Mihail Iurievici Ribakov Consultant de afaceri, coach de afaceri, partener principal al Just Consulting, specialist certificat în managementul proiectelor (IPMA)
Alexandru Leonidovici Şmailov Trainer-consultant lider pe managementul calității, șef al departamentului de management al calității la Just Consulting
Revista „Management News”, Nr.1 pentru anul 2008
„Provocarea vremurilor pentru întreprinderi poate fi formulată ca „stăpânirea unei varietăți din ce în ce mai mari de sarcini care se schimbă rapid mai rapid și mai rentabil.”
Alexandru Leonidovici Şmailov
adnotare
Acest articol este dedicat creării și implementării unui sistem de management al calității (QMS) într-o companie rusă. După ce l-ai citit, tu:
- Aflați ce beneficii va primi afacerea dvs. în urma implementării unui SMC
- Studiați tipurile moderne de SMC și îl puteți alege pe cel mai potrivit pentru dvs
- Veți putea înțelege cum să creați un QMS în compania dvs. și să îl pregătiți pentru certificarea internațională
Articolul poartă caracter practicși se bazează pe practica mondială și pe mulți ani de experiență a autorilor în domeniul calității în astfel de companii precum:
- Vest: BEKO (uzina din Rusia), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Rusia, Kuhne+Nagel LLC Rusia etc.
- Rusă: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, YUKOS NK etc.
Întregul articol se va baza pe un singur exemplu de la capăt la capăt. Am luat ca erou compania fictivă „Etalon”. Acesta este un centru de dealer auto multi-marcă pentru vânzarea, repararea și întreținerea autoturismelor mărcilor europene. Acest exemplu este bun pentru că:
- în primul rând, mulți dintre noi folosesc în mod regulat serviciile stațiilor de service auto (stații de service)
- în al doilea rând, acest exemplu poate ilustra implementarea QMS în companiile angajate în vânzări, producție și furnizare de servicii.
Istoria companiei. Probleme
Compania Etalon a fost fondată în 2001. În acel moment, ea făcea service pentru mașini Volkswagen. De-a lungul timpului, o serie de mărci japoneze și coreene au început să vândă și să deservească. Astăzi, Etalon este unul dintre liderii de pe piața regională. Cu toate acestea, recent concurența a devenit din ce în ce mai acerbă și, prin urmare, compania a început să acorde o atenție mai serioasă acelor puncte la care nu a ajuns anterior:
- Personalul din stația de service nu respectă standardele de timp și standardele întreprinderii
- Direcția consideră că productivitatea muncii directe (mecanici, electricieni, diagnosticieni) ar putea fi mult mai mare
- Clienții nu sunt pe deplin mulțumiți de calitatea și viteza serviciilor
- Clienții rari caută din nou servicii: merg la concurenți
Si in consecinta:
- Compania pierde pozitia pe piata
- Proprietarii și investitorii nu sunt mulțumiți de rentabilitatea capitalului investit.
Desigur, aceste probleme nu erau noi pentru management. Și, desigur, au încercat să le rezolve:
- Instalat supraveghere video a muncii mecanicilor, mecanicilor si electricienilor
- A crescut sau a scăzut nivelul bonusului, legându-l de productivitate
- Recepționerii instruiți pentru a lucra cu clienții
- Și mult mai mult
Cu toate acestea, toate acestea au adus doar o îmbunătățire temporară. Și apoi, într-o zi, proprietarul companiei a auzit asta Există o astfel de știință - managementul calității, și am decis să o implementez în compania mea.
Ce este managementul calității și ce oferă acesta?
Care sunt beneficiile pentru afaceri?
Avantaje, pe care le puteți obține sunt foarte diverse:
- Costuri de producție reduse și profituri crescute
- Creșterea capitalizării și a atractivității investiționale a companiei
- Creșterea capacității de gestionare a companiei și a transparenței pentru management
- Creșterea motivației și loialității angajaților, îmbunătățirea mediului de echipă
- Creșterea satisfacției clienților
- Dezvoltarea imaginii companiei si cresterea competitivitatii acesteia
- Oportunitate de a intra pe piețele externe și de a coopera cu mari companii rusești
- Îmbunătățirea continuă a performanței companiei
Cum se realizează acest lucru?
Pentru a spune simplu, calitate este despre cum să-ți construiești afacerea cu înțelepciune. Sunt:
Managementul calității este același domeniu de management ca și producția, finanțele, personalul și altele. Dar, în același timp, este mai complex, afectând toate aspectele activității companiei și, prin urmare, se află sub controlul managementului său de vârf.
Și toate companiile de succes din lume (de la giganți precum Daimler-Benz până la companii mici) dintr-o varietate de domenii de afaceri se confruntă cu aceste probleme.
Care sunt sistemele de management al calității?
A fost o vreme când fiecare companie lider și-a creat propriul SMC. Cu toate acestea, pentru a „nu reinventa roata”, pe baza practicilor celor mai de succes companii din lume (cele mai bune practici), diverse standarde de calitate, De exemplu:
- ISO 9001:2000
Vorbește despre cum să construiești o companie eficientă, de succes pe termen lung, indiferent de domeniul său de activitate. De asemenea, este folosit pentru a evalua partenerii: cât de riscant este să lucrezi cu ei.
Acest standard este baza pentru toate QMS-urile create în lume, prin urmare îl vom lua ca bază pentru prezentarea ulterioară. Alte standarde clarifică și detaliază cerințele ISO 9001:2000 pentru anumite țări și industrii.
- ISO QS 9000
Standard pentru evaluarea furnizorilor și antreprenorilor din industria auto. Adoptat de cele „trei mari” companii de automobile americane: Ford, General Motors, Chrysler. - VDA 6.1/6.2
Standard european similar cu ISO QS 9000. Adoptat de companii germane precum BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens. - ISO TS 16949
Un standard internațional care a crescut de la cele descrise mai sus.
Dar asta nu este tot. Dacă ați implementat un QMS, atunci ați atins un anumit nivel de bază pentru industrie. Dar concurența este în creștere și, dacă vrei să te dezvolți în continuare, ghidul tău poate fi programe de îmbunătățire în continuare, De exemplu:
- Controlul statistic al procesului (SPC)
Un set de tehnici de monitorizare a calității produsului în toate etapele ciclului de viață. - Managementul costurilor de calitate
Reducerea costurilor de la calitate scăzută (defecte) prin prevenirea acesteia. - Sistem de producție Toyota - TPS și producție slabă (Lean Production)
Sistem de producție Toyota. Este unul dintre cele mai de succes sisteme de management al calității din lume. - Metode moderne de întreținere preventivă (TPM).
Un sistem de metode japoneze pentru evaluarea și îmbunătățirea eficienței generale a echipamentelor de producție. - Six Sigma
Un sistem dezvoltat inițial de Motorola. Bazat pe o abordare de proiect pentru implementarea îmbunătățirilor și o structură organizațională clară.
Principii de bază ale managementului calității
În munca despre calitate putem evidenția 3 niveluri:
1. Ideologie
2. Psihologie
3. Instrumente
"Ce înseamnă acest lucru? - tu intrebi. - Ce legătură are ideologia cu asta? La noi asta a fost mai mult decât suficient! Uită-te la rezultate!”
Este adevărat, dar ideea este că unui angajat al companiei i se pot oferi cele mai bune unelte, mașini și echipamente, dar dacă el nu va dori lucrează eficient, toate eforturile tale vor fi o pierdere de bani și timp.
Ideologie necesare pentru formarea opiniei publice. De exemplu, în Japonia este promovat principiul „Un om bun îi este rușine să facă o muncă proastă”. În SUA, calitatea este adesea comparată cu religia. O persoană nu poate fi forțată să creadă în Dumnezeu. Același lucru este valabil și pentru calitate. Nu o poți forța, dar poți să o convingi, să creezi starea de spirit adecvată în cadrul unui proiect individual, al unei companii sau al unei întregi societăți.
Înţelegere psihologie este nevoie de un angajat pentru a putea transmite angajaţilor principiile de bază ale calităţii.
A unelte contribuie la punerea în practică a principiilor calității.
Calitatea ca disciplină a fost creată în mare măsură prin eforturile indivizilor. Ei sunt adesea numiți „Gurușii calității”. Ei au fost cei care au pus bazele ideologice pentru calitatea ca disciplină de management și au dezvoltat instrumente care sunt utilizate activ în întreaga lume.
Edward Deming este considerat pe drept unul dintre fondatorii științei mondiale a calității. În anii 1940 Secolul XX a lucrat ca profesor de statistică la Universitatea din New York. În acel moment, el a început să se gândească mai întâi că metodele statistice pot fi folosite pentru managementul calității. Și-a oferit ideile multor companii americane, dar la acea vreme ideile sale nu erau acceptate în cercurile de afaceri din SUA. El a încercat să găsească înțelegere într-un număr de țări din întreaga lume, inclusiv în Uniunea Sovietică. Aproape că a rămas în țara noastră, dar conducerea țării i-a cerut să declare public că industria sovietică este cea mai înaltă calitate din lume. Familiarizându-se cu starea de lucruri la mai multe fabrici, nu a putut să facă un astfel de pas, ceea ce înseamnă că a fost nevoit să-și continue căutarea unei țări în care ideile sale să fie acceptate. Japonia s-a dovedit a fi o astfel de țară.
După cel de-al Doilea Război Mondial, Japonia se afla într-o situație economică foarte dificilă, iar mărfurile pe care industria sa le producea erau complet necompetitive din cauza calității foarte scăzute. Timp de șase ani, dr. Deming a ținut prelegeri și a consiliat lideri de afaceri japonezi și oficiali guvernamentali. Drept urmare, japonezii au reușit să pună în practică noi principii de management și să devină lideri mondiali în ceea ce privește calitatea produselor lor.
Mult mai târziu, la începutul anilor 80, la mulți ani de la începutul „revoluției industriale japoneze”, în cartea „Depășirea crizei” Deming și-a formulat faimosul său „14 principii de calitate”, care reflectă mulți ani de experiență de succes în domeniul calității în marile companii din întreaga lume.
Esența abordării lui Deming este aceea motivele pentru eficiența scăzută și calitatea proastă se află cel mai adesea în sistem, nu în angajați. Prin urmare, pentru a îmbunătăți rezultatele operaționale, managerii trebuie să ajusteze sistemul în sine. Deming a acordat o atenție deosebită:
- necesitate culegerea de informatii statistice despre abaterile de la standarde
- reducerea abaterilorîn procesele și produsele companiei
- din cauza căutarea, analizarea și eliminarea cauzelor abaterilor.
Deci să luăm în considerare „Cele 14 principii ale lui Edward Deming”, care formează până astăzi baza pentru managementul calității în întreaga lume.
1. Angajamentul de îmbunătățire
„Asigură-te că dorința de a îmbunătăți un produs sau serviciu devine constantă; scopul tău final este să devii competitiv, să rămâi în afaceri și să oferi locuri de muncă.”
Orez. Calitatea în creștere în Japonia și SUA
Japonezilor le place să vorbească despre cum au depășit America în calitate. Și știți cum își explică succesul?
În SUA, calitatea se îmbunătățește din când în când atunci când are loc o descoperire tehnologică sau de management. În Japonia, una dintre componentele oricărei lucrări este ea imbunatatire continua (Kaizen). Vom privi mai jos cum se întâmplă acest lucru (ciclul PDCA). Între timp, vă invit să vă gândiți la întrebarea: cum se schimbă calitatea în timp în Rusia? Amintiți-vă de dinamica schimbărilor în calitatea multor mărci care au apărut pe piața de consum în ultimii ani...
Îmbunătățirea iterativă (ciclul PDCA)
Unul dintre principiile principale în dezvoltarea calității este principiul îmbunătățirii continue. Găsește implementare practică în implementarea celebrului ciclu PDCA (din cuvintele englezești: plan- a plănui, do- face, Verifica- Verifica, act- act), dezvoltat de Edward Deming.
Acest principiu simbolizează infinitul procesului de îmbunătățire. Imaginați-vă că navigați pe o barcă către un anumit scop. Barca va fi purtată periodic de curent și întoarsă de vânt. Pentru a naviga către obiectivul dorit, va trebui să vă ajustați în mod regulat cursul utilizând principiul feedback-ului. Rețineți că și obiectivele se pot schimba... Cu toate acestea, în afaceri, oamenii cred adesea că odată ce găsesc soluția potrivită, o pot folosi pentru totdeauna.
Orez. ciclul PDCA
Ciclul PDCA este adesea descris ca o persoană care împinge o roată a dezvoltării continue pe o pantă. Cercul simbolizează natura continuă a îmbunătățirii. Acest simbol este foarte popular în Japonia, la fel ca și tehnica în sine. De exemplu, ciclul PDCA este adesea un subiect de discuție la Cercurile de calitate.
2. Noua filozofie
„Trăim într-o nouă eră economică. Liderii trebuie să răspundă provocării acestei ere, trebuie să-și recunoască responsabilitățile și să devină lideri pentru a aduce schimbări.”
Dacă vrei să-ți conduci compania folosind vechiul principiu „eu sunt șeful, tu ești nebunul!”, cel mai bine este să lași imediat toate discuțiile despre calitate. Experiența majorității companiilor care au implementat cu succes un sistem de management al calității sugerează că totul începe cu încrederea în calitatea managementului de vârf al companiei. Mai mult, de multe ori la început trebuie să depășiți un zid de neînțelegere și rezistență din partea majorității angajaților și a managerilor de nivel mediu. Calitatea este „sortată succesului” doar dacă managerii de top o acceptă ca una dintre prioritățile principale pentru dezvoltarea companiei, își proclamă în mod regulat rolul important și, cel mai important, aderă la principiile calității în munca lor de zi cu zi, convingând angajații să urmeze curs nou prin exemplul lor.
3. Oprirea inspecțiilor în masă
„Depășiți dependența de controlul calității. Calitatea nu poate fi obținută prin teste în masă, ci trebuie să fie rezultatul unui proces de fabricație durabil.”
Inițial, calitatea ca disciplină de management a apărut odată cu introducerea producției pe linia de asamblare la începutul secolului al XX-lea. Înainte de aceasta, un artizan care își producea produsele în loturi mici putea controla singur procesul de producție de la început până la sfârșit. Iar muncitorul care stătea pe linia de asamblare s-a despărțit de rezultatele muncii sale, adică acele „10 nuci” pe care le înșuruba în fiecare zi de dimineața până seara erau foarte departe de mașinile frumoase strălucitoare care se rostogoleau de pe linia de asamblare la terminarea montajului si finisajului.
Apoi, pentru prima dată, a apărut ideea de a crea departamente de control al calității (departamente de control tehnic), adică au apărut divizii speciale a căror sarcină principală era controlul calității produselor fabricate. Principala problemă a inspecției finale este că, chiar dacă se descoperă unele defecte ale produselor finite, eliminarea acestora poate fi foarte costisitoare pentru companie și adesea apar „defecte ascunse” care vor fi descoperite abia atunci când produsul ajunge la utilizatorul final.
Un alt dezavantaj al controlului în masă îl reprezintă problemele psihologice care apar în producție atunci când există un număr mare de controlere. Cui îi place să lucreze când ești în permanență urmărit de ochiul atent al unui supervizor?
Opusul controlului total este dezvoltarea calității procesului de afaceri și a procesului tehnologic atât de mult încât căsătoria ar fi imposibilă în principiu. De asemenea, unul dintre obiective este atingerea reproductibilitatea procesului. De exemplu, o mașină poate fi produsă într-un garaj, dar pentru a face o mie de altele identice și chiar și cu lucrători de diferite niveluri de calificare, managementul calității este exact ceea ce este necesar.
4. Atenție la achizițiile ieftine
„Opriți cumpărarea pe baza căutării celui mai mic preț și, în schimb, minimizați costurile totale. Încercați să aveți câte un furnizor pentru fiecare componentă, lucrați cu el pe baza unor relații de încredere pe termen lung.”
