Cartografierea este un instrument destul de comun în TECHNONICOL. Este folosit nu numai pentru a analiza întregul flux, ci și pentru procese individuale.
Una dintre primele fabrici care a suferit îmbunătățiri folosind cartografierea fluxului de valoare a fost fabrica din Uchaly. În 2006, au ales fluxul de valoare pentru Primer. Înainte de a începe cartografierea, am stabilit ce este evaluat de client pentru a produce doar ceea ce își dorește clientul; Înțelegeți utilitatea inerentă a unui produs din perspectiva clientului, reflectată în prețul de vânzare și cererea pieței. Aceasta include alegerea produsului pentru producție și caracteristicile acestuia. A fost important să înțelegem cine este clientul nostru și pentru ce acesta este cu adevărat dispus să plătească. Am vorbit despre definirea valorii în detaliu în capitolul despre clienți.
În Uchaly, lucrările de cartografiere au fost efectuate sub conducerea directorului de producție Sagadiev Aidar. La fața locului au fost efectuate observații și măsurători pentru fiecare operațiune, pe baza căreia a fost creată o hartă a stării actuale.
O diagramă simplă descrie fiecare etapă a fluxului de materiale și informații necesare pentru a îndeplini o comandă de consumator. După ce am identificat fluxul de valoare curent, am analizat fluxul curent în ceea ce privește operațiunile de creare și non-creare de valoare. Am văzut o mulțime de pierderi care trebuie eliminate:
- Excesul de inventar:
- stocurile de materii prime au fost de 14 zile, stocurile de produse finite au fost de 9 zile.
- Transport excesiv:
- livrarea materiilor prime de la depozit la santier, distanta de la santier pana la depozitul de materii prime este de 50 de metri pe sens, pana la 6 deplasari pe zi. Total 600 metri;
- monitorizarea reziduurilor de solvenți a fost efectuată o dată pe zi. Distanța până la rezervoare este de 200 de metri, în total 400 de metri.
- Supraproducţie:
- producția a fost realizată folosind un sistem push-pull.
- Mișcări inutile:
- lipsa unei imprimante pentru imprimarea autocolantelor la fața locului. Imprimanta era amplasată în atelierul de producție, distanța până la care este de 350 de metri într-o direcție. Autocolantul a fost imprimat de până la 3 ori pe zi. Deplasarea totală la atelier pentru imprimarea autocolantului a fost de 2100 metri pe schimb;
- transferul probelor pentru certificare și control al calității către laboratorul, care se află în atelierul de producție de până la 3 ori pe schimb. Total 2100 de metri pe zi.
- Supraprocesare:
- ambalarea paletului finit cu folie extensibilă. Instalarea unui palet pe un ambalaj de paleți de până la 40 de ori pe zi, o distanță de 6 metri, în total 240 de metri pe schimb, ambalarea 1 palet în 1,5 minute, în total 1 oră pe tură.
- În așteptare (inactiv):
- așteptarea ca produsele finite să fie transportate pe un palet pentru ambalare până la 30 de minute pe zi;
- așteptând ca primul lot de grund să fie gata - 40 de minute pe zi: înainte de începerea produsului finit, bitumul se întărește în contoare - timpul de încălzire este de până la 3 ore.
Apoi am început a treia etapă de cartografiere - organizarea mișcării fluxului, întocmirea unei viitoare hărți a fluxului de valori. Am schițat un plan de acțiune:
- Zona furnizorului:
- reducerea stocurilor de materii prime la 6 zile. Livrarea găleților conform principiului „Milk Truck” (găleți negre și albastre într-o singură mașină), comandarea solventului nu la fiecare zece zile, ci la timp;
- instalarea contoarelor de nivel în recipiente cu solvenți cu ieșire de date către monitorul din camera de control (vizualizarea reziduurilor de solvenți);
- instalarea unei imprimante la fața locului pentru a imprima autocolante la fața locului;
- organizarea unui depozit de containere direct lângă atelierul de îmbuteliere grund;
- mutarea tuturor stocurilor de materii prime într-un depozit situat lângă atelierul de îmbuteliere.
- Zona de productie:
- instalarea de contoare de bitum încălzite pe șantier pentru a preveni întărirea bitumului;
- pregătirea unui lot de grund la sfârșitul schimbului anterior pentru îmbutelierea acestuia la începutul schimbului;
- organizarea unui laborator la fața locului pentru efectuarea inspecției de intrare a materiilor prime, controlul parametrilor tehnologici și certificarea produselor finite;
- efectuarea de experimente, primirea de feedback de la partenerii comerciali cu privire la calitatea livrării în lipsa a 2 benzi pentru fixarea și împachetarea paleților cu bandă elastică;
- crearea unui proces continuu din momentul aplicarii etichetei pe ambalajul paletului;
- crearea unui supermarket pentru stocurile de materiale de ambalare.
- Zona de livrare:
- reducerea stocurilor de produse finite până la 4 zile;
- instalarea limitatoarelor la rampă pentru instalarea rapidă a mașinii de încărcare și descărcare;
- instalarea pe șantier a rampei și a indicatoarelor cu numărul de depozit;
- amplasarea rampei de încărcare mai aproape de zona de depozitare a gazelor.
Am mapat viitorul flux de valoare.
Figura 1. Hărți curente și viitoare ale fluxului de valoare, site de producție de grund și mastic rece din Uchaly.
Zona de producție a grundului și a masticului la rece a suferit modificări semnificative. După implementarea măsurilor, timpul ciclului de producție a fost redus la 14 zile, timpul de creare a valorii la un an după maparea inițială în 2007 a fost de 95 de secunde, în 2008 după introducerea fluxului - 36 de secunde. Cifra de afaceri a produselor finite a crescut de la 9,78 ori pe an în 2006 la 17 ori pe an în 2007. A fost posibilă dublarea productivității muncii la șantier, reducerea stocurilor de materii prime cu 8,6% și a stocurilor de produse finite cu 70,5%. Spațiul de producție și depozit a fost redus cu peste 30%.
Când am construit o hartă a fluxului de valoare, am folosit recomandările autorilor cărții „Învățați să vedeți procesele de afaceri. Practică de construire a hărților fluxului de valoare”:
Lucrările de îmbunătățire a întregului flux și a proceselor individuale în fluxul de producție de grund și mastice la rece la fabrică sunt încă în desfășurare, deși, desigur, rezultatele nu sunt la fel de impresionante ca prima dată. Procesul de îmbunătățire continuă este o spirală. Fiecare revoluție are ca rezultat o reducere mai puțin semnificativă a pierderilor și o muncă din ce în ce mai strâns conectată și eficientă. La un moment dat, îmbunătățirea continuă se transformă într-o serie de mici îmbunătățiri incrementale.
