat într-o zi cu satisfacție în voce, în timp ce se urca într-un tren spre Westport, cu formele sub braț. La începutul anului 1962 și-a luat doctoratul.
Spiritele înalte ale foștilor angajați Edsel nu se referă doar la menținerea sănătății financiare; Au fost, de asemenea, îmbogățiți spiritual. Toți – cu excepția celor care mai lucrează pentru Ford (preferă să tacă) – vorbesc despre asta cu animația și volubilitatea camarazilor de arme care au trăit cea mai glorioasă campanie din viața lor. Cel mai pasionat este Doyle. „A fost cea mai uimitoare perioadă din viața mea”, a spus el unui vizitator în 1960. – Cred că pentru că a trebuit să muncesc incredibil de mult atunci. Am lucrat cu toții ca naiba. Aveam o echipă bună. Oamenii implicați în Edsel au înțeles că nu vor mai avea o altă șansă ca aceasta și iubesc oamenii care știu să accepte o provocare și să își asume responsabilitatea. Da, a fost o experiență minunată, deși s-a încheiat cu eșec. Eram pe drumul cel bun! Când am ajuns în Europa cu puțin timp înainte de concediere, am văzut că conduc doar mașini mici, dar au și ambuteiaje, probleme la parcare și se mai întâmplă și accidente de circulație. Dar încearcă să urci într-un taxi și să ieși fără să te lovești cu capul de tocul ușii. Încercați să ocoliți Arcul de Triumf fără a fi lovit de unul dintre acești pitici. Mașinile mici nu vor rezista mult. Sunt sigur că șoferii americani se vor sătura în curând de transmisiile manuale și puterea limitată. Pendulul se va balansa inevitabil înapoi.”
Warnock, la fel ca mulți angajați de relații publice înaintea lui, susține că postul i-a provocat un al doilea ulcer la stomac. „Dar am bătut-o”, spune el. „Edsel are o echipă grozavă.” Aș dori să văd ce ar putea face dacă ar avea produsul potrivit la momentul potrivit. Ar putea face companiei milioane, vă spun asta! Nu voi uita niciodată acești doi ani din viața mea. Istoria vie în acțiune. Spune multe despre America din anii 1950 – despre speranțe mari și, cel mai important, aproape împlinite.”
Craffi, șeful unei echipe grozave, dar eșuate, este gata să mărturisească sub jurământ că în conversațiile foștilor săi subalterni este ceva mai vizibil decât amintirile romantice ale vechilor războinici. „A fost un grup minunat, o plăcere să lucrez cu el”, a mărturisit el. „Au fost cu adevărat dedicați, trup și suflet, cauzei. Sunt întotdeauna interesat să lucrez cu oameni motivați, iar aceștia chiar au fost. Când lucrurile au mers în sud, băieții mei ar putea regreta alte oportunități mai bune și oportunități ratate, dar nu am auzit niciodată un cuvânt de plângere de la niciunul dintre ei. Nu sunt surprins că se descurcă bine acum. În industrie, uneori trebuie să ridici vânătăi și umflături, dar principalul lucru este să nu renunți pe plan intern și să nu admiti înfrângerea. Uneori îmi place să mă întâlnesc cu ei - cu Gale Warnock și alții - pentru a-mi aminti incidente amuzante și triste..."
Indiferent dacă băieții Edsel sunt plictisiți sau au amintiri amuzante sau triste, munca lor la Ford ne dă multe de gândit. Poate le lipsesc lumina de la picioare? Despre cum s-au bucurat mai întâi de razele gloriei, apoi s-au ascuns de rușine? Sau înseamnă că a sosit momentul când – ca în drama elisabetană, dar nu în vechile afaceri americane – poate exista mai multă măreție în înfrângere decât în victorie?
AVENTURILE DE AFACERI
Douăsprezece povești clasice din lumea Wall Street
Traducere din engleză de A. Anvaer
Decorat de V. Matveeva
Ilustrație legată Shutterstock/ Robert F. Balazik
© John Brooks, 1959, 1960, 1961, 1962, 1963, 1964, 1965, 1966, 1967, 1968, 1969
1. Fluctuațiile valutare
Micul accident din 1962
Bursa, o serie de aventuri în timpul zilei pentru cei bogați, nu ar fi o bursă fără urcușurile și coborâșurile ei. Orice client obișnuit care iubește folclorul de pe Wall Street știe cum marele J.P. Morgan Sr. a răspuns inteligent unui nebun care a îndrăznit să-l abordeze cu întrebarea: „Cum se va comporta piața?” — Va ezita, răspunse sec Morgan. Adevărat, schimbul are multe alte caracteristici distinctive, iar printre ele se numără atât avantaje, cât și dezavantaje. Avantajul este acesta: schimbul asigură un flux liber de capital, permițând, de exemplu, finanțarea rapidă a dezvoltării industriale. Dar iată minusul: eliberează ușor și pur și simplu jucătorii nenorocoși, nerezonabili și sugestivi de bani.
Odată cu apariția bursei de valori, a apărut un model de comportament social deosebit - cu ritualuri caracteristice, limbaj și reacții tipice la anumite circumstanțe. Ceea ce este cel mai frapant este viteza cu care s-a format acest stereotip chiar în momentul în care prima bursă de valori a apărut în aer liber la Amsterdam în 1611. Consecvența sa este, de asemenea, surprinzătoare: a rămas aceeași la Bursa din New York în anii 1960. S-a întâmplat că prima bursă s-a dovedit a fi o replică în care s-au cristalizat reacții umane fără precedent. Tranzacția cu acțiuni în Statele Unite este astăzi o întreprindere uluitor de uriașă, cu milioane de mile de linii telegrafice private, computere care pot citi și copia directorul telefonic din Manhattan în trei minute și peste 20.000.000 de acționari. Cât de diferit de o mână de olandezi din secolul al XVII-lea care tocmeau amarnic în ploaie! Totuși, în ceea ce privește comportamentul, este la fel ca acum și nu fără motiv se poate spune că Bursa de Valori din New York este o eprubetă sociologică în care apar reacții care ajută la autocunoașterea rasei umane.
Comportamentul participanților la prima bursă olandeză din lume a fost descris în detaliu în cartea din 1688 „A Confusion of Confusions”. Autorul este un jucător de jocuri de noroc pe nume Joseph de la Vega. În urmă cu câțiva ani, acest opus a fost republicat, tradus în engleză, la Harvard Business School. Cât despre investitorii și brokerii americani moderni – iar caracteristicile lor comportamentale devin din ce în ce mai vizibile în timpul crizei – aceștia s-au arătat în toată gloria în ultima săptămână a lunii mai 1962, când fluctuațiile bursei au căpătat un caracter foarte bizar. Luni, 28 mai, Dow Jones Industrial Average, care a fost urmărit zilnic din 1897, a scăzut cu 34,95 puncte, mai mult decât în orice altă zi, cu excepția zilei de 28 octombrie 1929, când a scăzut cu 34,95 puncte. Volumul tranzacționării la 28 mai 1962 a fost de 9.350.000 de acțiuni, al șaptelea cel mai mare volum zilnic din istoria Bursei de Valori din New York. Marți, 29 mai, după o dimineață tulburătoare în care majoritatea acțiunilor au scăzut cu mult sub prețurile de închidere din 28 mai, piața și-a inversat brusc direcția și a revenit puternic. Dow Jones Industrial Average a crescut - deși nu a fost o creștere record - cu până la 27,03 puncte. S-a stabilit un record (sau aproape un record) în volum de tranzacționare: au fost vândute 14.750.000 de acțiuni. Acesta este cu adevărat un record zilnic, cu excepția volumului tranzacționării la 29 octombrie 1929, când numărul de acțiuni tranzacționate a depășit 16 milioane (mai târziu, la sfârșitul anilor 1960, au devenit comune volume de 10, 12 și chiar 14 milioane de acțiuni; Recordul din 1929 a fost doborât la 1 aprilie 1968, iar în următoarele luni, recordurile au scăzut și au fost stabilite unul după altul). Apoi, pe 31 mai, după sărbătoarea Zilei Memoriale, ciclul s-a încheiat; Volumul de tranzacționare a fost de 10.710.000 de acțiuni (a cincea cea mai mare vreodată), iar Dow Jones Industrial Average a crescut cu 9,4 puncte, în ușoară creștere față de ziua în care a început goana.
Criza s-a încheiat după trei zile. Inutil să spun că rezultatele autopsiei au fost discutate mult mai mult timp. De la Vega a mai remarcat că speculatorii bursieri din Amsterdam au fost „foarte inventivi în a inventa motive” pentru scăderea bruscă a prețurilor acțiunilor. Bineînțeles, a fost nevoie și de puțină viclenie din partea înțelepților de pe Wall Street pentru a explica de ce, în mijlocul unui an de mare succes, piața a căzut brusc și aproape a căzut. Motivul principal a fost văzut în atacurile președintelui Kennedy din aprilie asupra căpitanilor din industria siderurgică care intenționau să crească prețurile. Totuși, în paralel, analiștii au făcut o analogie evidentă între mai 1962 și octombrie 1929. Această comparație a fost determinată de egalitatea aproximativă a dinamicii prețurilor și a volumului de tranzacționare, ca să nu mai vorbim de apropierea numerelor - 28 și 29 - care a fost, desigur, pur întâmplătoare, dar pentru mulți a evocat asocieri de rău augur. Adevărat, toată lumea a fost de acord că există mai multe diferențe decât asemănări. Reglementările adoptate între 1929 și 1962 pentru a limita creditul pentru achizițiile de acțiuni au făcut practic imposibil ca un jucător să-și piardă toți banii. Pe scurt, descrierea potrivită făcută de de la Vega a iubitei sale burse din Amsterdam din anii 1680 - „un bârlog al jocurilor de noroc” - nu s-a aplicat cu adevărat bursei din New York între 1929 și 1962.
Prăbușirea din 1962 nu a venit atât de brusc: au sunat clopotele de alarmă, deși foarte puțini observatori le-au observat și le-au interpretat corect. La începutul anului, acțiunile au început să se deprecieze constant. Declinul s-a accelerat, iar săptămâna premergătoare crizei, adică din 21 până în 25 mai, a fost cea mai gravă din iunie 1950. În dimineața zilei de luni, 28 mai, brokerii și dealerii erau clar perplexi. S-a ajuns la fund? Sau va continua declinul? Opiniile, după cum a devenit clar mai târziu, au fost împărțite. Serviciul, care calculează Dow Jones Industrial Average și trimite date către abonați prin teletip, a arătat unele îngrijorări în ora dintre începerea corespondenței (9 ore) și începerea tranzacționării (10 ore). În acea oră, banda lată (Dow Jones Industrial Average este imprimată pe o bandă de rulare verticală care are 15,875 cm lățime. Banda este numită lată pentru a o deosebi de banda pe care sunt imprimate prețurile specifice ale acțiunilor - orizontal, 1,9 cm lățime. ) a arătat că multe dintre valorile mobiliare cu care dealerii s-au ocupat în weekend, trimițând cereri de credit suplimentar clienților, și-au pierdut multă valoare. Datele au arătat că acest nivel de conversie de la active în numerar „nu s-a întâmplat de mulți ani” și au existat mai multe rapoarte încurajatoare, cum ar fi noul contract al Westinghouse cu Departamentul Marinei. Dar de la Vega a mai scris că, pe termen scurt, „știrile în sine sunt practic fără valoare la bursă”. Starea de spirit a investitorilor este importantă.