Orice companie depinde de resursele pe care le achiziționează pe piața externă. Managementul forțează adesea managerii de achiziții să se concentreze pe prețuri minime. Cu toate acestea, atunci când alegeți furnizorii, este important să acordați atenție nu numai prețului produselor achiziționate, ci și costul total de proprietate resursă dată pe toată durata de viață, care include costul reparațiilor, pieselor de schimb și pierderile din timpul nefuncționării resurselor achiziționate ieftin. Adesea, un calcul economic simplu arată că este mai bine să cumpărați produse mai scumpe, dar de înaltă calitate. Puteți calcula ce este mai profitabil: invitați o echipă de profesioniști sau o echipă de muncitori oaspeți să vă construiască cabana, care sunt treji abia în momentul încheierii contractului și care au luat prima mistrie în urmă cu o lună. După cum se spune, „Nu sunt suficient de bogat pentru a cumpăra lucruri ieftine”...
5. Îmbunătățirea continuă a sistemelor
„Este necesar să se caute în mod constant cauzele defectelor pentru a îmbunătăți pe termen lung toate sistemele de producție și servicii, precum și orice alte activități asociate întreprinderii.”
Acest principiu ne spune cât de important este să analizăm cauzele problemelor care apar în timpul funcționării unei companii. „Nu există înfrângeri - există doar feedback”, spun înțelepții. Greșelile și calculele noastre greșite sunt experiență neprețuită care ne va face drumul către succes în viitor mai ușor. Doar o examinare detaliată a motivelor care au condus la o anumită problemă permite eliminarea acesteia în viitor. Încă de la primii pași ai dezvoltării proiectului, este extrem de important să cultivăm în angajați principiul unei analize detaliate a dificultăților care apar pentru a face pași reali pentru a le elimina și preveni pe viitor.
Există o serie de instrumente care vă permit să analizați cauzele problemelor existente sau potențiale.
6. Sistem de instruire a personalului
„Creați un sistem de formare la locul de muncă.”
Ați observat că de multe ori un tânăr specialist care vine la muncă după ce a studiat la o universitate habar nu are ce trebuie făcut, chiar dacă lucrează în specialitatea lui (ceea ce este rar în zilele noastre)? Cum să crești profesioniști care să facă față cu succes sarcinilor care le sunt atribuite și să devină, de asemenea, coloana vertebrală a companiei în viitor?
Experiența mondială arată că un sistem de mentorat, atunci când angajații cu experiență formează tinerii nou-veniți, poate ajuta la rezolvarea acestei probleme. Această abordare dă un „efect triplu”: antrenezi tineri, crești loialitatea specialiștilor cu experiență, unești echipa și pui bazele unor relații respectuoase între colegi.
7. Conducere eficientă
„Trebuie adoptate tehnici moderne de management pentru a ajuta angajații să-și facă treaba mai bine.”
Un principiu binecunoscut spune: pentru a obține un rezultat diferit, este necesar să se facă unele modificări în sistem. Adică, dacă nu schimbați nimic, atunci rezultatul va fi „ca întotdeauna”. Sunteți mulțumit de munca angajaților dvs.? Nu? Atunci cine este responsabil pentru realizarea schimbărilor în compania ta?
În noile condiții, când se așteaptă rezultate din ce în ce mai mari de la un angajat, precum și o abordare responsabilă, creativă a muncii, managerul nu mai este supraveghetorul „angajatului neglijent” care era adesea înainte. O abordare modernă a managementului presupune un parteneriat între angajați și manageri, în care managerul joacă rolul unui mentor, un „tovarăș superior” care poate arăta angajatului calea spre creșterea sa profesională.
8. Eliminați atmosfera de frică
„Este necesar să se promoveze comunicarea reciprocă și să se folosească alte mijloace pentru a elimina teama în rândul lucrătorilor. Atunci oamenii vor putea lucra eficient în interesul companiei.”
De ce se tem muncitorii? Merită să începem o conversație despre asta prin faptul că, în orice companie cu peste 100 de oameni, interesele de afaceri sunt în mare măsură înlocuite de interesele de a construi o carieră în cadrul companiei. Aceasta înseamnă că toate acțiunile întreprinse de angajat vor avea ca scop sporirea meritelor acestora în ochii superiorilor și ascunderea tuturor greșelilor.
La ce duce asta? Oamenii încep să le fie frică. Să-ți fie frică să vorbești despre o greșeală pe care ai făcut-o, să apelezi încă o dată la conducere cu o propunere de îmbunătățire: „Cum se vor uita la mine? Nu mă vor pedepsi? Nu mă vor face responsabil pentru implementarea propunerii mele? Dacă nu mă descurc?” Ca rezultat, o persoană își ia doar cele mai „sigure” locuri de muncă și se străduiește să transfere responsabilitatea colegilor și managerilor. Despre ce fel de abordare creativă a muncii putem vorbi într-un astfel de mediu de echipă?
O altă consecință negativă a fricii de pedeapsă la locul de muncă, împărțirea companiei în „șefi” și „muncitori obișnuiți” este apariția responsabilității reciproce între angajații obișnuiți. Există multe consecințe negative. Acesta este atât furt, cât și ascunderea reciprocă a inacțiunii și a greșelilor.
Care este motivul acestei situații? Principalul motiv al confruntării dintre angajați și conducere este de obicei frica. La urma urmei, se întâmplă adesea ca atunci când se descoperă probleme (de exemplu, apare un defect), conducerea este angajată în „căutarea ultimei soluții”, „astfel încât este descurajator”. Iar problema constă adesea în problemele de organizare a muncii și deficiențele sistemului.
O serie de companii de succes au introdus următorul principiu: dacă un angajat însuși își recunoaște vinovăția în comiterea unei greșeli, nu numai că nu este pedepsit, ci este și recompensat dacă a găsit o modalitate reală de a preveni această greșeală în viitor. . La urma urmei, acum acest angajat a câștigat o experiență valoroasă! Desigur, acest lucru nu se aplică celor care greșesc în fiecare zi. Cu toate acestea, după cum arată practica, majoritatea lucrătorilor chiar se străduiesc să-și facă treaba cât mai bine posibil. Nu interfera cu asta!
9. Înlăturarea barierelor
„Este necesar să se elimine barierele dintre zonele individuale ale activităților și diviziile companiei.”
Ai observat că uneori poți auzi astfel de conversații în companii.
Contabilitate: „Acești oameni de vânzări sunt leneși! Nu numai că oamenii vin la birou doar seara, dar actele sunt în permanență întârziate!”
Vânzători: „Acest departament de contabilitate este o mlaștină completă! Nu numai că stau acolo toată ziua, ștergându-și pantalonii, dar greșesc în mod constant în calcule și nu vei primi niciun document de la ei!”
Dacă auziți conversații similare în proiectul dvs., aceasta înseamnă că v-ați dezvoltat confruntare între unităţi. De ce se întâmplă?
Cert este că majoritatea angajaților companiei sunt ocupați cu afacerile lor înguste și nu observă importanța a ceea ce fac alte departamente sau problemele care există în munca lor. Aceasta înseamnă că ceea ce fac celelalte departamente începe să pară lipsit de importanță. Ca urmare, apar conflicte și acuzații reciproce.
Ce să faci într-o astfel de situație? De regulă, această situație se rezolvă printr-o serie de proceduri care vizează soluționarea conflictelor și stabilirea unei interacțiuni constructive între departamente. Mai mult, pentru a desfășura astfel de evenimente, este nevoie de oameni care nu vor fi „prieteni” pentru niciuna dintre părți și adesea o echipă de consultanți invitați joacă acest rol.
10. Refuzul lozincilor
„Sloganurile, apelurile și avertismentele trebuie eliminate. Ele provoacă doar opoziție, deoarece în cele mai multe cazuri calitatea slabă este cauzată de sistem, și nu de comportamentul unui anumit angajat.”
„Trebuie să lucrezi eficient!”, „Plan de cinci ani - în trei ani!” - am mai auzit asta undeva, nu-i așa? Când auzi o chemare atât de înflăcărată, ce dorință apare în interior? Lucrați de calitate, sau faceți ceva diferit în raport cu cel care repetă zi de zi acest slogan?
Înseamnă asta că propaganda nu este deloc necesară? Ce ar trebuii să fac? Cum să transmiteți angajaților ideile necesare? Mai mult, autorul a vorbit mai sus despre „ideologia calității”. Există o contradicție aici?
Desigur, există, dar există și metode de rezolvare. În primul rând, metodele moderne de creare a opiniei publice (PR) sunt mult mai subtile decât pur și simplu rostirea de sloganuri. În al doilea rând, există și alte modalități de a transmite ideile maselor, de exemplu, activitatea Cercurilor de calitate, care, din experiența noastră, funcționează excelent în Rusia (desigur, dacă sunt organizate corect).
11. Refuzul standardelor (cotelor) stabilite în mod arbitrar în producție. Schimbarea managementului
a) „Abandonarea cotelor cantitative pentru lucrători”;
b) „Renunțați la obiectivele cantitative pentru administrație.”
După cum arată practica implementării sistemelor de management al calității, există întotdeauna o contradicție în companii: să lucrezi eficient sau să lucrezi bine. În general, întreaga noastră viață este țesută din contradicții. De exemplu:
Mașină: prestigioasă sau ieftină?
Mergi cu trenul sau zbori cu avionul?
Angajat: inteligent sau flexibil?
Una dintre sarcinile managerului de proiect este să rezolve astfel de contradicții în cea mai timpurie etapă de planificare. Mai mult decât atât, situația este adesea complicată de faptul că prioritatea calitateîn muncă le contrazice standarde cantitative de producție, care sunt stabilite pentru angajați. Ar fi bucuroși să funcționeze bine, dar la un anumit nivel de încărcare acest lucru devine fizic imposibil.
Cum să fii? Găsiți compromisuri între calitate și cantitate, mai degrabă decât să mergeți la una dintre extreme.
12. Să poți fi mândru de munca ta
„Orice lucru care pune sub semnul întrebării capacitatea fiecărui angajat și a fiecărui manager de a se mândri cu munca lor trebuie eliminat.”
Ați observat cât de diferit au atitudini diferite în munca lor cei care merg la muncă „doar pentru a câștiga bani” și cei care sunt mândri de profesionalismul lor, de echipa și de compania lor? Și totuși, câte obstacole creează uneori managerii pe drumul ca angajații să se simtă mândri de compania lor! Până la punctul în care angajaților filialelor recent desprinse ale unei companii rusești foarte mari, care lucrează cot la cot cu aceasta în fiecare zi, li se interzice să poarte simbolurile acesteia! Este greu să vezi amărăciunea din ochii oamenilor când vorbesc despre asta! Oamenii renunță doar din cauza acestei atitudini față de ei înșiși...
Dar uneori este necesar să luați măsuri foarte simple pentru a menține respectul de sine și mândria unui angajat în profesia sa. Metode precum panourile de onoare și certificatele de acordare sunt încă relevante astăzi. Și cât de fericiți sunt adulții serioși când primesc o carte poștală semnată de managerul lor pentru o vacanță profesională!
13. Încurajează învățarea
„Este necesar să se creeze un program cuprinzător de formare și un mediu în care auto-îmbunătățirea devine o necesitate pentru fiecare angajat.”
Angajații tăi sunt instruiți frecvent? Nu? Și vrei ca ei să țină pasul cu schimbările care au loc în viața noastră?
Ei spun despre companiile japoneze că toată lumea îi antrenează pe toți acolo, iar acesta este unul dintre motivele creșterii rapide a economiei japoneze. În țara noastră astăzi situația este de așa natură încât până la 70% din populație nu lucrează în profesia de bază. Inginerii conduc, psihicii tratează și toți cei care nu și-au găsit un loc în alte zone devin agent de vânzări. Și ce așteptări aveți de la astfel de angajați? Poate fi surprinzător să vezi ce speranțe le pune șeful unui astfel de departament de vânzări proaspăt bătut pe „vulturii” săi, dintre care unul și-a dorit să devină medic, dar a renunțat, altul își caută un loc de muncă după școala culinară, iar al treilea doar venit din armată. Desigur, aceștia pot fi oameni destul de demni, totuși, nimănui nu s-ar gândi să pună un țăran pe scaunul de pilot și să-l trimită peste Atlantic!
Creați condiții în care să fie prestigios pentru angajații companiei dvs. să studieze. De exemplu, puteți asocia creșterea carierei cu finalizarea anumitor cursuri sau obținerea unui „al doilea învățământ superior”.
14. Transformarea este treaba tuturor
„Asigură-te că fiecare angajat face parte din programul de schimbare.”
Oamenii spun: „Singur pe câmp nu este un războinic”. Ei bine, ce vei realiza în zona calității dacă angajații tăi din camera de fumat chicotesc la tine, discutând „un alt capriciu al șefului”?
Una dintre primele sarcini ale unui manager de proiect este să implice toți angajații în lucrul pentru îmbunătățirea calității. Și asigurați-vă că oamenii participă la ea în mod voluntar și cu entuziasm.
Trebuie remarcat aici că, deși principiile lui Deming și-au dovedit eficiența în Japonia și în alte țări ale lumii, ele au fost dezvoltate cu mult timp în urmă, iar mentalitatea japoneză este semnificativ diferită de cea rusă.
Adică, atunci când împrumutați orice experiență avansată, ar trebui să o reluați în mod creativ pentru a se potrivi condițiilor realității voastre. Ce principii vei dezvolta pentru compania ta, pe baza celei mai bune experiențe globale?
Crearea unui QMS
Deci, cum este creat un QMS? Ca în toate, există cel puțin doua feluri:
- Fă-o singur;
- comanda pe lateral.
Americanii numesc acest lucru „fake or buy”. Ambele au avantaje: în primul caz, vei învăța multe, vei dobândi abilitățile și vei obține cel mai adaptat sistem, dar îți va lua mult timp. În al doilea, vei cheltui mai mulți bani, dar vei economisi timp și vei obține rezultate rapide, profesionale.
Majoritatea oamenilor aleg a doua opțiune. O vom privi folosind exemplul companiei Etalon.
Sunt cateva etapele principale:
- Pregătirea
- Analiza condiției „ca atare”.
- Instruirea managerilor si a personalului in managementul calitatii
- Dezvoltarea documentației
- Formarea documentației QMS
- Implementarea
- Audit intern
- Formarea auditorilor interni
- Efectuarea auditurilor interne
- Raport de management al calității către conducerea superioară
- Certificare QMS
- Audituri repetate, îmbunătățiri continue, recertificări.
Pregătirea
Analiza condiției „ca atare”.
Pentru început, compania de consultanță conduce evaluare preliminară brută a clientului pentru a determina contururile viitorului proiect. Evaluat:
- Industria și domeniile de activitate ale companiei
- Structura organizatorica, structura managementului, numarul de personal
- Are clientul nevoie de certificare, dacă da, ce fel, de ce și în ce interval de timp?
- Și alți parametri.
Orez. Structura organizatorică a stației de service
Merită menționat aici că certificarea variază. Ofertele companiilor pot fi clasificate în diferite moduri. De exemplu:
- „Vânzarea unui certificat” + QMS ca bonus. Gândire de dorință.
- Asistență în crearea maturității organizatorice a companiei (viteza, acuratețea, calitatea onorării comenzilor clienților) + certificat ca confirmare a acesteia.
Prima variantă este mai răspândită pe piață, iar a doua, din păcate, se reduce adesea la prima pe măsură ce implementarea progresează. Un consultant cu adevărat profesionist poate face ambele opțiuni, dar inițial se concentrează pe a doua. Avantajele sale au fost descrise mai sus în secțiunea „Care sunt beneficiile pentru afaceri?”. Despre asta vom vorbi în continuare.
Certificarea are loc și:
- occidental(TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS etc.)
- Rusă(GOST-R, VNIINMASH, registru rusesc etc.)
Organismele de certificare occidentale sunt bune pentru că au mulți ani de experiență și reputație, transferă experiență de succes de la alte companii, dar serviciile lor sunt foarte scumpe.
În același timp, cele rusești sunt ieftine, dar accentul în timpul implementării este mai mult pe resurse administrative și constrângere.