Treptat, cartografierea a devenit o parte integrantă a activității majorității departamentelor companiei. Hărțile întocmite de mână au început să fie transferate pe computer. Procesul de cartografiere în sine a devenit mai formalizat. Au apărut forme de documente pentru întocmirea hărților de flux, a planurilor anuale de îmbunătățire a debitului și a analizei fluxului. Dacă mai mult de o divizie a companiei a fost implicată în flux, au început să se reunească pentru a lucra la îmbunătățirea fluxului de la capăt la capăt. Figurile 3-6 arată lucrările de îmbunătățire a fluxului de materiale de rulou pentru acoperiș, care au fost vândute prin centrele de distribuție ale companiei. În consecință, două divizii ale TECHNONICOL sunt implicate în flux: uzina Ryazan pentru producția de materiale bituminoase pentru acoperișuri „Technoflex” și centrul regional de distribuție al companiei, de unde o întreagă gamă de bunuri și materiale de construcție ale Companiei de la terți. producătorii sunt expediați.
Figura 2. Harta fluxului de valori curent pentru grupul de produse „Materiale rulo”, Ryazan
Figura 3. Harta fluxului de valoare viitor pentru grupul de produse „Materiale rulo”, Ryazan
Figura 4. Plan anual de îmbunătățire a fluxului de valoare pentru grupa de produse „Materiale rulouri”, Ryazan
Figura 5. Analiza fluxului de valoare pentru grupa de produse „Materiale rulo”, Ryazan
Îmbunătățirea procesului
Cartografierea este un instrument destul de comun în TECHNONICOL. Este folosit nu numai pentru a analiza întregul flux, ci și pentru procese individuale.
Figurile 6 și 7 oferă un exemplu de utilizare a unui instrument de cartografiere pentru a vizualiza, analiza și ulterior îmbunătățirea procesului de livrare a produselor finite către un client.
Figura 6. Harta curentă a procesului de expediere a GP către client, departamentul de servicii pentru clienți, Ryazan
Pe harta actuală vedem în umbrire galbenă locurile îmbunătățirilor ulterioare, care au făcut posibilă reducerea numărului de decizii din partea clientului și creșterea eficienței procesului, permițându-ne să obținem rezultatul reflectat pe harta viitoare.
Figura 7. Harta viitoare a procesului de expediere a GP către client, departamentul de servicii pentru clienți, Ryazan
1 Primer este una dintre compozițiile de înaltă calitate și la prețuri accesibile de pe piața modernă a construcțiilor pentru o aderență puternică a materialelor adezive pe suprafețele aspre, poroase și prăfuite.
2 Rother M. Învață să vezi procesele de afaceri. Practica construirii hărților fluxului de valoare / Mike Rother, John Shook; Pe. din engleza - M.: Alpina Business Books: CBSD, Center for the Development of Business Skills, 2005. - 144 p.
(Value Stream Mapping) este o diagramă grafică destul de simplă și vizuală care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu consumatorului final. O hartă a fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor neproductive și elaborarea unui plan de îmbunătățire.
Maparea (VSM) este o descriere vizualizată într-o anumită formă a fluxului (material, informațional) de creare a valorii unui proces de afaceri. Cartografierea se realizează în termeni „ca atare”, „cum ar trebui să fie” și „cum va fi”.
Folosind instrumentul VSM, este creată o hartă a fluxului de valoare care va identifica în mod clar momentul creării valorii și risipa care există în fluxul de valoare.
O hartă a fluxului de creație este un instrument care poate fi utilizat pentru a afișa fluxurile de materiale și informații în timpul creării de valoare. Timpul de creare a valorii este considerat a fi timpul necesar pentru a finaliza lucrarea care transformă produsul, astfel încât consumatorii să fie dispuși să plătească pentru el. Un flux de valoare reprezintă toate activitățile (cu valoare adăugată și fără valoare adăugată) necesare pentru a produce un produs.
Toată lumea știe că nevoile consumatorilor sunt în continuă creștere, ceea ce înseamnă că și procesul de îmbunătățire este continuu, deoarece are ca scop transformarea nevoilor consumatorilor în produse specifice.
Pașii de bază de cartografiere (Mapping Stream de valori)
Caracteristici ale Mapării fluxului de valoare
O hartă a fluxului valoric trebuie întocmită de la sfârșitul producției până la etapa inițială. Mai mult, această cale poate acoperi nu numai prima etapă de producție, ci și dezvoltarea produsului și achiziția materialelor necesare. La fiecare loc de producție trebuie înregistrate următoarele:
- Cicluri de timp ale operațiunilor care adaugă valoare produsului;
- Timp pentru operațiuni care nu adaugă valoare produsului;
- Numărul de produse aflate în stadiul de lucru;
- Volumele de stocuri disponibile pentru producerea produsului;
- Numărul de operatori care efectuează operațiuni.
Este recomandabil să se evalueze indicatorii în termeni monetari, ceea ce va permite cea mai eficientă analiză financiară a costurilor de fabricație a unui produs. Lucrările de cartografiere (VSM) trebuie efectuate tocmai în acele zone în care are loc procesul de producție.
Acordați atenție programului de antrenament
Despre cum să construiți o hartă a fluxului de valoare.
Acesta este un ghid pas cu pas pentru crearea unei hărți actuale a fluxului de valoare a stării, primul pas în munca dvs. pentru a obține starea ideală a fluxului dvs. de valoare și un sistem de management cu adevărat slab. Harta curentului dvs. de valoare actuală este rezultatul unei echipe de oameni implicați într-un proces, un proces real, nu un expert blocat într-o cameră cu teancuri de documente de proces.
- selectarea unui produs (familie de produse) pentru a construi o hartă
- sistem de notare a hărții fluxului de valori
- definirea limitelor procesului
- etapele procesului
- fluxurile de informații
- prelucrarea datelor
- calcule pentru a completa scala de timp
- mai mulți furnizori și consumatori
- interpretarea datelor
- următorii pași (hărți ideale și viitoare)
Ce este o hartă a fluxului de valoare (VSM)
Harta fluxului dvs. de valoare este o reprezentare a fluxului de materiale de la furnizor la client prin organizația dvs., precum și a fluxului de informații. Vă permite să vedeți dintr-o privire întârzierile în procesul dvs., orice obstacole și inventarul în exces. Harta curentului de valoare a stării dvs. actuale este primul pas în lucrul pentru atingerea stării ideale a organizației dvs.
Cum să construiți o hartă a fluxului de valoare?
Construirea unei hărți a fluxului de valoare este un efort de echipă și ar trebui să implice reprezentanți din toate părțile procesului descris. Această activitate ar trebui să fie dirijată și condusă de un expert care are experiență în maparea fluxului de valoare. Harta fluxului de valoare este construită manual, „în creion” (poate fi necesar să faceți modificări și ajustări private) pe o foaie A3. Este mai bine să o faci manual și să implici o echipă completă în această muncă, în loc să dai toate informațiile unui expert și să aștepți să revină cu rezultatul final.
