Orice activitate se desfășoară în conformitate cu orice tipare, reguli, forme, principii sau intenții. Activitatea corpului unui animal se desfășoară în conformitate cu legile fiziologice, activitatea unui mecanism creat de om se desfășoară în conformitate cu o diagramă cinematică, design, dar numai activitatea umană poate fi organizată.
Termen "organizare"(din grecescul „organon” - comand) are trei semnificații cele mai importante interdependente:
- Calitatea sau forma interacțiunii dintre elementele unui sistem sau proces (ca să spunem așa, „ordinea”).
- Un tip de activitate umană de a organiza ceva (organizație).
- Orice comunitate, obiect, sistem, instituție etc.
În raport cu activitatea economică, organizarea ca formă exprimă natura interacțiunii dintre materiale, muncă, informații și alte elemente ale subiectului de activitate în procesul de creare a produselor și furnizare de servicii.
Organizația ca tip specific de activitate de eficientizare a interacțiunii elementelor dintr-un sistem este un ansamblu de metode științifice, de proiectare, manageriale, administrative de studiu, creare, menținere sau transformare a resurselor existente pentru a atinge obiectivele stabilite.
Conceptul de organizație ca comunitate, obiect poate fi atribuit oricărei întreprinderi, diviziei acesteia sau unei echipe separate, care acționează ca un întreg în cadrul interacțiunii cu mediul.
SubiectȘtiința organizării este studiul modelelor și formelor obiective de organizare a diferitelor sisteme, metode și metode de ordonare a elementelor acestora, precum și comportamentul organizațiilor ca obiecte în mediu. În general, se pot observa diverse tipuri de ordonare a interacțiunii elementelor sistemului: structurală, fiziologică, chimică, matematică și multe altele. Dar este ordonarea interacțiunii elementelor sistemelor activității umane care se referă la un tip special de activitate organizațională. Activitățile organizaționale în sensul cel mai larg pot fi considerate echivalente cu conceptul de „management” (tradus din engleză ca leadership).
Activitati organizatorice(sau management) se realizează printr-o serie de diferite, dar interdependente funcții, cum ar fi prognoza, planificarea, managementul, organizația în sine, inclusiv proiectarea organizațională, controlul, contabilitatea, analiza, suportul informațional, transferul de informații, comunicarea etc. Funcțiile pot fi grupate în funcție de momentul în care sunt îndeplinite în timp în raport cu timpul activității în sine. Funcțiile pot precede, pot fi efectuate în timpul activității sau după implementarea acesteia.
Bazele conţinut activitati organizatorice - reglarea stărilor elementuluiîn cadrul sistemului și al mediului, precum și interacțiunile elementelor între ele. Direcțiile de reglare depind de varietatea elementelor și de caracteristicile lor comunicative (interfață). Ținând cont de acest lucru, sunt selectate anumite funcții de comandă. Modificările elementelor din cadrul sistemului sau din mediul extern, sau ale interfeței acestora, sunt motivul pentru actualizarea noilor funcții de ordonare. Reglarea ordinii elementelor se realizează în mai multe direcții și caracteristici:
- timp;
- spaţiu;
- formarea responsabilităților funcționale;
- programele secvențelor de execuție;
- precizarea nomenclatorului obiectelor și acțiunilor;
- restricții privind sfera și sfera de luare a deciziilor;
- stabilirea masurilor cantitative de actiune;
- stabilirea ratelor de consum și a standardelor de aplicare;
- subordonare, responsabilitate;
- restricții privind drepturile de dispoziție;
- stabilirea priorităților de acțiune;
- acțiune stimulatoare;
- formarea motivelor și intereselor;
- formarea de stimulente și motive interne;
- profesionalism și calificări;
- responsabilitate;
- selectarea audiențelor de contact, partenerilor, clienților;
- stabilirea unor algoritmi decizionali pentru diverse situaţii etc.
organizarea muncii- - [A.S. Goldberg. Dicționar energetic englez-rus. 2006] Subiecte: energie în general EN management organizațional...
Organizarea muncii- 39 Organizarea muncii Ansamblu de măsuri care vizează îmbinarea raţională a proceselor muncii cu elementele materiale ale producţiei. Sursă …
Organizarea muncii.- 6.1.4 Organizarea muncii. 6.1.4.1 Pentru efectuarea controlului se elaborează hărți tehnologice operaționale care trebuie să conțină: denumirea obiectului controlului, o listă a documentației tehnice, pe baza căreia se efectuează controlul structural ... .... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice
Un set de măsuri și acțiuni interdependente ale organelor și forțelor de conducere care determină procedura de desfășurare a lucrărilor de eliminare a situațiilor de urgență. Baza organizării acestor lucrări este decizia de eliminare a situației de urgență și instrucțiunile pentru... Dicţionar de situaţii de urgenţă
organizarea muncii de securitate- - Subiecte: industria petrolului și gazelor RO managementul siguranței... Ghidul tehnic al traducătorului
Organizarea lucrărilor de analiză, evaluare și prognoză a riscului de accidente a structurilor hidraulice ale centralelor hidroelectrice și centralelor cu acumulare prin pompare- 5.2 Organizarea lucrărilor pentru efectuarea analizei, aprecierii și prognozării riscului de accidente ale structurilor hidraulice ale centralelor hidroelectrice și PSPP-urilor 5.2.1 Procedura de organizare a lucrărilor pentru efectuarea analizei, evaluării și previziunii riscului de accidente de hidraulice structurile hidrocentralelor ar trebui... ... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice
organizarea muncii de protectie a muncii- 3.11 organizarea muncii privind protecția muncii: Un sistem de măsuri interdependente care vizează asigurarea protecției muncii. Sursa: GOST R 12.0.006 2002: Sistemul standardelor de securitate a muncii. Cerințe generale pentru sisteme... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice
STP OSH 2-1-18-2005: Sistem de management al siguranței industriale și al protecției muncii. Organizarea lucrărilor cu risc ridicat efectuate la unitățile OJSC MMK de către angajații contractorilor- Terminologie STP OSH 2 1 18 2005: Sistem de management al siguranței industriale și al protecției muncii. Organizarea lucrărilor cu risc ridicat efectuate la unitățile OJSC MMK de către angajații contractorilor: 3.1.14. Reparatii de urgenta...... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice
STP OSH 2-1-16-2005: Sistem de management al siguranței industriale și al protecției muncii. Organizarea muncii cu risc ridicat efectuate de angajații OJSC MMK- Terminologie STP OSH 2 1 16 2005: Sistem de management al siguranței industriale și al protecției muncii. Organizarea muncii cu risc ridicat efectuate de angajații OJSC MMK: 3.1.5. Condiții de muncă sigure Condiții de muncă în care... ... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice
MI 2893-2004: Recomandare. Sistem de stat pentru asigurarea uniformității măsurătorilor. Sisteme de măsurare a cantității și calității uleiului. Încercări în scopul omologării de tip. Prevederi generale și organizarea muncii în sistemul principal de transport prin conducte de petrol al SA AK Transneft- Terminologie MI 2893 2004: Recomandare. Sistem de stat pentru asigurarea uniformității măsurătorilor. Sisteme de măsurare a cantității și calității uleiului. Încercări în scopul omologării de tip. Prevederi generale și organizarea muncii în sistem... ... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice
Organizația Todt a fost o organizație militară de construcții care a funcționat în Germania în timpul celui de-al treilea Reich. Numele și-a primit de la Adolf Hitler, care l-a condus, Fritz Todt, la 18 iulie 1938. Istorie În ultimii ani înainte de... ... Wikipedia
Cărți
- , Ivanov A.V.. Se conturează tehnologia și organizarea muncii în timpul construcției structurilor: inginerie hidraulică, drenaj, controlul inundațiilor, controlul alunecărilor de teren, protecția curgerii noroiului, sistemele de alimentare cu apă și...
- Tehnologia și organizarea muncii în timpul construcției instalațiilor de management al mediului și utilizarea apei, E. Ivanov Tehnologia și organizarea muncii în timpul construcției structurilor: inginerie hidraulică, drenaj, controlul inundațiilor, controlul alunecărilor de teren, protecția curgerii de noroi, sisteme de alimentare cu apă și. ...
Orice lucrare este eficientă doar dacă este organizată corespunzător. De ce este necesar acest lucru și cum se poate face cel mai bine este o întrebare care s-a discutat de mult timp nu numai printre managerii profesioniști, ci și angajații obișnuiți care doresc să își optimizeze munca pentru a obține rezultate mai bune.
De ce este necesară o organizare adecvată a muncii?
Organizarea corectă a muncii este o oportunitate pentru o persoană angajată în orice tip de activitate de a-și consuma rațional energia vieții, lăsând o parte din energie pentru viața personală, relaxare și comunicare. În același timp, problema maximizării utilizării tuturor capacităților și potențialului unui angajat pentru a obține succesul financiar și a realiza obiective creative și profesionale nu își pierde relevanța. Semnificația pozitivă a organizării corecte a muncii este determinată de un tip de activitate în care o persoană are posibilitatea de a lucra în același timp, într-un mediu familiar, alternând activitatea mentală sau fizică activă cu alimentația, odihna și recuperarea.
Cheia pentru o muncă bună este organizarea corectă a acesteia
Doar orele de lucru organizate corespunzător vă vor ajuta să finalizați toate lucrările planificate la timp și vă vor permite nu numai să atrageți atenția și să câștigați încurajarea conducerii superioare, recunoașterea echipei, ci și să primiți o promovare, recunoștință morală sau materială.
Sfaturile „de aur” formulate de manageri de top de succes pot ajuta în acest sens:
- Nu uitați să vă faceți un plan pentru săptămâna viitoare. Încercați să programați sarcinile complexe sau cele mai importante la începutul săptămânii de lucru. După finalizarea unei sarcini, tăiați-o de pe listă - acest lucru vă va clarifica ceea ce mai trebuie realizat.
- 50% din succes depinde de organizarea corectă a locului de muncă. Ordinea pe masă, absența lucrurilor inutile, risipitoare, care vă distrag atenția de la activitatea principală, vă vor ajuta să vă concentrați și să rezolvați rapid sarcinile atribuite. Este foarte important dacă aveți multă muncă și hârtii să aveți o husă de protecție pentru birou. Acest lucru vă va proteja masa de murdărie și zgârieturi inutile, care vă vor irita doar. Dacă trebuie să alegeți protecția pentru masa dvs., urmați linkul http://www.slimpad.ru/nast-plansh/. De asemenea, ar trebui să rețineți că cel mai bun asistent al tău este un organizator.
- Planificați-vă munca zi de zi, ținând cont de întâlniri, mese, pauze și chiar pauze de cafea. Petreceți cea mai mare parte a timpului procesului de lucru.
- Stabilește-ți termene realiste pentru a-ți îndeplini sarcinile planificate, ținând cont de capacitățile tale mentale și profesionale și de puterea fizică. Încercați să finalizați totul la timp. Dacă ai reușit mai devreme, fă-ți un mic cadou - petrece timpul liber odihnindu-te.
- Învață să refuzi. Uneori, cuvântul „nu” spus la momentul potrivit a salvat companiile mari și instituțiile financiare de la faliment. Să-ți ajuți angajații poate deveni un obicei și apoi o responsabilitate împovărătoare. Nu ar trebui să ajuți în detrimentul muncii sau timpului liber.
- Învață să asculți. Conștientizarea este cheia succesului. De asemenea, este necesar să se separe în mod clar cunoștințele utile de „fachin” - conversații inutile, discuții cu colegii sau bârfe, tipice pentru aproape orice echipă.
- Fii hotărâtor. O persoană veșnică îndoielnică este o problemă atât pentru angajatul însuși, cât și pentru superiorii săi.
- Învăța! Dacă munca ta implică creativitate, încearcă, cel puțin ocazional, să renunți la șabloanele și repetările. Daca ai timp suficient, incearca o solutie noua, nu neglija sfaturile angajatilor mai de succes si cu experienta.
- Lucrurile mici ocupă mult timp. Nu vă pulverizați. Atenția dumneavoastră ar trebui să se concentreze asupra problemei principale. Puteți ascuți creioanele toată ziua sau puteți rezolva probleme sociale, dar munca dvs. principală nu va avansa.
- Fii recunoscător! Nu uita să spui „mulțumesc” celor care te-au ajutat chiar și într-un mod mic.