Pe baza unei evaluări preliminare consultantul face o oferta clientului, unde descrie obiectivele proiectului, etapele acestuia și costul. De regulă, clientul organizează o competiție (explicit sau nu) între consultanți. Se încheie un contract cu câștigătorul, în care termenii de referință (TOR) și planul de proiect sunt incluse în anexe. Acest lucru este foarte important pentru că... vă permite să conveniți „onshore” asupra așteptărilor și cerințelor reciproce și asupra domeniului de activitate. În caz contrar, proiectul tinde să „crească”, ceea ce duce la nemulțumiri din ambele părți.
De asemenea, merită menționat că succesul sau eșecul unui proiect depinde în mare măsură de client. Astfel, deseori se străduiește să finalizeze singuri cei mai scumpi pași și nu-i parcurge sau le face prost. Și, uneori, proiectul este mult întârziat din cauza absenței clienților cheie (călătorii de afaceri etc.) și a întârzierilor în furnizarea de informații.
Același lucru se întâmplă și în fazele preliminare „încheierea” între consultant și client. La urma urmei, încrederea reciprocă este importantă pentru succes: un consultant învață adesea multe informații confidențiale despre companie. Nu este de mirare că păstrarea secretelor comerciale este un punct important în orice contract de consultanță.
Pentru succesul creării și funcționării SMC, sprijinul persoanelor cheie din companie este critic, inclusiv. conducerea sa superioară. Prin urmare, este util să se efectueze așa-numitul antrenament de start, care descrie beneficiile cheie ale creării sistemului, mecanismele de funcționare a acestuia și etapele creării acestuia.
- identifica punctele slabe și riscurile în activitatea clientului (nerespectarea standardului)
- Identificați potențialele îmbunătățiri care pot fi implementate, de preferință la costuri minime. Ele sunt uneori numite și „fructe care agăța jos”.
Se efectuează un sondaj pas cu pas asupra personalului companiei, începând de la conducerea superioară până la performeri.
Implementarea ulterioară depinde în mare măsură de competența acestei etape. Dacă consultantul este competent, atunci deja în această etapă a viziunea despre „cum ar trebui să fie”, și nu numai de la el, ci și de la client.
Această etapă se încheie formarea unui proiect de implementare a SMC in companie.
Un exemplu este dat la începutul acestei secțiuni. Îl puteți completa cu o diagramă de rețea, diagramă Gantt și matrice de responsabilitate.
Dezvoltarea documentației
Identificarea principalelor procese ale Companiei
În etapa următoare este necesară implementarea conceptului care a apărut în urma analizării stării actuale a companiei. Și, în primul rând, este necesar să se elaboreze o „schemă principală a companiei”, și nu atât „cum este”, ci „cum ar trebui să fie”, ținând cont de cerințele standardului ISO 9001:2000. În managementul calității, această schemă este de obicei numită „peisajul procesului”: conține denumirile proceselor care au loc în companie și, eventual, conexiunile dintre acestea.
Procesele sunt de obicei împărțite în trei grupuri:
- Procesele de management al companiei
- Procese de bază (care adaugă valoare clientului și aduc profit companiei)
- Sprijinirea proceselor (auxiliare).
Cu toate acestea, aderăm la abordarea propusă de consultantul austriac Karl Wagner (compania ProCon), care subliniază și:
- Procese de măsurare, analiză și îmbunătățire.
Acest lucru face posibilă asigurarea faptului că QMS-ul creat își va îndeplini efectiv funcțiile: promovarea prosperității afacerii. Dacă aceste procese nu există, QMS este doar o declarație.
Orez. Interrelaţionarea proceselor din companie.
Afișat primul procesele principale, ca fiind cel mai important pentru companie. Urmăm întreaga cale de la primirea comenzii unui client până la emiterea unui produs sau serviciu finit. De exemplu:
- Căutarea și atragerea clienților
- Încheierea contractelor
- Îndeplinirea comenzilor
- Dezvoltarea de noi produse (C&D).
Rețineți că împărțirea proceselor în grupuri este foarte arbitrară și controversată și depinde în primul rând de domeniul de activitate și de obiectivele companiei. De exemplu, pentru o bancă, managementul financiar este procesul principal.
- Selectarea si evaluarea furnizorilor
- Lucrați cu personalul
- Suport de viață pentru procesele de birou și tehnice
- Siguranță.
Pentru ca procesele de bază și de sprijin să funcționeze cu succes, acestea trebuie gestionate. Pentru asta există procesele de management. De exemplu:
- Management strategic
- Controlul tactic
- Managementul operational.
Îl poți controla în diferite moduri. Se poate baza pe intuiția managerilor, sau se poate baza pe fapte, de preferință exprimate în formă digitală. Pentru a face acest lucru este necesar să se producă măsurători, apoi a analiza informatii primite. Și pe baza analizei - îmbunătăţi munca intregii companii sau procesele individuale. Să spunem, în exemplul nostru, șeful atelierului a stabilit prețul unei ore de lucru pentru vopsitorie la 40 de euro. Pe baza a ce: analiza concurenței, sondaje clienți? Un astfel de manager este expus unui mare risc dacă, de exemplu, costul unei ore este de 37 de euro: destul de curând afacerea lui se va prăbuși și poate nici măcar să nu bănuiască asta, pentru că nu dispune de un sistem de colectare și analiză a probelor.
Descrierea detaliată și dezvoltarea proceselor
- Nume
- Proprietar (responsabil)
- Limitele procesului (început și sfârșit)
- Intrări și ieșiri (începând cu ieșiri)
- Logica de execuție a procesului
Există multe moduri de a descrie procesele, de la cele mai simple la cele mai complexe, cum ar fi IDEF0 și ARIS. Cu toate acestea, vă recomandăm să folosiți diagrame simple: acestea sunt mai puțin științifice și ușor de înțeles pentru toată lumea.
Orez. Descrierea procesului de procesare a comenzii la stația de service Etalon
În timpul descrierii, procesele sunt ajustate și îmbunătățite în mod repetat. Peisajul lor se poate schimba și el. Este convenabil să se identifice 4 grupuri de lucru dintre angajații companiei, fiecare dintre acestea descriind procesele unuia dintre grupurile enumerate mai sus.
Determinarea procedurilor de management al SMC
Pentru ca procesele să fie executate eficient ținând cont de cerințele ISO 9001:2000, este necesar să se dezvolte șase proceduri obligatorii de management al SMC:
- Managementul documentelor
- Gestionarea inregistrarilor
- Managementul neconformității
- Managementul auditului intern
- Acțiuni corective
- Măsuri preventive
La documentație SMC a fost convenabil de utilizat, a fost necesar să se formuleze unele dintre structurile sale și modelele de documente.
Postări sunt necesare pentru a înregistra modul în care a fost efectuată cutare sau cutare lucrare. Amintiți-vă de foaia pe care doamna de curățenie marchează momentul în care a curățat toaleta restaurantului - acesta este un exemplu de înregistrări.
Orez. Exemple de intrări. „Formular de acceptare a mașinii pentru reparații”
Managementul discrepanțelor lucrează cu plângerile clienților: atât externe, cât și interne.
Auditurile interne sunt necesare pentru a evalua ceea ce nu poate fi măsurat într-un sistem normal de măsurare. De exemplu, calitatea documentației. În primul rând, interpreții sunt chestionați cu privire la respectarea reglementărilor specificate.
Dacă în timpul auditului a fost identificată nerespectarea cerințelor standardului, este necesar să se ia măsuri corective pentru corectarea acestora.
Pentru a se asigura că nu vor apărea neconcordanțe în viitor, se iau măsuri preventive.
Formarea documentației QMS
Desigur, QMS-ul trebuie să fie documentat. Documentația este aranjată sub forma unei piramide:
|
- La nivelul de sus— politica și obiectivele companiei privind calitatea, care sunt detaliate în Manualul de management al calității. Această documentație este prezentată în cea mai generală formă și are un caracter „publicitar”. Este oferit clienților, furnizorilor și partenerilor. Cu toate acestea, conține legături către următorul nivel, care conține know-how-ul companiei și, prin urmare, accesul la acesta ar trebui limitat.
Politica de calitate
- Orientarea către client
Ne concentrăm pe nevoile clienților noștri și lucrăm cu ei într-o manieră prietenoasă și utilă pentru a realiza parteneriate pe termen lung în mod fiabil și pe termen lung.- Economic
Ne angajăm să acționăm din punct de vedere economic. Clarificăm procesele companiei noastre din punct de vedere al simțului lor economic și al eficienței. Pentru clienții noștri, menținem tehnologiile actuale și cunoștințele fundamentale și garantăm acest lucru. Ne străduim să acoperim în continuare costurile și costurile competitive ale produselor noastre.- Calitatea serviciilor
Activitățile noastre sunt definite în cadrul unor procese care ar trebui să asigure cea mai înaltă calitate a serviciilor noastre. Responsabilitatea și competența sunt clar definite pentru a asigura fluxuri de informații clare și reglementări pentru reglementarea interfețelor.
Prevenirea sau rezolvarea rapidă a neconformităților face parte din QMS-ul nostru orientat spre proces.
- In medie— descrieri ale proceselor și procedurilor. Acestea sunt documente care reglementează activitățile companiei: cum se analizează piața, cum se lucrează cu furnizorii, cum se creează produse noi etc.
Mai sus este un exemplu de descriere a procesului - În partea de jos- instrucțiuni de lucru, fișe de post, desene, instrucțiuni operaționale, formulare de documente etc.
Implementarea
Odată ce SMC a fost creat, acesta trebuie implementat. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:
- Împărtășiți responsabilitatea pentru implementarea proceselor create între manageri și angajați.
- A antrena. Este recomandat să instruiți mai întâi managerii, care apoi să își instruiască angajații.
Audit intern
Acum trebuie să verificăm cât de mult corespunde ceea ce am planificat cu ceea ce este de fapt. Scopul principal este îmbunătățirea sistemului creat.
Formarea auditorilor interni
În primul rând, este important să se determine care vor fi auditorii interni. Un auditor bun poate fi o persoană care nu este înclinată spre controlul autoritar, ci spre căutarea oportunităților de îmbunătățire a sistemului.
Apoi efectuați educaţie, atât procedurile de audit, cât și abilitățile necesare, precum adresarea de întrebări eficiente, ascultarea, identificarea cauzelor problemelor, sugerarea de îmbunătățiri, separarea problemelor de anumite persoane etc.
Apoi efectuați examen, unde viitorul auditor își demonstrează abilitățile.
Efectuarea auditurilor interne
Auditul este efectuat la aproximativ o săptămână după încheierea implementării. La efectuarea acesteia, sunt posibile următoarele opțiuni:
- Totul este descris și funcționează. Totul este bine aici.
- Dacă este descris, dar nu funcționează, atunci ei decid dacă este necesară o descriere.
- Dacă nu este descris, dar funcționează, atunci ei evaluează dacă este necesară o descriere pentru a face procesele repetabile sau dacă este suficient pentru a crea o „listă de verificare” sau a desfășura un simplu briefing sub semnătură.
- Nu este descris și nu funcționează. Dacă este nevoie de un proces, atunci venim cu un algoritm optim, altfel aruncăm procesul.
Implementarea activitatilor de imbunatatire bazate pe audit
Pe baza rezultatelor auditului intern se scrie raport, are următoarea structură:
- Informații generale despre starea de fapt în companie din punct de vedere al managementului calității
- Nerespectarea critică a cerințelor standardului
- Note
- Recomandări
Pe baza raportului, a lista de evenimente pentru a îmbunătăți QMS.
Orez. Schema raportului de audit intern
Orez. Formular de raport de audit intern
Raport de management al calității către conducerea superioară
Odată ce SMC a fost stabilit și auditurile interne au fost efectuate, responsabilul cu managementul calității transmite conducerii superioare a companiei un raport care conține o analiză a:
- Reclamațiile clienților
- Cotele de piata ale companiei
- Acțiuni corective
- Măsuri preventive
- Audituri interne
- Resurse dedicate
- Lucrați cu personalul
- Cultură corporatistă
- etc.
În timpul acestei proceduri, persoana autorizată „vinde” sistemul creat primei persoane a companiei, demonstrându-i toate beneficiile utilizării SMC. Pe baza rezultatelor raportului, conducerea superioară ia decizii cu privire la ajustările finale ale sistemului, uneori destul de radical.
Orez. Ordinea de zi pentru „Raportul către conducerea superioară”
Certificare QMS
Când QMS este complet gata, acesta este certificat, adică confirmarea de către un organism acreditat că sistemul creat respectă standardul. Mai simplu spus, o organizație independentă de renume oferă o garanție că compania dumneavoastră funcționează bine și stabil.
Certificarea are o serie de pași:
- QMS este în curs de dezvoltare
- Este selectat un organism de certificare
- Cerere depusă
- Documentația (manualul calității) este trimisă organismului de certificare și verificată în lipsă
- Este programat timpul pentru auditul de certificare
- Auditorii verifică sistemul de lucru. Numărul de auditori depinde de mărimea companiei auditate. În timpul auditului, auditorii identifică „abateri critice”, comentarii și recomandări. Dacă există mai mult de 3 abateri critice, atunci certificarea este întreruptă, plata este „arsă”, iar timpul pentru următorul audit este stabilit. Cu toate acestea, acest lucru se întâmplă extrem de rar.
Este demn de remarcat faptul că costul certificării depinde de mărimea companiei și de numărul de zile-om de muncă ale auditorului. Costul unui om-zi de muncă de către un organism de certificare occidental este egal cu salariul lunar al unui manager rus mediu.
Audituri repetate, îmbunătățiri continue, recertificări
Deoarece principiul îmbunătățirii continue este inerent în SMC încă de la început, așa-numitele audituri de control sunt efectuate anual și la fiecare trei ani - recertificarea obligatorie a sistemului.
Deci, QMS a fost creat și funcționează. Ce a dat asta companiei noastre „Etalon”? Un lucru foarte simplu și important - a devenit mai competitivă și mai de succes. Și indiferent de schimbările care au loc pe piață, acționarii și conducerea săi sunt acum încrezători că compania se va putea adapta rapid la acestea: nu numai să se păstreze, ci și să atingă un nivel calitativ nou.
Odată cu managementul calității, vânturile schimbării devin favorabile!
Ce altceva?
Desigur, există și alte aspecte importante atunci când implementați managementul calității într-o companie.
- De exemplu, este imposibil să faci fără instrumente, dintre care au fost dezvoltate peste 600 până în prezent: de la cele mai simple la cele foarte complexe.
- Este foarte important să lucrați corect cu personalul, astfel încât SMC dumneavoastră să nu fie doar o grămadă de hârtie, ci un mecanism cu adevărat funcțional pentru creșterea competitivității companiei.
1 W. Edwards Deming, „Ieșirea din criză”. - Tver: Editura Alba, 1994
Joseph Juran– cunoscut pentru dezvoltarea „triadei calității”. Triada calității include un ciclu de lucru privind planificarea calității, controlul calității și îmbunătățirea calității. De asemenea, Juran este dezvoltatorul conceptului CWQM (Company - Wide Quality Management) - managementul corporativ al calității.Philip Crosby (Philip Crosby)– dezvoltator al celebrului program de calitate „zero defecte”. El a adus contribuții majore la dezvoltarea metodelor de îmbunătățire a calității, ale căror fundamente sunt formulate sub forma a 14 pași către îmbunătățirea calității.
Domenii aplicate ale managementului calitatii
În stadiul actual de dezvoltare, managementul calității are o bază teoretică largă, care încorporează elemente ale multor științe. Cu toate acestea, de la începuturi și până în prezent, managementul calității rămâne o știință aplicată. Sarcina sa principală este să planifice, să creeze și să asigure un rezultat de înaltă calitate (produse, sistem de management, procese, infrastructură, mediu de viață etc.). Soluția la această problemă se realizează prin crearea de sisteme de aplicații care sunt implementate și operate în diverse companii.
Cele mai cunoscute și populare sisteme pe care managementul calității le include astăzi sunt:
ISO 9000 este un sistem de management al calității construit pe baza standardelor internaționale din seria ISO 9000. Acesta este unul dintre cele mai populare și mai formale sisteme. Se concentrează pe reglementarea strictă a activităților, interacțiunea clară între angajați și îmbunătățirea continuă atât a subsistemelor individuale, cât și a organizației în ansamblu.