Ghid pas cu pas pentru construirea unei hărți a fluxului de valoare
Selectați un produs sau o familie de produse
În primul rând, trebuie să decideți ce fel de hartă a fluxului doriți să construiți și, într-o companie care produce o varietate de produse, trebuie să faceți un pic de lucru pentru a determina pentru ce produs sau familie de produse veți construi harta. . Putem decide să construim o hartă pentru produsele care au cel mai mare volum sau care generează cele mai multe venituri sau putem analiza mixul de produse dintr-o perspectivă strategică pentru a vedea cu ce va trebui să lucrăm cel mai mult în viitor, sau putem să fie condus de dorințele consumatorilor noștri.
Dacă avem o gamă extinsă de produse, poate dorim să începem cu o analiză a familiei de produse, aceasta este o prezentare simplă a produselor noastre și a proceselor prin care trec. Nu este necesar să analizați întreaga gamă pentru a decide ce produse să analizați, utilizați principiul Pareto (pentru volumul de producție în unități, în bani sau ambele). Această analiză ne poate ajuta să grupăm produse care se deplasează prin procesele noastre pe aceleași rute. Apoi ne putem concentra harta fluxului de valoare fie pe un singur produs, fie pe o familie de produse care urmează același traseu.
Sistem de notare a hărților de flux de valori
Figura arată cele mai frecvent utilizate simboluri ale hărților fluxului de valoare și ce înseamnă acestea. Nu trebuie să utilizați aceste caractere specifice. Dacă aveți simboluri care sunt mai potrivite pentru procesele dvs. și mai ușor de înțeles, atunci folosiți-le.
Limitele procesului
Trebuie să definim limitele hărții, majoritatea hărților fluxului de valoare curg prin organizație de la furnizor la client și acestea ar trebui să fie primele blocuri pe care le puneți pe hartă pentru a limita procesul. Puteți crea o hartă a fluxului de valoare pentru întreg lanțul de aprovizionare, caz în care punctele de pornire și de sfârșit pentru harta procesului ar putea fi materiile prime și utilizatorul final, caz în care în loc să utilizați blocuri care descriu etapele procesului, ați folosi blocuri. descrierea companiilor individuale.
Etapele procesului
Odată ce ați stabilit limitele procesului, trebuie să definiți pașii procesului pentru harta dvs. Unii oameni recomandă să treacă prin procesul de la client înapoi la furnizor sau sugerează o altă cale, dar sincer, nu contează cu adevărat cum o faci.
Etapele procesului sunt diferitele operațiuni care se efectuează asupra unui produs, care de obicei au loc într-un singur loc și au un punct de intrare pentru materia primă și un punct de ieșire pentru semifabricatul sau produsul finit. Nu împărțim fiecare operație în sarcini separate, există alte tehnici de descriere a procesului, cum ar fi diagrama de flux, care sunt mai potrivite pentru a analiza acest nivel de detaliu.
Adăugați fluxul de informații pe harta fluxului dvs. de valoare
Una dintre caracteristicile care distinge VSM de majoritatea celorlalte metode de descriere a procesului este includerea fluxului de informații în hartă. Trebuie să adăugăm pe hartă informații despre modul în care clientul comandă produsul, frecvența și metoda de transmitere a informațiilor și modul în care transmitem acest lucru furnizorilor noștri. De asemenea, adăugăm detalii despre modul în care transmitem apoi informațiile despre cerințe proceselor noastre pentru a ne asigura că producem exact ceea ce are nevoie clientul.
Procesează colectarea datelor
Acum trebuie să ne gândim și să lucrăm pentru ca echipa să colecteze date de performanță pentru fiecare pas al procesului. Iată datele tipice care sunt de obicei colectate:
- stocuri
- timpul ciclului (cât timp durează realizarea unui articol/un produs
- timpul de schimbare (de la ultimul articol bun la următorul articol bun)
- disponibilitate (pregătirea echipamentului pentru funcționare)
- numarul de operatori
- ture de lucru
- timpul de lucru net disponibil
- rata defectelor
- dimensiunea pachetului/ dimensiunea paletului
- mărimea lotului
Selectați măsurătorile care sunt relevante pentru procesul dvs. și înregistrați datele reale de la locul de muncă, încercați să evitați datele „istorice” ori de câte ori este posibil, colectați singur datele. Dacă utilizați date privind perioada de timp și alte date din „sistem” pentru a vă economisi timp, evidențiați aceste date și asigurați-vă că reveniți și confirmați aceste informații în timpul lucrului. Înregistrați aceste date într-un „bloc de date” pe harta fluxului dvs. de valoare.
Rezerve
Stocurile și supraproducția sunt cele mai mari două dintre cele șapte tipuri de deșeuri și apar atunci când avem probleme în procesul nostru de producție. Folosim inventarul în exces pentru a ne proteja de problemele care apar în cadrul procesului, așa că trebuie să fim atenți la modul în care colectăm datele de inventar. Când numărați cu atenție inventarul pentru a vă completa harta, nu este surprinzător să găsiți paleți de inventar în locuri ciudate din cauza unor probleme anterioare sau a unor circumstanțe neprevăzute.
Scala de timp
Populam scala de timp pentru a obtine informatii despre durata totala a procesului si rotatia stocurilor in proces; Folosim inventarul dintre fiecare pereche de etape și cererea zilnică pentru a calcula numărul de zile de inventar și punem aceste date în partea de sus a scalei de timp, acest lucru ne va permite să calculăm timpul total de livrare. Apoi, timpii de ciclu pentru un singur articol (produs) pentru fiecare etapă sunt indicați în partea de jos a scalei de timp și toți pot fi adunați pentru a calcula timpul de procesare.
În acest moment, rezultatul tipic va fi un timp de livrare de câteva zile până la câteva săptămâni, cu un timp de procesare de doar câteva minute, evidențiind exact cât de multe deșeuri sunt prezente în sistemul nostru.
Acest lucru ne va oferi o hartă completă a stării curente a fluxului de valori. Acum adevărata muncă poate începe.
Mai mulți furnizori și clienți într-o hartă a fluxului de valoare
Harta fluxului de valoare construită mai sus este un exemplu pur educațional de hartă cu un client și un furnizor. Mult mai des avem de-a face cu mai mulți furnizori și clienți și poate fi necesar să atragem mai multe contrapărți. În acest caz, procesul rămâne același, dar când calculați timpul pe o scară de timp, utilizați cel mai rău caz de inventar. Dacă aveți mulți furnizori, este logic să vă concentrați pe cei mai importanți furnizori și să-i grupați în grupuri similare, cum ar fi „elementele de fixare”.
Probabil că veți putea în continuare să reprezentați mai mulți clienți ca unul singur sau, dacă este cazul, ca grupuri de clienți cu cerințe similare, cum ar fi „comandă săptămânală” sau „comandă lunară”.
