Antrenorul de afaceri Alexander Sagalovici spune cum să organizați sistemul de management al personalului unei companii folosind o abordare prin proces.
Managementul personalului nu este întotdeauna efectuat sistematic și pe o bază planificată. Principiile și valorile care stau la baza lucrului cu personalul pot să nu fie formulate sau să nu aibă legătură în niciun fel cu strategia companiei. Sistemele de stimulare pot fi dificil de înțeles și calculat, iar eficiența lor nu este monitorizată.
Ca urmare, performanța companiei scade, fluctuația personalului crește, iar unele posturi vacante rămân neocupate mai multe luni. Calitatea serviciului clienți este în scădere, costurile reale cu personalul cresc (chiar dacă fondul de salarii este în scădere).
În această serie de articole vreau să-mi contur viziunea asupra unui sistem de management al personalului bazat pe o abordare de proces. Nu este academic și nu îl ofer ca manual de resurse umane. Scopul principal este de a demonstra principiile pe care este construit sistemul de management al personalului ca parte a proceselor de afaceri ale companiei, integrate în sistemul general de management obișnuit. Sfatul specific de HR pe care îl veți găsi în ceea ce privește recrutarea, motivația etc. este părerea mea personală, rezultatul experienței și formării.
Să definim ce este managementul resurselor umane. Michael Armstrong, în cartea sa The Practice of Human Resource Management, spune astfel: „Managementul resurselor umane (HRM) poate fi definit ca o abordare strategică și coerentă a gestionării celui mai valoros activ al unei întreprinderi: oamenii care lucrează acolo, care în mod colectiv. și contribuie individual la rezolvarea problemelor întreprinderilor. În același timp, scopul principal al MRU este de a se asigura că organizația obține succesul cu ajutorul oamenilor.”
Această definiție mi se pare destul de consistentă cu scopurile acestui articol. Unii autori împărtășesc conceptul de HRM și „managementul personalului”. Dar în acest articol acest lucru nu este important, voi folosi aceste concepte ca sinonime.
Acum câteva definiții pe care le-am dat deja în alte articole.
Structura procesului de afaceri este un model al proceselor de afaceri ale unei companii care reflectă ierarhia proceselor și conexiunile dintre acestea, departamente și mediul extern prin intrări și ieșiri. Toate intrările/ieșirile au propriul furnizor/destinatar: un proces, un departament, un anumit angajat, o contraparte externă.
Procesul de afaceri- activitate repetată periodic, controlată, al cărei rezultat este o anumită resursă care are valoare pentru un anumit consumator (client). Clientul poate fi fie intern, fie extern.
Prin urmare, vom avea în vedere în primul rând structura proceselor MRU, relația acestora între ele, alte procese și strategia companiei.
Întrucât sistemul de management al personalului conține anumite elemente care depășesc definirea proceselor de afaceri, voi folosi un concept suplimentar. Titlul său de lucru este procedură universală. Aceasta este o activitate reglementată care poate fi desfășurată într-un mod similar în cadrul oricărui proiect sau proces de afaceri. Rezultatul acestuia poate fi un produs material sau informațional care este utilizat în continuare în proces sau proiect.
De exemplu, în programare, o funcție sau o procedură standard - să zicem, adăugarea șirurilor de caractere - poate fi utilizată într-o varietate de cazuri: atunci când descriu clase, obiecte, alte proceduri și funcții. Exemplele includ procedurile pentru aprobarea unui document și trimiterea unui e-mail. Aceste acțiuni pot fi realizate în cadrul absolut oricărui proiect sau proces. În sine, ele nu „ating” un proces separat, dar, în același timp, trebuie să fie efectuate conform anumitor reguli.
Utilizarea unor astfel de proceduri în general poate simplifica reglementarea proceselor. Ele pot fi descrise o singură dată. Când se întâlnesc din nou, în alte reglementări de proces, va fi suficient să faci un link către documentul solicitat. Datorită acestui fapt, citirea regulamentului este simplificată, se economisește timp și se realizează o anumită uniformitate în activități.
Cadrul general al MRU
Să începem cu schema generală a managementului resurselor umane și ne vom deplasa constant de-a lungul ei, analizând elementele sale folosind exemple.
Pe scurt, esența acestui sistem HRM poate fi exprimată astfel:
(1) Firma are viziuni explicite sau implicite despre activitate, scopuri strategice și obiective care determină principiile și obiectivele strategice ale managementului personalului.
(2) Obiectivele strategice ale managementului personalului în sine determină procesele specifice de afaceri ale MRU.
(3) Ele definesc, de asemenea, procedurile MRU universale.
(4) În conformitate cu regulile și principiile stabilite în procese și proceduri, se realizează acte specifice de management al personalului.
(5) În acest caz, o bază de date specială (denumită în continuare „Baza de date despre personal”) este utilizată pentru a lucra cu informații despre personal.
Exemplu. Compania funcționează pe principiul calculării părții variabile a salariilor pe baza rezultatelor individuale în îndeplinirea indicatorilor țintă. Aceasta este partea superioară, strategică a sistemului.
În cadrul procesului de afaceri „Gestionează motivația materială”, a fost dezvoltat un sistem de calcul al părții variabile a salariilor ținând cont de principiile de bază. După implementarea proceselor de afaceri aferente activității principale, participantul și/sau proprietarul cărora era un anumit angajat, acesta nu a atins valorile indicatoare planificate.
La sfârșitul perioadei de raportare, a fost efectuat un calcul în cadrul procesului de afaceri „Calculați partea variabilă a salariilor”. Adică s-a efectuat un act specific de îndeplinire a regulamentului de proces. Apoi a fost emisă prima minimă. Datele despre aceasta au fost introduse în „Baza de date de personal”.
După aceea, trebuie să purtați o conversație cu angajatul. Acest lucru este necesar pentru a identifica cauza rezultatelor scăzute și pentru a le preveni în viitor. Acest lucru se poate face în cadrul regulilor Ciclului PDCA (ciclu plan-execuție-control-analiza). O conversație cu un angajat va fi, de asemenea, un act specific acestei proceduri.