TQM (Managementul calității totale) este atât un sistem, cât și o filozofie de management în același timp. TQM este cel mai popular și răspândit în Japonia, unde a fost dezvoltat. TQM se bazează pe conceptele lui Deming, Juran, Crosby și altele. Principiul principal pe care se construiește sistemul de management este principiul îmbunătățirii a tot ceea ce poate fi îmbunătățit în companie. Nu există cerințe strict formalizate (de exemplu, ca în ISO 9000) conform cărora sistemul ar trebui să fie construit.
Premii de calitate - acestea pot fi considerate ca o altă opțiune pentru sistemul calității. Diferite țări au propriile lor premii de calitate, de exemplu, Premiul Deming, Premiul Baldrige, EFQM (Fundația Europeană pentru Managementul Calității). Doar cele mai bune organizații care îndeplinesc criteriile de atribuire stabilite primesc premii. Setul acestor criterii este destul de larg, iar pentru a îndeplini aceste criterii organizația trebuie să aplice diverse metode de management al calității.
6 sigma este o metodologie pentru îmbunătățirea calității proceselor organizaționale. Se concentrează pe identificarea și eliminarea cauzelor diferitelor neconformități și defecte. Metodologia 6 Sigma este un set de instrumente și strategii de calitate. A fost dezvoltat și utilizat inițial de Motorola și a câștigat popularitate de la sfârșitul anilor 80 ai secolului XX. Metodologia 6 Sigma se bazează pe munca lui Taguchi.
Dezvoltarea oricărei companii are loc pe fondul complicării continue a tuturor elementelor principale - structura organizatorică, stilul de conducere, concentrarea managementului, piețele, sistemele de motivare, organizarea muncii etc. În consecință, ca rezultat Prin crearea de noi strategii de dezvoltare și reformele ulterioare, modelul atât de management corporativ, cât și de management al calității (QM) este actualizat continuu (și complicat). Cu alte cuvinte, nivelul de MC trebuie să corespundă nivelului de dezvoltare a managementului corporativ.
Dacă etapa inițială a dezvoltării unei companii este pe deplin în concordanță cu un sistem tradițional de control al producției și asigurare a calității, atunci cea mai înaltă etapă a dezvoltării unei companii (cu inovațiile sale inerente) necesită inevitabil o tranziție la un sistem de management total al calității (Total Quality Management - TQM).
După ce a decis să implementeze un sistem MK eficient, este necesar să se analizeze sistematic și, dacă este necesar, îmbunătățiți toate elementele fără excepție producție, management și alte subsisteme ale întreprinderii. Încercările de a gestiona calitatea în mod izolat de alte aspecte ale activităților oricărei companii reale sunt sortite eșecului: în cel mai bun caz, va fi creată o „fabrică” în spiritul vremurilor trecute - se declară introducerea unui nou sistem de management al calității, se primește unul sau altul certificat de conformitate (prin cârlig sau prin escroc), etc. d.
Se poate afirma că administrare de calitate devine în zilele noastre conducerea conducerii companiilor.În același timp există Procesul de fuziune MBO (Management prin obiective) - management prin obiective și control al calității (TQM)(cum a fost cazul în prima etapă a sistemului lui F. Taylor), dar la un nivel nou, calitativ diferit. Astăzi, nicio companie care nu este avansată în domeniul managementului calității și al mediului nu poate conta pe succesul în afaceri și pe orice recunoaștere publică.
Sistemul de management al calității totale (Managementul calității totale - TQM) nu este doar o abordare a organizării proceselor de planificare, asigurare și control al calității produselor unei companii. Prevederi de bază ale conceptului TQM poate fi exprimat în următoarele teze.
1. Rolul decisiv al managementului în măsurile de reformare/restructurare a întreprinderilor pe principiile TQM. Conducerea trebuie să conducă reorganizarea activităților companiei și să integreze sistemul de management al calității în modelul general de management al companiei.
2. Concentrați-vă pe clienți. În primul rând, clienții trebuie să fie identificat, adică angajații și, în primul rând, managerii trebuie să știe clar cine sunt consumatorii produselor companiei. Atunci ar trebui să determinați are nevoie clientii lor, dezvolta un sistem de indicatori care determina gradul de satisfactie clienții cu produsele companiei și introduceți indicatori în sistem de motivare angajaţii ca principal indicator al succesului dezvoltării organizaţiei. Joacă un rol semnificativ în creșterea eficienței interacțiunii cu clienții Sistem de comunicatii cu ei. Aceasta implică faptul că sistemul informațional al firmei trebuie să fie compatibil cu sistemele informaționale ale clienților săi majori.
3. Planificare strategică. O mare atenție în TQM este acordată proceselor de planificare în general și planificării strategice în special. Mai mult, se preconizează atingerea nu numai a obiectivelor tradiționale de producție și economice, ci și a unor astfel de obiective (până de curând considerate intangibile și incomensurabile) precum nivelul de satisfacție a consumatorilor, o imagine pozitivă de afaceri a companiei, prestigiul mărcilor etc. .
4. Implicarea tuturor angajaților. TQM ar trebui să delege mai multă responsabilitate nivelurilor inferioare de management. Nu trebuie uitat că angajații trebuie să fie special instruiți pentru a-și asuma această nouă responsabilitate. Pe măsură ce responsabilitatea angajaților obișnuiți crește, rolul de părere, care devine componenta principală a sistemului informațional al întreprinderii. Factorii sociali și psihologici joacă un rol important. Control de sine(pregătit corespunzător) și control de la colegi lucrează mai eficient decât controlul formal de sus.
5. Pregătirea personalului. Odată cu extinderea competențelor și îmbogățirea responsabilităților funcționale, este nevoie de pregătire constantă a personalului și nu de pregătire restrânsă pe probleme profesionale individuale, ci educație mai largă.
6. Premii și recunoaștere. Pentru ca noul sistem să funcționeze, trebuie să fie consacrat în sistemul de motivare adecvat, care ar încuraja un comportament adecvat și ar limita comportamentul nepotrivit. Recompensele și recunoașterea formale ar trebui să fie în armonie cu cele informale. Astfel, sistemul de management al calității este adânc înrădăcinat (integrat) în sistemul general de management, care este susținut de sistemul de motivare și, la rândul său, este fixat în sistemul de valori al companiei, adică în cultura organizațională.
7. Dezvoltarea produselor și serviciilor trebuie să răspundă rapid la nevoile și așteptările consumatorilor în continuă schimbare și în creștere. Indicatori precum îmbunătățirea calității dezvoltării, adică conformitatea evoluțiilor cu cerințele clienților, și durata ciclului de dezvoltare-implementare.
8. Controlul procesului. Principiul fundamental al TQM este concentrarea tuturor eforturilor de îmbunătățire a activităților unei întreprinderi pe procese specifice, și în special pe procese. afectând direct calitatea produsului final companiilor.
9. Calitatea furnizorilor. Cerințele de calitate pentru produsele furnizorilor sunt aproape aceleași ca și pentru ale noastre. Pentru a monitoriza furnizorii, este necesar să monitorizați rapid calitatea produselor lor și să refuzați prompt serviciile nesigure (dacă este posibil).
10. Sistemul informatic. Pentru funcționarea normală a sistemului TQM este necesară dezvoltarea și implementarea sistem informatic suport, permițându-vă să colectați, să stocați și să utilizați în mod eficient date, informații și cunoștințe. Dar mai întâi trebuie să definiți clar ce date să colectați și cum să le procesați și să le distribuiți. În condițiile moderne, excesul de informații este un simptom mai periculos decât lipsa acestuia.
11. Cea mai bună experiență. Unul dintre instrumentele eficiente pentru îmbunătățirea calității și îmbunătățirea sistemului de management este identificarea și utilizarea celor mai bune practici alte companii (așa-numitele benchmarking - din engleză. benchmarking). De obicei, această activitate constă în identificarea proceselor care trebuie îmbunătățite, modelarea propriilor procese, învățarea din cele mai bune practici ale altor companii, analizarea și tragerea de concluzii și utilizarea rezultatelor.
12. Evaluarea constantă a eficacității sistemului de management al calității. Pentru o astfel de evaluare este necesar să se dezvolte sistem de criterii și procedură pentru efectuarea acestor evaluări. Rezultatele obținute și analizate ar trebui utilizate pentru a îmbunătăți în continuare activitățile întreprinderii.
Este inacceptabil să se rezolve problemele de management al calității „izolat” de întreprinderea/compania/sistemul de management al proiectelor în ansamblu.În practică, acest lucru duce la apariția unei psihologii care împarte participanții la proiect în responsabili și iresponsabili, astfel încât personalul care a efectuat activitatea principală a proiectului nu poartă practic nicio responsabilitate pentru calitate. Ca urmare, devine imposibil să se obțină o calitate generală bună a produsului.
Sistemul TQM este conceput pentru a se asigura că calitatea produselor companiei/proiectului îndeplinește cerințele standardelor, sarcinilor consumatorilor și operează în toate fazele ciclului proiectului.În managementul calității participă toate organizațiile, serviciile și diviziile intreprinderi/companii in acelasi timp. urmatoarele functii:
· planificarea calității produselor întreprinderii/proiectului și a elementelor sale individuale;
· crearea unei echipe pentru fiecare proiect corporativ, inclusiv instruirea și organizarea activităților de lucru;
· pregătirea producției, adică asigurarea calificărilor executanților și a echipamentelor tehnice ale acestora necesare unui anumit nivel de calitate;
· dezvoltarea unui sistem logistic;
· controlul și evaluarea continuă a nivelului de calitate atins, inclusiv controlul intrărilor, operaționale și de acceptare a proceselor tehnologice și operațiunilor de producție, precum și controlul inspecției;
· suport informațional, inclusiv un sistem de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor între nivelurile de conducere;
· suport de laborator, metrologic și geodez al proceselor tehnologice;
· suport juridic pentru managementul calitatii.
3. Calitatea managementului și caracteristicile evaluării acestuia
Calitatea înseamnă a face totul bine,
când nimeni nu se uită.
Direcțiile de dezvoltare și eficacitatea acestora, caracteristicile și rezultatele funcționării, competitivitatea și linia de comportament a întreprinderilor pe piață sunt direct legate de administrare de calitate.
La cumpăna dintre secolele 20 și 21.în reviste specializate de management apar articole pe criza managementuluiȘi nevoia de a schimba paradigmele de management. Aceasta ar trebui să însemne că ideile predominante în rândul specialiștilor și managerilor practicanți despre realitatea din domeniul managementului încetează să-i mai corespundă, ceea ce împiedică progresul economic, social și cultural. O criză de management este cauza principală a crizei unei organizații, trebuie revizuite dovezile că cunoștințele sunt depășite și conceptele bine servite anterior pe care se bazează activitățile practice ale întreprinderilor. Este nevoie de o nouă înțelegere a fenomenelor, evenimentelor, faptelor și raționalizării ideilor despre esența lor.
Criza de management apare atunci când sistemul de management este incapabil să recunoască, să evalueze corect situațiile și să dezvolte și să implementeze decizii eficiente. Lipsa diversității necesare capacităților sistemului de control obligă să gestionezi un obiect complex ca și cum ar fi simplu, ignorând caracteristicile sale esențiale.
Deoarece criza de management la multe întreprinderi rusești este prelungită, putem trage o concluzie despre funcționarea sistematică a factorilor exogeni și endogeni care necesită o analiză serioasă. Durata și profunzimea crizei de management sunt determinate de diverse motive, inclusiv de conținutul discuțiilor în curs. În discuțiile despre schimbarea paradigmelor de management, se încearcă efectuarea unei astfel de analize, dar acestea sunt adesea emoționale, cu argumente și concluzii repetitive. (Paradigma managementului este o abordare științifică, o teorie bazată pe un sistem de concepte care exprimă aspectele esențiale ale realității manageriale. Astfel de concepte sunt funcțiile de management, scopurile de activitate, eficiența, comunicarea, motivația, centralizarea.) Analiza publicațiilor relevă vag, lipsa limitelor clare și accent subiectul de discuție. Cauzele și atributele crizei paradigmatice de management nu au fost determinate. Discuțiile despre virtualizarea organizațiilor, problemele terminologice și referirile la comportamentul viclean al susținătorilor „bunului management vechi” nu conving prea mult. Nu este clar, în special, care este conceptul central al noii paradigme și ce prevederi ale acesteia necesită revizuire. Astfel, definind „esența fundamentală a managementului”, unii cercetători consideră că „scopul managementului este căutarea constantă a celor mai eficiente modalități, forme și instrumente de influență a subiectului asupra obiectului managementului în organizație”. Este clar că un astfel de obiectiv formulat incorect al managementului ca unul dintre conceptele de bază ale paradigmei de management nu poate servi drept dovadă puternică a necesității de a utiliza o nouă paradigmă de management. În plus, un scop formulat incorect în orice paradigmă este modurile incorect alese de funcționare a sistemului.
Uneori, atunci când caracterizează paradigmele de management, autorii folosesc antinomiile „centralizare-descentralizare”, „stabilitate-variabilitate”, muncă „individual-colectivă”, pierzând din vedere faptul că stările extreme caracterizează situațiile extraordinare. Comparațiile se fac fără a ține cont de specificul situației și condițiilor de funcționare ale întreprinderilor.
Diagnosticul greșit al bolii nu contribuie la vindecare. Realitatea arată că cererile vagi pentru schimbarea paradigmelor de management nu au fost suficiente pentru a îmbunătăți cu adevărat problemele din sfera managementului.
Publicațiile publicate pe această temă pot fi împărțite în două grupuri. Primul grup reflectă aspecte tipice ale noii paradigme de management. Conceptul de management pulsat, teoria auto-organizarii, natura cuantică a managementului, teoria socioculturală a managementului, conceptul de management de marketing și managementul cunoașterii definesc în diferite moduri trăsăturile și aspectele caracteristice ale noii paradigme de management. Principalele: complicarea relațiilor de management, umanizarea managementului, concentrarea pe continuitatea schimbărilor organizaționale, inovarea, dezvoltarea cuprinzătoare a capacităților creative ale angajaților, cunoștințele și informațiile ca resursă principală a organizației. Definirea sarcinii principale și a caracteristicii noii paradigme de management, mulți autori se referă la opinie P. Drucker. El crede că la începutul secolului XXI. Lucrul principal - " face cunoștințele productive" Dar această sarcină a fost pusă mult mai devreme, când în secolul al XVII-lea F. Bacon a formulat: „Scentia potencia est”. Paradigmele de management din timpul secolului XX au căutat să aducă la viață această maximă (activitățile lui F. Taylor, G. Ford, E. Mayo, D. McGregor, A. Maslow). Se pare că cunoașterea este una dintre resursele sistemului de management și, prin urmare, nu poate servi drept scop al noii paradigme, așa cum scopurile sistemului nu pot fi înlocuite cu scopurile unuia dintre elementele sale.
Al doilea grup de publicații evidențiază aspecte speciale ale paradigmei managementului în condiţiile ruseşti. Este evident că paradigma managementului nu trebuie luată în considerare izolat de starea și caracteristicile modelului de afaceri rusesc și de condițiile în care se desfășoară. Managementul este un costum, adaptat standardelor stabilite de sistemul economic și economic. Particularitatea managementului rus nu este că folosește unele noi metode originale de management, ci că modifică tehnicile și instrumentele de management deja cunoscute, adaptându-le la condițiile de afaceri existente.