Interpretarea unei hărți a fluxului de valoare
Blocurile de date de reper și cronologia conțin o mulțime de informații despre procesul nostru, într-un singur document puteți vedea locația zonelor cu probleme, cum ar fi:
- excesul de inventar
- timp de ciclu lung
- Disponibilitate Scăzută
- timp excesiv de schimbare
- calitate scăzută / multă reluare
Cartografierea stării ideale și viitoare a fluxului de valori
Problemele menționate mai sus pot fi rezolvate una câte una, dar ceea ce avem cu adevărat nevoie este o viziune asupra stării pe care dorim să o atingem, astfel încât să ne putem concentra eforturile pe realizarea unui „stat ideal” convenit. Condusă de un expert, echipa trebuie să cartografieze starea ideală a fluxului de valori. Această hartă ar trebui să ilustreze care ar trebui să fie procesul ideal absolut de realizat și acest lucru ar trebui să fie convenit de conducerea superioară ca obiectiv final al efortului dvs. de cartografiere a fluxului de valoare. Această stare ideală va deveni mai mult o singură celulă, spre deosebire de unități funcționale izolate din diferite părți ale fabricii cu livrări zilnice (sau poate mai frecvente) către client și furnizor. Kanban-urile pot fi folosite pentru a elimina nevoia de planificare și programare, dar există multe alte idei care merită luate în considerare.
Odată ce v-ați stabilit starea ideală, puteți începe să planificați pentru a vă realiza viziunea de ansamblu asupra a ceea ce doriți să fie procesul. Cel mai simplu mod de a face acest lucru este să planificați o serie de îmbunătățiri, fiecare durând 2-3 luni, și puteți utiliza harta fluxului de valoare pentru a comunica ceea ce doriți să faceți. Utilizați simbolul de îmbunătățire kaizen de pe harta actuală pentru a evidenția zonele pe care doriți să le îmbunătățiți, de exemplu, reducerea timpului de configurare a testului final de la 20 de minute la 5 minute, dorința dvs. de a implementa îmbunătățirile dorite va deveni starea viitoare a hărții fluxului de valoare. . Este posibil să aveți nevoie de mai multe iterații ale hărții viitoare a stării înainte de a ajunge în sfârșit la starea ideală.
Scrieți întrebările și comentariile dvs. în comentariile de mai jos.
Articolul original „Crearea unei hărți de flux de valoare”. Informațiile despre autor sunt disponibile pe aceeași pagină.
Mulțumim Serviciului de presă al NPO Saturn pentru furnizarea acestui material.
Filosofia Lean Manufacturing (LP) se bazează pe ideea afacerii ca un flux de creare de valoare pentru client. Rezultatele proceselor/operațiilor, atât tangibile, cât și intangibile, transferate de la un proces/operație la altul creează un flux de valoare. BP se străduiește să crească viteza fluxului valoric, să asigure continuitatea, uniformitatea acestuia și să elimine pierderile. Modelul ideal de flux de valoare din punct de vedere BP este fluxul de articole individuale. Construirea tuturor proceselor și operațiunilor sub forma unui flux continuu de valoare este o modalitate universală de a crește eficiența unei organizații.
Pentru a organiza fluxul de valoare și, ulterior, pentru a-l îmbunătăți, ar trebui utilizate instrumente BP. Instrumentul de bază pentru organizarea unui flux de valori care vă permite să analizați starea curentă și să descrieți starea țintă a unui flux de valori este o hartă a fluxului de valori (VSC).
CPSC este o „Schemă care descrie fiecare etapă a fluxului de materiale și informații necesare pentru a îndeplini o comandă de consumator” (GOST R 56020-2014).
Există CPSC-uri ale statelor actuale și viitoare.
starea curentă a KPSC
Important:
- Toate datele pentru construirea CPSC de stare actuală trebuie colectate în același timp, deci trebuie construite într-o singură zi.
- CPSC-urile sunt întotdeauna desenate de mână cu un creion pe hârtie. Toți membrii echipei sunt implicați direct în construcție.
CPSC ar trebui să reflecte:
1. Cerințe ale clienților
2. Capacitățile furnizorului
3. Fluxuri de materiale
4. Fluxuri de informații
5. Inventar: câte piese și pentru cât timp.
6. Informații despre etapele/operațiunile procesului. De exemplu, pentru operațiuni de prelucrare:
- Timpul de prelucrare
- Dimensiunea lotului
- Schimbare de-a lungul timpului
- % defecte
- Îmbunătățiri
- Disponibilitatea echipamentelor
- Schimb
- Personal
- Durata ciclului
7. Separarea etapelor/operațiilor în cele creatoare de valoare și cele necreatoare de valoare.
8. Calculul eficienței fluxului de valoare:
Raportul de eficiență = Timpul de creare a valorii (procesare)/Timpul ciclului de producție.
Timpul ciclului de producție al întregului proces poate fi definit ca suma timpilor ciclului de producție ai etapelor/operațiilor.
Pentru o situație în care stocurile pe tot parcursul procesului depășesc semnificativ nevoia clientului, timpul ciclului de producție va fi determinat de nevoia clientului. În acest caz:
Timp de livrare (zile) = Inventar (bucăți)/Cererea clienților (bucăți/zi)
9. Cauzele fundamentale ale pierderilor și obstacolelor care nu permit atingerea nivelului necesar de eficiență a fluxului de valoare.
starea curentă a KPSC. Exemplul nr. 1(click pe imagine pentru marire)
starea curentă a KPSC. Exemplul nr. 2
Ţintă:
Identificați obstacolele care împiedică atingerea nivelului necesar de eficiență a fluxului de valoare.
Acțiuni:
- Definiți obiectul de analizat (familie de produse, produs, proces).
- Adună o echipă
- Identificați liderul.
- Întreaga echipă trece rapid prin flux, începând cu rezultatul procesului (livrarea către client)
- Determinați și înregistrați cerințele clienților.
- Determinați și documentați capacitățile furnizorilor.
- Determinați volumul și strategia de colectare a datelor despre proces (operațiuni, inventare, fluxuri de informații și caracteristici de management), pregătiți formulare pentru colectarea datelor.
- Împărțiți întregul proces (obiecte de colectare a datelor) între membrii echipei.
- Colectați date prin deplasarea pe căile reale ale fluxurilor de materiale și informații, măsurarea timpului, numărarea stocurilor și comunicarea cu interpreții direcți.
10. Puneți informațiile colectate pe hârtie.
12. Analizați datele colectate pentru a identifica pierderile, barierele în atingerea performanței țintă și oportunitățile de îmbunătățire. Toate cauzele identificate ar trebui aplicate CPSC.
Rezultate:
- O reprezentare vizuală a stării curente a fluxului de valori, oferind o viziune clară asupra situației pentru participanții la proces.
- Informațiile necesare sunt colectate pentru a determina starea țintă a procesului și pentru a dezvolta soluții pentru îmbunătățirea procesului.
starea viitoare a CPSC
Să ne uităm la un rezumat rapid al celor mai importante principii Lean care vă pot ajuta să începeți să construiți o hartă a fluxului de valoare vizat.