Acum să ne uităm la elementele individuale ale diagramei de mai sus.
Viziune și strategie
Viziunea, strategia și obiectivele companiei influențează toate procesele legate de managementul personalului. Ele constituie principiile de bază pe care sunt construite procesele și procedurile specifice și sunt, de asemenea, necesare pentru planificarea și stabilirea scopurilor activităților MRU.
Două principii importante ale strategiei HRM sunt:
1. Trebuie să facă parte din strategia întregii companii. Toate principiile și valorile trebuie să fie comune și să nu se contrazică. Pentru a spune simplu, dacă o companie este axată pe furnizarea unui produs unic în segmentul de preț cel mai mare, atunci strategia HRM ar trebui să se concentreze pe un astfel de produs, să țină cont de nivelul profesional ridicat al personalului, fluctuația scăzută a personalului, menținerea potențialului creativ, etc.
2. Principiile de bază ale managementului personalului în ceea ce privește angajarea, motivația, formarea și managementul carierei trebuie să fie specifice, clare și ușor de înțeles.
Si invers. Principiul „în compania noastră nu există o parte variabilă a remunerației, dar o parte constantă se stabilește o dată pe an pe baza rezultatelor certificării”, deși poate să nu corespundă ideilor cuiva despre sistemul de motivare, va fi simplu și de înțeles . Cu condiția ca și principiile certificării să fie determinate.
Este recomandabil să exprimați obiectivele strategice specifice ale companiei în formă digitală. Ele sunt necesare pentru planificarea și stabilirea obiectivelor proceselor MRU. Creșterea producției, vânzărilor, introducerea de noi tehnologii etc. trebuie planificate din timp nu doar din punct de vedere al echipamentelor, software-ului, campaniilor de marketing, finanțării etc., ci și din punct de vedere al angajării, formării, motivației și dezvoltării carierei angajaților.
Valorile planificate pentru indicatorii proceselor de management al personalului ar trebui să fie, de asemenea, legate de obiectivele strategice generale.
Un exemplu de plan strategic de resurse umane bazat pe punctele principale ale planului de dezvoltare al companiei.
Pentru fiecare celulă determinăm obiectivele principale, măsurile pentru atingerea obiectivelor, criteriile de realizare a obiectivelor, valorile planificate ale indicatorilor țintă.
Procesele de afaceri HRM
După cum se poate observa din diagrama generală de mai sus, procesele de afaceri MRU le includ pe cele legate direct de managementul personalului - recrutarea și selecția personalului, formarea, planificarea carierei etc. Permiteți-mi să vă reamintesc că lista proceselor de afaceri prezentate în diagramă nu este completă și finală. În practică, companiile însele identifică anumite procese în funcție de amploarea lor, de caracteristicile culturii manageriale, de tipurile de activități etc.
Să luăm în considerare o posibilă diagramă a proceselor de afaceri de management al resurselor umane, precum și relația proceselor HRM cu alte procese din companie. Respectarea acestor conexiuni prin intrările și ieșirile proceselor, reglementate ținând cont de principiile strategice de bază, este cea care oferă efectul sinergetic necesar din abordarea procesuală a managementului personalului.
Un exemplu de sistem de proces de afaceri pentru personal pentru o companie mică:
Să aruncăm o privire mai atentă asupra conexiunii dintre procesele HRM și alte procese de afaceri ale companiei.
Procesul de „Selectare și angajare de personal”
Procesul de „Instruire privind erorile și schimbările”
Procesul „Dezvoltarea și finalizarea unui sistem de motivare a personalului”
În mod similar, procesele de HR rămase sunt interconectate cu alte procese de afaceri ale companiei.
Va urma.
Alexander Sagalovici, www.probusiness.by
În condiții moderne, majoritatea întreprinderilor stabile își structurează procesele de afaceri, inclusiv în domeniul managementului resurselor umane: este mult mai ușor să lucrezi după o schemă clar descrisă.
După ce reorganizarea la întreprinderea noastră a fost finalizată și a atins „pragul de rentabilitate”, am decis să eficientizăm activitatea fiecărui specialist, inclusiv activitățile recrutorului.
Recrutarea angajaților este o activitate cheie a serviciului de management al personalului (departamentul HR), deoarece formarea unei echipe începe cu căutarea și selecția persoanelor de care are nevoie compania. Să vă spunem mai detaliat cum este eficientizat procesul de recrutare la compania noastră.
Pentru îmbunătățirea calității managementului resurselor umane și a eficienței recrutorului intern a fost elaborat Regulamentul „Cu privire la căutarea, selecția și angajarea personalului”. Acest document descrie procesul de afaceri de recrutare: reglementează întregul lanț de acțiuni al recrutorului, stabilește regulile de interacțiune pe probleme de recrutare între departamentul HR și alte departamente.
Procesul de afaceri de căutare, selectare și angajare a personalului la întreprinderea noastră constă în nouă etape ( sistem):
Schema procesului de afaceri „Căutare, selecție și angajare de personal”
Faceți clic pe imagine pentru o vedere mai mare
Etapa 1. Depunerea de către client la departamentul HR a unei cereri de selecție a unui candidat. Procesul de recrutare începe cu clientul (șeful unității structurale) completând un formular de cerere pentru selecția unui candidat. Avem în vedere principalele cerințe: 1) experiență în muncă; 2) posesia aptitudinilor necesare; 3) cunoasterea unei limbi straine (pentru unele posturi). Aplicația indică și preferințe pentru sexul și vârsta candidatului. Cererea completată este avizată de directorul întreprinderii.
Etapa 2. Căutarea/selectarea personalului. Pentru a se asigura că toți angajații implicați în selecția personalului înțeleg în mod clar criteriile de selecție, recrutorul analizează cererea și clarifică:
- denumirea postului vacant, în ce unitate structurală este deschis;
- motivul postului vacant;
- cui îi raportează specialistul în această funcție/numărul de subordonați;
- responsabilități funcționale;
- cerințe de bază pentru candidați.