Acest capitol este dedicat caracteristicilor și caracteristicilor mediului extern și intern al întreprinderii (organizației). O atenție deosebită este acordată complexității, mobilității și incertitudinii mediului într-o economie de piață. Sunt prezentate principiile de bază ale structurii organizatorice a întreprinderilor. Sunt analizate varietăți de structuri organizatorice: liniare, funcționale, liniar-funcționale, personal etc. Sunt prezentate direcțiile de îmbunătățire a organizării muncii a întreprinderilor. Sunt luate în considerare principalele funcții ale aparatului de management și opțiunile de distribuție a muncii în sistemul de management. Se subliniază importanța managementului în formarea organelor de conducere ale întreprinderii. Sunt prezentate caracteristicile managementului la întreprinderi de diferite forme organizaționale.
Mediul extern
Mediul este un ansamblu de condiții obiective în care își desfășoară activitatea întreprinderea. Există medii interne și externe ale întreprinderii.
Mediul extern este un complex de factori care au un impact direct asupra activităților de producție, financiare și economice ale companiei. Influența factorilor de mediu asupra stabilității poziției unei companii pe piață a fost recunoscută abia în anii 50. secolul XX, când o serie de țări s-au angajat pe calea dezvoltării post-industriale.
Toți factorii de mediu pot fi împărțiți în două grupe principale: efecte directe și indirecte (Fig. 2.1).
Mediu de expunere directă. Consumatori. Acesta este unul dintre factorii principali pentru orice întreprindere, deoarece determină ce produse să producă și la ce preț pot fi vândute. Consumatorii (persoane juridice și persoane fizice) reprezintă un factor care reflectă diversitatea mediului extern.
Furnizori de resurse materiale, de muncă și financiare. În Rusia, furnizarea la timp a întreprinderilor cu resurse este o problemă urgentă. Problemele furnizării întreprinderilor cu finanțare și resurse de muncă de calitate sunt deosebit de acute.
Concurenții. Alături de consumatori, acesta este cel mai important factor care determină strategia, scopurile și obiectivele întreprinderii. Chiar și vânzările de succes de produse nu pot salva, în unele cazuri, o întreprindere de la colaps din cauza poziției dure a concurenților.
Incertitudinea cu privire la valoarea reală a întreprinderii, la rândul său, face dificilă atât optimizarea investițiilor de capital, cât și găsirea de investitori externi.
În prezent, în țările dezvoltate economic, producătorii de produse sunt supuși unor cerințe pe care mulți dintre ei nu le pot îndeplini. Acest lucru se datorează faptului că trebuie să lucrăm pe piețe suprasaturate cu mărfuri. În plus, cursul de schimb se poate schimba constant, poate exista o amenințare reală de greve etc. De regulă, fiecare a doua întreprindere din Statele Unite dă faliment în primii doi ani de funcționare.
Statisticile americane privind falimentul sunt un viitor apropiat pentru Rusia: la urma urmei, potrivit Goskomstat, 40% din toate întreprinderile din Rusia sunt neprofitabile,
În ultimii ani, Rusia a înregistrat o creștere a numărului de întreprinderi declarate falimentare prin instanță și scoase la concurs în scopul restructurării și schimbării profilului producției. Numărul de falimente care nu sunt însoțite de nicio procedură oficială este, de asemenea, în creștere - firmele pur și simplu își reduc activitățile sau se mută la alți proprietari. Au fost afectate în special domenii precum comerțul, activitățile bancare și de brokeraj, vânzarea și cumpărarea de bunuri imobiliare.
Există motive obiective pentru creșterea numărului de falimente în Rusia: formarea unui mediu concurențial puternic, saturarea unor segmente de piață, incertitudinea drepturilor de proprietate și absența unui sistem judiciar cu drepturi depline.
Astfel, există o influență evidentă a diverșilor factori de mediu asupra activităților întreprinderilor rusești. Managerii în a căror activitate trebuie să țină cont constant de această circumstanță.
Mediu intern
Este necesar să se facă distincția între obiectivele întreprinderii și diviziile incluse în structura acesteia. Poate exista o discrepanță între obiective, dar contradicțiile care apar de obicei nu sunt de natură fundamentală și managerul le poate rezolva cu ușurință. Obiectivele comune unește echipa întreprinderii și măresc eficiența activității acesteia.
Problemele sunt rezolvate pentru a atinge obiectivele stabilite. În management se disting următoarele sarcini principale; lucrul cu personalul, lucrul cu obiectele și mijloacele de muncă, lucrul cu informațiile Sarcina principală și cea mai dificilă a unui manager este lucrul cu personalul, oamenii.
Influența tehnologiei de producție asupra managementului este destul de mare. exemplu: gătit (mâncare personalizată) într-un restaurant bun și mâncare standard (pranz fix) într-un fast-food ieftin. Standardizarea simplifică cerințele pentru angajat, dar în același timp schimbă cerințele pentru manager: este nevoie de o organizare clară a producției. De obicei, puteți găsi avantaje atât în producția individuală, cât și în producția de masă.
Personal (oameni). Vorbind despre întreprindere în ansamblu, trebuie să ne amintim că managerii și subordonații sunt oameni cu caracteristici individuale. O persoană este figura centrală în orice organizație. Munca personalului dintr-o companie este o combinație complexă de diverși factori care influențează rezultatele activităților acesteia. Acești factori includ: potențialul uman, capacitatea de a efectua orice activitate specifică, nevoile (fiziologice și psihologice), percepția (oamenii percep aceleași evenimente în mod diferit), valorile (bogăție, putere), influența echipei (grup, masă de oameni). ), conducere.
Elementele mediului intern enumerate mai sus sunt strâns interconectate și interdependente. Într-adevăr, o schimbare a obiectivelor unei întreprinderi, de exemplu, conduce la o clarificare a sarcinilor cu care se confruntă și poate, în consecință, să conducă la o schimbare a procesului tehnologic, precum și a structurii de management.
Organizarea muncii intreprinderii
Pentru a atinge obiectivele și a îndeplini sarcinile corespunzătoare, managerul trebuie să creeze o structură organizațională (sistem de management organizațional) a întreprinderii. În sensul cel mai general al cuvântului, structura unui sistem este un set de conexiuni și relații între elementele sale. La rândul său, sistemul de management organizațional este un set de departamente și posturi legate prin relații și subordonare. La crearea unei structuri de management, managerul trebuie să țină cont, în măsura maximă posibilă, de specificul activităților întreprinderii și de caracteristicile interacțiunii acesteia cu mediul extern.
