a 5-a ed. - M.: Academic. Proiect: Trixta, 2005. - 560 p.
Cartea examinează istoria științei managementului mondial din cele mai vechi timpuri până în zilele noastre. Autorul acoperă problemele managementului antic, revoluțiile manageriale, conceptul de conducere al lui Machiavelli, școala clasică de management și, în legătură cu aceasta, punctele de vedere ale lui Frederick Taylor, Max Weber, Henri Fayol, precum și punctele de vedere ale reprezentanților școală de „relații umane”, inclusiv teoria motivației și (sau) îndrumării de Elton Mayo, Frederick Herzberg, Douglas McGregor și alții.
Probleme de motivare a comportamentului antreprenorilor, management strategic, management al calității și alte concepte de management modern.
Cartea se adresează studenților de economie și sociologie, profesorilor și studenților absolvenți, precum și oricărei persoane interesate de probleme de management.
Format: pdf/zip(ed. a 5-a, 2005)
Mărimea: 8 MB
RGhost
Format: doc/zip(ed. I, 2000)
Mărimea: 344 KB
/Descărcare fișier
Conţinut(conform ediției din 2000)
De la autor 2
Capitolul 1 SENSUL ISTORIC AL TERMENULUI „MANAGEMENT” 5
Demagog antic 5
Despotism - putere nelimitată 5
Căutător egoist de popularitate 5
Profesor și mentor 5
Antreprenor și manager 6
Arta dresajului 6
Motivația depunerii voluntare 7
Factori de succes invizibili 7
Manager - angajat 7
Curier? 7
Întrebări pentru capitolul 8
Capitolul 2 REVOLUȚII MANAGERIALE 8
Prima revoluție a managementului 8
Relații de afaceri și scriere 8
A doua revoluție a managementului 9
A treia revoluție a managementului 9
A patra revoluție a managementului 9
Profesionalizarea managerului 10
Specializarea manager 10
Managementul corporativ 10
A cincea revoluție a managementului 11
Deplasarea capitalistului 11
Apariția teoriei revoluției manageriale 11
Consolidarea și dominarea birocrației 12
Managerii ca clasă socială 12
Separarea dreptului de proprietate de control 12
Boom de management 13
Urmează o nouă revoluție în management? 13
Revoluții manageriale în Rusia 14
Întrebări pentru capitolul 15
Studiu de caz 1: Codul de legi din Hammurabi 15
Întrebări de exemplu 16
Studiu de caz 2. Școala de funcționari din Egiptul Antic 16
Întrebări de exemplu 17
Capitolul 3 ANTICHITATE: ORIGINEA MANAGEMENTULUI CIVILIZAT 17
Cibernetica - arta managementului 17
Oikonomia - management economic 18
Cea mai profitabilă afacere 18
Mai frumos și mai rațional 19
Civilizația firmelor de risc 19
Filosofi - antreprenori 20
Civilizația Pieței Culturale 20
Managementul participativ al grecilor antici 21
Întrebări pentru capitolul 21
Capitolul 4 MACHIAVELLI: TEHNOLOGIA PUTERII ȘI A DIRECTORULUI 21
Herald of European Management 21
Figura istorică a epocii 22
Pasiunea pentru câștig și teama de a pierde 22
Câștigătorii nu sunt jurați 22
Voința de putere 23
Libertatea este doar dorința de a nu fi asuprit 23
Mulțimea urmărește apariția succesului 24
Frica și dragostea 24
O persoană sinceră greșește mai des 24
Un lider nu trebuie să fie generos 25
Este mai util să ții la distanță 25
A fi generos înseamnă a fi dependent 25
Recompensează treptat, pedepsește 25 deodată
Calitățile unui leu și proprietățile unei vulpi 26
Invidia creează dușmani, asertivitatea creează susținători 26
Personalitate și impersonalitate 26
Principiul relativității 27
Relativitatea și principiul delimitării 27
Circulația formelor de management 27
Principiul deciziei 28
Sensul ideilor lui Machiavelli 28
Întrebări pentru capitolul 28
Capitolul 5 Fondatorii „MANAGEMENTULUI ŞTIINŢIFIC” 28
Dezvoltarea opiniilor teoretice 29
Condiții socio-economice 29
Manchester - centru de management 29
O galaxie de mari englezi 30
Boltin și Watt Experimentul 30
R. Owen - pragmatist și utopic 31
Noul experiment Lenark 31
Căderea lui Owen Socialistul 31
Motive pentru creștere și scădere 31
Sensul ideilor lui R. Owen 32
Etapa pregătitoare 33
Adepți ai „managerilor timpurii” 33
Întrebări pentru capitolul 33
Capitolul 6 „MANAGEMENTUL ŞTIINŢIFIC” 34
Centrul de management se mută în America 34
Vechi sistem din fabrică 34
Philadelphia - noul centru de management 35
Societatea Inginerilor Mecanici 36
Biografia lui F. Taylor 36
Liderii mișcării de management științific 36
F. Gilbrett 37
Întrebări pentru capitolul 38
Exemplu concret. Reguli pentru economia deplasărilor 38
Întrebări de exemplu 38
Capitolul 7 Geometria clasică a muncii 38
Legile și principiile organizării științifice a muncii 39
Sistem de plată diferențial 41
Îmbogățirea sau simplificarea muncii? 42
Timpul și repartizarea muncii 43
Întrebări pentru capitolul 43
Capitolul 8 MANAGEMENTUL PERSONALULUI 44
Realizarea programului lucrătorilor 44
Eșantion - clasa școlară 45
Creați garanții numai pentru primii 45
Munca ar trebui să provoace 46
Motivarea, evaluarea și promovarea 46
Realizarea programului Leader 47
Administrare funcțională 47
Monitorizarea socială 48
Procesul de comunicare interpersonală 48
Stilul de conducere 49
Sistemul disciplinar 49
Întrebări pentru capitolul 49
Exemplu concret. Introducerea taylorismului în Ungaria 50
Întrebări de exemplu 50
Capitolul 9 RESTRICȚIONISMUL ȘI „LUCRUL CU COOLness” 51
„Se lucrează bine” 51
Cine beneficiază de „țăranul mijlociu”? 52
Restricționism la Aivaz 54
Caracteristici culturale 56
Cercetare de A.F. Zhuravsky 57
„Lucrează bine” astăzi 57
Întrebări pentru capitolul 58
Capitolul 10 FILOZOFIA MANAGEMENTULUI 58
Biografia lui G. Emerson 59
Sistemele Taylor și Emerson 59
Istoria lumii din perspectiva managementului 59
Lecții de antreprenoriat militar 60
Lecții de afaceri japoneză 61
Două tipuri de organizare 61
Piramida confuziei 61
Tonnage Mania 62
Munca este productivă și intensă 62
Vedere a piramidei de management de jos 63
Management din ceea ce s-a realizat 63
Disciplina responsabilitatii 64
Sensul ideilor lui G. Emerson 64
Întrebări pentru capitolul 64
Capitolul 11 SOCIOLOGIA BIROCRAȚIEI 64
Problema identității naționale 65
Misiunea de raționalizare istorică 65
Înstrăinarea și participarea la management 66
Tipul juridic de dominație 67
Esența birocrației 67
Tipuri istorice de birocrație 67
Atingerea obiectivității prin formalizare 68
Statutul de angajat 69
Birocrația ca tip ideal 69
Birocrația și socialismul 69
Întrebări pentru capitolul 69
Studiu de caz 1. Birocrația egipteană 70
Întrebări de exemplu 71
Exemplul specific 2. Instrucțiunile vizirului Rekhmir 71
Întrebări de exemplu 71
Capitolul 12 TEORIA ADMINISTRATIVĂ 71
Personalitatea lui A. Fayol 72
Managementul ca administrație 72
Taylor și Fayol 72
Funcția de control 73
Principii de management 74
Întrebări pentru capitolul 75
Capitolul 13 SCOALA CLASICA DE MANAGEMENT 75
Realizări și semnificație ale „clasicilor” 75
Structura clasicului Skoda 75
Logica formală Mooney și Reilly 76
Conducerea și principiul scalar 77
Britanicii preiau ștafeta 78
„Abordarea sintetică” a lui Urwick și Gulik 78
Metodologia școlară clasică 80
Bazele paradigmei de organizare clasică 80
Întrebări pentru capitolul 82
Capitolul 14 ORIGINEA MANAGEMENTULUI ÎN RUSIA ȘI DEZVOLTAREA SA ÎN URSS 82
Perioada prerevoluționară 82
Perioada postrevoluționară 84
Tectologie A. Bogdanov 86
Limba științei este limba epocii 87
„Utopia industrială” de O. Yermansky 87
La intersecția diferitelor metodologii 88
Conceptul de NOT de A.F. Zhuravsky 89
Întrebări pentru capitolul 89
Capitolul 15 CULTURA MUNCII ȘI A MANAGEMENTULUI A. GASTEV 89
Activitatea de viață a lui A. Gastev 90
Conceptul de atitudini culturale 90
Pregătirea muncii 91
Cultura muncii 91
Întrebări pentru capitolul 92
Exemplu concret. Memo-reguli 92
Întrebări de exemplu 93
Capitolul 16 EVOLUȚIILE SCOALA DE MANAGEMENT ȘI PSIHOTEHNICI HARKIV 93
„Teoria ordinii” 94
Probleme de disciplină 94
Un exemplu concret. Abordarea situațională a lui F. Dunaevsky 95
Dezvoltarea psihotehnicii 95
Psihotehnie la întreprindere 96
Condiții preliminare pentru instituționalizare 97
Întrebări pentru capitolul și exemplul 97
Capitolul 17 INGINERIA SOCIALĂ ȘI PRACTICA NONOVIEW 97
Practica lui A. Gastev 97
Constructivism N. Vitke 99
Metodologia lui F. Dunaevsky 101
Practica de implementare: compararea sistemelor 103
Întrebări pentru capitolul 105
Capitolul 18 EXPERIMENTELE HAWTHORNE 105
Experimentele Hawthorne: Prima etapă 106
Experimentele Hawthorne: a doua etapă 106
Experimentele Hawthorne: a treia etapă 107
„Efectul Hawthorne” 108
Revizuirea descoperirii lui Hawthorne 108
Întrebări pentru capitolul 110
Exemplu concret. Experiment la Volvo 110
Întrebări de exemplu 111
Capitolul 19 IERARHIA NEVOILOR 112
Apariția unor noi abordări 112
Structura teoriei nevoilor lui D. Maslow 112
Dinamica nevoilor 113
Nevoile la locul de muncă 114
Capitolul 20 TEORIILE DE CONTROL LUI HERZBERG M MCGREGOR 115
Teoria cu doi factori a lui F. Herzberg 115
Aplicarea creației lui Herzberg 117
Teoria stilurilor de conducere de D. McGregor 118
Diagnosticare și implementare 119
Interrelația dintre teorii 120
Exemplu concret. McGregor D. Aspectul uman al întreprinderii 120
Întrebări pentru capitolul și exemplul 122
Capitolul 21 MOTIVAȚIA MANAGERILOR ȘI A ANTREPRENORILOR 122
Teoria instinctivă a motivației a lui William James 122
Teoria așteptărilor și valorilor 123
Motivația de realizare de D. McClelland 123
„Formula pentru succes” de J. Atkinson 124
Motivația și probabilitatea de succes 124
Teoria atribuțională a motivației 125
Scara „internalitate – externalitate” 125
Putere și conducere 125
Apetitul pentru risc 126
Teoria cognitivă și euristica gândirii 127
Contextul social al antreprenoriatului 127
Întrebări pentru capitolul 128
Capitolul 22 COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL 128
Ce este o organizație socială 129
Variabile de comportament organizațional 129
Tipuri de putere într-o organizație 130
Bariera valorii 130
Tannenbaum și Schmidt scara 130
J. Homans model 131
Teoria imaturității a lui K. Argyris 131
Teoria stilului lui R. Likert 131
Stilurile „stimulatoare” și „de precauție” 132
Blake și Mouton Model 132
Conceptul de frică și iubire de A. Etzioni 133
Modelul unui lider de succes de B. Bass 133
Modelul lui R. Likert de organizare eficientă 134
Selectarea stilului 135
Strategia de schimbare organizațională 136
Întrebări pentru capitolul 136
Capitolul 23 Managementul modern 137
Planificare strategică 137
Marketing 138
Managementul calității 138
Logistica 139
Managementul proiectelor și managementul costurilor 140
Noi domenii de management 140
Managementul personalului și cerințele pentru un manager 141
Întrebări pentru capitolul 141
PROBLEME ȘI EXERCIȚII 141
Exercițiile 141
Probleme 144
Răspunsuri la exercițiile 144
Răspunsuri la probleme. 145
LITERATURA 145
Cuprins 148
Formarea școlii de management științific
F. Taylor a marcat începutul unei ere care poate fi caracterizată drept căutarea abilităţilor şi sistematizarea cunoştinţelor despre management. Ultimele decenii ale secolului al XIX-lea au fost caracterizate de o acumulare extraordinară de resurse în industria americană. Utilizarea pe scară largă a energiei electrice în întreprinderi și mecanizarea muncii manuale au condus la o productivitate potențial ridicată și la producția de masă a echipamentelor. Acumularea de resurse și dezvoltarea tehnologiei au adus în relief principalul obstacol în calea unei productivități mai mari, care au fost formele imature de management. Și nicăieri acest lucru nu a fost mai evident decât la întreprindere în sine. Munca era foarte specializată și necesita sprijin și coordonare, integrare și sistematizare a muncii. Și nu întâmplător, primele încercări de sistematizare a managementului au venit de la ingineri. Inginerii au creat echipamente, au promovat implementarea acestuia, au oferit sfaturi cu privire la utilizarea acestuia și au oferit o mare asistență în rezolvarea problemelor de management. Prin urmare, primii autori din domeniul managementului au pus accent pe tehnologia și metodele de gestionare a eficienței producției în cadrul atelierului, care era principala problemă a producției la acea vreme. Unul dintre acești ingineri se remarcă prin contribuția sa deosebită la sistematizarea managementului. El este recunoscut drept „părintele managementului științific”.