Totul a devenit clar despre starea de spirit literalmente în primele minute după deschiderea tranzacționării. La ora 10:11, banda largă a raportat: „Activitatea de capital deschis a fost mixtă până la moderată”. Informații încurajatoare, întrucât cuvântul „mixt” însemna că unele titluri de valoare au crescut, iar unele au scăzut în valoare. În plus, se crede că o piață în scădere nu este atât de periculoasă atunci când este dominată de o activitate moderată, mai degrabă decât violentă. Dar calmul nu a domnit mult timp, pentru că până la ora 10:30 banda îngustă pe care sunt înregistrate prețurile și volumul acțiunilor a început nu numai să scadă prețurile, derulându-se la viteza maximă posibilă - 500 de caractere pe minut, ci și să fi întârziat cu până la șase minute. Acest lucru a însemnat că teletipul nu a mai putut ține pasul cu viteza tranzacțiilor de pe teren. În mod obișnuit, atunci când o tranzacție se făcea la etajul 11 Wall Street, un funcționar nota detaliile pe o foaie de hârtie și o trimitea prin poștă pneumatică într-o cameră de la etajul cinci, unde una dintre secretare scria informații pe un ticker pentru a fi transmise la etaj. O întârziere de două până la trei minute la bursă nu este considerată întârziată. Întârzierea este momentul în care trece mai mult timp între trimiterea unui mesaj prin poștă pneumatică și tipărirea unei cotații pe un teletip („Termenii adoptați la schimb sunt aleși destul de neglijent”, s-a plâns de la Vega). În perioada timpurie, întârzierile în apariția ghilimelelor pe bandă erau destul de frecvente, dar au devenit extrem de rare începând cu 1930, când au fost instalate ticker-uri pe bursă în 1962. Pe 24 octombrie 1929, când teletipul era în urmă cu 246 de minute, banda se imprima cu 285 de caractere pe minut. Până în mai 1962, cea mai mare întârziere a fost o întârziere care nu se întâmplase niciodată la o mașină nouă - 34 de minute.
Pagina curentă: 1 (cartea are un total de 30 de pagini) [pasaj de lectură disponibil: 7 pagini]
John Brooks
Aventuri de afaceri. 12 povestiri clasice de pe Wall Street
AVENTURILE DE AFACERI
Douăsprezece povești clasice din lumea Wall Street
Traducere din engleză de A. Anvaer
Decorat de V. Matveeva
Ilustrație legată Shutterstock/ Robert F. Balazik
© John Brooks, 1959, 1960, 1961, 1962, 1963, 1964, 1965, 1966, 1967, 1968, 1969
1. Fluctuațiile valutare
Micul accident din 1962
Bursa, o serie de aventuri în timpul zilei pentru cei bogați, nu ar fi o bursă fără urcușurile și coborâșurile ei. Orice client obișnuit care iubește folclorul de pe Wall Street știe cum marele J.P. Morgan Sr. a răspuns inteligent unui nebun care a îndrăznit să-l abordeze cu întrebarea: „Cum se va comporta piața?” — Va ezita, răspunse sec Morgan. Adevărat, schimbul are multe alte caracteristici distinctive, iar printre ele se numără atât avantaje, cât și dezavantaje. Avantajul este acesta: schimbul asigură un flux liber de capital, permițând, de exemplu, finanțarea rapidă a dezvoltării industriale. Dar iată minusul: eliberează ușor și pur și simplu jucătorii nenorocoși, nerezonabili și sugestivi de bani.
Odată cu apariția bursei de valori, a apărut un model de comportament social deosebit - cu ritualuri caracteristice, limbaj și reacții tipice la anumite circumstanțe. Ceea ce este cel mai frapant este viteza cu care s-a format acest stereotip chiar în momentul în care prima bursă de valori a apărut în aer liber la Amsterdam în 1611. Consecvența sa este, de asemenea, surprinzătoare: a rămas aceeași la Bursa din New York în anii 1960. S-a întâmplat că prima bursă s-a dovedit a fi o replică în care s-au cristalizat reacții umane fără precedent. Tranzacția cu acțiuni în Statele Unite este astăzi o întreprindere uluitor de uriașă, cu milioane de mile de linii telegrafice private, computere care pot citi și copia directorul telefonic din Manhattan în trei minute și peste 20.000.000 de acționari. Cât de diferit de o mână de olandezi din secolul al XVII-lea care tocmeau amarnic în ploaie! Totuși, în ceea ce privește comportamentul, este la fel ca acum și nu fără motiv se poate spune că Bursa de Valori din New York este o eprubetă sociologică în care apar reacții care ajută la autocunoașterea rasei umane.
Comportamentul participanților la prima bursă olandeză din lume a fost descris în detaliu în cartea din 1688 „A Confusion of Confusions”. Autorul este un jucător de jocuri de noroc pe nume Joseph de la Vega. În urmă cu câțiva ani, acest opus a fost republicat, tradus în engleză, la Harvard Business School. Cât despre investitorii și brokerii americani moderni – iar caracteristicile lor comportamentale devin din ce în ce mai vizibile în timpul crizei – aceștia s-au arătat în toată gloria în ultima săptămână a lunii mai 1962, când fluctuațiile bursei au căpătat un caracter foarte bizar. Luni, 28 mai, Dow Jones Industrial Average, care a fost urmărit zilnic din 1897, a scăzut cu 34,95 puncte, mai mult decât în orice altă zi, cu excepția zilei de 28 octombrie 1929, când a scăzut cu 34,95 puncte. Volumul tranzacționării la 28 mai 1962 a fost de 9.350.000 de acțiuni, al șaptelea cel mai mare volum zilnic din istoria Bursei de Valori din New York. Marți, 29 mai, după o dimineață tulburătoare în care majoritatea acțiunilor au scăzut cu mult sub prețurile de închidere din 28 mai, piața și-a inversat brusc direcția și a revenit puternic. Dow Jones Industrial Average a crescut - deși nu a fost o creștere record - cu până la 27,03 puncte. S-a stabilit un record (sau aproape un record) în volum de tranzacționare: au fost vândute 14.750.000 de acțiuni. Acesta este cu adevărat un record zilnic, cu excepția volumului tranzacționării la 29 octombrie 1929, când numărul de acțiuni tranzacționate a depășit 16 milioane (mai târziu, la sfârșitul anilor 1960, au devenit comune volume de 10, 12 și chiar 14 milioane de acțiuni; Recordul din 1929 a fost doborât la 1 aprilie 1968, iar în următoarele luni, recordurile au scăzut și au fost stabilite unul după altul). Apoi, pe 31 mai, după sărbătoarea Zilei Memoriale, ciclul s-a încheiat; Volumul de tranzacționare a fost de 10.710.000 de acțiuni (a cincea cea mai mare vreodată), iar Dow Jones Industrial Average a crescut cu 9,4 puncte, în ușoară creștere față de ziua în care a început goana.
Criza s-a încheiat după trei zile. Inutil să spun că rezultatele autopsiei au fost discutate mult mai mult timp. De la Vega a mai remarcat că speculatorii bursieri din Amsterdam au fost „foarte inventivi în a inventa motive” pentru scăderea bruscă a prețurilor acțiunilor. Bineînțeles, a fost nevoie și de puțină viclenie din partea înțelepților de pe Wall Street pentru a explica de ce, în mijlocul unui an de mare succes, piața a căzut brusc și aproape a căzut. Motivul principal a fost văzut în atacurile președintelui Kennedy din aprilie asupra căpitanilor din industria siderurgică care intenționau să crească prețurile. Totuși, în paralel, analiștii au făcut o analogie evidentă între mai 1962 și octombrie 1929. Această comparație a fost determinată de egalitatea aproximativă a dinamicii prețurilor și a volumului de tranzacționare, ca să nu mai vorbim de apropierea numerelor - 28 și 29 - care a fost, desigur, pur întâmplătoare, dar pentru mulți a evocat asocieri de rău augur. Adevărat, toată lumea a fost de acord că există mai multe diferențe decât asemănări. Reglementările adoptate între 1929 și 1962 pentru a limita creditul pentru achizițiile de acțiuni au făcut practic imposibil ca un jucător să-și piardă toți banii. Pe scurt, descrierea potrivită făcută de de la Vega a iubitei sale burse din Amsterdam din anii 1680 - „un bârlog al jocurilor de noroc” - nu s-a aplicat cu adevărat bursei din New York între 1929 și 1962.
Prăbușirea din 1962 nu a venit atât de brusc: au sunat clopotele de alarmă, deși foarte puțini observatori le-au observat și le-au interpretat corect. La începutul anului, acțiunile au început să se deprecieze constant. Declinul s-a accelerat, iar săptămâna premergătoare crizei, adică din 21 până în 25 mai, a fost cea mai gravă din iunie 1950. În dimineața zilei de luni, 28 mai, brokerii și dealerii erau clar perplexi. S-a ajuns la fund? Sau va continua declinul? Opiniile, după cum a devenit clar mai târziu, au fost împărțite. Serviciul, care calculează Dow Jones Industrial Average și trimite date către abonați prin teletip, a arătat unele îngrijorări în ora dintre începerea corespondenței (9 ore) și începerea tranzacționării (10 ore). În acea oră, banda lată (Dow Jones Industrial Average este imprimată pe o bandă de rulare verticală care are 15,875 cm lățime. Banda este numită lată pentru a o deosebi de banda pe care sunt imprimate prețurile specifice ale acțiunilor - orizontal, 1,9 cm lățime. ) a arătat că multe dintre valorile mobiliare cu care dealerii s-au ocupat în weekend, trimițând cereri de credit suplimentar clienților, și-au pierdut multă valoare. Datele au arătat că acest nivel de conversie de la active în numerar „nu s-a întâmplat de mulți ani” și au existat mai multe rapoarte încurajatoare, cum ar fi noul contract al Westinghouse cu Departamentul Marinei. Dar de la Vega a mai scris că, pe termen scurt, „știrile în sine sunt practic fără valoare la bursă”. Starea de spirit a investitorilor este importantă.