Clientul este obligat să justifice clar cerințele pentru solicitant specificate în cerere:
- restrictii de varsta;
- nivelul obligatoriu de educație (specializare, calificări, disponibilitate de pregătire specială etc.);
- experiență în muncă necesară (domenii de activitate, titlul postului, departament în cadrul căruia specialistul ar putea lucra anterior);
- abilități profesionale de înaltă specializare (nivel de cunoștințe de calculator, cunoștințe de limbi străine, experiență în conducerea vehiculelor etc.).
Executivul trebuie să știe ce aptitudini profesionale sunt necesare pentru un anumit post, ce sunt de dorit, ce calități de afaceri și personale ar trebui să aibă un angajat. Acest lucru este important pentru a analiza corect postul (poziția).
Având o înțelegere clară a cerințelor managerului pentru viitorul angajat, a nuanțelor muncii, a particularităților microclimatului în echipa unității structurale și a culturii corporative a întreprinderii în ansamblu, recrutorul formează profilul postului, care include următoarele informații:
- restricții de vârstă (rezonabile);
- preferințele bazate pe starea civilă și prezența copiilor, vârsta acestora (de exemplu, oamenii de familie nu sunt întotdeauna de acord cu călătoriile de afaceri frecvente);
- cerințe educaționale;
- prezența obiceiurilor proaste (cultura corporativă a companiei nu le acceptă);
- stare de sănătate;
- cerințe privind experiența de muncă;
- nivelul necesar de cunoștințe, abilități și abilități;
- caracteristici personale.
Un exemplu de profil de post este dat în tabelul 1.
Masa 1. Profilul postului „specialist serviciu clienți”
Cerințe |
|
de la 18 la 40 de ani |
|
Statusul familiei |
imaterial |
A avea copii |
acceptabil timp de trei ani |
Educaţie |
de preferat mai mare |
Obiceiuri proaste |
fumatul este nedorit |
Stare de sănătate |
sunt acceptabile boli generale, boli ale sistemului musculo-scheletic (grupa de dizabilități II–III), diabet (stadiul inițial) |
experienţă |
de la trei luni |
Cunoștințe, abilități, aptitudini |
|
Abilități de comunicare |
dezvoltat |
O cultură a vorbirii |
|
Abilitatea de a folosi intonația pentru a colora vorbirea |
preferabil |
Munca la calculator |
la nivel de utilizator |
Viteza de imprimare |
peste 120 de caractere pe minut |
Alfabetizare |
peste medie |
Aptitudini lingvistice: |
|
gratuit |
|
ucrainean |
gratuit |
Engleză |
nivel de bază (citire, corespondență comercială) |
Capacitatea de a respecta reglementările și de a urma instrucțiunile |
necesar |
Caracteristici personale |
|
Deschidere |
de dorit |
Abilități de comunicare |
|
Motivația de a realiza |
|
Conflict |
inacceptabil |
Orientare spre proces |
de dorit |
Rezistență la stres |
necesar |
După crearea unui profil de post, recrutorul îl dezvoltă și îl aprobă împreună cu supervizorul său imediat set de evenimente privind căutarea/selectarea candidaților (de exemplu, a se vedea masa 2), care include:
- formarea unui profil de poziție;
- selectarea surselor de atracție;
- redactarea unui anunț pentru un post vacant (pentru postare în mass-media, internet etc.);
- pregătirea întrebărilor pentru un interviu structurat (la ocuparea posturilor vacante înalt specializate, de exemplu, la selectarea unui administrator de rețea de calculatoare).
Masa 2. Un set de măsuri pentru selectarea unui contabil (necategorizat)
Evenimente |
Surse |
Data |
Responsabil |
Formarea unui profil de poziție |
Recruter |
||
Recruter |
|||
Pregătirea întrebărilor pentru un interviu structurat |
Recruter |
||
Selectarea metodelor de testare |
Psiholog |
||
Publicarea unui anunț de post vacant în presa scrisă |
„Seara Makeevka”, „Bună ziua”, „Se caută la muncă”, „Proletarka”, „Kirovka”, „Kalinovka” |
Recruter |
|
Căutarea candidaților folosind mini-cv-uri în presa scrisă |
„Salon Don și Bas”, „Munca plus carieră”, „Temă”, „Asortate” |
Recruter |
|
Postarea anunţurilor de angajare: |
Reclame pe stradă |
Recruter |
|
Cauta un candidat in rezerva de personal (interna si externa) |
Rezerva de personal |
Recruter |
|
Contactarea agențiilor de recrutare |
„Format”, „Sirius”, „Serviciul de dialog”, „Phoenix” |
Recruter |
|
Folosind întâlniri personale |
Recruter |
||
Căutare directă (inițiativa se adresează direct potențialilor candidați) |
Contacte personale (bază stabilită) |
În perioada de închidere a postului vacant |
Recruter |
În funcție de cerințele pentru postul vacant, sursele de selecție sunt selectate:
- angajații existenți (inclusiv rezerva de personal);
- tineri specialiști care au finalizat cu succes un stagiu (practică) la întreprinderile noastre;
- căutare externă;
- o bază de date a foștilor angajați ai întreprinderii care au demisionat din proprie voință sau au fost concediați din motive care nu pun în discuție calitățile profesionale și personale ale angajatului (de exemplu, din cauza reducerii personalului);
- baza de date CV acumulată de recrutor;
- cooperarea cu centrele de ocupare a forței de muncă (Donețk, Makeevka, Lugansk și regiunea Lugansk);
- cooperarea cu personalul și agențiile de recrutare;
- cooperarea cu universități, instituții de învățământ secundar de specialitate, școli profesionale;
- leasing de personal (pentru muncă temporară);
- căutare directă.
Pentru selectarea candidaților pentru posturile vacante de șefi de departament și pentru alte posturi (auditor, asistent manager etc.), se efectuează testarea psihologică, care confirmă prezența celor mai importante calități profesionale și personale pentru un anumit post (setul propriu). de teste pentru fiecare post vacant) . Pentru a testa candidații, psihologul departamentului de resurse umane folosește:
- Tehnica de cercetare a personalității multifactoriale a lui Cattell ( Raymond B. Cattell);
- Chestionarul Keirsey ( Joh# Keirsey);
- G. Testul Eysenck ( Hans Eysenck, adaptare de A. Shmelev);
- diagnosticul motivației de realizare de A. Mehrabyan ( Albert Mehrabian),
- diagnostic interpersonal T. Leary ( Timothy Leary) si etc.
