De la managementul proceselor la managementul proiectelor
Anterior, activitățile organismelor guvernamentale erau mai orientate spre proces. Sarcina principală a managementului de proiect este să te îndepărtezi de proces și să ajungi la rezultat. Introducerea managementului de proiect () ar trebui să crească eficiența utilizării resurselor și a interacțiunii dintre organismele guvernamentale și alte organizații, precum și să sporească transparența, valabilitatea și actualitatea deciziilor luate, adică să asigure obținerea rezultatelor planificate.
În acest scop, la 14 aprilie 2014, Ministerul Dezvoltării Economice al Federației Ruse a întocmit Ordinul nr. 26R-AU, care a aprobat recomandări metodologice pentru implementarea managementului de proiect în autoritățile executive. Este dificil de luat în considerare specificul diferitelor organizații, proiecte și programe în formatul recomandărilor. Mai mult, versiunea actuală a recomandărilor este axată pe implementarea managementului de proiect în cadrul unei singure organizații, deși, conform experienței noastre de interacțiune cu organismele guvernamentale, ar trebui să vorbim despre organizarea activității tuturor autorităților executive din regiune. Dar pentru a începe, aceste recomandări sunt destul de suficiente. Să mergem direct la ei.
Sistemul de management al autorității executive este împărțit în patru niveluri: strategic, tactic, operațional și operațional. Fiecare nivel este caracterizat de propriul orizont de planificare și frecvență de control. Modelul unui sistem de management orientat pe proiecte este prezentat mai detaliat în Anexa nr. 2 la recomandări.
La trecerea la un sistem orientat spre proiect, următoarele procese trebuie implementate sau modificate:
- management de proiect;
- gestionarea motivației participanților la proiect;
- gestionarea competențelor participanților la activitățile proiectului;
- suport organizatoric pentru activitatile proiectului;
- suportul tehnologic al activităților proiectului.
- initierea proiectului;
- Planificarea proiectului;
- execuția proiectului;
- managementul schimbării proiectelor;
- controlul proiectelor;
- finalizarea proiectului.
Principalele instrumente de management de proiect sunt:
- Pașaportul proiectului (se reflectă informații cheie despre proiect - scopuri, obiective, rezultate, criterii de succes, perioada de implementare, riscuri etc.).
- Programul proiectului (include activități, jaloane ale proiectului, conexiuni între aceștia, executanți responsabili, termene limită pentru implementarea activităților și realizarea jalonelor - diagrama Gantt).
- Rapoarte de proiect (exemple de rapoarte sunt prezentate în Anexa la Recomandările Metodologice).
Un instrument de suport tehnologic al activităților de proiect este un sistem informațional de management al proiectelor.
Despre implementarea managementului de proiect
Merită să se acorde atenție matricei de implementare a modulelor sistemului informațional de management al proiectelor prin coadă (recomandări Anexa nr. 9). Acesta arată funcționalitatea unui anumit modul și ordinea implementării acestuia. Distribuția funcționalității între cozi se realizează conform principiului „de la simplu la complex”. Împărțirea muncii în cozi permite nu numai evidențierea rezultatelor care sunt semnificative pentru inteligența operațională, ci și ajustarea acestora în timpul implementării.
În general, intervalul de timp propus pentru implementarea managementului de proiect este de un an, iar un an este alocat pentru dezvoltarea soluției.
Capabilitati EDMS pentru managementul proiectelor
Cum poate să ajute agențiile guvernamentale experiența acumulată și deja implementată sistemele de management al documentelor (EDMS)?
Recomandările metodologice, împreună cu experiența existentă în implementarea EDMS, ar trebui să dea un efect sinergetic în timpul tranziției OIV la managementul proiectelor, în timp ce soluțiile gata făcute pot fi folosite ca instrument pentru implementarea unui astfel de management. Și deși nicio soluție nu are, cel mai probabil, toate funcționalitățile enumerate în recomandări, o poți alege pe cea mai potrivită și să construiești un sistem de management de proiect în regiunea ta pe baza acestuia.
„Matricea de implementare a modulelor PMIS în cozi” va ajuta la evaluarea aplicabilității unui anumit sistem. Trebuie doar să adăugați coloane pentru fiecare soluție și să notați în ele prezența sau absența modulelor din lista propusă în recomandări.
În mod similar, putem compara două soluții pe platforma DIRECTUM (prezentată în tabel). Funcționalitatea necesară este parțial asigurată de capacitățile de bază ale sistemului (modul pentru stocarea documentelor de proiect și menținerea unei baze de cunoștințe pentru proiecte, modul de administrare etc.).