Totul a devenit clar despre starea de spirit literalmente în primele minute după deschiderea tranzacționării. La ora 10:11, banda largă a raportat: „Activitatea de capital deschis a fost mixtă până la moderată”. Informații încurajatoare, întrucât cuvântul „mixt” însemna că unele titluri de valoare au crescut, iar unele au scăzut în valoare. În plus, se crede că o piață în scădere nu este atât de periculoasă atunci când este dominată de o activitate moderată, mai degrabă decât violentă. Dar calmul nu a domnit mult timp, pentru că până la ora 10:30 banda îngustă pe care sunt înregistrate prețurile și volumul acțiunilor a început nu numai să scadă prețurile, derulându-se la viteza maximă posibilă - 500 de caractere pe minut, ci și să fi întârziat cu până la șase minute. Acest lucru a însemnat că teletipul nu a mai putut ține pasul cu viteza tranzacțiilor de pe teren. În mod obișnuit, atunci când o tranzacție se făcea la etajul 11 Wall Street, un funcționar nota detaliile pe o foaie de hârtie și o trimitea prin poștă pneumatică într-o cameră de la etajul cinci, unde una dintre secretare scria informații pe un ticker pentru a fi transmise la etaj. O întârziere de două până la trei minute la bursă nu este considerată întârziată. Întârzierea este momentul în care trece mai mult timp între trimiterea unui mesaj prin poștă pneumatică și tipărirea unei cotații pe un teletip („Termenii adoptați la schimb sunt aleși destul de neglijent”, s-a plâns de la Vega). În perioada timpurie, întârzierile în apariția ghilimelelor pe bandă erau destul de frecvente, dar au devenit extrem de rare începând cu 1930, când au fost instalate ticker-uri pe bursă în 1962. Pe 24 octombrie 1929, când teletipul era în urmă cu 246 de minute, banda se imprima cu 285 de caractere pe minut. Până în mai 1962, cea mai mare întârziere a fost o întârziere care nu se întâmplase niciodată la o mașină nouă - 34 de minute.
Activitatea febrilă în sală a crescut, prețurile alunecau în jos, dar situația nu părea încă disperată. Singurul lucru care a devenit clar până la ora 11 a fost că declinul început săptămâna precedentă a continuat cu o accelerare moderată. Dar, pe măsură ce ritmul de tranzacționare a crescut, banda a devenit din ce în ce mai întârziată. Până la ora 10:55, întârzierea era de 13 minute; până la 11:14 – 20; la 11:35 întârzierea a fost de 28 de minute; la 11:58 teletipul a întârziat deja 35 de minute, iar la 11:58 - 43 de minute (pentru a reîmprospăta cumva informațiile de pe bandă, când întârzierea depășește cinci minute, tranzacționarea este suspendată periodic. Apoi reușesc să introducă un „fulger” în text, sau prețurile actuale ale acțiunilor principale. Timpul necesar pentru aceasta se adaugă, în mod natural, la timpul de întârziere). Până la prânz, Dow Jones Industrial Average a scăzut în medie cu 9,86 puncte.
În timpul prânzului au apărut semne de isterie. Unul dintre ele a fost faptul că între orele 12 și 13, când piața devine de obicei liniștită, nu doar prețurile au continuat să scadă, ci și volumul de tranzacționare a crescut. Acest lucru a afectat caseta: cu puțin timp înainte de ora 14, întârzierea era deja de 52 de minute. Când oamenii - în loc să ia prânzul în liniște - vând și cumpără acțiuni, este grav. Un semnal de avertizare la fel de convingător a venit de la Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith, celebra casă de brokeraj din Times Square (1451 Broadway). Oamenii din birou erau preocupați de o problemă deosebită: în zilele obișnuite în timpul prânzului, din cauza amplasării geografice a biroului, intrau în el mulți oameni, care în cercurile de brokeraj sunt numiți vizitatori. Ei sunt puțin interesați de valori mobiliare, principalul lucru pentru ei este atmosfera firmei de brokeraj, prețurile și cotațiile în schimbare rapidă. Vizitatorii devin mult mai activi în timpul crizelor („Există oameni care joacă la bursă din plăcere, și nu din lăcomie; puteți vedea astfel de oameni imediat”, a scris de la Vega). Datorită experienței sale bogate, managerul companiei, calmul georgian Samuel Mautner, a învățat să înțeleagă legătura strânsă dintre gradul actual de tulburare a burselor și numărul de vizitatori. La amiaza zilei de 28 mai, mulțimea lor era incredibil de densă, iar experimentatul Mautner a înțeles imediat: aceasta, ca și apariția albatroșilor, prefigurează o furtună catastrofală.
Preocupările lui Mautner, ca și cele ale tuturor brokerilor de la San Diego la Bangor, nu s-au limitat în niciun caz la recunoașterea semnelor de avertizare și interpretarea semnelor. Lichidarea acțiunilor era deja în plină desfășurare la birou. Numărul de cereri primite în biroul lui Mautner dimineața a fost de cinci până la șase ori mai mare decât media și aproape toate au fost cereri de vânzare. Brokerii au făcut tot posibilul să convingă clienții să păstreze capul rece și să se țină de acțiuni, dar mulți nu au fost convinși. Un alt birou din New York al lui Merrill Lynch, pe strada 47, a primit o telegramă de la un client din Rio de Janeiro, care spunea simplu și categoric: „Vă solicit să-mi vindeți toate acțiunile”. Fără timp pentru negocieri îndelungate cu clientul, Merrill Lynch a fost nevoită să respecte cererea. Radioul și televiziunea, simțind mirosul unei senzații după-amiaza, își întrerupeau din când în când emisiunile, descriind situația la bursă; Prezentatorii au comentat dur declarația bursei: „Gradul de atenție acordat pieței de valori în această știre poate crește îngrijorarea investitorilor”. În plus, problema cu care s-au confruntat brokerii în satisfacerea cerințelor de vânzări a fost complicată de factori pur tehnici. Întârzierea casetei, care a ajuns la 55 de minute până la 2:26 p.m., a însemnat că tickerele înregistrau prețuri vechi de o oră, care erau cu unu până la zece dolari mai mari decât prețurile actuale. Brokerii nu aveau cum să spună clienților câți bani vor primi pentru acțiunile vândute. Unele firme de brokeraj au încercat să rezolve această problemă folosind sisteme de avertizare improvizate. Iată ce a făcut Merrill Lynch: după încheierea tranzacției, dacă își aminteau prețul și aveau timp, brokerii pur și simplu strigau rezultatul prin telefonul care lega platforma de tranzacționare de biroul situat la 70 Pine Street. Este clar că o astfel de metodă de casă nu a garantat absența erorilor enervante.
Pe planul de tranzacționare al bursei de valori, firește, nu a existat nici măcar un indiciu de unitate în fața pericolului; toate stocurile au scăzut rapid, iar volumul tranzacțiilor a crescut la fel de rapid. De la Vega ar fi putut descrie scena – ceea ce a făcut, destul de viu – astfel: „Ursii (adică vânzătorii) au fost complet copleșiți de frică, entuziasm și nervozitate. Iepurii s-au transformat în elefanți, certurile din tavernă s-au transformat în revolte, cea mai mică umbră a fost percepută ca un semn al haosului viitor.” Un aspect la fel de alarmant al situației a fost și faptul că primele blue chips, acțiunile celor mai mari companii din țară, au fost purtate și de curentul de declin general; într-adevăr, American Telephone & Telegraph, cel mai mare dintre toți ofertanții și cu cel mai mare număr de acționari, a condus declinul. Cu volumul total de tranzacționare depășind cel al celor 1.500 de alte fonduri tranzacționate la bursă (dintre care majoritatea reprezenta o fracțiune din prețul acțiunilor AT&T), acțiunile AT&T au suferit de un val de vânzări, iar până la ora 14:00 prețul lor a fost de 104 3/4 , și, după ce a scăzut la 6 7/8, a continuat să scadă în continuare. AT&T a fost întotdeauna considerată un punct de vedere pe bursă. Acum toată lumea îi urmărea cu atenție acțiunile. Fiecare pierdere a unei fracțiuni de punct a servit drept semnal pentru o scădere generală a cotațiilor. Cu puțin timp înainte de ora trei, acțiunile IBM au scăzut cu 17½ puncte, Standard Oil din New Jersey, care este de obicei rezistent la fluctuațiile pieței, a scăzut cu 3¼ puncte, iar AT&T a scăzut cu 1011/8 puncte. Fundul nu era încă vizibil.
Cu toate acestea, atmosfera din sala de tranzacții, descrisă ulterior de participanți, nu a fost în niciun caz isteric, isteria a fost ținută sub control. În timp ce mulți brokeri au fost foarte enervați de regula bursei de valori care le interzice jucătorilor să alerge pe jos, iar majoritatea expresiilor de pe fețele lor erau, așa cum a remarcat un oficial conservator al bursei, „gânditoare”, sala, ca de obicei, era plină de glume, tam-tam veselă și brokerii au făcut schimb de bătăi de bunăvoință („glumele... fac tranzacțiile incredibil de atractive”, a remarcat de la Vega). Dar, de fapt, în ziua aceea totul nu a mers ca de obicei. „Îmi amintesc foarte bine sentimentul de epuizare fizică”, își amintește unul dintre brokerii de pe platforma de tranzacționare. – În ziua crizei mergi 13–16 km, asta confirmă pedometrul, dar nu distanța te obosește, ci contactele fizice. Tu împingi, ei te împing. Unii brokeri trec literalmente peste cap pentru a ajunge la telefon. În plus, în urechile tale se aud în mod constant voci - bâzâitul vocilor se intensifică în zilele în care stocurile scad. Cu cât căderea este mai rapidă, cu atât zgomotul devine mai puternic și vibrant. Când piața este în creștere, tonul este complet diferit. Odată ce te obișnuiești cu asta, poți judeca starea bursei după sunet închizând ochii. Desigur, toată lumea glumea, deși poate mai încordată decât de obicei. Când gongul a sunat și licitația s-a încheiat la trei și jumătate, oamenii au început să se bucure zgomotos. Nu căderea pieței, ci faptul că toată această agitație s-a terminat.”
Dar s-a terminat? Această întrebare i-a ocupat serios pe Wall Street și pe investitorii națiunii pe tot parcursul după-amiezii și serii. Ticker-ul lent a continuat să bifeze plictisitor, afișând solemn prețuri învechite (până la închiderea tranzacționării, ticker-ul era deja în urmă cu o oră și nouă minute și a terminat de imprimat rezultatele tuturor tranzacțiilor abia la 16:58). Mulți brokeri au stat la bursă timp de până la cinci ore, corectând rezultatele tranzacțiilor, apoi au mers la birourile lor pentru a lucra la raportare. În sfârșit, banda de preț a spus tot ce se putea despre prețuri. A fost o poveste foarte tristă. AT&T a încheiat tranzacționarea la 101/5/8 pe acțiune, în scădere cu 11 puncte. Philip Morris s-a stabilit la 71½, în scădere cu 8¼ puncte. Scorul lui Campbell Soup a ajuns la 81, cu 10¾ sub valoarea de bază. Acțiunile IBM s-au încheiat ziua la 361, în scădere cu 37½. Același lucru s-a întâmplat cu acțiunile aproape tuturor celorlalte companii. Un munte de muncă aștepta birourile brokerilor. Cel mai important lucru este trimiterea de apeluri suplimentare în marjă. Un apel în marjă este o cerință pentru ca un client să furnizeze numerar sau valori mobiliare suplimentare pentru a acoperi datoria împrumutată de la broker pentru a cumpăra acțiuni. Astfel de cereri sunt trimise în cazurile în care prețurile acțiunilor au scăzut atât de mult încât valoarea lor totală nu poate acoperi valoarea datoriei. Dacă clientul nu dorește sau nu poate rambursa fondurile lipsă, brokerul nu pierde timpul vânzându-și acțiunile; astfel de vânzări pot împinge alte stocuri și mai departe, trimițând următorul lot de cereri de plată suplimentară și așa mai departe, și așa mai departe, în groapă. În 1929, groapa s-a dovedit a fi cu adevărat fără fund, dar la acel moment nu existau restricții federale privind valoarea creditului valutar. De atunci, mărimea împrumutului a fost limitată, dar cerințele de credit din mai 1962 au fost de așa natură încât orice client se putea aștepta la un apel în marjă: acțiunile pe care le-a cumpărat au scăzut în preț cu o medie de 50–60 % din valoarea la momentul respectiv. de cumpărare. La încheierea tranzacționării pe 28 mai, o acțiune din patru a scăzut cu aproximativ atât de mult decât prețul din 1961. Conducerea bursei a calculat că în perioada 25 mai – 31 mai au fost transmise 91.700 de cereri de fonduri suplimentare. Putem presupune cu siguranță că cea mai mare parte a acestor cereri - în principal sub formă de telegrame - au fost dispersate după-amiaza, seara și noaptea după licitația din 28 mai. Abia după ce au primit aceste solicitări, mulți clienți au devenit conștienți de criză sau, mai degrabă, de proporțiile ei ciudate. Cu toate acestea, mulți clienți au primit această surpriză „plăcută” în primele ore ale zilei de marți.