Etapa 3. Selecția inițială a personalului pentru postul vacant anunțat. Datorită muncii bine stabilite în conformitate cu planul de atragere a personalului, primim un flux zilnic de CV-uri candidați. Toate sunt analizate, informațiile despre solicitanți sunt introduse în baza de date. Dacă candidatul îndeplinește cerințele de bază ale postului, recrutorul efectuează un interviu preliminar cu acesta prin telefon.
Pe baza rezultatelor interviului telefonic, candidatul pentru postul este invitat la o întâlnire. În primul rând, completează „Formularul de cerere de candidat” ( Anexa 1), apoi recrutorul efectuează un interviu, în baza rezultatelor căruia concluzionează că candidatul îndeplinește cerințele postului. Dacă evaluarea este pozitivă, solicitantului i se permite să treacă la următoarea etapă a procedurii de selecție.
Recruitorul coordonează datele și orele tuturor interviurilor (testării) cu clientul și psihologul (dacă este necesar, cu șeful serviciului de securitate, managerul sau primul adjunct al acestuia).
Etapa 4. Testarea psihologică(dacă este prevăzut). Pe baza rezultatelor testării, psihologul departamentului de management al personalului dă o concluzie care reflectă conformitatea caracteristicilor psihologice ale candidatului cu cerințele postului vacant, punctele forte și punctele slabe ale acestuia și posibilele dificultăți de adaptare la un nou loc de muncă.
Un exemplu de concluzie a unui psiholog bazat pe rezultatele testării este dat în Anexa 2.
Anexa 2 Rezultatele evaluării candidatului NUMELE COMPLET.: Ivanova E. I. Blocare personală Tipul de sistem nervos este mediu-puternic, procesele nervoase sunt foarte mobile. O persoană este capabilă să efectueze atât munca intensivă, cât și cea monotonă la fel de bine. Nivel general de inteligență: peste medie. Viteza de gândire este mare, suficientă pentru a lucra eficient ca consilier juridic. Tipul de temperament este normostenic: candidatul examinat se caracterizează în egală măsură prin trăsăturile tuturor temperamentelor de bază. Se exprimă vizibil trăsăturile de personalitate: sociabilitate, independență, independență, prietenie, emoționalitate, anxietate, inconstanță, optimism, activitate. Evită situațiile conflictuale. Ea a demonstrat abilități organizatorice și are atitudinea unui lider: nu numai că poate îndeplini cu acuratețe sarcinile atribuite, ci și să ia decizii independente, să stabilească obiective și să găsească modalități de a le atinge. Are o poziție de viață activă, este destul de responsabil și autocritic cu privire la rezultatele muncii sale. Este înclinată să îndeplinească sarcini cu o cantitate semnificativă de creativitate. Independent, inventiv, ambițios. Blocul motivațional Motive cheie în structura motivației individuale: „Creativitate”, „Profesie”. Specialiștii cu motivul cheie „Creativitatea” se străduiesc să muncească care să le permită să dea dovadă de inițiativă, inteligență, imaginație, inventivitate și să realizeze abilități creative prin muncă. Sunt foarte sensibili la laude, aprobare și sprijin din partea conducerii. Oportunitatea de a-și pune ideile și proiectele în practică este de mare importanță pentru ei. Este mai bine să nu aplicați penalități acestei categorii de lucrători, este indicat să nu pedepsiți inițiativa și creativitatea. Intensitatea și calitatea muncii pot fi influențate semnificativ de sistemul de motivare. Astfel de angajați manifestă de obicei o mare loialitate față de companie dacă le oferă posibilitatea de a-și realiza abilitățile creative (gradul de loialitate depinde de interesul pe care munca le trezește). Ivanova E.I este concentrată pe activitatea profesională („Profesia”), se străduiește să crească în carieră prin îmbunătățirea constantă a cunoștințelor și aptitudinilor sale și dorește să-și satisfacă ambițiile profesionale prin muncă. Specialiștii cu motivația „Profesie”, de regulă, estimează costul muncii lor în mod realist, dar uneori îl supraestimează. Mărimea salariilor poate, până la anumite limite, să stimuleze intensitatea și calitatea muncii. Are experiență de muncă interesată și intensivă („workaholism”). Rezultatele pe scara veridicității sunt în limite normale.
Concluzii:
|
Etapa 5. Interviu cu managerul de linie. Recruitorul furnizează clientului următoarele informații despre candidat:
- rezumat;
- completat „Formular de cerere de candidat”;
- rezultatele testelor psihologice (dacă au fost efectuate).
Șeful unității structurale este obligat să stabilească o dată și oră pentru interviu, care trebuie să aibă loc în termen de șapte zile lucrătoare, în termen de trei zile lucrătoare de la data furnizării informațiilor despre candidat. După interviu, clientul este obligat să furnizeze recrutorului concluziile despre nivelul profesional al candidatului și respectarea de către acesta a cerințelor declarate în termen de două zile lucrătoare. Dacă evaluarea este pozitivă, persoana trece la următoarea etapă a procedurii de selecție.
În timpul unui interviu cu un potențial angajat de către client, recrutorul clarifică cerințele pentru postul vacant (observând ceea ce este mai important pentru client: capacitatea de a calcula costurile, atenția, perseverența etc.). Dacă un candidat nu are cunoștințele și aptitudinile profesionale necesare, recrutorul analizează motivele discrepanței, ajustează profilul postului și metodele de selecție.
Etapa 6. Verificarea informațiilor despre candidat de către serviciul de securitate al companiei. Dacă managerul de linie ia o decizie pozitivă pe baza rezultatelor interviului, recrutorul transferă informații despre solicitant (o copie a „Formularului de cerere de candidat”) către serviciul de securitate al companiei. Specialistul în securitate este obligat să verifice aceste date în termen de trei zile lucrătoare și să ofere un aviz departamentului de management al personalului. Dacă evaluarea este pozitivă, candidatul este admis la următoarea etapă a procedurii de selecție.
Etapa 7. Verificarea referințelor. Un specialist din departamentul HR colectează (clarifică) recomandări de la locurile anterioare de muncă ale solicitantului: funcția acestuia, responsabilitățile funcționale, nivelul profesional, referințele de la foști colegi, motivele concedierii etc.
Etapa 8. Decizia privind acceptarea candidatului.În această etapă, recrutorul trimite un pachet de documente pentru a fi luate în considerare directorului întreprinderii:
- Formularul „Formular de cerere de candidat”;
- CV-ul candidatului;
- rezultatele testelor psihologice (dacă au fost efectuate);
- recomandări de la locurile de muncă anterioare ale candidatului;
- concluzia Consiliului de Securitate.
Directorul stabilește o dată și o oră pentru un interviu cu candidatul (sau decide să-l angajeze fără interviu). Dacă decizia este pozitivă, recrutorul trimite candidatul la departamentul de resurse umane pentru a completa documentele.
Dacă un candidat nu îndeplinește cerințele postului în nicio etapă a procesului de selecție, recrutorul îi mulțumește persoanei pentru răspunsul la anunțul de post vacant și îl refuză politicos. Detaliile de profil ale candidatului respins sunt introduse în baza de date cu note care ulterior pot fi utile la ocuparea unui alt post vacant.
Etapa 9. Aplicarea pentru un loc de muncă.În cazul în care solicitantul îndeplinește toate cerințele postului, șeful unității structurale este de acord cu acesta asupra datei revenirii efective la muncă. În cazurile prevăzute de lege, un viitor angajat al întreprinderii este supus unui control medical.
Dezvoltarea ideilor de management al calității ne permite să aruncăm o privire nouă asupra problemei eficacității și eficienței managementului personalului, deoarece calitatea produselor depinde în primul rând de activitățile personalului, cunoștințele și aptitudinile profesionale ale acestuia, responsabilitatea și motivația de a lucra etc. Prin calitatea managementului personalului înțelegem un sistem eficient și eficient de management al personalului inclus în sistemul de management general al organizației, care îi permite să-și atingă obiectivele. Calitatea muncii personalului se reflectă în rezultatul final al activității - un produs finit, serviciu, parte dintr-un proces etc. Depinde, in primul rand, de profesionalismul angajatului, de nivelul motivatiei acestuia de a lucra in conditii specifice de productie si economice. În consecință, aceste concepte caracterizează diferite niveluri de management: dacă asigurarea calității managementului personalului este sarcina managementului de vârf, atunci asigurarea calității muncii este sarcina managerilor de linie și a lucrătorilor înșiși.
În prezent, există o dezvoltare rapidă a teoriei managementului calității, iar accentul se pune pe formarea și motivarea personalului ca principală resursă a organizației în asigurarea calității muncii întregii organizații, iar aspectele de conservare și menținere a echilibrului de mediu sunt considerată de asemenea ca sarcină primordială în activităţile organizaţiei.
În conformitate cu cerințele lui N. 6.2 din standardul GOST R ISO 9001–2008, personalul unei organizații este resursa cea mai valoroasă și critică, așa că este necesar să ne asigurăm că mediul corporativ încurajează creșterea angajaților, învățarea, transferul de cunoștințe și munca în echipă. Managementul personalului trebuie să fie planificat, transparent, etic și responsabil din punct de vedere social. Organizația trebuie să se asigure că personalul înțelege importanța contribuției și rolul lor.
Procesul de gestionare a resurselor umane (personal) al unei organizații include:
- planificarea personalului;
- determinarea cerinţelor calificate şi a competenţei necesare a personalului care efectuează lucrări care afectează calitatea.
În conformitate cu cerința clauzei 6.3 din GOST R ISO 9004–2010, conducerea organizației trebuie să stabilească în mod continuu procese care să permită angajatului organizației:
- transpune strategia organizației și obiectivele procesului în obiective individuale și elaborează planuri pentru a le atinge;
- identifica dificultățile apărute în activitățile sale;
- să-și asume responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor;
- evaluați atingerea obiectivelor dvs. individuale;
- caută în mod activ oportunități de a-și extinde competența și experiența;
- să aplice munca în echipă mai pe scară largă și să genereze efecte sinergice din cooperarea între oameni;
- difuzează informații, cunoștințe și experiență în cadrul organizației.
Cu toate acestea, trebuie menționat că cerințele de personal impuse de standarde sunt foarte limitate. Acestea se reduc la îmbunătățirea continuă a calificărilor angajaților conform teoriilor moderne ale managementului personalului, ei au în vedere o serie de funcții (domeni) speciale de care depinde eficiența personalului. Acestea sunt funcțiile de planificare a cerințelor de personal, recrutarea și adaptarea personalului, organizarea muncii, evaluarea și motivarea acestora, dezvoltarea personalului, mișcările lor de muncă (cariere), stimularea personalului și team building. Toate funcțiile sunt considerate în interconectare și este imposibil să refuzați efectuarea de lucrări individuale fără a provoca daune întregului sistem de management al personalului.
Datorită faptului că proiectarea și dezvoltarea unui SMC se bazează pe o abordare de proces, este posibilă adaptarea managementului personalului la cerințele SMC prin prezentarea acestuia ca proces (Fig. 6.1).
Identificarea unui proces de afaceri ca obiect QMS înseamnă:
- atribuiți un proprietar de proces;
- determina intrarea și ieșirea procesului;
- aloca proprietarului procesului resursele necesare executării și gestionării procesului;
- stabilirea reglementărilor procesului;
- dezvoltarea unui sistem de control al procesului.
În conformitate cu terminologia managementului calității, proprietarul procesului de management al personalului este șeful serviciului relevant din organizație (șeful departamentului de personal, șeful serviciului de management al personalului).
Intrarea în proces este cerințele altor procese de afaceri ale organizației (procesul de producție tehnologic, procesul de vânzare a produselor, procesele care deservesc producția principală, procesul de cercetare etc.), astfel încât cerințele acestora pentru procesul de management al personalului trebuie identificate.