Un exemplu de comparare a două soluții tehnice în conformitate cu matricea de implementare a modulelor PMIS în cozi
Module | Submodule | Coadă | Compoziția modulului | „DIRECTUM. Fluxul documentelor de proiect" | „Proiecte Akelon” |
1. Modulul de certificare a proiectului | Certificarea proiectelor | 1 | TS Projects (30 de detalii + 2 părți tabelare cu 4 coloane) | + | + |
2. Modul de gestionare a termenelor limită | După repere | 1 | TS Calendarul proiectului Raport „Planul de etape” TM Inițierea proiectului TM Aprobarea documentelor proiectului | ± | + |
Orarul și planificarea rețelei | 2 | Raport „Proiect Schedule” - integrare cu Project | — | + | |
3. Modulul de management al performanței | Introducerea indicatorilor, contabilizarea valorilor planificate | 1 | Rezultatele proiectului TS | — | — |
Urmărirea valorilor reale ale indicatorului | 1 | — | — | ||
4. Modul de management al personalului | Mentinerea registrelor utilizatorilor, departamentelor, rolurilor de proiect si compararea acestora (matricea de acces). Contactele participanților la proiect | 1 | Roluri în proiectul TS | + | + |
Soluția „DIRECTUM. „Fluxul documentelor de proiect”, în opinia noastră, este potrivit ca bază pentru personalizarea sistemului. În această soluție, cardurile nu sunt supraîncărcate cu informații, iar pașii și rolurile urmează recomandările.
Avantajul soluției Akelon Projects este funcționalitatea de planificare a calendarului și a rețelei.
Rezuma
Alegerea metodei de realizare a obiectivelor OIV și a tipului de sistem de management rămâne în sarcina organizației și utilizatorilor.
Organismele guvernamentale folosesc de multă vreme sistemele informaționale și și-au propus sarcina de a gândi opțiuni pentru implementarea managementului de proiect în cadrul sistemului actual. În unele regiuni există practici de succes în introducerea mecanismelor de management al proiectelor, iar această experiență trebuie folosită cu înțelepciune în altele.
Atragerea de specialiști cu experiență de succes în stadiile inițiale va avea un impact pozitiv asupra rezultatelor. În special, companiile care implementează EDMS sunt inițial concentrate pe munca de proiect și deja în timpul implementării sistemului va exista posibilitatea de a încerca managementul de proiect. În același timp, nu trebuie să uităm de riscurile asociate cu restricțiile legale și cu politica de substituire a importurilor. Ulterior, specialiști externi finalizează munca, transferă competențe și o soluție de lucru specialiștilor OIV.
MINISTERUL DEZVOLTĂRII ECONOMICE AL FEDERATIEI RUSE
ORDIN
Pentru a crește eficiența organizării activităților autorităților executive federale și ale autorităților executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse în atingerea obiectivelor acestora și rezolvarea sarcinilor atribuite, aprobați Recomandările metodologice atașate pentru implementarea managementului de proiect în autoritățile executive.
A.V.Ulyukaev
Aplicație. Recomandări metodologice pentru implementarea managementului de proiect în autoritățile executive
Aplicație
Badin A.A.
Director adjunct al Departamentului
management strategic, guvern
programe si proiecte de investitii
Moscova, 2013
I. Dispoziţii generale
II. Procese și instrumente de management de proiect
1. Modelul unui sistem de management orientat pe proiect
2. Management strategic
3. Controlul tactic
4. Managementul proiectelor
5. Managementul motivației
6. Antrenament
7. Suport organizațional
8. Suport tehnologic
III. Procedura de implementare a managementului de proiect
1. Glosar
2. Modelul unui sistem de management orientat spre proiect
3. Dispoziție standard privind controlul tactic
4. Reglementări standard de management de proiect
5. Reglementări standard pentru gestionarea motivației participanților la proiect
7. Caietul de sarcini standard pentru organizarea unui concurs de formare în managementul proiectelor
8. Reglementări standard ale comitetului de proiect
9. Reglementări standard privind biroul de proiect
10. Descrierea funcțiilor tipice ale rolurilor de proiect
11. Arhitectura ISUP și lista modulelor standard
12. Termeni de referință standard pentru implementarea lucrărilor privind dezvoltarea și implementarea unui sistem informațional de management al proiectelor
13. Plan de acțiune standard pentru implementarea managementului de proiect
Obiectivele implementării managementului de proiect
1. Asigurarea atingerii rezultatelor planificate de autoritatile executive
2. Îmbunătățirea calității rezultatelor obținute
3. Reducerea timpului pentru a obține rezultate
4. Transparența, valabilitatea și actualitatea deciziilor luate în autoritatea executivă
5. Creșterea eficienței interacțiunii interdepartamentale în activități comune prin utilizarea unor abordări unificate de management de proiect
6. Creșterea eficienței interacțiunii cu contractanții angajați de autoritatea executivă
Model de sistem de management orientat pe proiecte - termeni de bază
- Sistemul de management al autorității executive- un set de procese și instrumente de management al resurselor concepute pentru a atinge obiectivele autorității executive
- Sistem de control orientat pe proces- un sistem de management în care obiectivele sunt atinse în primul rând prin executarea unor procese standardizate
- Sistem de management orientat pe proiecte- un sistem de management în care obiectivele sunt atinse în primul rând prin implementarea proiectelor
- Proces- un set de lucrări unite printr-un scop comun pentru a obține rezultate repetabile
- Proiect- un set de activități interconectate menite să creeze un rezultat unic sub constrângeri de timp și resurse
Model de sistem de management orientat pe proiecte
Management strategic
Scopul procesului- determinarea obiectivelor strategice, domeniilor de activitate, evenimentelor cheie și indicatorilor autorității executive pe o perioadă lungă (mai mult de 5 ani) și monitorizarea realizării acestora o dată pe trimestru/an
Baza pentru a determina obiective, direcții, evenimente și indicatori:
- Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 N 596 „Cu privire la politica economică de stat pe termen lung”
- Adresa Președintelui Federației Ruse către Adunarea Federală a Federației Ruse din 12 decembrie 2012.