În timp ce pericolul pentru piață din cauza cererilor a fost mai mic în 1962 decât în 1929, pericolul din partea unei alte măsuri – vânzările de fonduri mutuale – a fost nemăsurat mai mare. De fapt, mulți profesioniști de pe Wall Street au spus ulterior că, în apogeul goanei mai, chiar gândul la situația fondurilor mutuale i-a umplut de trepidare. După cum știu bine milioane de americani care au cumpărat acțiuni de la fonduri mutuale de peste două decenii, aceste achiziții îi ajută pe micii investitori să-și gestioneze resursele cu îndrumarea experților cu experiență. Un mic investitor cumpără acțiuni într-un fond, iar fondul își folosește banii pentru a cumpăra acțiuni și este întotdeauna dispus să ramburseze investitorului valoarea actuală a acțiunilor dacă acel investitor alege acest lucru. Dacă bursa va scădea serios, logica ar dicta ca micii investitori vor dori să-și recupereze banii imediat și vor cere să fie răscumpărate acțiunile. Pentru a găsi numerarul necesar pentru a îndeplini aceste cerințe, fondurile mutuale vor trebui să-și vândă o parte din acțiunile lor; aceste vânzări vor face ca piața de valori să scadă în continuare, ceea ce, la rândul său, va determina alți acționari să ceară răscumpărarea acțiunilor lor - și așa mai departe, până la căderea în versiunea modernă a gropii fără fund. Teama marilor investitori de această posibilitate a fost sporită deoarece capacitatea fondurilor mutuale de a prăbuși piața nu fusese niciodată testată; în 1929 nu existau, ca să spunem așa, fonduri mutuale. Până în primăvara lui 1962, ei acumulaseră 23 de miliarde de dolari în active, dar până atunci piața nu a scăzut atât de rapid. Este clar că dacă 23 de miliarde de dolari de active, sau cel puțin o parte semnificativă din această sumă, ar fi aruncate pe piață, aceasta ar duce la o criză, în comparație cu care criza din 1929 ar părea o farsă copilărească. Un broker atent pe nume Charles Rolo, care a fost recenzor de cărți pentru Atlantic înainte de a se alătura scenei literare de pe Wall Street în 1960, și-a amintit amenințarea unei spirale descendente din cauza vânzării fondurilor mutuale, împreună cu ignoranța cu privire la modul în care, de fapt, aceasta se pare că a fost „atât de terifiant încât nu au vorbit deloc despre asta”. Fiind un om care nu-și pierduse talentul literar în mediul dur al economiștilor și finanțatorilor, Rolo a surprins probabil mai bine decât alții starea de spirit care domnea în centrul orașului New York la amurgul zilei de 28 mai. „Situația părea cumva ireală”, a spus el mai târziu. „Nimeni, din câte știu eu, nu avea nici cea mai mică idee dacă fundul va apărea în curând.” În cursul zilei de tranzacționare, Dow Jones Industrial Average a scăzut în medie cu 35 de puncte, la 577. Acum este considerat proastă manieră pe Wall Street să ne amintim cum experții de top au susținut în acea zi că declinul va continua la 400, ceea ce, desigur, este un dezastru. Acel număr magic, 400, s-a repetat iar și iar, deși acum toată lumea susține că vorbește despre 500. Pe lângă aceste temeri, mulți brokeri s-au simțit cu adevărat deprimați. Știam că clienții noștri, nu toți bogați, vor suferi pierderi uriașe din cauza acțiunilor noastre. Spune-i cum vrei, dar este teribil de greu să pierzi banii altora. Amintiți-vă că asta a fost după 12 ani de creștere continuă a bursei. După ce ai muncit 10 ani, primești venituri mai mult sau mai puțin decente - pentru tine și clienți - începi să te consideri un bun broker. Ești în vârf, stăpânești elementele, știi să faci bani pentru tine și pentru alții. Defectarea ne-a expus slăbiciunea. Ne-am pierdut încrederea în sine obișnuită și nu a fost posibil să ne revenim repede.” Toate acestea au fost suficiente pentru ca brokerii să dorească să urmeze regula principală a lui de la Vega: „ Nu sfătuiți niciodată pe nimeni să cumpere sau să vândă acțiuni, pentru că, dacă există o lipsă de perspectivă, sfatul cel mai bine intenționat se poate transforma într-un mare dezastru.”
Abia marți dimineață amploarea dezastrului de luni a devenit pe deplin clară. S-a calculat că pierderea în valoare a tuturor acțiunilor listate la bursă s-a ridicat la 20,8 miliarde de dolari. Această cifră a devenit o scădere record absolută; chiar și la 28 octombrie 1929, pierderile s-au ridicat la 9,6 miliarde de dolari. Totuși, această contradicție poate fi explicată prin faptul că valoarea totală a acțiunilor înregistrate la bursă în 1929 s-a dovedit a fi semnificativ mai mică decât în 1962. Noul record a reprezentat o parte semnificativă a venitului național – și anume 4 %. În esență, Statele Unite au pierdut în valoare de două săptămâni din toate bunurile produse și vândute într-o singură zi. Desigur, dezastrul a răsunat în străinătate.
În Europa, criza - din cauza decalajului orar - a izbucnit marți. Când era ora nouă dimineața la New York, ziua de tranzacționare se încheia în Europa, iar vânzările sălbatice făceau furori pe aproape toate bursele majore, singura cauză a căreia era prăbușirea de pe Wall Street. Pierderile la bursa de la Milano au fost cele mai mari din ultimul an și jumătate. Situația de la Bruxelles a fost cea mai gravă din 1946, când s-a deschis pentru prima dată bursa de acolo după război. În Londra, performanța tranzacționării a fost cea mai proastă din ultimii 27 de ani. La Zurich a fost o scădere groaznică de 30% în prima jumătate a zilei, dar apoi, după intervenția vânătorilor de chilipiruri, pierderile au devenit ceva mai mici. O altă reacție – mai indirectă, dar mai gravă uman – a fost observată în cele mai sărace țări ale lumii. De exemplu, să presupunem că prețul livrărilor de cupru din iulie a scăzut cu 0,44 cenți pe liră la New York Mercantile Exchange. Această reducere de preț, oricât de nesemnificativă ar părea la prima vedere, a însemnat o lovitură majoră pentru economiile țărilor mici dependente de exporturile de cupru. În cartea sa recentă, The Great Ascent, Robert Heilbroner estimează că pentru fiecare cent a scăzut prețul cuprului din New York, Trezoreria chiliană a pierdut doar 1,76 milioane de dolari în Doll.
Cu toate acestea, poate și mai rău decât să știi ce sa întâmplat deja era teama de ceea ce se mai putea întâmpla. Editorialul Times a început cu afirmația că „piața de valori a experimentat ceva asemănător cu un cutremur ieri”, iar apoi, pentru aproape jumătate de rubrică, ziarul a făcut tot posibilul să justifice fraza înălțătoare: „Pentru toate urcușurile și coborâșurile bursiere. pe piață, vom rămâne stăpânii destinului nostru economic.” Teletipul de tipărire a actualului indice Dow Jones a deschis tranzacționarea, ca de obicei, la nouă dimineața, cu un salut vesel, urând tuturor bună dimineața, dar imediat a căzut pe un ton alarmant, începând cu rapoartele despre știrile bursiere străine și la 9:45. , un sfert mai târziu La o oră după începerea lucrărilor, a fost deja pusă o întrebare neplăcută: „Când va încetini căderea?” A existat un răspuns dezamăgitor: nu acum. Toate semnele indicau că presiunea vânzărilor era „departe de saturație”. În lumea financiară au început să circule zvonuri groaznice despre prăbușirea iminentă a diferitelor firme de valori mobiliare, ceea ce a îngroșat și mai mult atmosfera de deznădejde („Anticiparea unui eveniment produce o impresie mult mai profundă decât evenimentul în sine”, așa cum a spus de la Vega). În acel moment, nimeni nu și-a dat seama că majoritatea zvonurilor s-au dovedit a fi false. Peste noapte, vestea crizei s-a răspândit în toată țara, iar bursa a devenit centrul atenției și sursa de îngrijorare a tuturor. În birourile de brokeraj, centralele nu puteau face față apelurilor primite, saloanele pentru vizitatori erau aglomerate de vizitatori și, în multe cazuri, de echipe de televiziune. În ceea ce privește bursa în sine, toți cei de pe platforma de tranzacționare au fost acolo devreme pentru a se pregăti pentru furtuna iminentă, iar angajați suplimentari au fost mobilizați de la birouri la etajele superioare ale 11 Wall Street pentru a ajuta la rezolvarea cererilor. Galeria oaspeților era atât de aglomerată încât excursiile au trebuit să fie anulate în acea zi. Un grup de excursioniști – elevi de clasa a VIII-a de la școala parohială Corpus Christi de pe strada West 121 – încă s-a strecurat în galerie. Profesorul clasei, sora Equin, le-a explicat reporterilor că copiii se pregătesc pentru această vizită de două săptămâni, făcând investiții la bursă - câte 10 mii de dolari imaginari fiecare. „Și-au pierdut toți banii”, a remarcat sora Equin.