Ne pare rău, acest material este disponibil în întregime numai pentru membrii Societății Managerilor de Producție.
Vă puteți înregistra și obține acces la materiale analitice, metodologice și de traducere exclusive publicate pe site.
Participarea oferă, de asemenea, multe oportunități suplimentare.
Munca de cartografiere a fluxului de valoare începe de obicei cu stabilirea obiectivelor. Odată identificat scopul, acesta este formulat, măsurat și vizualizat. Managerul, împreună cu grupul de lucru, trebuie să înțeleagă la ce ar trebui să se străduiască și de ce lucrează.
Odată ce scopul este formulat, începe etapa de pregătire. În această etapă, trebuie luate în considerare toate costurile de realizare a lucrărilor pentru atingerea obiectivului.
În etapa de selecție a produsului pentru care se va forma CPSC, se determină limitele procesului luat în considerare și, în funcție de obiectivele stabilite, se stabilesc priorități între o varietate de produse diferite.
Formarea CPSC a stării curente („ca așa cum este”) este una dintre cele mai lungi etape de cartografiere. În această etapă, toți pașii procesului de la intrare la ieșire sunt examinați în detaliu, parametrii importanți ai fiecărui pas sunt notați și înregistrați. Membrii echipei trebuie să parcurgă întregul flux în cauză și să vadă cu ochii lor transformarea treptată a produsului. Sistemul de management și logistica aferentă sunt, de asemenea, discutate în detaliu.
Etapa de analiză este prelucrarea informațiilor colectate pentru a determina punctele de impact care au cel mai mare impact asupra întregului proces luat în considerare. Principalele domenii de analiză sunt: analiza problemelor de flux în funcție de gradul de influență și potențial, analiza încărcăturii fazelor de proces (operații) în curs de timp, analiza calității produselor fabricate și analiza logistică. În această etapă a analizei, poate fi necesară colectarea suplimentară de informații sau clarificarea datelor individuale. Unele etape ale procesului pot necesita o analiză mai detaliată folosind alte instrumente și metode Lean, astfel încât calitatea muncii în această etapă este foarte importantă, deoarece toate lucrările ulterioare depind de aceasta.
Următoarea etapă în modelarea stării viitoare a CPSC este o comparație a capacităților de flux descoperite în timpul analizei cu cerințele necesare pentru eficiența maximă a procesului. O stare ideală a procesului se formează cu parametrii ideali ai fiecărei etape, fluxurile de informații și rutele logistice și starea țintă de care este nevoie în acest moment. În aceeași etapă, se efectuează o evaluare economică preliminară: se determină beneficiile unice și permanente din conversia fluxului în starea țintă.
Elaborarea unui plan de tranziție la o stare țintă este o etapă de planificare pas cu pas a secvenței și calendarului acțiunilor reale care sunt necesare pentru trecerea la o nouă stare de flux fără a deteriora Clientul extern. Modificările se referă atât la fluxuri materiale și informaționale, cât și la modificări ale documentației de reglementare existente pentru a elimina contradicțiile sau dublările.
Următoarele etape, de exemplu etapa de implementare și stabilizare, nu mai au legătură directă cu aplicarea instrumentului CPSC, deoarece Scopul cartografierii ca instrument este de a detecta pierderile și de a determina cea mai eficientă opțiune posibilă de aliniere a fluxului. În această situație, este necesar să înțelegem că orice sistem care este supus intervenției are nevoie de ceva timp (în funcție de gradul de intervenție și de calitatea sistemului) pentru a începe să funcționeze stabil. Pe parcursul implementării activităților, trebuie asigurată o monitorizare constantă pentru a asigura conformitatea cu schimbările. Noile standarde trebuie testate în practică, personalul trebuie să fie instruit, informat și să se obișnuiască treptat cu schimbările.
Tabelul 2.1 Algoritm de mapare
Nume |
Consecințele ratei unei etape |
|
Stabilirea unui obiectiv |
Eficiență redusă din cauza risipei de resurse și scăderii motivației grupului de lucru. |
|
Pregătirea |
Eficiență redusă din cauza lipsei de ritm de lucru, încetinirea procesului |
|
Selectarea unui produs (familie de produse) |
Eficiență redusă datorită impactului asupra părților minore ale fluxului (funcționare fără aplicarea regulii Pareto) |
|
Formarea CPSC „ca atare” |
Întreruperea muncii |
|
Analiza KPSC |
Întreruperea muncii |
|
Formarea CPSC „cum va fi” |
Întreruperea muncii |
|
Elaborarea unui plan de tranziție |
Întreruperea muncii |
|
Etape ulterioare (implementare) |
Întreruperea muncii |
În ciuda faptului că nu toate etapele algoritmului de cartografiere duc la eșecul lucrării (neprimirea sau anularea rezultatelor și inutilitatea continuării lucrării), fiecare dintre ele afectează eficiența lucrării în ansamblu. Acest lucru poate fi văzut în Tabelul 2.1. O pierdere de 10% a eficienței efectuării muncii la fiecare etapă, indiferent de modul în care este măsurată, din punct de vedere pur matematic dă la a opta etapă (implementarea activităților), în loc de eficiență de 100%, doar 47,83% (0,97). * 100% = 47,83%). Deoarece fiecare etapă conține mai mulți pași mici care conțin posibile oportunități de a face greșeli și tentații de a le ignora, efectuând toți pașii necesari cât mai precis și cuprinzător posibil, putem crește potențiala eficiență a stării țintă a procesului și, prin urmare, ne străduim pentru cel mai înalt rezultat final posibil.
Formarea stării actuale
Primul pas în modelarea stării actuale a CPSC este definirea procesului în sine. Este necesar să răspundem la întrebările: „cum se numește procesul care este luat în considerare” și „unde sunt limitele acestui proces?” Formularea denumirii procesului este evidentiata in mod deliberat ca o subetapa separata in formarea starii curente. Formularea numelui procesului va determina conținutul, limitele și, în consecință, toate lucrările ulterioare. Denumirea procesului trebuie să aibă o formulare clară și lipsită de ambiguitate, care să reflecte esența procesului, vizualizată ca titlul actualului stat CPSC.
În continuare, este necesar să se determine intrările și ieșirile procesului luat în considerare, durata acestuia, adică este necesar să se determine limitele în care va fi luat în considerare fluxul selectat. La cartografierea unei organizații, granițele pot fi furnizori și clienți externi, cu excepția cazului în care obiectivele și decizia managerilor iau o decizie diferită. La scara unei producții sau a unui atelier individual, limitele pot fi definite de unii Furnizori și Clienți interni și externi: ateliere adiacente, unități de producție etc. Definirea granițelor este necesară pentru o direcție clară de lucru, deoarece în timpul procesului de cartografiere se poate lua în considerare informațiile care nu sunt interesante și inutile pentru atingerea scopului. Astfel, petrecând un minim de timp identificând limitele procesului luat în considerare, vizualizând aceste limite (schematic, sau împreună cu numele procesului), vă puteți asigura împotriva muncii inutile și neproductive. În diferite cazuri pot exista mai mulți Furnizori și Clienți. De exemplu, atunci când fabricarea unui produs necesită mai multe tipuri de materii prime, materiale sau piese de prelucrat furnizate de diferiți furnizori, indiferent dacă acestea sunt interne sau externe, sau când un produs este expediat către mai mulți Clienți. În practică, este mai convenabil să începeți cu ieșirile procesului și apoi, revenind de-a lungul lanțului tehnologic, să determinați intrările procesului. După determinarea intrărilor și ieșirilor și când au apărut limitele, puteți trece la determinarea etapelor procesului luat în considerare, adică a conținutului său intern.
Fiecare produs are propria tehnologie și trece prin anumite etape de producție (operații) în procesul de transformare a acestuia în produs. La etapa de definire a etapelor procesului, membrii echipei vizualizează conținutul general al procesului, indicând prin ce operațiuni (etape de proces) trece produsul în procesul de transformare a acestuia într-un produs finit.
Aici consider că este necesar să explic de ce sunt folosiți doi termeni: operațiune și stadiu de proces. În funcție de procesul luat în considerare, CPSC poate avea mai multe niveluri. O etapă a unui proces la scară largă într-un CPSC poate fi reprezentată ca o CPSC la scară mai mică, în care intrarea și ieșirea vor fi etapele procesului la scară mare adiacente celui în cauză (anterior și ulterior)
Următorul pas este determinarea parametrilor etapelor procesului. Dintre varietatea de parametri posibili, este necesar să se selecteze pe cei care trebuie studiați în etapa de analiză. În această situație, trebuie puse următoarele întrebări: „care sunt scopurile și obiectivele?” și „ce parametri pot fi utilizați pentru a le influența?” Anumiți parametri ai etapelor procesului sunt vizualizați sub fiecare etapă (Figura 2.1).
În exemplul luat în considerare, principalii indicatori sunt:
- · Timpul de ciclu al unei operațiuni în care se efectuează o operație pe o unitate de produs, de exemplu, un cadru de bicicletă este sudat sau un set de roți este asamblat. Utilizați unități și scale uniforme de măsură, acestea vor simplifica foarte mult sarcina. Timpul pentru a crea valoare (VTc), pg.e. acel timp foarte util pentru care Clientul este dispus să plătească, timp în care produsul este modificat sau dobândește proprietățile necesare Clientului. De exemplu, în cazul sudării cu cadru, timpul de creare a valorii este timpul contactului simultan dintre cele două piese care se sudează și electrodul de sudare (presupunând că se efectuează sudarea electrică). Toate celelalte acțiuni (pregătire, schimbare, fixare etc.) sunt pierderi.
- · Numărul de lucrători implicați în fiecare operațiune. Aici luăm în considerare doar acei lucrători care sunt implicați în procesul de transformare a produsului și de adăugare de valoare. Dacă nu se specifică altfel de sarcinile atribuite, nu luăm în considerare personalul de conducere și întreținere, cum ar fi maiștri și curățători, distribuitori de lucrări etc., precum și personalul de logistică care mută produsul între etapele procesului.
- · Timpul de schimbare este timpul necesar pentru a trece de la un tip de produs la altul, în exemplul nostru acestea sunt modele de biciclete cu tehnologii și design diferite de producție.
- · Procentul de defecte corectabile și ireparabile, de ex. proporția părților care părăsesc fluxul în cauză fie pentru totdeauna, fie mergând la începutul uneia dintre etapele anterioare ale procesului.
Figura 2.1. Parametrii etapei procesului
Următorul pas este să ocoliți procesul sau Go-Look-See (du-te, uită-te și observă). Acesta este unul dintre principiile Lean, care înseamnă rezolvarea problemelor acolo unde apar, precum și luarea deciziilor din locul în care se creează valoare, adică. atunci când apare o problemă, trebuie să mergi și să cauți, obținând cele mai fiabile informații. În legătură cu cartografierea, obiectivele principale ale Go-Look-See sunt să vezi etapele transformării produsului cu proprii tăi ochi, să colectezi cantitatea maximă de date fiabile despre procesul în cauză. Conform principiilor Lean, atunci când apare o problemă, este necesar să mergeți la locul unde a fost găsită, să evaluați amploarea problemei, posibilele cauze ale apariției acesteia și să luați decizii pe baza informațiilor relevante obținute direct la fața locului și nu din cuvintele subordonaţilor trecute de-a lungul lanţului.
Separat, merită subliniată construcția diagramei de spaghete. Atunci când lucrați cu CPSC, o diagramă „spaghete” este o diagramă a mișcării unui produs (în unele cazuri, o persoană, materiale etc.) aplicată la aspectul unui șantier (fabrică, atelier, loc de muncă etc.). Numele corespunde liniilor de pe aspect, asemănător cu o farfurie de spaghete. Această diagramă este necesară pentru a reprezenta vizual traseul și distanța pe care o parcurge produsul în cauză în procesul de transformare a acestuia într-un produs finit. Afișează clar pierderile de transport din cauza rutelor suboptime, a locației punctelor de livrare sau a operațiunilor și vă permite să măsurați aceste pierderi prin calcularea distanței. Pentru a construi o diagramă de spaghete, aveți nevoie de un aspect sau o diagramă a zonei în care funcționează fizic procesul în cauză. La cartografierea la scara instalației, aceasta va fi aspectul instalației atunci când se face mapa la scara site-ului, acesta va fi aspectul site-ului. La etapa de identificare a etapelor de proces (operații), locațiile reale ale etapelor de proces corespunzătoare sunt marcate pe layout pe baza opiniilor experților membrilor echipei. Pentru a le lega la CPSC, acestea vor trebui numerotate corespunzător. În timpul Go-Look-See, datele de aspect sunt verificate pentru conformitate cu realitatea și, dacă există vreo discrepanță, se fac ajustări.
Algoritmul general pentru construirea stării curente CPSC arată ca diagrama bloc (Figura 2.2). Rezultatele lucrării, după cum se poate observa din diagramă, sunt două documente complete: o diagramă „spaghete” și un CPSC al stării actuale.
Figura 2.2 Algoritm general pentru construirea stării curente CPSC
Analiza KPSC
Etapa de analiză este cea mai importantă din punctul de vedere al utilizării potențialului membrilor echipei, a cunoștințelor și abilităților acestora în manipularea diverselor metode și instrumente de analiză. Există o mare varietate de metode de analiză, precum și instrumentele utilizate, dar în legătură cu fluxul de valoare, vreau să iau în considerare direcția clasică de analiză - analiza „blocurilor de flux”.