Printre cerințele principale ale procesului se poate evidenția nevoia de personal în cantitatea și calitatea cerută (adică un anumit număr de angajați cu competențele profesionale necesare), îmbunătățirea constantă a cunoștințelor profesionale ale angajaților, un nivel ridicat de disciplina muncii, munca unei echipe coezive, atitudinea față de muncă ca prime necesități vitale etc. Intrarea în procesul de management al personalului poate varia semnificativ. Alegerea priorităților, de regulă, depinde de nivelul de dezvoltare al organizației, de conceptul de management al afacerii ales și de conceptul de management al personalului.
Orez. 6.1.
Principala cerință pentru procesul de management al personalului poate fi asigurarea proceselor de producție și economice cu numărul necesar de personal cu competențe suficiente pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient. Prin urmare, această cerință va fi intrarea în procesul de afaceri. Rezultatul este nivelul realizat al potențialului de muncă care îndeplinește cerințele organizației.
Pentru a gestiona personalul ca proces, șeful unei organizații are nevoie de următoarele tipuri de resurse:
- specialiști implicați profesional în managementul personalului științific (manageri de resurse umane);
- informații despre obiectul de management furnizate părților interesate, oferind un mecanism de direct și feedback, precum și formarea unei baze analitice pentru planificarea, organizarea și monitorizarea activității privind managementul personalului;
- resurse materiale și tehnice necesare dotării serviciului de management al personalului cu echipamentele de comunicații necesare, calculatoare, mobilier și alte echipamente;
- resurse financiare pentru a oferi activități care vizează aducerea potențialului de muncă al organizației în conformitate cu cerințele SMC.
Elaborarea reglementărilor procesul presupune aducerea în conformitate sau realizarea documentației necesare cu caracter organizatoric, organizatoric-metodologic, organizatoric-administrativ, tehnic, de reglementare, tehnico-economic și economic, precum și a materialelor normative și de referință care stabilesc norme, reguli și metode de management al personalului. .
Atunci când creați documente de reglementare, este necesar să vă bazați pe cerințele legislației muncii a Federației Ruse. Principalele documente de reglementare pentru managementul personalului în organizații sunt Contractul Colectiv, Regulamentul Intern de Muncă, fișele postului etc.
Principalele documente de reglementare includ politica de management al personalului, reglementările privind sistemul de management al personalului, planurile strategice și operaționale pentru managementul personalului, care trebuie să fie însoțite de un pachet de documentație privind funcțiile managementului personalului, este posibil să se utilizeze și alte documente. Documentul privind politica de management al personalului ar trebui să includă scopul principal al managementului personalului, care decurge din misiunea organizației și obiectivele sale strategice, să descrie principiile de bază, precum și direcțiile prioritare în acest domeniu pentru un anumit viitor.
Regulamentul privind sistemul de management al personalului ar trebui să fie un document care consolidează conceptul de management al personalului ales de conducerea de vârf a organizației, utilizat pentru a crea un model optim de management al personalului pentru o anumită organizație, ținând cont de factorii de mediu și de capacitățile Organizatia. Scopul principal al dezvoltării unui astfel de document este de a formula abordări metodologice de bază ale managementului personalului. Pentru a atinge acest obiectiv, documentul trebuie să includă următoarele informații:
- descrierea conceptului de management al personalului folosind categorii și termeni generali;
- descrierea principalelor subiecte ale mediului extern care participă și reglementează procesele de management al personalului, precum și principiile de interacțiune a organizației cu aceste subiecte;
- clasificarea principalelor obiecte de management și caracteristicile acestora;
- un cadru conceptual unic pentru managementul personalului pentru întreaga organizație;
- principii pentru construirea documentelor la niveluri inferioare.
În planuri, prioritățile selectate sunt fixate sub forma unei liste de activități care indică obiectivele acestora, termenele limită, persoanele responsabile și resursele necesare. Documentogramele și diagramele procedurale sunt documente cu caracter organizatoric și metodologic care reglementează activitățile subiecților de management în raport cu succesiunea acțiunilor și utilizarea instrumentelor în cadrul anumitor funcții speciale ale managementului personalului.
Acestea includ selecția personalului, evaluarea și formarea, adaptarea etc.
Dezvoltarea unui sistem de control al procesului necesită atribuirea responsabilităților pentru managementul procesului de afaceri (managementul personalului) către executanți, împărțirea responsabilităților între aceștia, precum și dezvoltarea mecanismelor și instrumentelor de evaluare a eficacității și eficienței procesului.
Orez. 6.2.
În general, schema de identificare a procesului de management al personalului organizației este prezentată în Fig. 6.2.
Procesul de afaceri al managementului personalului va depinde de caracteristicile specifice ale organizației și de condițiile de funcționare a acesteia.
Responsabilitatea pentru managementul general și coordonarea activității departamentelor pentru asigurarea funcționării și dezvoltării procesului de management al resurselor umane revine șefului organizației, iar șefului serviciului HR este responsabil de asigurarea cantității și calității necesare a personalului. , menținând înregistrări relevante privind educația, formarea, abilitățile și experiența.
Șeful serviciului calitate al organizației este responsabil de educarea și pregătirea personalului privind implementarea, funcționarea și îmbunătățirea SMC, precum și de pregătirea auditurilor interne.
Politica de personal a organizației ar trebui să vizeze crearea unei forțe de muncă stabile, înalt calificate, capabile să îndeplinească obiectivele de calitate ale organizației.
Atingerea acestui obiectiv se realizează prin:
- asigurarea personalului necesar pentru muncitori, ingineri si angajati;
- selectarea și plasarea personalului ținând cont de nevoile organizației, nivelul de competență, calificările profesionale;
- transferul în timp util a angajaților promițători, în creștere, în poziții superioare;
- cresterea salariilor in concordanta cu calitatea si productivitatea muncii.
Legalitatea acestei politici de management al personalului se bazează pe Codul Muncii (LC RF) și pe contractul colectiv al organizației.
Relațiile din cadrul echipei organizației sunt reglementate de reguli interne, regulamente, instrucțiuni de post (de lucru) și alte documente.
Necesarul de personal este determinat de conducerea organizației și de șefii diviziilor structurale pe baza tabelului de personal, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației și de condițiile de implementare a acordurilor (contractelor) specifice.
Selecția profesională se realizează prin interviul candidatului cu șeful departamentului de resurse umane (SC), care ulterior îl trimite pe candidat la șeful departamentului în care există posturi vacante.
La transferul managerilor și specialiștilor, stabilirea categoriilor acestora, a salariilor, precum și la creșterea salariilor, se ia în considerare capacitatea acestora de a utiliza practic cunoștințele, abilitățile și abilitățile dobândite (Codul Muncii al Federației Ruse).
Procese de afaceri ale contabilității de personal la SRL „Center for Personnel Technologies”
Modelul creat descrie activitatea departamentului de HR, unul dintre rezultatele căruia este generarea de rapoarte privind solicitările.
O diagramă de context a proiectului este prezentată în Figura 5. Contextul include o descriere a scopului modelării, domeniul de aplicare (descrierea a ceea ce va fi considerat ca o componentă a sistemului și a ceea ce este o influență externă) și punctul de vedere (poziția din care modelul va fi construit).
Diagrama contextului proiectului
Diagrama de detaliu a celui de-al doilea nivel al modelului este prezentată în figură. Blocurile de pe diagramă sunt plasate într-un model „în trepte” în funcție de dominanța lor - influența pe care o are un bloc asupra celorlalte.
Organizarea managementului personalului.
Primul nivel de descompunere este format din 4 blocuri (Figura 6):
· Contabilitatea mișcărilor angajaților
· Managementul competențelor angajaților
· Contabilitatea concediilor de personal
Organizarea managementului personalului
Planificarea cerințelor de personal
Scopul planificării personalului ca resurse și costuri este de a determina numărul de angajați pe posturi în departamente (de fapt, personalul) și de a determina costurile de personal.
Planificarea nevoilor de resurse umane se va realiza folosind un plan de personal, care constă dintr-un tabel de personal, care determină numărul planificat de lucrători în departamente, și din fondul de salarii, care determină costurile plății (achiziționării) forței de muncă.
Managerul de resurse umane va planifica nevoile de personal pe baza datelor din planul anual al companiei, a nevoilor curente de personal, precum și a datelor de monitorizare a pieței muncii. Aprobarea planului de personal este responsabilitatea directorului general al companiei.
Dacă se ia decizia de a deschide un nou post vacant în organizație, managerul de resurse umane va întocmi un document de configurare standard „Modificarea planului de personal”, care indică divizia, poziția proiectată, numărul de tarife și costurile lunare planificate cu forța de muncă. În plus, managerul de resurse umane va pregăti o fișă a postului, fișele postului și cerințele postului în registrul de informații privind Planul de resurse umane. Proiectul de modificări pregătit la planul de personal va fi fie aprobat, fie respins de către directorul general.
Planificarea cerințelor de personal
Urmărirea mișcărilor angajaților
Contabilitatea muncii cu candidații va fi implementată folosind un subsistem de selecție a personalului conceput pentru a documenta și automatiza procesul de selectare și evaluare a candidaților desfășurat de departamentul de HR. În cadrul acestui subsistem sunt asigurate următoarele funcții:
· stocarea datelor personale despre candidați ca persoane fizice;
· stocarea materialelor care apar în procesul de lucru cu candidații, de la CV-uri până la rezultatele sondajului;
· planificarea întâlnirilor cu candidații și înregistrarea deciziilor luate până la angajare.
Următoarele instrumente vor fi folosite pentru a lucra cu candidații:
· contact manager, care vă permite să desfășurați întreaga procedură de recrutare;
· lista candidaților;
· evenimente (pentru înregistrarea planificate și stocarea evenimentelor deja finalizate și a rezultatelor acestora), înregistrarea candidaților, înregistrarea interviului candidaților, e-mailul, evaluarea candidaților și evaluarea perioadei de probă.
Urmărirea mișcărilor angajaților
· Evaluarea personalului pe baza competenţelor.
Competența se referă la criterii formalizate de evaluare a calităților personalului, a căror evaluare trebuie efectuată folosind scale de rating. La evaluarea calităților personalului se pot utiliza diverse scale de evaluare: două puncte, trei puncte etc.
Pentru a descrie criteriile de evaluare a personalului în sistemul informațional se va folosi cartea de referință „Competențele angajaților”, în care managerul HR va descrie competența și sistemul de evaluare a acesteia.
După descrierea competențelor în directorul corespunzător, este necesar să se precizeze un set de competențe de post pentru fiecare post.
· Certificarea angajatului.
În cadrul configurației, certificarea angajaților înseamnă luarea în considerare a evaluărilor de competență obținute în timpul evaluării competențelor angajaților. Pentru a înregistra o evaluare a competenței angajatului, se va folosi documentul „Atestarea angajaților”. Managerul va genera acest document automat, pe baza competențelor de muncă ale angajatului.
După completarea documentelor, managerul de resurse umane va putea genera un raport „Evaluarea competențelor angajaților”.
Managerul de resurse umane va putea să planifice certificări, să monitorizeze implementarea acestora și, de asemenea, să analizeze distribuția ratingurilor folosind instrumentul „Certificarea angajaților”, conceput pentru a automatiza principalele lucrări privind certificările.
· Instruire.
Gestionarea formării angajaților este una dintre cele mai importante sarcini ale departamentului de resurse umane al unei organizații. Folosind un sistem de control automatizat, se vor rezolva următoarele sarcini principale:
Identificarea nevoilor de instruire;
Elaborarea curriculumului;
Organizarea instruirii;
Evaluarea rezultatelor învățării.
Instrumentele de sondaj și chestionare vor fi utilizate pentru a identifica nevoile de formare.
Pentru evaluarea instruirii - instrumente de evaluare a personalului.
Pentru a crea un plan lunar de instruire pentru departament și un plan consolidat pentru companie, va fi utilizat un document de configurare standard „Planificarea instruirii periodice”. Acest document vă va permite să creați un plan de instruire fără a detalia anumiți angajați ai organizației.
Documentul de Cerere de Formare va fi folosit pentru a planifica nevoile de instruire ale anumitor angajați.
Pentru a reflecta faptul de finalizare a instruirii, managerul de resurse umane va genera automat un document „Curs de formare complet”.
Rezultatele procesului de planificare a instruirii folosind documentele de mai sus sunt afișate în raportul „Curriculum”, care este generat automat pe baza acestor documente.
Managementul competențelor angajaților
Contabilitate concediu personal
Planificarea vacanței este întotdeauna un compromis între dreptul angajatului la odihnă și necesitatea producției. Erorile de planificare pot duce la demotivarea angajaților sau costuri financiare. Prin urmare, planificarea vacanței este o sarcină delicată și necesită informații cuprinzătoare despre evenimentele în care vacanța este nedorită.
Rezultatul planificării vacanței este un program de vacanță, care se întocmește pe 1 an.
Pentru a asigura procedura de planificare a vacanței, vor fi utilizate instrumente din configurația standard „Faraon”:
Document de planificare a vacanțelor „Planificarea vacanței”;
Instrument manager pentru aprobarea vacanțelor;
Rapoarte despre vacanțele planificate - „Programul de vacanță”, „Lista vacanțelor planificate”.
Planificarea vacanței angajaților va fi efectuată de managerul de resurse umane pe baza declarațiilor angajaților despre data estimată a concediului și a unei liste de evenimente pentru care absența angajatului este extrem de nedorită.
La prima postare, documentul are statutul „pregătit”. Apoi, folosind instrumentul de aprobare a vacanțelor, CEO-ul va aproba sau respinge vacanța planificată a angajatului. Pe baza programului de concediu aprobat, angajaților li se va acorda concediu anual plătit.
Contabilitate concediu personal
Mentinerea bazei de date “Contabilitatea angajatilor”.
· Login - un bloc care descrie procedura de conectare.
Introducerea numelui de autentificare și a parolei: se primesc cereri de conectare, se solicită directorul de utilizatori. Dacă autentificarea are succes, controlul este transferat către blocul de verificare a drepturilor de acces utilizator.
Verificarea drepturilor de acces ale unui anumit utilizator: sunt determinate drepturile unui anumit utilizator care este autentificat în sistem (director, administrator baze de date, șef departament resurse umane).
Acordarea accesului: Configurați interfața sistemului pentru a acorda acces utilizatorului la sistem.
· Întreținerea bazei de date - un bloc care descrie procedura de întreținere a unei baze de date.
Intrarea bloc conține date despre angajați și componența familiilor acestora. Acțiunile de control sunt cărți de referință și solicitări de lucru cu baza de date.
Nivelul de acces la baza de date este de asemenea controlat. Interfața de acces la date este controlată și furnizată.
· Generarea rapoartelor - acest bloc descrie procedurile de generare a rapoartelor pe baza solicitarilor de informatii de la utilizatorii care au nivelul necesar de acces la baza de date.
O diagramă de context a activităților departamentului de personal al Tsifrograd LLC este prezentată în Figura 2.1.
Figura 2.1 - Diagrama context
Descompunerea diagramei de context este prezentată în Figura 2.2.
Figura 2.2 - IDEF0 Managementul resurselor umane
Procesul de evaluare a potențialului unui angajat la intrare primește exerciții care simulează momentele cheie ale activității persoanei evaluate. În funcție de rezultatele evaluării, angajatul poate fi mutat într-o altă unitate structurală sau trimis la formare avansată. Această evaluare ajută, de asemenea, managerul să creeze un plan de formare și dezvoltare, precum și instrumente și instrucțiuni didactice.
Procesul de testare a calificării la intrare este evaluat de un expert independent, iar la ieșire la fel ca procesul anterior, singura diferență este că rezultatele acestui proces afectează salariul/bonusul angajatului, dacă rezultatele sunt negative; poate fi concediat.
Procesul de certificare se realizează pe baza unor documente precum:
Comanda pentru certificare
Formular de autoevaluare
Formular de pre-evaluare
Fișa de atestare
Fișa de evaluare a stagiarului (pentru cursanți).
La ieșire avem toate aceleași documente. Dar având în vedere faptul că procesele anterioare nu se aplică stagiarilor (spre deosebire de certificare), la ieșire apare un alt document - o trimitere pentru un stagiu.
La recrutarea personalului, datele despre angajați și candidați provin din directoare, la finalizarea procesului de selecție, începe procesul de selecție a personalului, unde input sunt rezultatele analizei obținute în etapa anterioară, precum și recomandări pentru candidații pentru vacant; poziţie. Urmează procesul de angajare, la finalul căruia primim o comandă de angajare sau o comandă de transfer de personal (în funcție de ce tip de angajare a fost folosit: extern sau intern). Aceste date sunt înregistrate în directoarele relevante. Procesul de onboarding urmează după angajarea unui angajat. Dacă la intrare există o listă de încălcări, atunci angajatul este eliberat cu înregistrarea corespunzătoare - un ordin de concediere, acest fapt este înregistrat și în director.
Procesul de determinare a nevoilor nesatisfăcute de personal se realizează prin analizarea tabelului de personal, dacă există o astfel de nevoie, atunci are loc procesul de dezvoltare a cerințelor pentru angajatul ideal pentru un anumit loc; Rezultatul acestui proces este o fișă a postului. După elaborarea cerințelor, este necesar să se determine sursa de recrutare: externă sau internă.
Figura 2.3 prezintă procesul de selectare a candidaților în două direcții, în funcție de tipul de recrutare ales.
Figura 2.3 - Selectarea personalului IDEF3
Procesul de angajare în sine este o documentare a relației dintre angajator și angajat, în baza Codului Muncii al Federației Ruse. După ce toate documentele sunt completate, adaptarea angajatului are loc atunci când a fost efectuată angajarea externă și adaptarea secundară - dacă a existat o mișcare de personal.