Deschiderea tranzacțiilor a fost urmată de 90 de minute dintr-un adevărat coșmar pe care nici măcar veteranii, inclusiv cei puțini care au supraviețuit anului 1929, nu și-au amintit. În primele momente, relativ puține acțiuni au fost vândute, dar o activitate atât de scăzută nu a indicat o prudență calmă - mai degrabă, o presiune puternică de vânzare care a paralizat toată acțiunea. Pentru a preveni creșterea bruscă a prețurilor, conducerea bursei a cerut ca unul dintre oficialii de tranzacționare să autorizeze personal tranzacția și transferul acțiunilor în alte mâini atunci când vinde la un preț care diferă cu unul sau mai multe puncte de cel anterior pentru acțiuni evaluate la mai puțin de 20 de dolari, sau cu două și mai multe puncte pentru acțiunile de peste 20 de dolari. Erau de multe ori mai mulți potențiali vânzători decât potențiali cumpărători, prețurile acțiunilor s-au schimbat incredibil și era imposibil să tranzacționați fără permisiunea unui oficial și a fost foarte greu să-l găsești. mulţime care ţipă. Pentru unii jucători cheie, cum ar fi IBM, disproporția dintre numărul de vânzători și numărul de cumpărători a fost atât de mare încât nu au fost efectuate tranzacții chiar și cu permisiunea unui oficial. Prin urmare, a trebuit să așteptăm să apară vânători de chilipiruri, gata să cumpere acțiuni la preț mic. Banda largă a Dow Jones Industrial Average, de parcă ar fi fost șocată, a scuipat prețuri aleatorii și fragmente incoerente de informații. La ora 11:30 a apărut un mesaj că acțiunile a șapte companii lider erau încă deschise pentru tranzacționare. Când praful s-a curățat, cifrele s-au dovedit a fi și mai terifiante. Deoarece indicele Dow Jones mediu a scăzut cu 11,09 puncte în prima oră de tranzacționare, pierderilor de luni s-au adăugat pierderi de câteva miliarde de dolari, iar la bursă a început o adevărată panică.
Odată cu panica a venit și haosul. Orice s-ar putea spune acum despre marți, 29 mai, va rămâne mult timp în memorie: în acea zi, bursa era mai aproape ca niciodată de o eșec complet al sistemului extins, automatizat și uluitor de complex de tehnică. înseamnă că a făcut posibilă funcționarea tranzacționării acțiunilor la nivel național într-o țară imensă în care fiecare al șaselea cetățean deținea acțiuni. Multe dintre ele nu au fost vândute la prețurile la care au fost de acord clienții; alte cereri au fost pur și simplu pierdute în timpul transmiterii sau au murit sub dărâmăturile de hârtii aruncate pe podeaua sălii. Nu au fost niciodată implementate. Uneori, firmele de brokeraj nu au putut să se conformeze pur și simplu pentru că nu au putut ajunge la un angajat de la platforma de tranzacționare. Pe măsură ce evenimentele s-au desfășurat, înregistrările de luni au pălit pur și simplu în comparație cu ceea ce sa întâmplat marți; Este suficient să spunem că până la încheierea tranzacționării, întârzierea tickerului a fost de 2 ore și 23 de minute față de 1 oră și 9 minute luni. Datorită voinței aleatorii a providenței, Merrill Lynch, care controla 13% din totalul tranzacțiilor publice de pe bursă, cu puțin timp înainte de acest moment a instalat în birou un nou computer din seria 7074, capabil să copieze agenda telefonică din New York în trei. minute, și cu ajutorul acestui miracol al tehnologiei a putut să-și țină conturile. O altă inovație Lynch, un sistem automat de pornire a teletipului, conceput pentru comunicarea rapidă între birou și sucursalele sale, s-a dovedit, de asemenea, a fi foarte utilă, deși până la sfârșitul zilei de lucru aparatul era atât de fierbinte încât era imposibil să atinge-l. Alte firme de brokeraj nu au fost atât de norocoase; confuzia din ei a devenit atât de intensă încât unii brokeri, obosiți de moarte și disperați să țină pasul cu cotațiile bursiere sau să ajungă la birourile lor, au scuipat pur și simplu pe bursă și s-au dus să bea whisky. Această lipsă de profesionalism i-a ajutat pe mulți dintre clienții lor să economisească bani.
Cu toate acestea, la ora prânzului, în mod ironic, a avut loc brusc și neașteptat un punct de cotitură. Acțiunea a atins cel mai scăzut nivel al zilei chiar înainte de prânz, în scădere cu o medie de 23 de puncte (prețul mediu pe acțiune a fost de 553,75, cu mult peste pragul de 500 de puncte pe care experții o citaseră drept cel mai scăzut punct). Apoi a început brusc creșterea. Până la ora 12:45, când îmbunătățirea a creat o goană pentru stocuri, banda a întârziat 56 de minute; În consecință, în afară de mesajele neregulate privind prețurile „fulger”, tickerul a continuat să semnaleze panica atunci când bursa a început să se grăbească.
Pagina curentă: 1 (cartea are 28 de pagini în total) [pasaj de lectură disponibil: 16 pagini]
1
Fluctuațiile de schimb
Micul accident din 1962
Bursa, o serie de aventuri în timpul zilei pentru cei bogați, nu ar fi o bursă fără urcușurile și coborâșurile ei. Orice client obișnuit care iubește folclorul de pe Wall Street știe cum marele J.P. Morgan Sr. 1
Aceasta se referă la John Pierpont Morgan Sr. (1837–1913), fondatorul imperiului financiar Morgan. (În continuare, dacă nu se indică altfel, Ed.)
El i-a răspuns inteligent nebunului care a îndrăznit să-l abordeze cu întrebarea: „Cum se va comporta piața?” — Va ezita, răspunse sec Morgan. Adevărat, schimbul are multe alte caracteristici distinctive, iar printre ele se numără atât avantaje, cât și dezavantaje. Avantajul este acesta: schimbul asigură un flux liber de capital, permițând, de exemplu, finanțarea rapidă a dezvoltării industriale. Dar iată minusul: eliberează ușor și pur și simplu jucătorii nenorocoși, nerezonabili și sugestivi de bani.
Odată cu apariția bursei de valori, a apărut un model de comportament social deosebit - cu ritualuri caracteristice, limbaj și reacții tipice la anumite circumstanțe. Ceea ce este cel mai frapant este viteza cu care s-a format acest stereotip chiar în momentul în care prima bursă de valori a apărut în aer liber la Amsterdam în 1611. Consecvența sa este, de asemenea, surprinzătoare: a rămas aceeași la Bursa din New York în anii 1960. S-a întâmplat că prima bursă s-a dovedit a fi o replică în care s-au cristalizat reacții umane fără precedent. Tranzacția cu acțiuni în Statele Unite este astăzi o întreprindere uluitor de uriașă, cu milioane de mile de linii telegrafice private, computere care pot citi și copia directorul telefonic din Manhattan în trei minute și peste 20.000.000 de acționari. Cât de diferit de o mână de olandezi din secolul al XVII-lea care tocmeau amarnic în ploaie! Totuși, în ceea ce privește comportamentul, este la fel ca acum și nu fără motiv se poate spune că Bursa de Valori din New York este o eprubetă sociologică în care apar reacții care ajută la autocunoașterea rasei umane.
Comportamentul participanților la prima bursă olandeză din lume a fost descris în detaliu în cartea din 1688 „A Confusion of Confusions”. Autorul este un jucător de jocuri de noroc pe nume Joseph de la Vega. În urmă cu câțiva ani, acest opus a fost republicat, tradus în engleză, la Harvard Business School. Cât despre investitorii și brokerii americani moderni – iar caracteristicile lor comportamentale devin din ce în ce mai vizibile în timpul crizei – aceștia s-au arătat în toată gloria în ultima săptămână a lunii mai 1962, când fluctuațiile bursei au căpătat un caracter foarte bizar. Luni, 28 mai, Dow Jones Industrial Average 2
Cel mai vechi indice bursier care urmărește prețurile acțiunilor companiilor lider.
Cele 30 de stocuri industriale de top care au fost urmărite zilnic din 1897 au scăzut cu 34,95 puncte simultan, mai mult decât în orice altă zi, cu excepția zilei de 28 octombrie 1929, când au scăzut cu până la 38,33 puncte. Volumul tranzacționării la 28 mai 1962 a fost de 9.350.000 de acțiuni, al șaptelea cel mai mare volum zilnic din istoria Bursei de Valori din New York. Marți, 29 mai, după o dimineață tulburătoare în care majoritatea acțiunilor au scăzut cu mult sub prețurile de închidere din 28 mai, piața și-a inversat brusc direcția și a revenit puternic. Dow Jones Industrial Average a crescut - deși nu a fost o creștere record - cu până la 27,03 puncte. S-a stabilit un record (sau aproape un record) în volum de tranzacționare: au fost vândute 14.750.000 de acțiuni. Acesta este cu adevărat un record zilnic, cu excepția volumului tranzacționării la 29 octombrie 1929, când numărul de acțiuni tranzacționate a depășit 16 milioane (mai târziu, la sfârșitul anilor 1960, au devenit comune volume de 10, 12 și chiar 14 milioane de acțiuni; Recordul din 1929 a fost doborât la 1 aprilie 1968, iar în următoarele luni, recordurile au scăzut și au fost stabilite unul după altul). Apoi, pe 31 mai, după sărbătoarea Zilei Memoriale, ciclul s-a încheiat; Volumul de tranzacționare a fost de 10.710.000 de acțiuni (a cincea cea mai mare vreodată), iar Dow Jones Industrial Average a crescut cu 9,4 puncte, în ușoară creștere față de ziua în care a început goana.
Criza s-a încheiat după trei zile. Inutil să spun că rezultatele autopsiei au fost discutate mult mai mult timp. De la Vega a mai remarcat că speculatorii bursieri din Amsterdam au fost „foarte inventivi în a inventa motive” pentru scăderea bruscă a prețurilor acțiunilor. Bineînțeles, a fost nevoie și de puțină viclenie din partea înțelepților de pe Wall Street pentru a explica de ce, în mijlocul unui an de mare succes, piața a căzut brusc și aproape a căzut. Motivul principal a fost văzut în atacurile președintelui Kennedy din aprilie asupra căpitanilor din industria siderurgică care intenționau să crească prețurile. Totuși, în paralel, analiștii au făcut o analogie evidentă între mai 1962 și octombrie 1929. Această comparație a fost determinată de egalitatea aproximativă a dinamicii prețurilor și a volumului de tranzacționare, ca să nu mai vorbim de apropierea numerelor - 28 și 29 - care a fost, desigur, pur întâmplătoare, dar pentru mulți a evocat asocieri de rău augur. Adevărat, toată lumea a fost de acord că există mai multe diferențe decât asemănări. Reglementările adoptate între 1929 și 1962 pentru a limita creditul pentru achizițiile de acțiuni au făcut practic imposibil ca un jucător să-și piardă toți banii. Pe scurt, descrierea potrivită făcută de de la Vega a iubitei sale burse din Amsterdam din anii 1680 - „un bârlog al jocurilor de noroc” - nu s-a aplicat cu adevărat bursei din New York între 1929 și 1962.