Analiza blocajelor este necesară pentru a dezvolta măsuri care să aducă fluxul în conformitate cu nevoile Clientului. Cel mai eficient din punct de vedere al indicatorilor economici este lucrul în concordanță cu nevoile Clientului, atunci când producem doar ceea ce este necesar la momentul potrivit. Un astfel de sistem presupune absența supraproducției, a stocurilor în exces în flux și a altor pierderi rezultate. Un indicator care caracterizează ritmul de producție în conformitate cu nevoile Clientului este takt time. Timpul Takt (Tt) este întotdeauna o valoare calculată, care este raportul dintre timpul disponibil pentru producție (timpul net pentru lucru fără prânz și pauze reglementate) și nevoia Clientului de produse pentru o anumită perioadă de timp. Cu alte cuvinte, takt time este perioada de timp după care Clientul dorește să primească o unitate de producție. Producție perfect sincronizată (producție fără pierderi), în care fiecare etapă a procesului (operație) funcționează sub un timp takt (de exemplu, timpul de ciclu al unei operațiuni este egal cu sau puțin mai mic decât timpul takt).
Takt time = Timp disponibil pentru lucru, sec/ Cererea de produse, buc
Figura 2.3 Algoritm general pentru analiza blocajelor
Algoritmul general pentru analiza blocajelor de flux este prezentat în Figura 2.3. După cum am menționat deja, analiza începe cu calcularea timpului takt. Următorul pas este clarificarea timpului de ciclu al etapelor procesului. Durata ciclului de operare (denumită în continuare timp ciclului) este perioada de timp în care fiecare proces (operație) produce o unitate de produs, include o mică parte din timpul de creare a valorii și multe pierderi. Aș dori să vă atrag atenția asupra diferenței dintre timpul takt și timpul ciclului. Timpul Takt este perioada de timp pentru producerea unei unități de produs, idealizată pentru a se potrivi nevoilor Clientului. . Durata ciclului este perioada reală care ia în considerare toate pierderile și factorii care afectează negativ producția. Esența etapei de clarificare a timpului de ciclu este de a verifica datele fiecărei etape a procesului (operației) pentru conformitatea cu formula de mai sus, deoarece mici abateri ale acestor date pot nu numai să declanșeze pierderi, ci și să desincronizeze complet fluxul, făcând munca ulterioară inutilă.
Construcția unei diagrame Yamazumi (diagrama sarcinii) este o reprezentare vizuală a sarcinii fiecărei etape a procesului (operație) sub formă de diagrame cu bare (Figura 2.4). Pentru a construi satul Yamazumi, trebuie să cunoașteți trei elemente: timpul takt calculat, timpul de ciclu al fiecărei etape a procesului (operație) și secvența de execuție a etapei procesului (operație). Timpul este trasat de-a lungul axei ordonatelor, iar toate etapele procesului (operației) sunt listate în ordine pe axa absciselor. Înălțimea coloanei fiecărei operațiuni corespunde timpului său de ciclu. Timpul Takt este vizualizat ca o linie orizontală la nivelul corespunzător. Secvența unei etape a procesului (operație) constă în adăugare și pierdere de valoare, reflectate în verde și, respectiv, roșu. La acest pas, starea actuală a diagramei este construită pe baza datelor colectate. Datorită specificului proceselor luate în considerare, unele dintre etapele (operațiile) ale acestora pot fi reechilibrate. Reechilibrarea se referă la redistribuirea sarcinii operațiunilor pentru a o alinia cu timpul takt. Când are loc reechilibrarea, are loc o schimbare a secvenței în cadrul unei etape de proces (operație) și transferul componentelor acestora de la etapele mai ocupate la cele mai puțin ocupate (3 și 4). Reechilibrarea este efectuată de membrii echipei (grupuri transversale), care trebuie să includă o persoană care are cunoștințe despre caracteristicile tehnologiei și un maistru de producție care cunoaște direct specificul operațiunilor care sunt echilibrate, precum și reprezentanți care înțeleg cerințele Clientului și caracteristicile tuturor etapelor procesului (operațiilor) luate în considerare. De exemplu, dacă măsurați execuția mai multor operații secvențiale simple, veți constata (în cele mai multe cazuri așa se întâmplă) că timpul de ciclu al unor operații diferă cu un ordin de mărime. Din punct de vedere al fluxului, aceasta înseamnă că cineva nu are timp să proceseze produse - operațiuni cu un timp de ciclu lung, iar cineva produce inventar în exces sau lucrează „încet” - operațiuni cu un timp de ciclu mai scurt. Reechilibrarea folosind vizualizarea sub forma lui D. Yamazumi vă permite să redistribuiți acțiunile individuale între operațiuni, desigur, dacă tehnologia, siguranța și bunul simț permit, reducând astfel costurile totale. În exemplul prezentat în figură, ca urmare a muncii depuse, au fost optimizate acțiuni care nu au creat valoare, precum Nr. 5 în operațiunea 1 și Nr. 4 în operațiunea 2 (Figura 2.5). Pentru a încărca toate operațiunile sub un ciclu de ceas în exemplul dat, acțiunile din operația 4 (nr. 5,3) și operația 3 (nr. 6,7) au fost separate într-o a cincea operație suplimentară. Dacă timpul de takt ar fi mai lung (linia era mai mare), echilibrarea ar fi optimă prin mutarea diferitelor acțiuni între operații, de exemplu. fără nicio operațiune suplimentară.
Figura 2.4 Diagrama Yamazumi Figura 2.5. Reechilibrare folosind vizualizare
Operațiunile reechilibrate nu trebuie încărcate exact la ora takt (Vts = Tt), trebuie să existe întotdeauna o mică rezervă de 5-10%, în funcție de stabilitatea procesului în cauză, în cazul în care apar probleme neprevăzute și pentru a evita supraîncărcarea lucrătorilor. . De fapt, apare o alegere: la ce oră să echilibrați operațiunile, deoarece este evident că o rezervă mică este un risc încorporat în mod deliberat de a nu îndeplini sarcina, iar o rezervă mare descurajează personalul. De regulă, transferul acțiunilor individuale se efectuează între operațiunile învecinate, iar rezerva de timp rezultată (dacă există) ar trebui să rămână în ultima operațiune (cea mai apropiată de client) pentru a oferi o mai mare flexibilitate în rezolvarea problemelor emergente.
Rezultatul analizei este o listă de „obstacole” și factori Pareto (Figura 2.6 și Tabelul 2.2), care reflectă principalele riscuri de flux. Diagrama Pareto este construită pe baza abaterilor timpului de ciclu al operațiilor de la timpul takt, astfel este posibil să se identifice lista principală de operații care constrâng cel mai puternic întregul flux luat în considerare. Evaluând fluctuațiile nevoilor clienților într-o anumită perioadă de timp, de exemplu, ultimul an, putem presupune că pe parcursul anului următor timpul takt poate varia cu 10 - 1596 față de valoarea medie. Aceasta înseamnă că, prin optimizarea operațiunilor în cauză, ar trebui să fie posibilă, dacă este necesar, reîncărcarea acestora pentru a satisface cererea crescută. Este important să înțelegeți limitările și să anticipați riscurile înainte ca acestea să devină probleme. Acesta este pasul „determinarea potențialului prin Vts”. Poate că lista operațiunilor care trebuie extinsă va crește.
Figura 2.6 Diagrama Pareto a analizei debitului gâtului
Tabelul 2.2 Lista blocajelor de flux
Starea viitoare a PCC
Trebuie remarcat imediat că ar trebui să se distingă conceptele de „stare viitor”, „stare ideală” și „stare țintă”.
Starea ideală a CPSC este o hartă de flux, construită în conformitate cu principiile de formare a stării viitoare și cât mai aproape de ideal. Acesta este, de regulă, numărul maxim de operațiuni aliniate la timpul takt, construit pe un sistem de tragere, sau un flux de produse individuale cu un timp minim de trecere a produsului. În practică, starea ideală a CPSC este limitată doar de imaginația membrilor echipei, întrucât nu există o limită a perfecțiunii.
Starea țintă a CPSC este o hartă a fluxului îmbunătățită în comparație cu starea actuală într-o anumită măsură, corespunzătoare scopurilor și obiectivelor stabilite. Dacă te uiți la scara de îmbunătățire, starea țintă este între actual și ideal.
Starea viitoare este, de regulă, conceptul general al stării actuale a CPSC transformat după îmbunătățiri, termenul este utilizat atât în raport cu starea ideală, cât și cu starea țintă a fluxului. Se dovedește că, pentru a atinge obiectivele, trebuie mai întâi să vă formați o imagine ideală, trecând peste obiective, oportunități, paradigme negative existente și apoi să reveniți la ceea ce este necesar în momentul prezent.
Algoritmul propus pentru formarea CPSC este prezentat în diagrama bloc (Figura 2.7).
Primul punct al algoritmului este clarificarea cerințelor Clientului”, aici este necesar să ne amintim obiectivele formulate la începutul lucrării. Ar fi bine să nu fie uitate pe parcursul întregii lucrări. Înainte de a construi o nouă stare a procesului (flux), este necesar să ne amintim cine este Clientul (indiferent, intern sau extern) și ce așteaptă el de la noua stare a procesului, cum se poate anticipa dorințele sale? La acest pas, are loc o anumită restructurare a gândirii membrilor echipei la nevoile Clientului și începutul gândirii idealizate.
Figura.2.7 Algoritmul de formare a CPSC
Următorul pas - predarea principiilor formării unui viitor stat - necesită o atenție specială. Managerul și membrii echipei ar trebui să revizuiască aceste principii în detaliu înainte de a continua. După stăpânirea principiilor, membrii echipei formează pas cu pas starea ideală a etapelor procesului, începând de la Client (de la sfârșitul lanțului tehnologic) și terminând cu Furnizor (începutul lanțului tehnologic), aplicând consecvent principiile fiecărei etape a procesului (operației). Este important să verificați și să vă asigurați că toate etapele procesului sunt acoperite.
În continuare, accentul este pus pe două documente: CPSC a stării ideale și diagrama spaghetti a stării ideale. Aici se determină noi parametri de flux și mișcări fizice ale produsului și se realizează brainstorming continuu până când ideile sunt complet finalizate. Etapa formării unei stări ideale este pe cât de complexă, pe atât de necesară. Acum voi încerca să explic. Starea ideală este o anumită imagine imaginară a construirii fluxului în cauză fără pierderi, în cel mai optim și eficient mod din punctul de vedere al grupului. Așa-zisa idealitate este limitată doar de zborul gândirii. În această etapă, este necesar să renunțați la toate restricțiile mentale cu privire la posibilitatea implementării uneia sau acelei îmbunătățiri, să vă concentrați pe principiile formării viitoarei stări de flux și să vă gândiți cum să le implementați, și nu ce împiedică acest lucru. Acest lucru este foarte important, deoarece în practică, formarea unei stări ideale se termină foarte des cu formarea unei stări țintă, deoarece Membrii grupului nu pot depăși bariera problemelor presante care îi împiedică să treacă dincolo de realitate și să fantezeze despre cum ar putea fi lucrurile. În astfel de cazuri, participarea unui expert extern este foarte importantă. Astfel, se formează starea țintă a CPSC și diagrama spaghete. Singurul punct este determinarea fluxurilor de informații, care ar trebui să fie pasul final în formarea CPSC a statului țintă. După construirea logisticii de tracțiune după principiul „definirii operațiunii care stabilește ritmul”, se determină fluxuri de informații, adică. frecvența, metodele, rolurile și locurile atunci când trimiteți semnale despre necesitatea fabricării unui anumit număr de produse și primiți feedback.
Formarea pas cu pas a CPSC
Este necesar să se formeze CPSC a unei stări ideale din ultimele operațiuni ale lanțului tehnologic: de la capătul fluxului. Abordarea presupune aplicarea consecventă a principiilor formării viitoare a stării (cele legate de fluxurile de materiale) la fiecare operațiune. Cuvântul „pas cu pas” din nume înseamnă că până când un anumit pas al procesului nu este complet gândit, grupul nu începe să ia în considerare următorul pas. Algoritmul pentru generarea unei stări pas cu pas poate fi reprezentat ca următoarea diagramă bloc (Figura 2.8). După cum sa menționat deja, toate etapele procesului (operației) sunt luate în considerare una câte una și se determină posibilitatea de excludere sau combinare cu o altă funcționare, de obicei adiacentă, a fluxului. Acest pas implică determinarea necesității acestei operațiuni și a posibilității de a combina fizic operațiunile învecinate de-a lungul CPSC pentru a construi un flux continuu. Integrarea fizică sau amplasarea a două operațiuni în imediata apropiere va permite construirea unui flux continuu de produse individuale (fără prezența lucrărilor în curs), pe principiul FIFO (primul intrat, primul ieșit sau „primul intrat, primul ieșit”). Cu alte cuvinte, va contribui la asigurarea tranziției imediate a produsului finit de la operațiunea anterioară la următoarea, reducând timpul de transport și stocurile interoperabile.
Figura 2.8 Algoritm pentru generarea unei stări pas cu pas
Acolo unde este posibil, este necesar să se formeze o celulă, care este, de asemenea, un tip de flux de produs unic, și să se niveleze volumul de lucru al operațiunilor la timpul calculat anterior. Dacă nu este posibilă echilibrarea încărcăturii (datorită caracteristicilor tehnologiei sau echipamentului), accentul muncii este îndreptat către principiul „gestionării sistemului de tragere”: metodele, metodele și frecvența de livrare a produselor între operațiuni sunt determinate, se calculează stocurile, iar procedura de transmitere a unui semnal despre necesitatea producției este determinată numărul necesar de produse. Starea ideală este vizualizată pas cu pas sub forma unui nou CPSC. După formarea stării ideale, grupul formează starea țintă, cea care este necesară în momentul actual.