- Principalele direcții de activitate ale Guvernului Federației Ruse pentru perioada până în 2018, aprobate de Președintele Guvernului Federației Ruse la 31 ianuarie 2013,
- Alte acte ale Președintelui Federației Ruse și ale Guvernului Federației Ruse, care definesc obiectivele și prioritățile strategice ale Federației Ruse pe termen lung (fundamente, direcții principale, doctrine, concepte, strategii, programe de stat)
Management strategic
Instrumente de bază- Plan de activitate/Programe de stat și rapoarte asupra acestora
Instrumente auxiliare- Foi de parcurs și planuri de acțiune pe termen lung
Baza metodologică a Planului de activitate(stabilit de Oficiul Guvernamental al Federației Ruse):
- Recomandări metodologice pentru realizarea unui plan de activitate
- Orientări pentru întocmirea rapoartelor trimestriale și anuale privind progresul implementării planurilor de activitate
Management strategic - Exemplu de raport
Controlul tactic
Scopul procesului- asigurarea realizării obiectivelor autorității executive prin identificarea proiectelor, proceselor, evenimentelor cheie și indicatorilor autorității executive pe termen mediu (de la 1 la 3 ani) și monitorizarea realizării acestora o dată pe lună/trimestru
Instrumente de bază- Planul de activitate intern și rapoartele privind planul de activitate intern
Baza metodologica- Reglementări privind managementul tactic
Tipuri de proiecte: Prioritate Intern Extern (de exemplu, proiectele de investiții nu sunt luate în considerare în Planul de afaceri intern) |
Management tactic - tipuri de evenimente cheie
Management de proiect
Scopul procesului- asigurarea atingerii scopurilor autorității executive prin planificarea, organizarea și controlul resurselor de muncă, financiare și materiale și tehnice ale proiectului. Orizontul de planificare detaliată este în medie de 1 an, frecvența monitorizării este lunară/săptămânală.
Baza metodologica- Regulamentul de management al proiectelor
Instrumente |
|
Iniţiere | Pașaport de proiect |
Planificare | Programa |
Managementul schimbării | Cerere de modificare |
Control | Raport de stare |
Completare | Raport final |
Management de proiect - lansare de proiect
Managementul motivației
Opțiuni ale sistemului de motivare a proiectului:
Un sistem de motivare a proiectelor utilizat pe lângă sistemul de motivare existent pentru toți angajații autorității executive
- un sistem integrat de motivare care utilizează principii uniforme de motivare pentru toți angajații autorității executive (atât pentru participanții la proiect, cât și pentru participanții la proces)
Obiectivele procesului:
Formarea motivației participanților la proiect pentru îndeplinirea de înaltă calitate și la timp a sarcinilor proiectului, interacțiunea eficientă a diferitelor departamente care participă la proiect, nivel înalt de disciplină
- crearea unei baze pentru deciziile de personal, deciziile privind formarea suplimentară, remunerarea și măsurile disciplinare
- furnizarea de feedback din partea șefilor de departament cu privire la performanța participanților la proiect
Baza metodologica- Reglementări privind gestionarea motivației participanților la activitățile proiectului
Instruire pentru participanții la proiect
Obiectivele procesului- formarea cunoștințelor și abilităților necesare în domeniul managementului de proiect în rândul conducerii autorității executive și a participanților la proiect, precum și crearea unei culturi de proiect în autoritatea executivă
Subprocese:
Definirea grupurilor de antrenament
- definirea modulelor de formare
- formarea unui plan de instruire
- formalizarea cerinţelor de formare
- desfasurarea procedurilor competitive
- efectuarea instruirii
- evaluarea calificării
Aplicație: Termeni tipici de referință pentru organizarea unui concurs de formare în managementul proiectelor
Module de formare