Prăbușirea din 1962 nu a venit atât de brusc: au sunat clopotele de alarmă, deși foarte puțini observatori le-au observat și le-au interpretat corect. La începutul anului, acțiunile au început să se deprecieze constant. Declinul s-a accelerat, iar săptămâna premergătoare crizei, adică din 21 până în 25 mai, a fost cea mai gravă din iunie 1950. În dimineața zilei de luni, 28 mai, brokerii și dealerii erau clar perplexi. S-a ajuns la fund? Sau va continua declinul? Opiniile, după cum a devenit clar mai târziu, au fost împărțite. Serviciul, care calculează Dow Jones Industrial Average și trimite date către abonați prin teletip, a arătat unele îngrijorări în ora dintre începerea corespondenței (9 ore) și începerea tranzacționării (10 ore). În acea oră, banda lată (Dow Jones Industrial Average este imprimată pe o bandă de rulare verticală care are 15,875 cm lățime. Banda este numită lată pentru a o deosebi de banda pe care sunt imprimate prețurile specifice ale acțiunilor - orizontal, 1,9 cm lățime. ) a arătat că multe dintre valorile mobiliare cu care dealerii s-au ocupat în weekend, trimițând cereri de credit suplimentar clienților, și-au pierdut multă valoare. Datele au arătat că acest nivel de conversie de la active în numerar „nu s-a întâmplat de mulți ani” și au existat mai multe rapoarte încurajatoare, cum ar fi noul contract al Westinghouse cu Departamentul Marinei. Dar de la Vega a mai scris că, pe termen scurt, „știrile în sine sunt practic fără valoare la bursă”. Starea de spirit a investitorilor este importantă.
Totul a devenit clar despre starea de spirit literalmente în primele minute după deschiderea tranzacționării. La ora 10:11, banda largă a raportat: „Activitatea de capital deschis a fost mixtă până la moderată”. Informații încurajatoare, întrucât cuvântul „mixt” însemna că unele titluri de valoare au crescut, iar unele au scăzut în valoare. În plus, se crede că o piață în scădere nu este atât de periculoasă atunci când este dominată de o activitate moderată, mai degrabă decât violentă. Dar calmul nu a domnit mult timp, pentru că până la ora 10:30 banda îngustă pe care sunt înregistrate prețurile și volumul acțiunilor a început nu numai să scadă prețurile, derulându-se la viteza maximă posibilă - 500 de caractere pe minut, ci și să fi întârziat cu până la șase minute. Acest lucru a însemnat că teletipul nu a mai putut ține pasul cu viteza tranzacțiilor de pe teren. În mod obișnuit, atunci când o tranzacție se făcea la etajul 11 Wall Street, un funcționar nota detaliile pe o foaie de hârtie și o trimitea prin poștă pneumatică într-o cameră de la etajul cinci, unde una dintre secretare scria informații pe un ticker pentru a fi transmise la etaj. O întârziere de două până la trei minute la bursă nu este considerată întârziată. Întârzierea este momentul în care trece mai mult timp între trimiterea unui mesaj prin poștă pneumatică și tipărirea unei cotații pe un teletip („Termenii adoptați la schimb sunt aleși destul de neglijent”, s-a plâns de la Vega). În perioada timpurie, întârzierile în apariția ghilimelelor pe bandă erau destul de frecvente, dar au devenit extrem de rare începând cu 1930, când au fost instalate ticker-uri pe bursă în 1962. Pe 24 octombrie 1929, când teletipul era în urmă cu 246 de minute, banda se imprima cu 285 de caractere pe minut. Până în mai 1962, cea mai mare întârziere a fost o întârziere care nu se întâmplase niciodată la o mașină nouă - 34 de minute.
Activitatea febrilă în sală a crescut, prețurile alunecau în jos, dar situația nu părea încă disperată. Singurul lucru care a devenit clar până la ora 11 a fost că declinul început săptămâna precedentă a continuat cu o accelerare moderată. Dar, pe măsură ce ritmul de tranzacționare a crescut, banda a devenit din ce în ce mai întârziată. Până la ora 10:55, întârzierea era de 13 minute; până la 11:14 – 20; la 11:35 întârzierea a fost de 28 de minute; la 11:58 teletipul a întârziat deja 35 de minute, iar la 11:58 - 43 de minute (pentru a reîmprospăta cumva informațiile de pe bandă, când întârzierea depășește cinci minute, tranzacționarea este suspendată periodic. Apoi reușesc să introducă un „fulger” în text, sau prețurile actuale ale acțiunilor principale. Timpul necesar pentru aceasta se adaugă, în mod natural, la timpul de întârziere). Până la prânz, Dow Jones Industrial Average a scăzut în medie cu 9,86 puncte.
În timpul prânzului au apărut semne de isterie. Unul dintre ele a fost faptul că între orele 12 și 13, când piața devine de obicei liniștită, nu doar prețurile au continuat să scadă, ci și volumul de tranzacționare a crescut. Acest lucru a afectat caseta: cu puțin timp înainte de ora 14, întârzierea era deja de 52 de minute. Când oamenii - în loc să ia prânzul în liniște - vând și cumpără acțiuni, este grav. Un semnal de avertizare la fel de convingător a venit de la Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith, celebra casă de brokeraj din Times Square (1451 Broadway). Oamenii din birou erau preocupați de o problemă deosebită: în zilele obișnuite în timpul prânzului, din cauza amplasării geografice a biroului, intrau în el mulți oameni, care în cercurile de brokeraj sunt numiți vizitatori. Ei sunt puțin interesați de valori mobiliare, principalul lucru pentru ei este atmosfera firmei de brokeraj, prețurile și cotațiile în schimbare rapidă. Vizitatorii devin mult mai activi în timpul crizelor („Există oameni care joacă la bursă din plăcere, și nu din lăcomie; puteți vedea astfel de oameni imediat”, a scris de la Vega). Datorită experienței sale bogate, managerul companiei, calmul georgian Samuel Mautner, a învățat să înțeleagă legătura strânsă dintre gradul actual de tulburare a burselor și numărul de vizitatori. La amiaza zilei de 28 mai, mulțimea lor era incredibil de densă, iar experimentatul Mautner a înțeles imediat: aceasta, ca și apariția albatroșilor, prefigurează o furtună catastrofală.
Preocupările lui Mautner, ca și cele ale tuturor brokerilor de la San Diego la Bangor, nu s-au limitat în niciun caz la recunoașterea semnelor de avertizare și interpretarea semnelor. Lichidarea acțiunilor era deja în plină desfășurare la birou. Numărul de cereri primite în biroul lui Mautner dimineața a fost de cinci până la șase ori mai mare decât media și aproape toate au fost cereri de vânzare. Brokerii au făcut tot posibilul să convingă clienții să păstreze capul rece și să se țină de acțiuni, dar mulți nu au fost convinși. Un alt birou din New York al lui Merrill Lynch, pe strada 47, a primit o telegramă de la un client din Rio de Janeiro, care spunea simplu și categoric: „Vă solicit să-mi vindeți toate acțiunile”. Fără timp pentru negocieri îndelungate cu clientul, Merrill Lynch a fost nevoită să respecte cererea. Radioul și televiziunea, simțind mirosul unei senzații după-amiaza, își întrerupeau din când în când emisiunile, descriind situația la bursă; Prezentatorii au comentat dur declarația bursei: „Gradul de atenție acordat pieței de valori în această știre poate crește îngrijorarea investitorilor”. În plus, problema cu care s-au confruntat brokerii în satisfacerea cerințelor de vânzări a fost complicată de factori pur tehnici. Întârzierea casetei, care a ajuns la 55 de minute până la 2:26 p.m., a însemnat că tickerele înregistrau prețuri vechi de o oră, care erau cu unu până la zece dolari mai mari decât prețurile actuale. Brokerii nu aveau cum să spună clienților câți bani vor primi pentru acțiunile vândute. Unele firme de brokeraj au încercat să rezolve această problemă folosind sisteme de avertizare improvizate. Iată ce a făcut Merrill Lynch: după încheierea tranzacției, dacă își aminteau prețul și aveau timp, brokerii pur și simplu strigau rezultatul prin telefonul care lega platforma de tranzacționare de biroul situat la 70 Pine Street. Este clar că o astfel de metodă de casă nu a garantat absența erorilor enervante.
Pe planul de tranzacționare al bursei de valori, firește, nu a existat nici măcar un indiciu de unitate în fața pericolului; toate stocurile au scăzut rapid, iar volumul tranzacțiilor a crescut la fel de rapid. De la Vega ar fi putut descrie scena – ceea ce a făcut, destul de viu – astfel: „Ursii (adică vânzătorii) au fost complet copleșiți de frică, entuziasm și nervozitate. Iepurii au devenit elefanți 3
Simboluri ale cifrelor cheie de pe bursa. Urșii câștigă bani dintr-o piață în scădere, adică o scădere a prețului, în timp ce taurii câștigă bani dimpotrivă. Iepurii și elefanții sunt metafora autorului, nu există astfel de termeni la bursă.
Certurile din tavernă s-au transformat în revolte, cea mai mică umbră a fost percepută ca un semn al haosului care urma. Un aspect la fel de îngrijorător al situației a fost faptul că conduce blue chips 4
Acțiuni sau titluri ale așa-numitului prim eșalon, deținute de cele mai mari companii lichide și de încredere, cu venituri și dividende stabile.
Acțiunile celor mai mari companii din țară au fost, de asemenea, duse de fluxul declinului general; într-adevăr, American Telephone & Telegraph, cel mai mare dintre toți ofertanții și cu cel mai mare număr de acționari, a condus declinul. Cu volumul total de tranzacționare depășind cel al celor 1.500 de alte fonduri tranzacționate la bursă (majoritatea la o fracțiune din prețul acțiunilor AT&T), acțiunile AT&T au suferit de pe urma unui val de vânzări, iar până la ora 14:00 prețul lor a fost de 104 3/4 , și, după ce a scăzut la 6 7/8, a continuat să scadă în continuare. AT&T a fost întotdeauna considerată un punct de vedere pe bursă. Acum toată lumea îi urmărea cu atenție acțiunile. Fiecare pierdere a unei fracțiuni de punct a servit drept semnal pentru o scădere generală a cotațiilor. Cu puțin timp înainte de ora trei, acțiunile IBM au scăzut cu 17½ puncte, Standard Oil din New Jersey, care este de obicei rezistent la fluctuațiile pieței, a scăzut cu 3¼ puncte, iar AT&T a scăzut cu 1011/8 puncte. Fundul nu era încă vizibil.
Cu toate acestea, atmosfera din sala de tranzacții, descrisă ulterior de participanți, nu a fost în niciun caz isteric, isteria a fost ținută sub control. În timp ce mulți brokeri au fost foarte enervați de regula bursei de valori care le interzice jucătorilor să alerge pe jos, iar majoritatea expresiilor de pe fețele lor erau, așa cum a remarcat un oficial conservator al bursei, „gânditoare”, sala, ca de obicei, era plină de glume, tam-tam veselă și brokerii au făcut schimb de bătăi de bunăvoință („glumele... fac tranzacțiile incredibil de atractive”, a remarcat de la Vega). Dar, de fapt, în ziua aceea totul nu a mers ca de obicei. „Îmi amintesc foarte bine sentimentul de epuizare fizică”, își amintește unul dintre brokerii de pe platforma de tranzacționare. – În ziua crizei mergi 13–16 km, asta confirmă pedometrul, dar nu distanța te obosește, ci contactele fizice. Tu împingi, ei te împing. Unii brokeri trec literalmente peste cap pentru a ajunge la telefon. În plus, în urechile tale se aud în mod constant voci - bâzâitul vocilor se intensifică în zilele în care stocurile scad. Cu cât căderea este mai rapidă, cu atât zgomotul devine mai puternic și vibrant. Când piața este în creștere, tonul este complet diferit. Odată ce te obișnuiești cu asta, poți judeca starea bursei după sunet închizând ochii. Desigur, toată lumea glumea, deși poate mai încordată decât de obicei. Când gongul a sunat și licitația s-a încheiat la trei și jumătate, oamenii au început să se bucure zgomotos. Nu căderea pieței, ci faptul că toată această agitație s-a terminat.”
