Tema 2. Istoria dezvoltării teoriei managementului strategic
Schimbările semnificative ale condițiilor de afaceri în ceea ce privește creșterea impredictibilității, noutății și complexității mediului au impus firmelor sarcina de a rezolva problemele de supraviețuire și dezvoltare a organizației într-un mod nou, de a crea mecanisme care să facă posibilă realizarea coordonată și eficientă. decizii.
De mai bine de o sută de ani, sistemele de management s-au format ca urmare a evoluției îndelungate a sistemelor de management intra-companie, care s-au dezvoltat în direcția trecerii de la managementul bazat pe control la managementul bazat pe extrapolare, iar apoi la managementul antreprenorial. managementul tipului
În funcție de prioritatea abordărilor utilizate și de reacția la schimbările externe în dezvoltarea guvernanței corporative, se pot distinge următoarele etape:
Primul stagiu, 1900-1950, - management bazat pe control bugetar si financiar (dupa fapt), care se caracterizează prin:
Focalizarea internă a informațiilor de raportare și planificare;
Lipsa informației sistematice despre condițiile externe ale întreprinderii.
Faza a doua, 1951-1960, - management bazat pe extrapolare. Controlul bugetar și financiar este completat de estimări de prognoză care extrapolează volumele vânzărilor cu câțiva ani înainte. Pe baza cifrelor de control specificate în prognoza vânzărilor se determină toate planurile funcționale: producție, marketing, aprovizionare etc., care sunt apoi agregate într-un singur plan financiar.
A treia etapă 1961-1980, - management bazat pe anticiparea schimbărilor și determinarea răspunsurilor la acestea prin elaborarea unei strategii adecvate. Acest sistem de control se caracterizează prin:
Îndepărtarea de la extrapolarea estimărilor;
Ținând cont de variabilitatea factorilor de activitate;
Analiza capacităților interne ale întreprinderii și a factorilor externi;
Găsirea modalităților de a valorifica cât mai bine capacitățile interne, ținând cont de restricțiile externe și de conformitatea rezervelor existente cu cerințele mediului extern;
Soluții alternative.
Etapa a patra, de la începutul anilor 1980 Până acum, - management bazat pe soluții flexibile de urgență (management strategic), când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute imediat. Caracteristicile distinctive ale unui astfel de sistem de control:
Accent pe implementarea deciziilor strategice și integrarea acțiunilor de management;
Descentralizarea și democratizarea guvernării;
Creșterea importanței intuiției și întărirea abordării calitative în evaluări;
Considerarea întreprinderii ca subiect de influență activă asupra mediului;
Utilizarea strategiei ca instrument principal de gestionare a dezvoltării întreprinderii.
În plus, americanul I. Ansoff a identificat următoarele caracteristici ale instabilității mediului:
1. Gradul de familiaritate a evenimentelor , care, pe măsură ce mediul devine mai complex, se poate schimba de la familiar la neașteptat și complet nou.
2. Ritmul schimbării , care poate fi mai lent decât răspunsul firmei, comparabil cu sau mai rapid decât răspunsul firmei.
3. Previzibilitatea viitorului , care poate fi o repetare a trecutului, determinată prin extrapolare, parțial previzibilă sau imprevizibilă.
Extrapolarea este transferul tendințelor de schimbare (tendință) către o altă parte a populației, extinderea concluziilor obținute din observarea unei părți a fenomenului către o altă parte a acestuia.
Intrapolarea este calculul unei funcții. o metodă de găsire a valorilor intermediare ale unei cantități dintr-un set discret existent de valori cunoscute.
Schimbarea succesivă a sistemelor de control poate fi privită din punctul de vedere al acestor trei caracteristici.
Eficiența sistemului de management | Evoluția sistemelor de management organizațional | ||||
Etapa 1 | Etapa 2 | Etapa 3 | Etapa 4 | ||
Bazat pe control | Pe baza extrapolării | Bazat pe anticiparea schimbării | Bazat pe soluții flexibile de urgență | ||
Planificare financiara si tehnico-economica | Planificarea pe termen lung | Planificare strategica | Management strategic | ||
de la începutul anilor 1980 până azi. zi | |||||
1961-1970 | |||||
1951-1960 | |||||
1900 - 1950 | |||||
Caracteristicile mediului extern | Nivel de instabilitate a mediului | ||||
Familiaritatea evenimentelor | Obișnuit | În limitele experienței | Neașteptat | Nouă | |
Ritmul schimbării | Mai lent decât răspunsul companiei | Comparabil cu reacția companiei | Mai rapid decât răspunsul companiei | ||
Previzibilitatea viitorului | Repetând trecutul | Predictibil prin extrapolare | Parțial previzibil | Imprevizibil | |
Sarcini de management | Managementul costurilor | Extrapolarea tendințelor și modelelor din trecut | Anticiparea schimbărilor din mediu | Răspuns în timp util la schimbările externe | |
Ipoteze | Stabilitate | Mentinerea tendintelor existente | Previzibilitatea noilor tendințe și a evenimentelor bruște | Majoritatea schimbărilor sunt bruște și imprevizibile | |
Goluri | Executarea bugetului si a programelor de productie | Prognoza viitorului | Gandire strategica | Utilizarea schimbării pentru a crea oportunități | |
Interval de timp | Anual | Perioada de cinci ani cu ajustări anuale | Ajustări anuale | In timp real | |
Planificare financiara | Planificarea pe termen lung | Planificare strategica | Management strategic |
Etapa 1. Management bazat pe control- acest sistem destul de simplu a reprezentat o etapă importantă în dezvoltarea aspectului oficializat al managementului organizațional. Permite o reacție lentă a companiei, care se justifică atunci când mediul extern se schimbă treptat.
Sistemul de management luat în considerare se bazează pe controlul performanței, care include: managementul muncii (norme și standarde ale proceselor de muncă), control financiar, întocmirea bugetelor curente, planificarea profitului, managementul pe obiective, planificarea proiectelor. Deoarece normele și standardele se bazează pe experiența trecută, acțiunile de control sunt legate mai mult de trecut decât de viitorul companiei.
Prima etapă de dezvoltare a sistemelor de management este asociată cu pregătirea planurilor financiare („elaborarea bugetelor” - bugetarea ), care s-au limitat doar la estimări financiare anuale pentru elementele de cheltuieli pentru diverse scopuri și planificarea curentă a producției și activităților economice. Sarcina lor principală era gestionarea costurilor. Planurile similare și modificările acestora servesc și astăzi ca instrument principal pentru alocarea resurselor, precum și controlul intra-companie asupra activităților financiare, de producție și economice curente.
Acest tip de planificare intra-companie se caracterizează prin principii metodologice tradiționale; este orientat intern către firmă („mentalitate de melc”). Prin această abordare, organizația este privită ca un sistem închis, iar scopurile și obiectivele sale sunt considerate date și rămân, ca și alte condiții de funcționare, destul de stabile pe o perioadă lungă de timp.
Prima etapă în formarea sistemelor de management în țara noastră a avut loc în timpul dezvoltării relativ stabile a economiei socialiste, care a fost caracteristică până cam la începutul anilor '60. secolul XX.
Etapa 2. Control bazat pe extrapolare poate fi considerată ca o reacție a firmelor la ritmul accelerat al schimbărilor de mediu, când viitorul poate fi încă prezis prin analogie cu tendințele stabilite în trecut.
Principalul mecanism de implementare a acestui sistem de control - planificare pe termen lung , care presupune că viitorul poate fi prezis prin extrapolarea tendinţelor istorice de dezvoltare.
Planificare pe termen lung a fost funcția inițială a planificării la nivel corporativ pentru dezvoltarea companiei în mediul extern. Această abordare a devenit posibilă datorită apariției metodelor economice și matematice în planificare și management.
În sistemul de planificare pe termen lung, obiectivele organizației, stabilite pe baza previziunii, se traduc în programe de acțiune, bugete și planuri de profit elaborate pentru fiecare dintre principalele divizii. Apoi programele și bugetele sunt executate de aceste unități (Fig. 2.1).
Fig.2.1. Planificare pe termen lung bazată pe extrapolare (etapa a 2-a de evoluție)
Managementul bazat pe extrapolare a jucat un rol pozitiv la o anumită etapă istorică în dezvoltarea economiei, atât de piață, cât și planificată.
Cu toate acestea, de la începutul anilor 1950. A devenit din ce în ce mai dificil să se reporteze tendințele anterioare chiar și în viitorul apropiat și până la mijlocul anilor 1980. - este pur și simplu periculos pentru o companie care ia decizii strategice pe această bază.
Etapa 3. Management bazat pe anticiparea schimbării- aceasta este reactia organizatiei la aparitia unor noi surse de schimbare si fenomene neasteptate care isi au natura originii in mediul extern, cand ritmul schimbarii s-a accelerat, dar nu atat de mult incat sa fie imposibil de anticipat tendintele viitoare in timp şi determina răspunsul la acestea prin elaborarea unei strategii adecvate. Aici, la construirea unui sistem de management al unei organizații, sarcinile de a prevedea situații posibile sunt pe primul loc. Un clasic al științei managementului, A. Fayol, a remarcat: „a gestiona înseamnă a prevedea, iar a prevedea înseamnă aproape a acționa”.
În condițiile unui nivel ridicat de instabilitate în mediul extern, singura modalitate de a prezice formal problemele și oportunitățile viitoare este planificare strategica e, al cărui principiu fundamental este acela de a asigura adaptabilitatea organizației la schimbările de mediu.
Principala diferență dintre planificarea pe termen lung și planificarea strategică este interpretarea viitorului. În planificarea strategică nu există nicio presupunere că viitorul trebuie să fie neapărat o repetare a trecutului. Principiul inițial al planificării se schimbă - a merge de la viitor la prezent și nu de la trecut la viitor.
În sistemul de planificare strategică, extrapolarea este înlocuită cu o analiză strategică detaliată, care conectează perspectivele și obiectivele de dezvoltare ale organizației între ele pentru a dezvolta o strategie (Fig. 2.2). În analiza strategică, o atenție deosebită este acordată factorilor de dezvoltare macroeconomică, factorilor socio-demografici și ultimelor evoluții tehnologice.
Această abordare presupune integrarea planurilor financiare și pe termen lung într-un sistem de planificare strategică, care stabilește două grupuri de sarcini. În primul rând, pe termen scurt, conceput pentru implementarea curentă a programelor și bugetelor, ghidând unitățile operaționale ale organizației în activitatea lor zilnică. Un alt grup de sarcini este strategic, care pune bazele rentabilității viitoare. Astfel de sarcini nu se încadrează bine în sistemul operațiunilor curente și necesită un sistem de execuție separat, bazat pe managementul proiectelor. Sistemul de execuție strategică necesită și un sistem de control separat, special.
Etapa 4. Management bazat pe soluții flexibile de urgență- acesta este un sistem de management care se conturează în prezent în condițiile în care multe sarcini importante, caracterizate prin noutate și complexitate, apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute la timp. Potrivit președintelui IBM, F. Carey, acesta este un sistem „concentrat pe piața de mâine”.
Sistemele de management bazate pe planificare strategică și pe termen lung s-au dovedit nepotrivite pentru a răspunde unor evenimente care sunt parțial previzibile, dar se dezvoltă prea repede pentru a permite ca deciziile strategice necesare să fie pregătite în avans și luate în timp util. Firmele pur și simplu nu pot face față surprizelor prezentate de guvern, concurenți, progresul științific și tehnologic cu descoperirile sale bruște etc., cu alte cuvinte, cu toată „zăpada pe capul nostru” care cade prea repede și nu se încadrează în planificarea. ciclu. Cu alte cuvinte, în situații de instabilitate, „orice se poate întâmpla în orice moment”.
Orez. 2.2. Sistem de planificare strategică (etapa 3)
Pentru a face față sarcinilor în schimbare rapidă, este necesar să folosiți un sistem de management asociat nu numai cu determinarea poziţiei (planificarea strategică și pe termen lung), cât răspuns la timp (adaptativ) în timp real la schimbări rapide și neașteptate în mediul organizației. Sau altfel, așa cum am indicat deja mai devreme,
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
- concentrarea pe poziții de afaceri în care compania a ocupat sau ar putea ocupa efectiv o poziție de lider pe piață;
- vinde alte domenii ale afacerii;
- concentrați-vă mai mult pe fluxul de numerar decât pe profit;
- să depună eforturi pentru un avantaj de preț față de concurenți (adică să aibă costuri mai mici în comparație cu aceștia);
- acționează împotriva concurenților în așa fel încât aceștia să părăsească segmentele cheie profitabile ale companiei;
- valorificarea agresivă a pasivelor pentru a finanța creșterea, a spori liderul pe piață și a crește randamentul acționarilor;
- evitați extinderea excesivă a produsului, complexitatea excesivă sau costurile generale;
- Utilizați fluxul de numerar în exces pentru a diversifica și aplica regulile de gestionare a portofoliului unui nou set de afaceri.
- noua integrare a analizei strategice și accent pe reducerea costurilor (în special în reinginierea proceselor de afaceri);
- aplicarea inteligenței și analizei competitive pentru a evalua companiile care urmează să fie achiziționate;
- accent pe calitate și sensibilitate la nevoile clienților; importanța competiției bazate pe timp (competiție bazată pe timp), acestea. furnizarea bunurilor cumpărătorului cât mai repede posibil;
- accent pe gama limitată de produse, externalizarea și rolul lanțului valoric ( lanțului valoric), unde o firmă poate avea un avantaj pentru a reduce costurile de complexitate (costurile complexității)",
- accent pe structura organizațională ca factor care determină capacitatea organizației de a se apropia de cumpărător și de a răspunde nevoilor acestuia într-o manieră adecvată.
- 1. Descrieți principalele trăsături ale dezvoltării gândirii strategice în anii 1950-60, precum și în perioadele anterioare, în primul rând, abordarea clasică a planificării strategice în centrul corporativ.
- 2. Descrieţi principalele trăsături ale dezvoltării gândirii strategice în anii 1965-1975, în primul rând, conceptul de management de portofoliu.
- 3. Descrieți principalele trăsături ale dezvoltării gândirii strategice în anii 1970, în special trecerea la dezvoltarea strategiilor pentru unitățile de afaceri individuale, precum și recunoașterea aspectelor intuitive, creative (non-analitice) ale strategiei.
- 4. Descrieți principalele trăsături ale dezvoltării gândirii strategice în anii 1980, în primul rând conceptul de avantaj competitiv.
- 5. Descrieți principalele trăsături ale dezvoltării gândirii strategice în anii 1990, în special schimbarea accentului dezvoltării strategiei de la alocarea de resurse strategice la dezvoltarea unei viziuni ambițioase și dezvoltarea capacităților de bază ale afacerii.
Formarea managementului strategic ca practică de management independent. Posibilitatea obiectivă și necesitatea apariției, utilizarea practică a metodologiei de management strategic. Etapele dezvoltării managementului strategic.
lucrare de curs, adăugată 16.11.2010
Obiectul planificării strategice; scoala de management strategic. Apariția managementului strategic ca domeniu independent de cercetare și practică de management. Definiții, etape principale ale procesului de management strategic.
lucrare de curs, adăugată 16.01.2010
Concepte de planificare și management strategic modern, management strategic. Analiza mediului extern și intern folosind instrumente de management strategic. Analiză și strategie competitivă. Elaborarea unei strategii de dezvoltare a organizației.
manual de instruire, adăugat 08/04/2009
Concepte de management strategic, evoluția teoriilor sale, trăsături caracteristice și principii. Etapele managementului strategic. Conceptul de planificare strategică, funcțiile și structura acestuia. Avantajele și dezavantajele planificării strategice.
lucrare de curs, adăugată 10.11.2010
Esența managementului strategic, principalele etape ale managementului strategic. Analiza formării obiectivelor strategice ale organizației. Caracteristici ale managementului organizațiilor de servicii. Analiza strategiei companiei studiate, recomandari pentru schimbarea acesteia.
lucrare de curs, adăugată 16.01.2012
Alegerea dezvoltării strategice a SRL „Food Plant” bazată pe cercetarea conceptelor teoretice în domeniul managementului strategic și analiza mediului intern și extern al organizației. Modele, principii, metode de formare a unei strategii de dezvoltare.
teză, adăugată 22.01.2013
Condiții preliminare pentru apariția și etapele de dezvoltare a managementului strategic. Formarea viziunii strategice și a misiunii companiei. Diagnosticarea mediului extern turbulent al organizației. Analiza SWOT ca instrument de analiză a mediului intern și extern.
Managementul strategic este un domeniu al științei și practicii manageriale în dezvoltare rapidă, care a apărut ca răspuns la dinamismul tot mai mare al mediului de afaceri extern. Teoria planificării și managementului strategic a fost dezvoltată de cercetătorii americani de afaceri și firmele de consultanță, iar apoi acest aparat a devenit parte a arsenalului de metode de planificare intra-companie din toate țările dezvoltate.
În prezent, există multe definiții ale strategiei, dar toate sunt unite de conceptul de strategie ca un set conștient și atent de norme și reguli care stau la baza dezvoltării și adoptării deciziilor strategice care influențează starea viitoare a întreprinderii, ca mijloc. de conectare a întreprinderii cu mediul extern. " Strategie- acesta este un program general de acțiune care identifică prioritățile problemelor și resurselor pentru atingerea scopului principal. Formulează obiectivele principale și căile principale de realizare a acestora în așa fel încât întreprinderea să primească o singură direcție de mișcare.”
« Management strategic este un proces de luare și implementare a deciziilor strategice, a cărui verigă centrală este alegerea strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea. Strategia poate fi văzută ca legătura de bază între ceea ce o organizație dorește să atingă: obiectivele sale și cursul de acțiune ales pentru atingerea acestor obiective.”
Termenul de „management strategic” a fost introdus la începutul anilor 1960-1970. pentru a face distincţie între managementul curent la nivel de producţie şi managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea de a face o astfel de distincție a fost cauzată de trecerea la un nou model de gestionare a dezvoltării unei organizații într-un mediu în schimbare.
Există patru factori-condiții care determină relevanța managementului strategic:
1. În a doua jumătate a secolului al XX-lea. numărul sarcinilor cauzate de schimbările interne și externe a crescut constant. Multe dintre ele erau fundamental noi și nu puteau fi rezolvate pe baza experienței acumulate în prima jumătate a secolului XX.
2. Multiplicitatea sarcinilor, împreună cu extinderea sferei geografice a activităților economiilor naționale, a condus la o complicație suplimentară a problemelor de management.
3. Rolul nivelului de top management a crescut, în timp ce setul de abilități manageriale dezvoltate în prima jumătate a secolului era din ce în ce mai puțin adecvat pentru rezolvarea problemelor emergente.
4. A crescut instabilitatea mediului extern, ceea ce a crescut probabilitatea unor schimbări strategice bruște și imprevizibilitatea acestora.
Utilizarea managementului flexibil, care ar asigura adaptarea întreprinderii la un mediu în schimbare rapidă, a devenit extrem de importantă. Răspunsul în timp util la schimbările emergente a fost obținut prin managementul strategic al dezvoltării întreprinderii.
Schimbările rapide în mediul extern al întreprinderilor autohtone stimulează, de asemenea, apariția de noi metode, sisteme și abordări ale managementului. Dacă mediul extern este practic stabil, atunci nu este nevoie în mod special de angajare în management strategic.
Cu toate acestea, în prezent, majoritatea întreprinderilor rusești operează într-un mediu în schimbare rapidă și dificil de anticipat, prin urmare, au nevoie de metode de management strategic.
Necesitatea stabilirii unui sistem de management strategic în practica internă este determinată și de procesele de integrare în desfășurare. În afacerile rusești, apar grupuri industriale care unesc întreprinderi legate tehnologic, există un proces activ de formare a grupurilor financiar-industriale (FIG), companiile comerciale, aproape simultan cu crearea afacerii lor principale, au început să organizeze grupuri financiar-comerciale.
Următoarea condiție prealabilă importantă pentru dezvoltarea managementului strategic este procesul de globalizare a afacerilor, care a afectat și țara noastră. Firmele globale văd lumea ca un întreg unic, în care diferențele și preferințele naționale sunt șterse, iar consumul este standardizat. Produsele companiilor globale - Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'0real și multe altele sunt vândute în toate țările lumii și reprezintă un factor important în competiția pe piețele naționale de la companiile globale doar prin acționarea în moduri similare, adică dezvoltarea unei strategii de operare într-un mediu competitiv.
Etapele dezvoltării managementului strategic prin planificarea corporativă
Apariția tehnicilor de management strategic și implementarea lor în practica firmelor este cel mai ușor de înțeles într-un context istoric. Istoricii de afaceri identifică în general patru etape în dezvoltarea planificării corporative: bugetarea, planificarea pe termen lung, planificarea strategică și, în sfârșit, managementul strategic.
1. Bugetarea. În epoca formării corporațiilor gigantice înainte de al Doilea Război Mondial, serviciile speciale de planificare, în special cele pe termen lung, nu au fost create în companii. Directorii corporativi de top au discutat și au conturat în mod regulat planuri pentru dezvoltarea afacerii lor, dar planificarea formală asociată cu calculul indicatorilor relevanți, menținerea formularelor de raportare financiară etc., s-a limitat doar la pregătirea estimărilor financiare anuale - bugete pentru articole de cheltuieli pentru diverse scopuri.
Au fost întocmite bugete, în primul rând, pentru fiecare dintre principalele funcții de producție și economice (C&D, marketing, construcție de capital, producție). În al doilea rând, pentru unitățile structurale individuale din cadrul corporației: sucursale, fabrici etc. Bugetele similare în economia modernă servesc drept instrument principal pentru distribuirea resurselor interne ale corporative și monitorizarea activităților curente. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și concentrarea internă, de ex. organizaţia în acest caz este considerată ca un sistem închis. Atunci când se utilizează numai metode fiscale, principala preocupare a managerilor este structura actuală a profitului și costurilor. Alegerea unor astfel de priorități reprezintă în mod firesc o amenințare pentru dezvoltarea pe termen lung a organizației.
2. Planificarea pe termen lung. În anii 1950 și începutul anilor 1960, condițiile de operare caracteristice companiilor americane au fost ratele ridicate de creștere a piețelor de mărfuri și predictibilitatea relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au determinat necesitatea extinderii orizontului de planificare și au creat condițiile pentru dezvoltarea planificării pe termen lung.
Ideea de bază a metodei este de a crea o prognoză de vânzări pentru companie cu câțiva ani înainte. Totodată, datorită creșterii lente a caracteristicilor variabilității mediului extern, planificarea pe termen lung s-a bazat pe extrapolarea tendințelor de dezvoltare ale companiei care se dezvoltaseră în trecut. Indicatorul principal, prognoza vânzărilor, sa bazat pe extrapolarea vânzărilor din anii anteriori. În continuare, pe baza cifrelor țintă specificate în prognoza vânzărilor, au fost determinate toate planurile funcționale pentru producție, marketing și aprovizionare. În cele din urmă, toate planurile au fost agregate într-un singur plan financiar pentru corporație. Sarcina principală a managerilor a fost identificarea problemelor financiare care limitează creșterea companiei. Cu alte cuvinte, resursele interne ale firmei sunt suficiente sau este necesar să se recurgă la fonduri împrumutate?
Această abordare, mai cunoscută la noi ca metodă de „planificare din ceea ce s-a realizat”, a fost utilizată pe scară largă în condițiile managementului centralizat al economiei sovietice. Principalele linii directoare pentru întreprinderi au fost volumele de producție stabilite de sus, și nu volumele de vânzări, ca într-o economie de piață, a cărei realizare, de regulă, era limitată de resurse limitate. Cu această abordare, calculele randamentului investițiilor de capital și compararea (actualizarea) costurilor în timp au fost utilizate pe scară largă.
3. Planificare strategica. La sfârșitul anilor 1960, mediul economic din multe țări industrializate s-a schimbat semnificativ. Pe măsură ce criza creștea și concurența internațională s-a intensificat, previziunile bazate pe extrapolare au început să se apropie din ce în ce mai mult de cifrele reale, în timp ce fenomenul cel mai tipic a fost stabilirea unor obiective optimiste cu care rezultatele reale nu coincideau. Conducerea de vârf a companiei a presupus de obicei că rezultatele operaționale se vor îmbunătăți în viitor, dar adesea compania nu a atins rezultatele operaționale planificate. Astfel, s-a dovedit că planificarea pe termen lung nu funcționează într-un mediu extern în schimbare dinamică și concurență acerbă.
Cristalizarea elementelor fundamentale ale conceptului de planificare strategică este în mare măsură asociată cu căutarea modalităților de depășire a limitărilor sistemului de planificare pe termen lung, care se manifestă clar în incertitudinea parametrilor dezvoltării economice de ansamblu. Sistemul de planificare strategică nu presupune că viitorul trebuie să fie neapărat mai bun decât trecutul, iar premisa că este posibil să se studieze viitorul prin extrapolare este respinsă. De fapt, principala diferență dintre planificarea extrapolativă pe termen lung și planificarea strategică constă în înțelegerea diferită de către manageri a rolului factorilor externi. În prim-planul planificării strategice se află analiza atât a capacităților interne ale organizației, cât și a forțelor competitive externe și căutarea modalităților de utilizare a oportunităților externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, putem spune că scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul întreprinderii la dinamica pieței și comportamentul concurenților.
4. Management strategic. Până în anii 1990, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un ansamblu de decizii de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a organizației, ci și acțiuni specifice care asigură un răspuns rapid al întreprinderii la schimbările condițiilor externe, ceea ce poate presupune necesitatea unei manevre strategice. , revizuirea obiectivelor și ajustarea direcției generale de dezvoltare.
Managementul strategic este adesea numit management strategic de piață. Includerea cuvântului „piață” în definiție înseamnă că deciziile strategice ar trebui să țină cont de dezvoltarea pieței și a mediului extern într-o măsură mai mare decât factorii interni. Managementul strategic înseamnă, de asemenea, că procesul de management trebuie să fie mai degrabă proactiv decât reactiv. Cu o strategie proactivă, managerii încearcă să influențeze evenimentele din mediul extern, mai degrabă decât să reacționeze pur și simplu la ele. Necesitatea unor astfel de influențe este determinată de două motive:
Pentru a răspunde rapid schimbărilor din mediul extern, este important să participați la crearea acestora;
Schimbările pot fi atât de semnificative încât este important să le influențezi dacă este posibil.
Acești factori explică dorința marilor afaceri de a influența adoptarea schimbărilor politice, economice, legislative și de altă natură la nivel macro și micro.
Evoluția sistemelor de management la nivel de companie este prezentată în Tabelul 1.1.
Tabelul arată că sistemele de control succesive au fost orientate către un nivel tot mai mare de instabilitate și un viitor din ce în ce mai puțin previzibil. Din acest punct de vedere, este dată următoarea clasificare a sistemelor de control.
1. Management bazat pe controlul execuției (după fapt).
2. Managementul prin extrapolare, când ritmul schimbării se accelerează, dar viitorul poate fi încă prezis prin extrapolarea tendințelor trecute.
3. Management bazat pe anticiparea schimbării. Ritmul schimbării s-a accelerat, dar este posibil să se anticipeze șansele și pericolele mediului extern și să se țină cont de ele la elaborarea unui plan strategic.
4. Management bazat pe soluții flexibile de urgență, când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute la timp.
Cuvintele lui Johann Wolfgang Goethe dezvăluie în mod fiabil și precis esența condițiilor prealabile pentru dezvoltarea oricărui eveniment sau proces. În lumea modernă, cei care intenționează să reușească trebuie să aibă intenții strategice conștiente și dezvoltate pentru a dezvolta managementul evenimentelor și proceselor, care reprezintă etapa primară pe calea cuceririi pieței globale.
Pentru a-ți atinge scopul, nu poți aștepta până când totul se întâmplă de la sine. Trebuie să faci eforturi în mod constant pentru a-ți atinge scopul.
Toate companiile care au reușit să obțină poziții de lider pe piețele mondiale în ultimii 20 de ani au avut ambiții exorbitante care nu corespundeau nici resurselor, nici capacităților lor. Cu toate acestea, toți, într-un fel sau altul, au reușit să transmită un mesaj inspirator angajaților de la toate nivelurile organizației, iar apoi să-l mențină pe parcursul cursei de 10 sau 20 de ani pentru campionatul mondial. Această idee de leadership este numită în mod obișnuit „intenție strategică”.
Pe de o parte, intențiile strategice determină pozițiile de conducere către care se străduiește o anumită organizație și, în același timp, servesc drept criteriu de evaluare a gradului de abordare a scopului dorit.
Dar, în același timp, intențiile strategice sunt mai mult decât o ambiție nestăpânită. (Multe firme și-au declarat intenții strategice de anvergură, dar în scurt timp au eșuat.) Acest concept presupune un management activ, care include concentrarea eforturilor organizației, motivarea angajaților explicându-le semnificația scopului, având o anumită libertate pentru propunerile individuale și colective, menținerea entuziasmului de muncă prin stabilirea de noi sarcini specifice pe măsură ce situația se dezvoltă, precum și gestionarea echilibrată a resurselor.
Intențiile strategice exprimă esența victoriei și rămân neschimbate în timp. În lupta pentru leadership global, una dintre cele mai importante sarcini este menținerea spiritului de luptă al organizației. Intențiile strategice creează continuitate între acțiunile individuale pe termen scurt, dar în același timp lasă loc, pe măsură ce situația se schimbă, pentru noi abordări ale problemei...
Intenția strategică stabilește un obiectiv căruia merită să dai totul. Intenția strategică oferă angajaților un obiectiv pentru care merită să lucreze: să-l învingă pe liderul mondial, să-l arunce de pe piedestal, să devină cel mai bun...
Intențiile strategice necesită un efort semnificativ din partea organizației, deoarece capacitățile existente și resursele disponibile sunt uneori vădit insuficiente, ceea ce încurajează compania să dea dovadă de ingeniozitate și economie. Acolo unde viziunea tradițională a strategiei ne concentrează pe menținerea proporției dintre resursele disponibile și sarcinile curente, intențiile strategice subliniază discrepanța completă dintre resurse și ambiții. Conducerea companiei pare să provoace angajații, îndrumându-i să depășească prăpastia și să deschidă noi perspective și oportunități.
Pentru ca provocarea să fie eficientă, echipa și membrii săi individuali trebuie să înțeleagă clar sarcinile și să le vadă locul în „ordinea generală”. Acele companii care folosesc metoda provocării corporative pentru a obține victoria în competiție devin în curând convinse că, pentru a mobiliza forțele organizației în ansamblu, managementul este obligat să:
Creați un sentiment al necesității unei acțiuni imediate, inițiați un fel de cvasi-criză, întărind în mod deliberat semnalele slabe despre necesitatea schimbării (fără a permite cursului natural al evenimentelor să conducă la probleme reale).
Creați o concentrare competitivă la fiecare nivel organizațional prin diseminarea pe scară largă a informațiilor relevante. Fiecare angajat ar trebui să poată compara propriile rezultate cu cele mai înalte realizări ale liderilor din acest domeniu. Astfel, competiția devine personală.
Oferiți formare pentru a le permite lucrătorilor să-și îndeplinească sarcinile mai eficient (formare, de exemplu, în utilizarea metodelor statistice, tehnici de rezolvare a problemelor, principii de lucru în echipă și inovații inginerești).
Organizația trebuie să aibă timp să răspundă la apel. Dacă managementul vine în mod constant cu noi inițiative, managerii de mijloc, de regulă, se străduiesc să eficientizeze sistemul de priorități, acționând pe principiul „să vedem cât de grav este...”. Drept urmare, angajații își pot pierde încrederea în provocările corporative.
Definiți etape clare de progres și mecanisme de control pentru a asigura recompense în timp util și echitabile pentru progresul realizat. Scopul pe care ni ne-am propus in aceasta situatie este sa transmitem provocarea fiecarui angajat al companiei.
Să vă reamintim că nu există beneficii eterne. Deschiderea de noi oportunități competitive este ca și cum a obține informații proaspete la bursă: „oricine le primește primul primește o bucată mai mare din plăcintă...
S-a dovedit însă că avantajele competitive au o șansă de viață dacă managerii organizației, după intenție strategică, trec la faza de management strategic.
Managementul strategic este un management care este centrat pe alegeri strategice care facilitează adoptarea și implementarea deciziilor strategice.
Subiectul managementului strategic este:
1. Probleme care sunt direct legate de obiectivele generale ale organizației.
2. Probleme și soluții asociate oricărui element al organizației care este necesar pentru rezolvarea problemelor pentru atingerea scopurilor.
3. Probleme asociate cu factori externi care nu sunt controlați.
Managementul strategic se exprimă în următoarele cinci funcții:
1. Planificarea strategiei.
2. Implementarea planurilor strategice.
3. Coordonarea acțiunilor de implementare a obiectivelor strategice.
4. Motivația pentru a lua decizii strategice.
5. Controlul asupra procesului de implementare a strategiei.
Scenariul de management strategic se dezvoltă în funcție de strategia aleasă, iar crearea unei strategii se bazează pe rezolvarea a trei sarcini:
1. Formularea unei viziuni strategice.
2. Stabilirea obiectivelor.
3. Dezvoltarea strategiilor.
Esența strategiei - militară, diplomatică, de afaceri, sportivă sau politică - este de a construi o poziție suficient de puternică (și potențial flexibilă) pentru ca organizația să-și atingă obiectivele în ciuda tuturor interferențelor neprevăzute din partea forțelor externe.
Esența strategiei este de a crea avantaje competitive pentru viitor mai rapid decât concurenții.
Înainte de a începe să luăm în considerare esența strategiei, ne vom uita la ce termen este mai aproape de conceptul de „strategie”.
Strategie și tactici. De regulă, fiecare organizație mare are propriile sale strategii specifice la diferite niveluri. De exemplu, domeniul de aplicare al activităților guvernamentale include probleme de comerț global, economia națională, cheltuielile militare, investițiile, colectarea impozitelor, rezervele valutare, sistemul bancar, dezvoltarea regională și politica de ocupare a forței de muncă. Toate aceste probleme sunt într-un fel interconectate, toate sunt construite într-un anumit sistem ierarhic, deși fiecare dintre ele este semnificativă în sine, drept urmare ierarhii de strategii se construiesc de la nivelul corporativ până la nivelul diviziilor individuale. Dar dacă toate nivelurile au propriile lor strategii, atunci prin ce diferă strategia de tactică? Această distincție poate fi făcută luând în considerare amploarea acțiunilor sau perspectivelor liderului. Ce pentru conducerea de vârf a companiei (sau general
în armată) arată ca o tactică, este probabil ca pentru șeful departamentului de marketing (sau locotenent) să fie o strategie, deoarece succesul final (în cele din urmă, viabilitatea) unității sale depinde de aceste acțiuni și decizii. Cu alte cuvinte, deciziile tactice sunt luate la diferite niveluri organizaționale. Tacticile sunt acțiuni adaptative pe termen scurt utilizate pentru a-și atinge obiectivele. Strategia constă, de asemenea, nu numai în elaborarea de planuri pe termen lung, ci și în dezvăluirea esenței unei decizii manageriale despre ce să facă cu o afacere care a avut succes, dar își poate pierde atractivitatea 1 . Strategia și deciziile de management sunt concepte inseparabile.
Deciziile de management pot fi considerate strategice numai atunci când:
1. Orientat spre viitor.
2. Asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderile.
3. Asociat cu implicarea unor resurse semnificative și poate avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.
Deciziile strategice ale managementului includ:
1. Reconstituirea întreprinderii.
2. Introducerea de inovații.
3. Intrarea pe noi piețe.
4. Fuziunea unei întreprinderi etc.
Deciziile strategice determină direcția generală de dezvoltare a întreprinderii și viabilitatea acesteia în fața unor evenimente previzibile, imprevizibile și, în general, necunoscute la momentul actual care pot avea loc în mediul său semnificativ. Ele conturează sarcinile reale ale întreprinderii, ajută la determinarea limitelor în care se desfășoară activitățile acesteia și prescriu tipurile și volumul de resurse implicate în rezolvarea problemelor. Deciziile strategice determină eficacitatea unei întreprinderi. Depinde de ei, și nu de succesul în rezolvarea unor probleme particulare, cât de corect sunt concentrate eforturile principale, ținând cont de resursele disponibile.
Deciziile strategice au o serie de caracteristici distinctive. Să luăm în considerare cele principale:
1. Natura inovatoare.
3. Complexitatea formării, cu condiția ca setul de alternative strategice să fie incert.
4. Subiectivitatea evaluării.
5. Ireversibilitate și grad ridicat de risc.
Dezvoltarea deciziilor strategice ar trebui să se bazeze pe o înțelegere profundă a pieței, evaluarea poziției întreprinderii pe piață și conștientizarea avantajelor sale competitive. Prin urmare, atât șefii noilor organizații, cât și directorii multor foste întreprinderi de stat sunt, într-o măsură sau alta, forțați să dezvolte și să ia decizii strategice care influențează cursul managementului, deoarece este imposibil să reziste atacului afacerilor. globalizarea fără a-și forma obiective pe termen lung și a planifica dezvoltarea pe termen lung.
Managementul strategic este chemat să rezolve toate aceste și alte probleme.
Managementul strategic are ca scop crearea de avantaje competitive durabile care să permită controlul competitivității companiei. „Competitivitatea este proprietatea unui subiect al relațiilor de piață de a acționa pe piață în mod egal cu subiecții concurenți ai relațiilor de piață” (M. Porter) 1.
Managementul strategic servește ca instrument pentru crearea unui management eficient, crescând astfel elasticitatea companiei, permițându-i să răspundă mai flexibil la schimbările din mediul extern.
Astăzi, managementul strategic este cel mai important instrument pentru managementul afacerii. A avea o strategie de calitate duce la o creștere semnificativă a competitivității unei afaceri pe piață.
Din păcate, majoritatea producătorilor moderni abia încep să înțeleagă ceea ce se numește management strategic.
Managementul strategic joacă un rol important în gestionarea activităților de afaceri. Practica arată că doar 5% dintre companiile existente dezvoltă o strategie, dar ele sunt cele care primesc profituri peste media industriei.
Potrivit analiștilor, în momentul de față, în practica economică rusă, mecanismul de management strategic este în proces de formare. Se poate considera că piața rusă
a intrat într-o etapă în care lipsa unei strategii dezvoltate împiedică dezvoltarea întreprinderilor industriale. Situația dificilă a majorității potențialilor falimentați se explică printr-un sistem de management nesatisfăcător: cu o soluție de 100% la problemele politicii de producție și a susținerii producției, doar 25% din problemele politicii de inovare sunt rezolvate, aceeași sumă pentru suport informațional și doar 12% pentru planificarea strategiei.
Ideea principală a managementului strategic modern este ideea adaptării unei întreprinderi la un mediu extern în schimbare, precum și ideea unei abordări direcționate pentru rezolvarea problemelor de management. Pentru a se putea adapta la schimbările din mediul extern și în același timp a rămâne mereu pe drumul cel bun pentru a-și atinge obiectivele, o întreprindere trebuie să aibă o strategie.
Formarea unei strategii devine vitală în cazurile în care apar schimbări bruște în mediul extern al întreprinderii. Motivele unor astfel de schimbări sunt: saturarea cererii, schimbări majore ale tehnologiei în interiorul și în afara întreprinderii, apariția neașteptată a numeroși noi concurenți, schimbări în condițiile socio-economice etc.
O particularitate și, în același timp, dificultate în studierea acestui proces este că managementul strategic este construit nu pe proceduri de rutină, ci pe o abordare creativă: teoria managementului strategic se formează pe baza unei generalizări a practicii de rezolvare cu succes a problemelor strategice. și nu oferă rețete unificate. Cu alte cuvinte, teoria descrie instrumentele de management strategic cu care se poate obține succesul, adică dă o idee despre procesele, metodele, metodele, tehnicile și procedurile analitice și combinațiile acestora care permit obținerea de rezultate eficiente. Alegerea „instrumentului” în sine trebuie să fie legată de o situație specifică și este într-o mai mare măsură un proces creativ.
Cele trei premise pentru apariția managementului strategic sunt:
1. Schimbări rapide în mediul extern, stimulând apariția de noi metode, sisteme și abordări ale managementului, ceea ce duce la necesitatea dezvoltării managementului strategic.
2. Procesele de integrare și saturarea pieței de bunuri și servicii influențează și necesitatea stabilirii unui sistem de management strategic.
3. Procesul de globalizare a afacerilor, care a afectat recent din ce în ce mai multe țări din comunitatea mondială.
Având în vedere managementul strategic în diversele sale manifestări, este necesar să înțelegem că există și alte tipuri de management care îndeplinesc funcții similare, dar au multe diferențe, deci:
I. Managementul strategic presupune ca managerii să fie concentrați pe obținerea de rezultate pe termen lung; managerii recunosc nevoia atât pentru ei înșiși, cât și pentru companie de a lucra eficient în prezent pentru a avea succes în viitor; în practică, se ocupă de o gamă mai largă de probleme actuale, pentru care dezvoltă direcții generale care îi ajută să atingă obiectivele pe termen lung.
Întreaga teorie a managementului strategic și aproape toate sistemele de planificare corporativă se bazează pe o ierarhie de strategii în care obiectivele organizaționale determină sarcinile departamentelor și, la rândul lor, determină alegerea tacticilor funcționale. Într-o astfel de ierarhie, este treaba managerilor de nivel superior să dezvolte strategii, iar celor juniori să le execute.
În literatură, se obișnuiește să se identifice o serie de funcții principale ale managementului strategic, și anume:
1. Desfășurarea întregului domeniu de activitate al activităților organizaționale, inclusiv stabilirea obiectivelor corporative și definirea limitelor de acțiune.
2. Responsabilitatea pentru interacțiunea companiei cu mediul extern; asigurarea functionarii proceselor, structurilor si procedurilor interne care faciliteaza realizarea de catre companie a obiectivelor sale.
3. Coordonarea activităților companiei cu baza sa de resurse pe baza unei evaluări a cantității de resurse necesare fie pentru a profita de oportunități, fie pentru a evita amenințările externe.
4. Achiziția, reducerea sau realocarea resurselor.
5. Transpunerea factorilor externi și interni complexi și dinamici care afectează compania într-un set structurat de sarcini operaționale clar definite și ușor de înțeles.
După cum am spus mai devreme, procesul de management strategic este continuu. Acesta nu este un fenomen limitat în timp, ci un atribut permanent al managementului.
Procesul de management strategic cuprinde următoarele etape:
1. Definirea misiunii, viziunii și obiectivelor companiei.
În această etapă, este necesar să înțelegem, ca primă aproximare, care este scopul companiei, cum vrem să o vedem în viitor.
2. Analiză strategică.
Pe baza unei idei aproximative a misiunii și a obiectivelor companiei, putem determina factorii mediului intern și extern care au cel mai mare impact asupra dezvoltării companiei - și, prin urmare, necesită un studiu atent, adică identificarea obiectelor. pentru analiza strategică. Analiza strategică include o analiză a mediului extern, a tendințelor industriei, a preferințelor consumatorilor, a mediului concurențial etc.) și o analiză a mediului intern (structura companiei și procesele care au loc în aceasta).
3. Determinarea spațiului pentru alegerea strategică.
Când, în urma analizei strategice, am dobândit o înțelegere a perspectivelor schimbărilor în mediul extern și a principalelor caracteristici ale mediului intern, este timpul să răspundem la întrebarea: „În ce direcție ar trebui să se dezvolte organizația?” Exact „în ce direcție?”, nu „cum?”. Răspunsul vă va permite să „renunțați” zonele de dezvoltare evident nepromițătoare și să conturați spațiul pentru alegerea strategică. Ca urmare a răspunsului, se clarifică misiunea, viziunea și scopurile organizației definite în etapa anterioară. Ele sunt adesea reformulate, deoarece rezultatul analizei strategice poate fi o nouă înțelegere a situației.
4. Dezvoltarea de alternative strategice.
Odată definite viziunea și obiectivul strategic al companiei, răspundem la întrebarea: „Cum să-l atingem?” În această etapă, sunt generate modalități diferite de a atinge același obiectiv strategic.
5. Alegere strategică.
Pentru a o selecta pe cea optimă dintre toate alternativele strategice dezvoltate în etapa anterioară, formăm o bază de alegere - un set de anumite criterii. „Sita” criteriilor vă permite să selectați o alternativă strategică care corespunde cel mai bine cerințelor.
6. Formularea strategiei.
După alegerea strategiei optime, trecem la formularea detaliată a acesteia. În această etapă, obiectivul strategic este descompus în „subobiective”, precum și formularea unor indicatori care să permită monitorizarea procesului de realizare a obiectivelor. Astfel, rezultatul acestei etape este transformarea scopului strategic într-un sistem de obiective și indicatori.
7. Implementarea strategiei.
Această etapă a managementului strategic este cea mai lungă. Pentru ca o companie să atingă potențialul maxim, este necesar să înveți cum să îmbine dezvoltarea strategiei bune cu implementarea cu succes.
II. Managementul operațiunilor este că oferă metode de management de zi cu zi. Managementul operațional are ca scop rezolvarea problemelor imediate.
III. Managementul operațiunilor înseamnă că împărțim orice proces în operațiuni mici. Un exemplu în acest sens este o bandă transportoare. Pe o linie de asamblare, de exemplu, o mașină este asamblată în operațiuni de trei minute. În 3 minute o persoană poate strânge 2-3 piulițe, iar următoarele 2-3 piulițe sunt strânse de un vecin atunci când mașina trece în următoarea poziție. Și acest lucru permite producția a aproximativ 480 de mașini pe zi. În același mod, procesul educațional este împărțit în operațiuni separate. De exemplu, prima operațiune este o prelegere, a doua operațiune este orele practice, a treia operațiune este scrierea unui referat, a patra operație este practica industrială, a cincea operațiune este teste, a șasea operație este examene, a șaptea operațiune este apărarea un proiect de diploma. Și astfel, toate aceste operațiuni au un timp strict definit, termene strict definite, iar drept urmare, după cinci ani, din zidurile academiei ies specialiști cu studii superioare care au primit o diplomă de stat.
De asemenea, puteți face următoarea diferență între managementul operațional și cel strategic.
Managementul operațional se concentrează pe termen scurt și mediu, în timp ce managementul strategic se concentrează pe termen lung.
1.2. Trei tipuri de strategii: corporative, de afaceri, funcționale
Cine ezita pierde...
proverb englezesc
Strategia nu este, așa cum se crede în mod obișnuit, un set greoi și impracticabil de reguli, reglementări și dogme. O strategie de înaltă calitate este mai mult ca o perspectivă clară, deoarece toate etapele dezvoltării afacerii sunt descrise cu atenție în ea - de la stabilirea unei misiuni până la sarcinile pe care le vor primi angajații obișnuiți. În același timp, strategia este o formațiune foarte dinamică: procesul permanent de management strategic presupune posibilitatea unei decizii flexibile și adesea o tranziție către opțiuni alternative.
Strategia „spune” antreprenorului nu numai ce ar trebui să facă și ce îl va conduce la succes, ci și ceea ce antreprenorul nu ar trebui să facă în nicio circumstanță. Cu toate acestea, funcționarea corectă a „busolei” este precedată de o pregătire pe termen lung, iar primul pas în această direcție este definirea conceptelor de bază și stăpânirea principiilor de bază ale managementului strategic.
În mod tradițional, îngrijorarea cu privire la strategii a fost rezervată militarilor și politicienilor. Această zonă nu a dispărut nicăieri și continuă să trezească interesul analiștilor de tot felul: de la experți culturali până la manageri.
Cuvântul strategie este împrumutat din știința militară și provine din grecescul strategos - arta unui comandant. Cu alte cuvinte, strategia este conceptul de a obține victoria.
Încrederea deplină în sine este prima condiție necesară pentru marile victorii.
Dintre toate proprietățile strategiei, se pot distinge următoarele caracteristici principale:
1. Strategia este un plan, ghid, direcție de dezvoltare, leadership.
2. Strategia este un principiu de comportament sau urmând un anumit model de comportament.
3. Strategia este o poziție (în special, vorbim despre poziționarea unui produs pe piață).
4. Strategia este o perspectivă, o privire în viitorul întreprinderii.
5. Strategia este o tehnică, o manevră specială care îți permite să treci înaintea concurenților tăi.
Orice strategie este supusă controlului de către dezvoltator; în opinia noastră, imaginea completă a acestui proces a fost dezvăluită de I. Ansoff în cartea sa „Managementul strategic” 2, unde a formulat următoarele principii ale controlului strategic:
1. Din cauza incertitudinii și a calculelor inexacte, un proiect strategic se poate transforma cu ușurință într-o misiune prostească. Acest lucru nu poate fi permis; cheltuielile trebuie să conducă la rezultatele planificate. Dar, spre deosebire de practicile normale de control al producției, accentul ar trebui să fie mai degrabă pe recuperarea costurilor decât pe controlul bugetului.
2. La fiecare punct de control, este necesar să se evalueze recuperarea costurilor pe parcursul ciclului de viață al noului produs. Atâta timp cât rambursarea depășește nivelul de control, proiectul ar trebui să continue. Când scade sub acest nivel, ar trebui luate în considerare alte opțiuni, inclusiv încheierea proiectului.
Potrivit lui A.A. Thompson și A.J. Strickland, excelența organizațională este executarea perfectă a unei strategii perfecte. Planul de management al companiei acoperă toate funcțiile și diviziile majore: aprovizionare, producție, finanțe, marketing, resurse umane, cercetare și dezvoltare. Fiecare are un rol specific de jucat în această strategie. A face alegeri strategice înseamnă a lega împreună deciziile de afaceri și acțiunile competitive din cadrul companiei într-un singur nod.
O varietate de strategii ajută la determinarea: unde și cum să vă mișcați? Cum să nu devii de la calea cea bună, cum să alegi direcțiile corecte de dezvoltare din toată diversitatea?
Majoritatea strategiilor trebuie să îndeplinească următoarele criterii destul de largi:
1. Consecvența. Strategia nu trebuie să conțină obiective și politici incompatibile reciproc.
2. Armonia. Strategia este concepută pentru a oferi un răspuns adaptativ la mediul extern și la schimbările care apar în acesta.
3. Beneficii. Strategia oferă posibilitatea de a dobândi și/sau de a menține avantaje competitive în domeniul de activitate ales.
4. Fezabilitate. Strategia nu trebuie să impună resurse excesive sau să creeze probleme insolubile.
Strategiile care nu îndeplinesc aceste criterii sunt foarte suspecte. Aceasta înseamnă că o astfel de strategie nu este capabilă să asigure implementarea vreuneia dintre funcțiile cheie necesare supraviețuirii companiei.
Strategia în termeni generali reflectă natura întreprinderii și trăsăturile sale distinctive indică cursul general de dezvoltare a întreprinderii într-un mediu extern dinamic. În ciuda faptului că conceptul de strategie este asociat cu stabilitatea, în condițiile moderne accentul ar trebui să fie pus pe schimbare.
Gestionarea schimbării este un proces complex, mai ales dacă implică noi competențe. Fiecare strategie se referă la o anumită perioadă de timp, dincolo de care își pierde calitățile pozitive și este adesea un factor negativ care împiedică dezvoltarea întreprinderii. O separare completă a proceselor de formulare și implementare a strategiei într-un mediu extern volatil sau relativ complex nu are sens. Gândirea și acțiunea trebuie să fie indisolubil legate. Participarea „implementatorilor” la formularea strategiei înseamnă instruire pentru management. Managementul rus vede adesea scopul activității în „implementarea strategiei”, înlocuind astfel conceptele și, în consecință, întemeind însăși ideea de planificare strategică.
Prin urmare, în cadrul implementării practice a planificării strategice a activității economice, este recomandabil să înțelegem o strategie ca un program care consolidează pozițiile persoanelor și grupurilor interesate, care stabilește obiectivele principale ale întreprinderii și procedura de realizare. lor.
O condiție prealabilă pentru implementarea strategiei este documentarea acesteia, studiul de către executanți și aprobarea oficială. După ce managementul ia în considerare alternativele strategice disponibile, apoi selectează una pentru implementarea ulterioară. Selecția și implementarea strategiei reprezintă o parte importantă a planificării strategice. Strategia ar trebui să definească ce ar trebui să facă întreprinderea și ce nu ar trebui să facă; ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile pe care le desfășoară.
Strategia ar trebui să devină un „fir al timpului” care conectează trecutul și viitorul.
Scopul principal al strategiei este de a indica organizației un curs de dezvoltare de încredere în condițiile existente. Elimină incertitudinea și asigură ordine. Toată lumea înțelege unde merge organizația, de ce și cum o face. Într-o astfel de situație, multe probleme secundare sunt întrerupte și forțele organizației sunt concentrate pe atingerea scopurilor declarate.
Strategia reflectă unicitatea organizației, demonstrează trăsăturile sale distinctive, conform opiniilor lui M. Porter, este unul dintre cei mai importanți factori în competiția de succes.
Strategia este simultan un „mesaj” către mediul extern, formând imaginea companiei, și un „apel” la mediul intern al companiei, formând un microclimat, sau așa-numitul spirit corporativ.
Nu există o singură strategie optimă pentru toată lumea. Toți cei care au nevoie de el ia în considerare profilul de activitate, obiectivele și capacitățile, abilitățile și resursele, apoi își dezvoltă propria strategie, care îi ajută să decidă ce să facă mai întâi, ce să facă mai târziu și cum să determine sarcina optimă.
Strategiile pot fi clasificate după diferite criterii. Din punct de vedere al ierarhiei manageriale, strategiile sunt împărțite în: corporative, de afaceri, funcționale, operaționale.
1. Strategia corporativă este dezvoltată de directori seniori și este tipul de strategie care dezvăluie perspective de creștere. Strategia corporativă vizează o orientare unitară a diviziilor.
Strategia corporativă rămâne eficientă pe o perioadă lungă de timp și influențează semnificativ activitățile companiei. Definește caracterul sau imaginea de bază a companiei, „fața” acesteia, personalitatea ei așa cum o cunosc angajații și publicul larg și poziția corporației în industrie și piață. Alegerea obiectivelor imediate și ulterioare, mărimea și natura investițiilor și formele de utilizare a resurselor disponibile depind în cele din urmă de strategia corporativă.
Unele aspecte ale strategiei de luare a deciziilor unui anumit tip de companie pot rămâne neschimbate în timp, cum ar fi concentrarea pe produse de înaltă calitate sau tehnologie înaltă, anumite materii prime sau bune relații industriale. Alte aspecte ale acestuia se pot schimba în urma schimbărilor care au loc în lume sau chiar mai rapid (linii de produse, procese de producție, metode și forme de mecanizare sau design de produs). Determinanții majori ai caracterului unei companii tind să aibă o persistență considerabilă și, la rândul lor, influențează orice schimbări semnificative în poziția companiei pe piață și alocarea resurselor disponibile.
Interdependența obiectivelor, politicilor și acțiunilor organizate este un factor decisiv în dezvoltarea strategiei corporative a unei companii, precum și capacitatea acesteia de a identifica în timp util avantajele competitive emergente. Unitatea, coerența și consistența internă a deciziilor strategice ale companiei sunt cele care îi permit companiei să-și arate „fața”, îi conferă puterea de a mobiliza toate rezervele în lupta competitivă și, în cele din urmă, determină poziția companiei pe piață. Interacțiunea dintre obiectivele și politicile companiei îi permite acesteia să izoleze de mediul fără formă multe probleme semnificative pentru ea însăși, a căror soluție se va ocupa în viitor.
2. Strategie competitivă (denumită mai des strategie de afaceri) - concepută pentru a sprijini diviziile organizației la
un anumit nivel competitiv în industria sa, destinat întreprinderilor de nivel mediu și diviziilor individuale.
Este clar că strategia de afaceri include orice pași și măsuri pe care managementul le consideră adecvate, ținând cont de concurență, factori economici și de piață, demografia și cerințele clienților, noile legislații și cerințe legale și alți factori externi importanți.
Schimbările semnificative ale condițiilor externe necesită schimbări și strategii. Cât de rapid răspunde o companie la schimbările externe depinde de stadiul în care managementul companiei poate evalua impactul asupra activității companiei și de cât timp va dura elaborarea unei strategii de răspuns. Desigur, unele schimbări externe necesită un răspuns redus sau deloc, în timp ce în alte cazuri este necesară o revizuire majoră a strategiei.
Diferența dintre o strategie de afaceri puternică și cea slabă constă în capacitatea de a dezvolta măsuri și abordări care pot oferi un avantaj competitiv solid. Cu acest avantaj, o companie se poate aștepta la niveluri mai mari de profitabilitate decât media industriei și succesul acesteia. Fără un astfel de avantaj, o companie riscă să piardă în fața concurenților mai puternici și să rămână într-un rol secundar.
În cadrul unei companii, strategia de afaceri se referă la activități de dezvoltare a abilităților și modalităților de lucru necesare pentru a obține un avantaj competitiv. Strategiile de afaceri de succes se concentrează de obicei pe dezvoltarea expertizei în domeniile de bază de activitate ale firmei. Profesionalismul în domeniile principale de activitate înseamnă că o companie are rezultate deosebit de bune în acel domeniu în comparație cu concurenții săi. Acesta este un fel de manifestare a competitivității sale. Profesionalismul în domeniile de afaceri de bază se referă la dezvoltarea științifică, excelența procesului, capacitatea de producție, vânzări și distribuție, serviciul clienți și orice este legat de partea competitivă a unui plan de producție, marketing sau servicii. Acesta este principalul avantaj al companiei, care stă la baza avantajului competitiv, deoarece reprezintă experiență de muncă și abilități specifice pe care concurenții nu le posedă și pe care nu le pot dobândi într-o perioadă scurtă de timp.
Responsabilitatea principală pentru strategia de afaceri cade pe umerii managerului responsabil pentru o anumită zonă. Chiar dacă managerul nu participă activ la formarea strategiei de afaceri, preferând să delege unele dintre puterile sale subordonaților, el este în continuare responsabil pentru strategia și rezultatele muncii.
3. O strategie funcțională se caracterizează prin faptul că toate departamentele și serviciile funcționale iau parte la dezvoltarea acesteia, folosind pârghiile strategiei corporative și de afaceri, îndreptându-și acțiunile către strategii de marketing financiar etc. Scopul principal al unei strategii funcționale este de a rezolva problemele de repartizare a resurselor departamentului.
Strategia funcțională se referă la planul de gestionare a activităților curente și de bază ale diviziilor unei companii. O companie trebuie să aibă atâtea strategii funcționale câte competențe de bază are. Termenul „strategie funcțională” se referă la planul de acțiune de management pentru o anumită divizie sau arie funcțională cheie dintr-un anumit domeniu de activitate. Strategia de marketing a unei companii, de exemplu, poate fi un plan de management pentru a capta cota de piata intr-o activitate.
Strategia funcțională, deși mai restrânsă decât strategia de afaceri, precizează detalii individuale în planul de dezvoltare general al companiei prin definirea abordărilor, acțiunilor necesare și pașilor practici pentru a asigura managementul unităților sau funcțiilor individuale de afaceri. Rolul strategiei funcționale este de a sprijini strategia generală de afaceri și competitivitatea companiei. În plus, importanța unei strategii funcționale constă în crearea unor linii directoare de management pentru atingerea obiectivelor funcționale preconizate ale companiei. Astfel, o strategie funcțională în producție este un plan de producție care conține activitățile necesare pentru a susține strategia de afaceri și a atinge obiectivele și misiunea de producție ale companiei.
Responsabilitatea principală pentru formarea unei strategii funcționale revine de obicei șefilor de departament. La implementarea strategiei, șeful de departament lucrează îndeaproape cu adjuncții săi și discută adesea probleme cheie cu șefii altor departamente. Dacă liderii funcționali își urmăresc strategia independent unul de celălalt sau de liderul unității de afaceri, acest lucru deschide ușa către strategii necoordonate sau conflictuale. Sunt necesare strategii coordonate și complementare
Originile direcției strategice în management datează din anii 1920-1930 și sunt asociate în primul rând cu reorganizarea lui Alfred Sloan. (Sloan, Alfred) la începutul anilor 1920 companiilor Motoare generale. Pot fi identificate trei dintre principalele sale contribuții la dezvoltarea managementului strategic.
În primul rând, el a „inventat” în esență firma descentralizată, departamentalizată (ceea ce el a numit descentralizare federală): la începutul anilor 1920. el s-a transformat Motoare generale de la o masă neorganizată de întreprinderi parțial suprapuse cu management central ineficient în opt divizii separate (cinci divizii producătoare de mașini și trei producătoare de componente). Erau considerate unități de afaceri independente, dar erau supuse controlului centrului în domeniul finanțelor și politicii.
În al doilea rând, A. Sloan a schimbat structura industriei auto și segmentarea acesteia, ceea ce a servit drept exemplu pentru companiile din alte industrii. El a inversat politica fără alegere (politica „negru”) Vad oferind o întreagă gamă de culori și caracteristici ale mașinilor, încercând în același timp să mențină costurile relativ scăzute asociate extinderii gamei. În același timp, segmentarea corespundea în mod clar cu divizionarea: o divizie separată a companiei a lucrat pentru fiecare dintre cele cinci segmente ale pieței auto. Astfel, ideea de unități strategice de afaceri a fost inventată cu 50 de ani înainte ca termenul în sine să fie inventat.
A. A treia inovație a lui A. Sloan a fost că a creat trei divizii de producție de componente, care erau centre de profit separate care aprovizionau nu numai cele cinci divizii de automobile. Motoare generale, dar şi cumpărători externi. Din păcate, cartea sa „Anii mei la General Motor” (Anii mei în General Motors), nepublicată până în 1963.
Un alt pionier al managementului strategic este Chester Barnard ( Barnard, Chester), un industriaș care și-a petrecut întreaga viață profesională în Telefon și telegraf american. Este renumit pentru cartea sa „Funcțiile de administrator” (Funcțiile executivului, 1938) și pentru că a fost unul dintre primii care și-a exprimat în mod clar punctul de vedere că liderii corporativi trebuie să gestioneze și să influențeze valorile firmei lor și că organizațiile nu sunt pur și simplu instrumente raționale care încearcă să atingă anumite obiective - sunt și comunități sociale.
De la începutul anilor 1950. Un astfel de domeniu al managementului strategic precum strategia calității a fost semnificativ avansat. Inițiatorul american al revoluției calității, Edwards Deming (Deming, Edwards) precum şi compatriotul său de origine română Joseph Juran (Juran, Joseph) a consiliat multe companii japoneze în anii 1950. și a avut un impact uriaș asupra industriei japoneze: înainte de Deming și Juran, produsele întreprinderilor japoneze erau considerate de clasa a doua. Au devenit celebri în Statele Unite abia în anii 1980, când au luat parte la competiția împotriva afluxului de mărfuri japoneze de înaltă calitate pe piețele occidentale, la care ei înșiși au contribuit anterior. Juran este autorul Manualului de control al calității (Manual de control al calității, 1951). El a dezvoltat conceptul de „management total al calității companiei” (CWQM, Managementul calității la nivel de companie), o metodologie sistematică pentru diseminarea doctrinei calității în întreaga firmă și a fost inițiatorul conceptului care mai târziu a devenit cunoscut sub numele de conceptul de delegare a autorității. În 1988, a publicat Juran despre planificarea calității. (Juran despre planificarea calității), care este o trilogie despre calitate: planificarea calității, managementul calității și îmbunătățirea calității.
Începutul interesului de masă pentru managementul strategic a avut loc în anii 1960.
În 1960 Theodore Levitt (Levitt, Theodore) publicat în "Recenzie de afaceri Harvard„Articolul „Marketing Myopia” (tradus mai exact ca „Market Myopia”), care a fost una dintre primele încercări de a lua în considerare strategia corporativă dintr-un punct de vedere radical și larg. De atunci, peste o jumătate de milion de exemplare retipărite ale acestui articol au fost vândute.
Studiul strategiei și dezvoltarea fundamentelor intelectuale microeconomice ale gândirii strategice se întorc cel puțin la Alfred Chandler ( Chandler, Alfred).În cartea sa Strategie și structură ( Strategie și structură, 1962) a susținut că corporațiile ar trebui să-și dezvolte strategia înainte de a decide asupra structurii lor. El a definit strategia ca stabilirea de scopuri și obiective pe termen lung, determinarea direcțiilor de activitate și alocarea resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite. A. Chandler a determinat direcția discuțiilor în domeniul managementului strategic pentru mulți ani de acum înainte: întrebarea ce vine pe primul loc - structura sau strategia, este încă foarte relevantă. A fost un susținător al descentralizării și al diviziunii (împărțirea unei companii în divizii) în anii 1960 și 70. Printre altele, a jucat un rol important în transformarea companiei AT&T, de la o structură birocratică orientată spre producţie la o organizaţie orientată spre marketing.
Peter Drucker (Drucker, Peter)în cartea sa Concepts of the Corporation (Conceptele corporației, 1964) având în vedere General Motors, General Electric, IBMȘi Sears Roebuck, a concluzionat că cele mai multe companii de succes se disting prin centralizare și abordarea corectă a problemei stabilirii obiectivelor. P. Drucker a fost și primul care a observat că scopul afacerii este extern, adică. este de a satisface nevoile clientului.
În 1965, a fost publicată o lucrare monumentală a lui Igor Ansoff (Ansoff, Igor)„Strategia corporativă” (Strategia corporativă), un program semnificativ și detaliat pentru planificarea obiectivelor companiei, politicilor de dezvoltare, câștigarea pozițiilor de produse și de piață și alocarea resurselor. Cartea oferă un model pentru construirea strategiei corporative bazat pe ipoteza că scopul firmei este de a maximiza profitabilitatea pe termen lung (rata de rentabilitate a investiției). Importanța unui „nucleu comun” pentru toate unitățile de afaceri ale unei companii este subliniată dacă se urmărește creșterea valorii acestora. Matricea Ansoff este un cadru logic foarte util pentru luarea deciziilor cu privire la direcția afacerii. Mai tarziu
Cel mai important eveniment din istoria managementului strategic al acestei perioade a fost formarea în 1964 de către Bruce Henderson (Henderson, Bruce) Boston Consulting Group, BCG (Boston Consulting Group, BCG), perioada de maximă creativitate și ingeniozitate, care poate fi atribuită anilor 1967-1973. BCG a combinat analiza de piață și cercetarea de marketing cu teoria financiară pentru a efectua o analiză microeconomică a concurenților și a costurilor relative ale acestora, care este principiul principal al tuturor strategiilor ulterioare. Un instrument puternic pentru o astfel de analiză a fost matricea „creștere/cotă de piață” sau matricea BCG (matrice de creștere/cotare, matrice BCG). B. Henderson a construit o filozofie de afaceri coerentă care a demonstrat importanța costurilor scăzute și a liderului de piață, a afacerilor selective și a studiilor fluxului de numerar și a subliniat cultura corporativă cu mult înainte ca ideea să devină populară. El a fost cu mult înaintea timpului său în recunoașterea amenințării la adresa afacerilor americane din partea Japoniei, asociată cu obsesia americană cu rata rentabilității investiției.
La cele mai semnificative cărți din anii 1970. se referă la „natura muncii manageriale” (Natura muncii manageriale, 1973) Henry Mintzberg (Mintzberg, Henry)în care remarcă realitatea dezordonată în care sunt cufundați managerii și contestă ideea că ei sunt în primul rând planificatori și analiști raționali. Strategia reală apare pe parcurs; este rar planificat. G. Mintzberg a contribuit la distrugerea teoriei planificării strategice și a apărat ideea că strategia ar trebui să fie „artizanală” (își conturează ideea în detaliu într-un articol publicat în 1987 în Recenzie de afaceri Harvard: Dacă strategia este un meșteșug, atunci nu ar trebui să existe o distincție strictă între dezvoltarea și implementarea ei. Meseria necesită ca cei mai apropiați de „lucruri” – managerii de operațiuni – să fie implicați în dezvoltarea strategiei pentru a se asigura că strategia este flexibilă și receptivă la evenimentele și nevoile pieței în continuă schimbare. În 1998, G. Mintzberg (coautor împreună cu Bruce Ahlstrand (Ahlstrand, Bruce)și Joseph Lampel (Lampell, Joseph)) a publicat o carte numită „Safari strategic” (Safari strategic) unde își dezvoltă clasificarea a zece școli de strategie: „Tot ce trebuie să știi despre specialiști în strategie și strategie”.
M. Porter a câștigat faima după publicarea în 1980 a cărții „Competitive Advantage: Methods for Analyzing Industries and Competitors” ( Avantaj competitiv: Tehnici de analiză a industriilor și a concurenților), în care a susținut că profitabilitatea corporativă este determinată nu numai de poziția concurențială relativă a firmei (după cum arată B. Henderson, BCG), ci și de caracteristicile structurale ale industriei relevante, care pot fi descrise în mod microeconomic simplu. termeni. În cărțile sale „Competitive Strategy: Methods for Analyzing Industries and Competitors” ( Strategia competitivă: tehnici de analiză a industriilor și a concurenților, 1980) și „Avantaj competitiv” (Avantaj competitiv, 1985) M. Porter identifică două tipuri de avantaj competitiv: costuri reduse şi diferenţiere. Ea vede firma în contextul industriei sale și ia în considerare întregul lanț valoric al firmei (toate activitățile care adaugă valoare de la începutul până la sfârșitul operațiunilor sale) într-o manieră secvențială. De la mijlocul anilor 1980. a început să studieze concurența globală și avantajele comparative ale țărilor, subliniind rolul industriilor care se întăresc reciproc și a ajuns să susțină politica industrială. În cartea „Avantajele competitive ale națiunilor” (Avantajul competitiv al națiunilor, 1990), la fel ca T. Peters, oferă o serie de recomandări, inclusiv următoarele: furnizați produse celor mai pretențioși clienți, apoi ei vor stabili standardul pentru cercetarea și dezvoltarea dumneavoastră; face din producție principalul instrument de marketing; stabiliți standarde care depășesc cele mai stricte reglementări din lume; achiziționați materiale de la cei mai buni furnizori din lume; tratați angajații ca parteneri permanenți; folosește-ți cei mai puternici concurenți ca exemplu.
Cartea lui K. Ohmae The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, publicată în Japonia în 1975 și care nu a fost publicată în Statele Unite până în 1982, rămâne una dintre cele mai bune publicații despre strategii sunt un apel pentru strategii creative, centrate pe client; Cartea demonstrează prin exemple concrete că strategia este cea mai eficientă atunci când combină analiza, intuiția și puterea de voință pentru a atinge excelența globală: stabilirea liderului de piață, învingerea concurenților și satisfacerea clienților. K. Ohmae este cunoscut și pentru contribuția sa la dezvoltarea sistemului just-in-time (La timp), aplicate de companie Toyota.În cărțile sale „O lume fără frontiere” (Lumea fără granițe, 1990) și „Sfârșitul statului național” (Sfârșitul statului-națiune, 1995), K. Ohmae atrage atenția asupra modalităților în care cele mai mari companii din lume creează ceea ce el numește economiile „interconectate” din SUA, Europa și Japonia/Asia. Companiile care accelerează schimbarea devin mai degrabă multilocale decât multinaționale: „nimic altceva nu este
"străin". Companiile multilocale trebuie să devină „insider” pe fiecare piață importantă și trebuie să fie conduse de hotărârea de a servi clienții mai bine decât oricine altcineva.
Pentru anii 1980 gt. De asemenea, a fost necesar să se întărească influența susținătorilor strategiilor „soft”, precum Tom Peters ( Peters, Thoth), Robert Waterman (Waterman, Robert)și Charles Handy (La îndemână, Charles).
T. Peters, împreună cu R. Waterman, au publicat cartea „În căutarea excelenței” (În căutarea excelenței, 1982), care a vândut în total șase milioane de exemplare. 43 de companii au fost selectate din lista celor 500 de companii ale revistei " Avere» unele dintre cele mai de succes companii din ultimii 20 de ani și descriu caracteristicile comune care le-au ajutat să obțină succes. Cheile excelenței sunt pasiunea, leadershipul, valorile și clientul. În Thriving in Chaos (Înflorind pe haos, 1987) T. Peters are o viziune optimistă asupra managementului schimbării, susținând o trecere de la o structură birocratică la o organizație centrată pe client. În stilul clasic anglo-saxon, el enumeră 45 de instrucțiuni pentru manageri, multe dintre aceste recomandări nu sunt noi, dar generalizarea se face - evidențiem următoarele: specializează, creează nișe, diferențiază; face din producție principalul instrument de marketing; oferă cea mai înaltă calitate; devii obsedat de serviciu; garantarea angajării continue pentru lucrătorii cheie; reduce radical numărul nivelurilor de conducere din organizaţie. În cartea „Managementul eliberării” (Managementul eliberarii, 1992) se acordă multă atenție structurii organizației, deoarece T. Peters consideră că fără schimbarea structurii organizației aproape nimic nu se poate realiza. Conține trei idei principale: fiecare afacere devine supusă tendințelor modei; este necesar să se creeze mici SBU (unități strategice de afaceri); Totul și toată lumea ar trebui organizată în jurul unor proiecte specifice, eliminând diviziunile funcționale.
R. Waterman a mai scris două cărți notabile: „The Renewal Factor” (Factorul de reînnoire, 1987) și „Limitele perfecțiunii” (Frontierele excelenței, 1994). Ambele cărți abordează problemele organizațiilor de învățare, gestionarea schimbării și haosul și utilizarea echipelor de specialiști de către companii pentru a rezolva probleme specifice. În ultima sa carte, publicată în 1994 în SUA, intitulată „What America Does Right” (Ce face America corect)și în Anglia - „Graniile perfecțiunii” (Frontierele excelenței), P. Waterman se uită la organizațiile americane care „pun oamenii pe primul loc”, cum ar fi Federal Express, Levi Strauss, Motorola, Procter & Gamble(un total de zece companii sunt date ca exemple) și susține că pentru companiile de succes, interesele clienților și angajaților, mai degrabă decât interesele acționarilor, sunt pe primul loc.
În anii 1990. Contribuții semnificative la gândirea strategică au avut G. Hamel și S. K. Prahald, J. Kay, precum și M. Gould și E. Campbell.
În 1989, Gary Hamel (Hamel, Gary) și S.K. Prahald ( Prahald, S.K.) a scris un articol intitulat „Intenție strategică” ( Intenție strategică). Ei au susținut că companiile de succes au ambiții care le depășesc cu mult capacitățile și văd că este responsabilitatea lor de a schimba regulile jocului. În anul următor, 1990, S.K. Prahald și G. Hamel au argumentat într-un alt articol intitulat „Capacitățile fundamentale de afaceri ale unei corporații” (Competența de bază a corporației) că adevărata cheie a strategiei sunt abilitățile, tehnologiile și activele distinctive ale firmei, precum și capacitatea sa generală de învățare. Cel mai important rezultat al colaborării dintre G. Hamel și S. Prahalad a fost cartea lor „Concurența pentru viitor” (Concurând pentru viitor, 1994), care solicită o strategie cu mai multe fațete care depășește analiză și căutarea obiectivelor. Autorii avertizează împotriva simplificării excesive: strategia nu poate fi redusă la „cele cinci forțe” sau la „șapte C”. „Strategia nu este un ritual sau o procedură o dată pe an, deși asta a devenit.”
G. Hamel, un susținător al teoriei resurselor firmei, preferă strategiile creative și revoluționare, unde imaginația creativă stă la baza, iar analiza joacă un rol subordonat. În 1996, în articolul său publicat în „ recenzie de afaceri Harvard„, a susținut el pentru „strategia ca revoluție”. Industriile sunt formate, susține el, din cei care fac regulile - ca companiile IBM, XeroxȘi Coca cola; cei care fac regulile sunt firme precum Fujitsu, McDonell DouglasȘi Avis,„țărani care fac doar ceea ce stăpânul nu vrea să facă”; și în sfârșit, cei care încalcă regulile – printre astfel de companii IKEA, Body Shop, SwatchȘi Southwest Airlines. Cei care încalcă regulile sunt revoluționari, perturbând „tendințele generale de creștere”, rescriind regulile industriei și rupând granițele acesteia. Ele se caracterizează printr-o „nepotrivire între resurse și așteptări”, care trebuie să fie însoțită de creșterea efectului de pârghie a resurselor prin concentrarea acestora pe un accent limitat, acumularea de resurse prin crearea de alianțe și campanii de cunoaștere și îmbunătățirea resurselor prin combinarea lor eficientă.
Profesorul J. Kay (Kay, John) a dezvoltat această „abordare bazată pe resurse” a strategiei, care este subliniată în cartea sa The Foundations of Corporate Success (Bazele succesului corporativ, 1993). Organizația trebuie să aibă o viziune rezonabilă și realistă asupra „capacităților sale principale de afaceri”. O strategie de succes este adesea mai degrabă adaptativă decât predictivă. Organizația conține coaliții în schimbare de interese diferite, astfel încât toate schimbările să crească natural. Dar J. Kay nu este de acord cu G. Hamel și S.K. Părerile lui Prahald cu privire la rolul critic al intenției strategice și susține dezvoltarea de noi capacități de business de bază. El identifică trei tipuri de capacități corporative diferite care sunt caracteristice firmelor de succes: inovaţie; arhitectură; reputatie. El definește arhitectura ca fiind combinația de relații pe care o firmă le poate avea cu forțe externe - furnizori, clienți, parteneri, concurenți sau guvern. El atrage atenția asupra importanței reputației, care poate fi rezultatul unei inovații sau al unei arhitecturi, dar care poate menține succesul unei firme chiar și atunci când alții au copiat inovația sau avantajul arhitectural a dispărut. O firmă poate avea, de asemenea, „active strategice”, cum ar fi cota mare de piață sau costuri scăzute, care oferă o bază solidă pentru strategie, chiar dacă nu sunt capabilități distinctive. Dar o companie trebuie să aibă nu numai capacități distinctive: trebuie să le poată aplica la locul potrivit, la momentul potrivit și, în plus, trebuie să fie gestionate cu competență.
Michael Gould ( GooldMichael) Specialistul englez în management strategic a publicat cartea „Strategii și stiluri” (strategii și stiluri, 1987), care examinează modul în care centrul marilor firme diversificate își gestionează diviziile. Ulterior, împreună cu E. Campbell și M. Alexander, a dezvoltat principalele prevederi ale strategiei la nivel corporativ, pe baza conceptului de avantaj „maternității”, care este expus într-o altă carte intitulată „Strategy at the Corporate Level: Crearea de valoare într-o companie diversificată” ( Strategie la nivel corporativ: crearea de valoare în compania multibusiness, 1994). Acesta examinează cazul companiilor multi-business și concluzionează că strategiile corporative bune se bazează pe exploatarea avantajului creat de organizația-mamă și că, dacă centrul nu este cel mai bun părinte posibil pentru fiecare linie de afaceri, ar trebui să le abandoneze.
Andrew Campbell (Campbell, Andrew) Alături de problemele menționate mai sus de strategii corporative în companii multi-industriale și interacțiunea strategică între centrul corporativ și unitățile strategice de afaceri, este o autoritate recunoscută în probleme legate de misiunea companiei. În cartea „A Sense of Mission” (Un simț al misiunii, 1990), el subliniază că declarațiile formale de misiune sunt de obicei inutile. Principalul lucru este că compania este conștientă de obiectivele sale, are anumite idei despre valori și are o strategie corespunzătoare acestora, precum și un set de standarde de comportament care servesc drept suport pentru sistemul său de valori. În 1998-1999,
E. Campbell și M. Gould au publicat o carte, care în SUA se numea „Collaborative Enterprise” (Întreprinderea colaborativă)și în restul lumii - „Sinergie” (Sinergie), cu subtitlul „De ce comunicațiile corporative adesea nu funcționează și cum să le faci să funcționeze” ( De ce linkurile din cadrul corporației eșuează adesea și cum să le faci să funcționeze), vizând, mai degrabă, să protejeze opiniile rezonabile ale unităților de afaceri, mai degrabă decât planurile ideologice ale centrului corporativ: „Problemele asociate cu sinergia sunt cauzate mai des de concepțiile greșite ale managerilor companiei-mamă, mai degrabă decât de managerii companiei-mamă. unitati de afaceri."
Șase etape de dezvoltare a gândirii strategice
La prima etapă, la sfârșitul anilor 1950 și 1960, atenția s-a concentrat pe cel mai bun mod de a planifica dezvoltarea companiilor mari care produc multe produse diferite. Aceasta a fost o perioadă de planificare strategică clasică la centru, deși principala prescripție a fost implementarea descentralizării în mari divizii independente și diversificarea prin investiții.
Al doilea iar perioada cea mai fructuoasă, aproximativ 1965-1975, a fost determinată în mare măsură de BCG și de conceptul său de management de portofoliu. Abordarea microeconomică a BCG a fost în mare măsură prescriptivă, recomandând firmelor:
Ideile BCG au întărit două tendințe preexistente și conexe: tendința spre crearea de departamente centrale de planificare mari în corporațiile multi-industriale și tendința spre diversificare în continuare.
A treia etapă care a avut loc la mijlocul anilor 1970, a reprezentat o perioadă de deziluzie față de corporații și o retragere a unor strategii la pragmatism. A devenit clar că instrumentele microeconomice pentru analiza avantajelor competitive erau folosite într-o măsură tot mai mare, însă, nu la nivelul strategiei principale, corporative, ci pentru dezvoltarea strategiilor unităților de afaceri. După șocul prețului petrolului din 1973 și prăbușirea bursierei din 1974, care au lovit în mod deosebit companiile multiproduse dinamice, beneficiile atât ale planificării centrale, cât și ale diversificării companiilor multiproduse au fost serios erodate. Mai mult, companii precum GE.Și Siemens, care la un moment dat a creat departamente uriașe de planificare strategică, a găsit curând rezultatele acestor departamente birocratice nesatisfăcătoare. Din punct de vedere intelectual, matricea de creștere/cotă de piață, simbolul managementului portofoliului, a fost criticată de lungă durată.
Etapa a patra gândirea strategică, care a durat din 1973 până la începutul anilor 1980, a reprezentat un val de reacție la orientarea prea analitică a școlii din Boston. Acesta a inclus înțelegerea faptului că firmele de obicei nu își derivă strategiile într-o manieră riguroasă și științifică și, de asemenea, a subliniat aspectele intuitive, adaptative și creative ale strategiei.
Etapa a cincea Dezvoltarea strategiei a avut loc în anii 1980. Școala strictă de strategie microeconomică este în curs de consolidare: extinderea structurii avantajului competitiv al BCG pentru a include factori structurali ai industriei, cum ar fi amenințarea de noi concurenți, puterea de negociere a cumpărătorilor și furnizorilor și amenințarea produselor de substituție. La nivel macroeconomic, se formează o teorie a avantajului competitiv național, dezvoltând o analiză microeconomică a avantajelor competitive ale firmelor individuale.
A șasea etapăîn anii 1990 o nouă perspectivă asupra abilităților și abilităților firmei (denumite în mod obișnuit capacități de afaceri de bază) (competențe de bază)), ambițiile sale (intenția strategică ( intentie strategica), percepția ei asupra misiunii ( misiune) sau vise ( viziune)și rolul centrului de „mamă” a afacerilor pe care le gestionează. Prin urmare, strategia corporativă este înțeleasă mai puțin ca control asupra alocării resurselor și mai mult ca identificarea, crearea, stimularea și consolidarea abilităților și capacităților ambițioase care pot fi aplicate pe diverse segmente de piață.
Etapele enumerate reprezintă o îmbogățire treptată a gândirii strategice teoretice. La nivelul consultanței practice în domeniul strategiei au influențat următorii factori:
Astăzi, expresia „departamentul de planificare strategică” poate părea chiar de modă veche. În anii 1970 corporațiile multinaționale au creat departamente uriașe de planificare în birourile lor centrale: în General Electric Au fost 200 de angajați de planificare, iar compania s-a bazat foarte mult pe consultanții de strategie. Cu toate acestea, în cele din urmă s-a recunoscut că astfel de eforturi au făcut mai mult rău decât bine: au luat inițiativa managerilor operaționali și au crescut puterea centrului. În 1983, un nou director general General Electric Jake Welch (Jake Welch) a lichidat pe bună dreptate întreg acest departament.
Însăși ideea de „planificare strategică” este uneori criticată, indiferent de cine este implicat într-o astfel de planificare. Acest lucru se datorează parțial faptului că prezicerea viitorului este recunoscută ca fiind dificilă, iar planificarea unui viitor destul de îndepărtat înseamnă a nu recunoaște caracterul aleatoriu al evenimentelor din viață și din afaceri. Este mai bine să mergeți cu fluxul și să urmăriți răspunsul pieței decât să rămâneți la un plan care nu va funcționa. Acest lucru se datorează parțial ideii că strategia ar trebui să fie mai degrabă creativă decât elaborată: ar trebui să fie o interacțiune creativă și intuitivă între aspirațiile firmei și situația pieței. Această abordare afirmă că planificarea presupune în mod necesar supradefinirea și clasificarea realității afacerilor, care este fluidă și în continuă evoluție. Colectarea și analiza informațiilor sunt esențiale pentru planificare, în timp ce adevărata cheie pentru o strategie bună este sensibilitatea la oportunitățile de pe piață, crearea de produse și servicii superioare și crearea abil de strategie la toate nivelurile organizației.
Munca specialiştilor în domeniul strategiei la începutul secolului XXI. arată aproape la fel cu munca colegilor lor de acum cincizeci de ani. Cheia este să te diferențiezi de concurenți și să ai abilități și poziții pe care niciun concurent nu le poate egala prin specializarea în domenii în care compania are cea mai bună tehnologie, produs sau serviciu sau capacitate de producție cu costuri mai mici. În multe domenii ale afacerilor de astăzi, este probabil mai important să existe o tehnologie sau un standard dominant și să fie esențial în procesul de livrare a valorii clienților decât să ai un avantaj de cost bazat exclusiv pe scară și cota de piață. Cu toate acestea, ideea de bază este aceeași ca a fost întotdeauna: de a crea și de a menține o poziție dominantă bazată pe specializare și capacitatea de a crea o anumită valoare în zona de focalizare la un nivel mai înalt decât oricine altcineva. Conceptele originale dezvoltate de BCG la sfârșitul anilor 1960 sunt la fel de relevante ca întotdeauna.
Cel mai bun indicator al evoluției strategiei și al cererii continue pentru aceasta este acela că numărul consultanților de strategie care lucrează pentru firme de consultanță strategică de top a crescut și într-un ritm surprinzător de constant. În perioada 1965-1991. creșterea anuală a fost de 15-20%. Industria de consultanță strategică a încetat să crească între 1991 și 1993, dar a continuat să experimenteze o creștere constantă din 1993. Ar fi imposibil de susținut această creștere, care are puține paralele cu alte servicii profesionale, dacă consultanța strategică nu ar aduce valoare. Dacă clienții au dreptate, atunci valoarea strategiei a crescut și a crescut și nu există niciun semn că aceasta va scădea.
Întrebări de control