Pentru a implementa un sistem eficient de bugetare, dezvoltați o structură financiară detaliată, creați formulare de buget, determinați procedura de formare a acestora și metodele de planificare a articolelor individuale. Articolul conține un ghid care vă va permite să finalizați sarcinile enumerate și să evitați greșelile.
Bugetarea este...
Cât de complex și de consumator de timp va fi procesul de implementare a unui sistem de bugetare depinde de sarcinile care îi sunt stabilite. De regulă, acestea sunt principalele sarcini de management, strâns legate de principalele obiective strategice și tactice ale companiei, care includ:
- identificarea nevoilor de resurse financiare;
- gestionarea veniturilor și cheltuielilor companiei;
- formarea de planuri de dezvoltare a companiei cu mai multe variante;
- optimizarea utilizării resurselor organizaționale, reducerea costurilor și altele.
Atunci când stabiliți obiective pentru viitorul sistem, este important să rețineți că detaliile excesive ale acestora vor complica procesul de implementare. Pentru a evita acest lucru, ar trebui să decideți în prealabil care set de formulare de buget va fi optim pentru companie, cât de des vor trebui elaborate și revizuite planurile și cine va fi responsabil pentru acest lucru.
Ce trebuie luat în considerare la implementarea unui sistem de bugetare
Atunci când începeți planificarea, este necesar să evidențiați principalele modele ale activității organizației, să înțelegeți în ce măsură sunt configurate fluxurile de informații și financiare și care este detaliul acestora, precum și ce își doresc proprietarii și managerii companiei, cât de uniți sunt. în înțelegerea scopurilor. Cu cât se acordă mai multă atenție problemelor organizaționale, coordonării conceptelor, acțiunilor și ideologiei, cu atât procesul de planificare va fi mai eficient.
Bugetarea la o întreprindere este implementată printr-un sistem bugetar și este strâns legată de procesul de management. Prin urmare, calitatea și promptitudinea deciziilor managementului depind de modul în care funcționează sistemul de management al bugetului și de cât de mult este susținut de management și angajați. Instruirea angajaților cu privire la noile reguli de bugetare.
68 la sută dintre colegi sunt nemulțumiți de sistemul lor de bugetare și cred că acesta trebuie îmbunătățit. Redactorii au aflat ce neajunsuri în bugete îi îngrijorează pe managerii serviciilor financiare. Pentru fiecare problemă au fost selectate soluții care au fost deja testate de colegii tăi.
Bugetarea pas cu pas
Managementul bugetului este un sistem de management al companiei pentru centrele de responsabilitate financiară prin bugete, care vă permite să vă atingeți obiectivele prin implementarea competențelor bugetare și utilizarea cât mai eficientă a resurselor.
Puterile bugetare– drepturile și obligațiile subiecților gestiunii bugetare și ale altor participanți la procesul de reglementare a relațiilor bugetare, organizarea și implementarea procesului de planificare și control.
Sistemul de management al bugetului la orice întreprindere trebuie să fie construit, incluzând următoarele procese:
- formarea unei structuri financiare și determinarea puterilor bugetare ale participanților la proces;
- elaborarea și aprobarea bugetelor companiei (inclusiv
- formarea obligațiilor contractuale în cadrul bugetelor aprobate, ținând cont de minimizarea riscurilor și asigurarea securității activităților companiei;
- executarea decontărilor în cadrul obligațiilor contractuale formate și controlul execuției bugetelor de venituri și cheltuieli și a bugetelor de numerar;
- formarea unui pachet complet de documente contabile primare (pentru părțile de venituri și cheltuieli);
- generarea și furnizarea de rapoarte de management;
- analiza si luarea deciziilor.
Principiile de bază ale managementului bugetar ar trebui să fie reflectate într-un document separat - și ulterior menținute la zi. Prevederea trebuie revizuită dacă strategia întreprinderii, structura și principiile de interacțiune între divizii se modifică.
Dacă vorbim deja despre managementul bugetului, atunci este necesar să înțelegem că este imposibil fără eficientizarea proceselor de management, fără crearea unui sistem de planificare și control, contabilitate de gestiune și bugetare. La baza tuturor acestora se află structura financiară a întreprinderii.
Înainte de a construi o structură financiară, este necesar să se definească conceptele și elementele sale - subiecte. Să propunem următoarele formulări.
Subiectele managementului bugetar- este vorba despre divizii structurale, organe colegiale și angajați ai companiei care participă la procesul de gestionare a bugetului în conformitate cu competența și aria de responsabilitate a acestora.
Structura financiară– un set de centre de responsabilitate financiară defalcate pe centre de contabilitate financiară.
Structura bugetului– ierarhizarea bugetelor operaționale, funcționale și finale ale întreprinderii.
Centrul de contabilitate financiară (FAC)– o unitate contabilă (obiect, proiect) pentru care se acumulează în sistemul contabil informații consolidate privind veniturile și cheltuielile.
Centrul pentru Responsabilitate Financiară (FRC)– o unitate structurală care, în cursul activităților sale funcționale, formează, execută și controlează bugetele sau posturile individuale ale acestora. Fiecare District Federal Central este condus de un manager care este responsabil de activitățile unității în cadrul gestiunii bugetare.
Apoi, ghidat de definiții, ar trebui să vă dați seama dacă structura financiară poate fi implementată pe baza celei organizatorice. Să remarcăm imediat că, în prima etapă, când sistemul de management al bugetului nu este implementat pe deplin la întreprindere, este posibil să se utilizeze mecanismul „ca atare” și să se combine structuri organizaționale și financiare - acest lucru este convenabil din punct de vedere organizațional. , întrucât șeful departamentului va fi și șeful responsabilității centrului financiar, adică va fi înzestrat cu drepturile și responsabilitățile managementului financiar, ceea ce va evita unele conflicte și contradicții între șefii Districtului Federal Central și unitatea functionala.
Dacă procesul de gestionare a bugetului a fost deja lansat la întreprindere și compania este cufundată în acest proces, atunci este posibil, și în unele cazuri necesar, să se separe aceste concepte, deoarece până la urmă, structura financiară diferă de structura organizatorică ( vezi care este structura organizatorica a managementului intreprinderii).
Managementul bugetar, construit pe principiile managementului prin centre de responsabilitate, permite structurii financiare să fie principalul mecanism de realizare a obiectivelor financiare ale întreprinderii. Un exemplu de structură a managementului bugetar al unei întreprinderi comerciale și de producție este prezentat în Diagrama 1. Ierarhia organizațională este evidentă, dar natura subordonării este complet diferită: subiectul bugetării la nivel zero pentru Districtul Federal Central este societatea in ansamblu, raspunde in fata proprietarilor de consolidarea tuturor indicatorilor de performanta financiara, a rezultatelor lucrarilor si a societatilor de executie bugetara. Subiectele bugetării pentru Districtul Federal Central de primul nivel sunt entități lărgite - direcții, departamente, servicii, centre comerciale, a căror conducere actuală este în responsabilitatea diviziilor relevante. Următoarele pot acționa ca instituții financiare digitale ale unei întreprinderi comerciale și de producție:
- centre comerciale, ateliere, divizii (cu consolidare pe format, regiune, produs);
- proiecte de investiții (fiecare proiect separat);
- societate de administrare (sunt consolidate toate districtele financiare centrale ale centrului administrativ).
Schema 1. Un exemplu de structură a managementului bugetar al unei întreprinderi comerciale și de producție
Tabelul 1. Matricea puterilor și responsabilităților subiecților managementului bugetar
Denumirea entităților contabile | Autoritate | Responsabilitati |
---|---|---|
Proprietarul firmei | Solicitați informațiile necesare, revizuiți proiectele de buget și luați decizii informate cu privire la aprobarea sau respingerea acestora. Trimiteți bugetul consolidat al companiei și bugetele de proiect pentru revizuire cu comentarii justificate. | Aprobați strategia companiei, formulați sarcinile și identificați performanții pentru a formula un plan strategic. Aproba bugetul consolidat al societatii si bugetele proiectelor intocmite pe baza bugetului consolidat. |
Comitetul de buget | Solicitați obiectivele și obiectivele strategice ale companiei pentru anul. Solicitați informațiile necesare de la direcția financiară și Districtul Federal Central. Trimiteți bugetul consolidat al companiei și bugetele de proiect cu comentarii justificate către direcția financiară pentru revizuire. | Descompuneți scopurile și obiectivele strategice pentru Districtul Federal Central. Examinați proiectele de buget (consolidate pentru bugetele companiei și ale proiectelor) și luați o decizie în cunoștință de cauză cu privire la disponibilitatea acestora pentru aprobare de către proprietar. |
Direcția financiară | Solicitați obiectivele și obiectivele strategice ale companiei pentru anul. Solicitați informațiile necesare de la comitetul de buget și de la proprietar. | Organizarea procesului de gestionare a bugetului, formularea cerinţelor, drepturilor şi responsabilităţilor subiecţilor managementului bugetar. Colectați date și efectuați analize în timpul procesului de planificare. Elaborarea unui model financiar al bugetelor instituției financiare centrale și ale companiei. Formați un proiect de buget consolidat al companiei, proiecte de bugete ale instituțiilor financiare centrale. Trimite proiectele de buget spre aprobare comisiei de buget și proprietarilor. Eliminați comentariile în timpul procesului de aprobare. Elaborați reguli de completare și indicatori cheie pentru situațiile financiare digitale. Asigura consultanta si asistenta metodologica. Furnizați date despre execuția bugetară efectivă șefilor Districtului Federal Central pentru planificare. |
Șeful Districtului Federal Central | Solicitați informațiile necesare de la comisia de buget și direcția financiară. Solicitați un model financiar al bugetelor (de completat în zona dumneavoastră funcțională). Solicitați reguli de completare și indicatori cheie pentru informațiile financiare digitale. Primiți consultanță și asistență metodologică din partea direcției financiare și a comisiei de buget. | Analizați sarcinile și planificați activități. Creați un proiect de buget pentru instituția financiară centrală (în ceea ce privește aria sa funcțională) ținând cont de planurile de lucru pentru perioada bugetată. Justificați sumele pentru venituri și cheltuieli bugetare. Acceptați bugetele aprobate pentru execuție. |
Matrice similare pot fi compilate pentru etapele rămase ale managementului bugetar și este important să se implice în proces pe șefii Districtului Federal Central și să se echilibreze puterile și responsabilitățile. Dacă acest lucru nu se face la nivel de ideologie, atunci subiectul managementului bugetar va folosi cu multă bunăvoință drepturile, iar responsabilitatea pentru deficitul bugetar sau decalajul de numerar va fi transferată către unitatea financiară.
Tipuri de bugete
Indiferent de nivelul de dezvoltare al companiei și de structura acesteia, procesul de planificare utilizează de obicei mai multe tipuri de bugete:
- bugete de funcționare (pentru Districtul Federal Central, Districtul Federal Central);
- bugetul fluxului de numerar (CFB);
- buget conform bilantului contabil (BL);
- buget consolidat de investiții (constă din bugetele proiectelor individuale).
Ținând cont de specificul activităților companiei, mai întâi trebuie să alocați bugete funcționale. Acest lucru se poate face pe baza următoarelor principii:
- un buget descrie un singur proces: vânzarea mărfurilor, livrarea mărfurilor - nu ar trebui să rămână procese neacoperite;
- Disponibilitatea unui buget este determinată de realitățile de afaceri. De exemplu, dacă o companie nu primește venituri din activități financiare, atunci nu are rost să pregătim un buget.