Dar s-a terminat? Această întrebare i-a ocupat serios pe Wall Street și pe investitorii națiunii pe tot parcursul după-amiezii și serii. Ticker-ul lent a continuat să bifeze plictisitor, afișând solemn prețuri învechite (până la închiderea tranzacționării, ticker-ul era deja în urmă cu o oră și nouă minute și a terminat de imprimat rezultatele tuturor tranzacțiilor abia la 16:58). Mulți brokeri au stat la bursă timp de până la cinci ore, corectând rezultatele tranzacțiilor, apoi au mers la birourile lor pentru a lucra la raportare. În sfârșit, banda de preț a spus tot ce se putea despre prețuri. A fost o poveste foarte tristă. AT&T a încheiat tranzacționarea la 101 5/8 pe acțiune, în scădere cu 11 puncte. Philip Morris s-a stabilit la 71½, în scădere cu 8¼ puncte. Scorul lui Campbell Soup a ajuns la 81, cu 10¾ sub valoarea de bază. Acțiunile IBM s-au încheiat ziua la 361, în scădere cu 37½. Același lucru s-a întâmplat cu acțiunile aproape tuturor celorlalte companii. Un munte de muncă aștepta birourile brokerilor. Cel mai important lucru este trimiterea de apeluri suplimentare în marjă 5
Marja este diferența dintre prețurile produselor, ratele titlurilor de valoare, ratele dobânzii și alți indicatori.
Un apel în marjă este o cerință pentru ca un client să furnizeze numerar sau valori mobiliare suplimentare pentru a acoperi datoria împrumutată de la broker pentru a cumpăra acțiuni. Astfel de cereri sunt trimise în cazurile în care prețurile acțiunilor au scăzut atât de mult încât valoarea lor totală nu poate acoperi valoarea datoriei. Dacă clientul nu dorește sau nu poate rambursa fondurile lipsă, brokerul nu pierde timpul vânzându-și acțiunile; astfel de vânzări pot împinge alte stocuri și mai departe, trimițând următorul lot de cereri de plată suplimentară și așa mai departe, și așa mai departe, în groapă. În 1929, groapa s-a dovedit a fi cu adevărat fără fund, dar la acel moment nu existau restricții federale privind valoarea creditului valutar. De atunci, mărimea împrumutului a fost limitată, dar cerințele de credit din mai 1962 au fost de așa natură încât orice client se putea aștepta la un apel în marjă: acțiunile pe care le-a cumpărat au scăzut în preț cu o medie de 50-60% din valoarea la momentul cumpararii. La încheierea tranzacționării pe 28 mai, o acțiune din patru a scăzut cu aproximativ atât de mult decât prețul din 1961. Conducerea bursei a calculat că în perioada 25 mai – 31 mai au fost transmise 91.700 de cereri de fonduri suplimentare. Putem presupune cu siguranță că cea mai mare parte a acestor cereri - în principal sub formă de telegrame - au fost dispersate după-amiaza, seara și noaptea după licitația din 28 mai. Abia după ce au primit aceste solicitări, mulți clienți au devenit conștienți de criză sau, mai degrabă, de proporțiile ei ciudate. Cu toate acestea, mulți clienți au primit această surpriză „plăcută” în primele ore ale zilei de marți.
În timp ce pericolul pentru piață din cauza cererilor a fost mai mic în 1962 decât în 1929, pericolul din partea unei alte măsuri – vânzările de fonduri mutuale – a fost nemăsurat mai mare. De fapt, mulți profesioniști de pe Wall Street au spus ulterior că, în apogeul goanei mai, chiar gândul la situația fondurilor mutuale i-a umplut de trepidare. După cum știu bine milioane de americani care au cumpărat acțiuni de la fonduri mutuale de peste două decenii, aceste achiziții îi ajută pe micii investitori să-și gestioneze resursele cu îndrumarea experților cu experiență. Un mic investitor cumpără acțiuni într-un fond, iar fondul își folosește banii pentru a cumpăra acțiuni și este întotdeauna dispus să ramburseze investitorului valoarea actuală a acțiunilor dacă acel investitor alege acest lucru. Dacă bursa va scădea serios, logica ar dicta ca micii investitori vor dori să-și recupereze banii imediat și vor cere să fie răscumpărate acțiunile. Pentru a găsi numerarul necesar pentru a îndeplini aceste cerințe, fondurile mutuale vor trebui să-și vândă o parte din acțiunile lor; aceste vânzări vor face ca piața de valori să scadă în continuare, ceea ce, la rândul său, va determina alți acționari să ceară răscumpărarea acțiunilor lor - și așa mai departe, până la căderea în versiunea modernă a gropii fără fund. Teama marilor investitori de această posibilitate a fost sporită deoarece capacitatea fondurilor mutuale de a prăbuși piața nu fusese niciodată testată; în 1929 nu existau, ca să spunem așa, fonduri mutuale. Până în primăvara anului 1962, ei acumulaseră 23 de miliarde de dolari în active, dar până atunci piața nu a scăzut atât de rapid. Este clar că dacă 23 de miliarde de dolari de active, sau cel puțin o parte semnificativă din această sumă, ar fi aruncate pe piață, aceasta ar duce la o criză, în comparație cu care criza din 1929 ar părea o farsă copilărească. Un broker atent pe nume Charles Rolo, care a fost recenzor de cărți pentru Atlantic înainte de a se alătura scenei literare de pe Wall Street în 1960, și-a amintit amenințarea unei spirale descendente din cauza vânzării fondurilor mutuale, împreună cu ignoranța cu privire la modul în care, de fapt, aceasta se pare că a fost „atât de terifiant încât nu au vorbit deloc despre asta”. Fiind un om care nu-și pierduse talentul literar în mediul dur al economiștilor și finanțatorilor, Rolo a surprins probabil mai bine decât alții starea de spirit care domnea în centrul orașului New York la amurg pe 28 mai. „Situația părea cumva ireală”, a spus el mai târziu. „Nimeni, din câte știu eu, nu avea nici cea mai mică idee dacă fundul va apărea în curând.” În cursul zilei de tranzacționare, Dow Jones Industrial Average a scăzut în medie cu 35 de puncte, la 577. Acum este considerat proastă manieră pe Wall Street să ne amintim cum experții de top au susținut în acea zi că declinul va continua la 400, ceea ce, desigur, este un dezastru. Acel număr magic, 400, s-a repetat iar și iar, deși acum toată lumea susține că vorbește despre 500. Pe lângă aceste temeri, mulți brokeri s-au simțit cu adevărat deprimați. Știam că clienții noștri, nu toți bogați, vor suferi pierderi uriașe din cauza acțiunilor noastre. Spune-i cum vrei, dar este teribil de greu să pierzi banii altora. Amintiți-vă că asta a fost după 12 ani de creștere continuă a bursei. După ce ai muncit 10 ani, primești venituri mai mult sau mai puțin decente - pentru tine și clienți - începi să te consideri un bun broker. Ești în vârf, stăpânești elementele, știi să faci bani pentru tine și pentru alții. Defectarea ne-a expus slăbiciunea. Ne-am pierdut încrederea în sine obișnuită și nu a fost posibil să ne revenim repede.” Toate acestea au fost suficiente pentru ca brokerii să-și dorească să urmeze regula cardinală a lui de la Vega: „Nu sfătuiți niciodată pe nimeni să cumpere sau să vândă o acțiune, pentru că dacă există o lipsă de perspectivă, sfatul cel mai bine intenționat se poate transforma într-un mare dezastru”.
Abia marți dimineață amploarea dezastrului de luni a devenit pe deplin clară. S-a calculat că pierderea în valoare a tuturor acțiunilor listate la bursă s-a ridicat la 20,8 miliarde de dolari. Această cifră a devenit o scădere record absolută; chiar și la 28 octombrie 1929, pierderile s-au ridicat la 9,6 miliarde de dolari. Totuși, această contradicție poate fi explicată prin faptul că valoarea totală a acțiunilor înregistrate la bursă în 1929 s-a dovedit a fi semnificativ mai mică decât în 1962. Noul record a reprezentat o parte semnificativă a venitului național – și anume 4%. În esență, Statele Unite au pierdut în valoare de două săptămâni din toate bunurile produse și vândute într-o singură zi. Desigur, dezastrul a răsunat în străinătate.
În Europa, criza - din cauza decalajului orar - a izbucnit marți. Când era ora nouă dimineața la New York, ziua de tranzacționare se încheia în Europa, iar vânzările sălbatice făceau furori pe aproape toate bursele majore, singura cauză a căreia era prăbușirea de pe Wall Street. Pierderile la bursa de la Milano au fost cele mai mari din ultimul an și jumătate. Situația de la Bruxelles a fost cea mai gravă din 1946, când s-a deschis pentru prima dată bursa de acolo după război. În Londra, performanța tranzacționării a fost cea mai proastă din ultimii 27 de ani. La Zurich a fost o scădere groaznică de 30% în prima jumătate a zilei, dar apoi, după intervenția vânătorilor de chilipiruri, pierderile au devenit ceva mai mici. O altă reacție – mai indirectă, dar mai gravă uman – a fost observată în cele mai sărace țări ale lumii. De exemplu, să presupunem că prețul livrărilor de cupru din iulie a scăzut cu 0,44 cenți pe liră la New York Mercantile Exchange. Această reducere de preț, oricât de nesemnificativă ar părea la prima vedere, a însemnat o lovitură majoră pentru economiile țărilor mici dependente de exporturile de cupru. În cartea sa recentă, The Great Ascent, Robert Heilbroner estimează că pentru fiecare cent a scăzut prețul cuprului din New York, Trezoreria chiliană a pierdut doar 1,76 milioane de dolari în Doll.