Natura privatizării, lipsa reglementării domeniului juridic al activității antreprenoriale, neclaritatea regulilor și normelor economice, deficiențele sistemului bancar și financiar, fuziunea strânsă a funcționarilor guvernamentali cu oligarhia duc la riscuri economice suplimentare care creșterea semnificativă a costurilor de tranzacție și reducerea sferei de aplicare a deciziilor de management eficiente pentru a crește competitivitatea afaceri interne. Principalele eforturi ale managementului întreprinderii în aceste condiții sunt trecerea de la îmbunătățirea inovațiilor de produs și tehnologice și crearea de avantaje competitive la sfera „contractuală” non-producție pentru a obține avantaje non-piață, ceea ce impune cerințe specifice echipelor de management. Eficiența unei întreprinderi este asigurată nu atât de îmbunătățirea caracteristicilor calitative ale producției, cât de alți factori și, prin urmare, este pe termen scurt. În economie există conceptul de „creștere sărăcitoare”. Este folosit pentru a caracteriza metode de agricultură care se rezumă la a face bani rapid prin realizarea primară a eficienței actuale. Eficiența actuală este asigurată de reducerea cuprinzătoare a costurilor de producție, economiile la salariile angajaților, minimizarea costurilor pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, utilizarea tehnologiilor binecunoscute și creșterea prin imitarea mărfurilor concurenților interni și străini. Principala caracteristică a acestei abordări este că, în timp, întreprinderea devine incapabilă de a genera noi idei, inovații tehnologice, de personal, de produse, muncă sistematică pentru a crea avantaje competitive unice și creșterea eficienței pe termen lung. Lipsa capacităților de afaceri adecvate duce la pierderea perspectivelor economice pentru întreprinderi. Între timp, chiar acum „concurența inovatoare” devine deosebit de importantă.
Un nivel ridicat de riscuri economice duce la persistența problemelor în interiorul companiei, a căror nerezolvare are ca rezultat pierderi pentru țară, a căror amploare adevărată este greu de imaginat. După cum au arătat sondajele managerilor, în perioada 1994-2003, aproximativ 5% dintre întreprinderile industriale și-au recunoscut situația ca fiind „bună”, 70% ca „satisfăcătoare” și 25% ca „rea”.
Unii manageri de întreprindere au dezvoltat o atitudine puternică față de management ca „înțelepciune de carte” care conține puține recomandări utile pentru activități practice. Aceștia se angajează în abordări primitive ale managementului, care se bazează pe „Teoria X” formulată de D. McGregor - management tehnocrat.
Permiteți-mi să vă reamintesc: majoritatea managerilor moderni de întreprinderi și organizații au o educație de bază tehnică, umanitară, militară, economică, care nu oferă o cantitate adecvată de cunoștințe de management. La acest număr trebuie adăugată o legiune de consultanți practicanți, angajați ai organelor guvernamentale de stat și regionale, antreprenori, a căror viziune asupra lumii, experiență de producție și stil de management s-au format în perioada de criză. Este de mirare atunci când managementul modern este comparat cu „un râu care se varsă în nisip?”
Cele de mai sus reprezintă un context de care trebuie luat în considerare atunci când se analizează cauzele crizei de management din țara noastră și se justifică măsurile de depășire a acesteia.
Succesul unei întreprinderi pe piață, progresul potențialului ei tehnologic, social și intelectual depind de calitatea creșterii economice. Calitatea creșterii reflectă măsura în care resursele sunt traduse în rezultate de performanță, precum și structura resurselor utilizate și modalitățile în care acestea sunt combinate. Calitatea creșterii economice este determinată în principal de calitatea managementului la toate nivelurile ierarhiei de management. Un slogan care devine din ce în ce mai popular în rândul specialiștilor este „De la managementul calității la managementul calității”(„De la managementul calității la calitatea managementului”) are un sens profund și marchează o schimbare a priorităților în activitățile întreprinderilor. Principalul lucru în noua paradigmă de management este o nouă calitate a managementului. Este cauzată de apariția unor noi cerințe pentru eficacitatea, structura și funcționarea întreprinderilor, însoțite de o extindere a compoziției, complexității și diversității problemelor de rezolvat. Obținerea unei noi calități a managementului este întotdeauna asigurată de utilizarea unor idei avansate, instrumente, tehnici și forme organizaționale de management mai avansate. Deoarece nu poate fi realizat prin măsuri unice, sporadice, Calitatea managementului acționează acum ca un factor în organizarea sistematică a activităților întreprinderii, asigurând competitivitatea și eficiența acesteia.În același timp, atunci când se modelează traiectoria și condițiile de dezvoltare a unei întreprinderi, creșterea oportunităților sale de piață, calitatea managementului ar trebui să fie considerată un scop strategic al întreprinderii, a cărui realizare îi asigură „sănătatea” economică.
Esența calității managementului și caracteristicile evaluării sale
Suntem obișnuiți să folosim expresiile „calitatea muncii”, „calitatea planificării”, „calitatea serviciului”. Mai puțin frecvente sunt conceptele de „calitatea managementului întreprinderii”, „calitatea managementului personalului”, „managementul calității marketingului”, „managementul calității producției”. Motivul constă în polisemia lor și complexitatea metodologică a stabilirii granițelor semantice. Pe măsură ce cunoștințele se acumulează, aceste concepte sunt în mod constant rafinate.
Calitatea managementului întreprinderii este un concept complex, universal. În managementul modern nu există o definiție general acceptată a acesteia, iar conținutul său nu este clar stabilit. La practică Calitatea managementului este judecată indirect - după rezultatele performanței obținute. Prin urmare, adesea în publicații calitatea managementului identificate cu eficiența, eficacitatea managementului eu. Desigur, aceste concepte sunt legate, dar sunt totuși concepte diferite.
De obicei, interpretarea calitatii managementului, autorii se ghidează după prevederile și definiția calității care sunt stabilite de internațional standard ISO 9001: 2000.
Când explorăm acest concept, ne vom ghida după următoarele prevederi:
1) calitate înseamnă determinarea esențială a unui „lucru” (după Hegel), datorită căruia se deosebește de alte lucruri,
2) percepția calității este subiectivă,
3) certitudinea unui „lucru” se manifestă în moduri diferite, în funcție de condițiile realității (situație, „ființă”).
Esența acestui concept este aplicabilă nu numai obiectelor, ci și domeniilor de activitate (producție, științific), elemente ale sistemului de management (suport tehnic, informații) și rezultate ale activității.
Pe baza acestor prevederi, notăm:
1. Calitatea managementului are o dublă natură. Pe de o parte, calitatea managementului determină modurile de operare ale întreprinderii în limitele capacităţilor acesteia şi eficienţa proceselor în derulare. Poate fi considerată în funcție de numeroși și variați factori interni: profesionalismul managerilor, eficiența comunicării, sistemul de luare a deciziilor de management și disponibilitatea mijloacelor tehnice moderne. Pe de altă parte, acesta se manifestă în nivelul oportunităților de piață ale întreprinderii, care se exprimă în gradul de realizare a funcției țintă și depinde de satisfacerea nevoilor sociale, de utilitatea de consum a mărfurilor fabricate.. Din punct de vedere economic, este imposibil să se ia în considerare calitatea managementului întreprinderii în afara sistemului de relații dintre producția, vânzarea și consumul produselor. Prin urmare, calitatea managementului este întotdeauna asociată cu concepte de bază precum performanța pieței și potențialul managerial. Calitatea corespunzătoare a managementului nu poate fi atinsă fără cunoașterea domeniilor de competență cheie (domenii de activitate în care întreprinderea are sau poate obține avantaje competitive) și capacitatea de a transpune aceste cunoștințe în rezultate: volumul vânzărilor, profitul, profitabilitatea. Calitatea managementului reproduce punctele forte ale întreprinderii și creează factori cheie de succes. Avantajele care nu au fost realizate în competiție nu sunt avantaje, deoarece nu s-au tradus în rezultate operaționale noi și nu au condus la o nouă stare a întreprinderii. Ele indică doar deficiențe în calitatea managementului. în care principala cerinţă a managementului reprezintă organizarea funcționării durabile și eficiente, realizând dinamica (actuală și viitoare) corespondența dimensiunii și structurii componentelor potențialului întreprinderii cu dimensiunea și structura potențialului piețeiîn condiţii de opoziţie competitivă.
Obținerea conformității- o problemă destul de complexă, întrucât necesită rezolvarea a numeroase sarcini operaționale și strategice legate de determinarea obiectivelor de piață (externe), stabilirea compoziției și volumelor resurselor necesare (materiale și intangibile) și combinarea acestora în funcție de condițiile pieței și de factorii macroeconomici, organizarea a numeroase materiale şi procese materiale şi informaţionale. Se poate presupune că alegerea unei linii de comportament pe piață, aplicarea strategiilor inovatoare, implementarea programelor de investiții și alte activități, În cele din urmă, care vizează crearea avantajelor competitive ale unei întreprinderi sunt modalități de asigurare a conformității, realizate prin formarea și îmbunătățirea continuă a mecanismelor de management, performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management: previziune, planificare, organizare a reglementării, motivare, control. Performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management necesită crearea condițiilor: calificarea corespunzătoare a lucrătorilor, starea adecvată a bazei materiale și tehnice de management, utilizarea tehnologiilor moderne (factori de management al calității). Dacă luați în considerare latura tehnologică, conformarea înseamnă menținerea unui echilibru între obiectivele activității, starea potențialului (resurselor) întreprinderii, avantajele competitive, poziția pe piață și factorii de mediu care se modifică în timp și ca importanță..
Deoarece în practică conformitatea este atinsă în grade diferite, managementul va avea o calitate diferită.
Știința sugerează diferite modalități de a asigura conformitatea: managementul pe obiective, managementul valorii companiei, managementul marketingului, costul țintă.
Este important de înțeles: calitatea managementului nu este doar calitatea informațiilor, a muncii și a altor procese care au loc în sistemul de management, ci și o manifestare a cât de eficiente sunt activitățile întreprinderii pe piață, măsura în care obiectivele stabilite. a activitatii corespund starii mediului extern, produsele fabricate corespund nevoilor consumatorilor, strategiile folosite corespund actiunilor concurentilor. Acest lucru complică semnificativ conținutul conceptului, precum și evaluarea calității managementului și confirmă imposibilitatea utilizării oricărui criteriu unic în acest scop.
Calitatea managementului este o stare și o măsură; starea potențialului de management și amploarea utilizării acestuia, reflectate în rezultatele (inclusiv cele de piață) ale activității întreprinderii și ale componentelor acesteia.
Calitatea managementului se reflectă în cele din urmă în capacitatea managementului de a genera și de a realiza avantaje competitive. Varietatea factorilor de calitate a managementului determină varietatea surselor și natura avantajelor competitive ale întreprinderii și circumstanțele implementării acestora.
Vom presupune că calitatea managementului este un ansamblu de proprietăți inerente managementului și determinării stării acestuia, capacitatea de a crea condiții adecvate prin selectarea, integrarea și combinarea factorilor mediului intern și extern pentru a asigura competitivitatea cerută a întreprinderii.
Îmbunătățirea calității managementului se realizează prin schimbări organizaționale, care pot fi combinate în următoarele grupuri:
1) modificări cantitativeîn cadrul capacității de management existente, printr-o mai bună utilizare a resurselor disponibile;
2) modificări structurale ca parte a domeniilor de activitate, piețe, mărfuri vândute, tehnologii utilizate;
3) inovații în produse, sisteme, tehnologii de producție și management, permițând creșterea valorii produsului pentru cumpărător, reducerea valorilor specifice indicatorilor de cost;
4) o mai bună interacțiune a elementelor sistemului de control, interacțiunea sistemului de control și a elementelor mediului extern pentru a obține un efect sistematic;
5) combinație a direcțiilor de mai sus.
În funcție de obiectivele activității și de capacitățile de producție, inovare, investiții și tehnologice ale întreprinderii, se va acorda prioritate anumitor schimbări organizaționale.
Calitatea managementului trebuie luată în considerare la niveluri și, în consecință, criteriile sale ca natură și scară vor fi diferite. Unele dintre ele se vor caracteriza calitatea activităților de management în sine (calitatea deciziilor de management, calitatea tehnologiilor de management), altele - calitatea managementului întreprinderii în ansamblu (adaptabilitate, competitivitate), altele - calitatea managementului resurselor umane, calitatea managementului financiar .
Calitatea controlului este o caracteristică dinamică. Modificarea sa în timp se datorează atât proceselor care au loc în mediul extern, cât și modificărilor în utilizarea factorilor interni de management. Este asociat cu formarea și transferul potențialului de management și a întregii întreprinderi într-un nou stat, însoțit de o creștere a oportunităților de piață ale întreprinderii. Ținând cont de creșterea complexității, dinamismului și incertitudinii mediului extern, formarea unui model (strategic) promițător al comportamentului unei companii pe piață pare a fi foarte dificilă și se bazează pe conceptul de management strategic, care este definit de unii experți ca vârf al managementului.
Atunci când formează noi oportunități (strategice) de piață, o companie trebuie să rezolve probleme unice: stabilirea caracteristicilor pieței viitoare, proiectarea unui produs nou cu caracteristicile tehnice și economice necesare, studierea concurenților din industrie și acțiunile lor posibile, găsirea modalităților de influențare a piețelor. . Acest lucru face ca inteligența angajatului, natura cunoștințelor și aptitudinilor sale, să fie o resursă deosebit de importantă. Adesea, soluția acestor probleme apare în condiții de lipsă de informații, lipsă de criterii clare, interactivitate (cauzată de incertitudinea inițială, un număr mare de proceduri informale și nevoia de a face ajustări pe măsură ce condițiile inițiale se schimbă).
Pentru a ilustra natura în schimbare a managementului și cerințele pentru calitatea acestuia, vom selecta două direcții în activitățile întreprinderilor, care, desfășurate în paralel, determină funcționarea și dezvoltarea acestuia în moduri diferite. Dacă primul domeniu de activitate realizează capacitățile existente ale întreprinderii, atunci al doilea este asociat cu căutarea factorilor de avantaj competitiv și crearea de oportunități viitoare, creșterea economică a întreprinderii. Relația dintre problemele legate de aceste domenii și, în consecință, natura deciziilor de management luate depinde de o serie de factori: stadiul ciclului de viață al întreprinderii și industriei, caracteristicile produsului și intensitatea concurenței. .
Cel mai important diferenţe între domeniile de activitate ale sistemului de management selectate pentru comparaţie sunt reflectate în tabel.
Caracteristicile factorilor de control | Modelul actual de comportament al întreprinderii pe piață | Model conceput pentru dezvoltarea oportunităților de piață |
1. Factorul determinant de activitate | Sarcini planificate | Nevoile viitorului client |
2. Scopul activității | Asigurarea conformității cu cerințele obiectivelor planificate | Crearea de avantaje competitive, consolidarea poziției companiei pe piață |
3. Conținutul activității | Realizarea potențialului în cadrul modelului de activitate stabilit și al poziției ocupate pe piață | Identificarea potențialului viitor prin căutarea de noi oportunități de piață |
4. Evaluarea performanței | În conformitate cu punerea în aplicare a sarcinilor planificate, utilizarea economică a resurselor | În conformitate cu poziţia întreprinderii pe piaţa viitoare în raport cu concurenţii |
5. Factori de succes | Promptitudinea și calitatea îndeplinirii sarcinilor | Solicitările viitoare ale clienților, avantaje în satisfacerea acestora |
6. Gradul de cunoaștere a problemelor | Bine studiate, situații de înaltă certitudine | Situații unice, slab structurate, puțin studiate, de mare incertitudine |
7. Tehnologiile de control se bazează pe: | Diviziunea și cooperarea muncii, puterea și responsabilitatea, reglementarea proceselor | Integrarea intereselor și valorilor angajaților, implicarea personalului în procesul decizional, parteneriat social, leadership |
Rezolvarea problemelor atribuite celui de-al doilea domeniu de activitate va necesita instrumente și mecanisme de management diferite de cele utilizate anterior: cultură organizațională, etica în afaceri, motivare, selecție și pregătire adecvată a angajaților din management cu o gândire și o gândire speciale. „Trebuie să schimbăm calitatea gândirii - aceasta este calea către transformarea pozitivă în Rusia.”
Este adesea notat în literatură capacitatea managerilor autohtoni de a face față bine sarcinilor curente de funcționare a întreprinderilor și disponibilitatea lor insuficientă de a rezolva problemele strategice ale dezvoltării pieței. Sunt sigur că exact Această nepregătire este principalul motiv pentru criza de management în întreprinderile interne și străine. Acest neajuns a avut în vedere specialistul american în management R. Ackoff când a spus că managerii încearcă mai mult să gestioneze corect situația decât să încerce să gestioneze situația corectă.
Calitatea managementului este relativă,întrucât poate fi evaluat doar prin comparație cu un eșantion. Baza pentru comparație poate fi cerințele, calitatea managementului la întreprinderile concurente, nomenclatura și semnificația indicatorilor stabiliți de conducerea întreprinderii.
Calitatea managementului trebuie evaluatăîntrucât este principala condiţie care determină starea actuală şi perspectivele de dezvoltare a întreprinderii.
În prezent răspândită metodologie de evaluare a calității managementului pe baza criteriilor luate în considerare la acordarea de bonusuri întreprinderilor pentru calitate. Celebrul premiu național american Malcolm Baldrige ia în considerare 7 criterii, Premiul pentru calitate a guvernului rus include 9 criterii, care sunt evaluate în puncte: 1 - rolul de conducere al managementului; 2 - politica si strategia in domeniul calitatii; 3 – personal (componenta personalului); 4 - parteneriat și resurse; 5 - procesele efectuate de organizație; 6 - satisfactia clientului; 7 - satisfacția personalului; 8 - influența organizației asupra societății (responsabilitatea socială a afacerilor); 9 - rezultatele muncii organizaţiei. Aceste criterii sunt utilizate pentru a evalua realizările întreprinderilor în domenii individuale de activitate (planificarea strategică, managementul personalului, managementul proceselor) și succesul întreprinderii în ansamblu, precum și pentru evaluarea comparativă a activității întreprinderilor.
În același timp, este de interes științific și practic să se evalueze calitatea managementului din punctul de vedere al dezvoltării de soluții eficiente la schimbările permanente ale mediului, creând condiții favorabile pentru consolidarea poziției întreprinderii pe piață ca urmare a nivelul de organizare funcțională și structurală a potențialului sistemului, raționalitatea construirii mecanismelor de autoorganizare. O astfel de evaluare este necesară și axată pe cea mai bună utilizare a resurselor și face posibilă lucrarea intenționată la consolidarea bazei competitive și la dezvoltarea pieței întreprinderii.
Certitudinea esențială a calității managementului se manifestă în caracteristicile reacțiilor managementului la schimbările de mediu, metodele utilizate și metodele de influență asupra proceselor principale și de service ale creării produsului, natura acțiunilor de determinare și justificare a scopurilor activității, conținutul și organizarea. de muncă pentru a crea avantaje competitive. Prin urmare, scopul principal al evaluării este de a identifica conținutul activităților și de a stabili raționalitatea abordărilor alese pentru rezolvarea problemelor emergente. O astfel de evaluare necesită justificarea și dezvoltarea unei metodologii speciale pentru implementarea acesteia. Cert este că calitatea managementului în general nu poate fi exprimată în termeni de cost.
Pentru a evalua calitatea managementului, nu este suficient să cunoaștem doar valorile și nivelul indicatorilor economici atinși care caracterizează orice aspect al activităților întreprinderii. Necesar evaluare integrală, luând în considerare un set de indicatori.
Metoda se bazează pe faptul că măsurarea și evaluarea calității managementului pot fi efectuate folosind recunoașterea modelelor. Recunoașterea modelelor constă în compararea structurii evaluate a indicatorilor (pentru o anumită perioadă) cu una dintre structurile posibile, definită ca standard (normă).
Structura indicatorilor- aceasta este aranjarea (raportul) indicatorilor în agregat, în funcție de prioritățile de modificare a valorilor acestora.
A obține o evaluare a calității managementului înseamnă a măsura gradul de conformitate a structurii efective a indicatorilor cu structura normativă (de referință) a indicatorilor. Criteriul care caracterizează gradul de conformitate a structurilor de indicatori va reflecta impactul total al deciziilor de management luate asupra tuturor aspectelor activităților întreprinderii și oferă o evaluare generală a eforturilor diviziilor întreprinderii și a muncii managerilor. Structura normativă a indicatorilor este concepută ținând cont de condițiile pentru cea mai bună utilizare, de înaltă calitate, a resurselor și capacităților întreprinderii, pe baza naturii obiectivelor care decurg din caracteristicile situației și stadiul de dezvoltare a întreprinderii. afacere. Din cele spuse rezultă: Nu există o structură normativă universală a indicatorilor. Fiecare etapă de dezvoltare a întreprinderii, distinsă prin prioritățile de activitate, natura resurselor utilizate în componență, volum, calitate, structură, va avea o structură de specialitate proprie Structura normativă a indicatorilor este prezentată sub forma unei serii ordonate de indicatori. Procedurile de anchetă de experți ar trebui utilizate pentru a dezvolta structuri de indicatori normativi. Experții sunt manageri seniori și de rang mediu.
La formarea structurilor indicatoare, este necesar să se efectueze clasificarea situaţiilor şi a crea o bancă de situaţii. Clasificarea situațiilor este posibilă după o serie de semne. În primul rând, este necesar să se identifice situațiile (și să se determine caracteristicile acestora) în funcție de condițiile pieței, factorii de formare a costurilor și calitatea muncii.
Fără a intra în complexitățile tehnologice ale metodologiei de evaluare a calității managementului, vă prezentăm algoritm pentru implementarea acestuia:
1) identifică condițiile activității întreprinderii în sistemul de afaceri;
2) exprimă cantitativ funcția obiectivă a întreprinderii și efectuează descompunerea acesteia;
3) determină componența indicatorilor care reflectă rezultatele creșterii pieței și starea organizării potențialului întreprinderii, prezentându-i sub formă de informații primare;
4) selectați indicatorii;
5) stabilirea de relații normative în modificarea indicatorilor selectați (construirea structurilor normative ale indicatorilor în conformitate cu condițiile mediului de piață și condițiile interne de dezvoltare);
6) alege o structură de reglementare ținând cont de caracteristicile situaționale, caracteristicile stadiului de dezvoltare a întreprinderii;
7) determină structura efectivă a indicatorilor, reflectând prioritățile stabilite ale indicatorilor pentru dezvoltarea potențialului și utilizarea acestuia;
8) evaluează conformitatea structurilor normative și efective ale indicatorilor, identifică nivelul calității managementului întreprinderii;
9) trageți concluzii despre suficiența acestui nivel și eficacitatea strategiilor aplicate de dezvoltare a întreprinderii.
Dacă evaluarea este utilizată pentru îmbunătățirea operațională a performanței departamentelor și a procesului de luare a deciziilor de management, ar trebui să:
10) să identifice factorii externi și interni care au determinat valorile și prioritățile indicatorilor structurii actuale și să stabilească influența acestora;
11) elaborează și implementează măsuri de îmbunătățire a calității managementului, prevăzând îmbunătățirea organizării potențialului și creșterea gradului de consistență a acestuia;
12) reevaluați nivelul atins de calitate a managementului, reveniți la paragrafele 1-11.
Eficacitatea utilizării acestei metode ca modalitate de a studia un fenomen complex depinde de poziția și calificările științifice ale cercetătorului, de adecvarea înțelegerii situațiilor analizate, de analogiile disponibile, de exemple de succes și de abilitățile de rezolvare a unor probleme similare.
Deoarece evaluarea calității managementului este o evaluare generalizată menită să identifice și să reflecte tendințele schimbărilor sale de-a lungul timpului, ea servește drept bază pentru efectuarea unei evaluări detaliate efectuate folosind metode factoriale, sistemice, morfologice, de cost funcțional și alte metode binecunoscute. de analiză, ale căror rezultate servesc la dezvoltarea unor soluții operaționale specifice tehnice, organizatorice și de altă natură.
Literatura principală
1. Basovsky L.E., Protasyev V.B. Managementul calității: manual. - (Seria „Învățământ superior”) (GRIF). – M.: INFRA-M, 2008. – P. – 9-141.
2. Kravchenko A.I. Istoria managementului: un manual pentru studenți. - M.: Proiect Academic, 2000. – P. 137-141.
3. Shestopal Yu.T., Dorofeev V.D., Shestopal N.Yu., Andreeva E.A. Managementul calității: manual. – (Seria „Învățământ superior”) (GRIF). – M.: INFROA-M., 2008. - P. 19-281.
literatură suplimentară
1. Vinokurov V., Vinokurov A. Calitatea managementului ca factor de consolidare a poziției pe piață a unei întreprinderi // Standarde și calitate. - 2005. - Nr. 12. – P. 17-23.
2. Vinokurov V.A. Calitatea managementului este baza paradigmei moderne de management // Revista „Management în Rusia și în străinătate”, 2006, nr. 6 // http://www.mevriz.ru/articles/2006/6/
3. Managementul calității. Site specializat // http://www.quality.eup.ru
4. Ponomareva T.A., Supryagina M.S. Abordare procesuală pentru evaluarea calității interne într-o organizație de servicii // Revista „Management în Rusia și în străinătate”, 2005, nr. 4 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/4/
5. Portal despre standarde // http://www.standart.ru
6. Predvoditeleva M.D., Balaeva O.N. Abordări ale managementului calității serviciilor: focus pe consumator // Revista „Management în Rusia și în străinătate”, 2005, nr. 2 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/2/
7. Managementul Calității Totale - Serviciul TQM. Site specializat // http://www.TqmService.ru
Concept modern de management al calității
Dezvoltarea oricărei companii are loc pe fondul complicării continue a tuturor elementelor de bază - structura organizatorică, stilul de conducere, concentrarea managementului, piețele, sistemele de motivare, organizarea muncii etc. În consecință, ca rezultat Prin crearea de noi strategii de dezvoltare și reformele ulterioare, modelul atât de management corporativ, cât și de management al calității (QM) este actualizat continuu (și complicat). Cu alte cuvinte, nivelul de MC trebuie să corespundă nivelului de dezvoltare a managementului corporativ.
Dacă etapa inițială de dezvoltare a companiei este pe deplin în concordanță cu sistemul tradițional de control al producției și asigurarea calității, atunci cea mai înaltă etapă a dezvoltării unei companii (cu inovațiile sale inerente) necesită inevitabil o tranziție la un sistem de management total al calității (Total Quality Management - TQM).
După ce ați decis să implementați un sistem MK eficient, trebuie să analizați sistematic și, dacă este extrem de important, îmbunătățiți toate elementele fără excepție producție, management și alte subsisteme ale întreprinderii. Încercările de a gestiona calitatea în mod izolat de alte aspecte ale activităților oricărei companii reale sunt sortite eșecului: în cel mai bun caz, va fi creată o „fabrică” în spiritul vremurilor trecute - se declară introducerea unui nou sistem de management al calității, se primește unul sau altul certificat de conformitate (prin cârlig sau prin escroc) și etc.
Se poate afirma că administrare de calitate devine în zilele noastre conducerea conducerii companiilor.În același timp există Procesul de fuziune MBO (Management prin obiective) - management prin obiective și control al calității (TQM)(cum a fost cazul în prima etapă a sistemului lui F. Taylor), dar la un nivel nou, calitativ diferit. Astăzi, nicio companie care nu este avansată în domeniul managementului calității și al mediului nu poate conta pe succesul în afaceri și pe orice recunoaștere publică.
Sistemul de management al calității totale (Managementul calității totale - TQM) nu este doar o abordare a organizării proceselor de planificare, asigurare și control al calității produselor unei companii. Prevederi de bază ale conceptului TQM poate fi exprimat în următoarele teze.
1. Rolul decisiv al managementului în măsurile de reformare/restructurare a întreprinderilor pe principiile TQM. Conducerea trebuie să conducă reorganizarea activităților companiei și să integreze sistemul de management al calității în modelul general de management al companiei.
2. Concentrați-vă pe clienți. În primul rând, clienții trebuie să fie identificat, ᴛ.ᴇ. Este extrem de important ca angajații și, în primul rând, managerii să știe clar cine sunt consumatorii produselor companiei. Atunci ar trebui să determinați are nevoie clientii lor, dezvolta un sistem de indicatori care determina gradul de satisfactie clienții cu produsele companiei și introduceți indicatori în sistem de motivare angajaţii ca principal indicator al succesului dezvoltării organizaţiei. Joacă un rol semnificativ în creșterea eficienței interacțiunii cu clienții Sistem de comunicatii cu ei. Aceasta implică faptul că sistemul informațional al firmei trebuie să fie compatibil cu sistemele informaționale ale clienților săi subiacente.
3. Planificare strategică. O mare atenție în TQM este acordată proceselor de planificare în general și planificării strategice în special. Mai mult, se preconizează atingerea nu numai a obiectivelor tradiționale de producție și economice, ci și a unor astfel de obiective (până de curând considerate intangibile și incomensurabile) precum nivelul de satisfacție a clienților, o imagine pozitivă de afaceri a companiei, prestigiul mărcilor etc. .
4. Implicarea tuturor angajaților. TQM ar trebui să delege mai multă responsabilitate nivelurilor inferioare de management. Nu trebuie uitat că angajații trebuie să fie special instruiți pentru a-și asuma această nouă responsabilitate. Pe măsură ce responsabilitatea angajaților obișnuiți crește, rolul de părere, care devine componenta principală a sistemului informațional al întreprinderii. Factorii sociali și psihologici joacă un rol important. Control de sine(pregătit corespunzător) și control de la colegi lucrează mai eficient decât controlul formal de sus.
5. Pregătirea personalului. Atunci când extindeți puterile și îmbogățiți responsabilitățile funcționale, devine extrem de important să pregătiți în mod constant personalul, și nu o pregătire restrânsă pe probleme profesionale individuale, ci educație mai largă.
6. Premii și recunoaștere. Pentru ca noul sistem să funcționeze, este esențial să fie consacrat în sistemul de motivare adecvat, care ar încuraja un comportament adecvat și ar limita comportamentul nepotrivit. Recompensele și recunoașterea formale ar trebui să fie în armonie cu cele informale. Mai mult decât atât, sistemul de management al calității este adânc înrădăcinat (integrat) în sistemul de management general, care este susținut de sistemul de motivare și, la rândul său, este fixat în sistemul de valori al companiei, adică în cultura organizațională.
7. Dezvoltarea produselor și serviciilor trebuie să răspundă rapid la nevoile și așteptările consumatorilor în continuă schimbare și în creștere. Indicatori precum îmbunătățirea calității dezvoltării, adică conformitatea evoluțiilor cu cerințele clienților, și durata ciclului de dezvoltare-implementare.
8. Controlul procesului. Principiul fundamental al TQM este concentrarea tuturor eforturilor de îmbunătățire a activităților unei întreprinderi pe procese specifice, și în special pe procese. afectând direct calitatea produsului final companiilor.
9. Calitatea furnizorilor. Cerințele de calitate pentru produsele furnizorilor sunt aproape aceleași ca și pentru ale noastre. Pentru a monitoriza furnizorii, trebuie să monitorizați rapid calitatea produselor lor și să refuzați prompt serviciile nesigure (dacă este posibil).
10. Sistemul informatic. Merită spus că pentru funcționarea normală a sistemului TQM este extrem de important să se dezvolte și să se implementeze sistem informatic suport, permițându-vă să colectați, să stocați și să utilizați în mod eficient date, informații și cunoștințe. Dar mai întâi trebuie să definiți clar ce date să colectați și cum să le procesați și să le distribuiți. În condițiile moderne, excesul de informații este un simptom mai periculos decât lipsa acestuia.
11. Cea mai bună experiență. Unul dintre instrumentele eficiente pentru îmbunătățirea calității și îmbunătățirea sistemului de management este identificarea și utilizarea celor mai bune practici alte companii (așa-numitele benchmarking - din engleză. benchmarking). De obicei, această activitate constă în identificarea proceselor care trebuie îmbunătățite, modelarea propriilor procese, învățarea din cele mai bune practici ale altor companii, analizarea și tragerea de concluzii și utilizarea rezultatelor obținute.
12. Evaluarea constantă a eficacității sistemului de management al calității. Pentru o astfel de evaluare, este esențial să se dezvolte sistem de criterii și procedură pentru efectuarea acestor evaluări. Rezultatele obținute și analizate ar trebui utilizate pentru a îmbunătăți în continuare activitățile întreprinderii.
Este inacceptabil să se rezolve problemele de management al calității „izolat” de întreprinderea/compania/sistemul de management al proiectelor în ansamblu.În practică, acest lucru duce la apariția unei psihologii care împarte participanții la proiect în responsabili și iresponsabili, astfel încât personalul care a efectuat activitatea principală a proiectului nu poartă practic nicio responsabilitate pentru calitate. Ca urmare, devine imposibil să se obțină o calitate generală bună a produsului.
Sistemul TQM este conceput pentru a se asigura că calitatea produselor companiei/proiectului îndeplinește cerințele standardelor, specificațiilor clienților și operează în toate fazele ciclului proiectului.În managementul calității participă toate organizațiile, serviciile și diviziile intreprinderi/companii in acelasi timp. urmatoarele functii:
· planificarea calității produselor întreprinderii/proiectului și a elementelor sale individuale;
· crearea unei echipe pentru fiecare proiect corporativ, inclusiv instruirea și organizarea activităților de lucru;
· pregătirea producției, adică asigurarea calificărilor executanților și a echipamentului tehnic al acestora, care este extrem de importantă pentru un anumit nivel de calitate;
· dezvoltarea unui sistem logistic;
· controlul și evaluarea continuă a nivelului de calitate atins, inclusiv controlul intrărilor, operaționale și de acceptare a proceselor tehnologice și operațiunilor de producție, precum și controlul inspecției;
· suport informațional, inclusiv un sistem de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor între nivelurile de conducere;
· suport de laborator, metrologic și geodez al proceselor tehnologice;
· suport juridic pentru managementul calitatii.
3. Calitatea managementului și caracteristicile evaluării acestuia
Calitatea înseamnă a face totul bine, când nimeni nu se uită.
Direcțiile de dezvoltare și eficacitatea acestora, caracteristicile și rezultatele funcționării, competitivitatea și linia de comportament a întreprinderilor pe piață sunt direct legate de administrare de calitate.
La cumpăna dintre secolele 20 și 21.în reviste specializate de management apar articole pe criza managementuluiȘi importanţa extremă a schimbării paradigmelor de management. Aceasta ar trebui să însemne că ideile predominante în rândul specialiștilor și managerilor practicanți despre realitatea din domeniul managementului încetează să-i mai corespundă, ceea ce împiedică progresul economic, social și cultural. O criză de management este cauza principală a crizei unei organizații, trebuie revizuite dovezile că cunoștințele sunt depășite și conceptele bine servite anterior pe care se bazează activitățile practice ale întreprinderilor. Devine extrem de important să reînțelegi fenomenele, evenimentele, faptele și să eficientizezi ideile despre esența lor.
Criza de management apare atunci când sistemul de management este incapabil să recunoască, să evalueze corect situațiile și să dezvolte și să implementeze decizii eficiente. Lipsa unei diversități extrem de importante a capabilităților sistemului de control obligă să gestionezi un obiect complex ca și cum ar fi simplu, ignorând caracteristicile sale esențiale.
Deoarece criza de management la multe întreprinderi rusești este prelungită, putem trage o concluzie despre funcționarea sistematică a factorilor exogeni și endogeni care necesită o analiză serioasă. Durata și profunzimea crizei de management sunt determinate de diverse motive, inclusiv de conținutul discuțiilor în curs. În discuțiile despre schimbarea paradigmelor de management, se încearcă efectuarea unei astfel de analize, dar acestea sunt adesea emoționale, cu argumente și concluzii repetitive. (Paradigma managementului este o abordare științifică, o teorie bazată pe un sistem de concepte care exprimă aspectele esențiale ale realității manageriale. Astfel de concepte sunt funcțiile de management, scopurile de activitate, eficiența, comunicarea, motivația, centralizarea.) Analiza publicațiilor relevă vag, lipsa limitelor clare și accent subiectul de discuție. Cauzele și atributele crizei paradigmatice de management nu au fost definite. Discuțiile despre virtualizarea organizațiilor, problemele terminologice și referirile la comportamentul viclean al susținătorilor „bunului management vechi” nu conving prea mult. Nu este clar, în special, care este conceptul central al noii paradigme și ce prevederi ale acesteia necesită revizuire. Astfel, definind „esența fundamentală a managementului”, unii cercetători consideră că „scopul managementului este căutarea constantă a celor mai eficiente modalități, forme și instrumente de influență a subiectului asupra obiectului managementului în organizație”. Este clar că un astfel de obiectiv formulat incorect al managementului ca unul dintre conceptele de bază ale paradigmei managementului nu poate servi drept dovadă puternică a importanței extreme a utilizării unei noi paradigme de management. În plus, un scop formulat incorect în orice paradigmă este modurile incorect alese de funcționare a sistemului.
Uneori, atunci când caracterizează paradigmele de management, autorii folosesc antinomiile „centralizare-descentralizare”, „stabilitate-variabilitate”, muncă „individual-colectivă”, pierzând din vedere faptul că stările extreme caracterizează situațiile extraordinare. Comparațiile se fac fără a ține cont de specificul situației și condițiilor de funcționare ale întreprinderilor.
Diagnosticul greșit al bolii nu contribuie la vindecare. Realitatea arată că cererile vagi pentru schimbarea paradigmelor de management nu au fost suficiente pentru a îmbunătăți cu adevărat problemele din sfera managementului.
Publicațiile publicate pe această temă pot fi împărțite în două grupuri. Primul grup reflectă aspecte tipice ale noii paradigme de management. Conceptul de management pulsat, teoria auto-organizarii, natura cuantică a managementului, teoria socioculturală a managementului, conceptul de management de marketing, managementul cunoașterii definesc în diferite moduri trăsăturile și aspectele caracteristice ale noii paradigme de management. Principalele: complicarea relațiilor de management, umanizarea managementului, concentrarea pe continuitatea schimbărilor organizaționale, inovarea, dezvoltarea deplină a capacităților creative ale angajaților, cunoștințele și informațiile ca resursă principală a organizației. Definirea sarcinii principale și a caracteristicii noii paradigme de management, mulți autori se referă la opinie P. Drucker. El crede că la începutul secolului XXI. Lucrul principal - " face cunoștințele productive" Dar această sarcină a fost pusă mult mai devreme, când în secolul al XVII-lea F. Bacon a formulat: „Scentia potencia est”. Paradigmele de management din timpul secolului XX au căutat să aducă la viață această maximă (activitățile lui F. Taylor, G. Ford, E. Mayo, D. McGregor, A. Maslow). Se pare că cunoașterea este una dintre resursele sistemului de management și, în acest sens, nu poate servi scopului noii paradigme, așa cum scopurile sistemului nu pot fi înlocuite cu scopurile unuia dintre elementele sale.
Al doilea grup de publicații evidențiază aspecte speciale ale paradigmei managementului în condiţiile ruseşti. Este evident că paradigma managementului nu trebuie luată în considerare izolat de starea și caracteristicile modelului de afaceri rusesc și de condițiile în care se desfășoară. Managementul este un costum, adaptat standardelor stabilite de sistemul economic și economic. Particularitatea managementului rus nu este că folosește unele noi metode originale de management, ci că modifică tehnicile și instrumentele de management deja cunoscute, adaptându-le la condițiile de afaceri existente.
Natura privatizării, lipsa reglementării domeniului juridic al activității antreprenoriale, neclaritatea regulilor și normelor economice, deficiențele sistemului bancar și financiar, fuziunea strânsă a funcționarilor guvernamentali cu oligarhia duc la riscuri economice suplimentare care creșterea semnificativă a costurilor de tranzacție și reducerea sferei de aplicare a deciziilor de management eficiente pentru a crește competitivitatea afaceri interne. Principalele eforturi ale managementului întreprinderii în aceste condiții sunt trecerea de la îmbunătățirea inovațiilor de produs și tehnologice și crearea de avantaje competitive la sfera „contractuală” non-producție pentru a obține avantaje non-piață, ceea ce impune cerințe specifice echipelor de management. Eficiența unei întreprinderi este asigurată nu atât de îmbunătățirea caracteristicilor calitative ale producției, cât de alți factori și, prin urmare, este pe termen scurt. În economie există conceptul de „creștere sărăcitoare”. Este folosit pentru a caracteriza metode de agricultură care se rezumă la a face bani rapid prin realizarea primară a eficienței actuale. Eficiența actuală este asigurată de orice posibilă reducere a costurilor de producție, economii la salariile angajaților, minimizarea costurilor pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, utilizarea tehnologiilor cunoscute și creșterea prin imitarea mărfurilor concurenților interni și străini. Principala caracteristică a acestei abordări este că, în timp, întreprinderea devine incapabilă de a genera noi idei, inovații tehnologice, de personal, de produse, muncă sistematică pentru a crea avantaje competitive unice și creșterea eficienței pe termen lung. Lipsa capacităților de afaceri adecvate duce la pierderea perspectivelor economice pentru întreprinderi. Între timp, chiar acum „concurența inovatoare” devine deosebit de importantă.
Un nivel ridicat de riscuri economice duce la persistența problemelor în interiorul companiei, a căror nerezolvare are ca rezultat pierderi pentru țară, a căror amploare adevărată este greu de imaginat. După cum au arătat sondajele managerilor, în perioada 1994-2003. Aproximativ 5% dintre întreprinderile industriale și-au recunoscut situația ca fiind „bună”, 70% ca „satisfăcătoare” și 25% ca „rea”.
Unii manageri de întreprindere au dezvoltat o atitudine puternică față de management ca „înțelepciune de carte” care conține puține recomandări utile pentru activități practice. Aceștia se angajează în abordări primitive ale managementului, care se bazează pe „Teoria X” formulată de D. McGregor - management tehnocratic.
Permiteți-mi să vă reamintesc: majoritatea managerilor moderni de întreprinderi și organizații au o educație de bază tehnică, umanitară, militară, economică, care nu oferă cunoștințe de management adecvate. La acest număr trebuie adăugată o legiune de consultanți practicanți, angajați ai organelor guvernamentale de stat și regionale, antreprenori, a căror viziune asupra lumii, experiență de producție și stil de management s-au format în perioada de criză. Este de mirare atunci când managementul modern este comparat cu „un râu care se varsă în nisip?”
Cele de mai sus reprezintă un context de care trebuie luat în considerare atunci când se analizează cauzele crizei de management din țara noastră și se justifică măsurile de depășire a acesteia.
Succesul unei întreprinderi pe piață, progresul potențialului ei tehnologic, social și intelectual depind de calitatea creșterii economice. Calitatea creșterii reflectă măsura în care resursele sunt traduse în rezultate de performanță, precum și structura resurselor utilizate și modalitățile în care acestea sunt combinate. Calitatea creșterii economice este determinată în principal de calitatea managementului la toate nivelurile ierarhiei de management. Un slogan care devine din ce în ce mai popular printre specialiști: „De la managementul calității la managementul calității”(„De la managementul calității la calitatea managementului”) are un sens profund și marchează o schimbare a priorităților în activitățile întreprinderilor. Principalul lucru în noua paradigmă de management este o nouă calitate a managementului. Este cauzată de apariția unor noi cerințe pentru eficacitatea, structura și funcționarea întreprinderilor, însoțite de o extindere a compoziției, complexității și diversității problemelor de rezolvat. Obținerea unei noi calități a managementului este întotdeauna asigurată de utilizarea unor idei avansate, instrumente, tehnici și forme organizaționale de management mai avansate. Deoarece nu poate fi realizat prin măsuri unice, sporadice, Calitatea managementului acționează acum ca un factor în organizarea sistematică a activităților întreprinderii, asigurând competitivitatea și eficiența acesteia.În același timp, atunci când se modelează traiectoria și condițiile de dezvoltare a unei întreprinderi, creșterea oportunităților sale de piață, calitatea managementului ar trebui să fie considerată un scop strategic al întreprinderii, a cărui realizare îi asigură „sănătatea” economică.
Esența calității managementului și caracteristicile evaluării sale
Suntem obișnuiți să folosim expresiile „calitatea muncii”, „calitatea planificării”, „calitatea serviciului”. Mai puțin frecvente sunt conceptele de „calitatea managementului întreprinderii”, „calitatea managementului personalului”, „managementul calității marketingului”, „managementul calității producției”. Motivul constă în polisemia lor și complexitatea metodologică a stabilirii granițelor semantice. Pe măsură ce cunoștințele se acumulează, aceste concepte sunt în mod constant rafinate.
Calitatea managementului întreprinderii este un concept complex, universal. În managementul modern nu există o definiție general acceptată, iar conținutul acesteia nu este clar stabilit. La practică Calitatea managementului este judecată indirect - după rezultatele performanței obținute. Din acest motiv, managementul calității apare adesea în publicații identificate cu eficiența, eficacitatea managementului eu. Desigur, aceste concepte sunt legate, dar sunt totuși concepte diferite.
De obicei, interpretarea calitatii managementului, autorii se ghidează după prevederile și definiția calității care sunt stabilite de internațional standard ISO 9001: 2000.
Când vom explora acest concept, ne vom ghida după următoarele prevederi: 1) calitate înseamnă certitudinea esențială a unui „lucru” (după Hegel), datorită căreia se deosebește de alte lucruri,
2) percepția calității este subiectivă,
3) certitudinea unui „lucru” se manifestă în moduri diferite, în funcție de condițiile realității (situație, „ființă”).
Esența acestui concept este aplicabilă nu numai obiectelor, ci și domeniilor de activitate (producție, științific), elemente ale sistemului de management (suport tehnic, informații) și rezultate ale activității.
Pe baza acestor prevederi, notăm:
1. Calitatea managementului are o dublă natură. Pe de o parte, calitatea managementului determină modurile de operare ale întreprinderii în limitele capacităţilor acesteia şi eficienţa proceselor în derulare. Poate fi considerată în funcție de numeroși și variați factori interni: profesionalismul managerilor, eficiența comunicării, sistemul de luare a deciziilor de management și disponibilitatea mijloacelor tehnice moderne. Pe de altă parte, acesta se manifestă în nivelul oportunităților de piață ale întreprinderii, care se exprimă în gradul de realizare a funcției țintă și depinde de satisfacerea nevoilor sociale, de utilitatea de consum a mărfurilor fabricate.. Din punct de vedere economic, este imposibil să se ia în considerare calitatea managementului întreprinderii în afara sistemului de relații dintre producția, vânzarea și consumul produselor. Din acest motiv, calitatea managementului este întotdeauna asociată cu concepte de bază precum performanța pieței și potențialul managerial. Calitatea corespunzătoare a managementului nu poate fi atinsă fără cunoașterea domeniilor de competență cheie (domenii de activitate în care întreprinderea are sau poate obține avantaje competitive) și capacitatea de a transpune aceste cunoștințe în rezultate: volumul vânzărilor, profitul, profitabilitatea. Calitatea managementului reproduce punctele forte ale întreprinderii și creează factori cheie de succes. Avantajele care nu au fost realizate în competiție nu sunt avantaje, deoarece nu s-au tradus în rezultate operaționale noi și nu au condus la o nouă stare a întreprinderii. Ele indică doar deficiențe în calitatea managementului. în care principala cerinţă a managementului reprezintă organizarea funcționării durabile și eficiente, realizând dinamica (actuală și viitoare) corespondența mărimii și structurii componentelor potențialului întreprinderii cu amploarea și structura potențialului piețeiîn condiţii de opoziţie competitivă.
Obținerea conformității- o problemă destul de complexă, întrucât necesită rezolvarea a numeroase sarcini operaționale și strategice legate de determinarea obiectivelor de piață (externe), stabilirea compoziției și volumelor resurselor necesare (materiale și intangibile) și combinarea acestora în funcție de condițiile pieței și de factorii macroeconomici, organizarea numeroase procese materiale şi informaţionale. Putem presupune că alegerea unei linii de comportament pe piață, aplicarea strategiilor inovatoare, implementarea programelor de investiții și alte activități. În cele din urmă, care vizează crearea avantajelor competitive ale unei întreprinderi sunt modalități de asigurare a conformității, realizate prin formarea și îmbunătățirea continuă a mecanismelor de management, performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management: previziune, planificare, organizare a reglementării, motivare, control. Performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management necesită crearea condițiilor: calificarea corespunzătoare a lucrătorilor, starea adecvată a bazei materiale și tehnice de management, utilizarea tehnologiilor moderne (factori de management al calității). Dacă luați în considerare latura tehnologică, conformarea înseamnă menținerea unui echilibru între obiectivele activității, starea potențialului (resurselor) întreprinderii, avantajele competitive, poziția pe piață și factorii de mediu care se modifică în timp și ca importanță..
Deoarece în practică conformitatea este atinsă în grade diferite, managementul va avea o calitate diferită.
Știința sugerează diferite modalități de a asigura conformitatea: managementul pe obiective, managementul valorii companiei, managementul marketingului, costul țintă.
Este important de înțeles: calitatea managementului nu este doar calitatea informațiilor, a muncii și a altor procese care au loc în sistemul de management, ci și o manifestare a cât de eficiente sunt activitățile întreprinderii pe piață, măsura în care obiectivele stabilite. al activității corespund stării mediului extern, iar produsele fabricate corespund cerințelor consumatorului, strategiilor utilizate - acțiunilor concurenților. Acest lucru complică semnificativ conținutul conceptului, precum și evaluarea calității managementului și confirmă imposibilitatea utilizării oricărui criteriu unic în acest scop.
Calitatea managementului este o stare și o măsură; starea potențialului de management și amploarea utilizării acestuia, reflectate în rezultatele (inclusiv cele de piață) ale activității întreprinderii și ale componentelor acesteia.
Calitatea managementului se reflectă în cele din urmă în capacitatea managementului de a genera și de a realiza avantaje competitive. Varietatea factorilor de calitate a managementului determină varietatea surselor și natura avantajelor competitive ale întreprinderii și circumstanțele implementării acestora.
Vom presupune că calitatea managementului este un ansamblu de proprietăți inerente managementului și determinării stării acestuia, capacitatea de a crea condiții adecvate prin selectarea, integrarea și combinarea factorilor mediului intern și extern pentru a asigura competitivitatea cerută a întreprinderii.
Îmbunătățirea calității managementului se realizează prin schimbări organizaționale, care pot fi combinate în următoarele grupuri:
1) modificări cantitativeîn cadrul capacității de management existente, printr-o mai bună utilizare a resurselor disponibile;
2) modificări structurale ca parte a domeniilor de activitate, piețe, mărfuri vândute, tehnologii utilizate;
3) inovații în produse, sisteme, tehnologii de producție și management, permițând creșterea valorii produsului pentru cumpărător, reducerea valorilor specifice indicatorilor de cost;
4) o mai bună interacțiune a elementelor sistemului de control, interacțiunea sistemului de control și a elementelor mediului extern pentru a obține un efect sistematic; 5) combinație a direcțiilor de mai sus.
Ținând cont de dependența obiectivelor activității și de capacitățile de producție, inovare, investiții și tehnologice ale întreprinderii, se va acorda prioritate anumitor schimbări organizaționale.
Calitatea managementului trebuie luată în considerare la niveluri și, în consecință, criteriile sale ca natură și scară vor fi diferite. Unele dintre ele se vor caracteriza calitatea activităților de management în sine (calitatea deciziilor de management, calitatea tehnologiilor de management), altele - calitatea managementului întreprinderii în ansamblu (adaptabilitate, competitivitate), altele - calitatea managementului resurselor umane, calitatea managementului financiar .
Calitatea controlului este o caracteristică dinamică. Modificarea sa în timp se datorează atât proceselor care au loc în mediul extern, cât și modificărilor în utilizarea factorilor interni de management. Este asociat cu formarea și transferul potențialului de management și a întregii întreprinderi într-un nou stat, însoțit de o creștere a oportunităților de piață ale întreprinderii. Ținând cont de creșterea complexității, dinamismului și incertitudinii mediului extern, formarea unui model (strategic) promițător al comportamentului unei companii pe piață pare a fi o chestiune foarte dificilă și se bazează pe conceptul de management strategic, care este definită de unii experți drept culmea managementului.
Atunci când formează noi oportunități (strategice) de piață, o companie trebuie să rezolve probleme unice: stabilirea caracteristicilor pieței viitoare, proiectarea unui produs nou cu caracteristicile tehnice și economice necesare, studierea concurenților din industrie și acțiunile lor posibile, găsirea modalităților de influențare a piețelor. . Acest lucru face ca inteligența angajatului, natura cunoștințelor și aptitudinilor sale, să fie o resursă deosebit de importantă. Adesea, soluția acestor probleme apare în condiții de lipsă de informații, lipsă de criterii clare, interactivitate (cauzată de incertitudinea inițială, un număr mare de proceduri informale și importanța extremă a efectuării ajustărilor pe măsură ce condițiile inițiale se schimbă).
Pentru a ilustra natura în schimbare a managementului și cerințele pentru calitatea acestuia, vom selecta două direcții în activitățile întreprinderilor, care, desfășurate în paralel, determină funcționarea și dezvoltarea acestuia în moduri diferite. Dacă prima direcție de activitate realizează capacitățile existente ale întreprinderii, atunci a doua este asociată cu căutarea factorilor de avantaj competitiv și crearea de oportunități viitoare, creșterea economică a întreprinderii. Relația dintre problemele legate de aceste domenii și, în consecință, natura deciziilor de management luate depinde de o serie de factori: stadiul ciclului de viață al întreprinderii și industriei, caracteristicile produsului și intensitatea concurenței. .
Cel mai important diferenţe între domeniile de activitate ale sistemului de management selectate pentru comparaţie sunt reflectate în tabel.
Caracteristicile factorilor de control | Modelul actual de comportament al întreprinderii pe piață | Model conceput pentru dezvoltarea oportunităților de piață |
1. Factorul determinant de activitate | Sarcini planificate | Nevoile viitorului client |
2. Scopul activității | Asigurarea conformității cu cerințele obiectivelor planificate | Crearea de avantaje competitive, consolidarea poziției companiei pe piață |
3. Conținutul activității | Realizarea potențialului în cadrul modelului de activitate stabilit și al poziției ocupate pe piață | Identificarea potențialului viitor prin căutarea de noi oportunități de piață |
4. Evaluarea performanței | În conformitate cu punerea în aplicare a sarcinilor planificate, utilizarea economică a resurselor | În conformitate cu poziţia întreprinderii pe piaţa viitoare în raport cu concurenţii |
5. Factori de succes | Promptitudinea și calitatea îndeplinirii sarcinilor | Solicitările viitoare ale clienților, avantaje în satisfacerea acestora |
6. Gradul de cunoaștere a problemelor | Bine studiate, situații de înaltă certitudine | Situații unice, prost structurate, puțin studiate, de mare incertitudine |
7. Tehnologiile de control se bazează pe: | Diviziunea și cooperarea muncii, puterea și responsabilitatea, reglementarea proceselor | Integrarea intereselor și valorilor angajaților, implicarea personalului în procesul decizional, parteneriat social, leadership |
Rezolvarea problemelor atribuite celui de-al doilea domeniu de activitate va necesita instrumente și mecanisme de management diferite de cele utilizate anterior: cultură organizațională, etica în afaceri, motivare, selecție și pregătire adecvată a angajaților din management cu o gândire și o gândire speciale. „Trebuie să schimbăm calitatea gândirii - aceasta este calea către transformarea pozitivă în Rusia.”
Este adesea notat în literatură capacitatea managerilor autohtoni de a face față bine sarcinilor curente de funcționare a întreprinderilor și disponibilitatea lor insuficientă de a rezolva problemele strategice ale dezvoltării pieței. Sunt sigur că exact Această nepregătire este principalul motiv pentru criza de management în întreprinderile interne și străine. De acest neajuns l-a avut în vedere specialistul american în management R. Ackoff când a spus că managerii încearcă mai mult să gestioneze corect situația decât să încerce să gestioneze situația corectă.
Calitatea managementului este relativă,întrucât poate fi evaluat doar prin comparație cu un eșantion. Baza pentru comparație o constituie cerințele, calitatea managementului la întreprinderile concurente, nomenclatura și semnificația indicatorilor stabiliți de conducerea întreprinderii.
Este extrem de important să se evalueze calitatea managementuluiîntrucât este principala condiţie care determină starea actuală şi perspectivele de dezvoltare a întreprinderii.
Astăzi s-a răspândit metodologie de evaluare a calității managementului pe baza criteriilor luate în considerare la acordarea de bonusuri întreprinderilor pentru calitate. Celebrul premiu național american Malcolm Baldrige ia în considerare 7 criterii, Premiul pentru calitate a guvernului rus include 9 criterii, care sunt evaluate în puncte: 1 - rolul de conducere al managementului; 2 - politica si strategia in domeniul calitatii; 3 – personal (componenta personalului); 4 - parteneriat și resurse; 5 - procesele efectuate de organizație; 6 - satisfactia clientului; 7 - satisfacția personalului; 8 - influența organizației asupra societății (responsabilitatea socială a afacerilor); 9 - rezultatele muncii organizaţiei. Aceste criterii sunt utilizate pentru a evalua realizările întreprinderilor în domenii individuale de activitate (planificarea strategică, managementul personalului, managementul proceselor) și succesul întreprinderii în ansamblu, precum și pentru evaluarea comparativă a activității întreprinderilor.
În același timp, este de interes științific și practic să se evalueze calitatea managementului din punctul de vedere al dezvoltării de soluții eficiente la schimbările permanente ale mediului, creând condiții favorabile pentru consolidarea poziției întreprinderii pe piață ca urmare a nivelul de organizare funcțională și structurală a potențialului sistemului, raționalitatea construirii mecanismelor de autoorganizare. O astfel de evaluare este necesară și axată pe cea mai bună utilizare a resurselor și face posibilă lucrarea intenționată la consolidarea bazei competitive și la dezvoltarea pieței întreprinderii.
Esențial cu siguranță
Sistemul Total Quality Management (TQM) nu este doar o abordare a organizării proceselor de planificare, asigurare și control al calității produselor unei companii. Principalele prevederi ale conceptului TQM pot fi exprimate în următoarele teze.
1. Rolul decisiv al managementului în măsurile de reformare/restructurare a întreprinderilor pe principiile TQM. Conducerea trebuie să conducă reorganizarea activităților companiei și să integreze sistemul de management al calității în modelul general de management al companiei.
2. Accentul principal este pus pe clienți. În primul rând, clienții trebuie identificați, adică. angajații și, în primul rând, managerii trebuie să știe clar cine sunt consumatorii produselor companiei. Apoi ar trebui să determinați nevoile clienților dvs., să dezvoltați un sistem de indicatori care să determine gradul de satisfacție a clienților față de produsele companiei și să introduceți indicatori în sistemul de motivare a angajaților ca principal indicator al succesului dezvoltării organizației. Un rol semnificativ în creșterea eficienței interacțiunii cu clienții îl joacă sistemul de comunicare cu aceștia. Aceasta implică faptul că sistemul informațional al firmei trebuie să fie compatibil cu sistemele informaționale ale clienților săi majori.
3. Planificare strategică. O mare atenție în TQM este acordată proceselor de planificare în general și planificării strategice în special. Mai mult, se preconizează atingerea nu numai a obiectivelor tradiționale de producție și economice, ci și a unor astfel de obiective (până de curând considerate intangibile și incomensurabile) precum nivelul de satisfacție a consumatorilor, o imagine pozitivă de afaceri a companiei, prestigiul mărcilor etc. .
4. Implicarea tuturor angajaților. TQM ar trebui să delege mai multă responsabilitate nivelurilor inferioare de management. Nu trebuie uitat că angajații trebuie să fie special instruiți pentru a-și asuma această nouă responsabilitate. Pe măsură ce responsabilitatea angajaților obișnuiți crește, crește rolul feedback-ului, care devine componenta principală a sistemului informațional al întreprinderii. Factorii sociali și psihologici joacă un rol important. Autocontrolul (pregătit corespunzător) și controlul de la colegi funcționează mai eficient decât controlul formal de sus.
5. Pregătirea personalului. Odată cu extinderea competențelor și îmbogățirea responsabilităților funcționale, este nevoie de o pregătire constantă a personalului și nu de o pregătire restrânsă pe probleme profesionale individuale, ci de o educație mai largă.
6. Premii și recunoaștere. Pentru ca noul sistem să funcționeze, este necesar ca acesta să fie ancorat într-un sistem de motivație adecvat, care să încurajeze comportamentul adecvat și să limiteze comportamentul inadecvat. Recompensele și recunoașterea formale ar trebui să fie în armonie cu cele informale. Astfel, sistemul de management al calității este adânc înrădăcinat (integrat) în sistemul general de management, care este susținut de sistemul de motivare și, la rândul său, este fixat în sistemul de valori al companiei, adică în cultura organizațională.
7. Dezvoltarea produselor și serviciilor trebuie să răspundă rapid la nevoile și așteptările consumatorilor în continuă schimbare și în creștere. Indicatori precum îmbunătățirea calității dezvoltării, adică conformitatea evoluțiilor cu cerințele clienților și durata ciclului de dezvoltare-implementare sunt de importanță critică.
8. Managementul proceselor. Principiul fundamental al TQM este concentrarea tuturor eforturilor de imbunatatire a activitatilor unei intreprinderi pe procese specifice, si in special pe procese care afecteaza direct calitatea produsului final al companiei.
9. Calitatea furnizorilor. Cerințele de calitate pentru produsele furnizorilor sunt aproape aceleași ca și pentru ale noastre. Pentru a monitoriza furnizorii, este necesar să monitorizați rapid calitatea produselor lor și să refuzați prompt serviciile nesigure (dacă este posibil).
10. Sistemul informatic. Pentru funcționarea normală a sistemului TQM, este necesar să se dezvolte și să implementeze un sistem informațional de sprijin care să vă permită să colectați, să stocați și să utilizați în mod eficient datele, informațiile și cunoștințele. Dar mai întâi trebuie să definiți clar ce date să colectați și cum să le procesați și să le distribuiți. În condițiile moderne, excesul de informații este un simptom mai periculos decât lipsa acestuia.
11. Cea mai bună experiență. Unul dintre instrumentele eficiente pentru îmbunătățirea calității și îmbunătățirea sistemului de management este identificarea și utilizarea celei mai bune experiențe a altor companii (așa-numitul benchmarking). De obicei, această activitate constă în identificarea proceselor care trebuie îmbunătățite, modelarea propriilor procese, învățarea din cele mai bune practici ale altor companii, analizarea și tragerea de concluzii și utilizarea rezultatelor.
12. Evaluarea constantă a eficacității sistemului de management al calității. Pentru o astfel de evaluare, este necesar să se elaboreze un sistem de criterii și o procedură pentru efectuarea acestor evaluări. Rezultatele obținute și analizate ar trebui utilizate pentru a îmbunătăți în continuare activitățile întreprinderii.
Este inacceptabil să se rezolve problemele de management al calității „izolat” de întreprinderea/compania/sistemul de management al proiectelor în ansamblu. În practică, acest lucru duce la apariția unei psihologii care împarte participanții la proiect în responsabili și iresponsabili, astfel încât personalul care a efectuat activitatea principală a proiectului nu poartă practic nicio responsabilitate pentru calitate. Ca urmare, devine imposibil să se obțină o calitate generală bună a produsului.
Sistemul TQM este conceput pentru a se asigura că calitatea produselor companiei/proiectului îndeplinește cerințele standardelor și sarcinilor consumatorilor și funcționează în toate fazele ciclului proiectului. Toate organizațiile, serviciile și diviziile întreprinderii/companiei participă la managementul calității. Sunt îndeplinite următoarele funcții:
planificarea calității produselor întreprinderii/proiectului și a elementelor sale individuale;
crearea unei echipe pentru fiecare proiect corporativ, inclusiv instruirea și organizarea activităților de lucru;
pregătirea producției, adică asigurarea calificărilor artiștilor executanți și a echipamentelor tehnice ale acestora necesare pentru un anumit nivel de calitate;
dezvoltarea unui sistem logistic;
controlul și evaluarea continuă a nivelului de calitate atins, inclusiv controlul intrărilor, operaționale și de acceptare a proceselor tehnologice și operațiunilor de producție, precum și controlul inspecției;
suport informațional, inclusiv un sistem de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor între nivelurile de conducere;
suport de laborator, metrologic și geodez al proceselor tehnologice;
suport juridic pentru managementul calitatii.