Tabelul 2 prezintă tipurile de bugete funcționale pentru principalele activități ale unei întreprinderi de producție și comerț. Fiecare organizație determină gruparea elementelor pentru activitățile de bază și neoperaționale în mod independent, dar, de regulă, acest lucru se face în funcție de venituri specifice în valoarea totală a veniturilor. Dacă o companie, pe lângă activitățile de exploatare, desfășoară și activități financiare și de investiții, atunci fiecare dintre ele ar trebui să-și folosească și propriile bugete, de exemplu:
- buget pentru dobânzi la împrumuturi și împrumuturi;
- buget pentru evaluarea și asigurarea garanțiilor reale;
- buget de dezvoltare (în contextul fiecărui proiect individual);
- buget de reconstrucție.
Dacă trebuie să căutați motive pentru abaterile bugetului efectiv față de cel planificat,
Masa 2. Tipuri de bugete funcționale ale companiei pe activități de bază
Numele bugetului | Manager de buget | Perioada de planificare |
---|---|---|
Bugetul de productie | Director de productie | An de lună |
Bugetul de vanzari: - bunuri pentru revânzare - produse terminate |
Director de marketing, tehnolog senior | An de lună |
Bugetul de venit brut (marje) | Director Comercial, Director de Marketing | An de lună |
Bugetul de venituri neexploatare: - venituri din furnizarea de servicii de publicitate; - venituri din prestarea de servicii pentru asigurarea unor zone suplimentare de expunere; - venituri din închirierea/subînchirierea spațiilor; - bonusuri (inclusiv amenzi pentru neîndeplinirea obligațiilor contractuale) |
Director de marketing, director comercial | An de lună |
Bugetul costurilor de transport și achiziții | Director comercial | An de lună |
Bugetul general (pentru fiecare domeniu funcțional pe post bugetar): - buget operational; - buget pentru achizitia proprietatii; - bugetul salariilor; - bugetul ajutoarelor și compensațiilor sociale |
Șefi de direcții, servicii, departamente | An de lună |
Bugetul fiscal | Director financiar | An cu trimestru (lună) |
Toate bugetele ar trebui alocate conform structurii financiare. De exemplu, bugetul de producție pentru întreprindere în ansamblu va consta din bugetele atelierelor de producție individuale (sau fabricilor), iar toate bugetele de funcționare vor forma ulterior bugetul general al companiei pentru activitățile sale de bază.
Pentru companiile care doresc să controleze strict costurile și să accelereze procesul de bugetare - .
Indiferent de tip, bugetul este format din articole separate. Directorul de articole trebuie întocmit pe baza unui audit al tuturor operațiunilor comerciale ale companiei. Cm.
Trebuie luate în considerare următoarele puncte importante:
- gruparea tranzacțiilor comerciale pe baza apartenenței lor la Districtul Federal Central formează bugetul de funcționare al acestui District Federal Central;
- orice cheltuiala sau tranzactie de venit trebuie sa aiba in bugetul de venituri si cheltuieli un post, conform caruia se poate reflecta;
- în funcție de semnificația operațiunilor și ponderea acestora în cheltuieli sau venituri, este posibil să se creeze un articol pentru o operațiune (dar, de regulă, un articol corespunde unui grup de operațiuni);
- elementele bugetare ar trebui să reflecte nevoile reale ale afacerii, deci nu ar trebui să includeți un articol în director cu privirea către viitor;
- gradul de detaliere al articolelor depinde de sumele tranzacţiilor înregistrate. De exemplu, dacă la punctul „Alte cheltuieli” suma totală depășește alte elemente bugetare detaliate, atunci articolele independente ar trebui să fie distinse de alte cheltuieli, dându-i o mare pondere.
Pentru elementele de venituri și cheltuieli, este mai bine să utilizați o singură ierarhie, de exemplu, un director pe trei niveluri de venituri și cheltuieli:
- nivelul 0 – articol principal de același tip de tranzacție comercială;
- nivelul 1 – consolidarea articolelor de nivel zero;
- nivelul 2 – consolidarea articolelor de primul nivel.
Elementele din bugetul fluxului de numerar se formează pe baza elementelor bugetare de venituri și cheltuieli prin excluderea elementelor care nu sunt legate de fluxul de numerar (amortizare, diferențe de curs și de sumă, reevaluarea stocurilor, resturi etc.) și adăugând elemente care reflectă fluxul de numerar (avansuri). , achiziționarea de active fixe și necorporale, reparații capitale, primirea de împrumuturi, alte intrări etc.).
Bugetul bilanţului poate fi construit pe baza bilanţului, extinzându-l până la detaliile necesare.
Contabilitatea de gestiune nu este strict reglementată și, pentru a satisface pe deplin nevoile de informare ale tuturor utilizatorilor interesați, nu trebuie să vă fie teamă de a combina în mod inteligent elemente ale diferitelor sisteme de contabilitate, inclusiv RAS și IFRS, în forme de gestiune.
Fazele ciclului bugetar
Ciclul bugetar este o perioadă de timp în care se efectuează operațiuni precum stabilirea indicatorilor cheie pentru anul, întocmirea planului financiar al companiei pentru fiecare divizie, monitorizarea execuției acestuia, analiza operațională, corectarea și revizuirea elementelor individuale.
De obicei, ciclul durează continuu. Durata depinde de detaliile economice specifice ale întreprinderii și de cât de echipate tehnic sunt serviciile financiare ale companiei.
Faze principale:
- Planificare. În această etapă, se stabilesc obiectivele strategice ale companiei pentru perioada planificată, se efectuează o analiză a mediului economic extern, se determină direcțiile de afaceri ale activităților și standardele întreprinderii în cadrul organizației, se colectează și se analizează informații. Bugetul întocmit este evaluat și ajustat dacă este necesar. După care se aprobă. În această etapă se determină previziuni pentru factorii care pot influența direct dezvoltarea viitoare a întreprinderii.
- Implementarea. În această etapă se execută bugetul și se analizează abaterile curente și finale.
- Completare. În această fază se întocmește un raport privind execuția bugetară anuală și se elaborează recomandări de ajustări pentru perioada viitoare.
Întrucât procesul este continuu, cu câteva luni înainte de încheierea fazei finale este deja necesară planificarea bugetului pentru anul următor.
Etapele organizării bugetului într-o întreprindere
Planificarea ar trebui să se concentreze pe obiectivele cheie ale afacerii. Pentru fiecare companie specifică, obiectivele sunt determinate de factori de piață (segment și cotă de piață), de producție (structura de producție, tehnologii utilizate, resurse), financiari (surse de finanțare, oportunități de atragere de împrumuturi) și sociali (satisfacerea cerințelor consumatorilor). Planurile strategice pot fi formulate în termeni calitativi și cantitativi, dar cel mai important, ele trebuie să fie complet înțelese de management și să reflecte liniile directoare de dezvoltare.
Dintr-o perspectivă practică, coordonarea obiectivelor este cea mai importantă etapă a planificării; șefii ariilor funcționale ar trebui să ia parte la acest proces, deoarece scopul companiei este ulterior descompus în obiectivele diviziilor. În procesul de a conveni asupra obiectivelor strategice, șefii departamentelor funcționale dezvoltă metode convenite pentru rezolvarea problemelor existente, evaluează sarcinile și analizează limitările, oportunitățile și riscurile. Relația dintre obiectivele strategice și indicatorii de performanță ai districtelor financiare centrale individuale este prezentată în Diagrama 2.
Schema 2. Relația dintre obiectivele strategice și indicatorii de performanță ai departamentelor individuale
În plus, puteți crea un organism colegial - o comisie bugetară. Atribuțiile comisiei de buget sunt următoarele:
- asigura formarea unui buget pe an, trimestru, luna;
- monitorizează execuția bugetului companiei, identifică motivele abaterilor valorilor reale de la cele planificate, elaborează măsuri în scopul execuției bugetului;
- implicați funcționarii și angajații responsabili în procesul de gestionare a bugetului;
- identificarea acțiunilor ilegale din partea funcționarilor și angajaților, stabilirea măsurilor de prevenire a unor situații similare în viitor.
Procesul de organizare a bugetului constă dintr-un număr de etape succesive:
- Analiza pieței și a situației financiare a organizației.
- Identificați factorii cheie sau limitativi.
- Intocmirea bugetelor functionale previzionate.
- Consolidarea si echilibrarea bugetului de functionare. Cm. .
- Formare.
- Determinarea necesarului de resurse financiare.
- Formarea si aprobarea bugetului fiscal. Vezi cum.
- Intocmirea unui buget consolidat al companiei.
- Familiarizarea tuturor participanților interesați cu bugetul.
- Organizarea unui sistem de control al executiei bugetare.
- Discutarea procedurii de ajustare a bugetelor.
- Evaluarea activităților companiei din perspectivă bugetară.
Este recomandabil să descrieți fiecare etapă până la nivelul procedurilor, informațiilor necesare, persoane responsabile, termene limită și rezultate (a se vedea Tabelul 3).
Tabelul 3. Exemplu de etape detaliate de planificare
Proceduri | Intrări de procedură | Responsabil de implementare | Termen limită | Rezultat |
---|---|---|---|---|
Previziunea macro-indicatorilor de piață | Informații de la Ministerul Dezvoltării Economice și Comerțului și din alte surse oficiale | Șefii Districtului Federal Central | Până pe 10 iulie | Prognoza indicatorilor macro de piață |
Elaborarea unui proiect de buget | Strategia companiei, prioritățile de investiții | Director financiar | Până pe 20 iulie | Proiect de buget |
Aprobarea bugetului | Proiect de buget | Director financiar | Până pe 31 iulie | Buget aprobat |
Formarea și livrarea indicatorilor țintă de performanță către Districtul Federal Central | Țintele de performanță | Comitetul de buget | Până pe 5 august | Obiective de performanță atinse |
Revizuirea și aprobarea bugetului în cadrul companiei și colaborarea cu proprietarii de afaceri permite un proces iterativ dacă indicatorii propuși pentru protecție nu îi satisfac. Iterativitatea implică elaborarea indicatorilor „de sus în jos” și „de jos în sus” și vă va permite în continuare să gestionați resursele companiei cu eficiență maximă.
Pentru a oficializa procesul de acordare a indicatorilor în fiecare etapă, se recomandă păstrarea unui protocol în care să fie înregistrate toate îmbunătățirile necesare, termenele limită și persoanele responsabile.
Este recomandabil să finalizați toate lucrările de întocmire și aprobare a bugetelor companiei pentru anul înainte de începerea perioadei de planificare. În cazul în care procesul este întârziat din diverse motive (durata aprobării obiectivelor strategice, nepregătirea managerilor, lipsa unui coordonator de proces etc.), se poate prevedea o regulă bugetară: finanțarea lunară a activităților de exploatare a companiei se realizează în cuantum de cel mult 1/12 din limitele de finanțare ale anului precedent bugetării, ceea ce va permite să nu perturbe procesul de producție.
În timpul procesului de planificare, se recomandă pregătirea mai multor opțiuni bugetare - pesimiste, cel mai probabil și optimiste. Apoi, folosind metode de procesare matematică și opinia experților participanților la proces, convineți asupra versiunilor și aprobați bugetul companiei pentru perioada de planificare.
În procesul de lucru (execuția bugetului), când orizontul de planificare este redus și, sub influența diverșilor factori, întreprinderea se confruntă cu o abatere a indicatorilor efectivi de la cei planificați, este posibilă o situație în care abaterea de la specificați valorile bugetare sunt justificate economic și sunt necesare modificări ale bugetului. În acest caz, putem vorbi despre utilizarea bugetelor flexibile. Un buget flexibil este un buget ai cărui indicatori se pot schimba în funcție de nivelul de activitate al companiei. .
Practica arată că un buget flexibil este cel mai de preferat și este un instrument operațional eficient în munca unui manager, adică o versiune analitică a bugetului anual aprobat al companiei, în timp ce limitele flexibilității trebuie dezvoltate înainte de începerea bugetului. proces și formalizat. De exemplu, una dintre regulile bugetării flexibile vă permite să ajustați valorile bugetare în cadrul bugetului anual static, redistribuind limitele pe post sau pe districtul financiar central (CF).
Să rezumam. Implementarea unui sistem de bugetare este o trecere succesivă a următoarelor etape:
Etapa 1. Dezvoltarea unei structuri de buget organizațional.În această etapă, structura companiei este luată în considerare în ceea ce privește departamentele, diviziile, direcțiile și sunt studiate metodele de interacțiune între departamente. Este necesar să se înțeleagă regulile prin care se întocmește raportarea în companie, să se studieze componența și formele acesteia pentru a menține comparabilitatea datelor de raportare cu cele planificate. Pe baza departamentelor existente și pe baza tipurilor de tranzacții financiare se înființează centre de responsabilitate financiară și responsabili pentru acestea.
Etapa 2. Crearea unei structuri bugetare. Formarea compoziției planurilor pe baza centrelor de responsabilitate financiară stabilite.
Etapa 3. Descrierea regulilor de bugetare. Nu toți angajații companiei sunt familiarizați cu nuanțele raportării în companie. Pentru a asigura comparabilitatea datelor între plan și fapt, este necesar să se descrie ușor și accesibil regulile prin care compania recunoaște veniturile și cheltuielile pentru toți participanții la proces.
Etapa 4. Elaborarea regulamentului de planificare. Reglementările prescriu termene limită, reguli de bugetare, procesul de colectare, coordonare și aprobare a datelor planificate.
Etapa 5. Întocmirea unui set de bugete operaționale și financiare.
Planurile operaționale includ planuri pentru centrele de responsabilitate (plan de producție, plan de vânzări, costuri cu forța de muncă etc.). Datele despre acestea sunt colectate de departamente, iar șefii de departamente sunt responsabili pentru implementarea acestor planuri.
În continuare, la consolidarea acestor planuri de operare, se întocmesc bugete financiare, a căror listă este similară cu componența situațiilor financiare - acesta este bilanțul bugetar (prognoza), contul de profit și pierdere bugetar, . Responsabilitatea pentru implementarea lor revine deja șefului întregii companii.
Bugetarea ca instrument de management al costurilor
Pentru ca planificarea să nu fie o simplă formalitate, iar execuția bugetelor să fie cât mai aproape de plan, este important să se determine corect posibilele standarde de venituri și cheltuieli.
Orientările atunci când se planifică partea de cheltuieli a bugetului pot fi date medii ale industriei despre cheltuieli și profituri sau date de la concurenți de la companii publice, precum și statistici proprii pentru perioadele trecute. De exemplu, dacă profitul mediu al industriei este luat ca bază, atunci, după ce ați determinat partea de venituri, puteți normaliza suma cheltuielilor și o puteți distribui între articole individuale.
Principiul Pareto „20/80” și analiza ABC sunt aplicabile tuturor elementelor bugetare, folosindu-se toate costurile pot fi împărțite în trei grupuri:
- primul reprezintă aproximativ 80 la sută din cheltuielile totale ale întreprinderii, de regulă, acestea sunt mai multe elemente de cost din grupa A;
- al doilea reprezintă aproximativ 15 la sută din totalul cheltuielilor - acestea sunt articole din grupa B;
- a treia - 5 la sută din totalul cheltuielilor - articole mici din grupa C.
În funcție de nivelul articolelor, este necesară organizarea managementului bugetar - este important să ne concentrăm pe primul și parțial pe al doilea grup de costuri, adică pe cele care au cel mai vizibil impact asupra rezultatului financiar și costului producție.
Unul dintre principalele instrumente de control al costurilor este raționalizarea, care este dezvoltarea unor indicatori de cost limitatori (în termeni absoluti sau relativi). Principiul raționalizării poate fi aplicat atât costurilor directe, cât și cheltuielilor generale, atât variabile, cât și constante.
Pentru a stabili standarde pentru o serie de elemente de cost, puteți utiliza indicatori din industrie, puteți analiza munca concurenților și datele istorice. Lista standardelor interne poate fi următoarea:
- costurile materiale pe unitate de producție, pe rublă de venit, profit;
- standardele de inventar la sfârșitul perioadei;
- costurile de funcționare și utilități pe 1 mp. m suprafata utila;
- costul echipamentului de la locul de muncă pentru 1 angajat la angajare;
- costul rechizitelor de birou pentru 1 angajat;
- asigurarea spațiilor pentru 1 mp. m suprafata utila;
- costul serviciilor de comunicare pentru 1 angajat (plus în funcție de post);
- cheltuieli de deplasare (diurna, cazare, bilete de călătorie) per 1 angajat (plus în funcție de post) etc.
Normalizarea poate fi folosită și în modelarea situațională. Valorile standard ale indicatorilor ar trebui revizuite la anumite intervale, de exemplu, o dată pe an înainte de începerea procesului bugetar.
Bugetare și control, ajustare, revizuire
Fiecare companie are propriile reguli de evaluare a execuției bugetului, iar coridorul abaterilor pe post poate fi și el diferit. În acest sens, se ridică foarte des întrebări: merită ajustarea bugetului în timpul execuției lui și ce principii ar trebui urmate? Cm.
Pentru ca toți participanții la procesul de planificare să înțeleagă procedura de execuție a bugetului, este necesar să se formuleze principiile pentru revizuirea acestuia. Cel mai bine este să faceți acest lucru în etapa de dezvoltare a unei strategii bugetare și să determinați:
- nivelul bugetului supus ajustării;
- nivelul abaterilor la care se fac ajustările;
- perioada de ajustare;
- calendarul ajustărilor (și posibil, de asemenea, de câte ori este ajustat un buget);
- responsabilitatea șefului Districtului Federal Central. Trebuie avut în vedere că, dacă aceeași problemă este ridicată în fiecare lună, atunci responsabilitatea managerului ar trebui să fie deja financiară.
Pentru a determina nivelul abaterilor în funcție de articol, puteți utiliza un model de buget mai mare. Merită să modelați acele elemente care afectează indicatorii cheie de performanță ai companiei, de exemplu, cifra de afaceri, EBITDA, marja EBITDA.
De regulă, o abatere a valorilor reale de la valorile planificate cu 3-5% este considerată acceptabilă. Dar dacă alte valori de prag sunt determinate în timpul procesului de modelare, atunci merită să ne concentrăm asupra lor, deoarece dimensiunea abaterii pragului depinde de cât de departe este compania de pragul de rentabilitate (sau cât de aproape de acesta).
Exemplele date în literatura financiară arată că raportul dintre modificarea totală a veniturilor și cheltuielilor este în medie 1: 3, adică o reducere a veniturilor sau o depășire de 10 la sută duce la o scădere a profitului cu 30 la sută.
Au fost derivate multe alte dependențe care trebuie luate în considerare atât la planificare, cât și la analiza bugetului. În special, următoarele:
- Cu o afacere (sau piață) în creștere, veniturile ar trebui să fie punctul central;
- cu o afacere (sau piață) stabilă, trebuie să controlezi profiturile;
- când scade, este deosebit de important să controlezi partea constantă a cheltuielilor.
Șefii de departamente nu văd întotdeauna cum să reducă costurile departamentului lor. Articolul conține metode care i-au ajutat pe colegi să reducă costurile departamentelor cu 7-9 la sută, fără a dăuna afacerii.
Bugetul poate fi ajustat cel mult o dată pe lună, iar dacă nu există circumstanțe de forță majoră în mediul extern și în cadrul companiei, atunci numai în limitele anuale, fără a afecta eventualele economii la obiectele protejate. Elementele protejate sunt cheltuieli care sunt necesare pentru asigurarea procesului normal de producție, adică cheltuieli pe care o întreprindere le va suporta necondiționat, indiferent de nivelul activității sale de afaceri. De obicei, astfel de cheltuieli includ salariul, impozitele și chiria.
Toate abaterile pot fi împărțite în controlate și necontrolate. Deci, dacă motivul abaterii a fost o creștere a tarifelor la energie sau o modificare imprevizibilă a valorii cadastrale a unui teren, atunci putem vorbi despre modificări necontrolate. Dacă costurile de transport au crescut, atunci acest lucru ar trebui analizat. Există două motive principale pentru abaterile valorilor reale de la cele planificate: problema nu a fost rezolvată în etapa de planificare sau controlul asupra procesului a fost slăbit în etapa de execuție. Este necesar să se identifice exact ce este în joc în cazul unei anumite abateri și să se ofere feedback proprietarului procesului. Acest lucru ajută la creșterea disciplinei și responsabilității managerilor. Cm.
Iată câteva reguli specifice pentru controlul bugetului și ajustarea valorilor bugetare.
- Plata către creditor (furnizor pentru serviciile prestate sau bunurile primite) pentru orice cheltuială excesivă în ceea ce privește elementele bugetare variabile se face după modificarea limitei unei anumite diviziuni (pe baza unei comenzi) în cadrul standardului companiei sau după ridicarea temporară a controlului asupra raportului. a cheltuielilor și a cifrei de afaceri (dacă standardul pentru Districtul Federal Central nu este recomandabil să se schimbe și standardul pentru companie nu a fost depășit).
- Limita postului de salarizare se modifică de către direcția de personal în cadrul bugetului anual aprobat prin redistribuirea sumelor între funcții financiare și perioade; supracheltuirea bugetului de salarii cu alte articole nu este acoperită. Bugetul pentru postul de salarizare este redus în cazul unor schimbări structurale sau modificări ale proceselor de afaceri (de exemplu, reducerea personalului de service și implicarea companiilor de curățenie).
- Este permisă virarea bugetului în perioada curentă între instituții financiare din cadrul acelorași posturi bugetare.
- Este interzisă efectuarea de cheltuieli prin creșterea veniturilor fără ajustarea limitei la postul de cheltuieli bugetare corespunzătoare (de exemplu, cheltuieli de călătorie în detrimentul veniturilor neexploatare). În acest caz, este necesară ajustarea bugetului pentru elementul de cheltuieli conform regulilor generale.
Pentru a crește flexibilitatea în gestionarea bugetului și pentru a utiliza oportunități suplimentare pentru a-și acoperi deficitul, merită să se prevadă un articol separat la planificare, un fel de fond de rezervă. Acesta poate fi format ca procent din cifra de afaceri comercială sau altă bază, sau pur și simplu în termeni absoluți, indexând fapta anului precedent. Un astfel de fond, prin decizia directorului sau a comisiei de buget, este cheltuit pentru o creștere neprogramată a limitei postului bugetar al Districtului Federal Central, precum și pentru finanțarea articolului „Penalități, amenzi”, dacă nu este posibil. pentru a compensa aceste cheltuieli pe cheltuiala funcţionarului vinovat.
Automatizarea bugetului
Pentru ca sistemul de planificare construită să nu rămână pe hârtie, în reglementări, ci să fie dezvoltat și implementat în practică, acesta trebuie să fie susținut de soluții IT.
Dacă vorbim despre ceea ce este primar - sistemul contabil sau principiile contabile și conceptul de management bugetar, atunci fiecare întreprindere determină acest lucru independent, în funcție de nivelul de dezvoltare a afacerii, diversificarea acesteia și stadiul ciclului de viață. La un moment dat, principalul instrument de planificare și control va fi MS Excel, capabilitățile sale sunt grozave, este convenabil de utilizat, dar pe măsură ce compania crește, nivelul de automatizare ar trebui să crească și nivelul ridicat de specialiști IT oferă aproape posibilități nelimitate de automatizare. De exemplu, în compania noastră, controlul operațional al execuției bugetului este automatizat, dezvoltarea unui ciclu complet de planificare și control al plăților și contabilizarea contractelor în sistem este în curs. Bugetarea în Excel. Sfaturi pentru automatizarea sistemului
În mod evident, programul nu va înlocui un specialist experimentat și competent, dar informațiile în timp util și sistematizate vă vor permite cu siguranță să eficientizați toate procesele contabile, să creșteți eficiența contabilității și să evaluați situația financiară actuală a întreprinderii și perspectivele acesteia.
Bugetarea înseamnă luarea deciziilor de management legate de evenimente viitoare pe baza prelucrării sistematice a datelor. Scopul său principal într-o întreprindere industrială modernă este creșterea eficienței întreprinderii prin:
Orientarea țintelor și coordonarea tuturor evenimentelor din întreprindere;
Identificarea riscurilor și reducerea nivelului acestora;
Creșterea flexibilității și adaptabilității la schimbare.
Calculele efectuate în procesul de formare a bugetului întreprinderii fac posibilă determinarea completă și în timp util a cantității de fonduri necesare pentru implementarea lor, precum și a surselor de primire a acestor fonduri (fonduri proprii, de credit, buget sau investitori). Rezultatele calculelor se reflectă în planurile pe termen lung și strategice ale întreprinderii.
Astfel, dorința de a învăța să gestioneze finanțele în condiții de instabilitate, să organizeze producția de produse competitive, asigurând dezvoltarea efectivă a întreprinderii, ridică o sarcină dificilă pentru management: să stăpânească metodologia de formare a bugetului ca principal plan financiar și regulator economic al relaţiilor dintre diviziunile structurale ale întreprinderii şi întreprindere cu mediul extern.
Bugetarea este un sistem holistic care include toate aspectele principale: de la justificarea scopurilor și obiectivelor până la monitorizarea implementării acestuia în toate etapele.
Principalele etape ale lucrării au fost:
Analiza sistemului existent de contabilitate, planificare, flux de documente;
Dezvoltarea modelelor economice care determină principalele căi de dezvoltare naturală a întreprinderii;
Formarea tehnologiei de bugetare;
Analiza și testarea mecanismului de bugetare într-o întreprindere industrială;
Repartizarea responsabilităților pentru pregătirea fluxului de documente pentru bugetare între unitățile structurale și executanți specifici, stabilirea formatelor documentelor depuse și a calendarului de întocmire a acestora;
Elaborarea unui buget consolidat al întreprinderii pe baza informațiilor furnizate și a rezultatelor analizei activităților financiare și economice ale întreprinderii, ținând cont de obiectivele de dezvoltare stabilite;
Dezvoltarea metodelor de monitorizare a execuției bugetului, a procedurilor de ajustări bugetare în curs de desfășurare atunci când se schimbă condițiile externe și interne.
Formarea bugetului se bazează pe metoda dezvoltării flexibile a întreprinderii, care oferă abordări teoretice și metodologice de bază pentru diagnosticarea și planificarea activităților întreprinderii în condiții de concurență și instabilitate.
Acest sistem nu numai că ajută la îmbunătățirea eficienței întreprinderii prin asigurarea primirii regulate de informații fiabile cu privire la rezultatele activităților economice, dar permite și:
Identifică și controlează toate fluxurile financiare ale întreprinderii;
Gestionați mai eficient costurile de producție, capitalul de lucru, stocurile, creanțele și datoriile;
Optimizarea impozitării;
Gestionează fluxul de documente în cadrul întreprinderii;
Monitorizați activitatea eficientă a departamentelor și a managerilor acestora în toate etapele implementării bugetului.
Pentru a stabili bugetul, este necesar nu numai rezolvarea cu competență a problemelor metodologice și înțelegerea atentă a instrumentelor necesare de planificare financiară, ci și dezvoltarea unor proceduri organizatorice adecvate care reglementează toate problemele relațiilor dintre unitățile structurale individuale, districtele financiare centrale, centrele de cost sau centrele centrale. institutii financiare cu conducerea unei intreprinderi sau societati comerciale. Pentru a reduce subiectivitatea în gestionarea finanțelor unei întreprinderi, avem nevoie de o ordine clară, de reglementări bugetare.
Reglementările bugetare sunt procedura stabilită în organizație pentru întocmirea (elaborarea), prezentarea (transferul), aprobarea (vizualizarea), consolidarea (prelucrarea și analiza), efectuarea analizei plan-fapt și evaluarea execuției bugetelor de diferite tipuri și niveluri. .
Elementele sale constitutive sunt:
1) perioada bugetară adoptată de organizație (perioada pentru care se întocmește bugetul) și perioada bugetară minimă (adică defalcarea bugetelor individuale în subperioade în cadrul perioadei bugetare);
2) calendarul (programul) și procedura pentru elaborarea, coordonarea, prezentarea, consolidarea și aprobarea bugetelor la diferite niveluri;
3) ciclul bugetar sau etapa de planificare financiară. Aceasta este perioada după care (și aceasta poate fi una sau mai multe perioade bugetare minime) sunt întocmite rapoarte privind execuția bugetelor elaborate și aprobate anterior, se efectuează o analiză a planului-fapt și bugetele sunt revizuite (ajustate) pentru restul perioada bugetară;
4) periodizarea controlului bugetar (definirea reglementărilor pentru analiza plan-fapt), adică un sistem de control intern și evaluare a execuției bugetare, inclusiv întreaga structură a procedurilor formale și (sau) informale menite să analizeze și să evalueze eficacitatea gestionarea resurselor, costurilor și obligațiilor diviziilor structurale și ale companiei în ansamblu pe parcursul perioadei bugetare. Un astfel de sistem include monitorizarea periodică a activităților curente, compararea volumelor de producție și vânzări, structura și volumele costurilor cu estimările bugetare, termenele limită (programul) și procedura de întocmire a rapoartelor privind execuția bugetelor pe direcțiile structurale, districtele financiare centrale, instituțiile financiare centrale sau centrele de cost, efectuarea analizei plan-fapt, întocmirea bugetelor ajustate, coordonarea, prezentarea, consolidarea și aprobarea ulterioară a acestora.
Sarcina principală a reglementărilor bugetare este de a asigura capacitatea de a monitoriza progresul execuției bugetelor de diferite tipuri și niveluri de management. În acest caz, este adesea necesar să depășim opoziția ascunsă sau evidentă (sau sabotajul direct) a managerilor de nivel mediu și inferior. Până când bugetarea a părăsit stadiul jocului de „numere”, adică planuri financiare aprobate, a căror implementare efectivă nu o monitorizează în mod deosebit, această rezistență este puțin vizibilă. Dar de îndată ce sunt stabilite termene-limită specifice, responsabilitate personală și o procedură uniformă de depunere - examinare - acord - aprobare, principalul începe imediat să apară - cine, unde, cum, de la cine și cu cât se împrumută anumite resurse, temporar gratuit. fonduri. Reglementările bugetare sunt o modalitate de stabilire a disciplinei financiare și unul dintre mijloacele de combatere a vechei pofte rusești de „escroc” general (cel puțin la nivelul unui loc de muncă individual).
Reglementările bugetare sunt stabilite pentru perioada de întocmire a unei previziuni de vânzări și a bugetului de vânzări fiabile (trebuie să înțelegem că este și destul de intensă). Prognoza vânzărilor este, de obicei, compilată în mai multe versiuni pentru a determina limitele (de la și către) principalelor indicatori de decalaj pentru unitățile de afaceri și pentru companie în ansamblu.
Principiul de bază al reglementărilor bugetare este un program de dezvoltare alunecător, care implică ajustarea constantă (în limitele stabilite anterior) a contururilor bugetare pe măsură ce fiecare lună sau trimestru din perioada bugetară se încheie.
La elaborarea și implementarea reglementărilor bugetare, în primul rând este necesar să se determine perioada bugetară sau, așa cum se mai numește, orizontul de planificare financiară pentru o întreprindere sau firmă.
Perioada bugetară este perioada pentru care se întocmesc bugetele și în care bugetele sunt ajustate și execuția lor este monitorizată. Trebuie amintit că diferitele bugete trebuie să aibă o perioadă bugetară unificată. Un alt lucru este împărțirea fiecărui buget în subperioade, adică determinarea perioadei bugetare minime. În funcție de specificul afacerii, diferite tipuri de bugete pot avea perioade bugetare minime diferite.
Perioada bugetară minimă - o unitate de măsură a perioadei bugetare (trimestru, lună, deceniu etc.) pe tip de buget.
În teorie, în cadrul perioadei bugetare sunt două etape. Prima este perioada de planificare a directivei, când toate obiectivele și standardele adoptate și aprobate sunt obligatorii. A doua este perioada de planificare orientativă, în cadrul căreia se stabilesc doar liniile directoare generale pentru planurile financiare ale companiei. Această împrejurare trebuie avută în vedere la stabilirea perioadei bugetare. Cert este că firmele din străinătate (în special cele mari cu resurse analitice mari) întocmesc bugete pe 3-5 ani. În Rusia, managerii multor companii refuză să discute serios despre perspectivele lor financiare mai mult de 6 luni. Combinația dintre instabilitatea socio-politică și de reglementare cu lipsa reproducerii normale extinse a capitalului fix (implementarea modernizării tehnice sistematice și direcționate a producției pentru creșterea eficienței acesteia) face într-adevăr mai mult sau mai puțin pe termen mediu (ca să nu mai vorbim pe termen lung) planificarea financiară în țara noastră pentru multe întreprinderi și firme sunt lipsite de sens. Dar aceasta este pe de o parte. Pe de altă parte, fără a cunoaște liniile directoare, fără a stabili obiective și parametri de afaceri (inclusiv cei pur financiari), cu greu se poate vorbi despre vreo evoluție.În Rusia de astăzi, întocmirea bugetelor pe o perioadă de un an este de asemenea considerată acceptabilă. .
Un alt lucru este că perioada bugetară (anul calendaristic) în Rusia poate fi, de asemenea, împărțită într-o parte directivă (prima jumătate a anului, de exemplu) și o parte orientativă (a doua jumătate a anului). În consecință, pentru primele 6 luni, bugetele ar trebui să fie mai detaliate, să aibă cel mai înalt nivel posibil de detaliere (organizațional și tehnic), când perioada bugetară minimă poate ajunge până la o săptămână sau o zi bancară (pentru unele tipuri de bugete). Dar pentru a doua jumătate a anului, planificarea trimestrială poate fi suficientă.
Un buget de flux de numerar are de obicei o perioadă bugetară minimă mai scurtă decât un buget de venituri și cheltuieli. Dacă perioada bugetară minimă pentru BD&R este de o lună, atunci pentru BDDS nu trebuie să depășească un deceniu. Iar dacă o companie elaborează un plan de afaceri pentru un proiect de investiții legat de investiții de capital pe termen lung (pe o perioadă mai mare de un an), BDDS se întocmește pentru întreaga perioadă de implementare a proiectului cu o defalcare lunară obligatorie a primelor două ani ai perioadei de implementare a planului de afaceri.
Pentru BDDS (în cazul separării unui district federal central în structura financiară a unei întreprinderi sau a unei companii), luând în considerare specificul (diversificarea ridicată a activităților economice) diviziilor structurale ale companiei (gamă largă de produse și servicii fabricate) , este recomandabil să se introducă o perioadă bugetară de un an (12 luni) cu o defalcare pe zece zile a primelor trei luni (pentru primul trimestru) și trimestrial (pentru primul și al doilea trimestru în ansamblu). Unitatea de măsură pentru perioada bugetară este de un deceniu. În acest caz, ajustarea BDDS se efectuează lunar, ca și în cazul BD&R.
Pentru soldul prognozat (calculat), perioada bugetară poate fi, de asemenea, setată la un an, iar lunile pot fi selectate ca perioadă bugetară minimă pentru primul și al doilea trimestru.
Defalcarea perioadei bugetare în subperioade (diferită pentru BD&R, BDDS și soldul de decontare) se referă numai la natura afișării (gradului de detaliu) a informațiilor financiare. Reglementările pentru efectuarea analizei plan-fapt și ajustarea bugetelor sunt determinate, în primul rând, de etapa de planificare financiară, care se stabilește pentru toate bugetele principale.
La organizarea managementului bugetar, în primul rând este necesar să se determine participanții - subiecte ale procesului bugetar. Este necesar să se stabilească ce număr de niveluri de conducere corespunde numărului de niveluri de consolidare bugetară conform sistemului bugetar utilizat la întreprindere.
Într-o companie mare și mijlocie, într-o ramură mare sau divizie structurală (CFD), precum și la nivelul întreprinderii sau al companiei în ansamblu, trebuie rezolvată întrebarea ce este mai bine:
Încredințează uneia dintre unitățile structurale existente anumite funcții și operațiuni de bugetare;
Creați o nouă unitate structurală care va fi implicată în totalitate în bugetare.
Problema este că este necesar să se întocmească nu unul, ci mai multe bugete de bază și de funcționare diferite, inclusiv consolidate, de ex. se angajeze în consolidarea bugetelor nivelurilor inferioare de management și coordonarea parametrilor financiari cuprinsi în acestea.
În acest caz, serviciile funcționale existente pot fi conectate într-un grad sau altul la procesul de bugetare (atât la nivelul districtului financiar central, al departamentului financiar central, cât și la nivelul companiei în ansamblu):
Departamentul de planificare și economie;
Departamentul de Marketing și Analiză Economică;
Departament financiar;
Contabilitate.
Fiecare dintre aceste servicii are propriile avantaje în întocmirea anumitor tipuri de bugete de bază și de funcționare, întocmirea bugetelor consolidate, coordonarea și gestionarea procesului bugetar.
Pentru o bugetare eficientă, este extrem de important ca întregul proces bugetar și managementul acestuia la nivelul întreprinderii în ansamblu să fie concentrate într-o singură mână, într-o singură unitate structurală funcțională.
Pentru organizarea controlului asupra execuției bugetului la nivel de companie, elaborarea deciziilor privind direcțiile politicii de investiții ale companiei, strategia de planificare financiară la cel mai înalt nivel, se poate crea un așa-numit comitet bugetar, care este format din reprezentanți ai Districtului Federal Central care controlează execuția bugetelor, de la managerii și specialiștii departamentului bugetar, financiar și departamentului de planificare și economică a companiei, primii funcționari ai întreprinderii, controlând procesul bugetar în cadrul organizației în ansamblu.
Bugetele sunt întocmite în conformitate cu reglementările bugetare și formatele bugetare aprobate de întreprindere.
Punctul culminant al tuturor eforturilor de organizare a bugetului intra-companie este elaborarea unui program de flux de documente. In esenta, fara acest document, stabilirea reala a bugetarii intra-societate si transformarea bugetarii intr-un element de control de gestiune este imposibila. Scopul programului de flux de documente este de a interconecta toate procedurile și reglementările bugetare, eforturile diviziilor structurale individuale ale întreprinderii la diferite niveluri de management pentru a întocmi bugetele într-un singur sistem. Cu ajutorul unui astfel de program este posibil să se optimizeze graficele pentru întocmirea bugetelor individuale, succesiunea, calendarul depunerii și consolidării acestora și să se depaneze interacțiunea districtelor financiare centrale individuale și a instituțiilor financiare centrale în buget. proces, atât între ele, cât și cu diverse divizii de cel mai înalt nivel de management.
Puteți automatiza tehnologia de gestionare a abaterilor folosind orice produs software care vă permite să întocmiți bugete și să colectați date despre implementarea acestora. Cu toate acestea, cele mai utile sisteme pentru directorul financiar vor fi cele clasificate ca informative și analitice, deoarece implementează mijloace convenabile de generare și analiză a rapoartelor, precum și capacitatea de a rezolva diverse probleme de modelare și prognoză. Cu alte cuvinte, directorul financiar nu va fi informat doar despre cele mai semnificative abateri apărute în execuția bugetelor, ci va putea și modela consecințele anumitor decizii menite să elimine abaterile apărute.
Abaterile emergente ale rezultatelor efective de la indicatorii planificați devin subiect de întâlniri operaționale - la nivelul managerilor de mijloc sau sesiuni strategice - la nivelul conducerii superioare. În cadrul întâlnirilor se efectuează o analiză detaliată a activităților efective ale întreprinderii, factorii care au cauzat cele mai mari abateri și se elaborează deciziile de management necesare. În practică, orice întreprindere se confruntă cu o serie de dificultăți tipice. De exemplu, care abatere este considerată critică și care este acceptabilă? Pentru a depăși aceste dificultăți, sunt propuse multe metode diferite, a căror esență, de regulă, se rezumă la standardizarea valorilor țintă, acceptabile și critice ale indicatorilor și stabilirea unor reguli formale pentru luarea deciziilor de management pe baza indicatorilor. . Sunt cunoscute dezavantajele tipice ale acestor metode - complexitatea lor, pe de o parte, și lipsa de fiabilitate a recomandărilor date, pe de altă parte.
În general, în activitatea practică a managerilor, principalul instrument de interpretare a indicatorilor și de luare a deciziilor rămâne bunul simț și experiența acumulată, iar metodele formale de analiză rămân o sursă de informații auxiliare.
În concluzie, este de remarcat faptul că utilizarea unui sistem de management al abaterilor poate reduce semnificativ cantitatea de informații primite de directorul financiar, poate reduce numărul și poate îmbunătăți calitatea deciziilor pe care le ia zilnic, precum și identificarea în timp util a celor mai problematice. domenii de activitate în întreprindere.
Care sunt bazele teoretice ale bugetării și planificării financiare? Cum se implementează un sistem de bugetare folosind exemplul unei întreprinderi? De unde pot obține ajutor în organizarea bugetului la o întreprindere?
Banilor îi place să numere. Și mai ales activele afacerii. Fiecare antreprenor trebuie să știe care este bugetul întreprinderii sale și pe ce se cheltuiește. În caz contrar, pur și simplu va da faliment și va merge pe canal. Distribuția corectă a finanțelor companiei se numește bugetare.
Despre, cum să configurați bugetul pe siteși cum planificarea financiară ajută la creșterea veniturilor afacerii, vă voi spune eu, Denis Kuderin, expert în probleme economice, în acest articol.
Citiți până la sfârșit - la final veți găsi o prezentare generală a companiilor profesionale care vă vor ajuta la organizarea bugetului într-o întreprindere în condiții favorabile clientului.
1. Ce este bugetarea și planificarea financiară într-o întreprindere
Familia, școala, orașul, statul au buget.
Și, desigur, fiecare întreprindere comercială are unul. Fără buget, nu poți să lansezi un proiect și să-i organizezi munca.
Bugetarea este managementul bugetului, o parte integrantă a planificării financiare. Cu ajutorul bugetării, resursele și activele unei entități de afaceri sunt distribuite în timp.
Bugetul nu este un concept abstract, dar document specific, în care sunt cuantificate obiectivele și capacitățile companiei. La întreprinderile mari, pregătirea și gestionarea bugetului sunt efectuate de structuri speciale - departamente financiare și centre de responsabilitate financiară (FRC).
Nu există un model unic de bugetare - scheme individuale sunt dezvoltate pentru fiecare întreprindere, ținând cont de specificul companiei și de capacitățile sale financiare.
Exemplu
Pentru mica întreprindere „Babyboom”, care vinde scutece japoneze pentru copii și are trei angajați, bugetul se reduce la simplu întocmirea unui buget de venituri-cheltuieli. Acest lucru este suficient - nu este necesară o elaborare prea detaliată a planului financiar.
La o rafinărie mare de petrol, bugetare sunt implicate mai multe departamente, există 10 centre financiare centrale independente, în plus, afacerile companiei sunt auditate periodic de o firmă de consultanță terță.
Nivelul de complexitate al bugetării depinde direct de mărimea afacerii
- o parte esențială a planificării economice și a managementului financiar. Cu ajutorul acestuia se determină activitățile economice curente și viitoare ale obiectului.
Principalele sarcini ale bugetului:
- optimizarea costurilor;
- coordonează activitatea diferitelor departamente ale întreprinderii;
- identificați care domenii necesită o dezvoltare ulterioară și care este mai bine să le abandonați cu totul, deoarece aduc pierderi;
- analizează activitățile financiare ale întreprinderii în ansamblu;
- face o prognoză financiară;
- consolidarea disciplinei în companie și creșterea motivației angajaților.
Se numeste perioada pentru care se elaboreaza un buget anume perioada bugetară. De obicei, acesta este de 1 an. Planificarea și managementul financiar profesional sunt cele mai importante componente ale muncii de succes.
Termeni importanți pe această temă
Articol- parte din buget pentru care sunt planificate și contabilizate tranzacții comerciale de același tip. De exemplu, salariile angajaților, întreținerea teritoriului întreprinderii, costurile transportului produselor etc.
Tranzacție de afaceri- un singur eveniment din exploatarea unei întreprinderi care determină cheltuirea resurselor sau, dimpotrivă, primirea de bani, bunuri sau bunuri materiale.
Bugetul de venituri si cheltuieli ()– rezultatele financiare ale întreprinderii.
De regulă, necesitatea organizării unui buget profesional la o întreprindere apare atunci când numărul personalului companiei depășește 50-100 de persoane.
Gestionarea fluxurilor financiare „la modă veche” devine din ce în ce mai dificilă, profiturile devin mai puțin previzibile, managementul pierde „pulsul” financiar al companiei și nu este conștient de unde și spre ce se îndreaptă banii. Este strâns legat de bugetare: de fapt, acestea sunt două părți ale aceluiași proces - managementul economic al unei întreprinderi.
2. Ce funcții îndeplinește bugetarea într-o întreprindere - 7 funcții principale
Sarcina de bază a bugetării este contabilitatea și dezvoltarea solutiilor financiare. Analizarea situației actuale vă va ajuta să luați decizii mai bune în viitor, iar compararea planului cu rezultatele reale va dezvălui punctele forte și punctele slabe ale afacerii.
Experții subliniază 7 funcții de buget local. Să ne ocupăm de ei.
Funcția 1. Planificare financiară
Bugetarea este, în primul rând, un instrument de planificare actual care ajută la găsirea celor mai raționale și profitabile opțiuni de utilizare a resurselor disponibile ale unei întreprinderi.
Nu există afaceri fără un plan. Aceasta este baza pentru deciziile de management anticipative și rezonabile. Planificarea financiară răspunde la întrebările: de câți bani veți avea nevoie pentru a vă conduce afacerea? Unde vor merge mai exact?
Există mai multe tipuri de planificare: strategic(termen lung) tactic(pe termen mediu – de la un an la 5), operațională– planificarea activităților curente. Contabilitatea financiară cuprinzătoare acoperă în mod ideal atât obiectivele pe termen lung, cât și obiectivele imediate ale întreprinderii.
Funcția 2. Controlul și evaluarea rezultatelor performanței
Această funcție nu este mai puțin importantă decât planificarea. Chiar și cel mai bun plan va fi inutil dacă nu organizați monitorizarea implementării sale și analiza ulterioară. Comparând faptele cu indicatorii planificați, ei efectuează o evaluare obiectivă a rezultatelor muncii în toate etapele acesteia.
Controlul profesional va crește impactul muncii, va preveni cheltuielile inutile și va ajuta la identificarea celor mai profitabile domenii de activitate.
Funcția 3. Evaluarea performanței managerilor
Implementarea ideilor și planurilor în practică este realizată de managerii companiei. Bugetarea ajută evaluează rezultatele muncii lorși servește drept bază pentru stimulente materiale pentru angajații de conducere.
Funcția 4. Motivarea angajaților și a managerilor
În bugetele departamentelor individuale și ale întregii organizații în ansamblu au fost stabilite anumite linii directoare pentru manageri și angajați. Bugetarea ar trebui să motiveze angajații întreprinderii să atingă rezultatele țintă.
Astfel, plățile de bonusuri și bonusuri către angajați pot și ar trebui să fie legate de indicatori bugetari.
Funcția 5. Formarea unui mediu de comunicare
Un angajat are dreptul și trebuie să știe exact ce vrea conducerea de la el. Dacă planurile și obiectivele bugetare ale companiei sunt un secret pentru angajații obișnuiți, atunci productivitatea acestora scade, își pierd implicarea în muncă, iar nivelul de motivație scade.
Managerii competenți implementează principiul combinării fluxurilor de informații în sus și în jos în întreprindere. Nivelurile inferioare raportează totul autorităților superioare, dar managerii țin și angajații informați cu privire la afacerile financiare ale companiei.
Funcția 6. Coordonarea între departamente
Departamentele, atelierele și filialele unei întreprinderi mari trebuie să își coordoneze activitățile între ele în cadrul bugetării pentru o muncă bine coordonată și eficientă.
Este clar că unele structuri se ocupă de cheltuielile companiei, în timp ce altele, de exemplu, departamentul de vânzări, sunt ocupate să genereze partea de venituri a bugetului. Cu atât mai important corelați veniturile cu costurileși optimizarea ambelor direcții în conformitate cu obiectivele de bază ale întreprinderii.
Funcția 7. Formarea managerilor
Se întâmplă ca managerii întreprinderii să întâmpine bugetarea cu ostilitate. Ei percep acest proces ca pe o responsabilitate suplimentară pe care managementul vrea să le pună asupra lor și, de asemenea, se tem că bugetarea va dezvălui toate deficiențele departamentelor lor.
În astfel de situații, este necesar să se explice nevoia bugetării fiecărei persoane responsabile. Opțiune de compromis - invitați o firmă de consultanță cu experiență, care va implementa, configura și pune în funcțiune un nou sistem de bugetare și, în același timp, va instrui angajații în metode eficiente de management financiar.
Contabilitatea financiară modernă este de neconceput fără automatizarea procesului. În zilele noastre, multe întreprinderi operează deja (și cu destul de mult succes) cele mai recente programe automate de gestionare a bugetului. Mai multe detalii despre ele pot fi găsite în una dintre următoarele secțiuni ale articolului.
3. Cum se implementează un sistem de bugetare folosind exemplul unei întreprinderi - 5 etape principale
Deci, știm ce este bugetarea și ce sarcini îndeplinește. Acum să vedem cum să organizăm un sistem de bugetare în practică.
Instrucțiunile prezentate mai jos nu sunt o diagramă rigidă, ci un algoritm general. Implementarea sistemului este întotdeauna în concordanță cu specificul organizației, resursele și scara acesteia.
Etapa 1. Proiectarea structurii financiare
În primul rând, dezvoltați principiile de bugetare pentru întreprinderea dvs. Sistemul nu poate fi implementat orbește.
Pentru a crea un proiect de structură financiară, aveți nevoie de:
- studiază documentația financiară și economică;
- analizează mecanismele de interacțiune între departamente;
- revizuirea regulilor și standardelor actuale de contabilitate financiară;
- pregăti personalul pentru implementarea unui nou sistem de bugetare la întreprindere.
Apoi este creat model de bugetare, care va controla și distribui elementele de cheltuieli și fluxurile financiare. În conformitate cu tipurile de tranzacții financiare, se formează centre financiare centrale (dați-mi voie să vă reamintesc, acestea sunt așa-numitele Centre de Responsabilitate Financiară).
Numărul de centre depinde de domeniul de activitate al întreprinderii și de amploarea acesteia. Districtele financiare centrale sunt unite într-o singură structură, a cărei activitate este coordonată de persoane responsabile.
Etapa 2. Crearea unei structuri bugetare
În această etapă, structura bugetelor se formează în conformitate cu centrele de responsabilitate financiară.
Exemple de bugete pentru o întreprindere mare:
- bugetul de vanzari– calculează volumul vânzărilor în general și pentru articole individuale;
- buget de productie– calculul volumelor de producție în funcție de cerere, volumul vânzărilor și numărul de produse finite din depozite;
- bugetul de achizitii– de câte materii prime și consumabile vor fi necesare;
- buget pentru costurile de producție;
- buget fiscal;
- buget de gestiune.
Acesta este doar un algoritm aproximativ pentru alocarea bugetelor - fiecare companie va avea propria sa schemă unică.
Etapa 3. Elaborarea politicilor contabile și financiare
Politica financiar-contabila este reguli specificeținerea evidenței contabile și de producție. Aceste reguli respectă restricțiile stabilite de bugete.
Se întâmplă conservator politică financiară, dar se întâmplă agresiv. Vorbim despre metodele de gestionare a resurselor, activitățile de investiții ale companiei și alte procese de afaceri.
Exemplu
Cea mai mare companie din Federația Rusă Gazprom aderă la bugetul conservator. Politica financiară a corporației îi permite să reziste oricăror șocuri economice.
Cu toate acestea, conservatorismul înseamnă consistență în acțiuni. De exemplu, Gazprom continuă să dezvolte și să își finanțeze toate proiectele de investiții chiar și în fața condițiilor negative ale pieței. Mai mult, corporația realizează acest lucru folosind propriile fonduri, mai degrabă decât împrumutate.
Un alt secret al succesului Gazprom este controlul atent asupra costurilor. Departamentul financiar al acestei organizații știe când și pe ce se cheltuiește fiecare rublă de active corporative.
Etapa 4. Formarea regulamentelor de planificare
Persoanele responsabile elaborează regulamente de planificare, determină proceduri și metode de bugetare. Apoi crearea unui cadru de reglementare, care va reglementa contabilitatea financiară în companie.
Lista documentelor solicitate include: reglementări privind structura financiară a întreprinderii, reglementări privind Districtul Federal Central, reglementări privind bugetele etc.
Companiile au adesea dificultăți în această etapă. O modalitate inteligentă de a le depăși este de a delega elaborarea reglementărilor către profesioniști. Următoarea secțiune conține o prezentare generală a companiilor care vor ajuta nu numai cu documente, ci și cu implementarea unui sistem de bugetare în activitățile companiei.
Pasul 5. Întocmirea unui buget de funcționare și financiar
Etapa finală este întocmirea bugetelor pentru perioada planificată. În mod ideal, trebuie să efectuați o analiză a scenariului și, pe baza acesteia, să faceți ajustări la sistemul de bugetare.
Ce perspective deschide sistemul? Ea reduce costurile de timp și resurse pentru intocmirea documentatiei financiare si realizeaza activitatile economice ale intreprinderii mai transparent. Sunt mai puține pierderi neprevăzute, există suficient capital de lucru, profitabilitatea afacerii este în creștere, iar profiturile sunt în creștere.
Eficacitatea sistemului depinde în mare măsură de cât de bine produsul software ales de companie îndeplinește specificul și obiectivele întreprinderii. Din fericire, astăzi există suficiente programe universale și convenabile pe piață care sunt ușor de învățat și ușor de adaptat la industria dorită.
Urmăriți un videoclip interesant care va răspunde la întrebarea de ce bugetarea poate fi ineficientă.
4. Asistență profesională în bugetare - trecerea în revistă a TOP 3 companii de servicii
Doriți să stabiliți bugetul în întreprinderea dumneavoastră rapid și profesional? Implicați specialiști cu experiență din companii specializate.
Departamentul de experți al revistei HeatherBober a monitorizat piața de servicii și a selectat trei cele mai de încredere companii, specializata in bugetare si contabilitate financiara.
Compania a fost fondată în 2003. Astăzi este lider în integrarea sistemelor nu numai în Federația Rusă, ci și în întreaga CSI. Compania oferă o gamă completă de sisteme informatice pentru afaceri. Angajații noștri vă vor ajuta să alegeți sistemul potrivit, să îl instalați, să îl testați și să îl puneți în funcțiune la întreprinderea clientului.
Compania a finalizat câteva sute de proiecte de succes privind implementarea automatizării bugetare și managementului afacerilor. Angajații West Concept sunt specialiști de cel mai înalt nivel cu mulți ani de experiență practică. Ei vor stabili bugetul general la fața locului sau vor prelua structuri specifice - departamentul de vânzări, procesele de producție sau depozit.
Compania oferă control complet și transparență a bugetului, precum și libertatea de calcule de rutină și erori. Specializarea SoftProm este instalarea de platforme unice pentru automatizarea bugetului.
Software-ul acestei organizații sunt produse dezvoltate în Rusia care combină ușurința de gestionare cu capacitatea de a procesa cantități enorme de informații. Compania se va dezvolta model de buget individual de orice complexitate, va organiza instruiri pentru angajații companiei client și va implementa un sistem de bugetare la cheie.
Firma de servicii pentru implementarea solutiilor informatice in proiecte de afaceri. Automatizarea managementului, a bugetului și a altor procese de afaceri. ARVO se ocupă de comenzile de la „A” la „Z” - analizează funcționarea întreprinderii, creează un buget sau un proiect de automatizare a managementului, implementează soluția și monitorizează implementarea acesteia.
5. Cum se realizează o bugetare eficientă într-o întreprindere - 3 moduri eficiente
Configurarea bugetului într-o organizație pe cont propriu nu este ușoară.
Pentru a asigura o contabilitate și planificare financiară de succes, urmați sfaturile experților.
Metoda 1: Utilizați sisteme automate de gestionare a bugetului
Astăzi nu putem trăi fără sisteme automate. Toate companiile care țin pasul cu vremurile folosesc software modern pentru bugetare și management financiar.
Dar înainte de a pune sistemele în practică, studiați caracteristicile acestora.
Exemple
Platformă universală UPE– un designer logic multifuncțional, generator de rapoarte și un set de interfețe flexibile. Programul va simula un buget de orice complexitate și va simplifica foarte mult controlul financiar la unitate.
1C Managementul financiar corporativ- un program care vă permite să gestionați cu succes resursele unei întreprinderi de orice scară - de la o mică companie comercială la cel mai mare holding.
Alte programe - PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .
Tabel cu produse software:
Metoda 2. Obțineți sfaturi de la companii specializate în bugetare
Majoritatea firmelor de consultanță oferă consultații gratuite și plătite clienților potențiali și actuali. Nu ratați ocazia - obțineți ajutor profesional atunci când aveți nevoie. Este mai bine să întrebi experții de o sută de ori decât să intri în apă fără să cunoști vadul.
Bugetarea și controlul costurilor: teorie și practică Olga Sergeevna Krasova
1.2. Organizarea bugetului. Ciclul bugetar
O parte integrantă a contabilității de gestiune este bugetare, al cărui scop principal este generarea de informații pentru managementul întreprinderii în vederea creșterii profiturilor cu stabilitatea financiară a organizației. Bugetarea este una dintre componentele planificării, deci trebuie să fie prezentă în sistemul de management al organizației și să precizeze obiectivele de planificare.
Bugetarea (într-o interpretare restrânsă a acestui termen) este o metodă de proiecție pe termen scurt a valorilor viitoare ale situațiilor financiare, bazată pe faptul că fiecărui articol îi este atribuită o persoană responsabilă pentru executarea acesteia.
„Recomandări metodologice pentru dezvoltarea politicii financiare a unei întreprinderi”, aprobate prin ordin al Ministerului Economiei al Federației Ruse din 1 octombrie 1997 nr. 118, bugetare definit ca parte a planificării financiare. Acest document, în special, precizează că cel mai important element al asigurării unor activități de producție durabile este sistemul de planificare financiară, care constă din: un sistem de planificare bugetară pentru activitățile diviziilor structurale ale întreprinderii, un sistem de buget consolidat (cuprinzător). planificarea activităților întreprinderii.
Bugetarea este procesul de elaborare și implementare a acestui document în activitățile practice ale companiei.
Calitatea bugetării este determinată de structura bugetelor, de componența posturilor bugetare, de consistența bugetelor între ele, precum și de activitățile managerilor care participă la sistemul de bugetare.
Sistemul de management operațional al companiei (managementul bugetului) prin centre de responsabilitate cu ajutorul bugetelor vă permite să vă atingeți obiectivele prin utilizarea cât mai eficientă a resurselor. Un punct important în managementul bugetului este motivația, care utilizează un mecanism de contabilizare a abaterilor de la indicatorii planificați de costuri și rezultate și delimitarea responsabilităților pentru aceste abateri. În literatura economică, pentru ușurința de înțelegere a materialului, termenii „bugetare” și „gestionare bugetară” sunt foarte des folosiți ca sinonimi.
Pentru ca procesul de bugetare să înceapă să funcționeze eficient, este necesar să se efectueze o serie de lucrări pregătitoare. Organizarea bugetării include următoarele puncte principale.
1. Proiectarea și aprobarea structurii financiare a organizației. Acest lucru este necesar pentru a delega autoritatea în ceea ce privește întocmirea bugetelor specifice (private) către unitățile organizatorice responsabile ale sistemului de management al întreprinderii.
2. Dezvoltarea structurii bugetului general al organizației. Această etapă include lucrări privind formarea clasificatoarelor de bugete, articole bugetare și impunerea tipurilor de bugete asupra unităților organizatorice ale structurii de conducere a întreprinderii.
3. Aprobarea politicii bugetare. Politica bugetară în sine este similară ca formă cu politica contabilă și se formează cu scopul de a dezvolta și consolida principiile de formare a indicatorilor posturilor bugetare și a metodelor de evaluare a acestora.
4. Elaborarea reglementărilor bugetare. Aceasta include: determinarea perioadei de timp de bugetare, procedurile de planificare, formatele bugetului și programul de acțiune al fiecărui participant în procesul de bugetare.
Măsura în care funcționează procesul de bugetare depinde de cantitatea de efort și de cheltuieli depuse în el. În companiile mari, cu o structură organizatorică complexă, această problemă este tratată de o instituție special creată comisia de buget– un organ colegial format din reprezentanți ai tuturor centrelor bugetare. Specificul activităților comisiilor bugetare depinde de caracteristicile organizațiilor în sine, dar următoarele aspecte sunt comune tuturor: transformarea obiectivelor strategice într-o serie de bugete de funcționare, organizarea ședințelor de lucru, aprobarea bugetelor funcționale și integrarea acestora într-un singur buget principal, revizuirea rapoartelor privind execuția bugetelor și abaterile ulterioare de analiză, soluționarea conflictelor apărute în procesul de funcționare a sistemului bugetar.
Rezumând cele de mai sus, putem prezenta un sistem cuprinzător de planificare și bugetare la o întreprindere sub forma unei diagrame (diagrama 1.4). Planificarea bugetară cu drepturi depline la o întreprindere este imposibilă fără a lua în considerare ciclul de afaceri, ciclul industriei, ciclul de dezvoltare a întreprinderii și ciclul de viață al produsului. Analiza diferitelor modele de crestere si stabilizare a unei intreprinderi a aratat ca in fiecare etapa de dezvoltare a unei companii trebuie sa se alcatuiasca o politica financiara proprie si sa se formeze datele prezentate de contabilitatea de gestiune, tinand cont de modelul fundamental de dezvoltare.
Principalii factori care trebuie luați în considerare la construirea unui adecvat modele de bugetare, ar trebui împărțit în principalii factori intra-societăți care influențează construcția modelului de bugetare și factori care sunt importanți în influența proprietarului asupra procesului de bugetare.
Schema 1.4
Primul tip de factori include următoarele tipuri de resurse:
1) resurse financiare, atât proprii, cât și împrumutate;
2) resurse umane, în special la nivel de executiv și de conducere;
3) afaceri - resurse, inclusiv relațiile cu clienții și furnizorii, procesul de producție, cota de piață, reputația etc.4
4) resurse de informare.
Factorii care contează în influența proprietarului asupra procesului de bugetare constau din următoarele elemente:
1) obiectivele proprietarului în afacere;
2) gradul în care proprietarul își deleagă puterile salariaților;
3) capacitatea proprietarului de a combina scopurile personale cu scopurile întreprinderii sale;
4) abilitățile antreprenoriale ale proprietarului companiei.
Atunci când o întreprindere trece de la o etapă de dezvoltare la alta, semnificația acestor factori se schimbă. În primele etape, talentele antreprenoriale ale proprietarului sunt fundamentale pentru dezvoltarea companiei.
Modelul de bugetare în această etapă ar trebui să vizeze echilibrarea obiectivelor personale ale proprietarului și obiectivele companiei. În același timp, fondatorul companiei trebuie să fie pregătit pentru eventuale pierderi financiare personale în numele intereselor companiei.
Tabelul 1.1
Modelele suplimentare utilizate în formarea bugetului vor fi:
1) model dinamic - Principiul construcției este măsurarea continuă la anumite intervale, reflectând rezultatul și eficiența activităților economice ale întreprinderii. Într-o economie de piață, eficiența se măsoară în principal prin rentabilitatea capitalului propriu, adică rezultatul activității obținute de proprietarul capitalului;
2) buget static– acesta este un buget în care sunt planificate sume specifice de venituri și cheltuieli pentru fiecare articol bugetar;
3) buget flexibil– un buget ai cărui indicatori pot fi ajustați în funcție de nivelul de activitate. Acesta poate fi un buget variabil, ale cărui date sunt sume fixe plus variabile din volumul de activitate. Acesta ar putea fi un buget etapizat constând dintr-o serie de bugete financiare detaliate.
Bugetele flexibile sunt bine ilustrate de diagrame de prag de rentabilitate, care arată clar pragul de rentabilitate și rezultatele activităților întreprinderii;
4) buget in natura- un buget format nu în termeni monetari, ci în indicatori fizici, precum unități de produse finite, materiale, număr de angajați sau ore lucrate. Bugetul în termeni fizici este una dintre componentele sistemului de control la întreprindere.
Alegerea unui model suplimentar de bugetare este determinată și de obiectivele cu care se confruntă întreprinderea. În practică, modelele suplimentare pentru construirea bugetelor sunt utilizate ca modele auxiliare pentru selectarea celei mai potrivite opțiuni pentru bugetul consolidat.
Sistemul de bugetare, ca orice sistem, nu poate funcționa fără îndeplinirea anumitor condiții; în acest caz, aceste condiții sunt anumite componente (componente), care împreună constituie infrastructura bugetară.
Prima componentă a infrastructurii bugetare este bloc analitic, care include o anumită bază metodologică pentru elaborarea, controlul și analiza execuției bugetului consolidat.
A doua componentă este bloc contabil proces bugetar. Pentru implementarea bugetului, o întreprindere trebuie să aibă un sistem de contabilitate de gestiune, adică disponibilitatea tuturor informațiilor cantitative despre activitățile unei entități economice, care să îi permită să urmărească starea financiară reală, mișcarea stocurilor, fluxurile financiare și operațiunile de afaceri.
Orice întreprindere operațională (firmă) are propria sa structură organizatorică, care este determinată de un set de servicii și divizii individuale, care includ angajați angajați în anumite activități (centre de responsabilitate). Interacțiunea tuturor diviziilor structurale se realizează pe baza reglementărilor și instrucțiunilor interne care alcătuiesc fluxul de documente interne al întreprinderii. Prezenţa unei structuri organizatorice şi a unui sistem de management între departamente constituie bloc organizatoric proces bugetar.
În companiile mai mari, procesul de bugetare și monitorizare a execuției bugetului consolidat ar fi foarte greu de realizat fără utilizarea unui sistem contabil automatizat. Când se utilizează software și hardware, nivelul de eficiență și calitatea muncii crește. Prin urmare, în bloc software și hardware infrastructura include tot software-ul și hardware-ul utilizat la o anumită întreprindere și implicat în procesul bugetar.
Astfel, infrastructura procesului bugetar este formată din patru componente strâns interconectate (Diagrama 1.5), care se completează reciproc și sunt practic inseparabile.
Bugetul întreprinderii, ca și bugetul de stat, este întotdeauna elaborat pentru un anumit interval de timp, care se numește perioada bugetară. O întreprindere poate întocmi simultan mai multe bugete care diferă ca durata perioadei bugetare. Alegerea corectă a duratei perioadei bugetare este una dintre premisele importante pentru eficacitatea sistemului de planificare bugetară în ansamblu.
Schema 1.5
Bugetarea se referă nu numai la perioada la care se referă planul. Dezvoltarea planului în sine ar trebui să înceapă înainte de începerea perioadei bugetare, iar procedurile de control ar trebui finalizate după aceasta. Toate aceste componente formează ciclul bugetar, care include următoarele etape:
1) stabilirea obiectivelor pentru perioada bugetară;
2) colectarea de informații pentru elaborarea unui proiect de buget;
3) analiza și sinteza informațiilor colectate, formarea unui proiect de buget;
4) evaluarea proiectului de buget și ajustarea acestuia;
5) aprobarea bugetului;
6) execuția bugetară și eventuala ajustare a indicatorilor acestuia;
7) analiza curentă și finală a abaterilor;
8) prezentarea unui raport privind execuția bugetului și analiza realizării obiectivelor organizației pentru perioada de raportare;
Toate aceste etape sunt combinate în trei faze principale: planificare, implementare și finalizare. Tabelele de mai jos prezintă activitățile tuturor participanților la procesul bugetar în cele trei faze ale ciclului bugetar.
Astfel, ciclul bugetar în sine durează mult mai mult decât perioada bugetară, deoarece începe înainte de începerea perioadei bugetare și se încheie după finalizarea acesteia, când faza de implementare a următorului ciclu este deja în derulare.
1. Faza de planificare.
2. Faza de execuție.
3. Faza de finalizare.
Acest text este un fragment introductiv. Din cartea Finanțe și credit autor Şevciuk Denis Alexandrovici127. Esența și rolul bugetării. Legătura dintre bugetare și planificarea financiară. Principalele tipuri de bugete Bugetul este un plan al activităților unei întreprinderi în termeni numerici pentru o anumită perioadă de timp, de obicei până la un an.
autorul Chernyshev V. E.7.1. Esența și funcțiile bugetării Bugetarea este procesul de pregătire, organizare și control a bugetelor în vederea elaborării și luării deciziilor optime de management.Bugetul este un plan financiar al unei organizații, reflectând în termeni cantitativi.
Din cartea Organizarea contabilitatii de gestiune in constructii autorul Chernyshev V. E.7.3. Organizarea bugetării Implementarea bugetării necesită un efort considerabil din partea conducerii întreprinderii și necesită o perioadă de timp destul de lungă. În etapa pregătitoare, trebuie efectuată o analiză: structura organizatorică a întreprinderii, funcții
autor Volkov Alexey Sergheevici5.10.2. Procesul bugetar Modelul financiar de bugetare determină procedura și schema de calculare a tuturor indicatorilor formelor bugetare acceptate Există două abordări în stabilirea bugetului: a) determinarea formatelor și reglementărilor, apoi înțelegerea metodologiei financiare.
Din cartea Proiecte de investiții: de la modelare la implementare autor Volkov Alexey Sergheevici5.10.3. Reglementări ale sistemului bugetar Sistemul bugetar este reglementat cu ajutorul unui set de documente care descriu procedurile de planificare, contabilitate, analiză şi control Principalele forme de documente care reglementează procesul bugetar sunt:? poziție pe
Din cartea Analiza situaţiilor financiare. Fițuici autor Olshevskaya Natalya119. Principiile sistemului bugetar Sistemul bugetar al întreprinderii se bazează pe următoarele principii:? Prin principiul unităţii sistemului bugetar se înţelege unitatea: –?cadului de reglementare; –?formelor de documentaţie bugetară –?sancţiunilor şi stimulentelor; -? metodologia
Din cartea Bugetarea și controlul costurilor într-o organizație autor Vitkalova Alla Petrovna1.1.1. Conceptul, obiectul, scopul bugetării Contabilitatea de gestiune este strâns legată de planificarea și controlul bugetului, care este componenta acesteia. Procesele complexe ale pieței, pe de o parte, afectează fluctuațiile de volum
Din cartea Contabilitate de gestiune. Fițuici autor Zaritsky Alexander Evghenievici29. Opțiuni pentru construirea unui sistem de bugetare la o întreprindere În raport cu sistemul contabil în cadrul contabilității de gestiune a unei întreprinderi, sunt posibile opțiuni autonome și adaptate pentru construirea unui sistem de bugetare Opțiunea adaptată se bazează
Din cartea Finanțe: note de curs autor Kotelnikova Ekaterina4. Deficitul bugetar Este excesul cheltuielilor bugetare față de veniturile sale.În ciuda cotelor de impozitare ridicate, bugetul federal al Federației Ruse are un deficit de mulți ani. Cu toate acestea, în majoritatea țărilor dezvoltate economic, guvernul
Din cartea Finanțe autor Kotelnikova Ekaterina25. Deficitul bugetar Este excesul cheltuielilor bugetare față de veniturile sale.În ciuda cotelor de impozitare ridicate, bugetul federal al Federației Ruse are un deficit de mulți ani. Cu toate acestea, în majoritatea țărilor dezvoltate economic, guvernul
Din cartea Finanțe de stat și municipale autor Novikova Maria Vladimirovna52. Deficit bugetar În conformitate cu Codul bugetar, în cazul în care se adoptă un buget pentru următorul exercițiu financiar cu deficit, legea (hotărârea) relevantă a bugetului aprobă sursele de finanțare a deficitului bugetar. adoptat pentru următorul
autor Krasova Olga SergheevnaCapitolul 2. Procesul de bugetare în sfera comercială
Din cartea Bugetarea și controlul costurilor: teorie și practică autor Krasova Olga Sergheevna3.3. Suport software și hardware pentru procesul de bugetare Pentru creșterea vitezei de procesare a cantităților mari de informații cu cea mai mare acuratețe a calculelor și reducerea nivelului de erori în bugetare, se utilizează software și hardware Automatizarea contabilității
Din cartea Legea bugetului autor Pașkevici Dmitri4. Procesul bugetar Procesul bugetar este activitatea autorităților statului, administrațiilor locale și a participanților la procesul bugetar, reglementată de norme legale, care constă în pregătirea și examinarea proiectelor de buget, proiectelor de bugete.
Din cartea Legea bugetului autor Pașkevici Dmitri51. Împrumut bugetar Un împrumut bugetar este o formă de finanțare a cheltuielilor bugetare, care prevede furnizarea de fonduri către persoane juridice sau alte bugete pe o bază rambursabilă și rambursabilă (Articolul 76 din Codul bugetar al Federației Ruse). Un împrumut bugetar pot fi furnizate
Din cartea MBA în buzunarul tău: un ghid practic pentru dezvoltarea abilităților cheie de management de Pearson BarryControlul bugetar Bugetele realiste, rapoartele lunare prompte ale rezultatelor reale și previziunile actualizate în mod regulat ale rezultatelor estimate ale exercițiului financiar sunt bazele fundamentale ale managementului și controlului financiar.
Bugetul este relevant pentru familii, agenții guvernamentale, orașe și companii. Fără el, este imposibil să lucrezi la proiecte sau să organizezi activități.
Ce este bugetarea
Bugetarea este munca de gestionare a unui buget. Acesta este un element integral al planificării financiare. Bugetarea contribuie la alocarea corectă a resurselor. Departamentele speciale din companie se ocupă de asta. Bugetarea se realizează după un model special. Nu poate fi tipic. Pentru fiecare întreprindere este dezvoltat un model individual, corespunzător caracteristicilor activităților și capacităților financiare ale acesteia.
IMPORTANT! Complexitatea bugetării este determinată de mărimea companiei. Dacă organizația este foarte mică, este suficient să creați pur și simplu o estimare a veniturilor și cheltuielilor.
ATENŢIE! Pe baza bugetului se formează activitățile curente și viitoare ale companiei.
Sarcini principale
Să luăm în considerare sarcinile de bază ale bugetului:
- Optimizarea cheltuielilor.
- Coordonarea activitatilor tuturor departamentelor companiei.
- Identificarea diviziilor care aduc cel mai mare profit (supuse dezvoltării).
- Identificarea diviziilor care nu sunt profitabile (supus închiderii).
- Analiza performanței financiare generale a organizației.
- Formarea prognozei financiare.
O perioadă bugetară este durata unui anumit buget. De regulă, acesta este un an. Bugetarea de calitate include planificarea financiară, precum și managementul.
ATENŢIE! Necesitatea bugetarii apare atunci cand numarul de personal dintr-o companie depaseste 50 de angajati.
Funcțiile de bază ale bugetului
Să ne uităm la șase funcții de bază de buget:
- Planificare financiara. Bugetarea vă permite să găsiți cele mai profitabile zone pentru investiții. În același timp, direcțiile nefavorabile sunt excluse. Resursele pur și simplu nu mai investesc în ele. Planificarea este împărțită în obiective strategice și tactice.
- Analiza rezultatelor activității. Acuratețea întocmirii unui plan financiar poate fi evaluată numai după analizarea rezultatelor implementării acestuia. Evaluarea rezultatelor performanței vă permite să identificați punctele slabe și să corectați greșelile.
- Analiza activitatilor managerilor. Procesul de bugetare determină activitățile viitoare ale companiei. Implementarea sarcinilor formulate este sarcina managerilor. Verificarea rezultatelor activităților lor vă permite să urmăriți eficacitatea implementării bugetului și, de asemenea, ajută la pregătirea terenului pentru stimulente financiare pentru angajați.
- Motivarea angajaților și a conducerii. Bugetarea presupune formarea de linii directoare pentru activitățile companiei. Acestea sunt necesare pentru a motiva angajații să lucreze în conformitate cu obiectivele strategice.
- Crearea unui mediu de comunicare. Se recomandă ca angajații să fie înștiințați despre ce dorește conducerea. Acest lucru oferă motivație și implicare și crește productivitatea. Bugetarea asigură fluxul de informații nu numai de la conducere la angajații obișnuiți, ci și de la angajații obișnuiți la conducere.
- Coordonarea intre departamentele companiei. Activitatea coordonată a unei companii este posibilă numai dacă există o coordonare între toate diviziile acesteia. Bugetarea vă permite să utilizați toate domeniile de lucru pentru a atinge un singur obiectiv.
Mulți manageri nu le place ideea de a introduce bugetul. Acest lucru se datorează responsabilității sporite. Pentru a preveni problemele, managerii ar trebui să fie instruiți să explice necesitatea bugetării și beneficiile acesteia.
ATENŢIE! Bugetarea de înaltă calitate este imposibilă fără automatizare. Pentru a gestiona bugetul, se folosesc programe speciale pentru reducerea costurilor cu forța de muncă.
Tipuri de bugetare
Există diferite tipuri de buget. Fiecare dintre ele vă permite să rezolvați diferite probleme. Să ne uităm la câteva dintre soiuri:
- Bugetul financiar. Include toate veniturile și cheltuielile companiei. Documente care stau la baza bugetarii: previziunea profitului, fluxul de numerar, bilantul contabil. Scopul principal este planificarea mișcării resurselor pentru a menține solvabilitatea organizației.
- Buget operational. Include doar venituri și cheltuieli dintr-un anumit domeniu de activitate. Bugetul de funcționare include și cheltuieli pentru impozitele indirecte. Întreprinderea poate ține evidența cheltuielilor generale de afaceri și a cheltuielilor de amortizare.
Există multe tipuri diferite de bugete de funcționare. În special, tipul este determinat în funcție de bugetul în care direcția este în vedere.
Caracteristici ale implementării bugetului într-o companie
Nu există un algoritm standard pentru implementarea bugetului. Cu toate acestea, puteți lua în considerare procedura generală:
- Formarea unei structuri financiare. Este creată o listă de principii de bugetare a companiei. Pentru a forma o structură financiară, este necesar să se analizeze documentația companiei și caracteristicile interacțiunii dintre departamente. Standardele de contabilitate existente sunt în curs de ajustare. Angajații se pregătesc pentru inovație. Se formează un model de bugetare care vă permite să controlați fluxurile de numerar.
- Formarea structurii bugetare. Structura bugetului poate include bugetul pentru vânzări, producție, achiziții, taxe și cheltuieli de management. Structura este determinată de caracteristicile unei anumite întreprinderi.
- Formarea politicilor contabile și financiare. Politica contabilă și financiară este un set de principii contabile.
- Crearea regulamentelor. Reglementările de planificare includ activități și instrumente de bugetare. Se formează un cadru de reglementare care guvernează contabilitatea financiară. Reglementările includ o serie de documente: reglementări privind structura financiară, buget.
- Elaborarea bugetului operațional și financiar. Este logic să încredințați această sarcină unor profesioniști.
IMPORTANT! Eficacitatea sistemului de bugetare poate fi crescută utilizând analiza scenariilor.
Implementarea bugetului într-o întreprindere este o sarcină extrem de dificilă. De regulă, această activitate este încredințată unor firme specializate. Cu toate acestea, angajații companiei pot îmbunătăți în mod independent eficiența bugetării. Pentru a face acest lucru, trebuie să urmați aceste recomandări:
- Introducerea sistemelor de bugetare automatizate. Fără software, gestionarea bugetului va dura mult mai mult timp. Automatizarea ajută la reducerea erorilor. Există multe sisteme automatizate. Alegerea depinde de caracteristicile întreprinderii. De exemplu, există software pentru companii mici. Unele sisteme sunt concepute special pentru procesarea unor volume mari de informații.
- Primirea de sfaturi de la specialiști. Dacă bugetarea își pierde eficacitatea, este logic să contactați o firmă de consultanță. Acest lucru ne va permite să identificăm erorile, punctele slabe și să dezvoltăm metode de corectare a sistemului. Acest lucru este deosebit de important dacă firma este mică și nu are un departament cu specializarea corespunzătoare.
- Acordând atenție motivației managerilor. Pregătirea unei bugetări competente nu este suficientă pentru a crește eficiența unei întreprinderi. Ideile trebuie implementate corect, iar aceasta este sarcina managerilor. Motivarea angajaților va accelera implementarea sistemului.
Elaborarea bugetului este o sarcină a specialiștilor. Nu este necesar să aveți încredere în companiile relevante cu toate etapele lucrării. Puteți căuta ajutor profesional numai dacă apar dificultăți.