Frederick Winslow Taylor(1856 - 1915) s-a născut în Pennsylvania în familia unui avocat destul de prosper. Chiar și în tinerețe, era „fascinat de cercetarea științifică, căutarea și experimentarea... înzestrat cu o pasiune pentru îmbunătățirea și corectarea lucrurilor pe baza faptelor, iar la începutul anilor săi a fost enervat de lipsa unui „mod mai bun”. .” A studiat și a analizat cu atenție jocul de cricket ca fiind cea mai bună metodă de tăiere a terenului. Harvard. Zelul și energia extraordinară a lui Taylor, care l-au determinat să studieze până târziu în noapte, și-au afectat sănătatea. După ce a promovat cu succes examenele de la Harvard, din cauza deteriorării sănătății, și-a început cariera de lucru ca muncitor model la o fabrică metalurgică. Acolo, Taylor a trecut de la muncitor la inginer șef în 6 ani. Dându-și seama de necesitatea educației tehnice, a intrat în departamentul de corespondență al Institutului Tehnologic și a primit diploma de inginer mecanic în 1883.
Taylor nu avea experiență în management și s-a bazat doar pe propriile sale cercetări. Atacul său frontal asupra problemelor de producție a dus la conflicte timpurii cu muncitorii. De îndată ce a căpătat autoritate în rândul muncitorilor, a început imediat să corecteze situația. Nu putea privi cu nepăsare faptul că muncitorul făcea mai puțin decât putea. Pentru el, acest lucru era nefiresc și, poate, părea un mare păcat.
Restricția producției din Midvale a fost clasificată de Taylor drept „shirking natural” și „shirking sistematic”. Forma naturală de sustragere a fost rezultatul „instinctului și tendinței unei persoane de a nu încerca din greu”, în timp ce forma sistematică a fost rezultatul „evaluării lor a relațiilor cu ceilalți oameni. Un manager poate depăși pur și simplu sustragerea dacă inspiră sau forțează o persoană să îndeplinească norma. Sustragerea sistematică duce la diverse probleme, iar managerii s-au luptat ani de zile cu tendința de a îndeplini standardele de performanță ale grupului.
Sistemul de lucru la bucată, introdus cu mult înainte de Taylor, a încurajat stimulentele și inițiativa prin plata pentru producție. Astfel de sisteme au eșuat complet înaintea lui Taylor, deoarece standardele erau prost stabilite, iar angajatorii tăiau salariile lucrătorilor de îndată ce au început să câștige mai mult. Pentru a-și proteja interesele, muncitorii au ascuns metode și tehnici noi, mai progresive, de lucru și perfecționare. Având în vedere experiențele anterioare de reducere a salariilor peste un anumit nivel, lucrătorii au ajuns la un acord în ceea ce privește productivitatea și câștigurile. Taylor nu a dat vina pe acești oameni și chiar a simpatizat cu ei, deoarece a simțit că acestea sunt erori ale sistemului.
Primele încercări de schimbare a sistemului au întâmpinat opoziția muncitorilor. A încercat să-i convingă că pot face mai mult. Taylor a început prin a le explica strungarilor cum ar putea produce mai mult cu mai puțin prin noile sale metode de lucru. Dar a eșuat pentru că au refuzat să-i urmeze instrucțiunile. A decis schimbări mai mari ale standardelor de muncă și de plată: acum trebuiau să funcționeze mai bine la același preț. Oamenii au răspuns prin avarierea și oprirea mașinilor. La care Taylor a răspuns cu un sistem de amenzi (încasările din amenzi au mers în beneficiul muncitorilor). Taylor nu a câștigat bătălia cu operatorii de mașini, dar a învățat o lecție valoroasă din luptă. El nu va mai folosi sistemul amenzilor și mai târziu va crea reguli stricte împotriva reducerilor salariale. Taylor a ajuns la concluzia că, pentru a preveni astfel de ciocniri neplăcute între muncitori și manageri, ar trebui creată o nouă schemă industrială.
El credea că ar putea depăși sustragerea examinând cu atenție munca pentru a stabili standarde de producție precise. Problema a fost găsirea unor standarde complete și corecte pentru fiecare sarcină. Taylor a decis să stabilească științific ce ar trebui să facă oamenii cu echipamente și materiale. Pentru a face acest lucru, el a început să folosească metode de regăsire a datelor științifice prin cercetări empirice. Probabil că Taylor nu s-a gândit să creeze un fel de teorie generală aplicabilă altor profesii și industrii, pur și simplu a pornit de la nevoia de a depăși ostilitatea și antagonismul muncitorilor.
Studiul timpilor de funcționare a devenit baza întregului sistem al lui Taylor. Ea a formulat baza abordării științifice a muncii și a avut două faze: „analitică” și „constructivă”. În timpul analizei, fiecare loc de muncă a fost împărțit în mai multe operațiuni elementare, dintre care unele au fost abandonate. Apoi a fost măsurat și înregistrat timpul petrecut pentru fiecare mișcare elementară efectuată de cel mai priceput și calificat interpret. La acest timp înregistrat s-a adăugat un procent care să acopere întârzierile și întreruperile inevitabile, iar alte procente au fost adăugate pentru a reflecta „noutatea” muncii pentru persoană și pauzele de odihnă necesare. Majoritatea criticilor au văzut natura neștiințifică a metodei lui Taylor în aceste taxe suplimentare, deoarece au fost determinate pe baza experienţei şi intuiţiei cercetătorului. Faza constructivă a inclus crearea unui index de card de operații elementare și timpul alocat efectuării operațiilor individuale sau grupurilor acestora. Mai mult, această fază a condus la căutarea de îmbunătățiri în instrumente, mașini, materiale, metode și eventuala standardizare a tuturor elementelor care înconjoară și însoțesc lucrarea.
În articolul său „Sistemul de plată diferențiat”, Frederick Taylor a anunțat pentru prima dată noul sistem. Sistemul lui Taylor a inclus trei părți: studiul și analiza timpilor de funcționare pentru a stabili norme sau standarde, „salariu diferențial” pentru munca la bucată și „plătiți persoana, nu postul”. Potrivit lui Taylor, împărțirea profitului a eșuat deoarece: (1) împărțirea profitului de către toată lumea nu a acordat atenție contribuției individului și a descurajat munca; (2) „distanță de recompensă”. Al doilea punct de critică al lui Taylor a apărut din percepția sa asupra principiului psihologic al asocierii temporale, i.e. calendarul recompenselor cu comportamentul recompensat. Taylor a înțeles că recompensele primite la sfârșitul anului nu erau un stimulent pentru productivitate maximă în acea zi anume.
Acest articol definea părerile lui Taylor despre sindicate, ceea ce a adus multe critici la adresa lui Taylor: „Scriitorul este departe de punctul de vedere al multor producători conform căruia sindicatele sunt dăunătoare membrilor lor, angajatorilor și societății în ansamblu. Sindicatele... au făcut multe nu numai pentru membrii lor, ci pentru întreaga societate prin scurtarea zilei de muncă, atenuarea greutăților și îmbunătățirea condițiilor de muncă ale muncitorilor... Când angajatorii își împărțeau muncitorii în clase și plăteau pe toți din cadrul aceluiași clasa același salariu... singura modalitate de a proteja oamenii era organizarea lor... Această stare de fapt nu poate fi considerată satisfăcătoare și autorul consideră că sistemul de reglementare a salariilor și a condițiilor de angajare a claselor întregi de oameni prin conferințe iar acordurile dintre lideri, sindicate și producători sunt departe de a fi cele mai bune... Trebuie să cedeze loc unui plan de stimulare a ambițiilor fiecărui muncitor prin plata productivității sale individuale, fără a o limita la standarde medii sau la salariul mediu al clasei. .”
Taylor nu a văzut sindicate în sistemul său de management. Pentru Taylor, apartenența la sindicat a privat o persoană de oportunitatea de a-și realiza abilitățile și dorințele. Oamenii ar trebui încurajați să devină oameni mai buni și să câștige mai mult.
Acest raport timpuriu despre stimulente și relații adecvate între muncă și conducere a prefigurat filozofia sa de interes reciproc între aceste părți. Taylor a pornit de la recunoașterea faptului că, opunându-se lucrătorilor să primească mai multe salarii, angajatorul însuși a primit mai puțin. El a văzut interesul reciproc pentru cooperare, mai degrabă decât conflictul dintre lucrători și conducere. El a criticat practicile angajatorilor de a angaja forță de muncă ieftină și de a plăti cele mai mici salarii posibile, precum și revendicările muncitorilor pentru un salariu maxim pentru munca lor. Taylor a susținut salarii mari pentru muncitorii de primă clasă, stimulându-i să muncească pentru a produce peste standard în condiții eficiente și cu mai puțin efort. Rezultatul a fost o productivitate ridicată a muncii, care s-a tradus în costuri unitare mai mici pentru angajator și salarii mai mari pentru muncitor. Rezumând sistemul său de remunerare, Taylor a identificat obiectivele care ar trebui să fie urmărite de fiecare întreprindere:
(a) Fiecărui lucrător ar trebui să i se ofere cea mai dificilă muncă pentru el;
(b) Fiecare muncitor ar trebui să fie chemat să facă munca maximă de care este capabil un muncitor de primă clasă;
(c) Fiecare lucrător, atunci când lucrează cu viteza unui muncitor de primă clasă, este obligat să primească o primă de la 30% la 100% pentru munca pe care o prestează peste nivelul mediu.”
Conceptul de „muncitor de primă clasă” a formulat baza selecției științifice a muncitorilor și a adus multă durere lui Taylor atunci când a încercat să le explice altora. Într-o mărturie scrisă în fața unui comitet restrâns al Congresului, Taylor a definit un muncitor de primă clasă: „Cred că singura persoană care nu se califică drept muncitor de primă clasă este cea care poate, dar nu va lucra. Am încercat să explic că poți găsi un loc de muncă pentru fiecare persoană la care ar fi de primă clasă, cu excepția celor care sunt capabili să facă treaba, dar nu o fac.” Pe baza acestui fapt, un „lucrător subprime” este doar cel care este inadecvat fizic și sau psihic pentru un anumit loc de muncă (caz în care ar trebui să fie recalificat sau transferat la un alt loc de muncă mai potrivit pentru el), sau unul care nu este înclinat să lucreze bine. Pentru a stabili standardele pentru fiecare loc de muncă, Taylor s-a bazat pe un ritm pe care un muncitor de primă clasă „l-ar putea menține ani de zile fără să se rănească. Acesta este ritmul în care o persoană devine mai fericită și mai prosperă.” Ritmul unui muncitor de primă clasă a fost caracterizat de nicio smucitură sau încordare, ci un ritm normal pe care o persoană îl putea susține. În esență, cu această prevedere, Taylor a creat bazele managementului personalului, adică potrivirea capacităților umane la munca prestată.
Sarcina conducerii era să găsească locul de muncă pentru care un anumit muncitor era cel mai potrivit, să-l ajute să devină un muncitor de primă clasă și să-i ofere stimulente pentru productivitate maximă. A ajuns la concluzia că principala diferență dintre oameni nu era inteligența lor, ci voința lor, dorința de a realiza. Lucrătorii de primă clasă sunt oameni care se potrivesc cu locurile de muncă și sunt ambițioși.
Taylor a creat și un sistem de management al locurilor de muncă. Astăzi, după ce Drucker a creat managementul prin obiective, inovația lui Taylor ar putea fi numită management prin sarcini. Taylor a definit managementul drept „a ști exact ce vrei să facă o persoană și a vedea cum o face în cel mai bun și mai ieftin mod”. El a adăugat că o scurtă definiție nu poate reflecta pe deplin arta managementului, dar a subliniat că „relațiile dintre angajatori și lucrători sunt, fără îndoială, cea mai importantă parte a acestei arte”. Managementul, în opinia sa, trebuie să creeze un sistem de lucru care să asigure o productivitate ridicată, iar stimularea angajatului ar duce la o productivitate și mai mare.
Dându-și seama că sistemul său de lucru depindea de o planificare atentă, el a fondat conceptul de „gestionare a sarcinilor”, care mai târziu a devenit cunoscut sub numele de „management științific”. Managementul locului de muncă a constat din 2 părți: (1) în fiecare zi un lucrător a primit o sarcină specifică cu instrucțiuni detaliate și calendar precis pentru fiecare etapă a lucrării și (2) un lucrător care a îndeplinit o sarcină la un anumit moment a primit un salariu mai mare, în timp ce cei care au îndeplinit sarcina la un anumit moment au primit un salariu mai mare, în timp ce cei care au petrecut mai mult timp au primit câștigurile obișnuite. Sarcina sa bazat pe un studiu detaliat al timpului, metodelor, instrumentelor și materialelor. Odată identificați și repartizați lucrătorilor de primă clasă (exemplari), aceste sarcini în viitor nu au necesitat cheltuirea de timp și energie a managerului, care se putea concentra pe organizarea întregului sistem de lucru. Problema imediată a organizației a fost direcția eforturilor de management privind planificarea lucrărilor și direcționarea finalizării acesteia (vezi mai multe pe site-urile http://www.kreditbrokeripoteka.ru și http://www.deniskredit.ru).
Pentru a face față complexității tot mai mari a managementului, Taylor a creat o formă unică de leadership pe care a numit-o „manager funcțional”. Taylor a identificat 9 semne care definesc un bun lider de nivel inferior - un maestru: inteligență, educație, cunoștințe speciale sau tehnice, dexteritate sau putere managerială, tact, energie, rezistență, onestitate, părere proprie și bun simț, sănătate bună.
Taylor credea că găsirea unei persoane cu 3 dintre aceste trăsături nu este foarte dificilă, cu 5-6 este mai dificil, iar cu 7 sau 8 este aproape imposibil. Acest lucru l-a determinat să abandoneze sistemul militar de organizare cu un singur șef și să dezvolte conceptul de șef funcțional. El credea că îndeplinirea îndatoririlor unui maestru nu necesită toate aceste trăsături. Specializarea muncii managerilor juniori a făcut posibilă reducerea numărului de solicitări fizice și psihice impuse acestora. La început, Taylor a angajat asistenți pentru a pregăti carduri de informare și pentru a îndeplini alte sarcini detaliate pentru managerii juniori. Pe măsură ce sistemul s-a dezvoltat, el le-a pus din ce în ce mai multă responsabilitate prin separarea și delegarea în continuare a funcțiilor. Rezultatul a fost crearea unei noi tehnici organizatorice a funcționalismului, care a înlocuit organizarea militară ierarhică anterioară.
Potrivit lui Denis Shevchuk, director general adjunct, vicepreședinte al „Credit Broker INTERFINANCE” (ipotecare * împrumuturi de afaceri * studiu de fezabilitate, planuri de afaceri, www.kreditbrokeripoteka.ru), managerul tipic din acele vremuri nu știa cum și nu știa cum plan. Noul său stil de management a început prin a separa planificarea muncii de execuție, o realizare notabilă a timpului său. Taylor a împărțit responsabilitățile în două domenii principale: responsabilități pentru execuție și responsabilități pentru planificare. În domeniul performant, comandantul a supravegheat toate lucrările pregătitoare înainte de a introduce materialul în mașină. „Maestrul vitezei” și-a început munca din momentul în care materialele au fost încărcate și a fost responsabil cu instalarea mașinii și a sculelor. Inspectorul era responsabil de calitatea lucrărilor, iar mecanicul de întreținere era responsabil de repararea și întreținerea echipamentului. În zona de planificare, tehnologul a determinat succesiunea operațiunilor și transferul produsului de la un executant sau mașină la următorul executant sau mașină. Standardizatorul (funcționarul diagramei de proces) a compilat informații scrise despre instrumente, materiale, standarde de producție și alte documente tehnologice. Evaluatorul forței de muncă și al costurilor a trimis carduri pentru a înregistra timpul petrecut cu operațiunea și costul pierderilor și a asigurat returnarea acestor carduri. Funcționarul de personal, care a monitorizat disciplina, a păstrat carduri care înregistrau punctele forte și punctele slabe ale fiecărui angajat și a servit ca „făcător de pace”, deoarece a rezolvat conflictele industriale și s-a ocupat de angajarea și concedierea angajaților.
Taylor nu a văzut nicio contradicție în sistemul său cu principiul unității de comandă caracteristic sistemului militar. El credea că a fost respectată regula unității de comandă, deoarece fiecare dintre ei supraveghea o zonă separată de activitate. Cu ideea sa și scopul principal al managementului de a crea armonie și comunitate de interese ale lucrătorilor și angajatorilor, Taylor credea că spiritul de cooperare ar preveni eventualele conflicte în sistemul de management funcțional. În noul sistem, pregătirea meșteșugarilor a devenit mai ușoară, întrucât toată lumea trebuia să cunoască doar anumite îndatoriri, limitate la un domeniu îngust de activitate.
Cu toate acestea, trebuie menționat că nicăieri, cu excepția lui Taylor însuși, nu a funcționat sistemul de manageri funcționali. Unii autori consideră că conceptul funcțional al activității maiștrilor nu a devenit larg răspândit din cauza lipsei de manageri cu pregătire cuprinzătoare, care știau să folosească maiștri strict funcționali, și nu din cauza complicațiilor principiului unui singur șef pentru muncitor. În esență, funcționalizarea a fost o încercare de descentralizare a managementului, având ca scop schimbarea responsabilităților directorului general.
De la bun început, metodele inovatoare ale lui Taylor au întâmpinat rezistență din partea diferitelor grupuri de oameni: lucrători din conducere, reprezentanți ai comunității locale și sindicate. Astfel, determinând științific cel mai bun mod de a încărca fonta pe o platformă, Taylor a obținut o creștere cu 362% a productivității muncii și o creștere cu 61% a salariilor muncitorilor. Rezultatele introducerii acestei inovații au fost următoarele. Proprietarii de case și magazine s-au opus, deoarece noua practică ar putea duce la o reducere a forței de muncă și la o scădere a veniturilor acestora. Acei muncitori care au protestat împotriva reducerilor au fost trimiși de Taylor la alte locuri de muncă din cadrul companiei unde erau mai potriviti și au început să câștige mai mult. Presa l-a acuzat pe T. că a crescut salariile muncitorilor cu 61%, în timp ce productivitatea muncii a crescut cu 362%.
El a răspuns acestor acuzații în conformitate cu filozofia sa de management: beneficiile metodelor sale pentru societate au fost creșterea productivității, profituri mai mari pentru angajatori și bunuri mai ieftine pentru consumatori, precum și creșterea veniturilor pentru muncitori.
Cea mai mare nemulțumire în rândul managerilor a fost cauzată de introducerea contabilității costurilor pentru toate cheltuielile - pentru operațiuni individuale, comenzi etc. În esență, a fost o evaluare cantitativă a muncii fiecărui manager. Abordarea costurilor a devenit o practică zilnică în planificare și control. Sistemul a fost atât de eficient încât conducerea a încercat să scape de el.
Respingerea metodelor științifice de management l-a determinat pe Taylor să părăsească industria. Din 1901, începe să-și prezinte sistemul prin prelegeri și lucrări scrise. Trei ani mai târziu, devine președinte al foarte prestigioasei Societăți Americane de Ingineri Mecanici din Statele Unite. A călătorit mult pentru a-și ține prelegerile. Principalul loc de predare a fost Harvard, unde s-au ținut ciclurile sale de iarnă din 1909 până în 1914. Fără a fi prea elegant sau laconic în scrisul și prelegerile sale, a fost un lector extrem de interesant, deoarece a ilustrat puncte teoretice cu exemple și limbajul interlocutorilor săi muncitori, anecdote și argoul oamenilor de rând.
Activitățile de propagandă ale lui Taylor și lupta sindicatelor împotriva taylorismului l-au împins pe fondatorul managementului științific să caute argumente și să înțeleagă și să generalizeze ceea ce s-a făcut, ceea ce a dus la formularea unei filozofii unice a managementului. Să încercăm să luăm în considerare principalele sale prevederi.
În primul deceniu al secolului al XX-lea, președintele Theodore Roosevelt și alții și-au exprimat îngrijorarea cu privire la epuizarea resurselor Americii. Taylor, care luptase timp de aproape trei decenii împotriva utilizării greșite atât a resurselor fizice, cât și a resurselor umane, a ajuns la timp. Taylor, în Principiile sale de management științific, a remarcat că obiectivele sale au fost:
"In primul rand. Folosind o serie de exemple simple, subliniază că țara suferă pierderi mari din cauza ineficacității aproape tuturor acțiunilor zilnice.
În al doilea rând. Încercați să convingeți cititorul că leacul pentru această neproductivitate este gestionarea sistematică, mai degrabă decât căutarea unei persoane neobișnuite sau extraordinare.
Al treilea. Pentru a demonstra că cel mai bun management este o știință adevărată, bazată pe legi, reguli și principii clar definite. Pentru a arăta în continuare că principiile fundamentale ale managementului științific se aplică tuturor activităților umane, de la cele mai simple acțiuni individuale până la munca marilor noastre corporații, care necesită cea mai complexă cooperare.”
Taylor a mai remarcat că „scopul fundamental al managementului ar trebui să fie acela de a asigura prosperitatea maximă a angajatorului combinată cu prosperitatea maximă a fiecărui angajat”. În interrelația dintre aceste două componente, el a văzut o oportunitate pe termen lung de a satisface interesele ambelor părți. Pentru a face acest lucru, este necesar să se aplice metodele sale de management eficient de cel mai de jos nivel la întregul sistem de management până la nivel național.
Filosofia sa de interes reciproc s-a bazat pe 4 principii: dezvoltarea științei, selecția științifică a lucrătorilor, pregătirea și dezvoltarea științifică a lucrătorilor, cooperarea strânsă și prietenoasă între conducere și muncitori. El a subliniat în mod special necesitatea folosirii tuturor principiilor într-un complex, fără a permite să se evidențieze printre ele pe cele mai importante: „Nu un element, ci doar combinarea lor constituie management științific.
Taylor a acordat o mare atenție problemei resurselor umane. Răspunzând acuzațiilor că sistemul său era impersonal și rece față de oameni, Taylor a scris: „Niciun sistem nu poate să nu ia în considerare nevoile persoanei reale. Sunt necesare atât un sistem bun, cât și un muncitor bun. Menținerea unui sistem de management bun va produce rezultate direct proporționale cu capacitatea, consecvența și respectul față de autoritatea managerilor. El a subliniat, de asemenea, necesitatea formării unor relații umane adecvate între angajatori și forța de muncă, ținând cont de prejudecățile lucrătorilor. El nu a ignorat o problemă atât de importantă precum rezistența la schimbare, care este rezultatul evaluării lucrătorilor asupra schimbării ca un atac la interesele lor. Și, prin urmare, credea el, muncitorii nu sunt interesați de obiectivele schimbării, ei pur și simplu le rezistă. De exemplu, implementarea sistemului său a necesitat o perioadă lungă de 5 ani.
Frederick Taylor și asociații săi reprezintă primul val de sinteză în managementul științific. Managementul științific este caracterizat ca procesul de combinare a resurselor fizice sau a elementelor tehnice ale unei organizații cu resursele umane pentru a atinge obiectivele organizației. Pe partea tehnologică, abordarea științifică a lui Taylor a vizat analiza practicilor existente în scopul standardizării și raționalizării utilizării resurselor. Pe partea de resurse umane, a căutat cel mai înalt grad de dezvoltare și recompensă individuală prin reducerea oboselii, selecția științifică, potrivirea abilităților angajatului la munca pe care o desfășoară și prin stimularea angajatului. El nu a ignorat elementul uman, așa cum se observă adesea, ci a subliniat mai degrabă latura individuală, decât cea socială, de grup a omului.
Taylor a fost centrul mișcării managementului științific, dar oamenii care l-au înconjurat și l-au cunoscut au contribuit și ei la apariția și răspândirea managementului științific.
Dintre toți adepții aflați în fruntea mișcării managementului științific Karl Barth(1860-1939) a fost cel mai ortodox. După ce Taylor a părăsit conducerea practică, Bart a fost implicat în modernizarea industriei auto. Apoi a început să țină prelegeri despre management științific la Harvard (1911-1922). S-a opus oricăror modificări aduse instrucțiunilor lui Taylor. Contribuția sa la gândirea managerială s-a limitat la implementarea fidelă a prescripțiilor lui Taylor.
Henry Gantt a înțeles și a înțeles rapid esența lucrării lui Taylor și, în ciuda unor dezacorduri, a devenit principalul elev al lui Taylor. Începând cu 1901, a lucrat ca consultant și a dezvoltat teoria. A avut peste 150 de publicații, inclusiv trei cărți, a brevetat peste o duzină de invenții, a ținut prelegeri la universități și a rămas unul dintre cei mai de succes consultanți în management.
Ideile de interese reciproce între muncă și conducere, selecția științifică a lucrătorilor, instrucțiuni detaliate de lucru, ca și altele, precum și abordarea conceptuală a lui Taylor au fost reflectate pe scară largă în lucrarea lui Gantt. El a inventat „munca de sarcină bonus”, un sistem care dădea unui muncitor un bonus de 50 de cenți pe zi dacă își termina toată munca atribuită într-o zi dată. Mai departe, pentru a-l motiva pe stăpân, i s-a acordat un bonus pentru fiecare muncitor care îndeplinea cota și un bonus suplimentar dacă toți subalternii săi obțineau același rezultat. De fapt, în acest caz avem prima încercare cunoscută de a-l interesa pe maestrul financiar să-i învețe pe muncitori metodele corecte de lucru. Inovația lui Gantt a fost aceea de a motiva managerii mai direct prin interes financiar direct. Din propria sa experiență de predare, Gantt a înțeles importanța pregătirii și a simțit că sistemul de bonusuri va schimba rolul maestrului de „șofer” în profesor și asistent al subordonaților săi. În această tranziție de la preocuparea pentru producție la preocuparea pentru muncitor prin instruire și, ulterior, îmbunătățirea producției, munca lui Gantt este o piatră de hotar timpurie în gândirea comportamentală umană. Atunci când antrenează un muncitor, credea Gantt, maestrul trebuie să facă mai mult decât să îmbunătățească abilitățile și cunoștințele lucrătorului. El credea că o sută de maeștri erau obligați să conducă educația industrială, numită „obiceiuri ale industriei”. Aceste obiceiuri ar trebui să fie: muncă asiduă și cooperare, ceea ce va facilita dobândirea restului de cunoștințe.
Ca fost profesor, Gantt s-a concentrat pe comunicarea datelor prin mijloace grafice. Unul dintre primele sale obiecte de afișare grafică a fost „stabilirea obiceiurilor industriei” prin dungi orizontale care arată progresul muncitorilor în atingerea nivelurilor standard. Programul a servit drept ajutor de control atât pentru conducere, cât și pentru muncitor. Toată lumea poate vedea progresul în munca unui atelier sau departament, ca o diagramă care conține linii negre din ce în ce mai solide. Deoarece această metodă de graficare a ajutat la creșterea productivității, Gantt și-a extins ajutoarele vizuale la soldurile zilnice de producție, controlul nivelurilor de costuri, cantitatea de muncă pe fiecare mașină și cantitatea de muncă per persoană în comparație cu estimările originale etc. Cu toate acestea, principala sa realizare majoră în cartografiere a venit în timp ce a servit ca consultant la Departamentul Armatei în timpul Primului Război Mondial. Prima diagramă Gantt pe care a creat-o a descris cinci articole de materiale militare și planificarea comenzilor necesare, îndeplinirea comenzilor și nivelurile de inventar. În gândirea managementului din acea perioadă, ajutoarele grafice ale lui Gantt au fost revoluționare pentru planificarea și managementul în sine. Pe forma grafică finalizată, conducerea a putut vedea modul în care planurile sunt implementate și să ia acțiunile necesare pentru a monitoriza implementarea lor la timp și la buget. Toate panourile și diagramele ulterioare de control al producției au fost împrumutate de la Gantt.
Cuplul a avut o mare contribuție la dezvoltarea și popularizarea managementului științific Frank și Lillian Gilbreth. Activitățile timpurii ale lui F. Gilbreth au fost similare cu cele ale lui Taylor. Ulterior și-a înființat propria companie de consultanță și s-a alăturat mișcării de management științific. La începutul activității sale, a dezvoltat un sistem de management al construcțiilor care a fost compus din trei părți. 1.Sistemul ocupațional a fost un sistem contabil care a fost conceput pentru a ajuta antreprenorul să calculeze diferitele costuri ale unei săptămâni de muncă. 2. Sistemul specific conținea sfaturi detaliate pentru anumiți contractori. Gilbert a scris despre controlul lucrătorilor, inclusiv despre necesitatea „competițiilor sportive” între grupuri de muncitori pentru a finaliza munca cât mai repede posibil. Toată munca a fost împărțită în grupuri de lucrători care au concurat pentru a îndeplini mai rapid o anumită sarcină. 3. Sistemul masonului era tehnic. El a propus un sistem al celui mai bun mod de așezare a cărămizilor, bazat pe studiul mișcărilor. El nu numai că i-a învățat pe muncitori cum să manevreze cărămizile, dar le-a explicat și de ce această metodă era cea mai bună. El a subliniat mai degrabă economia efortului decât viteza de execuție. La fel ca Taylor, a căutat o productivitate sporită fără prea mult efort fizic. Rezultatul căutării sale a fost o creștere a necesarului zilnic al muncitorilor pentru așezarea cărămizilor de la 1.000 la 2.700 de bucăți, fără prea mult efort.
În 1907, Gilbert l-a cunoscut pe Frederick Taylor. După ce Gilbert a început să colaboreze cu Taylor și a început să-și îmbunătățească propriul sistem, a început să dezvolte metode din ce în ce mai sofisticate pentru măsurarea timpului de rulare. El a alcătuit o listă de 17 mișcări de bază, care a permis o analiză mai precisă a mișcărilor elementare ale muncitorilor. El a fost pionier în utilizarea unei camere de filmat în cercetarea industrială. El a dezvoltat, de asemenea, o tehnică „ciclică” de atașare a unui mic bec electric la brațul, degetul sau mâna unui muncitor pentru a înregistra mișcările pe film.
Un studiu amplu al cauzelor oboselii muncitorului, realizat de F. Gilbreath împreună cu soția sa Lillian, a arătat că cauza oboselii nu a fost monotonia, ci lipsa interesului conducerii față de muncitor. Lillian Gilbreath a jucat un rol important în munca soțului ei și și-a creat o reputație pentru propria ei muncă. În teza sa de doctorat, publicată ca carte înainte de susținerea ei, ea a aplicat metodele și descoperirile psihologiei cercetării la locul de muncă.
Ea a definit psihologia managementului „ca influența minții care organizează munca asupra muncii organizate și influența activității neorganizate și organizate asupra gândirii lucrătorului”. Ea credea că managementul de succes „se bazează pe persoană, nu pe loc de muncă”, iar managementul științific este un mijloc de a valorifica la maximum capacitățile și eforturile unei persoane. L. Gilbreth a caracterizat trei stiluri istorice de management: tradițional, tranzițional și științific. Ea a remarcat că psihologii de până atunci s-au concentrat în mare măsură pe studierea psihologiei mulțimilor și s-a făcut relativ puțină muncă în domeniul psihologiei personalității. Sub managementul științific, muncitorul a câștigat „echilibrul mental și securitatea” mai degrabă decât anxietatea care era inevitabil în managementul tradițional. Preocupat de bunăstare, managementul științific a susținut munca regulată, a încurajat relațiile bune în echipă și a contribuit la dezvoltarea fizică, mentală, morală și financiară a lucrătorului. L. Gilbreth a fost un pionier în psihologia managementului.
În 1911, un grup de specialiști condus de F. Gilbreth a creat o organizație separată numită Societatea pentru Promovarea Managementului Științific și redenumită după moartea lui Taylor Societatea Taylor. El a creat „O introducere în managementul științific”, în care a subliniat problemele generale ale managementului științific și a oferit răspunsuri într-o terminologie clară și inteligibilă cu privire la principiile și practicile de bază ale managementului științific. Și deși lucrarea nu conținea informații fundamental noi, formularea genială a întrebărilor și formularea răspunsurilor au asigurat cărții o atenție largă în rândul cititorilor.
Garrington Emerson(1853-1931) a fost fiul unui pastor presbiterian care credea în ideile protestante de utilizare economică a resurselor. Risipirea și ineficiența erau relele despre care Emerson credea că pătrund în întregul sistem industrial american. Potrivit lui Emerson, una dintre cele mai mari probleme au fost deficiențele organizației. Rezolvarea acestor probleme urma să fie facilitată de „Cele Douăsprezece Principii ale Eficienței” definite de el, care au devenit un nou ghid în istoria dezvoltării managementului. Fiecare dintre cele douăsprezece principii avea un capitol dedicat lor; primele cinci capitole au analizat relațiile dintre oameni, iar restul au fost dedicate examinării metodelor, instituțiilor și sistemelor. „Principiile” nu au fost izolate, ci interdependente și coordonate pentru a crea o structură pentru formarea unui sistem de management. Interesant este că, luând în considerare principiile separat, autorul în fiecare capitol subliniază interrelația acestora prin interpretarea celor principale.
În prefață, Emerson a subliniat premisa de bază: „Nu munca, capitalul sau pământul au creat și creează bogăția modernă. Ideile sunt cele care creează bogăție. Și tot ceea ce este necesar astăzi sunt idei care să folosească mai mult condițiile naturale, precum și o reducere a forței de muncă, a capitalului și a pământului pe unitate de producție.” Ideile erau forța dominantă și trebuiau concentrate pe eliminarea deșeurilor și pe crearea unui sistem industrial mai eficient. Principiile au fost mijloacele pentru atingerea acestui scop, iar baza tuturor principiilor a fost forma liniară de organizare. Emerson a considerat că „boala principală a industriei este organizarea defectuoasă”.
Principiile managementului formulate de Emerson sunt următoarele:
1. Stabiliți cu precizie idealuri sau scopuri.
2. Bunul simț
3. Consultare competentă.
4. Disciplina
5. Tratamentul echitabil al personalului
6. Contabilitate rapida, de incredere, completa, precisa si permanenta
7. Expediere
8. Norme și orare
9. Normalizarea condițiilor
10. Raționalizarea operațiunilor
11. Instrucțiuni standard scrise
12. Recompensă pentru performanță
În lucrarea menționată, G. Emerson a pus mai întâi problema eficienței producției în sens larg. Eficiența înseamnă cel mai favorabil raport între costurile totale și beneficiile economice. „Adevărata productivitate produce întotdeauna rezultate maxime cu un efort minim, dimpotrivă, produce rezultate excelente doar cu eforturi anormale; Tensiunea și productivitatea nu sunt doar același lucru, dar sunt și opuse. A munci din greu înseamnă a depune efort maxim în ceva. A fi productiv înseamnă a depune un efort minim.”
Emermon a respins ideea lui Taylor de un maestru funcțional. El a fost de acord cu Taylor cu privire la necesitatea cunoștințelor personalului specializat, dar a fost diferit în privința modului de a face acest lucru. Influențat de educația europeană, Emerson a admirat eforturile organizatorice ale generalului Von Moltke, care a dezvoltat conceptul general de personal și a făcut din armata prusacă o mașinărie extrem de eficientă la mijlocul secolului al XIX-lea. Teoria conceptului de personal general a fost că fiecare subiect relevant pentru efortul de război a fost atent studiat de specialiști individuali și că înțelepciunea combinată a acestor specialiști a influențat înaltul comandament într-un rol consultativ.
Organizarea de linie, neprimind asistență din partea serviciului de personal, a avut deficiențe serioase. Emerson credea că aceste principii de personal ar putea fi aplicate practicii industriale pentru a realiza „un paralelism complet între managementul de linie și departamentul de personal, astfel încât fiecare element de linie să poată beneficia în orice moment de cunoștințele și asistența departamentului de personal”. Fiecare companie trebuie să aibă un „manager de personal” și patru departamente mari de personal în subordinea sa:
– unul pentru „personal” pentru „planificarea, gestionarea și consilierea” cu privire la întreaga gamă de probleme relevante pentru bunăstarea angajaților;
– al doilea, să ofere consiliere cu privire la „structură, mașini, aparate și alte echipamente”;
– al treilea pentru „materiale”, inclusiv achiziționarea, îngrijirea pentru siguranță, emiterea și prelucrarea acestora;
– al patrulea este ca „metode și condiții” să includă standarde, înregistrări și contabilitate.
Consiliile de resurse umane ar trebui să fie accesibile tuturor nivelurilor organizaționale și să se concentreze pe planificare: „Slujba resurselor umane nu este să facă munca, ci să stabilească standarde și idealuri, astfel încât linia să poată funcționa mai eficient.” Diferența dintre Emerson și Taylor este astfel clară. În loc să facă o persoană responsabilă pentru fiecare funcție specifică a magazinului, Emerson părăsește autoritățile de control și „de linie”, care funcționează pe baza planificării și a sfaturilor departamentului de personal. Această propunere a păstrat beneficiile cunoștințelor de specialitate fără dezavantajele ruperii lanțului de comandă.
În timp ce autorii revizuiți au studiat eficiența în întreprinderile industriale, Morris Cook(1872-1960) a extins doctrina eficienței pentru organizațiile educaționale și municipale. În 1909, președintele Societății Carnegie pentru Avansarea Învățării ia cerut lui Taylor asistență pentru un „studiu economic” al administrației în instituțiile de învățământ. Taylor i-a atribuit problema lui Cook. Rezultatele cercetărilor sale au fost ca o bombă care exploda în lumea academică. Cook a observat că practicile de management și starea managementului în sectorul educațional au fost chiar mai proaste decât în industrie. Managementul de către comitet era un blestem, iar departamentele se bucurau de o autonomie excesivă, care era o barieră în calea coordonării sănătoase a universității. Remunerarea la universitate se baza nu pe calitatea muncii, ci pe baza vechimii în muncă.
El a recomandat, de asemenea, ca mandatul profesorilor să fie revizuit și ca profesorii nepotriviți să fie concediați. Cook a propus introducerea unității convenționale „oră-student” (o oră la clasă sau laborator per student) ca unitate standard pentru înregistrarea eficienței eforturilor profesionale. Era de așteptat ca profesorii să petreacă mai mult timp predării și cercetării, lăsând managementul mai degrabă specialiștilor decât comitetelor. S-a propus utilizarea asistenților pe o scară mai largă și să permită celor mai capabili dintre ei să efectueze lucrări complexe. Creșterile salariale urmau să se bazeze pe calitate sau eficiență, iar cheltuielile pentru predare și cercetare urmau să fie controlate mai îndeaproape de administrația centrală.
În 1911, Cook a devenit director al Lucrărilor Publice la Primărie și a adus managementul științific guvernului din Philadelphia. În patru ani, a salvat orașul peste un milion de dolari, a redus costurile cu un milion și un sfert, a concediat 1.000 de lucrători cu performanțe slabe, a înființat un fond de pensii și profit, a creat canale de comunicare între muncitori și manageri și a scos din fum municipalitatea. - încăperi pline și în lumina lui Dumnezeu Cartea sa, Our Cities Awakening, a fost dedicată gestionării mai bune a municipalităților prin principiile managementului științific.
Din cartea Management Theory: Cheat Sheet autor autor necunoscutTema 5. Pionierii managementului în sistemul industrial Sistemul industrial a pus noi probleme proprietarilor, managerilor și societății în ansamblu. Mulți manageri din diverse țări industriale au fost angajați în rezolvarea acestor probleme. Din pacate, activitatea
Din carte Adaugă în coș. Principii cheie pentru creșterea conversiei site-ului autor Eisenberg JeffreyTema 7. Formarea teoriei administrative Dacă școala de management științific a fost creată în Lumea Nouă, atunci a fost creată teoria administrativă în Europa. Ambii specialiști discutați în acest capitol au trăit la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea; ambii erau europeni si
Din cartea Decizii de management autor Lapygin Yuri NikolaeviciTema 8: Contribuția științelor sociale la dezvoltarea managementului științific În timp ce inginerul studia eficiența mecanică, psihologul industrial a studiat eficiența umană cu același scop de a crește productivitatea. Tatăl industrialului
Din cartea Managementul resurselor umane autor Şevciuk Denis Alexandrovici Din cartea Management autorul Tsvetkov A.N.Tema 10. Apariția școlii relațiilor umane Mulți manageri și oameni de știință au descoperit o relație clară între condițiile de muncă și bunăstarea și productivitatea muncitorului. Prevăzut cu dotări adecvate: ventilație, temperatură și iluminare –
Din cartea Stiluri de management [eficiente și ineficiente] autor Adizes Yitzhak Calderon3. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE SCOALEI DE MANAGEMENT ŞTIINŢIFIC F. TAYLOR ŞI ŞCOALA DE ADMINISTRARE A. FAYOL Şcoala de management ştiinţific F. Taylor Fondatorul şcolii de management ştiinţific este Frederick Taylor. Taylor și-a numit inițial sistemul „control prin
Din cartea Liderul ideal. De ce nu poți deveni unul și ce rezultă din asta autor Adizes Yitzhak Calderon4. CARACTERISTICI ALE SCOALA DE RELATII UMANE, SCOALA COMPORTAMENTALA SI SCOALA CANTITATIVA DE MANAGEMENT Scoala de Relatii Umane Conditii preliminare pentru aparitia: simplificarea ideilor despre motivele comportamentului uman, subestimarea factorului uman inerent.
Din cartea autorului Din cartea autoruluiTema 2 Luarea deciziilor în structura de conducere 2.1. Funcţiile deciziilor de conducere 2.2. Organizarea managementului ca sistem de formare a deciziilor 2.3. Conținutul funcțiilor specifice pentru RUR 2.4. Conținutul procedurilor și funcțiilor generale ale procesului RUR 2.5. Informații generale despre teorie
Din cartea autoruluiTema 2. LUAREA DECIZIILOR ÎN STRUCTURA DE MANAGEMENT Conținutul temei Problemă și situație problemă. Deciziile strategice, tactice și operaționale. Realizarea obiectivelor și eficacitatea. Costul timpului și al resurselor. Eficiență și optimitate Planificare, control,
Din cartea autorului1.2. Evoluția formelor de activitate comună și formarea managementului personalului Citirea cărților este prestigioasă, modernă, profitabilă Cunoașterea este tot timpul cu tine Denis Shevchuk Formarea formelor de activitate creativă comună este asociată cu transformarea
Din cartea autoruluiÎntrebarea 38 Cum a folosit domnul Ford ideile de management științific în practică? Răspuns Henry Ford este fondatorul producției de masă bazată pe managementul științific al lui Taylor. El este considerat pe bună dreptate primul cel mai consecvent susținător al taylorismului din
Din cartea autoruluiÎntrebarea 49 Ce școli de management există în lume? Răspuns Există diferite abordări ale clasificării școlilor științifice în management. Dar majoritatea autorilor disting clar trei școli. Scoala de Management Stiintific. Reprezentanții săi sunt F. Taylor, soții Gilbreth, G.
Din cartea autoruluiPrefață a editorului științific Înțelegeți-vă și schimbați-vă Aproape fiecare persoană implicată într-un fel sau altul în management trebuie să decidă cu privire la îmbunătățirea eficienței muncii lor. De mai bine de un secol, teoreticienii au încercat să găsească o soluție la această întrebare.
Lavrov A.Yu., Rybakova O.I. Istoria managementului. Manual indemnizatie. – Chita: ChitGU, 2005 – 225 p.
Manualul examinează dezvoltarea teoriei și practicii managementului organizațional.
Manualul a fost elaborat în conformitate cu standardele educaționale de stat pentru specialitățile 061100 - „Management organizațional”, 061000 - „Administrația municipală de stat” și este destinat studenților care studiază disciplinele economice și de management și oricărei persoane interesate de problemele managementului organizațional.
Publicat prin hotărâre a Consiliului Institutului de Economie și Management al Universității de Stat Chita.
Recenzorii:
UDC 35,07 (075,3)
BBK 65.050.9 (2)2ya73
© Universitatea de Stat din Chita
© Lavrov A.Yu., Rybakova O.I., 2005
INTRODUCERE 4
1. Dezvoltarea gândirii organizaționale și organizațional-manageriale 6
2. Teoria managementului științific a lui F. Taylor 41
3. Dezvoltarea în continuare a teoriei managementului științific 60
Henry Gantt - om de știință care „afișează grafic controlul” 60
Cercetare de Frank și Lillian Gilbrett 62
Sistemul de oportunitate al lui G. Emerson 66
Sistemul de management Tomasz Bati 72
4. Implementarea practică a teoriei managementului științific
în fabricile de mașini din întreaga lume 78
Organizarea fluxului de muncă după conceptul lui G. Ford 78
Conceptul lui Alfred Sloan de management industrial 85
Producția „Skinny” de Taichi Ono 88
5. Managementul calității totale 94
6. Teoria administrativă 100
Funcțiile și principiile managementului de A. Fayol 101
Principii de management de L. Gyulik 117
Principiile construirii unei organizații formale de L. Urwick 120
7. Teoria birocratică 125
Conceptul lui M. Weber de birocrație ideală 125
8. Principiile teoriei managementului „clasic” 135
9. Teoria relaţiilor umane 138
E. Mayo și experimentele lui Hawthorne 139
Management dinamic M.P. Follet 148
Conceptul de organizare informală de C. Bernard 150
Şcoala ierarhică a motivaţiei A. Maslow 152
Școala de Științe Comportamentale 156
Teoria stilurilor de conducere a lui R. Likert 162
Principii de lucru cu oamenii D. Carnegie 164
10. Teorii ale abordărilor sistemice și situaționale ale managementului 168
Abordarea sistematică a managementului 168
Teoria „7S” 171
Teoria ghețarului 174
Principiile activităților de management de R. Felk 175
Abordarea situațională a managementului 176
Teoria abordării sociale 177
Abordări ale formării structurilor de management organizațional de I. Ansoff 178
11. Organizarea științifică a muncii în Rusia și URSS 181
12. Concepte de management organizațional și tehnic 187
Tecologie A.A. Bogdanova 187
Conceptul de „optim fiziologic” de A.O. Ermanskogo 195
„Rusian Taylor” A.K. Gastev 199
Interpretarea producției a proceselor de management 205
13. Concepte sociale de management 211
Studiul științific al muncii 211
Mecanica organizatorica P.M. Esmansky 216
Complexitatea lui F.R. Dunaevskogo 220
Ingineria socială N.A. Vitke 233
GLOSARUL 216
REFERINȚE 231
Introducere
Cartea adusă la cunoștință este o excursie în istoria dezvoltării gândirii manageriale. Cel mai mare specialist în domeniul managementului, W. Duncan, a spus: „Trebuie să privim înapoi la trecut, pentru că asta este tot ce avem pentru a învăța ceva despre viitor”. Nu putem decât să fii de acord cu această afirmație. Într-adevăr, fără cunoașterea istoriei este destul de dificil să se abordeze soluția problemelor moderne, iar fără cunoașterea istoriei managementului, este dificil să se înțeleagă tendințe promițătoare în dezvoltarea managementului. La urma urmei, cercetarea istorică este cea care face posibilă evitarea greșelilor făcute cândva în trecut, iar unele, de-a lungul timpului, soluții uitate la anumite probleme pot fi folosite cu succes acum. Istoria managementului este plină de lecții utile pentru cei care sunt dispuși să învețe din ea.
Un nou sistem de formare a managerilor a început să se contureze în țara noastră relativ recent - de la începutul anilor '90. Piața cărților a fost plină de literatură despre management, în principal traduceri ale autorilor americani. Cu toate acestea, țara noastră nu este America sau Franța cu tradițiile lor din societatea burgheză occidentală. Gestionarea producției și a oamenilor din țara noastră necesită o abordare care să țină cont de condițiile și situația actuală. Nu se mai poate gestiona producția modernă dintr-un capriciu, care depinde doar de darul înnăscut al administratorului, talentul său. După cum a spus unul dintre clasicii managementului intern, I. Burdyansky: „Nu este nimic de spus - talentul este un lucru bun, dar buna conducere a unei întreprinderi sau instituții necesită cunoștințe speciale, la fel cum operarea unei locomotive cu abur necesită cunoștințe despre locomotiva cu abur în sine”.
Această carte conține o secțiune destul de largă dedicată istoriei interne a managementului. După ce o citiți, puteți vedea că ideile despre realizările managementului științific occidental sunt oarecum exagerate. Doar că s-a scris mult mai mult despre managementul străin. Fără îndoială, conceptele străine și experiența managementului științific necesită cercetări serioase, dar un manager rus modern nu ar trebui să fie ca „Ivan, care nu își amintește rudenia”. Propria noastră moștenire istorică indică faptul că oamenii de știință autohtoni au prezentat uneori idei și concepte nu mai puțin fructuoase, iar uneori le-au prezentat chiar mai devreme decât colegii lor eminenți.
Autorii speră că această carte poate fi utilă tuturor celor care trebuie să gestioneze - un stat, o regiune, o întreprindere, o bancă și orice altă organizație. Fiecare dintre ei se poate baza pe experiența marilor lor predecesori și pe practicile lor de management.
1. Dezvoltarea gândirii organizaționale și organizațional-manageriale
Managementul este capacitatea de a aplica efectiv experiența acumulată în practică. Primele, cele mai simple, forme de organizare a muncii în comun au existat în stadiul sistemului comunal primitiv. La acea vreme, managementul era realizat în comun de toți membrii tribului, clanului sau comunității. Conducătorii clanurilor și bătrânii triburilor exercitau funcții de conducere în toate tipurile de activități din acea perioadă. Experiența organizațională a fost concentrată sub formă de obiceiuri sau reguli referitoare la practicile și comportamentul oamenilor. Aceste reguli reglementau relațiile de familie, organizarea comunității și munca membrilor acesteia, metodele tehnice de construire a caselor și fabricarea de unelte și articole de uz casnic.
Acumularea de experiență s-a produs spontan, fără o legătură sau o secvență specifică, iar experiența a fost transmisă din generație în generație sub formă de testamente ancestrale și cărți sacre. În jurul secolelor IX-VII. î.Hr. în Orientul Mijlociu a avut loc o trecere de la agricultura de subzistență (vânătoare, cules de fructe etc.) la o formă fundamental nouă de obținere a produselor - producția acestora. Acesta a devenit punctul de plecare în apariția managementului, o anumită piatră de hotar în completarea cunoștințelor de către oameni și utilizarea lor în practică.
Grădinile suspendate din Babilon, piramidele și mormintele Egiptului au putut apărea doar ca urmare a eforturilor coordonate și organizate, deoarece construcția structurilor Egiptului Antic a angajat un număr mare de muncitori (până la 100 de mii de oameni), iar construcția a unui obiect a durat 20-25 de ani . Piramida lui Keops are o înălțime de 146,6 m, se întinde pe o suprafață de peste cinci hectare și este asamblată din 2 milioane 300 de mii de blocuri de piatră, fiecare cântărind în medie 1,5 tone Chiar și atunci existau niveluri de management și organizare avea o structură formală. Oamenii din acea vreme angajați în construcții știau nu numai să planifice o instalație, ci au demonstrat și capacitatea de a mobiliza și utiliza resursele umane, de a coordona procesele de producție și de a le controla. În plus, au fost nevoiți să rezolve probleme atât de grave precum organizarea hranei pentru muncitori și cazarea acestora.
Egiptenii erau conștienți de restricțiile cantitative privind numărul de persoane aflate sub controlul unei singure persoane (manager). De regulă, erau zece lucrători per supraveghetor. Acest principiu egiptean de organizare a muncii, numit „regula celor zece”, a fost aplicat ulterior în multe civilizații. În Egiptul Antic, s-a efectuat o contabilitate strictă a muncii și a resurselor materiale. Periodic a fost efectuat un recensământ al populației, ținând cont de vârsta și caracteristicile profesionale ale acesteia. În documentele vremii (1750 î.Hr.) apare unul dintre primii termeni care desemnează activitățile profesionale de conducere - „vizir”. Lăsând treburile spirituale în seama faraonilor, vizirul s-a ocupat de preocupări lumești - organizând, coordonând și luând decizii în aproape toate problemele de care depindea dezvoltarea economiei țării.
Următorul impuls pentru dezvoltarea managementului a venit de la apariția scrisului în Sumerul antic, acum 5 mii de ani. Tăblițele de lut găsite de arheologi înregistrează informații despre tranzacțiile comerciale și legile din Sumeria antică, care pot fi dovezi ale existenței practicilor de management chiar și atunci. Preoții țineau cu sârguință documentația de afaceri, contabilitatea și îndeplineau funcții de aprovizionare, control și planificare. Nevoile manageriale ale preoților de a controla colectarea impozitelor și de a ține cont de acumularea proprietății explică apariția scrisului, deoarece Era imposibil să ne amintim întregul volum de informații comerciale și trebuiau făcute calcule complexe.
Casta preoților s-a transformat într-o castă a funcționarilor religioși, adică. managerii. Au reformulat cu succes principiile religioase: dacă mai devreme zeii cereau sacrificii umane, acum, după cum au declarat preoții, nu mai sunt necesare. Au început să facă sacrificii simbolice zeilor (oferte de bani, animale, ulei, meșteșuguri etc.).
Omagiul colectat de la populație sub pretextul săvârșirii unei ceremonii religioase nu a fost irosit. Ea a acumulat, a schimbat și a intrat în acțiune. Preoții cu resurse au devenit curând cea mai bogată și mai influentă clasă.
Drept urmare, s-a născut un tip fundamental nou de oameni de afaceri - nu încă un om de afaceri comercial și nu un antreprenor capitalist, dar nu mai este o figură religioasă, străină de orice profit.
Vizirii sunt cei care dețin numeroase consilii (învățături), de regulă, din tată în fiu, care stabilesc instrucțiunile fundamentale atât pentru administrația operațională, cât și pentru cea publică.
Chiar și atunci, vizirii și-au dat seama de valoarea planificării, de beneficiul consilierii personalului, de înțelegerea esenței și semnificației puterii și responsabilității manageriale, conștientizarea importanței unei descrieri detaliate a sarcinilor, obligația de a păstra documentația pentru a înregistra câți bani. a fost primit, de la cine și când, cum a fost folosit.
Astfel, se poate susține că în timpul formării statelor sclavagiste în Orientul Antic a avut loc prima revoluție a managementului - o tranziție de la o stare calitativă de management la alta.
Ca urmare a primei revoluții, managementul s-a format ca instrument de activitate comercială și religioasă, devenind ulterior o ocupație profesională.
A doua revoluție în management a avut loc la aproximativ mii de ani după prima și este asociată cu numele conducătorului babilonian Hammurabi (1792 - 1750 î.Hr.)
Politician și comandant remarcabil, el a subjugat Mesopotamia și Asiria vecine. Pentru a gestiona domenii vaste, era necesar un sistem administrativ eficient, cu ajutorul căruia țara să poată fi guvernată cu succes nu de arbitrariul personal sau de legea tribală, ci pe baza unor legi scrise uniforme. Celebrul Cod al lui Hammurabi, care conține 282 de legi pentru gestionarea diferitelor sfere ale societății, este un monument valoros al legii antice orientale și o etapă în istoria managementului.
Codul reglementa tranzacțiile între persoane și controlul asupra respectării condițiilor acestora, determina salariul minim, stabilea responsabilitatea artiștilor interpreți etc. Una dintre legile Codului a fost, de fapt, primul document istoric care reglementa înregistrarea veniturilor, adică ceea ce a devenit ulterior contabilitate. În plus, Codul a protejat drepturile consumatorilor. O lege prevede că un zidar care a construit o casă care s-a prăbușit și a ucis un locuitor ar trebui condamnat la moarte.
Semnificația remarcabilă a Codului lui Hammurabi, care reglementa diversitatea relațiilor sociale dintre grupurile sociale ale populației, este că a creat primul sistem formal de administrare.
În plus, Hammurabi și-a dezvoltat un stil de conducere original, menținând constant în subiecții săi imaginea unui gardian grijuliu și protector al poporului. Pentru metoda tradițională de conducere care a caracterizat dinastiile de regi din trecut, aceasta a fost o inovație clară.
Deci, esența celei de-a doua revoluții în management constă în apariția unui mod pur laic de management, apariția unui sistem formal de organizare și reglementare a relațiilor dintre oameni și, în sfârșit, apariția fundamentelor unui stil de conducere și, prin urmare, , metode de motivare a comportamentului.
A fost nevoie de încă o mie de ani pentru ca a treia revoluție a managementului să aibă loc. Apariția sa este asociată cu personalitatea regelui Nebucadnețar al II-lea (605-562 î.Hr.)
Managerii care au trăit sub regele Nebucadnețar al II-lea (605-562 î.Hr.) au introdus controlul producției în practica de management. În fabricile de textile, loturile de fire erau marcate săptămânal cu ajutorul etichetelor colorate, ceea ce făcea posibil să se determine cât timp a stat un anumit lot de materii prime în depozit. Metoda lui Nebocadnețar, însă, într-o formă mai modernă, este încă folosită în industrie. Prima experiență de stimulare a salariilor datează din aceeași perioadă de timp. Femeile care lucrau cu fire primeau mâncare pentru munca lor, iar suma depindea de cantitatea de muncă pe care o făcea fiecare muncitor.
Așadar, realizările lui Nabucodonosor al II-lea - activități de construcție și dezvoltarea unor proiecte complexe din punct de vedere tehnic, metode eficiente de management și controlul calității produselor - caracterizează a treia revoluție în management. Dacă primul era religios-comercial, al doilea era laic-administrativ, atunci al treilea era producția-construcție.
Un număr semnificativ de inovații de management pot fi găsite în Roma Antică. Dar cele mai cunoscute dintre ele sunt sistemul de administrare teritorială a lui Dioclețian (243 - 316 d.Hr.) și ierarhia administrativă a Bisericii Romano-Catolice, care a folosit principiile funcționalismului deja în secolul al II-lea. Și acum este considerată cea mai avansată organizație formală din lumea occidentală. Contribuțiile ei sunt foarte apreciate în domenii precum managementul personalului, sistemul de putere și autoritate. specializarea funcţiilor.
Istoria antică evreiască ne-a adus informații despre înțelepciunea în gestionarea oamenilor și a proceselor. Vechiul Testament mărturisește viața lui Moise, conducătorul triburilor israeliților, cel mai faimos dintre conducătorii evrei, care a rezolvat (cu ajutorul lui Dumnezeu) probleme de organizare, distribuire și stimulare a muncii în timpul tranziției israeliților din Egipt în Țara Făgăduinței. Moise a fundamentat principiul delegării și l-a pus în practică prin numirea judecătorilor adjuncți care să ia decizii simple de către „instanțele inferioare”.
Un consilier al regelui Chandragupta I, Kautilya, în lucrarea sa Arthashastra, scrisă în jurul anului 321 î.Hr., a oferit recomandări pentru stabilirea și menținerea ordinii economice, sociale și politice în țară.
Pentru orice conducător, consideră Kautilya, cea mai importantă problemă este legitimarea unei anumite structuri sociale a societății. Arthashastra împarte populația țării în grupuri bazate pe castă, fiecare grup trebuie să trăiască în conformitate cu propriile legi, care consolidează inegalitatea socială a societății. Fiecărei caste i se atribuie un tip special de activitate și privilegiile corespunzătoare. Cele mai mari privilegii s-au bucurat de brahmana și kshatriya care l-au slujit pe rege în guvern sau serviciu militar. Vaishi și Shadras erau angajați în creșterea vitelor, meșteșuguri, comerț și agricultură.
Responsabilitatea principală a supraveghetorilor în producția artizanală era aceea de a se asigura că produsele (îmbrăcăminte, frânghii, armuri etc.) erau realizate de specialiști în domeniul lor. În același timp, cantitatea de produse produse și calitatea acestora au influențat direct salariile și au fost încurajate cu cadouri. Neexecutarea lucrării era pedepsită cu amenzi. Directorul a fost și el amendat. O atenție deosebită în Arthashastra a fost acordată comerțului, în special supravegherii acestuia. În special, în chestiunea profitului în comerț, supraveghetorul a fost instruit să evite un astfel de profit, care, deși poate fi semnificativ, aduce totuși rău supușilor săi. Mai mult, s-a recomandat un profit de 65% pentru mărfurile autohtone, iar 10% pentru mărfurile străine. La organizarea și gestionarea comerțului este necesar să ne ghidăm, în primul rând, de interesele consumatorilor și abia apoi de profit. În special, în comerțul prin cântare de lucru, care trebuie verificate o dată la patru luni, mărfurile produse trebuie să fie de bună calitate.
Kautilya a recomandat selectarea atentă a lucrătorilor, atunci când selectați personalul, „... folosiți consilieri și nu ascultați niciodată de unul sau doi.” El a sfătuit să pregătească fișe detaliate ale posturilor pentru diferite posturi și să creeze departamente adecvate în cadrul agențiilor guvernamentale.
În acea epocă existau state puternice în China antică, unde în timpul erei Zhou (secolele XI-III î.Hr.) s-a realizat construcția Marelui Zid Chinezesc - un monument grandios de arhitectură și organizare a lucrărilor de construcție (lungimea după finalizare a fost aproximativ 5 mii km ., iar înălțimea în unele zone a ajuns la 10 m).
Vechea civilizație chineză a fost renumită nu numai pentru constructorii săi, ci și pentru liderii săi militari. Generalul San Tzu (aproximativ 600 î.Hr.) deține primul tratat militar cunoscut din lume, Arta războiului, care afirmă că pregătirea pentru luptă este decisivă pentru victorie. Planificarea unei bătălii, numeroasele sale variante, este calea cea mai sigură către victorie, lipsa de planificare duce la înfrângere. În plus, a vorbit despre împărțirea armatei în unități, despre ierarhia gradelor între ofițeri, despre utilizarea gongurilor și a luminilor de semnalizare pentru comunicații, i.e. despre necesitatea planificării personalului, relațiilor inter-organizaționale.
Gândurile sale despre comunicațiile în armată sunt moderne. „Dacă comenzile (ordinele) sunt neclare și de neînțeles, atunci generalul este de vină. Dacă ordinele sunt clare, dar soldații tot nu le respectă, atunci aceasta este vina ofițerilor. Dacă generalul nu are autoritate, dacă ordinele lui nu sunt clare, dacă ofițerii și angajații nu sunt clar definiți în sarcinile lor, rezultatul va fi un haos total.”
Una dintre primele teorii de management a fost creată de Confucius (551–478 î.Hr.). El a dezvoltat conceptul de „management uman”, care menține o diferențiere socială strictă și o distribuție ierarhică a responsabilităților între membrii societății. Confucius a acordat o mare atenție problemelor administrației publice, în special, selecției de oameni pentru funcții importante guvernamentale prin evaluarea și verificarea meritelor acestora față de societate. Confucius a învățat să le pese de oameni și de bunăstarea lor, să știe bine ce iubesc oamenii și ce urăsc. El și-a formulat credo-ul cu principiul „ceea ce nu-ți dorești pentru tine, nu le face altora”. Relațiile umane în stat și familie trebuie să fie determinate de o serie de reguli și de respectarea normelor, orice încălcare a cărora trebuie suprimată cu hotărâre.
Și-a bazat învățătura pe ideile de filantropie, iubire de aproapele, devotament față de suveran, fidelitate față de datorie, pietate filială, generozitate, respect pentru bătrâni, onestitate, politețe și căutarea perfecțiunii interioare. Unul dintre cele mai importante principii ale guvernării a fost combinarea legalității în menținerea ordinii publice cu măsuri coercitive atunci când acestea au devenit necesare. După cum a remarcat Confucius, este necesar să conducem poporul prin legi și să menținem ordinea prin pedepse.
Autorii necunoscuți ai dictatului Guan Ji (secolul IV î.Hr.) au dezvoltat un sistem de reglementare de stat a economiei. Ei au văzut oportunități mari de gestionare a economiei țării în utilizarea de către stat a relațiilor mărfuri-bani.
Prin intermediul pieței, domnitorul „are în mâinile sale puterea de a reglementa cerealele, banii și metalele”, asigurând stabilitatea țării. Conform „principiului unei economii echilibrate” fundamentat în tratat, în țară ar trebui să se creeze fonduri de stat, care să fie apoi folosite pentru egalizarea și stabilizarea prețurilor la pâine. Conducătorii au fost încurajați să ia în considerare în mod constant problemele legate de impozite și circulația monetară. S-a propus înlocuirea impozitelor directe pe anumite bunuri cu altele indirecte, utilizarea emisiei standardizate de bancnote etc., pentru stabilizarea economiei.
După cum sa menționat deja, primele tratate în care au fost formulate unele concepte inițiale de management au apărut în China antică și India antică, în Orientul Mijlociu în secolele V-IV. î.Hr. Astfel, susținătorii taoismului au susținut o revenire la sistemul de guvernare care era inerent sistemului comunal primitiv. Ei au cerut conducătorilor să nu se amestece activ în treburile comunității. Unul dintre ideologii taoismului, Lao Tzu, a propus „principiul non-acțiunii”. El ne-a învățat: „Dacă schimbările în viață au loc de la sine, fără intervenția noastră, atunci fiecare lucru din lume își va lua locul cuvenit”, adică ordinea se va stabili.
Cu toate acestea, cea mai mare influență asupra dezvoltării gândirii manageriale a fost exercitată de opera celor mai mari filosofi greci antici: Socrate, Platon și Aristotel. Potrivit contemporanilor, Socrate credea că baza managementului este cunoașterea și capacitatea de a-și impune opinia unei alte persoane. Arta managementului, în opinia sa, este de a pune persoana potrivită la locul potrivit și de a se asigura că instrucțiunile sale sunt îndeplinite.
Contemporanul său, regele persan Cyrus, a prezentat ideea necesității unei cercetări speciale a motivelor care îi determină pe oameni la acțiune, adică motivația.
Platon (428–348 î.Hr.) în tratatul său „Statul” numește următoarele forme de organizare a guvernului: monarhie, aristocrație, timocrație, oligarhie, democrație și tiranie. Mai mult, după Platon, cea mai înaltă formă de guvernare este monarhia; Aristocrația este și ea bună, adică. guvernează de către cei mai buni conform legii. Regula celui mai bun în condiții de nelegiuire este o oligarhie, așa că o aristocrație se poate dezvolta în timp într-o oligarhie. Este exact ceea ce a avut în vedere Platon când a propus o formă de tranziție de guvernare – timocrația, adică puterea oamenilor ambițioși care au uitat interesele statului și se dedau la îmbogățirea secretă. Platon a criticat dur democrația, spunând că ea apare din cauza încălcărilor din ierarhia socială, când oamenii care nu sunt capabili să guverneze statul pătrund la putere, când leșinii elocvenți se găsesc întâmplător în vârful puterii. Libertatea excesivă într-o democrație duce la tiranie. Astfel, doar două forme de guvernare sunt corecte - monarhia și aristocrația, Platon le considera pe restul lupte civile pe termen lung; Societatea în statul lui Platon era împărțită în trei clase: în primul rând, filozofi sau conducători; al doilea – gardieni (războinici); al treilea - fermieri, artizani. Platon i-a înzestrat pe conducători cu calitățile unei elite intelectuale. Pentru gardieni, cărora li s-a atribuit rolul unui aparat de violență, s-a constituit o comunitate de proprietate și viață. Dreptul de a deține proprietate privată, de a se angaja în comerț și de a conduce alte afaceri economice a fost acordat artizanilor și fermierilor. Ei trebuiau să asigure statului și claselor superioare tot ce era necesar pentru viața lor.
POVESTE Document
Relațiile umane în industrie, management, sociologia muncii). În străinătate... sociologie, sociologie dramatică, existențială management si unii altii. Umanistic... Cu toate acestea, în povestirimanagement Owen a rămas o piatră de hotar...
Şevciuk Denis Alexandrovici
Experiență în predarea diferitelor discipline în universități de top din Moscova (economie, drept, tehnologie, științe umaniste), două studii superioare (economie și drept), peste 30 de publicații (articole și cărți), membru al Uniunii Avocaților din Moscova, membru al Uniunea Jurnaliştilor din Rusia, Membru al Uniunii Jurnaliştilor din Moscova, bursier al Guvernului Federaţiei Ruse, experienţă în bănci, agenţii comerciale şi guvernamentale (inclusiv în funcţii superioare), director general adjunct al INTERFINANCE (broker de credit, grup de companii, www.deniskredit.ru și www.kreditbrokeripoteka.ru).
A absolvit Universitatea de Stat de Geodezie și Cartografie din Moscova (MIIGAiK), Facultatea de Economie și Managementul Teritoriului (FEUT), Manager (managementul organizațiilor) și Universitatea de Stat din Moscova. M.V. Lomonosov, Colegiul Universitar Francez (Drept), candidat minim la specialitatea „Finanțe, circulația banilor și credit”, o serie de cursuri de specialitate în diverse domenii ale cunoașterii, îmbunătățește constant nivelul educațional în diverse sfere ale vieții, se bucură de hatha yoga și diverse sport.
La scrierea lucrării, autorul a primit asistență neprețuită: Shevchuk Vladimir Aleksandrovich (trei studii superioare, experiență în activitatea de management în bănci, agenții comerciale și guvernamentale), Shevchuk Nina Mikhailovna (două studii superioare, experiență în activitatea de management în structuri comerciale și guvernamentale) , Shevchuk Alexander Lvovich (două studii superioare, are mari realizări în activități științifice și practice).
Bazele cursului
Manager - manager angajat, șef! Dacă nu ai un singur subordonat, nu ești manager, ci cel mult specialist!
Denis Şevciuk
Managementul este parte integrantă a structurilor organizatorice, prin urmare, pentru a defini managementul, îl vom considera ca un domeniu de activitate dotat cu anumite funcții, al cărui scop este realizarea eficienței în achiziționarea, plasarea și utilizarea resurselor umane și materiale. Astfel, managementul ca „predare” este o structură de cunoștințe despre utilizarea managementului, funcțiile sale, scopurile și domeniul de activitate. Scopul studiului nostru este de a examina cele mai semnificative perioade din evoluția managementului de la primele perioade neștiințifice până în prezent. Studiul managementului, ca și studiul civilizațiilor și culturii, este un studiu al istoriei opiniilor în continuă schimbare despre natura muncii, a oamenilor și a funcționării organizațiilor.
Metodologia studiului nostru este analitică, sintetică și interdisciplinară. Este analitic în studiul oamenilor, fundamentele, ideile și influențele lor. Natura sa sintetică se manifestă în studiul tendințelor, direcțiilor și forțelor externe care reprezintă un cadru conceptual pentru înțelegerea oamenilor și a abordărilor acestora pentru rezolvarea problemelor de management. Este interdisciplinară în sensul că depășește interpretările tradiționale ale managementului, încorporând elemente de istorie economică, sociologie, psihologie și istorie socială pentru a determina locul managementului într-o perspectivă culturală și istorică. Căutăm să luăm în considerare managementul în contextul mediului său cultural și, astfel, să înțelegem nu numai cum a fost managementul, ci și să explicăm de ce s-a dezvoltat în acest fel.
Studierea istoriei managementului poate aduce surse primare de idei și abordări, poate urmări dezvoltarea acestora și poate identifica perspectivele de dezvoltare într-un mediu cultural. Studierea trecutului face ca imaginea prezentului să fie mai logică și mai concretă. Fără studiul istoriei, individul are doar experiența sa limitată ca bază pentru idei și acțiuni. Urmărind originile și dezvoltarea conceptelor moderne de management, putem înțelege mai bine instrumentele analitice și conceptuale ale profesiei noastre. Studierea istoriei managementului nu numai că oferă o înțelegere a specificului său național, dar creează și o înțelegere a modului în care experiența și cunoștințele despre teoria managementului pot fi aplicate altor organizații și culturi. Istoria are multe lecții pentru studenții de management.
Mediul cultural. Pentru a înțelege dezvoltarea teoriei și practicii managementului, este necesar să se determine cadrul cultural al analizei lor. Managementul nu este o activitate închisă, deoarece managerul își gestionează organizația și ia decizii sub influența unui anumit set de valori și instituții culturale. Astfel, managementul are caracteristicile unui „sistem deschis” în care managerul își influențează mediul și, la rândul său, este influențat de acesta. Gândirea managerială nu se dezvoltă într-un vid cultural; munca unui manager este întotdeauna influențată de cultura existentă.
Cultura este pentru întreaga noastră comunitate moștenirea caracteristicilor non-biologice, transmise uman și include forme de comportament economic, social și politic asociate cu oamenii. Există destul de multe abordări ale definirii culturii sau civilizației. Într-o formă generalizată, definiția poate arăta și diferită, dar vom cita doar una dintre cele disponibile în știință: „Cultura este totalitatea și rezultatele activităților transformatoare ale omului și ale societății, întruchipate în valori materiale și spirituale”. Definiția culturii în sine determină sfera analizei, dar nu oferă metode de analiză a fiecărei culturi specifice. Pentru a face acest lucru, este încă necesar să identificăm, dacă nu toate caracteristicile sale, atunci cel puțin cele care sunt legate de comportamentul organizațional uman.
În studiul managementului, conținutul culturii se va limita la ideile economice, sociale și politice care influențează managementul unei organizații. Comportamentul uman este un produs al forțelor culturale trecute și prezente, iar domeniul managementului științei este, de asemenea, un produs al forțelor economice, sociale și politice trecute și prezente.
În practică, toate aceste elemente sunt strâns interconectate și interacționează, formând astfel cultura; aici au fost separate și discutate separat pentru ușurința prezentării și înțelegerii. În plus, atenția noastră se va concentra doar asupra acelor domenii ale culturii care sunt direct aplicabile managementului: sferele economice, politice și sociale.
Aspectul economic al culturii este relația omului cu resursele. Resursele pot fi fie naturale, fie create de om; acest termen denotă atât obiecte tangibile, cât și eforturi intangibile care, atunci când sunt utilizate, sunt capabile să atingă anumite scopuri. Resursele fizice includ terenuri, clădiri, materii prime, produse intermediare, unelte și echipamente și alte obiecte tangibile utilizate de oameni și organizații. Gândurile și eforturile umane sunt, de asemenea, resurse, deoarece planifică, colectează, modelează și reprezintă alte activități. al cărui rezultat este producerea de produse sau servicii.
În fiecare societate există o problemă a resurselor limitate și a multiplelor obiective economice. Istoria cunoaște multe forme de mobilizare a acestor resurse limitate pentru producerea și distribuția de produse și servicii. Heilbroner a caracterizat aceste metode de utilizare a resurselor ca fiind tradiționale, de comandă și de piață. Metoda tradițională funcționează pe principiile sociale din trecut, când tehnologia este în mare măsură statică, pozițiile sunt transmise din generație în generație, agricultura prevalează asupra industriei, iar sistemele sociale și economice rămân practic neschimbate. Metoda de comandă este impunerea voinței unei persoane sau organizații centrale cu privire la modul în care trebuie alocate și utilizate resursele. „Comandantul șef” economic poate fi un monarh, un dictator fascist sau o organizație de planificare centrală colectivistă. În acest caz, deciziile cu privire la ce să producă, ce prețuri și salarii ar trebui să fie și cum ar trebui să fie distribuite bunurile și serviciile sunt luate la nivel central. Metoda pieței, pe care Heilbroner o consideră un fenomen relativ recent, se bazează pe o rețea impersonală de forțe și decizii de alocare a resurselor. Prețurile, salariile și ratele dobânzilor sunt stabilite printr-un proces de negociere între cei care au produse și servicii și cei care au nevoie de ele; Toate resursele sunt astfel utilizate la maximum și nu este nevoie de intervenția unei autorități centrale.
Istoria managementului - Manual pentru studenți - Kravchenko A.I. - 2000
Cartea examinează istoria științei managementului mondial din cele mai vechi timpuri până în zilele noastre. Autorul acoperă problemele managementului antic, revoluțiile manageriale, conceptul de conducere al lui Machiavelli, școala clasică de management și, în legătură cu aceasta, punctele de vedere ale lui Frederick Taylor, Max Weber, Henri Fayol, precum și punctele de vedere ale reprezentanților școală de „relații umane”, inclusiv teoria motivației și (sau) îndrumării de Elton Mayo, Frederick Herzberg, Douglas McGregor și alții.
Probleme de motivare a comportamentului antreprenorilor, management strategic, management al calității și alte concepte de management modern.
Cartea se adresează studenților de economie și sociologie, profesorilor și studenților absolvenți, precum și oricărei persoane interesate de probleme de management.
Kravchenko A. I.
Istoria managementului: Manual pentru studenți - M.: Proiect Academic, 2000. - 352 p. - (Gaudeamus)
ISBN 5-8291-0064-9
UDC334
BBK 65,29
K 78
Descărcați cartea electronică gratuit într-un format convenabil, vizionați și citiți:
- fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.
Capitolul 1 SENSUL ISTORIC AL TERMENULUI „MANAGEMENT”
Demagog antic
Despotism - putere nelimitată
Căutător egoist de popularitate
Profesor și mentor
Antreprenor și manager
Arta dresajului
Motivația pentru depunerea voluntară
Factori de succes invizibili
Manager - angajat
Curier?
Întrebări pentru capitol
capitolul 2 REVOLUȚII MANAGERIALE
Prima revoluție a managementului
Relații de afaceri și scris
A doua revoluție a managementului
A treia revoluție a managementului
A patra revoluție a managementului
Profesionalizarea managerului
Specializarea Manager
Managementul corporativ
A cincea revoluție a managementului
Deplasarea capitalistului
Apariția teoriei revoluției manageriale
Întărirea și dominarea birocrației
Managerii ca clasă socială
Separarea dreptului de proprietate de control
Boom de management
Urmează o nouă revoluție în management?
Revoluții manageriale în Rusia
Întrebări pentru capitol
Studiu de caz 1: Codul de legi din Hammurabi
Întrebări de exemplu
Studiu de caz 2. Școala de funcționari din Egiptul Antic
Întrebări de exemplu
capitolul 3 ANTICHITATE: ORIGINEA MANAGEMENTULUI CIVILIZAT
Cibernetica - arta controlului
Oikonomia - management economic
Cea mai profitabilă afacere
Mai frumos și mai rațional
Civilizația firmelor de capital de risc
Filosofii – antreprenori
Civilizația pieței culturale
Managementul participativ al grecilor antici
Întrebări pentru capitol
capitolul 4 MACHIAVELLI: TEHNOLOGIA PUTERII ȘI A LEADERSHIPULUI
Vestitorul managementului european
Fața istorică a epocii
Pasiunea de a câștiga și frica de a pierde
Câștigătorii nu sunt judecați
Voința de putere
Libertatea este doar dorința de a nu fi asuprit
Mulțimea urmărește apariția succesului
Frica și Iubirea
O persoană sinceră greșește mai des
Un lider nu ar trebui să fie generos
Este mai bine să-l ții la distanță
A fi generos înseamnă a fi dependent
Recompensează treptat, pedepsește imediat
Calitățile unui leu și proprietățile unei vulpi
Invidia creează dușmani, asertivitatea creează susținători
Personalitate și impersonalitate
Principiul relativității
Relativitatea și principiul diferențierii
Circularea formelor de control
Principiul deciziei
Sensul ideilor lui Machiavelli
Întrebări pentru capitol
capitolul 5 Fondatorii „MANAGEMENTUL ŞTIINŢIFIC”
Dezvoltarea opiniilor teoretice
Condiții socio-economice
Manchester - centru de management
O galaxie de mari englezi
Experimentul Boltin și Watt
R. Owen - pragmatist și utopic
Experiment în New Lenark
Căderea lui Owen Socialistul
Motive pentru creștere și scădere
Sensul ideilor lui R. Owen
Etapa pregătitoare
Adepți ai „primilor manageri”
Întrebări pentru capitol
Capitolul 6 "MANAGEMENT ȘTIINȚIFIC"
Centrul managementului se mută în America
Vechi sistem din fabrică
Philadelphia - noul centru de management
Societatea Inginerilor Mecanici
Biografia lui F. Taylor
Liderii mișcării de management științific
F. Gilbrett
Întrebări pentru capitol
Exemplu concret. Reguli pentru economia mișcărilor
Întrebări de exemplu
Capitolul 7 Geometria clasică a muncii
Legile și principiile organizării științifice a muncii
Sistem de plată diferențial
Îmbogățirea sau simplificarea muncii?
Timpul și distribuția muncii
Întrebări pentru capitol
Capitolul 8 MANAGEMENTUL PERSONALULUI
Realizarea Programului Muncitorului
Exemplu - clasa de scoala
Creați garanții numai pentru cei mai buni
Munca ar trebui să fie provocatoare
Motivare, evaluare și promovare
Programul Achieving Leader
Administratie functionala
Monitorizare socială
Procesul de comunicare interpersonală
Stil de conducere
Sistem disciplinar
Întrebări pentru capitol
Exemplu concret. Introducerea taylorismului în Ungaria
Întrebări de exemplu
Capitolul 9 RESTRICȚIONISM ȘI „LUCRARE CU COOLness”
„Se lucrează bine”
Cine beneficiază de „țăranul mijlociu”?
Restrictionism la Aivaz
Caracteristici culturale
Cercetare de A.F. Zhuravsky
„Lucrează bine” astăzi
Întrebări pentru capitol
Capitolul 10 FILOZOFIA MANAGEMENTULUI
Biografia lui G. Emerson
Sistemele Taylor și Emerson
Istoria lumii din perspectiva managementului
Lecții din antreprenoriatul militar
Lecții din afacerile japoneze
Două tipuri de organizare
Piramida confuziei
Mania tonajului
Munca este productivă și stresantă
Vedere a piramidei de management de jos
Management din ceea ce s-a realizat
Disciplina responsabilitatii
Sensul ideilor lui G. Emerson
Întrebări pentru capitol
Capitolul 11 SOCIOLOGIA BIROCRAȚIEI
Problema identităţii naţionale
Misiunea istorică a raționalizării
Înstrăinarea și participarea la management
Tip juridic de dominație
Esența birocrației
Tipuri istorice de birocrație
Obținerea obiectivității prin formalizare
Statusul angajatului
Birocrația ca tip ideal
Birocratie si socialism
Întrebări pentru capitol
Studiu de caz 1: Birocrația egipteană
Întrebări de exemplu
Exemplu specific 2. Instrucțiuni de la vizirul Rekhmir
Întrebări de exemplu
Capitolul 12 TEORIA ADMINISTRATIVĂ
Personalitatea lui A. Fayol
Managementul ca administrație
Taylor și Fayol
Funcția de control
Principii de management
Întrebări pentru capitol
Capitolul 13 SCOALA CLASICA DE MANAGEMENT
Realizări și semnificație ale „clasicilor”
Structura clasicului Skoda
Logica formală a lui Mooney și Reilly
Leadership și principiul scalar
Britanicii preiau ștafeta
„Abordarea sintetică” de Urwick și Gulik
Metodologia școlară clasică
Bazele paradigmei de organizare clasică
Întrebări pentru capitol
Capitolul 14 ORIGINEA MANAGEMENTULUI ÎN RUSIA ŞI DEZVOLTAREA SA ÎN URSS
Perioada prerevoluționară
Perioada postrevoluționară
Tectologie de A. Bogdanov
Limba științei este limba epocii
„Utopia industrială” de O. Yermansky
La intersecția diferitelor metodologii
Concept de NOTE de A.F. Zhuravsky
Întrebări pentru capitol
Capitolul 15 CULTURA MUNCII SI MANAGEMENTUL A. GASTEV
Activitatea de viață a lui A. Gastev
Conceptul de atitudini culturale
Pregătirea muncii
Cultura muncii
Întrebări pentru capitol
Exemplu concret. Reguli pentru memorii
Întrebări de exemplu
Capitolul 16 EVOLUȚIILE SCOALA DE MANAGEMENT ȘI PSIHOTEHNICI HARKIV
„Teoria ordinii”
Probleme de disciplină
Un exemplu concret. Abordarea situațională a lui F. Dunaevsky
Dezvoltarea psihotehnicii
Psihotehnie la întreprindere
Condiții preliminare pentru instituționalizare
Întrebări pentru capitol și exemplu
Capitolul 17 INGINERIA SOCIALĂ ȘI PRACTICA NONOVIEW
Practica lui A. Gastev
Constructivismul N. Vitke
Metodologia lui F. Dunaevsky
Practica de implementare: compararea sistemelor
Întrebări pentru capitol
Capitolul 18 EXPERIMENTE HAWTHORNE
Experimentele Hawthorne: Etapa I
Experimentele Hawthorne: a doua etapă
Experimentele Hawthorne: Etapa a treia
„Efectul Hawthorne”
Revizuind descoperirea lui Hawthorne
Întrebări pentru capitol
Exemplu concret. Experimentează la Volvo
Întrebări de exemplu
Capitolul 19 IERARHIA NEVOILOR
Apariția unor noi abordări
Structura teoriei nevoilor lui D. Maslow
Dinamica nevoilor
Nevoile la locul de muncă
Capitolul 20 TEORIILE DE CONTROL ALE HERZBERG ȘI MCGREGOR
Teoria cu doi factori a lui F. Herzberg
Aplicarea creației lui Herzberg
Teoria stilurilor de conducere de D. McGregor
Diagnosticare și implementare
Relația dintre teorii
Exemplu concret. McGregor D. Aspectul uman al unei întreprinderi
Întrebări pentru capitol și exemplu
Capitolul 21 MOTIVAREA MANAGERILOR ȘI ANTREPRENORILOR
Teoria instinctivă a motivației a lui William James
Teoria așteptărilor și valorilor
Motivația de realizare a lui D. McClelland
„Formula pentru succes” de J. Atkinson
Motivația și probabilitatea de succes
Teoria atribuțională a motivației
Scara „internalitate – externalitate”
Putere și conducere
Apetit pentru risc
Teoria cognitivă și euristica gândirii
Contextul social al antreprenoriatului
Întrebări pentru capitol
Capitolul 22 COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL
Ce este o organizație socială
Variabile de comportament organizațional
Tipuri de putere într-o organizație
Bariera valorii
scara Tannenbaum și Schmidt
Modelul J. Homans
Teoria imaturității a lui K. Argyris
Teoria stilului lui R. Likert
Stiluri „stimulatoare” și „preventive”.
Modelul Blake și Mouton
Conceptul de frică și iubire de A. Etzioni
Modelul unui lider de succes de B. Bass
Modelul de organizare eficient al lui R. Likert
Alegerea stilului
Strategia de schimbare organizațională
Întrebări pentru capitol
Capitolul 23 Management modern
Planificare strategica
Marketing
Control de calitate
Logistică
Managementul proiectelor și managementul costurilor
Noi domenii de management
Managementul personalului și cerințele pentru un manager
Întrebări pentru capitol
SARCINI ȘI EXERCIȚII
Exerciții
Sarcini
Răspunsuri la exerciții
Răspunsuri la probleme
LITERATURĂ
Descarcă cartea Istoria managementului - Manual pentru studenți - Kravchenko A.I. - 2000
Data publicării: 14.04.2010 09:42 UTC
Etichete: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :.