Analiza HR de înaltă calitate stă la baza analizei situației și luării deciziilor în domeniul managementului personalului.
Principalele sarcini pe care le poate rezolva HR analytics:
Furnizați statistici și analize reale asupra personalului pentru luarea deciziilor.
Analizați și creșteți eficiența: personalului, proceselor, metodelor și instrumentelor de lucru.
Găsiți modele de luare a deciziilor eficiente și rentabile.
Organizați controlul efectiv al personalului
Prevede problemele în viitor
Dezvăluie modele ascunse.
Statisticile companiilor străine susțin că efectul introducerii unui sistem de evaluare a serviciilor de resurse umane acoperă costurile și cheltuielile implementării acestuia. Procedura de evaluare îi ajută pe manageri să identifice și să corecteze punctele slabe din domeniul managementului personalului, precum și să concentreze activitățile serviciului HR pe probleme importante.
Principalele cazuri de utilizare pentru analiza HR într-o companie:
1. Indicatori reali HR.
Liderii de afaceri au responsabilitatea de a se baza pe cifre și de a se compara în mod regulat cu concurenții lor.
Fără măsurători de resurse umane, este aproape imposibil să se dovedească conducerii că un astfel de indicator este „normal” sau se află la un nivel critic.
Formarea aşteptărilor adecvate pentru management din partea departamentelor de HR.
2. Planificarea bugetului
Valorile de resurse umane vă permit să rezolvați în mod semnificativ multe probleme legate de buget:
— dovedesc fezabilitatea cheltuielilor în bugetul HR, justificându-le cu indicatori de performanță a angajaților;
— dezvoltarea valorilor țintă pentru costurile de personal, KPI-uri și eficiența personalului;
— analiza valorilor supraestimate sau subestimate ale unor indicatori poate constitui un punct de plecare pentru ajustarea bugetului.
3. Identificați problemele
Indicatorii „ridicat” sau „scăzut” sunt un semnal pentru un studiu mai detaliat. Creșterea costurilor, scăderea eficienței, supraîncărcarea de personal sau automatizarea întârziată pot fi toate semnale roșii importante.
4. Căutați cele mai bune practici și îmbunătățirea proceselor de resurse umane.
Analiza resurselor umane este cea mai potrivită pentru a identifica domeniile cheie de performanță scăzută. Evaluarea performanței de resurse umane a companiei dumneavoastră în raport cu piața poate servi drept punct de plecare pentru stabilirea obiectivelor pentru întreaga funcție de resurse umane.
5. Dezvoltarea KPI
Pe baza analizei HR, sunt dezvoltați indicatori KPI pentru serviciul HR, iar valorile țintă pentru indicatori sunt justificate.
Aproape toate funcțiile HR pot fi măsurate, în orice context. Dar măsurarea de dragul măsurării nu aduce niciun beneficiu companiei. Datele obținute trebuie analizate și utilizate în elaborarea politicilor de management al personalului.
Ce anume trebuie măsurat depinde de obiectivele pe care le are compania. Acei specialiști în resurse umane care doar implementează un sistem de evaluare a performanței pot
recomandă să începeți cu măsurarea celor mai înțelese funcții HR: analizați
eficiența serviciului de resurse umane în sine.
Analiza resurselor umane este capacitatea de a utiliza indicatori simpli pentru a îmbunătăți eficiența personalului companiei.
În practica HR, sunt utilizate diferite grupuri de metrici:
Date statistice generale care caracterizează resursele umane de care dispune firma;
indicatori care evaluează calitatea resurselor umane și eficiența utilizării acestora - metrici de eficiență HR;
metrici pentru evaluarea performanței angajaților/departamentelor individuale;
metrici pentru evaluarea eficacității serviciului de resurse umane în sine.
Statistici generale:
Segmentarea angajaților după vârstă, sex, vechime în companie, nivel de educație și calificare.
1.Vârsta medie a angajaților.
Formula de calcul:
Vârsta medie a salariaților conform formulei de calcul a valorii medii:
X = (X1 + X2 + X3.... + Xn) / C,
unde: — X este vârsta medie a angajaților organizației;
— X1, X2, X3... Xn – vârsta fiecărui angajat;
Opțiuni private pentru valorile HR:
1. Vârsta medie a angajaților pe departamente.
2. Vârsta medie a angajaților pe sex.
De ce este important indicatorul?
— creșterea eficienței recrutării;
— reduce conflictele și tensiunile în echipă (diferențele generaționale);
— Echilibrarea personalului în funcție de eficiență (vârstă - experiență, angajați tineri - inovație, dezvoltare);
— sistemul de evaluare, motivare și încurajare pentru grupurile „tineri” și „în vârstă” ar trebui să fie diferit.
2. Segmentarea pe gen.
Formula de calcul:
X = (X /C,)*100%
unde: — X – numărul de angajați de sex masculin (femei);
3. Vechimea medie a angajaților în companie.
Formula de calcul:
X = (X1 + X2 + X3.... + Xn) / C,
unde: — X este vechimea medie a angajaților organizației;
— X1, X2, X3... Xn – vechimea în muncă a fiecărui salariat din prima zi a lunii următoare perioadei de raportare;
C – numărul de angajați din organizație (numărul de angajați) din prima zi a lunii următoare perioadei de raportare.
Indicatorul permite:
Vechimea medie într-o companie indică satisfacția față de condițiile de muncă și loialitatea față de companie.
— evaluarea competitivității sistemului de remunerare și beneficii;
— evaluarea eficacității programelor motivaționale, a programelor de notare, a programelor de dezvoltare a carierei, a rotației etc.;
4. Vechimea medie a salariatului la momentul concedierii.
X = (X1 + X2 + X3.... + Xn) / C,
unde: — X este vechimea medie a angajaților la data concedierii organizației;
— X1, X2, X3... Xn – vechimea în muncă a fiecărui salariat care a demisionat în prima zi a lunii următoare perioadei de raportare;
C – numărul de angajați care au demisionat în perioada de raportare.
Indicatorul permite:
— puteți estima când un angajat este aproape de a renunța.
— stabiliți când să lansați un program de reținere a angajaților cheie, efectuarea rotației sau pregătirea candidaților din rezerva de personal.
— evaluarea eficacității proceselor de reținere a personalului (competitivitatea sistemului de remunerare și beneficii, programe motivaționale, programe de notare, programe de dezvoltare a carierei etc.);
5. Nivelul de calificare (învățământ secundar, secundar profesional, studii superioare) al salariaților.
Formulă:
Kv = (Uo / C) * 100%,
unde: — Kv – procentul de salariați cu un anumit nivel de calificare (educație);
— Uo – numărul de angajați cu un anumit nivel de calificare (educație);
— C – numărul de angajați din organizație (numărul de angajați) din prima zi a lunii următoare perioadei de raportare.
Vă permite să determinați:
— numărul de salariați cu studii medii complete (11 clase);
— numărul de angajați cu studii medii profesionale (școală tehnică, facultate);
— numărul de angajați cu studii superioare.
— nivelul de educație (calificarea) capitalului uman.
Indicatori de performanță a serviciilor de resurse umane.
6. Implementarea planului de servicii HR.
Formulă:
K=(Zusp: Z)*100%,
unde: Zusp – numărul de sarcini finalizate cu succes;
Z este numărul total de sarcini conform planului;
Vă permite să determinați:
1. Implementarea eficientă a planului: respectarea intervalelor de timp, atingerea obiectivelor și rezultatelor stabilite.
2. Adecvarea și realizabilitatea obiectivelor și indicatorilor stabiliți.
3. Identificarea problemelor din activitatea serviciului HR și corectarea acestora.
7. Bugetul serviciului HR și structura acestuia
Execuția bugetară (BF) – calculată folosind formula:
VB = (Σ FZ: Σ ZZ) x 100 (%),
unde: Σ ФЗ – valoarea costurilor efective pentru perioada de raportare;
Σ ЗЗ – valoarea costurilor planificate în bugetul de resurse umane pentru perioada de raportare.
În special, indicatorul este calculat pentru fiecare linie din buget.
VB(linie) = Σ FZ: Σ ZZ x 100 (%),
unde: Σ Legea federală – valoarea costurilor efective pe linie bugetară pentru perioada de raportare;
Σ ЗЗ – suma costurilor planificate conform liniei bugetare pentru perioada de raportare.
Parametri importanți ai structurii bugetului:
— Costurile de recrutare ca procent din bugetul de resurse umane.
— Costurile de formare ca procent din bugetul de resurse umane.
— Costurile de adaptare ca procent din bugetul de resurse umane.
— Costurile evenimentelor corporative ca procent din bugetul de resurse umane.
— Costuri pentru furnizorii externi ca % din bugetul de resurse umane.
8. Rata de rotație a personalului/Rata de rotație a personalului.
Rata de rotație a unei organizații este procentul de angajați care părăsesc organizația (din diverse motive) într-o anumită perioadă.
Formulă:
T=(Ku:S)*100 (%),
unde: Ku - numărul de lucrători disponibilizați pentru perioada respectivă;
C este numărul mediu de angajați cu normă întreagă.
Opțiuni private pentru valorile HR:
1. Schimbarea personalului pe perioada.
2. Schimbarea personalului în perioada de adaptare. (3-6 luni).
Ratele ridicate ale concedierilor în perioada de adaptare indică erori în selecția personalului (criterii de selecție, adecvarea candidaților) și adaptarea acestuia (proces de adaptare, prezența sistemelor de mentorat etc.), o discrepanță între motivele interne și cultura corporativă și relațiile cu management.
3. Schimbarea personalului în termen de 1 an de la angajare.
Ratele ridicate ale concedierilor în decurs de 1 an de muncă indică erori în selecția personalului (criterii de selecție, eficiența recrutorului) și adaptarea acestuia (proces de adaptare, prezența sistemelor de mentorat etc.), relațiile cu managementul.
4. Schimbarea personalului pe departamente.
Diferite părți ale companiei vor avea niveluri acceptabile diferite de cifra de afaceri.
Evoluția personalului ar trebui monitorizată în mod regulat - analiză trimestrial, la fiecare șase luni sau în fiecare an.
Indicatorul permite:
Evaluează costurile pierderilor de personal și fezabilitatea acestora;
evaluarea eficacității proceselor de reținere a personalului (competitivitatea sistemului de remunerare și beneficii, programe motivaționale, programe de notare, programe de dezvoltare a carierei etc.);
planificați numărul și costurile funcțiilor (bugetarea costurilor);
planifica volumele de resurse necesare în domeniul adaptării, formării și dezvoltării personalului;
identificarea problemelor în managementul performanței personalului.
Motivele părăsirii angajaților.
Ratele absolute scăzute ale fluctuației personalului (până la 5% pe an) contribuie în majoritatea cazurilor la reînnoirea la timp a echipei și nu necesită intervenție promptă în proces. O rată mică de rotație este chiar utilă organizației, deoarece componența organizației este actualizată (se introduc noi practici, un aspect nou etc.).
Dacă cifra de afaceri a personalului companiei este aproape de 0% sau semnificativ sub mediana pieței într-o industrie comparabilă, atunci ar putea merita să acordați atenție caracteristicilor calitative ale personalului (structura personalului pe vârstă, vechime, calificări etc.) și eficiența angajaților. Riscuri posibile:
Eficiență redusă a angajaților (cei ineficienți nu sunt concediați);
decalaj tehnologic (fără aflux de idei și tehnologii noi + angajații nu sunt solicitați pe piața muncii);
„îmbătrânire sincronă” și plecarea în formă de val a angajaților fără înlocuire adecvată;
inflatia fondului de salarii.
Nivelul mediu (acceptabil) al fluctuației de personal (fără a ține cont de specificul industriei) variază de obicei între 5 și 10%. În același timp, costurile de recrutare și adaptare a personalului cresc inevitabil, scade productivitatea muncii și apar pierderi asociate.
O rată ridicată de rotație a personalului (fără a ține cont de specificul industriei) de 10 până la 30% poate indica faptul că compania fie nu este în măsură să controleze pierderea angajaților cheie, fie să caracterizeze strategia de reținere a personalului. În primul caz, acesta este un semnal alarmant care duce la destabilizarea dezvoltării companiei.
Dacă indicatorul este semnificativ mai mare sau semnificativ mai mic decât nivelul industriei, este necesar să se efectueze o analiză suplimentară a motivelor concedierilor.
O creștere a fluctuației naturale a personalului în raport cu volumul total de disponibilizări poate indica probleme în strategia de gestionare a personalului (în zona determinării mărimii și compoziției remunerației, a sistemului de motivare și beneficii, a oportunităților de formare și dezvoltare a carierei, propunerea de valoare a angajatorului etc.)
9. Rata de absenteism/abenteism
Formula de calcul:
Rata de absenteism = Orele absente de la serviciu / Programul efectiv de lucru
T=(Vo:Fw)*100 (%),
unde: În timpul — timp în afara serviciului (ore);
Fw - Fondul efectiv al timpului de lucru.
Orele de absență includ:
Vacanțe (atât plătite regulate, cât și neplătite neplanificate)
boli
alte absente admise de lege/cu acordul administratiei
absenteism
absențe lungi neautorizate de la serviciu
Indicatorul nu include absențe de la serviciu din motive prevazut de lege:
sărbători și weekenduri,
concediu de maternitate, concediu parental.
călătorii de afaceri și zile de întrerupere din vina angajatorului (de exemplu, din cauza unei scăderi temporare a volumelor de producție)
Fondul efectiv al timpului de lucru este calculat pe baza echivalentului numărului mediu de salariați.
De ce este important indicatorul?
1. Culegerea periodică a statisticilor privind acest indicator (ore de absență, durata medie de absență pentru anumite categorii de personal, funcții, posturi etc.) permite:
Gestionează operativ numărul de personal;
planificați numărul ținând cont de un anumit procent de absenteism (inclusiv creșteri/scăderi sezoniere);
preziceți costurile salariale ale angajaților;
diagnosticarea problemelor în disciplina muncii angajaților;
calitatea managementului managerilor de linie.
2. Rata de absență reflectă procentul de timp productiv pierdut din cauza absenței lucrătorilor de la locul de muncă și vă permite să estimați costurile corespunzătoare.
Ce indică valorile ridicate/ scăzute?
Cea mai comună interpretare este că nivelurile ridicate de absenteism reprezintă un răspuns al personalului la condițiile de muncă nesatisfăcătoare. În consecință, indicatorii scazuți (cuartila inferioară a valorilor grupului de referință) vor indica condiții de lucru favorabile și confortabile.
În același timp, un indicator aproape de zero poate fi o consecință a abuzului de metode de combatere a absenteismului. Metodele de stimulare precum plățile de stimulare pentru cei care se îmbolnăvesc rar sau deducerile din plățile de concediu medical, deducerile pentru absenteism etc. pot produce o atmosferă „nesănătoasă” (angajații încep să vină la muncă în stare proastă, refuză concediile etc.) .
Standardizarea indicatorului necesită analiza datelor pe industrie (grup de comparație relevant), analiza dinamicii și analiza suplimentară a structurii (tipurile de absențe și raportul acestora).
10. Costul mediu al concedierii unui angajat.
Suma tuturor cheltuielilor asociate concedierii unui angajat și angajării unui nou angajat pentru acest post.
Elemente de cheltuieli aproximative:
1. Costuri de concediere a unui angajat (costuri de interviu de ieșire, decontare, indemnizație de concediere);
2. Costuri de menținere a procesului de muncă (plăți către lucrătorii cu fracțiune de normă);
3. costul angajării (costuri de căutare, interviu, testare și chestionare, discuție finală a candidaturii, înregistrarea angajaților, îmbrăcăminte specială și alte atribute necesare muncii);
5. Costurile de adaptare a angajaților
6. costuri de instruire (Costul materialelor de prezentare pentru un nou angajat, training);
7. pierderi la intrarea în funcție (plata muncii salariatului în perioada de formare).
Concluzii din studiile anterioare:
Costul ridicat al înlocuirii crește importanța recrutării și inducției adecvate.
Doar 11% dintre companii calculează costul înlocuirii angajaților.
Costul mediu de înlocuire în Rusia este de aproximativ 21% din venitul anual al unui angajat.
Costurile indirecte au un impact semnificativ asupra costului final de înlocuire.
Costul înlocuirii trebuie evaluat împreună cu alți indicatori, precum fluctuația personalului, indexarea salariilor, situația de pe piața muncii etc.
11. Reținerea angajaților cheie.
Formulă:
U = (Kuderzh: Kuvol.) * 100%,
unde: Kuderz – numărul de angajați reținuți;
Kuvol. – numărul total de salariați care și-au depus demisia.
Măsuri de performanță a procesului de recrutare.
12. Costul ocuparii unui post vacant.
Formulă:
Costul ocupării unui post vacant se calculează prin însumarea tuturor costurilor necesare pentru ocuparea postului vacant, atât directe, cât și indirecte.
Costuri de recrutare prin propriul departament de resurse umane.
1. Publicarea unui post vacant pe site-urile de locuri de munca, acces la baze de date de CV.
2. Costuri de informare: publicitate la radio, TV, bannere etc.
3. Comunicare telefonică, Internet.
4. Programul de lucru al recrutorului/ managerului de resurse umane.
5. Loc de muncă organizat.
6. Costuri indirecte asociate cu recrutarea.
7. Altele.
Implicarea unei agenții de recrutare:
1. Plata conform contractului de selectie.
2. Programul de lucru al recrutorului/ managerului de resurse umane.
3. Altele.
Costul depinde de strategia de recrutare utilizată, de caracteristicile procesului de selecție în sine, de nivelul postului și de profesie.
Opțiuni private pentru valorile HR
1. Costul mediu pentru ocuparea unui post vacant.
2. Costul mediu pentru ocuparea unui post vacant pe profesie/post/TOP manageri.
Potrivit cercetării SuperJob pentru 2016, costul mediu de ocupare a unui post vacant în Rusia a scăzut cu 15% și s-a ridicat la 3.900 de ruble.
Cota companiilor care cheltuiesc 5.000-10.000 RUB pentru a ocupa un post vacant a scăzut. (în 2015 erau 18%, în 2016 - doar 11%).
În același timp, a crescut numărul de companii în care costul pentru ocuparea unui post vacant este în intervalul de la 1.000 la 3.000 de ruble. (35% față de 24% în 2015).
13. Termenul limită pentru închiderea postului vacant.
Timpul petrecut pentru ocuparea unui post vacant este la fel de important ca și costul procesului de recrutare.
Se referă la timpul de la momentul apariției unui post vacant într-o companie până la momentul în care un candidat primește și acceptă oferta de muncă a companiei.
Formulă:
Vzv = Kd: Kzv,
unde: Kd – numărul de zile de muncă pentru ocuparea tuturor posturilor disponibile în perioada de raportare;
Кзв – numărul total de posturi vacante închise pentru perioada de raportare.
Merită să luați în considerare asta data de plecare a noului angajat difera de data de inchidere a postului vacant, intrucat in acest caz ne referim la timpul necesar din momentul in care a aparut postul vacant pana in momentul in care noul angajat a plecat la munca.
Calcularea timpului de închidere a postului vacant ajută la identificarea intensității cu care lucrează managerul de recrutare - câte zile petrece căutând un specialist.
Ce valoare este considerată norma este determinată de tine ca lider. Dar atunci când determinați acest lucru, nu uitați să țineți cont de faptul că selecția diferiților specialiști durează momente diferite.
Căutarea unui angajat obișnuit este una, căutarea unui șef de departament sau a unui specialist rar este alta. Prin urmare, mai corect ar fi dacă ai stabili mai multe standarde - câte unul pentru fiecare categorie de angajați.
Aceștia își reînnoiesc procesele, iar una dintre modificări ar trebui să fie informarea clientului despre perioada de selecție așteptată în etapa de depunere a unei cereri pentru această selecție.
14. Numărul mediu de cereri pe post vacant.
Formulă:
Z = Kz: Kv,
unde: Kz – numărul de cereri primite de la solicitanți;
Kv – numărul de posturi vacante pentru perioada de raportare.
Indicatorul permite:
— arată eficiența canalelor dvs. de recrutare
— reflectă marca dvs. de resurse umane ca angajator.
— un număr mai mare de candidați vă permite să selectați un solicitant de locuri de muncă de calitate superioară, dar crește și timpul și costul selecției.
— valoarea ofertei dumneavoastră pe piața muncii.
15. Eficiența procesului de recrutare.
Formulă:
Er = (Ku: Kk)*100%,
unde: K este numărul de candidați care trec la etapa următoare;
Kk - numărul total de candidați care au promovat selecția.
La fiecare etapă de selecție, îndepărtezi pe cineva, cineva abandonează singur - analiza motivelor pentru care s-a întâmplat acest lucru în această etapă anume vă va permite să construiți mai eficient procesul de recrutare. Puneți întrebări care exclud candidații nepotriviți, vorbiți despre principiile activității companiei care ar putea să nu se potrivească cuiva, oferiți sarcini de testare mai devreme, astfel încât acei candidați care nu doresc să le finalizeze să fie imediat eliminați din procesul de selecție.
16. Rata de închidere a posturilor vacante.
Formulă:
Pzv = (Kzkr: Vr;)*100%,
unde: Кзкр – numărul de posturi vacante închise în perioada de raportare
Вр – numărul total de posturi vacante
Acesta este un articol de analiză care este relevant pentru companiile mari - trebuie să comparați numărul de posturi vacante care tocmai au fost ocupate și cele care au apărut pentru a reevalua eficacitatea procesului de recrutare. Dacă o companie are un număr mic de posturi vacante, înseamnă că faci totul bine și totul este destul de armonios în companie.
Folosind acest indicator, puteți evalua productivitatea muncii managerilor de recrutare, precum și să planificați volumul de muncă al acestora, să evaluați eficacitatea procesului de angajare și să verificați dacă planul, care este de obicei stabilit pentru o anumită perioadă, este respectat.
17. Sursele candidaților și eficacitatea canalelor de recrutare.
Cunoașterea surselor care vă aduc cei mai buni candidați face procesul de recrutare mult mai ușor. Datorită acestui tip de analiză, puteți reduce costul ocuparii unui post vacant.
Analizarea eficacității canalelor vă va permite să utilizați doar acele platforme care permit în mod regulat candidaților potriviți să se aplice.
Măsuri de resurse umane pentru instruirea și evaluarea personalului
18. Rata de dezvoltare a capitalului uman.
Rata de dezvoltare a capitalului uman (Rata de dezvoltare) este raportul dintre numărul de angajați care au urmat formare și numărul mediu de angajați pentru perioada respectivă.
Formulă:
Kr = (Co: C)*100%,
unde: Ko – numărul de angajați care au absolvit formarea;
19. Costuri de formare pe angajat.
Formulă:
Rho = (P: C)*100%
unde: P – Valoarea cheltuielilor de formare;
C – numărul mediu de angajați.
Costurile de formare per angajat sunt în medie de 8.000 de ruble. pe an (date pentru 2016), cheltuieli pentru pachetul de compensare – 10.000 de ruble. în an.
20. Proporția angajaților care au primit o promovare.
Formulă:
Ps = (Kp: S)*100%
unde: Kp – numărul de angajați care au primit o promovare;
C – numărul mediu de angajați.
21. Costuri de evaluare (certificare) a 1 angajat.
Formulă:
Oz = (Os: Av;)*100%
unde: P – suma cheltuielilor pentru evaluarea personalului;
C – numărul mediu de angajați.
22. Procentul de angajați care au promovat evaluarea (certificarea).
Formulă:
Os = (Kp: S)*100%
unde: Kp – numărul de angajați care au promovat evaluarea (certificarea);
C – numărul mediu de angajați.
23. Implicare și satisfacție.
Doi indicatori care sunt măsurați cel mai adesea cu ajutorul anchetelor. Întrebarea eficienței lor în lumea tehnologiilor HR este acută. Sarcina ta este să găsești instrumentul optim pentru analiza angajamentului și satisfacției angajaților pentru compania ta. Indiferent dacă efectuați sondaje anonime sau doar vorbiți cu echipa dvs. nu este atât de important, principalul lucru este că răspunsurile sunt aproape de adevăr.
Nivelul de satisfacție în muncă
Nivelul de satisfacție în muncă (indicele de satisfacție în muncă) este raportul dintre numărul de angajați mulțumiți de munca lor și numărul total de angajați
Sondajele anonime sunt una dintre cele mai comune metode de studiere a satisfacției angajaților.
Include următoarele categorii de întrebări:
- conditii de lucru;
— satisfacție față de postul/poziția actuală;
— satisfacție față de manager;
- conducerea companiei;
- cultură corporatistă;
— carieră și dezvoltare personală.
Permite:
— elaborarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, creșterea implicării și loialității personalului;
— elaborarea planurilor de dezvoltare personală a personalului și de reținere;
— ajustarea echilibrului dintre viața profesională și viața privată;
— dezvoltarea sau adaptarea culturii corporative.
24. Loialitatea personalului
Indicele net de loialitate al angajaților eNPS.
Loialitatea angajaților companiei este, de asemenea, măsurabilă. Valoarea acestuia este determinată de coeficientul NPS și este egală cu diferența dintre cotele angajaților care sunt mulțumiți de companie și cei care sunt negativi.
Indicele eNPS sau Scorul Net Promoter al angajatului este un indice al loialității nete a angajaților care vă permite să evaluați satisfacția acestora față de companie.
Calculul indicelui este dat în articolul nostru ""
25. Rezerva de personal.
Este folosit la planificarea creșterii și rotației personalului; arată numărul de angajați capabili să ocupe un post vacant.
Procentul de posturi vacante ocupate de candidații din rezervă (din numărul total de posturi vacante).
Вр = (Рс: В)*100%,
unde: Рс – numărul de angajați care au ocupat posturi vacante din rezervă;
B – numărul total de posturi vacante, pentru perioada/
26. Satisfacția față de activitatea departamentului de resurse umane.
Un instrument foarte util, dar pe care oamenii de HR nu prea le place să-l folosească, cum ar fi auto-diagnosticarea departamentului de HR. Realizat printr-un sondaj anonim al personalului companiei.
Companiile însele determină valorile cheie ale satisfacției cu munca serviciului de personal:
Satisfacția serviciului.
Plângeri ale angajaților.
Timp mediu de răspuns la solicitări etc.
27. Calculul rambursării proiectelor de resurse umane.
Pentru a calcula rentabilitatea investiției oricărui proiect de resurse umane, vă sugerăm să utilizați o formulă simplă de rentabilitate universală a investiției de la Jack Phillips, președintele Consiliului de administrație al ROI Institute Inc (o companie de consultanță lider). Astăzi, este folosit de multe companii lider nu numai în SUA, Europa de Vest, ci și în Rusia.
Rentabilitatea investiției în managementul resurselor umane:
ROI = beneficii-costuri: costuri x 100%
Rentabilitatea oricărei investiții a departamentului de personal (notat ca ROI) este egală cu profitul net al acestui proiect (Beneficii-Costuri), adică profitul minus toate costurile, împărțit la costurile acestui proiect (Costuri) și apoi înmulțit cu 100%.
KPI pentru evaluarea eficacității sistemului de management al capitalului uman.
În total, există peste 300 de KPI diferiți pentru evaluarea eficienței diferitelor procese de HR, dar un set specific de metrici pentru HR BSC este determinat pe baza obiectivelor strategice ale companiei.
Cele mai comune KPI-uri în HR:
1. Rata de rotație a personalului:
— rata de rotație voluntară
— rata de rotație în primul an de muncă este raportul dintre numărul de salariați care au demisionat și numărul mediu de salariați pentru perioada respectivă.
2. Rata de închidere a posturilor vacante, raportul dintre numărul de posturi vacante închise și numărul total de posturi vacante pentru perioada respectivă.
3. Timp mediu de ocupare a posturilor vacante, raportul dintre suma de zile care au trecut din momentul deschiderii postului vacant până când candidatul începe să lucreze pentru toate posturile vacante închise la numărul total de posturi vacante închise pentru perioada respectivă.
4. Respectarea bugetului pentru cheltuielile de personal, raportul dintre valoarea cheltuielilor efective pentru remunerarea angajaților și valoarea planificată.
5. Rata absențelor, raportul dintre numărul de zile ratate de angajați din orice motiv și timpul standard de lucru pentru perioada respectivă.
Astăzi, indicatorii cheie de performanță sunt un instrument puternic pentru evaluarea performanței întregii companii și în special a departamentului de resurse umane. Să luăm în considerare cum să descriem sistemul KPI general pentru departamentele de HR și să stabilim posibile opțiuni pentru aplicarea acestuia în funcție de strategia de HR adoptată.
Criterii de evaluare
Potrivit studiului, cei mai des întâlniți KPI pentru departamentele de resurse umane ale companiilor autohtone sunt: îndeplinirea bugetului de personal (utilizat de 84,5% din companii), cifra de afaceri (83,3%), personalul cantitativ și calitativ, respectarea cerințelor pentru menținerea fluxului de documente de personal. (86,9%). Pot fi identificați o serie de alți indicatori care descriu diverse aspecte ale funcției de management al personalului. Fiecare dintre ele va fi „bun” și „necesar” în felul său și poate că va exista o funcție de resurse umane pentru care este dificil să setați un indicator. În acest caz, formarea unui sistem de indicatori cheie de performanță pentru o anumită companie va fi ajutată de dezvoltarea unei strategii specifice de management al resurselor umane. Iar materialul suport va fi un sistem KPI general pentru serviciul HR, care stabilește o legătură între activitățile specifice de management HR și indicatorii obiectivi de performanță.
KPI (indicatori cheie de performanță) — indicatori cheie de performanță ai performanței afacerii și a personalului. În literatura de specialitate internă, uneori este folosită abrevierea rusă KPE.
Sistemul HR-KPI
Punctul de plecare în construirea unui sistem holistic de metrici HR este să distingem două tipuri de indicatori:
1. Caracterizarea eficienţei utilizării resurselor umane. Sunt un fel de raportare către proprietarii companiei și au ca scop reflectarea eficienței financiare, care în cea mai simplă formă poate fi exprimată prin raportul dintre nivelul costurilor cu personalul și productivitatea (de exemplu, „costurile cu personalul ca procent din venituri"). Astfel, acești indicatori răspund la întrebarea proprietarilor: „Ce obținem investind în personal?”
Pentru a controla și optimiza costurile generale de HR, este necesară o monitorizare mai detaliată. În aceste scopuri, sunt utilizați indicatori precum „costurile pentru ocuparea unui post vacant”, „costul mediu al unei ore de formare”, „costurile formării unui angajat”, „costurile cu salariile ca procent din costurile cu personalul”, etc.
2. Caracterizarea eficacității serviciului HR. Ele sunt mai extinse deoarece caracterizează eficacitatea utilizării instrumentelor de HR (adică activitățile operaționale). Informațiile despre astfel de indicatori sunt cele mai interesante pentru șefii serviciilor de HR sau managerii de top responsabili de funcția HR, precum și directorii generali.
Indicatorii de acest tip pot fi exprimați prin trei sarcini fundamentale ale serviciului de personal al companiei: selecție și promovare, instruire și dezvoltare, motivare. Pentru a face acest lucru, este necesar să identificați subsarcini pentru fiecare funcție.
Selectie si promovare
Această funcție este evaluată în mai multe moduri.
1. Atractivitatea companiei față de potențialii candidați. Pentru ca o organizație să recruteze și să promoveze cu succes angajați, trebuie să fie adecvată atractivă pentru potențialii candidați. La prima vedere, cea mai relevantă modalitate de a evalua atractivitatea unei companii presupune implicarea unor surse externe (printr-un sondaj sociologic, participarea la ratinguri independente etc.). De asemenea, puteți evalua atractivitatea pe cont propriu, pe baza informațiilor disponibile. Există indicatori destul de obiectivi pentru aceasta:
Activitatea candidatului(de exemplu, „concurență pentru un post”, „număr de răspunsuri la un post vacant”, etc.). Acest indicator este ușor de măsurat, fără a apela la serviciile furnizorilor externi;
Informații de la angajați. Sondajele de satisfacție vă permit să vedeți compania prin ochii propriului personal, inclusiv în chestiuni legate de atractivitate (nivel de salariu, asigurări sociale, condiții de muncă etc.);
Competitivitatea ofertei. Vorbim atât de nivelul salariilor în raport cu cel de piață, cât și de comparabilitatea prestațiilor sociale. De exemplu, puteți formula acest lucru sub forma unui KPI „salariu la nivelul percentilei 75” (mai puțin decât este 75% din ofertele de pe piața de personal).
2. Selecția candidaților. Pentru a rezolva această problemă, este necesar un număr suficient de specialiști în selecție (în limba KPI - „numărul de posturi vacante per specialist în selecție”).
Următorul factor în eficacitatea acestui domeniu de lucru este „prezența unor criterii clare de selecție”. Este necesar să se țină seama atât de numărul de posturi cărora li se aplică cerințele, cât și de cât de des sunt aplicate. Astfel, acest indicator poate fi evaluat în termeni de „da”/“nu” și cantitativ. Deoarece selecția se efectuează nu numai în rândul candidaților externi, ci și în rândul angajaților, calitatea cerințelor (înțelegerea acestora, accesibilitatea) poate fi evaluată prin sondajul membrilor forței de muncă.
În plus, pentru o selecție eficientă, este important să existe metode care să permită evaluarea candidaților în funcție de criterii dezvoltate, precum și procentul de utilizare a acestor metode (adică „procentul de angajați din exterior pe baza rezultatelor a evaluării”). Un astfel de control dublu este necesar pentru a identifica situațiile în care, de exemplu, sunt prevăzute teste special concepute pentru anumite posturi din companie, dar acestea nu sunt utilizate (se estimează procentul de utilizare).
Calitatea selecției poate fi evaluată și prin indicatorul „variația de personal în primele trei luni de muncă”. Poate fi folosit pentru a aprecia cât de exact s-au format așteptările candidatului cu privire la munca în companie în timpul procesului de selecție. Este adesea folosit și indicatorul „cifra de afaceri în primul an de muncă”, care reflectă atât calitatea selecției, cât și calitatea adaptării.
3. Rezervă de personal eficientă (HR). Este unul dintre cele mai populare instrumente pentru gestionarea eficientă a recrutării. Calitatea pregătirii CD-ului și eficacitatea funcționării acestuia pot fi descrise printr-o serie de indicatori:
prevalență(„procentul de posturi pentru care există o rezervă”; „procentul de angajați care se află în Republica Kârgâză”);
calitatea selecției rezerviștilor(„procentul de angajați incluși în rezervă pe baza rezultatelor evaluării”);
calitatea antrenamentului de rezervă(„procentul de rezerviști care au un plan individual de dezvoltare”; „numărul mediu de ore de pregătire pentru un rezervist față de numărul de ore de pregătire pentru un nerezervist”);
performanta CD-ului(„procentul posturilor vacante ocupate de rezerviști”).
În cele din urmă, eficiența rezervei este determinată de dacă locurile vacante sunt ocupate sau nu prin aceasta. În practica rusă, din păcate, există situații în care o companie se oprește la evaluarea „prevalenței”, în cel mai bun caz, și a „calității selecției și pregătirii rezerviștilor”. În timp ce sensul existenței rezervei rezidă tocmai în cererea acesteia.
4. Calitatea și rapiditatea în ocuparea posturilor vacante.În esență, vorbim despre eficiența selecției.
Este logic dacă calitatea ocupării postului vacant este evaluată de client - managerul care a depus cererea de selecție. Există o altă modalitate - o evaluare după fapt. Aici sunt utilizați indicatori precum „procentul celor disponibilizați la inițiativa angajatorului” (din cauza inconsecvenței) și „evaluarea medie a performanței angajaților pe baza rezultatelor perioadei de probă”.
Valorile vitezei includ „rata de ocupare a posturilor vacante”, „numărul de posturi vacante ocupate de un singur recrutor” și „procentul de posturi vacante ocupate”. Acestea sunt extrem de importante pentru activitățile serviciului de HR, deoarece vorbesc nu numai despre eficiența metodelor de căutare și selecție, ci și despre cât timp trebuie alocat pentru ocuparea posturilor vacante pentru a îndeplini planurile de afaceri.
Educație și dezvoltare
Această funcție de HR apare dacă, pentru atingerea obiectivelor de afaceri ale companiei, este nevoie de personal cu un anumit nivel de calificare și competență. Desigur, în unele situații această nevoie poate fi pe deplin satisfăcută prin selecție. În acest caz, se obișnuiește să se vorbească despre o strategie de HR axată pe achiziționarea de personal gata făcut. Pentru o descriere mai completă a KPI-urilor din domeniul formării, ar trebui să vă concentrați pe strategia „creștere din interior”, când se acordă o mare atenție formării angajaților. Setul de indicatori cheie de performanță în acest domeniu este cel mai logic de descris prin trei subsarcini.
1. Planificare. Orice sistem de antrenament bine structurat începe cu el. Planificarea se realizează pe baza unei „evaluări a nevoilor de formare”. Pentru a aduna informații despre nevoile de formare, unele companii folosesc un sondaj asupra angajaților și a managerilor acestora. Această metodă este destul de eficientă în ceea ce privește formarea profesională. Pentru a planifica programe care dezvoltă competența personală a unui angajat, sunt necesare metode de evaluare mai obiective, de exemplu, un centru de evaluare.
Primul indicator pentru evaluarea eficacității formării și dezvoltării este „procentul de angajați care sunt supuși în mod regulat evaluărilor de competențe”. Dar evaluarea singură nu este suficientă; ea trebuie transpusă în acțiune. Indicatorul relevant este „procentul de programe de formare planificate pe baza rezultatelor evaluării”.
2. Asigurați o pregătire suficientă. Controlul este posibil pe baza indicatorilor de acoperire:
acoperirea formării („procentul de angajați care au finalizat formarea în cursul anului”);
volumul real de formare („numărul de ore de formare per angajat”).
Este clar că nu toate antrenamentele vor fi de dezvoltare. Există, de asemenea, instruire obligatorie reglementată de reglementări și standarde guvernamentale. Dacă cea mai mare parte a instruirii utilizate într-o companie este obligatorie, este evident că organizația îndeplinește doar cerințe formale, dar nu este angajată în dezvoltare. Pentru a urmări astfel de tendințe, folosim indicatorul „procentul de învățământ obligatoriu”.
Pentru a ajusta procesul, este necesar să se evalueze în continuare cine studiază în ce departamente.
3. Asigurarea calitatii solicitate a instruirii. De regulă, calitatea este evaluată prin sondarea celor instruiți imediat după cursuri (este dezvăluită evaluarea cunoștințelor și a satisfacției) și, după un timp, se efectuează un sondaj al managerilor acestora.
Motivația
Sistemul de motivare pentru atragerea angajaților este direct legat de atractivitatea companiei ca angajator. Dar cele mai importante sarcini ale sale sunt de a stimula specialiștii să obțină realizări și să rețină oamenii cheie în companie.
1. Stimularea angajaților pentru noi realizări. Aici, mulți oameni folosesc remunerația variabilă ca instrument. Impactul acestuia poate fi evaluat printr-un raport simplu dintre ponderea remunerației variabile și remunerația totală.
Prima condiție pentru eficacitatea sistemului de stimulente este efectuarea unei evaluări a realizărilor, pe baza căreia se poate plăti o parte variabilă (indicatorul este „procentul de angajați care primesc în mod regulat evaluări ale rezultatelor muncii lor”). A doua condiție este că trebuie luate decizii adecvate pe baza acestei evaluări. În practică, aceasta înseamnă că, dacă un angajat și-a atins obiectivele, atunci remunerația sa ar trebui să fie semnificativ diferită de nivelul de „NON-realizare”. Indicatorul „diferența dintre veniturile angajaților cu performanțe înalte și cele slabe” ajută la evaluarea acestui lucru.
2. Reținerea angajaților cheie. Unul dintre cei mai obișnuiți indicatori în rândul companiilor rusești este „cifrarea personalului”. În termeni generali, reflectă eficiența diferitelor funcții HR. Pentru a utiliza acest indicator pentru a evalua eficacitatea managementului satisfacției angajaților, acesta trebuie să fie rafinat. Și anume: formulați-l ca „procentul de angajați care au părăsit organizația din propria voință” (asta nu înseamnă concediere formală conform articolului, ci motivul real al plecării). Acest indicator reflectă, pe de o parte, satisfacția oamenilor față de munca lor și, pe de altă parte, capacitatea companiei de a-i păstra. Însă, încercând să rețină toți angajații, compania riscă să irosească resurse fără a obține rezultatul dorit. Prin urmare, este necesar să se identifice categorii cheie de angajați și să se monitorizeze indicatorii pentru aceste categorii (de exemplu, „cifra de afaceri în rândul HiPos - oameni cu potențial ridicat”).
Indicatorul ratei de rotație vă permite să aruncați o privire retrospectivă asupra situației. Dar un management eficient necesită informații care pot fi folosite pentru a face previziuni și a lua măsuri preventive, mai ales când vine vorba de probabilitatea ca angajații cheie să plece. Obținerea unor astfel de informații în cifre este posibilă prin sondajul angajaților cu privire la satisfacția lor. Astfel, se va identifica KPI „nivelul de satisfacție a angajaților” (inclusiv pe probleme individuale).
De la strategia HR la indicatori cheie de performanță
Baza pentru construirea unei scheme KPI pentru serviciul de resurse umane într-o anumită companie este strategia sa de resurse umane. Formularea unei strategii de HR este un proces intensiv în muncă: este necesar să se țină cont nu doar de strategia de afaceri a companiei, ci și de imaginea companiei ca angajator, de atitudinile primei persoane și ale echipei de conducere și, bineînțeles, , caracteristicile pieței muncii. Cu toate acestea, merită. Datorită strategiei HR, devine posibilă crearea unui set limitat de KPI, care, pe de o parte, vor fi suficiente pentru a măsura eficiența și, pe de altă parte, nu vor necesita costuri excesive.
Cum arată asta în practică? Să luăm ca exemplu modelul lui Kaplan și Norton.
Robert S. Kaplan, David P. Norton — creatorii unui sistem echilibrat de indicatori de performanță organizațională (BSS). După ce a depășit cadrul sistemului de evaluare convențional, BSC a oferit o nouă abordare a managementului strategic al companiilor de orice complexitate care operează în diferite industrii. Autorii au propus un sistem bazat pe relațiile cauză-efect între obiectivele strategice, parametrii care le reflectă și factorii pentru obținerea rezultatelor planificate. Este alcătuit din patru componente - financiar, client, procese interne de afaceri, formare și dezvoltare a personalului - ale căror scopuri și obiective sunt reflectate de indicatori financiari și non-financiari.
Folosind acești indicatori, potrivit lui Kaplan și Norton, este posibilă alinierea obiectivelor fiecărui angajat, unitate de afaceri și a întregii întreprinderi și identificarea de noi inițiative și procese pozitive.
Conform ideilor lor, una dintre strategiile de afaceri este „Aproape de clienți”. Transformând-o într-o strategie de HR (bineînțeles, într-o variantă generalizată, fără a ține cont de caracteristicile unei anumite piețe a muncii etc.), obținem patru imperative cheie (reguli necondiționate):
Personalul este sursa profitului unei companii.
Scopul HR este de a asigura disponibilitatea personalului calificat care transmite cultura companiei.
Compania este pregătită să investească în dezvoltarea oamenilor săi.
Angajații sunt recompensați pentru competență, nu pentru atingerea obiectivelor.
Indicatorii sunt formulați pe baza acestor imperative. Să le privim folosind exemplul funcției HR „Recrutare și promovare” (Fig. 1). Indicatorii incluși în sistemul KPI pentru serviciul HR al companiei condiționate sunt marcați cu roșu).
Orez. 1 . Un exemplu de dezvoltare KPI pentru funcția de HR „Recrutare și promovare”
După cum se poate observa din figură, din punct de vedere al strategiei de personal, nu toți indicatorii au devenit cheie. Multe dintre cele care la prima vedere păreau importante nu au fost incluse în lista finală (de exemplu, „rata de ocupare a posturilor vacante”, „numărul de posturi vacante ocupate de un singur recrutor”, care sunt caracteristice strategiei de „conducere a costurilor”).
Cu ajutorul lor, puteți evalua munca directorului de resurse umane.
Utilizarea și calcularea KPI-urilor pentru evaluarea performanței specialiștilor și departamentelor
KPI este o abreviere din engleză. Indicatori cheie de performanță – indicatori cheie de performanță. Cu ajutorul lor, puteți evalua activitățile atât ale unităților structurale individuale și ale grupurilor, cât și ale specialiștilor. Acestea depind de obiectivele cu care se confruntă compania în acest moment.
Toți indicatorii KPI utilizați la întreprindere trebuie să aibă o definiție clară și o procedură de calcul. Toate acestea trebuie stipulate într-un act de reglementare local, care este aprobat de directorul general al companiei. Un astfel de document ar trebui să conțină formule și exemple prin care se calculează unul sau altul KPI. De regulă, perioada pentru care se face evaluarea este de un an, după care se fac calcule și se determină modul în care s-au modificat indicatorii caracteristici unei poziții date. Plățile suplimentare depind de cât de diferite sunt de cele planificate.
Experții recomandă limitarea numărului de astfel de indicatori la 3-4, dar aceștia ar trebui să includă atât indicatori personali, cât și indicatori generali care să țină cont de munca întregii unități structurale/companie.
Alegerea unui set de KPI pentru evaluarea eficacității directorului de resurse umane va depinde de care sunt responsabilitățile angajatului care ocupă postul. La diferite întreprinderi, sarcinile cu care se confruntă directorul de resurse umane pot diferi.
KPI pentru evaluarea blocului „Recrutare”.
Pentru a evalua eficacitatea eforturilor de atragere a personalului, puteți utiliza următorii indicatori:
- timpul mediu pentru ocuparea posturilor vacante;
- respectarea bugetului alocat pentru selecția candidaților;
- c raportul dintre angajații care au încheiat cu succes perioada de probă și cei care nu au făcut-o;
- nivelul de rotație a personalului etc.
KPI pentru „Șef de resurse umane”
Eficacitatea gestiunii și contabilității înregistrărilor de personal poate fi caracterizată folosind unul sau mai mulți dintre următorii indicatori:
- sancțiunile impuse de inspectoratul de muncă;
- Furnizarea de fișe de post pentru angajați;
- perioada de timp necesară pentru înregistrarea completă a unui nou angajat;
- viteza de furnizare a informațiilor despre un angajat la solicitările conducerii.
- sancțiuni bănești aplicate în instanță ca urmare a concedierilor ilegale;
- rapiditatea pregătirii unui pachet de documente pentru pensionare sau concediere;
- valoarea penalităților sau a profiturilor pierdute;
- raportul dintre salariații nemulțumiți de procesul de concediere și numărul total de salariați disponibilizați.
KPI pentru blocul „cultura corporativă a companiei”
Principalele sarcini pe care directorul HR trebuie să le rezolve în acest caz sunt trei: participarea la rezolvarea conflictelor de producție și de muncă; introducerea și îmbunătățirea culturii corporative; planificarea creșterii carierei și dezvoltarea personalului. Modul în care directorul de resurse umane face față primei sarcini poate fi evaluat folosind următorii indicatori:
- raportul conflictelor industriale din perioada curentă în raport cu numărul lor din trecut;
- fluctuația personalului;
- evaluarea sociometrică a unităților de servicii.
Eficacitatea activităților sale în domeniul culturii corporative poate fi evaluată folosind indicatori precum:
- modificarea nivelului de loialitate al angajaților;
- satisfacție față de calitatea și condițiile lor de muncă;
- numărul de comentarii și propuneri de ajustări și modificări ale reglementărilor și regulilor companiei în raport cu numărul total de modificări adoptate;
- timpul mediu pentru examinarea propunerilor și acceptarea acestora.
Blocul KPI „Instruire și dezvoltare a personalului”
Cât de eficiente sunt activitățile directorului de resurse umane în planificarea creșterii carierei angajaților și a dezvoltării acestora poate fi evaluată folosind următorii indicatori KPI:
- numărul de angajați atestați în raport cu numărul total al acestora;
- productivitatea muncii a lucrătorilor înainte și după formare;
- numărul de numiri reușite în funcții superioare în raport cu numărul total de numiri.
KPI al Directorului HR - Partener de afaceri
Indicatorii KPI pentru directorul de HR, al cărui rol în companie este un partener strategic de afaceri, sunt determinați ținând cont de faptul că în acest caz el trebuie să facă față unor sarcini complexe complexe, precum dezvoltarea unui sistem eficient de motivare sau asigurarea companiei cu personal cu înaltă calificare care ocupă poziții de conducere în industrie. Măsura în care sistemul de management al personalului pe care l-a creat asigură realizarea obiectivului strategic cu care se confruntă compania poate fi evaluată cu ajutorul următorilor indicatori:
- productivitatea muncii;
- viteza de rezolvare a problemelor de producție;
- modificarea evaluărilor departamentelor de servicii în ratingul general al departamentelor structurale ale companiei.
KPI ai blocului „Motivarea personalului”.
Pentru a evalua eficacitatea sistemului de motivare, se folosesc următorii KPI:
- Implementarea obiectivelor strategice ale companiei in perioada curenta in termeni procentuali;
- Schimbări în rentabilitatea diviziilor structurale;
- Modificări ale nivelului de loialitate, fluctuație de personal.
Puteți evalua modul în care funcționează sistemul de căutare și atragere a specialiștilor de înaltă calificare folosind următorii indicatori:
- numărul de manageri de top atrași de companie și care lucrează în ea;
- raportul dintre numărul de „stele” atrase și numărul total de profesioniști cu înaltă calificare;
- numărul de manageri de vârf ridicat în rezerva de personal a companiei însăși;
- Efectuarea de examinări profesionale pentru a confirma clasa înaltă a echipei de conducere a companiei.
Pentru ca activitățile unei anumite divizii a companiei să fie eficiente, trebuie să fiți capabil să o evaluați. Acest lucru se poate face folosind un sistem de indicatori cheie de performanță (KPI).
Principiile KPI
Esența metodei de management folosind KPI (din engleză. Indicator de performanta) constă în construirea unui „arborele obiectivelor” (altfel cunoscut sub denumirea de „standarde”), strâns legat de obiectivele de afaceri ale companiei (sau a unei divizii separate, sau chiar a unui angajat individual) și urmărirea implementării fiecărui standard. Metoda vă permite să țineți sub control parametrii cheie într-un coridor dat, să construiți un sistem eficient de motivare a angajaților și să găsiți în timp util punctele critice și blocajele în activitatea departamentelor sau a organizației în ansamblu.
Trebuie amintit că pentru fiecare companie setul de KPI-uri poate fi complet diferit, la fel cum scopurile și obiectivele globale ale întreprinderilor vor fi diferite. De exemplu, dacă obiectivul principal este „de a deveni cea mai profitabilă companie din segmentul nostru de piață”, atunci KPI-urile vor avea ca scop în primul rând măsurarea profitabilității și a valorilor aferente. Și, să spunem, o școală secundară, care nu este o organizație comercială, va avea un set complet diferit de KPI (unul dintre indicatori poate fi numărul de studenți care au intrat într-o universitate după absolvire).
Este foarte important să se ia în considerare măsurabilitatea indicatorilor. De exemplu, nu merită să formulăm un KPI sub forma „atrageți mai multe comenzi de la clienți obișnuiți” dacă ne este dificil să separăm comenzile noi de cele repetate.
Implementarea KPI-urilor nu este o sarcină ușoară; ea necesită participarea atât a conducerii de vârf, cât și a șefilor de departamente și angajați, adică, în esență, a întregii organizații.
Utilizarea metodei pentru managementul resurselor umane
Atunci când construiți un sistem KPI pentru departamentul de HR, trebuie să vă ghidați după următorul principiu: setul de indicatori prin care este evaluat șeful serviciului ar trebui să fie cât mai aproape de setul de sarcini cheie ale departamentului (în mod ideal, coincid complet cu lista de sarcini ale departamentului reflectată în regulamentul departamentului). În acest caz, este necesar să se treacă de la obiectivele strategice ale companiei prin obiectivele de afaceri în ansamblu, precizându-le până la nivelul obiectivelor unității.
Scopul principal al serviciului HR este utilizarea eficientă a angajaților organizației. Include activități legate de planificare, recrutare, selecție, adaptare, instruire, evaluare a personalului, precum și salarii, compensații, beneficii și securitatea muncii.
Când construiți KPI, vă puteți concentra pe următorii indicatori:
fluctuația personalului - raportul dintre angajații care au părăsit organizația și numărul total de angajați;
disciplina muncii și a performanței (număr de încălcări, sancțiuni, număr de persoane concediate ca urmare);
certificare (numărul celor supuși certificării care au promovat-o);
numărul de persoane instruite în perioada de raportare;
starea și structura rezervei de personal, numărul rezerviștilor;
productivitatea muncii;
nivelul personalului (viteza de ocupare a posturilor vacante, procentul celor care nu trec de perioada de probă, costurile angajării unui angajat).
Separat, aș dori să spun despre evidența personalului. Aceasta este o zonă mare la intersecția dintre HR și contabilitate, iar aici puteți concentra indicatorii asupra succesului controalelor inspecției muncii, precum și frecvența plângerilor angajaților cu privire la întocmirea documentației HR.
Top 5 cei mai obișnuiți KPI-uri:
Managementul productivității muncii.
Reducerea pierderii orelor de lucru ale angajaților companiei.
Personal, ocuparea la timp a posturilor vacante.
Cifra de afaceri redusă.
Implementarea bugetului de costuri de personal.
Exemplu de arbore standard:
Schimbarea personalului (gravitate specifică –3)
Costul angajării unui angajat (3 puncte din 10; cotă –1)
Costurile totale ale cifrei de afaceri (7 puncte din 10; greutate specifică -3)
Valoarea (coeficientul) cifrei de afaceri (8 puncte din 10; greutate specifică –1)
Timp pentru ocuparea unui post vacant (4 puncte din 10; greutate specifică -3)
Durata (timpul) de muncă a unui angajat în companie (5 puncte din 10; pondere specifică -2).
Recrutare (gravitate specifică –3)
Perioada liberă pentru post (8 puncte din 10; greutate specifică –2)
Pentru ca activitățile unei anumite divizii a companiei să fie eficiente, trebuie să fiți capabil să o evaluați. Acest lucru se poate face folosind un sistem de indicatori cheie de performanță (KPI).
Principiile KPI
Esența metodei de management folosind KPI (din engleză. Indicator de performanta) constă în construirea unui „arborele obiectivelor” (altfel cunoscut sub denumirea de „standarde”), strâns legat de obiectivele de afaceri ale companiei (sau a unei divizii separate, sau chiar a unui angajat individual) și urmărirea implementării fiecărui standard. Metoda vă permite să țineți sub control parametrii cheie într-un coridor dat, să construiți un sistem eficient de motivare a angajaților și să găsiți în timp util punctele critice și blocajele în activitatea departamentelor sau a organizației în ansamblu.
Trebuie amintit că pentru fiecare companie setul de KPI-uri poate fi complet diferit, la fel cum scopurile și obiectivele globale ale întreprinderilor vor fi diferite. De exemplu, dacă obiectivul principal este „de a deveni cea mai profitabilă companie din segmentul nostru de piață”, atunci KPI-urile vor avea ca scop în primul rând măsurarea profitabilității și a valorilor aferente. Și, să spunem, o școală secundară, care nu este o organizație comercială, va avea un set complet diferit de KPI (unul dintre indicatori poate fi numărul de studenți care au intrat într-o universitate după absolvire).
Este foarte important să se ia în considerare măsurabilitatea indicatorilor. De exemplu, nu merită să formulăm un KPI sub forma „atrageți mai multe comenzi de la clienți obișnuiți” dacă ne este dificil să separăm comenzile noi de cele repetate.
Implementarea KPI-urilor nu este o sarcină ușoară; ea necesită participarea atât a conducerii de vârf, cât și a șefilor de departamente și angajați, adică, în esență, a întregii organizații.
Utilizarea metodei pentru managementul resurselor umane
Atunci când construiți un sistem KPI pentru departamentul de HR, trebuie să vă ghidați după următorul principiu: setul de indicatori prin care este evaluat șeful serviciului ar trebui să fie cât mai aproape de setul de sarcini cheie ale departamentului (în mod ideal, coincid complet cu lista de sarcini ale departamentului reflectată în regulamentul departamentului). În acest caz, este necesar să se treacă de la obiectivele strategice ale companiei prin obiectivele de afaceri în ansamblu, precizându-le până la nivelul obiectivelor unității.
Scopul principal al serviciului HR este utilizarea eficientă a angajaților organizației. Include activități legate de planificare, recrutare, selecție, adaptare, instruire, evaluare a personalului, precum și salarii, compensații, beneficii și securitatea muncii.
Când construiți KPI, vă puteți concentra pe următorii indicatori:
fluctuația personalului - raportul dintre angajații care au părăsit organizația și numărul total de angajați;
disciplina muncii și a performanței (număr de încălcări, sancțiuni, număr de persoane concediate ca urmare);
certificare (numărul celor supuși certificării care au promovat-o);
numărul de persoane instruite în perioada de raportare;
starea și structura rezervei de personal, numărul rezerviștilor;
productivitatea muncii;
nivelul personalului (viteza de ocupare a posturilor vacante, procentul celor care nu trec de perioada de probă, costurile angajării unui angajat).
Separat, aș dori să spun despre evidența personalului. Aceasta este o zonă mare la intersecția dintre HR și contabilitate, iar aici puteți concentra indicatorii asupra succesului controalelor inspecției muncii, precum și frecvența plângerilor angajaților cu privire la întocmirea documentației HR.
Top 5 cei mai obișnuiți KPI-uri:
Managementul productivității muncii.
Reducerea pierderii orelor de lucru ale angajaților companiei.
Personal, ocuparea la timp a posturilor vacante.
Cifra de afaceri redusă.
Implementarea bugetului de costuri de personal.
Exemplu de arbore standard:
Costul angajării unui angajat (3 puncte din 10; cotă –1)
Costurile totale ale cifrei de afaceri (7 puncte din 10; greutate specifică -3)
Valoarea (coeficientul) cifrei de afaceri (8 puncte din 10; greutate specifică –1)
Timp pentru ocuparea unui post vacant (4 puncte din 10; greutate specifică -3)
Durata (timpul) de muncă a unui angajat în companie (5 puncte din 10; pondere specifică -2).
Perioada liberă pentru post (8 puncte din 10; greutate specifică –2)
Schimbarea personalului (gravitate specifică –3)
Recrutare (gravitate specifică –3)