Procesul de creare a unei structuri de management organizațional include de obicei trei etape principale:
- determinarea tipului de structură organizatorică (subordonare directă, funcțională, matriceală etc.);
- alocarea diviziilor structurale (aparat de management, divizii independente, programe țintă etc.);
- delegarea și transferul la niveluri inferioare de autoritate și responsabilitate (relații de conducere - subordonare, relații de centralizare - descentralizare, mecanisme organizatorice de coordonare și control, reglementarea activităților departamentelor, elaborarea reglementărilor privind diviziunile structurale și funcțiile).
Metode de proiectare a structurilor organizatorice. Există patru metode de proiectare a structurilor organizaționale. Acestea sunt metoda analogiei, metoda expertului, metoda de structurare a obiectivelor și metoda modelării organizaționale. Să le privim mai detaliat.
1. Metoda analogiei constă în dezvoltarea, pe baza unei analize a celor mai bune practici, a structurilor standard de management pentru întreprinderile care funcționează în condiții similare.
2. Metoda expertului constă în studierea organizației, identificarea și înțelegerea celor mai semnificative trăsături specifice ale acesteia, „gâturile de sticlă” în funcționarea aparatului și elaborarea de recomandări bazate atât pe opiniile experților, cât și pe generalizarea și înțelegerea celor mai avansate tendințe în domeniu. de organizare managerială.
3. Metoda de structurare a scopurilor presupune dezvoltarea unui sistem de scopuri pentru organizatie si combinarea lui ulterioara cu structura in curs de dezvoltare. Astfel, structura este construită pe baza unei abordări sistematice, care se manifestă sub forma unor descrieri grafice ale acestei structuri cu analiză calitativă (parțial cantitativă) și justificare a opțiunilor de construire și funcționare a acesteia.
4. Metoda modelării organizaționale este elaborarea unor descrieri formalizate matematice, grafice sau informatice ale repartizării puterilor și responsabilităților într-o organizație în vederea evaluării gradului de raționalitate a deciziilor organizaționale pe baza unor criterii clar formulate. În același timp, o descriere formală a unei organizații devine un model dacă poate fi folosită pentru a evalua diferite opțiuni pentru construirea unei structuri de management organizațional și a blocurilor sale individuale.
Organizarea și conducerea activității întreprinderii se realizează de către aparatul de conducere. Structura aparatului de management al întreprinderii determină componența și interrelațiile diviziilor sale, precum și natura funcțiilor care le sunt atribuite. Întrucât dezvoltarea unei astfel de structuri este asociată cu stabilirea unei liste a departamentelor relevante și a personalului angajaților acestora, managerul determină relația dintre acestea, conținutul și volumul muncii pe care o desfășoară, drepturile și responsabilitățile fiecărui angajat. Din punct de vedere al calității și eficienței managementului, se disting următoarele tipuri principale de structuri de management al întreprinderii:
- tip ierarhic, care include o structură organizatorică liniară, o structură funcțională, o structură de conducere liniar-funcțională, o structură de sediu, o structură organizatorică liniară de sediu, o structură de conducere divizională;
- tip organic, inclusiv o structură de conducere de brigadă sau interfuncțională; structura managementului proiectului; matrice, sau structură de management program-țintă.
Să le privim mai detaliat.
Tip ierarhic de structuri de conducere. În întreprinderile moderne, cea mai comună structură de conducere ierarhică este (Fig. 2.5).
Astfel de structuri de conducere au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate de F. Taylor la începutul secolului XX. Sociologul german M. Weber, după ce a dezvoltat conceptul de birocrație rațională, a dat formularea cea mai completă a șase principii.
- Principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și îi este subordonat.
- Conform principiului anterior, atribuțiile și responsabilitățile angajaților din conducere corespund locului lor în ierarhie.
- Principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite.
- Principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini.
- Principiul care decurge din cel precedent este impersonalitatea angajatilor care isi indeplinesc functiile.
- Principiul selecției calificate, conform căruia angajarea și concedierea se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.
O structură organizatorică construită în conformitate cu aceste principii se numește structură ierarhică sau birocratică.
Toți angajații pot fi diferențiați în trei categorii principale: manageri, specialiști, interpreți. Managerii sunt persoane care îndeplinesc funcția principală (MF) și desfășoară conducerea generală a întreprinderii, a serviciilor și diviziilor acesteia. Specialiștii sunt persoane care îndeplinesc funcția principală (PF) și sunt angajate în analiza informațiilor și pregătirea deciziilor privind problemele economice, financiare, științifice, tehnice și de inginerie etc. Interpreții sunt persoane care îndeplinesc o funcție auxiliară (AF), de exemplu, lucrări de pregătire și execuție a documentației, activități economice.
Natura structurii aparatului de conducere este, de regulă, determinată;
- volumul muncii prestate;
- complexitatea produselor fabricate;
- numar de angajati;
- nivelul de specializare în producție;
- gradul de dotare tehnologică.
Structura de conducere a diferitelor întreprinderi are multe în comun. Acest lucru permite managerului, în anumite limite, să folosească așa-numitele structuri standard. O condiție necesară pentru aceasta ar trebui să fie luarea în considerare a specificului producției întreprinderii pentru care se dezvoltă o variantă a sistemului de management organizațional.
Să ne uităm la câteva dintre structurile organizatorice care aparțin tipului ierarhic.
Tip liniar de structură organizatorică (tip de subordonare directă). Această versiune a structurii de conducere se bazează pe principiul unității de comandă, care implică acordarea managerului de drepturi și puteri largi pentru a îndeplini funcții rvo. Managerul are dreptul de a lua individual decizii cu privire la conducerea unității și poartă responsabilitatea personală pentru activitățile echipei. Managerul însuși este de obicei subordonat unui organ de conducere superior. Totuși, șeful acestei structuri de comandă nu are dreptul de a da ordine subordonaților săi fără permisiunea supraveghetorului imediat (managerului) (Fig. 2.6).
Avantajele structurii: un sistem clar de conexiuni reciproce, responsabilitate clară, răspuns rapid și feedback ca răspuns la instrucțiunile managementului superior.
Dezavantajele structurii; lipsa departamentelor pentru planificarea producției și pregătirea deciziilor, tendința de birocrație în rezolvarea problemelor conexe ale departamentelor, supraîncărcarea managerilor de nivel superior.
Tipul funcțional al structurii organizaționale. O caracteristică a acestui tip de structură organizatorică este că fiecare unitate structurală este specializată în îndeplinirea unei anumite funcții. Pentru întreprinderile industriale care operează într-o economie de piață sunt tipice următoarele funcții principale: cercetare și muncă experimentală, producție, marketing, finanțe. Îndeplinirea ordinelor șefului unei unități funcționale în limitele autorității sale este obligatorie pentru unitățile structurale de nivel inferior (fig. 2.7).
Avantajele structurii: eliberarea șefilor de departamente de producție de nevoia de a rezolva probleme speciale, capacitatea de a folosi specialiști cu experiență, reducerea nevoii de economiști.
Dezavantaje ale structurii: complicarea relațiilor, dificultate în coordonarea acțiunilor manageriale, manifestarea tendințelor spre coordonare excesivă,
Tip liniar-funcțional de structură organizatorică. Aceasta este una dintre cele mai comune opțiuni pentru structura organizatorică a întreprinderilor. Esența acestui tip de structură este că managementul producției este asigurat atât de aparatul de linie, cât și de serviciile funcționale (Fig. 2.8).
La baza structurilor liniar-funcționale se află principiul „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației: marketing, finanțe, planificare, producție (Fig. 2.9).
Pentru fiecare dintre subsisteme se formează o ierarhie de servicii, așa-numita „mine”, care pătrunde de sus în jos întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu al aparatului de management sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora.
Managerii de linie efectuează managementul direct al producției, fiecare dintre ei acționând ca unic manager în unitatea de producție corespunzătoare. Managerii de linie sunt învestiți cu drepturile necesare și răspund de rezultatele finale ale activităților unităților subordonate acestora. Serviciile funcționale (departamente: planificare, muncă și salarii, financiar, contabilitate etc.) efectuează lucrările pregătitoare necesare, efectuează contabilitatea și analiza activităților întreprinderii și elaborează recomandări pentru îmbunătățirea funcționării întreprinderii. Pe baza acestor recomandări, aparatul de linie ia deciziile necesare și dă ordine pentru a asigura implementarea sarcinilor relevante. Personalul aparatului de linie și al serviciilor funcționale nu se subordonează direct unul altuia, dar au anumite obligații reciproce de a rezolva problemele cu care se confruntă întreprinderea.
Avantajele structurii: eliberarea managerilor de linie de funcțiile neobișnuite de asigurare a producției cu resurse; capacitatea de a coordona acțiunile între departamentele liniare și funcționale; grad înalt de specializare a diviziilor structurale ale întreprinderii.
Dezavantaje ale structurii: necesitatea managerilor de linie de a se coordona constant la rezolvarea problemelor actuale de productie, economie, personal, atat cu serviciile functionale relevante cat si cu managementul superior; un lanț lung de comenzi și, ca urmare, denaturarea comunicațiilor.
Tipul de personal al structurii organizatorice. Această variantă a structurii este destinată în primul rând organizării muncii managerilor superiori. Sub un astfel de lider se creează un grup de departamente al cărui scop este obținerea și analizarea informațiilor necesare, pregătirea și furnizarea conducerii cu setul necesar de opțiuni pentru rezolvarea unei probleme specifice (Fig. 2.10).
Avantajele structurii; pregătire de înaltă calitate a planurilor și opțiunilor de soluție, grad înalt de specializare a activităților, profesionalismul personalului.
Dezavantaje ale structurii: tendinta spre centralizarea excesiva a managementului; reducerea responsabilitatii personale a angajatilor pentru rezultatele muncii.
Structura de management al personalului de linie. Structura de management al personalului de linie are aceleași caracteristici ca și structura funcțională de linie. Acesta prevede împărțirea funcțională a muncii manageriale în serviciile de sediu la diferite niveluri (Fig. 2.11).
Sarcina principală a managerilor de linie în acest caz este să coordoneze acțiunile serviciilor funcționale și să le îndrepte spre interesele generale ale organizației. Pe acest principiu se construiește managementul Moscovei.
Avantajele structurii: elaborarea mai profundă a problemelor strategice decât într-una liniară; oarecare ușurare pentru managerii superiori; Un prim pas bun către structuri organice de management mai eficiente este acela de a oferi conducere funcțională unităților de la sediu; posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi.
Dezavantaje ale structurii: repartizarea insuficientă a responsabilității din cauza faptului că persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia; tendinta spre centralizarea excesiva a managementului; multe dintre dezavantaje sunt similare cu cele ale structurii liniare, parțial într-o formă slăbită.
Structura de conducere divizială. Structurile de conducere divizionare (din engleză divizia - separare) au început să apară spre sfârșitul anilor 20. XX, când dimensiunea întreprinderilor a crescut brusc (Fig. 2.12). Au devenit multidisciplinare, procesele tehnologice au devenit mai complexe.
Marile corporații, primele care au folosit aceste structuri de conducere, au început să ofere o anumită independență unităților lor de producție. Conducerea a rămas responsabilă de strategia de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, politici financiare și de investiții. Acest tip de structură combină coordonarea centralizată și controlul activităților cu managementul centralizat. Personajele cheie în managementul unei organizații cu structură divizională nu sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție, așa-numitele divizii.
Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate - specializarea produsului (de exemplu, cunoscuta companie Procter and Gamble este construită pe acest principiu; prin vizarea anumitor grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor). ; pe teritorii deservite - specializarea regională ( deja menționată societatea Procter and Gamble) Apogeul utilizării practice a acestor structuri a avut loc în anii 60 și 70 ai secolului XX.
Avantajele structurii. O astfel de structură este capabilă să asigure managementul întreprinderilor multi-industriale cu sute de mii de angajați și divizii îndepărtate geografic unele de altele. O structură divizionară oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu o structură liniară și de linie de sediu. Filialele devin „centre de profit” pe măsură ce limitele independenței lor se extind. Există o legătură mai strânsă între producție și consumatori.
Dezavantaje ale structurii: un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; dezbinarea dintre structurile de sediu ale departamentelor și sediul companiei; principalele conexiuni sunt verticale, deci rămân neajunsuri comune structurilor ierarhice, de exemplu, birocrația, managerii suprasolicitați, interacțiunea slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente etc. duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și, ca urmare, costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere; În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau cu personal de linie cu toate dezavantajele sale.
Structuri de management de tip organic. Structurile organice de management au început să se dezvolte de la sfârșitul anilor '70. secolul XX Astfel de structuri sunt numite și adaptive, deoarece sunt capabile să răspundă rapid la schimbările pieței. Principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se rapid la condițiile în schimbare. Varietăți de structuri de acest tip sunt forme de structuri matrice (program-țintă), proiect și brigadă.
Tipul matricei de structură organizatorică. Această structură a fost propusă pentru prima dată de Kaori Ishikawa și până în prezent, cu modificări minore, funcționează la Toyota și la multe alte companii (Fig. 2.13). Această structură de control se mai numește și program-țintită.
Această versiune a structurii organizaționale se bazează pe principiul program-țintă al efectuării muncii, care implică dezvoltarea unui program (proiect, subiect, sarcină) pentru atingerea unui obiectiv specific. Managerul care conduce programul este înzestrat cu drepturile necesare pentru a atrage departamentele de producție și funcționale relevante pe durata unei anumite etape de lucru. În același timp, specialiștii din astfel de departamente care participă la implementarea acestei etape a programului continuă să raporteze conducătorilor lor imediati. Cu o structură de control matrice, mai multe programe pot fi executate simultan. Principalul lucru este că există suficiente resurse materiale, financiare și de muncă calificată pentru implementarea lor. Astfel, cu o structură organizatorică de tip matriceal, liniile verticale și orizontale ale puterii executive funcționează în paralel, ceea ce impune, în primul rând, managerilor de nivel superior să coordoneze în mod clar activitatea care se desfășoară.
Avantajele structurii: orientarea spre atingerea scopului final al programului; coordonarea interfuncțională a muncii; planificare eficientă continuă; utilizarea rațională a resurselor de calitate; creșterea gradului de control asupra muncii; descărcarea conducerii de vârf.
Dezavantaje ale structurii: dificultăți în asigurarea unui echilibru de putere între manageri la nivel vertical și orizontal; întreruperea comunicării între participanții la muncă permanenți și temporari; complexitatea muncii de raportare și monitorizare; amenințarea dublei subordonări pentru angajați; cerințe ridicate pentru calificarea personalului.
Tipul proiectului de structură organizatorică. Un proiect este orice schimbare intenționată într-un sistem. Aceasta ar putea fi dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construirea de facilități etc. În acest caz, activitatea întreprinderii este considerată ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având o dată fixă de începere și de încheiere. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include determinarea obiectivelor sale, formarea unei structuri, precum și planificarea și organizarea muncii, coordonarea acțiunilor executanților. Când proiectul este finalizat, structura acestuia se dezintegrează, iar angajații se mută la un nou proiect sau pleacă (dacă au fost angajați pe bază de contract). Sub forma sa, structura de management al proiectului poate corespunde atât unei structuri de brigadă sau interfuncțională, cât și unei structuri diviziale, în care o anumită divizie (departament) nu există permanent, ci este creată pe durata proiectului.
Avantajele structurii; flexibilitate ridicată și reducerea numărului de personal de conducere în comparație cu structurile ierarhice.
Dezavantajele structurii; cerințe foarte ridicate pentru calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerului de proiect. Un astfel de manager nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să ia în considerare locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei. Există o fragmentare a resurselor între proiecte. Există o complexitate în interacțiunea unui număr mare de proiecte din companie. Procesul de dezvoltare a unei organizații în ansamblu devine mai complicat.
Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei. Aceasta este o formă organizațională foarte veche. Primele exemple ale unei astfel de structuri de conducere au fost artele muncitorilor. La baza acestei structuri se află organizarea muncii în grupuri de lucru sau echipe (Fig. 2.14).
Cea mai mare utilizare a structurii brigăzii a fost observată (sfârșitul anilor 70 - 80 ai secolului XX. Principiile principale ale unei astfel de structuri sunt: munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe); luarea independentă a deciziilor de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților; înlocuirea legăturilor rigide de management de tip birocratic cu legături flexibile, precum și implicarea angajaților din diferite departamente pentru dezvoltarea și rezolvarea problemelor În astfel de organizații, diviziile funcționale pot fi menținute, dar pot fi și absente (Fig. 2.15). .
Avantajele structurii brigăzii: reducerea aparatului de conducere și creșterea eficienței conducerii; utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia; crearea condițiilor pentru auto-îmbunătățire; capacitatea de a utiliza metode eficiente de planificare și management; reducând nevoia de specialişti generalişti.
Dezavantaje ale structurii echipei: complexitate crescută a interacțiunii (acest lucru este evident mai ales într-o structură interfuncțională); dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale; nevoia de personal înalt calificat și responsabil și cerințe ridicate pentru comunicații.
Îmbunătățirea organizării întreprinderii. Munca de a conduce o afacere este complexă și variată. Pentru a asigura munca coordonată a tuturor diviziilor structurale și o repartizare strictă a funcțiilor între ele, este indicat ca o întreprindere să aibă reglementări interne de producție (reglementări pe departamente, ateliere, sectoare, grupuri, echipe etc.). Aceștia trebuie să definească în mod clar sarcinile unității, structura, subordonarea acesteia și să dezvolte îndatoririle și responsabilitățile managerului și angajaților acesteia. O distribuție clară a responsabilităților între subordonați este crucială pentru managementul de succes al unei întreprinderi.
Pentru a asigura flexibilitatea și eficiența necesară a managementului, managerul ar trebui să împuternicească angajații cu drepturi și să distribuie responsabilitățile corespunzătoare în așa fel încât problemele emergente să fie rezolvate la cel mai scăzut nivel posibil de management. Gama specifică de drepturi și responsabilități ale angajaților departamentelor de sisteme de management este prevăzută de fișele postului care ar trebui să fie disponibile la fiecare loc de muncă. Fișele postului cresc semnificativ responsabilitatea angajatului, specifică funcțiile acestuia și îi permit managerului să controleze în mod clar progresul implementării acestora.
O condiție prealabilă pentru obținerea succesului în muncă este organizarea competentă de verificare a executării lucrării atribuite. Fiecare încălcare a procedurii stabilite, fiecare îndeplinire nesatisfăcătoare a atribuțiilor atribuite unui anumit angajat trebuie să aducă sancțiuni corespunzătoare.
Necesitatea îmbunătățirii sistemului de management se datorează proceselor obiective asociate cu complexitatea tot mai mare a relațiilor de producție și economice: creșterea volumului de muncă privind colectarea și prelucrarea informațiilor; schimbări (extindere) în domeniile de activitate ale întreprinderilor.
Un loc aparte îl revine aici problema culegerii și procesării informațiilor și calității deciziilor luate pe baza acesteia.
Cercetările efectuate în străinătate arată că în unele cazuri fluxul real de informație este de aproximativ 4-5 ori mai mare decât capacitatea umană de a o percepe și procesa.
Ca urmare, doar o parte din informații este folosită în mod util, ceea ce afectează în cele din urmă procesul de producție. Statisticile arată că managementul inferior și adesea mediu petrec cel puțin 40-50% din timpul lor de lucru culegând informații și întocmind rapoarte. Prin urmare, este eficient doar un astfel de management care vă permite să procesați fluxuri crescânde de informații într-un timp scurt și să utilizați numărul necesar obiectiv de indicatori conținuti în acesta. Rezolvarea problemei este posibilă numai cu ajutorul mijloacelor adecvate de mecanizare și automatizare a procesării informațiilor. Cu toate acestea, mijloacele tehnice prin ele însele nu pot asigura o eficiență ridicată a managementului.
Prin urmare, este extrem de important ca un manager să justifice economic alegerea mijloacelor tehnice în fiecare caz concret; determinarea celor mai raționale forme organizatorice de utilizare a acestor fonduri; Înainte de implementare, revizuiți sistemele și metodele de lucru existente, modificați formularele și rutele de documentație.
Rezervele considerabile pentru creșterea productivității muncii manageriale constau în eliminarea pierderilor de timp de lucru, combinarea funcțiilor și dezvoltarea diviziunii și specializării muncii în rândul angajaților de conducere. Principala condiție prealabilă pentru reducerea cantității de muncă de conducere este îmbunătățirea producției și a structurii organizatorice a întreprinderii prin combinarea diviziilor aferente și reducerea rațională a numărului acestora.
Simplificarea și reducerea documentației și raportării, raționalizarea fluxului de documente și îmbunătățirea activității de birou sunt, de asemenea, esențiale pentru reducerea volumului de muncă de management.
Organizarea muncii- Aceasta este o funcție pe care toți managerii, indiferent de rang, trebuie să o îndeplinească, dar decizia de a alege structura organizației în ansamblu este aproape întotdeauna luată de managerii superiori.
Elementele de proiectare a organizației sunt (Figura 7):
Diviziunea muncii și specializarea;
Departamentalizarea și cooperarea;
Comunicații între părți și coordonare;
Scara de gestionare și control;
Ierarhia organizației și legăturile acesteia;
Repartizarea drepturilor și responsabilităților;
Centralizare și descentralizare;
Diferențierea și integrarea.
Centralizare sau descentralizare
Departamentalizarea
Diferențierea și integrarea
Figura 7: Elemente de proiectare ale unei clădiri organizaționale
Funcționarea eficientă și productivă a unei organizații nu poate fi realizată dacă unul dintre membrii săi sau una dintre părțile sale face tot ceea ce face organizația sau dacă toți membrii sau părțile ei fac același lucru. Prin urmare, în orice organizație există diviziune a muncii între membrii sau părțile sale, care apare în două direcții:
Divizarea treptată a muncii într-o organizație, începând cu intrarea resurselor în ea și terminând cu ieșirea de produse sau servicii (aprovizionare, planificare, producție, vânzări). Această împărțire a muncii se numește orizontală specializare;
Divizarea muncii pe nivelurile ierarhice din organizație, atât ca întreg, cât și în părțile sale individuale. Această cale de specializare are vertical formă.
Creșterea specializării muncii individuale într-o organizație este limitată de capacitatea de a o coordona. Această problemă poate fi rezolvată dacă începem să grupăm lucrări similare și interpreții acestora, de exemplu. începe să implementeze o anumită separare organizatorică a executanților de muncă similară. Acest proces de separare organizațională se numește departamentalizarea.
Cu alte cuvinte, departamentalizarea- aceasta este împărțirea întregii organizații în blocuri separate, care pot fi numite departamente, divizii sau sectoare.
Într-o organizație formată din mai multe părți, activitățile acestora trebuie să fie coordonate într-un anumit mod. Această coordonare stă la baza structurii organizației, care este de obicei definită ca un set de durabile conexiuni In organizatie.
Conexiune- Aceasta este o expresie a unei relații, nu un fel de acțiune. Conexiunile diferă nu în ceea ce se face în cadrul lor, ci în modul în care sunt implementate relațiile de coordonare, care, la rândul său, este determinat de ce relații stau la baza conexiunilor. Prin conexiuni în organizație se realizează coordonarea rolurilor și activităților.
Cele mai frecvent analizate perechi de link-uri sunt:
Verticală și orizontală;
Linear și funcțional;
Direct și indirect;
Formal și informal.
Conexiuni verticale conectează nivelurile ierarhice din organizație și părțile acesteia.
Conexiuni orizontale- sunt conexiuni între două sau mai multe părți sau membri ai unei organizații care sunt egale ca poziție în ierarhie sau statut.
Conexiuni liniare- aceasta este o relație în care șeful își exercită drepturile de putere și exercită conducerea directă a subordonaților săi.
Natură conexiuni functionale(se numesc adesea sedii) - deliberative, și se implementează prin intermediul acestor informații suport pentru coordonare.
Conexiuni directe caracterizată prin relaţii directe între conducător şi subordonat.
Conexiuni indirecte de obicei limitat la a răspunde la întrebarea „cum”, uneori la întrebarea „când” și mai rar la întrebările „unde” sau „cine”.
Legături formale sunt legăturile de coordonare guvernate de obiectivele, politicile și procedurile stabilite sau acceptate ale organizației.
In nucleu conexiuni informale Relațiile nu se află între poziții stabilite, ci între indivizi specifici.
La proiectarea unei organizații, oamenii și munca sunt grupate după un principiu sau pe baza unui criteriu. În timpul grupării, vine o etapă în care este necesar să se ia o decizie cu privire la câte persoane sau locuri de muncă pot fi combinate în mod eficient sub o singură conducere. Există două tipuri scară (gamă) de controlabilitate :
Scală îngustă de controlabilitate caracterizat printr-un număr minim de subordonaţi per manager. Ca urmare, numărul de niveluri ierarhice crește pentru a conecta eșaloanele inferioare ale organizației cu eșaloanele superioare.
Gamă largă de controlabilitate are caracteristici opuse înguste: numărul maxim posibil de subordonați per manager și numărul minim de niveluri ierarhice.
Ierarhie în termeni generali înseamnă aranjarea părților unui întreg în ordine de la cel mai mare la cel mai mic, dar pentru o organizație este pur și simplu o structură de putere, sau legătura.
Numărul de niveluri dintr-o organizație este determinat de mărimea organizației, de sarcinile rezolvate de această organizație, precum și de specificul activității sale. Indiferent de niveluri, liderii sunt împărțiți în 3 categorii,în ceea ce privește funcțiile pe care le îndeplinesc în organizație (Figura 8):
Nivel tehnic– acestea sunt persoanele implicate în operațiunile și activitățile zilnice pentru o muncă eficientă fără întreruperi;
Nivel managerial– sunt persoane implicate în management și organizare, coordonarea diferitelor forme de activități și eforturi ale diferitelor divizii ale organizației;
Nivel instituțional- sunt persoane implicate în elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor și adaptarea organizației la diferite tipuri de schimbări. Gestionarea relației dintre organizație și mediul extern.
Un mod mai simplificat de a descrie nivelurile de control este de a evidenția:
Manageri de nivel inferior;
Manageri de mijloc;
Manageri superiori.
Manageri superiori.
Managerii
senior management
Managerii
MANAGERIALE
managementul mediu
NIVEL TEHNIC
Managerii
de bază
Figura 8: Modalități de reprezentare a nivelurilor de control
Manageri de nivel inferior Managerii de primă linie, managerii operaționali (maistru, maistru, șeful de tură) sunt nivelul tehnic de management situat direct deasupra lucrătorilor sau a altor angajați non-manageri.
Monitorizarea implementarii sarcinilor de productie;
Furnizarea continuă de informații cu privire la corectitudinea sarcinilor;
Responsabilitatea pentru utilizarea directă a resurselor.
treceri frecvente de la o sarcină la alta. Sarcinile sunt scurte, perioada de implementare nu este mai mare de 2 luni. Mai mult de jumătate din timp sunt în comunicare cu oamenii (cu subalternii, cu colegii, cu conducerea superioară).
Manageri de mijloc (șef de atelier, șef de departament, șef de departament) coordonează activitatea managerilor juniori (directori operaționali) și o controlează. Legătura este destul de semnificativă ca număr, prin urmare este împărțită în subniveluri:
managementul mediu superior;
Managementul mediu inferior.
Funcțiile managerilor de acest nivel includ:
A lua decizii;
Definirea problemei;
Începutul discuțiilor;
Dezvoltarea de propuneri inovatoare, creative;
Pregătirea informațiilor pentru luarea deciziilor de către conducerea superioară;
Responsabilitate pentru factorul uman;
Responsabilitatea pentru siguranță.
Munca managerilor la acest nivel este caracterizată varietate.
Manageri superiori (director, președinte, rector, ministru) - acesta este cel mai înalt nivel organizatoric, care este mult mai mic decât alții. Chiar și în cele mai mari organizații, există doar unul sau doi manageri superiori. Liderii seniori puternici își imprimă personalitatea asupra întregii imagini a companiei.
Funcțiile managerilor de acest nivel includ:
Responsabilitatea pentru luarea deciziilor importante pentru organizație în ansamblu și pentru părțile sale principale.
Munca managerilor la acest nivel este caracterizată pentru că nu are o concluzie clară, care este motivul ritmului intens și al cantității enorme de muncă. Managerul nu poate fi niciodată sigur de finalizarea cu succes a chestiunii, deoarece... Dacă organizația continuă să funcționeze și mediul extern continuă să se schimbe, există riscul de eșec. Săptămâna de lucru a unui astfel de manager este de 60-80 de ore.
În practica de management în organizații, sunt utilizate două sisteme repartizarea drepturilor și responsabilităților sau puterilor pe niveluri ierarhice (Figura 9).
Primul sistem construit pe principiul unității subordonării (un angajat trebuie să primească ordine legate de munca prestată de la un singur superior), schema sa este oarecum asemănătoare cu os de hering. Acest sistem este structurat în așa fel încât drepturile și responsabilitățile unui manager superior să absoarbă doar o parte din drepturile și responsabilitățile unui manager subordonat.
Al doilea sistem– sistem de subordonare dublă sau multiplă ( "matryoshka") este structurat în așa fel încât drepturile și responsabilitățile unui manager superior să absoarbă în totalitate drepturile și responsabilitățile tuturor managerilor din subordine.
4- Director
3- Şef atelier
2- Şeful Secţiei
1- Brigadier
Sistem cu oase de pește Sistem matrioșcă
Figura 9: Distribuția drepturilor și responsabilităților în organizație
Într-o organizație mică, toate deciziile pot fi luate de liderul acesteia. Cu toate acestea, odată cu creșterea dimensiunii organizației, amploarea și complexitatea muncii, poate apărea o situație în care managerul va fi supraîncărcat cu luarea deciziilor, chiar dacă asta este tot ce va face.
Centralizare - aceasta este concentrarea drepturilor de decizie, concentrarea puterii la nivelul de vârf al conducerii organizației.
Descentralizare - acesta este transferul sau delegarea responsabilității pentru o serie de decizii cheie și, prin urmare, transferul drepturilor corespunzătoare acestei responsabilități către nivelurile inferioare de conducere ale organizației.
Conceptele de „centralizare” și „descentralizare” nu se exclud reciproc. Ele acționează doar ca modalități diferite de rezolvare a problemei distorsionării informațiilor la mutarea acesteia de la un nivel la altul, modalități de rezolvare a acestei probleme prin diferite grade de distribuție a drepturilor și responsabilităților de-a lungul „verticalei” managementului.
Un loc important în proiectarea unei organizații îl ocupă problema stabilirii relațiilor necesare între părți sau divizii ale organizației.
Diferenţiere înseamnă împărțirea muncii într-o organizație între părțile sau diviziunile sale în așa fel încât fiecare dintre lucrări să primească un anumit grad de finalizare în cadrul unei anumite unități.
Integrare se referă la nivelul de cooperare care există între părți ale unei organizații pentru a-și atinge obiectivele în cadrul cerințelor impuse de mediul extern.