Obiectivele procesului- suport administrativ pentru funcționarea proceselor de management strategic, tactic și a procesului de management de proiect în cadrul structurii organizatorice a autorității executive
Instrumente de bază: Biroul de proiect și Comitetul de proiect
Baza metodologica:
- Regulamentul Comitetului de Proiect
- Regulamente privind Biroul de Proiect
Sprijin organizațional pentru activitățile proiectului
Obiectivele procesului- reducerea costurilor cu forța de muncă, minimizarea erorilor și creșterea vitezei de execuție a proceselor strategice, tactice, de management de proiect și a procesului de motivare a participanților la proiecte ale autorității executive prin automatizarea acestora
Instrumente de bază: Sistemul informatic de management al proiectelor
Aplicație: Termeni tipici de referință pentru implementarea lucrărilor privind dezvoltarea și implementarea unui sistem informațional de management de proiect
Suport tehnologic pentru activitățile proiectului
Pasii urmatori
Trimiteți recomandări metodologice membrilor Consiliului și invitaților pentru aprobare | ||
Eliminați întrebările deschise la o ședință a Consiliului | ||
E-mail: [email protected]
Textul documentului electronic
pregătit de Kodeks JSC și verificat cu:
site-ul oficial
Ministerul Dezvoltării Economice al Rusiei
www.economy.gov.ru (copie scanner)
din 23.04.2014
„Activitatea autorităților publice în utilizarea managementului de proiect este în creștere în fiecare an, vedem acest lucru pe baza rezultatelor competiției Project Olympus”, a declarat Olesya Safonova, șeful Departamentului Management de Proiect în Sectorul Public al Centrului Analitic, vorbind la a X-a Conferință Internațională „Management de proiect”.
Expertul a remarcat că managementul proiectelor este unul dintre instrumentele de creștere a eficienței reglementării guvernamentale. „Abordarea proiectului ne permite să construim o structură optimă de interacțiune între organismele guvernamentale și să obținem rezultatele planificate în cel mai scurt timp posibil”, a menționat Safonova. În ciuda lacunelor din cadrul normativ și legislativ existent și a unor norme care împiedică aplicarea eficientă a metodelor de management de proiect în activitățile autorităților guvernamentale, importanța managementului de proiect a fost identificată la cel mai înalt nivel.
Safonova a reamintit că în mesajul său adresat Adunării Federale, președintele a vorbit despre necesitatea creării unui „birou de proiecte”, cu ajutorul căruia departamentele să poată coordona activitățile în implementarea unor proiecte mari în industrie, agricultură, transport și construcții de locuințe. . Pentru ca aceste proiecte să fie implementate mai rapid și mai eficient, este necesar să se efectueze modificări specifice ale legislației, să se înlăture barierele administrative, să se acorde asistență pentru dezvoltarea infrastructurii și promovarea pe piețele externe. Aceste probleme pot fi rezolvate prin crearea unui birou de proiecte.
Creșterea atractivității investiționale a teritoriului rămâne una dintre cele mai importante sarcini pentru dezvoltarea oricărei regiuni. Ce factori influențează faptul că unele regiuni se dovedesc invariabil a fi lideri, în timp ce altele încă nu reușesc să participe activ la acest proces? Care sunt aspectele manageriale ale modelării mediului investițional din regiune?
În luna iunie a acestui an, la Forumul Economic Internațional de la Sankt Petersburg 2016, a fost prezentat Top 20 National Rating al stării climatului investițional în entitățile constitutive ale Federației Ruse (denumit în continuare Rating). Pentru al doilea an consecutiv, primii trei sunt reprezentați de regiunile Republicii Tatarstan, Belgorod și Kaluga. Cu toate acestea, decalajul dintre lideri și regiunile care îi urmează s-a redus semnificativ. Primele zece au inclus regiuni precum regiunile Tyumen și Vladimir, districtul autonom Khanty-Mansi și orașul Moscova. Regiunile Tula, Tomsk, Oryol, Kirov, Lipetsk și Republica Bashkortostan au avut un succes semnificativ.