Cu toate acestea, poate și mai rău decât să știi ce sa întâmplat deja era teama de ceea ce se mai putea întâmpla. Editorialul Times a început cu afirmația că „piața de valori a experimentat ceva asemănător cu un cutremur ieri”, iar apoi, pentru aproape jumătate de rubrică, ziarul a făcut tot posibilul să justifice fraza înălțătoare: „Pentru toate urcușurile și coborâșurile bursiere. pe piață, vom rămâne stăpânii destinului nostru economic.” Teletipul de tipărire a actualului indice Dow Jones a deschis tranzacționarea, ca de obicei, la nouă dimineața, cu un salut vesel, urând tuturor bună dimineața, dar imediat a căzut pe un ton alarmant, începând cu rapoartele despre știrile bursiere străine și la 9:45. , un sfert mai târziu La o oră după începerea lucrărilor, a fost deja pusă o întrebare neplăcută: „Când va încetini căderea?” A existat un răspuns dezamăgitor: nu acum. Toate semnele indicau că presiunea vânzărilor era „departe de saturație”. În lumea financiară au început să circule zvonuri groaznice despre prăbușirea iminentă a diferitelor firme de valori mobiliare, ceea ce a îngroșat și mai mult atmosfera de deznădejde („Anticiparea unui eveniment produce o impresie mult mai profundă decât evenimentul în sine”, așa cum a spus de la Vega). În acel moment, nimeni nu și-a dat seama că majoritatea zvonurilor s-au dovedit a fi false. Peste noapte, vestea crizei s-a răspândit în toată țara, iar bursa a devenit centrul atenției și sursa de îngrijorare a tuturor. În birourile de brokeraj, centralele nu puteau face față apelurilor primite, saloanele pentru vizitatori erau aglomerate de vizitatori și, în multe cazuri, de echipe de televiziune. În ceea ce privește bursa în sine, toți cei de pe platforma de tranzacționare au fost acolo devreme pentru a se pregăti pentru furtuna iminentă, iar angajați suplimentari au fost mobilizați de la birouri la etajele superioare ale 11 Wall Street pentru a ajuta la rezolvarea cererilor. Galeria oaspeților era atât de aglomerată încât excursiile au trebuit să fie anulate în acea zi. Un grup de excursioniști – elevi de clasa a VIII-a de la școala parohială Corpus Christi de pe strada West 121 – încă s-a strecurat în galerie. Profesorul clasei, sora Equin, le-a explicat reporterilor că copiii se pregătesc pentru această vizită de două săptămâni, făcând investiții la bursă - câte 10 mii de dolari imaginari fiecare. „Și-au pierdut toți banii”, a remarcat sora Equin.
Deschiderea tranzacțiilor a fost urmată de 90 de minute dintr-un adevărat coșmar pe care nici măcar veteranii, inclusiv cei puțini care au supraviețuit anului 1929, nu și-au amintit. În primele momente, relativ puține acțiuni au fost vândute, dar o activitate atât de scăzută nu a indicat o prudență calmă - mai degrabă, o presiune puternică de vânzare care a paralizat toată acțiunea. Pentru a preveni creșterea bruscă a prețurilor, conducerea bursei a cerut ca unul dintre oficialii de tranzacționare să autorizeze personal tranzacția și transferul acțiunilor în alte mâini atunci când vinde la un preț care diferă cu unul sau mai multe puncte de cel anterior pentru acțiuni evaluate la mai puțin de 20 de dolari, sau cu două și mai multe puncte pentru acțiunile de peste 20 de dolari. Erau de multe ori mai mulți potențiali vânzători decât potențiali cumpărători, prețurile acțiunilor s-au schimbat incredibil și era imposibil să tranzacționați fără permisiunea unui oficial și a fost foarte greu să-l găsești. mulţime care ţipă. Pentru unii jucători cheie, cum ar fi IBM, disproporția dintre numărul de vânzători și numărul de cumpărători a fost atât de mare încât nu au fost efectuate tranzacții chiar și cu permisiunea unui oficial. Prin urmare, a trebuit să așteptăm să apară vânători de chilipiruri, gata să cumpere acțiuni la preț mic. Banda largă a Dow Jones Industrial Average, de parcă ar fi fost șocată, a scuipat prețuri aleatorii și fragmente incoerente de informații. La ora 11:30 a apărut un mesaj că acțiunile a șapte companii lider erau încă deschise pentru tranzacționare. Când praful s-a curățat, cifrele s-au dovedit a fi și mai terifiante. Deoarece indicele Dow Jones mediu a scăzut cu 11,09 puncte în prima oră de tranzacționare, pierderilor de luni s-au adăugat pierderi de câteva miliarde de dolari, iar la bursă a început o adevărată panică.
Odată cu panica a venit și haosul. Orice s-ar putea spune acum despre marți, 29 mai, va rămâne mult timp în memorie: în acea zi, bursa era mai aproape ca niciodată de o eșec complet al sistemului extins, automatizat și uluitor de complex de tehnică. înseamnă că a făcut posibilă funcționarea tranzacționării acțiunilor la nivel național într-o țară imensă în care fiecare al șaselea cetățean deținea acțiuni. Multe dintre ele nu au fost vândute la prețurile la care au fost de acord clienții; alte cereri au fost pur și simplu pierdute în timpul transmiterii sau au murit sub dărâmăturile de hârtii aruncate pe podeaua sălii. Nu au fost niciodată implementate. Uneori, firmele de brokeraj nu au putut să se conformeze pur și simplu pentru că nu au putut ajunge la un angajat de la platforma de tranzacționare. Pe măsură ce evenimentele s-au desfășurat, înregistrările de luni au pălit pur și simplu în comparație cu ceea ce sa întâmplat marți; Este suficient să spunem că până la încheierea tranzacționării, întârzierea tickerului a fost de 2 ore și 23 de minute față de 1 oră și 9 minute luni. Datorită voinței aleatorii a providenței, Merrill Lynch, care controla 13% din totalul tranzacțiilor publice de pe bursă, cu puțin timp înainte de acest moment a instalat în birou un nou computer din seria 7074, capabil să copieze agenda telefonică din New York în trei minute, și cu ajutorul acestui miracol al tehnologiei a putut să-și țină conturile. O altă inovație Lynch, un sistem automat de pornire a teletipului, conceput pentru comunicarea rapidă între birou și sucursalele sale, s-a dovedit, de asemenea, a fi foarte utilă, deși până la sfârșitul zilei de lucru aparatul era atât de fierbinte încât era imposibil să atinge-l. Alte firme de brokeraj nu au fost atât de norocoase; confuzia din ei a devenit atât de intensă încât unii brokeri, obosiți de moarte și disperați să țină pasul cu cotațiile bursiere sau să ajungă la birourile lor, au scuipat pur și simplu pe bursă și s-au dus să bea whisky. Această lipsă de profesionalism i-a ajutat pe mulți dintre clienții lor să economisească bani.
Cu toate acestea, la ora prânzului, în mod ironic, a avut loc brusc și neașteptat un punct de cotitură. Acțiunea a atins cel mai scăzut nivel al zilei chiar înainte de prânz, în scădere cu o medie de 23 de puncte (prețul mediu pe acțiune a fost de 553,75, cu mult peste pragul de 500 de puncte pe care experții o citaseră drept cel mai scăzut punct). Apoi a început brusc creșterea. Până la ora 12:45, când îmbunătățirea a creat o goană pentru stocuri, banda a întârziat 56 de minute; În consecință, în afară de mesajele neregulate privind prețurile „fulger”, tickerul a continuat să semnaleze panica atunci când bursa a început să se grăbească.
(estimari: 1
, in medie: 4,00
din 5)
Titlu: Aventuri de afaceri. 12 povestiri clasice de pe Wall Street
Autor: John Brooks
Anul: 1959-1969
Gen: Literatură de afaceri străină, Popular despre afaceri, Management, selecție de personal, Valori mobiliare, investiții
Despre cartea „Aventuri în afaceri. 12 povestiri clasice de pe Wall Street de John Brooks
Ei spun că totul nou este bine uitat vechi. O mare parte din lumea noastră rămâne neschimbată, este doar modernizată, adaptată la schimbările din perioada de timp și oameni, dar fundamentele rămân încă neschimbate. Acest lucru se aplică atât pentru diverse lucruri, cât și pentru cunoștințe.
Sistemul de relații marfă-bani, care a început să se dezvolte odată cu istoria omenirii, datează de mii de ani. Și s-ar părea că astăzi, când societatea modernă a atins apogeul dezvoltării sale, fundamentele de a face afaceri ar fi trebuit să atingă apogeul și să fie absolut perfecte. Cu toate acestea, nu este. Potrivit celor mai mari magnați de afaceri și analiști de afaceri celebri, principiile managementului afacerilor nu se schimbă. Odată dezvoltate, acestea s-au dovedit a fi atât de optime încât sunt încă folosite eficient, fiind modernizate doar când este necesar.
John Brooks vă prezintă atenției o carte care a fost scrisă cu mai bine de patruzeci de ani în urmă. De atunci, a fost republicat de multe ori, dar principiile sale de bază au rămas neschimbate. „Aventuri în afaceri. 12 Classic Wall Street Stories este una dintre cele mai populare cărți de afaceri din America. Fanii ei includ Bill Gates și Warren Buffett. Această carte spune povestea vieții corporative și financiare din America în urmă cu aproape cincizeci de ani. Brooks spune povești instructive din viața de pe Wall Street, care, în mod ciudat, sunt și astăzi relevante.
Business Adventures spune douăsprezece povești clasice despre mașinațiuni viclene și natura volatilă a lumii financiare. John Brooks nu descrie doar povestirile artistic, el acoperă întreaga temă, explorând-o cât mai profund posibil, incluzând toate capcanele. Fiecare dintre poveștile sale este plină de drame reale și victorii magnifice câștigate grație momentelor de inspirație fericită. Și, de asemenea, aceste povești sunt exemple excelente ale strategiei pe care cele mai mari companii o aleg în vremuri de criză teribilă și cel mai mare succes financiar.
„Aventuri în afaceri” este o carte adresată în primul rând specialiștilor care doresc să obțină informații suplimentare despre domeniul lor profesional. De asemenea, va fi de interes pentru oamenii obișnuiți interesați să facă afaceri în corporații mari, munca bursei, taxe, marketing și acțiuni. În general, cartea este universală și incredibil de educativă. Bucurați-vă de o lectură fascinantă.
Pe site-ul nostru despre cărți puteți descărca site-ul gratuit fără înregistrare sau puteți citi online cartea „Aventuri în afaceri. 12 Povești clasice din Wall Street” de John Brooks în formate epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de la lectură. Puteți cumpăra versiunea completă de la partenerul nostru. De asemenea, aici veți găsi cele mai noi știri din lumea literară, aflați biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători, există o secțiune separată cu sfaturi și trucuri utile, articole interesante, datorită cărora tu însuți poți să-ți încerci meșteșugurile literare.
Citate din cartea „Aventuri în afaceri. 12 povestiri clasice de pe Wall Street de John Brooks
Drumul spre iad este întotdeauna pavat cu bune intenții!
Avantajul este acesta: schimbul asigură un flux liber de capital, permițând, de exemplu, finanțarea rapidă a dezvoltării industriale. Dar iată minusul: eliberează ușor și pur și simplu jucătorii nenorocoși, nerezonabili și sugestivi de bani.
Scopul său este de a strânge sume de bani fără precedent dintr-o societate fără precedent de complexă în cel mai corect mod posibil, de a stimula economia națiunii și de a menține în funcțiune afacerile valoroase. Dacă îl folosiți cu înțelepciune și conștient, așa cum sa întâmplat destul de recent, atunci legea impozitului pe venit nu va fi mai rea decât aceleași legi din alte țări ale lumii.
Descărcați cartea „Aventuri în afaceri” gratuit. 12 povestiri clasice de pe Wall Street de John Brooks
(Fragment)
În format fb2: Descarca
În format rtf: Descarca
În format epub: Descarca
În format TXT: