Gradul de eficacitate al comunicării interpersonale este determinat de rezultatele actualizării a două funcții principale semnificative din punct de vedere social - interacțiuni și impacturi.
Aceste rezultate depind de trei condiții principale care determină natura comunicării verbale: a) tipul de personalități comunicative, b) percepția informațiilor semantice și evaluative și c) influența intenționată unul asupra celuilalt.
„Pentru eficacitatea comunicării interpersonale, cele mai optime opțiuni pentru aceste condiții sunt următoarele: a) compatibilitatea partenerilor ca personalități comunicative, b) percepția adecvată a informațiilor semantice și evaluative, c) influența prin persuasiune”. .
Compatibilitatea partenerilor ca personalități comunicative implică compatibilitatea în toți cei trei parametri. Prezența nevoilor de comunicare, chiar și cu o diferență în setările de comunicare, contribuie la stabilirea contactului, ceea ce este important pentru etapa inițială a comunicării. Atât mijloacele verbale, cât și cele non-verbale pot servi drept semnal pentru contact. Aici este foarte important ca actualizarea lor să corespundă normelor sociale acceptate de comportament de vorbire. Acest lucru facilitează foarte mult interacțiunea verbală.
V. Konetskaya notează: „ că deja în stadiul inițial al comunicării interpersonale, ambii parteneri, bazându-se pe experiența lor cognitivă, rezolvă simultan mai multe probleme: 1) Ce cred despre mine-Cine sunt? 2) Ce părere am despre partener-cine este el? 3) Ce cred despre cum crede partenerul meu despre mine? 4) Ce crede partenerul despre sine? 5) Ce parere are partenerul meu despre mine? 6) Ce crede partenerul despre cum mi-l imaginez eu. Presupune blocurile de identificare, autocunoaștere, reflecție, previzionarea dezvoltării imaginii unui partener-tot ceea ce ajută la „acordarea” cu comunicarea interpersonală». .
De exemplu, există caracteristici ale unui comunicator care ajută la creșterea eficienței discursului său, în special, sunt descrise tipurile de poziție în timpul comunicării. „Au fost identificate trei posturi: 1. deschis - comunicatorul se declară deschis susținător al punctului de vedere enunțat, evaluează diverse fapte în sprijinul acestui punct de vedere; 2. detaşat - comunicatorul este categoric neutru, compară puncte de vedere conflictuale, neexcluzând orientarea către unul dintre ele, dar nedeclarate deschis; 3. inchis - comunicatorul tace in privinta punctului sau de vedere, uneori apeland chiar si la masuri speciale pentru a-l ascunde. .
Desigur, conținutul fiecăreia dintre aceste poziții este stabilit de scopul, sarcina care se urmărește în impactul comunicativ, dar este important ca, în principiu, fiecare dintre aceste poziții să aibă anumite oportunități de a crește efectul impactului.
Percepția în contextul cercetării socio-psihologice este interpretată ca înțelegere și evaluare a unei persoane de către o persoană; și nu numai și nu atât calitățile sale, ci relațiile cu ceilalți oameni. Cele mai studiate mecanisme ale percepţiei interpersonale sunt: a) identificarea - înţelegerea altei persoane prin identificarea cu aceasta; b) reflecție - înțelegerea celuilalt prin gândirea pentru el; c) empatie - înțelegerea altei persoane prin empatie emoțională; d) stereotiparea - perceperea si evaluarea altuia prin transferarea acestuia a caracteristicilor general acceptate ale unui grup social sau reprezentantului acestuia.
Succesul comunicării depinde în mare măsură nu numai de capacitatea de a vorbi, ci și de capacitatea de a asculta interlocutorul. Toată lumea înțelege că poți asculta în moduri diferite. Noțiunea că „ascultă” și „auzi” are două definiții diferite.
Lipsa abilităților de ascultare este principala cauză a comunicării ineficiente, iar aceasta duce la neînțelegeri, greșeli și probleme. Ascultarea este un proces activ din mai multe motive.
În primul rând, ascultarea este dorinta de a auzi interlocutor. Destul de des, ascultătorul percepe informațiile cu jumătate de inimă, fără entuziasm, acest lucru se întâmplă atunci când o persoană este obosită, ocupată cu ceva sau când discursul vorbitorului nu este interesant pentru el. Și apoi se dovedește că nu a auzit aproape nimic din ceea ce i s-a spus, pentru că de fapt nu a ascultat, și în principal pentru că nu a vrut.
În al doilea rând, ascultarea necesită Atenţie la interlocutor. Ascultând, o persoană „își acordă” atenția, interesul și eforturile sale pentru a primi în schimb informații, înțelegere și, eventual, confort sau distracție. Ca atare, ascultarea devine posibilă datorită diferenței de viteză a vorbirii orale și a activității mentale a ascultătorului. „De obicei, oamenii vorbesc cu o viteză de 125 de cuvinte pe minut, deși o persoană poate percepe vorbirea cu o viteză de trei până la patru ori mai rapidă decât în mod normal, de exemplu. până la 400 wpm". . Diferența dintre viteza de vorbire și activitatea mentală poate provoca neatenție, mai ales în cazurile în care vorbirea este lentă sau neinteresantă. Un partener de comunicare poate capta rapid neatenția, deoarece ascultarea este, desigur, un proces activ, dar procesul este intern. Mai mult, atenția ascultătorului îl ajută pe vorbitor; înseamnă că în timp ce ascultă, interlocutorul continuă să comunice. Studiile experimentale despre vorbirea în public și conversațiile private arată că, dacă ascultătorii trec de la ignorarea conștientă a vorbitorului la atenția activă, atunci acesta începe să vorbească mai repede, să folosească gesturile mai des, cu alte cuvinte, „intră în rol”, și astfel se stabilește comunicarea. .
În al treilea rând, ascultarea responsabilitate reciprocă parteneri de comunicare pentru comunicare. Destul de des, ascultătorul nu arată suficientă activitate și atenție pentru a înțelege corect pe vorbitor.
În al patrulea rând, ascultarea necesită anumite aptitudini. Ascultarea este o abilitate care trebuie învățată și exersată. Toată lumea poate învăța să asculte mai eficient. Una dintre cele mai eficiente tehnici de ascultare este ascultarea cu tot corpul.
Când o persoană arde de o dorință specială de a auzi ceva interesant, el ia inconștient postura potrivită: se întoarce cu fața la vorbitor, stabilește contact vizual cu el. O astfel de ascultare „cu tot corpul” nu numai că exprimă disponibilitatea de a asculta, atenția fizică, dar ajută și procesul de ascultare și percepție. Cu toate acestea, această tehnică ar trebui folosită în mod conștient, deoarece capacitatea conștientă de a fi atent este un mijloc eficient de creștere a percepției discursului interlocutorului. A asculta și a percepe înseamnă a nu fi distras, a menține o atenție constantă, a contactului vizual constant și a folosi postura ca mijloc de comunicare.
Dale Carnegie, în cartea sa Cum să câștigi prieteni, oferă douăsprezece reguli pe care le poți urma pentru a-i atrage pe oameni în punctul tău de vedere.
1. Singura modalitate de a câștiga o ceartă este să o eviți.
2. Arată respect pentru opinia interlocutorului tău. Nu spune niciodată unei persoane că greșește.
3. Dacă greșești, atunci recunoaște-o rapid și hotărât.
4. Păstrează-ți tonul prietenos încă de la început.
5. Fă-l pe interlocutor să-ți răspundă imediat „da”.
6. Lasă-ți interlocutorul să vorbească cel mai mult.
7. Lasă-ți interlocutorul să creadă că acest gând îi aparține.
8. Încearcă cu sinceritate să privești lucrurile din punctul de vedere al interlocutorului tău.
9. Fii simpatic cu gândurile și dorințele celorlalți.
10. Apel la motive mai nobile.
11. Nu-ți dramatiza ideile, prezintă-le eficient.
12. Provocare, atinge un nerv. .
Carnegie oferă și nouă reguli, a căror respectare îți permite să influențezi oamenii fără să-i jignești și fără să le provoci sentimente de resentimente.
1. Începe prin a lăuda adevărata recunoaștere a meritelor interlocutorului.
2. Subliniază greșelile altora nu direct, ci indirect.
3. Mai întâi vorbește despre propriile greșeli, apoi critică-ți interlocutorul.
4. Pune întrebări interlocutorului în loc să-i comanzi ceva
5. Oferă oamenilor posibilitatea de a-și salva prestigiul.
6. Lăudați oamenii pentru cel mai mic succes al lor și sărbătorește fiecare succes al lor. Fii „cinstit în evaluarea ta și generos în laudele tale”.
7. Creați o reputație bună pentru oameni, pe care aceștia vor încerca să se ridice la înălțimea.
8. Folosiți recompense. Dați impresia că eroarea pe care doriți să o vedeți remediată este ușor de remediat; fă ceea ce încurajezi oamenii să facă să pară ușor pentru ei.
9. Asigurați-vă că oamenii sunt fericiți să facă ceea ce aveți de oferit. .
De asemenea, nu trebuie să uităm de erorile de comunicare pe care Yu.P. Platonov:
* stereotipuri - opinii simplificate despre indivizi sau situații, ca urmare nu există o analiză și înțelegere obiectivă a oamenilor, situațiilor, problemelor;
* „noțiuni preconcepute” – tendința de a respinge tot ceea ce contrazice propriile opinii, adică nou, neobișnuit („Credem ceea ce vrem să credem”). Rareori ne dăm seama că interpretarea evenimentelor de către o altă persoană este la fel de legitimă ca a noastră;
* relații proaste între oameni, pentru că dacă atitudinea unei persoane este ostilă, atunci este greu să-l convingi de justiția părerii tale;
* lipsa de atenție și interes a interlocutorului, iar interesul apare atunci când o persoană își dă seama de importanța informațiilor pentru sine;
* nerespectarea faptelor, de ex. obiceiul de a trage concluzii-concluzii în lipsa unor dovezi suficiente;
* erori în construcția enunțurilor: alegerea greșită a cuvintelor, complexitatea mesajului, persuasivitatea slabă, ilogicitatea etc.
* Alegerea greșită a strategiei și a tacticii de comunicare. .
După cum putem vedea, există multe modalități de a obține eficiență în comunicarea interpersonală. În opinia noastră, cele mai comune strategii de impact informațional în comunicarea interpersonală sunt mijloacele verbale și non-verbale. Le vom analiza în capitolul următor folosind exemplul uneia dintre formele de comunicare interpersonală – interviurile.
Lucrarea a fost adăugată pe site-ul: 2015-10-28Comandă scrierea unei lucrări unice
Descrieți criteriile de informare pentru eficacitatea comunicării interpersonale în organizație.
Care și de ce este cel mai apropiat de o astfel de eficiență:
a) atmosferă prietenoasă
b) dorința părților de a continua comunicările,
c) apropierea sensului mesajului primit de sensul mesajului transmis.
Criteriul de informare pentru eficacitatea comunicării interpersonale este:
c) apropierea sensului mesajului primit de sensul mesajului transmis
Răspunsurile rămase fie se referă la criterii psihologice mai degrabă decât informaționale, fie descriu intenții, fie determină acțiunile unei părți, ceea ce nu garantează calitatea percepției informației de către cealaltă parte.
1.
Cum poate contribui comunicarea non-verbală la eficacitatea comunicării verbale?
una dintre cele mai misterioase și dificil de stăpânit domenii de comunicare, deoarece de cele mai multe ori se desfășoară la nivel subconștient. Elementele comunicării non-verbale includ:
Principalele tipuri de comunicare non-verbală - Exemple
Mișcări ale corpului - Gesturi, expresii faciale, mișcări ale ochilor, atingere, postură Calități fizice personale - Structura corpului, greutate, înălțime, culoarea părului și a pielii, mirosul corporal, musculatura
Utilizarea mediului - modul de a folosi și de a simți mediul extern, modul de a se plasa în mediul înconjurător, apropierea la distanță în comunicare, sentimentul de teritoriu „propriu” și „străin”
Mediul fizic - Proiectarea spațiilor, a mobilierului și a altor obiecte, peisaj, curățenie și ordine, iluminat, zgomot
Timp - întârziere, sosire devreme, tendință de a aștepta, cultura timpului, relația de timp și statut
Componentele non-verbale sunt cele mai asociate cu cultura națională
Trebuie subliniat faptul că componentele non-verbale sunt cele mai asociate cu cultura națională. Prin urmare, de exemplu, un transfer direct al interpretării, contactul vizual de la cultura europeană la cultura japoneză poate duce la greșeli grave și chiar la probleme: în cultura japoneză, contactul vizual direct cu interlocutorul este considerat un semn al agresiunii psihologice și al proaste maniere, în timp ce în majoritatea culturilor europene este condamnată absenţa acesteia.
Exemplu de diferențe în interpretarea gesturilor
Mai jos sunt interpretări ale aceluiași gest care ne sunt familiar din copilărie - degetul mare și degetul arătător formează un inel. Totuși, cât de mult diferă semnificațiile sale în funcție de caracteristicile demonstrației și de țară!
Sensul gestului: OK, totul este în ordine. Distribuție: America de Nord și Europa.
Sensul gestului: gest insultător. Distributie: Germania, Malta, Tunisia, Grecia, Turcia,
Orientul Mijlociu și părți din America de Sud.
Sensul gestului: zero. Răspândire: Belgia, Franța, Tunisia.
Sensul gestului: bani. Distributie: Japonia.
Sensul gestului: perfectiunea. Distributie: America de Sud.
Semnificația gestului: Despre ce vorbești? Distributie: Italia.
Sensul gestului: dreptatea. Distributie: Italia.
Comunicările non-verbale au în cele mai multe cazuri un inconștient
baza, deoarece acestea mărturisesc emoțiile reale ale participantului
procesul de comunicare și sunt un indicator de încredere al manifestat
sentimente. Informațiile non-verbale sunt greu de manipulat și greu de ascuns
în orice comunicare interpersonală. Acest lucru determină în mare măsură cum
cuvintele vor fi interpretate.
O persoană care se gândește serios la îmbunătățirea abilităților de comunicare trebuie să stăpânească arta de a-și controla semnalele non-verbale și de a citi semnalele interlocutorului. Acest lucru este cu atât mai important cu cât studiile arată că elementele non-verbale reprezintă mai mult de jumătate din toate elementele comunicării interpersonale.
2. Care sunt modalitățile de îmbunătățire a comunicării organizaționale?
Comunicații organizaționale includ schimbul de informații în cadrul organizației între unitățile acesteia.
Participanții la astfel de comunicări formează o rețea de comunicații - conexiunea unităților organizaționale folosind fluxuri de comunicare. Sarcina principală a comunicării organizaționale nu este transmiterea de caractere individuale, un mesaj specific, ci formarea și îmbunătățirea fluxurilor de informații.
Rețea de comunicații organizarea include legături orizontale, verticale și diagonale. vertical se stabilesc legături între lider şi interpreţi. Un exemplu de astfel de legături este lanțul de comandă (de sus în jos) și informațiile de raportare (de jos în sus). Orizontală există comunicări între departamente ale organizaţiei sau membrii acesteia aparţinând aceluiaşi nivel al structurii organizatorice. Diagonală comunicațiile sunt legături cu unități de la alte niveluri ale organizației care nu au legătură cu legăturile verticale.
Grupurile de dimensiuni egale pot avea diferite tipuri de rețele de comunicații. Cu un formal centralizat tip toate comunicațiile se realizează prin șeful grupului. Oferă viteză mare și acuratețe a transmisiei, o bună organizare și o conducere clar definită. Totuși, în același timp, liderul „suprimă” inițiativa interpreților. La maxim descentralizate de tip, toți membrii unui grup au un număr egal de legături de comunicare. Acest lucru vă permite să obțineți un microclimat bun în echipă. Dar comunicațiile cu acest tip de rețea se caracterizează prin viteză mică, precizie scăzută, organizare slabă, lipsă de conducere.
Tipul centralizat de comunicare este mai eficient în rezolvarea sarcinilor relativ simple, bine structurate. Atunci când rezolvăm probleme complexe care necesită luarea în considerare a opiniilor tuturor membrilor grupului, este mai eficient să apelezi la comunicări descentralizate sau deschise.
Principalele probleme în comunicarea organizațională sunt legate de structura ineficientă a organizației. Există doi poli posibili aici.
Primul polul este reprezentat de o situaţie în care structura organizatorică este supraîntinsă. În același timp, numărul de niveluri de control crește în mod nerezonabil și se formează un lanț foarte lung de comenzi. Descompunerea obiectivelor principale ale organizației, specificarea acestora pentru nivelurile individuale de management și departamentele organizației complică comunicațiile. Este posibilă denaturarea neintenționată a informațiilor de raportare din cauza mișcării sale verticale. Prezența conflictelor face ca denaturarea deliberată a informațiilor să fie foarte probabilă și dificil de eliminat.
Al doilea polul poate fi reprezentat de o situație în care structura organizatorică este nerezonabil de plată. Încălcarea normei de controlabilitate poate duce la supraîncărcare informațională, mai ales la cel mai înalt nivel de management.
Pentru îmbunătăţire comunicatii organizationale este necesar:
Reglarea fluxurilor de informații pe baza unei evaluări precise a nevoilor de informații (a propriilor și a subordonaților);
Îmbunătățirea sistemului de feedback - în special pentru colectarea, înregistrarea și utilizarea sugestiilor personalului;
Utilizați activitățile de management pentru un schimb mai eficient de informații;
Folosiți surse suplimentare de informații (emisiune de buletine, videoclipuri, ziare) cu explicații despre activitățile organizației.
6. Care sunt stilurile și rolurile de comunicare? Încearcă să descrii cel mai eficient stil de comunicare atunci când ai de-a face cu clienții.
Stilul de comunicare este modul în care o persoană preferă
construiți relații cu ceilalți. Sunt multe diferite
stiluri folosite de oameni în comunicarea interpersonală, precum și multe
abordări ale definirii acestor stiluri. Cunoașterea stilurilor ajută la determinarea ce
cum să te comporți și ce se poate aștepta de la un comportament asociat cu un anumit
stil.
Baza pentru măsurarea comunicării interpersonale poate fi luată ca două
variabile precum deschiderea în comunicare și adecvarea feedback-ului.
Prima dimensiune include gradul de deschidere sau dezvăluire în comunicare.
pentru alții pentru a obține un răspuns de la ei, în special răspunsul lor,
arătând cum ne percep ei și acțiunile noastre. A doua dimensiune
arată măsura în care oamenii își împărtășesc gândurile și
sentimente despre ei. După ce am construit o matrice pe această bază, unde va fi verticala
prima dimensiune este amânată, iar pe orizontală - a doua, este posibil să distingem cinci
stiluri de comunicare interpersonală (Fig. 4).
Orez. 4. Stiluri de comunicare.
Stilul de comunicare al indivizilor din primul cadran poate fi definit ca
descoperirea de sine. Acest stil se caracterizează printr-un grad ridicat de auto-deschidere.
diferit, dar nivel scăzut de feedback din partea individului care utilizează
acest stil. Descoperirea de sine în acest caz este măsurată în intervalul e al mediei
pana la maxim. Individul merge pentru asta, concentrând astfel atenția asupra
ei înșiși pentru a provoca o reacție din partea altora la comportamentul lor. Din păcate, asta
stilul suferă de faptul că reacția celorlalți este adesea lăsată fără un adecvat
răspuns sau feedback din partea persoanei care apelează. Luând
reacția celorlalți la comportamentul lor la inimă, folosind acest stil
individul poate prezenta emoții nestăpânite care nu fac nimic
stabilirea de relaţii eficiente între părţile care comunică.
Stilul de comunicare al unui individ din al doilea cadran este definit ca
autorealizarea şi se caracterizează atât prin deschidere maximă cât şi
feedback maxim. În condiții ideale, acest stil este
factori dezirabili, dar situaționali (politica organizației, diferențe în
statut etc.) poate determina o persoană care deține acest stil să refuze
De la el.
Stilul de comunicare în al treilea cadran se caracterizează prin autoînchidere,
acestea. atât un nivel scăzut de deschidere, cât și un nivel scăzut de feedback.
Individul, în acest caz, se izolează, împiedicându-i pe alții să-l cunoască.
Acest stil este adesea folosit de „introvertiți” - oameni cu tendința de a plăti mai mult
mintea ta spre interior. Extrema în manifestarea acestui stil este asociată cu
ascunderea propriilor idei, opinii, dispoziții și sentimente față de ceilalți.
Stilul de comunicare din al patrulea cadran este despre a te proteja și cum
văzut din matrice, se caracterizează printr-un nivel scăzut de deschidere, dar unul ridicat
nivelul de feedback. Este folosit pe scară largă pentru a cunoaște
altele sau să le evalueze mai corect. De obicei, persoanele care folosesc acest lucru
stil, puțin Deschis către alții, dar le place să discutăm despre alții. Le place să asculte
despre ei înșiși, dar nu le place să discute cu ceilalți despre calitățile lor, în special despre cele rele.
În mijlocul matricei se află indivizi care se „vând” pe ei înșiși dacă alții
fa la fel. Acest stil se numește „trading for yourself” și
caracterizat prin deschidere moderată și feedback schimbat în
proces de comunicare interpersonală.
Ar fi greșit să credem că oricare dintre aceste comunicări
stilurile este cel mai de dorit. Cu toate acestea, practică eficientă
comunicarea arată că stilul în care individul se realizează pe sine,
mai de dorit și folosit în mai multe situații. Deținând astfel
stilul este un adevărat atu. Referitor la folosirea altora
stiluri, este important să înțelegeți problemele de feedback eficient, capacitatea de a descoperi
pe tine și capacitatea de a-i asculta pe ceilalți.
rolurile de comunicare.
Membrii organizației interacționează între ei prin îndeplinirea diferitelor funcții. Rolurile de comunicare sunt funcțiile pe care membrii unei organizații le îndeplinesc în procesul de transfer de informații. Unii indivizi sunt, parcă, „paznici”: ei controlează fluxurile de intrare ale mesajelor. Alții ocupă poziții cheie, legând grupurile. Ele sunt numite „linkuri”. Principala diferență între al treilea grup de oameni este că aceștia au în mod informal o influență decisivă asupra comportamentului celorlalți, aceștia sunt „lideri de opinie” (lideri informali). Cel de-al patrulea grup – „cosmopoliți” – este, așa cum ar fi, „ferestrele către lume” a organizației, deoarece conectează sistemul cu mediul extern. Figura 18 prezintă principalele roluri de comunicare ale indivizilor.
Fig.18. Rolurile de comunicare ale indivizilor
1- „paznic”; 2 - „conectat”; 3 - „lider de opinie”; 4 - „cosmopolit”
Un „paznic” este un individ care ocupă un loc în structură care îi permite să regleze fluxul de mesaje care trec printr-un anumit canal. Funcția de supraveghere este similară cu cea a unei supape. Dacă ați încercat vreodată să vă întâlniți de urgență cu șeful și secretara lui a spus că este „la o conferință”, veți înțelege ce este un „paznic”. Secretarii, desigur, sunt doar un tip de „paznici”. Orice individ din orice rețea de comunicare, formală sau informală, care intervine în lanțul de comunicare este un „paznic”. De exemplu, în lanțul de comunicare A®B®C, individul B joacă rolul unui „paznic”. În mod similar, individul care ocupă poziția prin care trec mesajele este, într-o anumită măsură, un „paznic”. De exemplu, în structura pe trei niveluri prezentată în Fig. 19, individul B îndeplinește funcțiile de „paznic”.
Fig.19. Rolul de comunicare formal al „paznicului”
(individ B într-un grup cu o structură organizatorică pe trei niveluri)
Una dintre funcțiile „watchdog” este reducerea supraîncărcării de informații. Watchman filtrează fluxurile de mesaje, filtrează mesajele neimportante și transmite pe cele mai importante, ajută la reducerea supraîncărcării informaționale fără a interfera cu funcționarea normală a organizației.
T. Allen de la Sloan School of Business de la Massachusetts Institute of Technology (SUA) a realizat o serie de studii asupra comportamentului oamenilor de știință „paznici” și a determinat sociometric fluxul de mesaje dintre ei. Indivizi, numiți de T. Allen „paznici tehnologici”, controlau fluxul de comunicații tehnice și științifice dintre oamenii de știință. Au avut tendința de a stabili contacte cu mulți alți oameni de știință atât în afara, cât și în interiorul laboratorului. Astfel de persoane sunt capabile să opereze în cadrul aceluiași sistem, să primească mesaje, să prelucreze informații și să le transfere în scris colegilor, astfel încât să le poată folosi.
Astăzi este nevoie de extinderea cercetării asupra proceselor de reglementare a comunicării în organizații, care sunt foarte slab dezvoltate. Ar trebui să aflați ce poziții din grupuri corespund celor care îndeplinesc principalele funcții de „câine de pază” și de ce. Rolurile „paznicilor” formali coincid și în ce măsură? Cât de eficienți sunt „paznicii” în controlul fluxurilor de informații în ceea ce privește reducerea aglomerației (fără distorsiuni și pierderi de informații importante)? Ce criterii folosesc paznicii pentru a reglementa fluxurile de mesaje?
Un „conectat” (numit uneori „punct de legătură”) este un individ care conectează două sau mai multe grupuri din sistem pe o bază interpersonală, fără să aparțină niciunuia dintre ele (anii indivizi joacă un rol cvasi-conectat, fiind membri ai unui un anumit grup, ele se numesc „poduri”).”). „Conectorii”, astfel, sunt plasați la intersecțiile fluxurilor de informații din organizație. „Mesagerii” sunt numiți cimentul care ține împreună „cărămizile” structurale ale organizației: atunci când „mesagerii” sunt îndepărtați, sistemul începe să se destrame în grupuri izolate.
„Conectorii” sunt importanți pentru transmiterea mesajelor între părți ale unei organizații. Odată cu pierderea celor „conectați”, unitatea organizației este distrusă, iar rolul acesteia este fundamental important. Din punct de vedere al dinamicii, îndeplinirea unui asemenea rol și indispensabilitatea acestuia în rețele afectează funcționarea organizației. Dacă persoana de legătură este veriga slabă, organizația are mari probleme. Dacă este eficient, acțiunile sale ajută la accelerarea fluxului de informații în întreaga organizație. Datorită importanței mari a acestora, „conectorii” au făcut obiectul a numeroase studii. Pentru prima dată, Jacobson și Seashore au remarcat că unii indivizi funcționează ca „conectori” între grupuri (grupări) și se disting printr-un număr mare de contacte frecvente, dirijate reciproc și importante care traversează structura grupurilor de contact. „Mesagerii” participă în mod activ la sistemul de comunicare, dar este foarte dificil să îi evidențiezi într-un singur subgrup.
Jacobson și Seashore, după ce i-au descoperit pe „cele conectate”, nu i-au căutat atunci. Scopul studiului lor a fost de a găsi indicatori sociometrici ai apartenenței la grup. Dar prin identificarea grupurilor, aceștia s-au convins că „conectori” între grupuri există în întreaga rețea. Când cele „conectate” au fost îndepărtate, rețeaua s-a rupt în grupuri neconectate.
În studiile ulterioare, atenția s-a concentrat pe identificarea numărului de „conectori” din organizații, a stabilității relațiilor și a dependenței acestora de conținutul mesajelor transmise, precum și pe caracteristicile și proprietățile personale și de comunicare ale „conectorilor”.
Când se analizează organizațiile, de obicei se dovedește că mulți manageri superiori sunt „conectați”.
Într-un studiu din 1968 efectuat de Schwartz pe 142 de profesori de la Universitatea din Michigan, au fost identificați 22 de „comunicatori” (15%). Au legat 29 de grupuri de lucru de diferite dimensiuni. În majoritatea studiilor, între 5 și 20% dintre membrii organizației s-au dovedit a fi „conectați”. Numărul exact și procentul de contacte din rețea depind de factori precum natura întrebării adresate în sondaj (comparați: „Cu cine vorbiți în afaceri?” și „Cât de des contactați fiecare persoană de pe listă? ”), precum și despre tipul sarcinii organizaționale care se rezolvă (de exemplu, dacă cooperarea sau independența lucrătorilor este necesară pentru implementarea acesteia).
Cu toate acestea, tendința recentă în studiile „conectate” împinge problema numărului lor în organizație pe fundal. Emend susține că este mai potrivit să se considere fiecare individ din sistem ca un „conector”. Prin urmare, a măsurat gradul de performanță al funcției „conectate” și corelarea acestei variabile cu altele. Puncte pe scara acestei variabile sunt atribuite respondentului, în funcție de modul în care acesta asigură conectivitatea întregii rețele de comunicații din organizație.
Rolul „conectorului” este de mare importanță practică, întrucât „conectorul” este cu siguranță figura centrală care asigură funcționarea eficientă a rețelei interpersonale a organizației. Mesagerii ocupă poziții strategice în organizații. Ele pot fie să accelereze mesajele informale, fie să constituie un blocaj. Rolurile de legătură par a trebui introduse în organizații într-un mod formal dacă nu apar spontan.
Un „lider de opinie” este o persoană care este capabilă să exercite o influență informală suficient de vizibilă asupra atitudinilor sau comportamentului altor indivizi în direcția dorită. Astfel, „liderii
opiniile” sunt lideri mai degrabă informali decât formali. Conceptul de „lider de opinie” a fost introdus pentru prima dată de P. Lazarsfeld ca parte a unui model în care se presupunea că mesajele curg de la o sursă prin canalele mass-media la „liderii de opinie” care transmit aceste mesaje cărora le consideră necesare, de exemplu, susținătorii lor.
„Liderii de opinie” câștigă o poziție de influență prin furnizarea de servicii valoroase, deși rare, organizației lor. Respectarea normelor organizației „lider de opinie” este un serviciu valoros pentru organizație, deoarece el servește drept exemplu viu de comportament corect pentru adepții săi.
În general, „liderii de opinie” au acces mare la sursele externe de informații, iar funcția lor principală este de a se asigura că grupul contactează partea relevantă a mediului său extern.
Studiul „liderilor de opinie” într-o varietate de situații relevă următoarele trăsături comune: comunicare mai frecventă cu surse externe competente de informare; accesibilitate mai mare pentru adepți; o mai mare aderenţă la normele grupurilor pe care le conduc.
La fel ca „paznicii” și eventual „mesagerii”, „liderii de opinie” pot fi grupați în funcție de subiectul mesajelor transmise.
În majoritatea organizațiilor, leadership-ul de opinie nu se limitează la managerii de top. Studiile Hawthorne (vezi unitatea 1) au arătat clar că liderii informali au o influență foarte puternică asupra productivității membrilor grupului de lucru, deși din punct de vedere al ierarhiei, acești lideri au ocupat aceleași poziții ca și muncitorii obișnuiți.
„Cosmopolit” este un individ care interacționează mai des decât alții cu mediul extern al sistemului. În măsura în care orice organizație este deschisă, trebuie să aibă măcar câțiva „cosmopoliți”. În majoritatea sistemelor, „cosmopoliții” sunt localizați în partea de sus și de jos a scării ierarhice. Directorii, prin deplasări frecvente de afaceri și prin utilizarea altor contacte cu organizații externe, pot primi, de asemenea, idei noi din surse externe. Majoritatea contactului lor cu mediul se află la nivel macro, deoarece colectează informații despre schimbările din mediul extern, fără a avea cunoștințe despre complexitatea problemei.
Indivizii de la nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaționale acționează, de asemenea, parțial ca „cosmopoliți”, deoarece se ocupă de aspectele operaționale ale schimbării de mediu. Deci, lucrătorii de nivel inferior sunt în contact direct cu cumpărătorii, materialele primite și combustibilul, cu informații despre producție. „Cosmopolitismul” lor este, ca să spunem așa, pământesc.
Într-un fel, „cosmopoliții” sunt un tip special de „paznici” deoarece controlează comunicațiile prin care ideile noi intră în sistem. „Cosmopoliții” de nivel înalt se caracterizează prin călătorii de afaceri, citirea corespondenței din mediul extern, participarea la întâlniri și organizații naționale și internaționale și libertate considerabilă în alegerea locului de muncă. Exemplele lor sunt profesorii universitari, agenții de vânzări, miniștrii și așa mai departe.
„Cosmopolitismul” unor indivizi este o resursă a sistemului, deoarece permit organizației să interacționeze cu mediul extern. Capacitatea de a anticipa schimbările din mediu este esențială pentru supraviețuirea oricărui sistem. Unele pozitii din organizatie, precum analisti de piata, specialisti in relatii umane in firma, oameni de stiinta in cercetare si dezvoltare, manageri de vanzari etc., ofera oportunitati pentru un contact mai mare cu mediul. Drept urmare, acești indivizi, și nu alții, sunt mai susceptibili de a fi „cosmopoliți”.
În general, diferența dintre rolurile de comunicare descrise poate fi reprezentată prin doi parametri: acoperirea destinatarilor informațiilor și cantitatea de informații transmise (Tabelul 2).
masa 2
Clasificarea rolurilor de comunicare
3. Care sunt caracteristicile distinctive ale comunicării informale?
Comunicările informale apar în procesul comunicării umane în diferite moduri.
interese: lumești, psihologice, situaționale.Acestea sunt comunicări, nu
consemnate în orice document organizațional sau oficial
cerințe. Astfel de comunicări există în orice organizație, ele joacă
rol important în activitatea umană, determina socio-psihologic
atmosfera de lucru. Principalul avantaj al unor astfel de comunicări orale este
capacitatea de a schimba rapid și complet informații. Puteți pune întrebări și
chiar să obții un răspuns. Vorbitorii sunt implicați în contact direct
cu ascultătorii și trebuie să se asigure că sunt înțeleși.
Comunicări informale- sunt contacte care se realizează în afara și pe lângă canalele formale de comunicare. Acestea includ o serie de soiuri:
1) contactele informale între membrii obișnuiți ai organizației;
2) comunicarea informală între lider și subordonați;
3) conexiuni informale de comunicare externă ale liderului cu mediul (fenomenul „marilor conexiuni” ale liderului).
Un rol special printre toate contactele informale de comunicare aparține unei varietăți precum zvonurile, care într-o măsură predominantă creează micromediul social al organizației. Ele influențează opinia publică, activitățile membrilor organizației, statutul și reputația acestora. Există o prejudecată persistentă cu privire la lipsa de încredere a acestui tip de fenomen comunicativ, care sunt zvonuri. Cu toate acestea, studii speciale arată că în realitate ele sunt adevărate și corecte în aproape 80% din cazuri, iar în raport cu starea de fapt din cadrul organizației, această cifră ajunge la 99%. Nivelul de acuratețe nu poate fi la fel de mare atunci când vine vorba de informații personale sau foarte încărcate din punct de vedere emoțional. Mai mult, indiferent de acuratețe, totul indică puterea zvonurilor, indiferent dacă impactul lor este pozitiv sau negativ.
Informații tipice transmise prin canale de zvonuri:
· viitoare disponibilizări ale lucrătorilor din producție;
· noi sancțiuni pentru întârziere;
· schimbări în structura organizației;
· mișcări și promoții viitoare;
· o relatare detaliată a disputei dintre doi directori la ultima întâlnire de vânzări;
· cine se întâlnește cu cine după muncă.
4. Care este rolul comunicării în management?
Rolul comunicării în managementul organizației. Formarea rețelelor de comunicații și crearea condițiilor pentru funcționarea cu succes a comunicațiilor într-o organizație reprezintă una dintre cele mai importante sarcini ale managementului. Nu este o coincidență faptul că oamenii de știință germani W. Siegert și L. Lang notează: „Pâinea oamenilor organizației este informația și comunicarea. Dacă informațiile circulă în cadrul unei întreprinderi și comunicațiile cu lumea exterioară sunt întrerupte, însăși existența acelei întreprinderi este în pericol. Informația singură nu este suficientă. Doar atunci când este transformat și procesat corespunzător, adică. atunci când apar legături de comunicare, se asigură existența și funcționarea efectivă a organizației” .
Compararea rolului comunicațiilor în organizații în diferite concepte științifice
Parametru comparatii | Scoala de Management Stiintific | Scoala de Relatii Umane | Scoala de Sisteme Sociale | Importanța comunicațiilor | mic; accentul se pune pe fluxurile verticale de mesaje de la manager la subordonați | Accentul se pune pe interacțiunea lucrătorilor de la același nivel organizațional | Comunicarea este elementul de legătură al tuturor părților organizației | Goluri comunicatii | Controlul executării comenzilor Transmiterea comenzilor | Satisfacerea nevoilor muncitorilor Implicarea angajatilor in procesul decizional | Controlul si coordonarea actiunilor Adaptarea la schimbările din mediul extern Ajutor în luarea deciziilor | Direcția fluxurilor de comunicare | Vertical sus - jos | Orizontal Vertical sus - jos | Orizontală Verticală de sus - în jos și de jos - în sus Comunicare cu mediul extern | Tipuri de canale de comunicare | Formal scris | Formal și informal | Formal Informal Cu mediul extern |
Comandă scrierea unei lucrări unice 1.
2. Steppe abstracte din Kazahstan 2
3. Rezumat
4.
5.
6.
Descrieți criteriile de informare pentru eficacitatea comunicării interpersonale în organizație.
Care și de ce este cel mai apropiat de o astfel de eficiență:
a) atmosferă prietenoasă
b) dorința părților de a continua comunicările,
c) apropierea sensului mesajului primit de sensul mesajului transmis.
Criteriul de informare pentru eficacitatea comunicării interpersonale este:
c) apropierea sensului mesajului primit de sensul mesajului transmis
Răspunsurile rămase fie se referă la criterii psihologice mai degrabă decât informaționale, fie descriu intenții, fie determină acțiunile unei părți, ceea ce nu garantează calitatea percepției informației de către cealaltă parte.
1. Cum poate contribui comunicarea non-verbală la eficacitatea comunicării verbale?
una dintre cele mai misterioase și dificil de stăpânit domenii de comunicare, deoarece de cele mai multe ori se desfășoară la nivel subconștient. Elementele comunicării non-verbale includ:
Tipuri de bază de comunicare non-verbală - Exemple Mișcări ale corpului - Gesturi, expresii faciale, mișcări ale ochilor, atingere, postură Calități fizice personale - Structura corpului, greutatea, înălțimea, culoarea părului și a pielii, mirosul corporal, musculatura Vorbirea - Calitățile vocii, alfabetizarea, frecvența vorbirii, vorbirea înfundată, râsul, căscatul etc. Utilizarea mediului - Mod de folosire și simțire a mediului extern, mod de a se plasa în mediul înconjurător, apropiere de la distanță în comunicare, sentiment de teritoriu „propriu” și „străin” Mediul fizic - Designul camerei, mobilierului și a altor obiecte, peisaj, curățenie și ordine, iluminat, zgomot Timp - întârziere, sosire devreme, tendință de a aștepta, cultura timpului, relația de timp și statut
Componentele non-verbale sunt cele mai asociate cu cultura națională
Trebuie subliniat faptul că componentele non-verbale sunt cele mai asociate cu cultura națională. Prin urmare, de exemplu, un transfer direct al interpretării, contactul vizual de la cultura europeană la cultura japoneză poate duce la greșeli grave și chiar la probleme: în cultura japoneză, contactul vizual direct cu interlocutorul este considerat un semn al agresiunii psihologice și al proaste maniere, în timp ce în majoritatea culturilor europene este condamnată absenţa acesteia.
Exemplu de diferențe în interpretarea gesturilor
Mai jos sunt interpretări ale aceluiași gest care ne sunt familiar din copilărie - degetul mare și degetul arătător formează un inel. Totuși, cât de mult diferă semnificațiile sale în funcție de caracteristicile demonstrației și de țară!
Sensul gestului: OK, totul este în ordine. Distribuție: America de Nord și Europa.
Sensul gestului: gest insultător. Distributie: Germania, Malta, Tunisia, Grecia, Turcia,
Orientul Mijlociu și părți din America de Sud.
Sensul gestului: zero. Răspândire: Belgia, Franța, Tunisia.
Sensul gestului: bani. Distributie: Japonia.
Sensul gestului: perfectiunea. Distributie: America de Sud.
Semnificația gestului: Despre ce vorbești? Distributie: Italia.
Sensul gestului: dreptatea. Distributie: Italia.
În majoritatea cazurilor, comunicările non-verbale au o bază inconștientă, deoarece mărturisesc emoțiile reale ale participantului la procesul de comunicare și sunt un indicator de încredere al sentimentelor manifestate. Informațiile non-verbale sunt greu de manipulat și greu de ascuns în orice comunicare interpersonală. Acest lucru determină în mare măsură modul în care vor fi interpretate cuvintele.
O persoană care se gândește serios la îmbunătățirea abilităților de comunicare trebuie să stăpânească arta de a-și controla semnalele non-verbale și de a citi semnalele interlocutorului. Acest lucru este cu atât mai important cu cât studiile arată că elementele non-verbale reprezintă mai mult de jumătate din toate elementele comunicării interpersonale.
2. Care sunt modalitățile de îmbunătățire a comunicării organizaționale?
Comunicațiile organizaționale includ schimbul de informații în cadrul unei organizații între departamentele acesteia.
Participanții la astfel de comunicări formează o rețea de comunicații - conexiunea unităților organizaționale folosind fluxuri de comunicare. Sarcina principală a comunicării organizaționale nu este transmiterea de caractere individuale, un mesaj specific, ci formarea și îmbunătățirea fluxurilor de informații.
Rețeaua de comunicații a unei organizații include legături orizontale, verticale și diagonale. Se stabilesc legături verticale între lider și interpreți. Un exemplu de astfel de legături este lanțul de comandă (de sus în jos) și informațiile de raportare (de jos în sus). Comunicari orizontale exista intre departamente ale organizatiei sau membrii acesteia apartinand aceluiasi nivel al structurii organizationale. Comunicațiile diagonale sunt conexiuni cu subdiviziuni ale altor niveluri ale organizației care nu au legătură cu conexiunile verticale.
Grupurile de dimensiuni egale pot avea diferite tipuri de rețele de comunicații. Cu un tip formal, centralizat, toate comunicările se realizează prin șeful grupului. Oferă viteză mare și acuratețe a transmisiei, o bună organizare și o conducere clar definită. Totuși, în același timp, liderul „suprimă” inițiativa interpreților. Cu cel mai descentralizat tip, toți membrii grupului au un număr egal de legături de comunicare. Acest lucru vă permite să obțineți un microclimat bun în echipă. Dar comunicațiile cu acest tip de rețea se caracterizează prin viteză mică, precizie scăzută, organizare slabă, lipsă de conducere.
Tipul centralizat de comunicare este mai eficient în rezolvarea sarcinilor relativ simple, bine structurate. Atunci când rezolvăm probleme complexe care necesită luarea în considerare a opiniilor tuturor membrilor grupului, este mai eficient să apelezi la comunicări descentralizate sau deschise.
Principalele probleme în comunicarea organizațională sunt legate de structura ineficientă a organizației. Există doi poli posibili aici.
Primul pol este reprezentat de o situație în care structura organizatorică este supraîntinsă. În același timp, numărul de niveluri de control crește în mod nerezonabil și se formează un lanț foarte lung de comenzi. Descompunerea obiectivelor principale ale organizației, specificarea acestora pentru nivelurile individuale de management și departamentele organizației complică comunicațiile. Este posibilă denaturarea neintenționată a informațiilor de raportare din cauza mișcării sale verticale. Prezența conflictelor face ca denaturarea deliberată a informațiilor să fie foarte probabilă și dificil de eliminat.
Al doilea pol poate fi reprezentat de o situație în care structura organizațională este nerezonabil de plată. Încălcarea normei de controlabilitate poate duce la supraîncărcare informațională, mai ales la cel mai înalt nivel de management.
Pentru a îmbunătăți comunicarea organizațională, este necesar să:
Reglarea fluxurilor de informații pe baza unei evaluări precise a nevoilor de informații (a propriilor și a subordonaților);
Îmbunătățirea sistemului de feedback - în special pentru colectarea, înregistrarea și utilizarea sugestiilor personalului;
Utilizați activitățile de management pentru un schimb mai eficient de informații;
Folosiți surse suplimentare de informații (emisiune de buletine, videoclipuri, ziare) cu explicații despre activitățile organizației.
6. Care sunt stilurile și rolurile de comunicare? Încearcă să descrii cel mai eficient stil de comunicare atunci când ai de-a face cu clienții.
Stilul de comunicare este modul în care o persoană preferă
construiți relații cu ceilalți. Sunt multe diferite
stiluri folosite de oameni în comunicarea interpersonală, precum și multe
abordări ale definirii acestor stiluri. Cunoașterea stilurilor ajută la determinarea ce
cum să te comporți și ce se poate aștepta de la un comportament asociat cu un anumit
Baza pentru măsurarea comunicării interpersonale poate fi luată ca două
variabile precum deschiderea în comunicare și adecvarea feedback-ului.
Prima dimensiune include gradul de deschidere sau dezvăluire în comunicare.
pentru alții pentru a obține un răspuns de la ei, în special răspunsul lor,
arătând cum ne percep ei și acțiunile noastre. A doua dimensiune
arată măsura în care oamenii își împărtășesc gândurile și
sentimente despre ei. După ce am construit o matrice pe această bază, unde va fi verticala
prima dimensiune este amânată, iar pe orizontală - a doua, este posibil să distingem cinci
stiluri de comunicare interpersonală (Fig. 4).
Orez. 4. Stiluri de comunicare.
Stilul de comunicare al indivizilor din primul cadran poate fi definit ca
descoperirea de sine. Acest stil se caracterizează printr-un grad ridicat de auto-deschidere.
diferit, dar nivel scăzut de feedback din partea individului care utilizează
acest stil. Descoperirea de sine în acest caz este măsurată în intervalul e al mediei
pana la maxim. Individul merge pentru asta, concentrând astfel atenția asupra
ei înșiși pentru a provoca o reacție din partea altora la comportamentul lor. Din păcate, asta
stilul suferă de faptul că reacția celorlalți este adesea lăsată fără un adecvat
răspuns sau feedback din partea persoanei care apelează. Luând
reacția celorlalți la comportamentul lor la inimă, folosind acest stil
individul poate prezenta emoții nestăpânite care nu fac nimic
stabilirea de relaţii eficiente între părţile care comunică.
Stilul de comunicare al unui individ din al doilea cadran este definit ca
autorealizarea şi se caracterizează atât prin deschidere maximă cât şi
feedback maxim. În condiții ideale, acest stil este
factori dezirabili, dar situaționali (politica organizației, diferențe în
statut etc.) poate determina o persoană care deține acest stil să refuze
În ce situații, potrivit lui Fiedler, este cel mai potrivit stil de conducere orientat către relații? moderat favorabil
În ce cazuri apelează la metode calitative de prognoză? ? Lipsa informațiilor obținute prin metode cantitative de prognoză
Ce model de proiectare a lucrării folosește o abordare în echipă? schema sociotehnică
Un exemplu de tehnologie multi-link (clasificare Thompson) ar putea fi: linie de asamblare de producție în masă
Compania producatoare de mobila are 90 de angajati. 12 persoane sunt responsabile în fața directorului general. Unul dintre generalul adjunct este soția sa - director comercial. Directorul financiar este în vacanță. El este înlocuit de Contabil-Șef. Rata de control (norma de gestionare) a Generalului este: 12
Următoarele concepte de management depind cel mai mult de cultura națională: motivația muncii, atitudinea față de putere
Ce tip de structură încalcă principiul unității de comandă? matrice
În teoria managementului, funcțiile de management includ: control, planificare, organizare.
Care este principiul unității de control? Responsabilitatea deplină și absolută pentru activitățile întregii întreprinderi ar trebui să fie suportată de o singură persoană
Care sunt caracteristicile cibernetizării în raport cu automatizarea? Includerea în algoritm stadiul utilizării inteligenței, adică capacitatea de a rezolva probleme neformalizate și de a găsi o ieșire în situații neprevăzute.
Care este principala diferență dintre controlul preliminar, curent și final? La momentul implementării
Care sunt caracteristicile structurii matriceale? celula matriceală raportează simultan șefului diviziei funcționale și de produs
Care sunt limitele metodelor cantitative de luare a deciziilor? dificultatea de a traduce parametrii necesari luării unei decizii în indicatori măsurabili.
Care este, potrivit lui Berkhord, motivul apariției unei organizații informale? Nevoia de protecție față de organizarea formală
Mediul extern cu impact direct asupra organizației - totul este listat
Efectuarea muncii prin constrângere sau prin stimulente economice este: motivație extrinsecă
Cea mai mare realizare a școlii de management științific este dezvoltarea: analiza fluxului de lucru
Care este scopul brainstorming-ului în luarea deciziilor? Identificarea alternativelor
Pentru orice om de afaceri, caracteristica definitorie este că: lucrează pentru profit
Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie: economic
De ce este folosită matricea lui A. Thompson și A. Strickland în managementul strategic? pentru a selecta o opțiune de strategie
De ce să-și delege puterile altor lideri? Pentru optim rezolvarea unei probleme complexe
Care sunt componentele managementului? Toate cele de mai sus
Dintre directorii enumerați: 1. Director general, 2. Șefi de organisme independente, 3. Șefi de ateliere. Managementul de top include 1
Dintre elementele enumerate: 1. Analiza anchetei nivelului salariilor; 2. Condiţiile de pe piaţa muncii; 3. Productivitatea și rentabilitatea organizației. Structura salarială este determinată de: 1, 2, 3.
Din elementele enumerate: 1. Dezvoltarea unor obiective clare, concise; 2. Dezvoltarea obiectivelor de jos în sus; 3. Un plan realist, modalități de implementare, monitorizare și evaluare a rezultatelor și control; 4. Corectarea planurilor adoptate, evaluarea rezultatelor si control - la principalele etape de management pt 1, 3, 4.
Dintre elementele enumerate: 1. Oferă managementului informațiile de care au nevoie pentru a planifica viitorul; 2. Compararea rezultatelor obținute efectiv și cerute; 3. Promovează motivarea personalului. Caracteristicile includ 1, 2, 3
Care este mecanismul economic de management? Toate cele de mai sus
Evitarea este cel mai bun mod de a gestiona conflictul: Nu
Criteriul de informare pentru eficacitatea comunicării interpersonale este: apropierea sensului mesajului primit de sensul mesajului trimis
Modelul de motivare Porter-Lawler folosește factorul „echitate”? da
Ce tip de comunicare poate fi atribuit comenzii de la șeful magazinului către șeful site-ului? comunicare în jos
La ce model decizional se referă alegerea unui curs satisfăcător de acțiune? raționalitate mărginită
Ce tip de strategii de referință este crearea unui sistem propriu de marketing pentru produse? strategie integrată de creștere
Cărei școli de management aparține G. Emerson? scoala de management stiintific
Potrivit lui G. Mintzberg, la ce tip de roluri ale managerului se referă rolul unui „rezolvator de probleme”? rolurile decizionale
Cărui tip de rețele de comunicații aparține opțiunea „roată”? centralizat
Ce tip de structură de conducere îi aparține situația de suflare: „Constructia unei conducte include o serie de operațiuni tehnologice: lucrări pregătitoare, terasamente (tranșee), sudare (sudarea țevii într-un filet), izolarea și așezarea unei conducte într-un șanț , etc.?Manual de realizare a fiecaruia tipul de lucrare este incredintat sefului departamentului special de constructii Informatiile despre fiecare proces vin catre managerul trustului de constructii, iar de la acesta sefului sectiei? sistem de control liniar
La ce tip de produse din matricea BCG se poate aplica strategia de reducere? "câine"
Clasificarea în funcție de tipul de interacțiune a organizației cu mediul extern include: organic
Clasificarea în funcție de tipul de interacțiune dintre o organizație și o persoană include: corporative
Clasificarea în funcție de tipul de interacțiune între departamentele dintr-o organizație include: matrice
Competența serviciului de personal include următoarele funcții: instruirea personalului, identificarea nevoilor de dezvoltare a personalului
Documentele organizatorice nu includ: anunturi de vanzare
Funcțiile nivelului operațional de management nu includ: proiectarea structurii organizatorice
Funcțiile nivelului de management strategic nu includ: contabilizarea materiilor prime
Cum se numește stilul de conducere în teoria lui P. Hersey și C. Blanchard subordonaților care sunt dispuși, dar nu sunt capabili să lucreze? "vinde"
Cum ar trebui să tratăm acumularea de informații despre problemă? Prea multă informație este la fel de proastă ca și prea puțină informație.
Ce trăsături de caracter ar trebui să aibă un astfel de arhetip al unui manager ca „administrator”? fii extrem de obiectiv și bazează-te pe fapte și logică
Care dintre următoarele roluri de comunicare îndeplinește funcția de transmitere a mesajelor într-o organizație? Svyaznoy
Care dintre următoarele teorii ale motivației nu este o teorie a conținutului? Modelul Porter Lawler
Care dintre nevoile umane este principala conform teoriei motivației a lui McClelland? Succes
Care feedback este mai important în ceea ce privește îmbunătățirea eficienței comunicării negativ
Ce succesiune de priorități va permite companiei să reușească: oameni-produse-profit
Ce componentă nu este inclusă în conceptul „7-S” Peters și Waterman? situatie
Ce abilitate a unui manager, potrivit lui McGregor, duce la succes? Prezicerea comportamentului uman.
Care structură este mai centralizată? liniar-funcțional
Ce funcție nu este caracteristică abordării procesuale a managementului lui Fayol? Independența de judecată a managerilor în anumite domenii (programe)
Care dintre formele puterii după R. French și B. Raven pot exista numai într-un sistem de subordonare formală? autoritatelegala
Ce circumstanțe istorice au influențat formarea managementului? Revolutia industriala
Ce criterii stau la baza teoriei leadership-ului Vroom-Yetton? a lua decizii
Care sunt consecințele funcționale ale conflictelor într-o organizație? o mai bună luare a deciziilor în organizație
Ce structuri organizatorice sunt mai adaptabile la schimbările pieței? Băcănie, rețea
Care sunt principalii factori implicați în modelul motivațional al lui V. Vroom: așteptarea posibilității unui rezultat, așteptarea unei posibile recompense din acest rezultat și așteptarea valorii recompensei
Ce variabile nu sunt incluse în modelul teoriei așteptării lui W. Vroom? corectitudinea remunerației; percepția rolului
Care sunt aspectele variabilei umane în abordarea situațională a managementului? Toate cele de mai sus
Care sunt modalitățile structurale de rezolvare a conflictelor? mecanisme de integrare
Ce trăsături nu sunt caracteristice tipului mecanicist de organizare? Responsabilitate ambițioasă
Ce caracteristici nu sunt caracteristice managementului strategic? construirea de planuri detaliate bazate pe idei despre stabilitatea mediului; prioritizarea proceselor interne din organizație
Ce elemente formează mediul de influență directă? Concurenți, furnizori
Cum ar trebui să se schimbe cultura organizațională atunci când sfera de control în organizație este redusă? va deveni mai democratic
Cum poate fi folosită influența prin frică cu lucrătorii calificați? Intimidarea posibilității de încălcare a stimei de sine
Cum pot fi satisfăcute nevoile în teoria lui K. Alderfer? de la nevoi de nivel scăzut la nevoi de nivel superior
Ce caracteristici principale ar trebui să aibă un astfel de arhetip al unui manager precum „Lider”? Capacitatea de a comunica cu oamenii, capacitatea de a recunoaște potențialul fiecărei persoane și de a o interesa în utilizarea deplină a acestui potențial
Care este cea mai importantă funcție a managementului? Creați condiții pentru funcționarea ulterioară a întreprinderii
Care este motivul pentru care trebuie să verificați rezultatul deciziei? Dacă soluția este bună, vei ști ce să faci într-o situație similară; dacă este rea, vei ști ce să nu faci.
Care este numărul optim de subordonați? 7-12 persoane
Care sunt motivele necesității de control în organizație? incertitudinea mediului extern și intern; prevenirea crizelor; menținerea succesului
Ce persoană ar trebui aleasă ca nou angajat în majoritatea cazurilor? Persoana care este cel mai bine calificată pentru a face munca efectivă în funcție
Care definiție este mai potrivită pentru conceptul de „strategie”? modificarea flexibilă a planului de acțiuni pe termen lung al companiei pentru a obține avantaje competitive
Ce condiție împiedică apariția unei organizări formale a oamenilor (după Barnad)? Dorința de libertate de acțiune
Ce fel de putere ar fi cel mai acceptabil într-un grup de cercetare de specialiști înalt calificați? expert
Ce tip de planificare este utilizat în sistemele de producție cu procese tehnologice continue? Diagrama de flux liniară
Care dintre metodele informale de prognoză oferă cele mai valoroase informații? Spionaj industrial
Care dintre următoarele metode de repartizare a responsabilităţilor în organizaţie este adoptată pe o bază funcţională? Am creat departamente pentru productie, marketing, personal, probleme financiare
Care dintre abordări nu se aplică școlilor binecunoscute în management noua politică economică
Care dintre stilurile de conducere conform lui R. Leikert se concentrează maxim pe relații? participativ
Ce metodă de luare a deciziilor poate fi considerată informală? brainstorming
Ce metodă de rezolvare a conflictelor interpersonale în modelul Blake-Mouton este concentrată maxim pe rezolvarea problemei? compromite
Ce mecanism de coordonare din modelul lui G. Mintzberg este folosit în structura divizionară? direct
Care este sensul cuvântului „risc” atunci când luăm decizii? Nivelul de certitudine cu care poate fi prezis rezultatul
Ce stil de conducere reprezintă Teoria X a lui McGregor? autoritar
Ce tip de relație nu este tipic pentru cultura corporativă a organizației? Combinația dintre competiție și cooperare în activitățile angajaților
Care om de știință a fost primul care a evidențiat rolul diviziunii muncii în dezvoltarea economiei și organizației moderne? A. Smith
Ce element al configurației organizaționale a lui G. Mintzberg este asociat cu dezvoltarea standardelor și reglementărilor? tehnostructură
Ce element se referă la numărul de procese de conectare în abordarea procesului? a lua decizii
Ce tip de organizație, potrivit lui W. Ouchi, se caracterizează printr-o carieră nespecializată? japonez
Ce tip de relație corespunde relației dintre maistru și șeful magazinului? Relații liniare
Care a fost principala sarcină stabilită și rezolvată de reprezentanții școlii de management științific? definirea funcţiilor şi principiilor managementului eficient
Calitatea unui produs sau serviciu este determinată de: reacția consumatorului.
Școala clasică (administrativă) în management și-a stabilit ca scop crearea principiilor universale de management
Un factor cheie în orice model de management este oameni
Atunci când un angajat primește o remunerație suplimentară pentru depășirea normei, aceasta este: stimulare
Scopul final al managementului este: asigurarea profitabilitatii firmei
Cultura corporativă se bazează pe: credințe și valori împărtășite de majoritatea membrilor organizației
Cine a fost fondatorul școlii administrative? A. Fayol
Organizarea liniară a managementului vă permite să formulați o structură de management stabilă și durabilă
Programarea liniară este utilizată pentru: alocarea optimă a resurselor limitate.
Orice întreprindere, indiferent de forma sa juridică, trebuie să aibă management
management - este stiinta
Managementul este știință care studiază: managementul resurselor intelectuale, financiare, prime și materiale
Managementul se ocupă în principal de sisteme: deschis
Care sunt diviziunile tradiționale ale sarcinilor unei organizații? Lucrul cu oamenii, lucrul cu oamenii și informațiile și lucrul cu obiectul și oamenii
Ce piață vizează strategia de diferențiere? masa
Pe ce ar trebui să se bazeze sistemul de control al calității la o întreprindere modernă în primul rând: pentru a evalua calitatea produselor de către lucrători în timpul procesului de producție
Cea mai comună sursă de conflict la modificarea regulilor și a procedurilor de operare este: modul în care managementul comunică reguli noi
Una dintre cele mai importante funcții ale culturii corporative este: menținerea stabilității sociale în organizație
Una dintre funcțiile principale ale managementului este: planificare
Determinați principalele caracteristici ale mediului extern pentru organizație toate cele de mai sus
Definiți etapele principale ale construirii unei organizații? Determinarea naturii lucrării. Repartizarea muncii între posturile individuale de conducere. Clasificarea posturilor de conducere, construirea pe această bază a grupurilor logice de conducere.
Identificați principiile care stau la baza managementului? Toate cele de mai sus
Structura organizatorică este sistem de management care determină compoziția, interacțiunea și subordonarea elementelor sale
Schimbarea organizațională este cea mai rezistată din cauza: succesiune greșită de acțiuni
Organizarea este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop comun
Principala diferență dintre un sistem deschis și un sistem închis este în prezenţa interacţiunii cu mediul extern
Principala caracteristică a unei organizații ca sistem deschis este: capacitatea de adaptare metode de a face afaceri la condițiile în schimbare ale mediului extern
Principalele funcții de control: planificare, organizare, motivare, control
Principalul lucru în managementul prin obiective este stabilirea obiectivelor de sus în jos pe lanțul de comandă
Principala diferență dintre o echipă și un grup de lucru obișnuit este: prezența unui efect sinergic
Principala regulă în stabilirea nivelurilor salariale este o determinare absolut exactă și obiectivă a naturii muncii investite și o evaluare cuprinzătoare și imparțială a acesteia.
Principalele componente ale modelului de comunicare sunt: sursă, mesaj, canal, destinatar
Ce factor nu afectează tipul de sistem de producție? Din programele regionale de angajare
Semnul distinctiv al unei organizații formale este : coordonarea conștientă a acțiunilor a două sau mai multe persoane
Părintele managementului științific „este adesea numit: F. Taylor - a încercat să fundamenteze norma zilnică a muncitorului prin metodele de cronometrare și de studiul mișcărilor sale muncitorești.
Participarea este implicarea angajaţilor în analiza problemelor şi a soluţiilor acestora
Planificarea acțiunii este crearea următoarei legături între stabilirea scopului și programul de implementare a acestuia
Comportamentul orientat spre control este acțiunile subordonaților care vizează ceea ce conducerea dorește să vadă atunci când își verifică activitățile
De ce Statele Unite au devenit locul de naștere al guvernului modern toate cele de mai sus
De ce metodele de constrângere directă și teama de pedeapsă sunt treptat înlocuite cu metode de constrângere socială? Mecanismul de constrângere a încetat să asigure dezvoltarea producției
Regula este asigurarea faptului că acțiunile specifice sunt efectuate în moduri specifice și într-o anumită situație
Practica de management a apărut: împreună cu asocierea oamenilor în grupuri organizate, de exemplu, triburi
Controlul preliminar al resurselor financiare ale organizaţiei este buget
Limita utilizării automatizării este imposibilitatea excluderii situaţiilor neprevăzute
La formarea structurii organizatorice este obligatorie respectarea principiului unității de comandă: Nu
La stabilirea structurilor de guvernare, ar trebui să se țină seama de următoarele: Cantitate niveluri de management. Gradul de formalitate al interacțiunii lor. gradul de centralism. Complexitatea structurii organizatorice
Un exemplu de influență prin credință rezonabilă este relația dintre pacient și medic
Principiul teoriei „Z”, care este o prioritate pentru creșterea productivității muncii - participarea atât a conducerii, cât și a angajaților la luarea deciziilor cu privire la munca lor
Începând să efectueze cutare sau cutare muncă, o persoană cu un anumit grad de probabilitate se așteaptă ca eforturile depuse de el să aducă rezultatul necesar, care, de asemenea, cu diferite grade de probabilitate, ar trebui să fie observat de manager și răsplătit în mod corespunzător. „Acest lucru. furnizare răspunsuri: Teoria așteptării lui Vroom
O procedură este o succesiune de acțiuni care trebuie întreprinse într-o anumită situație care tinde să se repete.
Procesul de delegare a autorității include transferul de autoritate de la un manager superior la managerii din subordine pentru a îndeplini sarcini speciale. Care este situația acestui proces? Puterile sunt transferate capului inferior, iar toată responsabilitatea continuă să fie suportată de șeful superior.
Procesul de motivare pe sine și pe alții pentru a lucra în vederea atingerii obiectivelor personale sau organizaționale este: motivare
Procesul de luare a deciziilor începe cu: identificarea problemei
Dezvoltarea principiilor managementului științific în Statele Unite a fost facilitată de: formarea de mari industrii si intreprinderi
Managerii au o influență reală în gestionarea prin obiective: nivel superior
Șeful unei organizații de cercetare se bazează în primul rând pe următoarele forme de putere (aranjați sursele în ordinea priorităților: 1 - cea mai mare prioritate, 5 - cea mai mică prioritate): puterea expertului - carisma - puterea de referință - puterea bazată pe recompensă - puterea bazată pe constrângere
Tehnologiile de rutină necesită un control operațional sporit: da
Cel mai dificil și mai costisitor element de control este măsurarea rezultatelor
Sistemul de control dintr-o organizație constă de obicei din preliminar, curent și final.
Crearea unui magazin care vinde rafturi, scaune, mese și noptiere la o întreprindere de producție de mobilă este strategie: integrare verticală;
Cererile de stres la locul de muncă : regulament.
Nivelurile de motivație ale lui Maslow sunt nevoia de dezvoltare și recunoaștere, nevoia socială și nevoia de securitate, nevoile de bază
Delegarea este despre: transferând puterea și preluând-o de către managerul de nivel inferior
Tactica este strategie pe termen scurt
Teoria birocrației a lui Max Weber fundamentează eficiența repartizării puterilor într-o organizație după tip: "Pomi de Craciun"
Tehnologia de producție în loturi mici sau unică este utilizată în mod obișnuit în companii precum "Boeing"
Tehnologia de producție continuă este utilizată în mod obișnuit în producția de produse precum: rafinarea petrolului, topirea fierului
Modelul de management al schimbării în trei faze al lui K. Levin (decongelare - mișcare - noua înghețare) sugerează necesitatea creării unui sentiment de disconfort în rândul angajaților: la „decongelarea” situaţiei
Managerul de mijloc ar trebui să dezvolte cel mai mult: aptitudini umane
Precizați ce este tipic pentru compania japoneză „Sony” în relația dintre manageri și subordonați: lipsa de diferențiere în raport cu oamenii
Succesul corporațiilor japoneze în lupta competitivă cu companiile americane se datorează în principal : folosirea trăsăturilor caracterului naţional al japonezilor în organizarea proceselor de afaceri
Factorii care afectează comportamentul individual și succesul sunt toate cele de mai sus
Ce funcție are incertitudinea mediului extern? lipsa de informații pentru luarea deciziilor
Funcțiile conducerii strategice ale președintelui societății nu fac obiectul delegării : Nu
Celții care pot fi utilizați ca standarde pentru control se disting prin următoarele: interval de timp, criteriu specific
Scopul școlii clasice de guvernare a fost crearea unui principiu universal de control
Scopul controlului este: oferind managementului informații pentru ajustarea planului
Scopul planificării activităților organizației este determinarea scopurilor, fortelor si mijloacelor
Mai des apelează la rotație în Japonia
Care este pericolul unui număr excesiv de subordonați? Pierderea controlului echipei
Care este diferența dintre misiunea și scopurile organizației? gradul de specificare
Ce este un compromis în luarea deciziilor? Diminuarea unui beneficiu într-un domeniu pentru a reduce consecințele nedorite în altul
Ce ar trebui să conțină documentul „Repartizarea sarcinilor”? Toate cele de mai sus
Ce se numește „sisteme sociotehnice”? Persoane implicate în procesele de producție
Ceea ce nu este inclus în piramida nevoilor lui A. Maslow ? nevoie de putere
Ce înseamnă „principiul excluderii”? este necesar să se controleze situaţiile excepţionale în cazuri excepţionale
Ce înseamnă o strategie de „diversificare centrată”? atunci când o firmă fabrică un produs nou bazat pe aceeași tehnologie
Ce înseamnă „a lua o decizie”? Dați instrucțiuni pentru implementarea unui plan specific
Ce se înțelege prin termenul „codificare”? alegerea modului de desemnare a conținutului informațiilor
Ce a înțeles A. Fayol prin unitate de comandă? un subordonat trebuie să se supună doar unuia lider
Ce creează o barieră semantică? diferența de experiență de viață, educație, valori, atitudini între emițătorul și destinatarul informațiilor
Care este, conform teoriei lui F. Herzberg, un factor motivant? Conținutul lucrării
Ce este „stimulent”? Un sentiment de lipsă a ceva care are un anumit accent și este concentrat pe atingerea unui scop (dorința de a face ceva)
Care este „sistemul sociotehnic” al unei organizații cu tehnologie înaltă de producție: integrarea personalului si tehnologiei, delegarea responsabilitatii pentru rezultatul final.
Ce este „zgomotul” în procesul de comunicare? orice poate afecta denaturarea informațiilor
Care este nevoia principală pentru munca de succes a unui angajat într-un loc nou? Adaptarea socială.
Este managementul muncii? Da, deoarece acest tip de activitate este inevitabil cu un nivel ridicat de specializare a producției și este conceput pentru a asigura integritatea organismului de muncă
De regulă, eficacitatea comunicării interpersonale este determinată pe baza unor criterii precum: - acuratețea semnificației mesajelor transmise;
Costuri pentru funcționarea comunicațiilor interpersonale.
Acuratețea transferului de sens al informațiilor este influențată în principal de următorii factori, care în comportamentul organizațional sunt denumiți în mod obișnuit ca bariere.
bariera de percepție. Indivizii reacţionează întotdeauna nu la ceea ce se întâmplă, ci la ceea ce percep cu simţurile lor. Distorsiunea percepției este întotdeauna promovată de:
- - experiența de viață și profesională diferită a oamenilor, de ex. acele decizii care s-au justificat deja în trecut sunt întotdeauna percepute de către destinatarul informațiilor mai corect și mai adecvat în sensul lor adevărat;
- - de regulă, acele aspecte ale informațiilor pe care destinatarul le cunoaște mai bine sunt acceptate de acesta ca fiind adevărate, iar cele al căror sens nu le înțelege întotdeauna ca fiind fals;
- - în cazul în care expeditorul de informații nu are un statut înalt în organizație, informațiile primite de la acesta sunt întotdeauna percepute ca îndoielnice în raport cu adevărul sau eficacitatea lor.
barieră semantică. După cum am menționat mai sus, diferiți indivizi percep în mod inadecvat sensul acelorași cuvinte, gesturi, intonații etc.
barieră nonverbală. Fenomene precum zâmbetele nepotrivite, seriozitatea excesivă, glumele inadecvate, lipsa totală a simțului umorului etc. reduc drastic eficiența comunicării interpersonale.Este logic să remarcăm că un cunoscut specialist american în domeniul comunicării interpersonale A. Mehreben În 1972, el a demonstrat statistic următoarele puncte:
- - 55% din conținutul informațional este interpretat pe baza studiului expresiei faciale și a posturii interlocutorului;
- - 38% din conținutul informației este perceput de către destinatarul acesteia prin intonația și modularea vocii emițătorului acesteia;
- - 7% din continutul informatiei rezulta din sensul cuvintelor si propozitiilor din care consta.
bariera internationala. Persoanele crescute într-un mediu cultural sau național diferit tind adesea să vadă semnificații diferite în aceeași informație, mai ales codificate cu ajutorul simbolurilor non-verbale, ceea ce în multe cazuri reduce drastic eficiența comunicării interpersonale dintre ele.
bariera de feedback. De regulă, sub influența următorilor factori: incapacitatea de a asculta interlocutorul, atât din cauza lipsei de abilități tehnice în acest domeniu, cât și din cauza nedorinței de a manifesta empatie și deschidere în comunicare;
lipsa „ideilor de încălzire”, adică familiarizarea prealabilă a destinatarului informațiilor cu semnificația sa principală; inconsecvențe în postură, gesturi și cuvinte; incapacitatea de a pune întrebări clarificatoare. Să luăm în considerare acești factori mai detaliat.
Incapacitatea de a asculta interlocutorul. Potrivit unui cunoscut expert rus în domeniul comunicării în afaceri F. A. Kuzina, nu mai mult de 10% dintre angajații organizațiilor rusești au abilitățile de a-și asculta interlocutorul. Mai mult decât atât, cea mai frecventă greșeală a lor este dorința de a vorbi cât mai mult posibil ei înșiși, limitând dreptul la astfel de acțiuni pentru interlocutorul lor.
Există reguli standard pentru ascultarea eficientă a interlocutorului, a căror utilizare în practică reduce drastic puterea barierei de feedback:
- - întrucât viteza gândirii este de aproximativ patru ori mai mare decât viteza vorbirii, în timpul unei conversații, destinatarul informațiilor are adesea timp liber, pe care îl petrece pe „gânduri străine” și pierde astfel firul comunicării. Acest avantaj poate fi folosit mai eficient prin analizarea gândurilor interlocutorului, făcându-le analiza critică și tragerea concluziilor adecvate;
- - în timpul perceperii informației nu trebuie să pregătiți niciodată contraargumente, deoarece se pot pierde din vedere detaliile importante ale acesteia;
- - nu trebuie să încercați să întrerupeți interlocutorul, de preferință cu ajutorul unui zâmbet și al gesturilor standard pentru a-i câștiga încrederea și dispoziția;
- - în timp ce primim informații verbale, trebuie să clarificăm periodic sensul acesteia punând întrebări conducătoare;
- - este imposibil să se evalueze calitatea informaţiei fără a le primi până la capăt;
- - daca sursa de informatii iti provoaca emotii negative, nu trebuie sa le arati interlocutorului tau;
- - in timpul unei conversatii, este recomandat sa eviti gesturile si cuvintele care iti demonstreaza ocupatia.
Lipsa „ideilor de încălzire”. De regulă, orice informație fundamental nouă sau care nu este complet clară face ca destinatarul să dorească să găsească semne ale neplauzibilității acesteia. Prin urmare, este necesar să se pregătească în prealabil persoana care primește mesajul la sensul conținutului acestuia. Zvonurile pot fi folosite mai ales eficient în aceste scopuri, principiile de management pe care le vom discuta mai jos.
Incoerență în postură, gesturi și cuvinte. De regulă, atât gesturile standard, cât și posturile interlocutorului corespund anumitor cuvinte. De exemplu, acordul verbal cu un interlocutor în versiunea rusă a comunicării interpersonale corespunde unui încuviințare din cap sau unui zâmbet prietenos. Mulți indivizi nu sunt capabili să coordoneze și să sincronizeze astfel de simboluri verbale și non-verbale. Ca rezultat, de exemplu, dacă o persoană își exprimă consimțământul pentru orice propunere, dar în același timp face mișcări transversale cu mâinile în fața sa, atunci acest lucru poate fi interpretat fie ca un consimțământ prefăcut (imaginar), fie ca o încercare. a amagi.
Incapacitatea de a pune întrebări clarificatoare. Întrebările de clarificare, atunci când sunt utilizate corect, oferă o oportunitate reală de a:
- - conduce procesul de transfer al informației în direcția corespunzătoare planurilor și intențiilor expeditorului acesteia;
- - păstrează inițiativa în schimbul reciproc de informații între expeditorul și destinatarul acestuia;
analizează intențiile reale ale altora;
Clarificați sensul informațiilor primite de la interlocutor. În practica gestionării comportamentului de comunicare, se folosesc cel mai des următoarele variante de întrebări de clarificare.
întrebări închise, la care poți răspunde doar „da” sau „nu”. De obicei, pot enerva oamenii, deoarece își reduc dramatic capacitatea de a evita un anumit răspuns. Acestea sunt efective numai dacă este necesar să se accelereze primirea consimțământului (dezacordului) față de propunerea prezentată de expeditorul informațiilor. Un exemplu de întrebare închisă ar fi: — Ești gata să începi munca mâine?
întrebări deschise, permițându-vă să le răspundeți cu orice fraze. Destinatarii informațiilor, în general, îi tratează destul de amabil, deoarece au o oportunitate reală de a nu da un răspuns anume. Ele sunt de obicei folosite fie atunci când este necesar să se obțină informații suplimentare de la o persoană, fie pentru a identifica motivele reale ale comportamentului destinatarului informațiilor. Un exemplu de întrebare deschisă care servește ca informație în același timp: „Când crezi că este necesar să începi munca?”.
Intrebari informative legat de cerința de a obține informații suplimentare cu privire la problema care se rezolvă. Au întotdeauna o opțiune deschisă și vă permit să clarificați problema care se rezolvă. Cu toate acestea, dacă sunt prost concepute, pot determina partea care primește informațiile să iasă din acest proces. (Gândește-te cum ai reacționa la o întrebare informațională: „Dorința ta de a amâna decizia problemei până mâine este cauzată de indigestie?”)
întrebări de testare, stabilite în timpul transmiterii informațiilor, pentru a afla dacă destinatarul acesteia înțelege sensul mesajului transmis. Acestea permit clarificarea formei de prezentare a informațiilor și, dacă este necesar, duplicarea punctelor cheie ale acesteia. De exemplu: — Înțelegi că mâine trebuie să mergi la muncă?
Întrebări introductive. Acestea sunt concepute pentru a forța partea care primește informațiile să-și exprime opinia cu privire la conținutul mesajului. Este adesea necesar să facem acest lucru în cazul în care nu suntem siguri că interlocutorul va acționa așa cum este prescris de mesajul primit. Un exemplu de întrebare introductivă ar putea fi: „Crezi că este corect ca de mâine să fie nevoie să ne întoarcem la muncă?”
Întrebări introductive de tip emoțional - întrebări provocatoare, permițând aflarea modului în care destinatarul informațiilor intenționează de fapt să acționeze. De exemplu: — Mergi mâine la muncă?
Eficacitatea comunicării interpersonale depinde în mare măsură de prezența sau absența în organizarea unui astfel de fenomen precum "vita de vie". În comportamentul organizațional, se obișnuiește să se distingă patru tipuri de „viță de vie”.
În primul rând, aceasta este o transmisie unidirecțională a informațiilor, care se realizează destul de lent și este adesea transmisă cu distorsiuni foarte mari (Fig. 3.6, a).
Orez. 3.6. Transfer de informații despre „viță de vie”:
A - unidirecțional; 6 - sub formă de bârfă; în - selectiv; G. - grupate
În al doilea rând, transmiterea de informații sub formă de bârfă. Se propagă foarte repede și are o distorsiune relativ mică (vezi Fig. 3.6, b).
În al treilea rând, uneori informațiile, în special de natură confidențială, sunt transmise prin „vie” selectiv, doar pentru destinatari selecționați, anumiți. Acest fenomen duce la o afișare foarte precisă a semnificației sale și la o viteză scăzută de propagare (vezi Fig. 3.6, în).
Și, în al patrulea rând, informațiile pot fi distribuite de-a lungul „viței de vie” sub formă de ciorchine, ceea ce duce la o viteză foarte mare de transmitere a acesteia, la distorsiuni uriașe de sens și la implicarea aproape tuturor angajaților organizației în acest proces (vezi Fig. 3.6, G).
În general, prezența unui astfel de efect precum „vița de vie” este o funcție a situației din organizație și nu caracteristicile structurii acesteia. Cel mai adesea, are loc în situații de criză și atunci când deciziile managementului sunt complet opace pentru cea mai mare parte a lucrătorilor. În plus, este necesar ca personalul organizației să includă persoane care sunt predispuse la comunicare informală și au o sociabilitate ridicată.
De remarcat faptul că în practica gestionării comportamentului organizatoric al personalului este recunoscut faptul că efectul „viței de vie” este foarte stabil în timp, iar fiabilitatea informațiilor transmise prin aceasta ajunge uneori la 75-80% ca de necontestat.
Informațiile diseminate prin „vie” sunt denumite în mod obișnuit ca zvonuri ale căror cauze și principalele subiecte au fost deja luate în considerare. Acest proces are de obicei o scară foarte largă în prezența părților interesate în transferul oricărei informații către numărul maxim de angajați, sau dacă este provocat de o situație de incertitudine cu privire la poziția personalului în organizație.
În procesul de transmitere a zvonurilor, acestea sunt filtrate și completate. În procesul de filtrare, părțile interesate extrag informații nedorite pentru ei din mesajele de informare. La rândul lor, completările sunt inventarea de informații care elimină golurile logice în conținutul datelor transmise prin „vie”.
Pentru a gestiona comunicarea într-o organizație, zvonurile pot fi nu numai dăunătoare, ci și utile. Cu ajutorul lor, informațiile sunt transmise rapid, așa că mulți oameni tind să aibă încredere mai mult în zvonuri decât în informațiile formale. Folosindu-le, puteți organiza o „scurgere de informații” care este benefică pentru manager.
Cu toate acestea, prezența zvonurilor poate duce la o serie de consecințe negative:
- - informația transmisă cu ajutorul lor este adesea supusă unei astfel de distorsiuni încât sensul ei se schimbă exact invers;
- - zvonurile sunt adesea pur negative pentru personal, ceea ce reduce loialitatea comportamentului său de muncă;
- - distrage atenția personalului de la efectuarea operațiunilor de muncă, schimbându-și energia la gândire și uneori chiar „gândind” informațiile primite de ei.
Deși răspândirea zvonurilor de-a lungul „viței de vie” este cel mai adesea spontană, acest proces poate fi controlat într-o anumită măsură. Pentru aceasta, există anumite reguli pe care un manager de resurse umane din orice organizație trebuie să le respecte:
- - este necesar să se elimine cauzele zvonurilor nedorite, care pot fi realizate cu ușurință folosind modalități transparente (transparente) de transmitere a informațiilor în organizație, de exemplu, crearea unui canal direct de comunicare cu șeful;
- - ar trebui să respingi întotdeauna cu promptitudine zvonurile nedorite cu fapte reale, care sunt de preferință prezentate în scris;
- - este de dorit să se implice liderii formali și informali ai organizației în respingerea zvonurilor negative;
- - nu trebuie să repovestiți și să comentați despre zvonurile care au ajuns la dvs. persoanelor interesate de distribuirea lor;
- - Persoanele care beneficiaza de raspandirea zvonurilor negative trebuie identificate si aceste informatii trebuie aduse la cunostinta personalului organizatiei.
Cu toate acestea, încă o dată trebuie subliniat că nu toate zvonurile sunt dăunătoare sistemului de management al personalului organizației. În unele cazuri, are sens să inițiezi acest proces și să-i oferi tot ajutorul posibil.