Surse de creștere a atractivității investiționale a regiunii: birouri de proiecte
Unul dintre factorii de succes, conform lui Andrey Nikitin, director general al Agenției pentru Inițiative Strategice (ASI), este implementarea în regiunile de conducere a instrucțiunilor președintelui Federației Ruse de a crea birouri de proiecte în entitățile constitutive ale Federației Ruse. Federația Rusă. Potrivit datelor ASI, pozițiile din Rating sunt direct proporționale cu munca biroului de proiect din regiune: cu cât funcționează mai bine, cu atât este mai mare poziția în rating. Conform rezultatelor Evaluării din 2016, evaluările activităților birourilor de proiecte din prima și a doua zece regiuni sunt de 78%, respectiv 72%, cu un scor mediu pentru Rusia de 67. Practica introducerii managementului de proiect în regiuni a fost inițiat de președintele Federației Ruse V. Putin, care în discursul său la Forumul Economic Internațional de la Sankt Petersburg 2015 și-a propus, pentru a asigura implementarea celor mai bune practici în crearea unui climat investițional favorabil, să se creeze birouri de proiect. În octombrie 2015, la al XIV-lea Forum Internațional de Investiții „Soci-2015”, ASI a prezentat „Recomandări metodologice pentru utilizarea managementului de proiect în rezolvarea problemelor de îmbunătățire a climatului investițional în entitățile constitutive ale Federației Ruse”, care a inclus o descriere detaliată. a procesului de implementare a unui birou de proiect: de la structura organizatorică și funcționalitate până la motivarea participanților la sistemul de management al proiectului. Alături de aceasta, Recomandările Metodologice au prezentat practicile deja existente în introducerea mecanismelor de management al proiectelor în regiuni, inclusiv în regiunea Belgorod - unul dintre liderii în implementarea birourilor de proiecte în Federația Rusă. În 2015, Departamentul de Politică Internă și de Personal al Regiunii Belgorod, care implementează managementul proiectelor în regiune, a ocupat locul 1 la categoria „Organizarea și activitățile birourilor de proiecte în autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse” a Concursul pentru managementul profesional al activităților de proiect în sectorul public „Proiectul Olympus”.
Experienta in implementarea managementului de proiect in regiunile rusesti: regiunea Belgorod
Principiile managementului de proiect în regiunea Belgorod au fost stabilite prin Decretul Guvernului Regiunii Belgorod din 31 mai 2010 nr. 202-pp „Cu privire la aprobarea reglementărilor privind managementul proiectelor în autoritățile executive și organele guvernamentale din regiunea Belgorod. .” Ideea lui este că oricine poate deveni inițiatorul unui proiect. Pentru a face acest lucru, trebuie să completați o cerere de inițiativă, să o trimiteți la Departamentul de politică internă și de personal al regiunii Belgorod, unde este obligatoriu înregistrat în PUVP RIAS „Guvernul electronic al regiunii Belgorod”, la care toți executivii autoritățile sunt conectate atât la nivel regional, cât și la nivel municipal. Apoi, în timpul unei anumite proceduri și aprobării de către autoritățile regionale și municipale și comisiile de experți din industrie, se ia o decizie cu privire la fezabilitatea implementării acesteia. Dacă ideea se dovedește a fi interesantă, atunci inițiatorul ei este invitat să dezvolte proiectul și, ulterior, participă la implementarea acestuia într-o formă sau alta. Un curator de proiect este numit de la autoritatea guvernamentală regională pentru a oferi sprijin organizațional și monitorizarea implementării proiectului.
Managementul proiectului constă în patru etape: inițiere, planificare, implementare, închidere. Etapa de inițiere, descris mai sus, se încheie cu aprobarea pașaportului de proiect. Pe etapa de planificare sunt selectați specialiști care vor fi implicați în implementarea proiectului, și se întocmește un plan de management al proiectului, care include programare, buget, listă de repere, riscuri, metode de comunicare etc. Această etapă se încheie cu aprobarea planului de management al proiectului. Etapa de implementare proiectul include execuția lucrărilor; control pe două niveluri (de către managerul de proiect și administrator; de către o persoană autorizată de comisia de experți să revizuiască proiecte); efectuarea de modificări la documentele proiectului sau luarea de măsuri corective în timpul implementării proiectului. Etapa se încheie cu aprobarea raportului final de implementare a proiectului. Pe stadiu final Comisia de experți pentru revizuirea proiectelor ia decizia de a închide proiectul cu stadiul corespunzătoare de implementare („proiectul a fost implementat cu succes fără abateri”, „proiectul a fost implementat cu succes cu abateri minore”, „proiectul a fost implementat cu succes cu abateri semnificative”. abateri”, „proiectul nu a fost implementat, resursele au fost economisite”, „proiectul nu a fost implementat, resursele s-au pierdut”). Modelul organizatoric al managementului de proiect în regiunea Belgorod este prezentat în Fig. 1 (compilat pe baza datelor de la Departamentul de Politică Internă și de Personal al Regiunii Belgorod, ordin al Guvernului Regiunii Belgorod din 17 iunie 2013 Nr. 287 -rp).
SEDIUL ORGANIZAȚIONAL PRIVIND CLIMATUL INVESTIȚIILOR ÎN REGIUNEA BELGOROD | |
---|---|
Comisia interdepartamentală privind activitățile de proiect în organele guvernamentale și organele de stat ale regiunii |
Compus
Preşedinte– Prim-viceguvernator al Regiunii – Șef al Departamentului de Politică Internă și de Personal al Regiunii Secretar membrii comisiei– reprezentanți ai organelor teritoriale ale organismelor guvernamentale federale, autorităților de stat și organelor guvernamentale regionale, organelor administrației publice locale |
Un organism permanent de consiliere și consultanță înființat pentru a elabora recomandări privind implementarea Evaluării Naționale a Climatului de Investiții în entitățile constitutive ale Federației Ruse, precum și cu privire la aspectele legate de stimulente materiale pentru participanții la proiecte |
Fig.1. Model organizațional de management de proiect în regiunea Belgorod
Un punct important în introducerea unei abordări de proiect în fața autorităților executive este capacitatea de a lega performanța funcționarilor publici cu materialele și intangibilele acestora (alocarea de ranguri în domeniul managementului de proiect, crearea concurenței între managementul proiectelor din organele guvernamentale prin diverse concursuri etc. ) stimulente.
Rezultatele generalizate ale activităților proiectului în regiunea Belgorod, conform Departamentului de Politică Internă și de Personal, sunt următoarele. În prezent, 30 de autorități regionale și 22 de municipalități din regiune sunt implicate în activitățile proiectului; peste 50% din toți angajații de stat și municipali, dintre care peste 800 de angajați de stat și 1.500 de angajați municipali au fost instruiți în managementul proiectelor. Numărul total de proiecte înregistrate este de peste 3100, dintre care 2000 sunt finalizate, 800 sunt în implementare, 300 sunt în dezvoltare; 2/3 din toate proiectele sunt municipale, 1/3 sunt regionale.
Organizarea existentă a managementului proiectelor a permis regiunii Belgorod să crească eficiența activităților autorităților de stat și municipale, obținând în același timp pozitive economice (reducerea barierelor administrative, creșterea atractivității investiționale a regiunii), sociale (participarea cetățenilor la inițiere). și implementarea proiectelor, creșterea deschiderii și transparenței activităților autorităților) și managerial (formarea gândirii proiectelor în rândul angajaților de stat și municipali).
Managementul proiectelor: probleme și perspective
Fără îndoială, practica implementării managementului de proiect are perspective mari și are o serie de avantaje semnificative în raport cu abordarea program-țintă răspândită în prezent. Acestea includ îmbunătățirea interacțiunii interdepartamentale, distribuirea responsabilităților și competențelor, creșterea transparenței și deschiderii proiectelor și activităților, ceea ce contribuie în cele din urmă la creșterea eficienței utilizării resurselor (inclusiv a forței de muncă) și a motivației angajaților și managerilor, reducerea timpului și a costurilor de implementare a proiectului, realizarea planificate. rezultate. De fapt, trecerea treptată la managementul proiectelor în organismele guvernamentale nu are alternativă. Așa cum am spus mai sus, ideea creării de birouri speciale pentru proiecte în fiecare regiune a țării a fost exprimată de V.V Putin la Forumul Economic Internațional de la Sankt Petersburg 2015. Introducerea metodelor de management de proiect în activitățile autorităților guvernamentale. a fost identificat ca una dintre direcțiile de creștere a eficienței îndeplinirii funcțiilor puterii de stat în „Principalele direcții de activitate ale Guvernului Federației Ruse pentru perioada până în 2018”. Ordinul Ministerului Dezvoltării Economice din Rusia din 14 aprilie 2014 nr. 26R-AU a aprobat „Recomandări metodologice pentru implementarea managementului de proiect în autoritățile executive”. ASI prezintă „Recomandări metodologice pentru utilizarea managementului de proiect în rezolvarea problemelor de îmbunătățire a climatului investițional în entitățile constitutive ale Federației Ruse”. După cum putem vedea, munca în această direcție se desfășoară destul de activ. Prin urmare, regiunile nu vor putea ignora această direcție.
Cu toate acestea, la introducerea acestui tip de practică, apar o serie de probleme care, în mod ciudat, apar tocmai din avantajele managementului de proiect. Printre principalele, în opinia noastră, se numără problemele de personal și problemele care decurg din „coliziunea” abordărilor funcționale și de proiect. Să explicăm la ce ne referim. Implementarea programelor și proiectelor guvernamentale implică interacțiunea și participarea la proces a angajaților diferitelor departamente, organe ale altor niveluri de guvernare și organizații de implementare, ceea ce presupune necesitatea construirii de noi sisteme de comunicare, structuri organizatorice neobișnuite, distribuirea competențelor și responsabilități. Pentru agențiile guvernamentale, acesta poate deveni un proces extrem de dificil din cauza lipsei anumitor competențe, a necesității de a schimba practicile consacrate de interacțiune funcțională între organisme, precum și a fricii elementare de a pierde controlul (inclusiv financiar) asupra proiectului în curs de implementare.
Problemele de personal sunt cauzate în principal de un nivel insuficient de pregătire a lucrătorilor pentru schimbare, de lipsa competențelor și de lipsa de orientare către obținerea rezultatului final măsurabil al muncii. De fapt, regiunile nu dispun de specialiști care nu numai că au practică în managementul proiectelor, dar sunt și capabili să dezvolte proiecte în mod independent. Motivele pentru aceasta pot fi destul de diferite - de la inerția sistemelor organizaționale la dorința de „stabilitate” și teama de distrugere a tradițiilor consacrate. Cu toate acestea, fără formarea unui nou „proiect” gândit la funcționarii publici, fără pregătirea obligatorie a angajaților în elementele de bază ale managementului de proiect, rezolvarea problemei personalului pare puțin probabilă.
Astfel, în ciuda faptului că managementul de proiect în sectorul public abia face primii pași, putem spune cu încredere că acesta devine o nouă etapă în formarea culturii în administrația publică. Și experiența a arătat că acele regiuni care sunt implicate activ în procesul de implementare a managementului de proiect primesc avantaje semnificative în dezvoltare față de altele. Iar implicarea instituțiilor de dezvoltare regională în acest proces ar trebui să devină unul dintre factorii de îmbunătățire a climatului investițional al teritoriului.
Articolul a fost pregătit ca parte a unui proiect special de cercetare al publicației pe internet „Capitala țării”
Articolul a fost scris ca parte a unui proiect de cercetare de specialitate al publicației de internet „Capitala de țară”.
În ciuda tuturor diferențelor fundamentale în bazele activității dintre agențiile de afaceri și cele guvernamentale, managementul de proiect ca formă de organizare a muncii poate fi aplicat și în activitatea agențiilor guvernamentale. Înțelegerea avantajelor managementului de proiect există la cel mai înalt nivel, prin urmare, Direcțiile Principale de Activități ale Guvernului Federației Ruse pentru perioada până în 2018 prevăd o tranziție parțială la managementul de proiect în organismele guvernamentale.
Relevanța implementării managementului de proiect în organismele guvernamentale
Practica globală arată că companiile de afaceri răspund întotdeauna mai rapid și mai flexibil la procesele inovatoare care au loc în țară și în lume, deoarece competitivitatea și profitul lor depind adesea de aceasta. Organismele guvernamentale care nu au presiuni externe din partea concurenților tratează schimbările cu neîncredere. Cu toate acestea, în condiții moderne este necesară creșterea eficienței agențiilor guvernamentale în ceea ce privește stabilirea obiectivelor și implementarea lor la timp.
Pentru a promova acest proces, în 2013, în subordinea Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei, a fost creat un Consiliu pentru implementarea PU în organele guvernamentale, care includea și reprezentanți ai afacerilor, educației și științei. Recomandările metodologice pe care le-a elaborat definesc următoarele obiective pentru implementarea PU:
- atingerea rezultatelor planificate într-un timp mai scurt;
- utilizarea mai eficientă a resurselor, incl. bugetele de stat și locale;
- validitatea, promptitudinea și transparența luării deciziilor;
- îmbunătățirea comunicațiilor verticale și orizontale intra și interdepartamentale.
Absența în cadrul programelor și subprogramelor țintă de stat și locale a unui astfel de element precum un proiect cu un produs final specific, termene clare și finanțare asigurată, estompează esența acestor programe, reducându-le adesea la implementarea așa-numitelor „ măsuri”, a căror fezabilitate nu este evidentă. În plus, proiectele complexe interdepartamentale se blochează adesea din cauza lipsei unei interacțiuni adecvate, grupurile de lucru sunt în general ineficiente, astfel încât rolul de legătură al managerului de proiect, dotat cu putere deplină, va fi important.
Nu mai puțin presantă este problema introducerii managementului de proiect în administrațiile locale, unde rezultatul real al lucrării este evaluat nu numai de autoritățile superioare și autoritățile de reglementare, ci și direct de locuitorii teritoriilor.
Caracteristici ale aplicării principiilor PU în agențiile guvernamentale
Introducerea managementului de proiect în agențiile guvernamentale din întreaga țară este un proiect de anvergură în sine. Prin urmare, implementarea sa trebuie, de asemenea, împărțită în etape succesive:
- organizatoric (formarea sistemului, repartizarea funcțiilor);
- metodologic (elaborarea reglementărilor, regulamentelor și a altor documentații);
- tehnologic (crearea unui sistem informatic comun tuturor unităților de informații militare);
- formare (evaluarea si aprobarea competentelor, formarea specialistilor).
Toate proiectele din organismele guvernamentale (de stat sau municipale) sunt împărțite în trei tipuri:
- prioritar – inițiative cheie controlate personal de șeful organismului;
- intern - implementat de departamentele Inspectoratului Militar Comun;
- extern – implementat de organizații externe sub controlul unei autorități guvernamentale.
La implementarea PU, se aplică standardele naționale GOST R 54869-71-2011 și se folosesc instrumente specializate dovedite pentru planificare - programe de calculator MS Project, Spider Project, Primavera și altele.
Pentru a organiza munca la diferite niveluri, se creează organe executive centrale și regiuni (de bază, manageriale sau strategice). Acestea includ curatori care interacționează din echipele de clienți și contractori și, în consecință, manageri de industrie și de proiect. Birourile îndeplinesc următoarele funcții:
- participa la formarea obiectivelor și indicatorilor de implementare a planului;
- intocmeste documentatia si programul;
- asigură managementul portofoliilor de proiecte, coordonează eforturile diferiților interpreți, rezolvă problemele problematice;
- să identifice și să evalueze riscurile și să răspundă prompt la acestea;
- monitorizează implementarea proceselor în toate etapele și conformitatea cu standardele acestora;
- furnizează activități contractuale, acceptă rezultatele activităților;
- Responsabil de managementul documentelor si intocmirea rapoartelor.
Trebuie remarcate caracteristicile managementului de proiect care sunt caracteristice organismelor guvernamentale și le deosebesc de implementarea inițiativelor de către structurile de afaceri:
- necesitatea de a opera într-un domeniu juridic strict limitat, în special în ceea ce privește achizițiile și respectarea procedurilor competitive;
- atragerea de resurse financiare de la bugetele de stat și locale;
- responsabilitate față de autoritățile de nivel superior;
- controlul public și raportarea publică;
- amploarea, importanța și versatilitatea planurilor;
- accentul nu se pune pe profitul financiar, ci pe efectul social.
Utilizarea unui tip nou, mai modern de activitate de management poate oferi un efect economic vizibil sub forma îmbunătățirii calității și eficienței muncii, creșterea atractivității investiționale a statului în ansamblu și a regiunilor sale, crearea de locuri de muncă și creșterea PIB-ului. . O altă latură pozitivă a acesteia este creșterea eficienței și deschiderii organelor guvernamentale, formarea unui mediu administrativ favorabil.
Probleme în procesul de implementare a principiilor managementului de proiect și modalități de depășire a acestora
Dificultățile în introducerea principiilor managementului de proiect în activitățile autorităților de stat și ale autorităților locale apar cel mai adesea din cauza flexibilității insuficiente și a suprareglementării structurilor, a lipsei specialiștilor pregătiți corespunzător și a rezistenței la orice schimbare din partea unor angajați la toate nivelurile. .
În stadiul actual, principalele provocări pentru inovare sunt:
- birocrația și concentrarea pe respectarea tuturor proceselor formale necesare, și nu pe obținerea rezultatului final;
- neînțelegere și reticență față de schimbările inițiate de utilizarea PU;
- incapacitatea de a prezice și de a lucra în mod proactiv problemele încep să fie rezolvate abia după ce apar;
- concentrarea puterilor, conducând la un stil de conducere predominant autoritar, care suprimă inițiativa angajaților;
- competența insuficientă a personalului de a lucra conform planurilor și motivația negativă a acestora (volum de muncă suplimentar, adesea fără stimulente financiare).
Pentru a depăși inerția managerilor vechii formații și pentru a moderniza structurile sectorului public și administrației publice locale, este necesar să se acorde o atenție deosebită următoarelor domenii de activitate:
- formarea continua a angajatilor, atat de nivel managerial cat si obisnuit, in directia cresterii competentelor specifice pentru rezolvarea anumitor probleme profesionale;
- certifica personalul conform standardelor moderne de management;
- creșterea motivației angajaților (materiale și morale) pe baza rezultatelor eficienței personale și a succesului general al întreprinderii, organizarea feedback-ului de la performeri la manageri;
- atunci când introduceți principiile PU într-o organizație, treceți de la implementarea de inițiative simple la întreprinderi complexe cu mai multe componente;
- înregistrați rezultatele fiecărei etape, determinați-i dezavantajele și beneficiile, faceți modificările necesare în pașaport și înregistrați din nou;
- menține integritatea inițiativei în toate domeniile de lucru (de la inițiere până la acceptare și raportul final);
- distribuiți clar rolurile și responsabilitățile între angajați pentru a evita performanța slabă a funcțiilor atribuite.
Pentru a preveni ratarea termenelor limită și munca de proastă calitate, este recomandabil să implicați inițial manageri cu experiență cu experiență în implementarea cu succes a proiectelor externalizate pentru a gestiona inițiativele guvernamentale.
În același timp, echipa ar trebui să includă specialiști din autoritățile executive pentru a dobândi abilitățile necesare. Cel mai bine este să începeți cu implementarea proiectelor pilot și apoi să extindeți experiența dobândită la alte proiecte.