Data viitoare când întâlniți un comportament consumerist și inadecvat al angajaților, întrebați-vă: „De ce acești oameni nu își îndeplinesc sarcinile așa cum mi-aș dori eu?”
Toate sau aproape toate problemele în dezvoltarea companiilor rusești sunt asociate cu lipsa unui model structurat de management autonom al afacerilor. Conducerea unei companii este un proces de afaceri normal și de rutină în care talentul dobândit genetic al unui manager joacă un rol remarcabil, dar nu întotdeauna principal.
Cerc vicios
Îmi amintesc foarte bine o conversație cu un om de afaceri minunat, carismatic și de succes, care, în 20 de ani, a transformat spațiile industriale sovietice „ucise” într-un centru comercial și de divertisment înfloritor. A formulat foarte bine problema:
„De asta am lucrat zi și noapte, pentru a construi acest lucru uriaș și pentru a mă asigura că nu există lumină din lucrare. Managerii bine plătiți sunt în permanență ocupați și cer salarii din ce în ce mai mari. Există un rezultat al muncii lor, dar totuși 80% din încasări depind de mine. Cifra de afaceri vă consumă tot timpul liber și sănătatea.”
Încă două probleme
Managementul eficient, despre care este la modă să vorbim astăzi, este un model de comportament structurat al unui manager, ceea ce înseamnă tehnologie.
Talentul aduce această tehnologie la perfecțiune și transformă o afacere într-o capodoperă la scară globală sau locală. De exemplu, Steve Jobs cu Apple, Andrew Payne cu RyanAir, Sergey Galitsky cu Magnit sau Vitaly Savelyev cu Aeroflot.
Talent manager este un „activ necorporal” care aparține doar unei anumite persoane. Pentru majoritatea celor din jur, chiar și pentru un geniu recunoscut, acest talent este inaccesibil, iar valorile lui pot fi chiar ostile. Prin urmare, nu accept categoric metode de „gestionare manuală” a afacerilor.
Control manual funcționează eficient doar în stadiul formării afacerii. De exemplu, pentru afacerile care au apărut din companii de familie, în care atmosfera însăși predetermina prezența părinților patroni, purtători de adevăr în ultimă instanță.
Da, carisma părinților fondatori funcționează atâta timp cât aceștia sunt capabili să pătrundă în procese și să acopere toate fluxurile de informații din afaceri cu competențele și capacitățile lor umane.
Pe măsură ce afacerea crește și modelul de management rusesc devine mai complex, compania acumulează probleme asociate cu implicarea personală a proprietarilor și a managerilor de top „în tot”.
Pentru rezolvarea acestor probleme este necesară angajarea pârghiilor unui sistem de auto-organizare, intervenție în care este de natură mai degrabă extraordinară și are ca scop corectarea dezvoltării acestuia în cazuri excepționale sau atipice.
Rezultate motivația
Știu că mulți oameni de afaceri de succes consideră motivația un fenomen la modă care nu are nimic de-a face cu eficiența, un fel de chestii de HR pentru care primesc onorarii considerabile.
Din moment ce sunt economist, abordarea mea asupra motivației este pragmatică. Motivarea personalului este un sistem de asigurare a creșterii mai rapide a productivității muncii în comparație cu intensitatea salariului, care crește profitabilitatea sau crește eficiența afacerii: raportul dintre rezultatul financiar și costurile obținerii acestuia.
PUNCUL CHEIE AL MOTIVAȚIEI PERSONALULUI ESTE DEVACȚIA DE LA „URMARE” ȘI TRANZIȚIA LA „PERSUADAȚI ȘI DEscoperirea”
Motivația adecvată menține standardele de servicii pentru clienți: este categoric neprofitabil pentru angajați să se abată de la îndatoririle lor oficiale. Prin urmare, personalul motivat din segmentul B2C nu își asumă libertăți, ceea ce este o condiție pentru creșterea vânzărilor.
Motivația trebuie să fie legată de procesele de afaceri care sunt efectuate sau controlate de personal. În caz contrar, pachetele de stimulente ale angajaților devin subiective și fac mai mult rău decât bine.
Programele eficiente de motivare monetară elimină sau minimizează subiectivitatea, adică atingerile personale în distribuirea taxelor.
Motivația funcționează dacă:
1. Programele motivaționale nu se bazează pe „team building” dăunător - aceasta este o componentă a microclimatului psihologic din echipă și nu o modalitate de a maximiza competențele și abilitățile angajaților.
2. Introducerea unui sistem de motivare este însoțită de rotația personalului sau creșterea fluctuației personalului. Este în regulă.
3. Pachetul de motivare se bazează pe valori corporative: misiune, strategie, cultură. Cea mai bună modalitate de a vă asigura că un angajat este inclus în valorile corporative este să îi oferiți libertatea de alegere în cadrul unor reguli clare ale jocului.
Pe scurt despre valorile corporative
Mulți directori și proprietari de top subestimează misiunea, strategia și cultura corporativă (citiți mai multe în articolul „Valoarea reală a valorilor corporative”), preferând antrenamentul „de frânghie” în team building.
Foto: David Hurn/Magnum Photos/Agency.Photographer.ru
Companiile ruse exprimă misiuni care nu sunt altceva decât sloganuri și, prin urmare, sunt respinse de personal. Nu le voi analiza, ci voi da un exemplu al misiunii uneia dintre clinicile americane:
„Lucrăm pentru a face acționarii noștri mai bogați și angajații noștri mai fericiți și singurul mod în care putem face acest lucru este oferind îngrijiri medicale excepționale pacienților noștri.”
Trei elemente ale unui sistem eficient de motivare a personalului
Salariu- Aceasta este o recompensă pentru un angajat pentru faptul că compania își cumpără timpul, abilitățile și calificările. Este categoric imposibil să privezi un angajat de salariu, așa cum se întâmplă adesea: în acest caz, angajatul dezvoltă un sentiment puternic de a fi dezavantajat în drepturile sale în favoarea anumitor „saci de bani și burghezi”.
Premiu. Aici este, de asemenea, necesar să se mențină un echilibru al intereselor: zona de bonus fluctuează în jurul KPI-ului, deviând în diferite direcții cu un anumit număr de procente. De exemplu, atingerea unui KPI cu mai puțin de 80% (ținând cont de specificul afacerii și justificând indicatorii și limitele fluctuațiilor acestora) privează angajatul de un bonus, iar depășirea cu mai mult de 20% nu crește bonusul din cauza posibilelor planuri în mod deliberat scăzute.
Această „plăcintă motivațională” funcționează cât mai eficient cu o condiție: afacerea are sisteme de planificare și monitorizare stabilite. În caz contrar, ajustările nesfârșite ale indicatorilor de planificare din motive „obiective” sunt inevitabile. Acest lucru este confirmat de mulți ani de practică în implementarea sistemelor de motivare a personalului atât în companiile de producție, cât și în cele de servicii.
Am o întrebare pentru tine: cum construiesc sisteme eficiente de motivare în Rusia? Ce formule și reguli funcționează pentru a menține managerii și angajații fericiți? Să discutăm în comentarii.
P.S. Sa aveti o saptamana de lucru placuta! Vă mulțumim că ați împărtășit articolul cu prietenii dvs.
Cu toate acestea, în structura financiară a unei companii, bonusurile sunt adesea partea cea mai haotică și nestructurată a bugetului, provocând confuzie în departamentul de contabilitate al companiei. Motivul este o schemă de bonusuri prost definită, lipsa unor reguli și condiții clare pentru atribuirea bonusurilor. Această situație derutează și angajații, care nu mai înțeleg legătura dintre propriile activități și recompense. Cum se organizează corect un buget pentru bonusuri, ce tipuri de bonusuri există și cum îi afectează pe angajați?
Un bonus este o recompensă pentru angajați pentru serviciile remarcabile oferite companiei prin mijloace tangibile sau intangibile.
Bonusul este un factor stimulant menit să susțină angajatul, motivându-l să lucreze eficient și eficient. Cel mai adesea, un bonus se referă la plăți în numerar care se fac în plus față de salariul de bază, cu toate acestea, aceasta nu este singura modalitate de stimulente.
Tipuri de premii
Există trei tipuri principale de bonusuri: materiale, sociale și morale. Ultimele două, respectiv, se referă la metode de stimulente nemateriale.
Bonus material - Acestea sunt plăți directe în numerar. Pe bună dreptate, cel mai popular și mai eficient tip de bonusuri. În schema clasică, există un salariu garantat plătit salariatului fără a ține cont de calitatea muncii acestuia (cu excepția amenzilor, desigur), și există o componentă de bonus acumulată peste salariu atunci când angajatul atinge anumiți indicatori.
Sistemul de bonusuri ar trebui să fie flexibil și să țină cont cât mai mult de caracteristicile individuale ale angajaților, astfel încât fiecare angajat să simtă că munca lui este valorificată în mod corect. De asemenea, este necesar să se precizeze clar toate condițiile și procedura de calcul a bonusurilor. Acest lucru vă va ajuta să evitați cheltuielile risipitoare și să aibă într-adevăr un impact asupra motivației angajaților.
Bonus social – aceasta este o extensie a pachetului În căutarea unui loc de muncă pentru un angajat, acest factor poate fi decisiv în favoarea companiei care oferă cele mai atractive condiții. Asigurare medicală, cheltuieli de călătorie, antrenament sponsorizat de companie, membru al clubului de fitness, mese gratuite și multe altele. Este bine dacă aceste condiții sunt oferite din care să aleagă, atunci angajatul poate alege serviciile necesare în funcție de nevoile sale.
Un mare plus al bonusurilor sociale este economiile pentru angajator și loialitatea sporită a angajaților: pachetul social este considerat de către angajați nu doar un bonus în numerar, ci și ca grijă și atenție din partea conducerii, ceea ce are un efect pozitiv asupra motivației angajaților.
Premiul Moral este recunoașterea de către conducere a meritelor angajatului, evaluarea profesionalismului acestuia și transferul acestor cunoștințe către alții. Certificate de onoare, recomandări, acordarea calificărilor, recunoașterea publică - într-un cuvânt, toate acele regalii și statute pe care o persoană le poate prezenta ca dovadă a profesionalismului său. Esența stimulării morale este informațională. Acestea sunt informații despre un angajat care se transmit într-un mediu social și îl ajută pe angajat să obțină poziția dorită sau recunoașterea publică.
Stimulentele morale sunt cel mai dificil tip de bonus de implementat. Pentru ca această metodă să funcționeze, este necesar să se creeze o atmosferă specifică de deschidere și evaluare obiectivă în echipă. Angajații trebuie să înțeleagă de ce și de ce cineva primește un certificat și cineva primește o mustrare. Sistemul de evaluare a personalului ar trebui să fie transparent pentru angajații înșiși, permițându-le să înțeleagă unde să depună eforturi. Fiecare angajat trebuie să fie convins că munca lui va fi evaluată obiectiv și succesele sale nu vor trece neobservate. La urma urmei, uneori apar situații în care angajații mai descurcăreți se găsesc pe un piedestal, în timp ce adevărații „muncitori” rămân în umbră. Este destul de dificil să implementezi un astfel de sistem de evaluare, mai ales în profesiile creative. Totuși, dacă va avea succes, rezultatele nu vor întârzia să apară: este puțin probabil ca angajatul să vrea să părăsească compania acolo unde este cu adevărat apreciat.
Pe lângă tipurile principale, bonusurile pot fi împărțite în diferite categorii pe baza criteriilor de considerare. Premiile pot fi luate în considerare în funcție de:
- categorii de personal bonus (un grup separat de muncitori, intreaga companie, un bonus de vechime etc.);
- momentul plății (pe lună, trimestru, an);
- frecvența plăților (o singură dată, permanentă);
- mărimea primei (fixă, procentuală);
- fond de acumulare a plăților (din fondul de salarii, din fondul profitabil);
- impozitare (luat în calcul, neluat în calcul).
Premii și motivație
În mod convențional, majoritatea dificultăților asociate cu bonusurile pot fi descrise într-un singur cuvânt - transparenţă. Lipsa de transparență în acordarea bonusurilor angajaților îi face să piardă legătura dintre propriile activități și rezultat, iar apoi aspectul motivațional al bonusurilor încetează să funcționeze. Fiecare angajat ar trebui să poată să-și calculeze venitul, să înțeleagă pentru ce și în ce cazuri se acordă bonusuri și ce indicatori de performanță trebuie atinși. O altă greșeală cea mai frecventă este acordarea de bonusuri permanente tuturor angajaților. Când bonusul este plătit tuturor și în fiecare lună, acesta începe să fie perceput de către angajați ca parte a salariului lor. Iar dacă partea de bonus este anulată, angajatul simte că nu a fost plătit în plus.
Să formulăm câteva principii ale bonusurilor de succes care vor ajuta la eficientizarea bonusurilor.
- Regulile de plată a bonusurilor trebuie să fie clar precizate și să includă indicatori precum: cercul de persoane care primesc bonusuri, motivele pentru bonusuri, valoarea bonusurilor, perioadele de plată, indicatori de bonus (care trebuie atinși), criterii de bonus.
- Transparența schemei de bonusuri pentru toți angajații.
- Sistem obiectiv de evaluare a personalului.
- Premiul nu trebuie să fie neașteptat și nu trebuie să fie sub forma unui premiu. Atunci când un bonus este o surpriză, angajatul nu îl conectează cu rezultatele activităților sale, ceea ce, în consecință, nu afectează în niciun fel calitatea muncii sale.
- Obiective realizabile. Dacă indicatorii la atingerea cărora se acordă un bonus sunt prea mari, acest lucru va reduce doar eficiența angajaților și aspirațiile acestora la înălțimea specificată.
- Abordare individuală a calculării bonusurilor.
- Dacă se plătește un bonus unei categorii de angajați fără a calcula rezultatele lor personale, atunci plățile ar trebui să fie aceleași pentru angajații cu aceleași poziții.
- Bonusul nu trebuie să fie o creștere permanentă a salariului, astfel încât angajatul să nu înceapă să-l perceapă ca parte a salariului.
Și acestea nu sunt toate condițiile care trebuie respectate atunci când se acordă bonusuri angajaților. Omitând detaliile, se poate deduce o regulă de aur: formula de calcul a bonusurilor ar trebui să fie accesibilă și de înțeles fiecărui muncitor obișnuit. Dacă formula nu este supraîncărcată și este ușor de calculat, dacă fiecare angajat înțelege clar în ce cazuri se acordă un bonus și își poate calcula venitul din bonus, dacă condițiile de acordare a bonusurilor sunt transparente, atunci bonusul își va îndeplini cu siguranță funcțiile motivaționale și încurajează angajații să lucreze mai eficient.
Opinia expertului
Degtyar O. A.
Avocat, specialist în managementul personalului și serviciilor, managementul evidenței personalului
Plățile de stimulare nu sunt reglementate în mod corespunzător de lege. Acum sunt reglementate de articolul 191. Stimulentele pentru muncă din Codul Muncii al Federației Ruse, articolul 135. Stabilirea salariilor, precum și de practica judiciară. De regulă, pentru a plăti bonusurile, inspectorii au nevoie de un sistem de plăți stimulative care este clar definit și aprobat în documente interne (PVTR sau un regulament separat de bonus).
Când primiți premii, ar trebui să procedați de la următoarele:
- Potrivit art. 22 din Codul Muncii al Federației Ruse, angajatorul este obligat să ofere tuturor angajaților o remunerație egală pentru o muncă de valoare egală. Angajatorul nu are dreptul de a modifica unilateral remunerația salariatului (sistemul de plăți de stimulare este inclus în sistemul de remunerare).
- Procesul de schimbare a sistemului de bonusuri trebuie să se reflecte în actele locale interne (toate opțiunile), iar conducerea, pentru a evita disputele cu angajații, trebuie să stipuleze orice modificare adusă acestora. O modificare a sistemului de bonusuri este o modificare a termenilor obligatorii din contractul de muncă, care trebuie efectuată conform art. 72 din Codul Muncii al Federației Ruse, adică așa cum au convenit părțile în scris, dacă vorbim de un bonus unic sau de un sistem introdus pentru prima dată în întreprindere. În cazul unei modificări a sistemului de bonusuri - dacă aceste sisteme sunt specificate în actele locale (regulamente privind bonusurile și/sau PFTR) - este suficientă emiterea unui ordin corespunzător cu o notificare scrisă către angajați cu 2 luni înainte de data introducerii. a noii scheme. Angajații sunt înștiințați cu privire la sistemul de plăți stimulative, iar angajatorul, prin ordin, schimbă sistemul în cutare sau cutare - pentru anumite categorii de salariați, nu personali, ci, de exemplu, pentru toți agenții de pază sau toți managerii; sau in functie de conditiile de munca - pe sezon, pe categoria de angajati, pe indicatori economici sau cantitativi personali.
Angajatorul nu este limitat în alegerea metodei și procedurii pentru stimulente materiale suplimentare pentru angajat, determinând cuantumul acestor plăți și indemnizații suplimentare. Bonusurile pot fi stabilite de către angajator sub orice formă (într-o sumă fixă de bani, ca procent din salariu, sau din cantitatea de muncă prestată). Angajatorul stabilește independent lista de motive pentru calcularea bonusurilor.
Este imposibil să privezi un angajat de un bonus, de exemplu, pentru a „de-bonus” (reducerea salariilor). Poti doar „nu acorda” bonusuri pentru nerespectarea ordinelor, incalcarea regulilor PVTR, care sunt consemnate, si trebuie avut in vedere ca aceeasi abatere nu poate fi „pedepsita” atat cu o masura disciplinara cat si cu un măsură de stimulare. Prin urmare, angajatorii ar trebui să acorde atenție condițiilor prescrise pentru calcularea bonusurilor, care trebuie specificate cu mare atenție.
Dacă bonusurile sunt reduse, iar angajatul nu este de acord cu aceasta, atunci rezultatul logic al unui astfel de dezacord al angajatului este concedierea conform clauzei 7 a art. 79 din Codul Muncii al Federației Ruse - refuzul unui angajat de a continua să lucreze în legătură cu o modificare a termenilor contractului de muncă determinată de părți (partea 4 a articolului 74 din acest cod); sau Codul Muncii al Federației Ruse. Încetarea unui contract de muncă la inițiativa salariatului (la cererea proprie).
Când utilizați materiale de pe site, sunt necesare o indicație a autorului și un link activ către site!
Noua pagina 2
CLASIFICAREA BONUSULUI
Pentru a stimula munca eficientă și pentru a asigura unitatea în evaluarea contribuției în muncă a lucrătorilor, managerilor, specialiștilor și angajaților, fiecare organizație își elaborează propriul regulament privind sporurile, care ar trebui să fie anexă la contractul colectiv și să facă parte integrantă din acesta.
Regulamentul bonusurilor trebuie să țină cont de următoarele:
- caracteristicile indicatorilor pentru care personalul este recompensat;
- cercul premiatilor;
· indicatori și condiții specifice pentru plata bonusurilor către angajați, ținând cont de participarea acestora la această activitate.
În practică, există o varietate de sisteme de bonusuri care urmăresc să evalueze cel mai corect munca personalului, să țină cont de specificul muncii, obiectivele și principiile organizației și să stimuleze creșterea eficienței, calității sau productivității. Cu toate acestea, nu toate deciziile au succes. UneoriExistă bonusuri pentru toți sau majoritatea angajaților în dependență directă de rezultatele finale ale activităților organizației și în aceeași sumă, ceea ce slăbește semnificativ interesul personal pentru obținerea rezultatelor pozitive ale propriei activități și dă naștere egalizării în cea mai proastă manifestare.
Trebuie amintit că eficacitatea bonusurilor pentru angajați depinde în mare măsură de determinarea și aprobarea corectă, obiectivă a indicatorilor și condițiilor pentru bonusuri. Interesul personal al unui angajat de a obține rezultate finale pozitive pentru organizație în ansamblu, cum ar fi reducerea costurilor, poate fi realizat doar prin implementarea unor indicatori determinați de sfera activităților sale și de responsabilitățile funcționale ale angajatului. Acesta este un stimulent cheie.
Sistemul de indicatori și condițiile de bonus trebuie să fie flexibil, sensibil la problemele emergente, blocajele, schimbările în producție, structura de management și compoziția funcțiilor și, în același timp, indicatorii ar trebui să fie valabili cât mai mult timp posibil. Indicatorii de bonus trebuie să fie adecvați scopurilor și obiectivelor principale, în special pentru management ei ar trebui să fie legați în principal de profit și, eventual, cu alți indicatori de sistem, pentru lucrători și specialiști - cu economisirea resurselor, creșterea productivității sau a calității muncii.
Condițiile bonusului ar trebui să acopere producția și disciplina muncii, sănătatea și securitatea în muncă, cultura producției și implementarea diferitelor activități.
Rezumând și completând cele de mai sus, puteți utiliza următoarea clasificare a bonusurilor:
- in functie de categoriile de personal:
– sporuri pentru anumite categorii de personal (muncitori, manageri, specialisti sau angajati). Acest tip de bonus este folosit, de regulă, pentru a evalua rezultatele producției;
– prime pentru toate categoriile de personal, de exemplu, sporuri pentru vechime în muncă sau pentru performanță generală;
- in functie de momentul platii:
- pe baza rezultatelor muncii pe luna;
– pe baza rezultatelor muncii trimestrului;
– pe baza rezultatelor muncii pentru anul;
- in functie de frecventa platilor:
– regulat;
- o dată;
- în funcție de fondul din care se calculează plățile:
– din fondul de salarii;
– dintr-un fond individual de consum (adică din cheltuieli neoperaționale (profit));
- în funcție de atitudinea față de impozitare:
– luate în considerare în scopuri fiscale;
– neluat în calcul fiscal;
- în funcție de mărimea primei:
– fix;
– ca procent din orice indicator.
PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE BONUSURILOR LA ÎNTREPRINDERE
1. Bonusurile se plătesc angajaților conform unor indicatori prestabiliți.
2. Mărimea bonusului trebuie să fie raportată la beneficiile economice aduse de angajat organizației.
3. Bonusurile pot fi plătite pentru o lună, un trimestru, un an sau la atingerea anumitor rezultate de muncă.
4. Acumularea și plata bonusurilor se realizează pe baza unei comenzi
5. Baza pentru plata sporurilor directorilor, inginerilor-șefi și contabililor șefi ai sucursalelor, dacă există, este la ordinul societății-mamă.
6. Acumularea tuturor tipurilor de bonusuri în scopuri fiscale este luată în considerare și inclusă în cheltuieli pentru tipurile de activități relevante (reparații, întreținere etc.) și tipurile de cheltuieli (exploatare, reparații, relocare) în conformitate cu impozitul. politica contabila.
7. Se stabilesc indicatorii, condițiile și sumele bonusuluidirectorul executiv al organizației (în caz contrar, indicatorii bonusului pot fi distorsionați și să nu corespundă obiectivelor reale ale companiei).
8. Nu ar trebui să existe costuri bonus planificate.
9. La întreprindere, pentru plata bonusurilor și a altor nevoi sociale, în conformitate cu politica contabilă, se poate crea un fond de rezervă - un fond de consum, care se creează prin transferul sumelor de profit net la sfârșitul anului de raportare . Folosind acest fond, o întreprindere poate plăti unui angajat un bonus (sau o cotă din bonus) imediat din momentul în care sunt înregistrate rezultatele obținute în muncă, în timp ce organizația însăși primește de obicei un profit datorită obținerii unor rezultate (excelent) ale muncii. a unui angajat dat numai după o anumită perioadă de timp.
10. Bonusul se acordă pentru realizarea fiecărui indicator separat.
11. Dacă condiția principală a bonusului nu este îndeplinită, bonusul nu este plătit integral.
12. La baza calculării bonusului o constituie datele de raportare contabilă și statistică, precum și pentru indicatorii pentru care nu se asigură o astfel de raportare, conform datelor contabile operaționale aprobate de funcționarul relevant.
Dacă nu sunt luați în considerare indicatorii de performanță, bonusurile bazate pe rezultatele performanței nu sunt acumulate sau plătite. Responsabilitatea pentru fiabilitatea datelor contabile operaționale revine șefilor departamentelor, serviciilor, atelierelor, raioanelor, filialelor relevante etc.
13. Indicatorii și condițiile pentru bonusuri și cuantumul costurilor cu forța de muncă pentru echipe (echipe, ateliere etc.) pot fi stabiliți ținând cont de repartizarea bonusurilor în funcție de rata de participare a forței de muncă (LPR).
14. G directorul executiv al organizației are dreptul, în cazuri individuale, să majoreze cuantumul bonusului acumulat pentru rezultate speciale conform indicatorilor stabiliți, dar nu mai mult decât cu o anumită sumă fixă (ca procent din bonusul acumulat).
Majorarea specificată a primei se formalizează corespunzător prin ordindirectorul executiv al organizației.
15. Directorul executiv al organizației are dreptul de a priva total sau parțial angajații individuali de bonusuri pentru omisiunile de producție.
Lista omisiunilor de producție pentru care angajații își pot pierde bonusul total sau parțial trebuie stabilită în prealabil și să fie disponibilă publicului. Un exemplu de astfel de omisiuni este absenteismul, apariția la locul de muncă sub influența alcoolului sau a drogurilor, încălcările regulilor de siguranță, regulilor de siguranță la incendiu, reglementărilor interne de muncă etc.
Privarea sau reducerea cuantumului primei se face pentru perioada de facturare in care a fost savarsita sau descoperita omisiunea si se oficializeaza prin ordin.
16. Pentru fiecare tip de bonus trebuie elaborate și aprobate reglementări locale privind calcularea bonusurilor pentru rezultatele producției. Prevederile specificate în filială se aprobă de către directorul acesteia (manager), iar în direcția generală - de către directorul general. Aceste prevederi sub formă de anexe la contractul colectiv fac parte integrantă din acesta.
17. Reglementările pentru fiecare tip de bonus trebuie să țină cont de indicatorii și condițiile specifice activităților de producție, să determine cercul specific de primitori ai bonusului pentru fiecare tip de bonus și să precizeze indicatorii și condițiile pentru sporurile angajaților, ținând cont de acestea. participarea la activitate.
18. Procedura de formare și calculare a sumei fondurilor pentru bonusuri este determinată în conformitate cu ordinuldirectorul executiv al organizației.
19. Valoarea specifică a fondurilor alocate pentru bonusuri este determinată în conformitate cu prevederile aprobatedirector executiv procedura de formare și calculare a sumei fondurilor alocate pentru bonusuri.
RAPORTUL DE PARTICIPARE A MUNCII
KTU ca evaluare a activităților fiecărui angajat în cadrul unei anumite echipe, atelier, grup are anumite avantaje și anumite dezavantaje.
Beneficiile includ un interes personal sporit pentru rezultatele muncii lor și o remunerație echitabilă pentru toți angajații. Evaluând participarea la muncă, un angajat poate atinge obiectivele personale prin atingerea obiectivelor organizației, cum ar fi:
- evaluarea meritelor sale;
- recunoașterea lui ca fiind cel mai bun din această echipă;
- primind mai multe recompense decât alții din echipă.
Cu ajutorul CTU poate apărea un efect competitiv în munca echipei, iar cei mai leneși lucrători vor fi stimulați de dorința „de a nu fi cel mai rău” (efectul aderării la majoritate), ceea ce poate duce la un creșterea eficienței întregii unități.
Acum despre contra. În primul rând, KTU poate fi aplicat doar unui număr mic de locuri de muncă, cum ar fi producția de piese simple, și nu poate avea loc atunci când se evaluează munca creativă, munca complexă și specializată, activitățile de management etc.
Al doilea dezavantaj este faptul că, atunci când se evaluează performanța folosind KTU, tinerii și neexperimentați, precum și cei în vârstă și mai puțin energici, încep să primească cel mai puțin, ceea ce este nejustificat din perspectiva obiectivelor pe termen lung ale organizației. Angajații tineri sunt o perspectivă promițătoare pentru companie. Demiterea lor nu este recomandabilă. Lucrătorii în vârstă au cea mai valoroasă experiență pe care o transmit lucrătorilor mai tineri. Concedierea în masă a lucrătorilor cu experiență vastă poate duce la scăderea eficienței muncii, la dispariția unei atitudini loiale față de companie și la concedierea altor lucrători care vor căuta un loc de muncă cu perspective mai bune.
Având în vedere avantajele și dezavantajele utilizării CTU la evaluarea contribuției individuale a lucrătorilor, în practică, utilizarea sa temporară este optimă pentru a ridica eficiența muncii la un anumit nivel cu reglementarea constantă a posibilelor probleme mai sus menționate.
ALTE TIPURI DE STIMENTIE
Alte tipuri de stimulare nu sunt mai puțin importante: sociale și morale.
Stimulente sociale implică încurajarea cu stimulente materiale, dar nu monetare.
Beneficiile materiale, dar nu bănești, au o valoare morală, prestigioasă și semnificativă și au și proprietatea de a distinge cei recompensați de mediu. Ele atrag atenția tuturor și fac obiectul evaluării și discuțiilor între angajați. Mai mult decât atât, tendința generală este că, cu cât un obiect (un obiect material, un serviciu, un avantaj, un beneficiu) care îndeplinește funcția de stimul este mai puțin obișnuit în mediul înconjurător, cu atât mai ridicată, restul fiind egale, componenta sa de prestigiu. Mai mult, acest stimulent non-monetar este adesea mai eficient decât echivalentul monetar al unui cadou dat companiei. Cu toate acestea, utilizarea eficientă a potențialului enorm de stimulare al beneficiilor materiale nemonetare este literalmente de neconceput fără o abordare individuală.
Stimularea morală se bazează pe valorile spirituale specifice ale unei persoane și se exprimă prin recunoștința conducerii, evaluarea meritelor angajatului și recunoașterea publică.
Esența stimulării morale este transferul de informații despre meritele unei persoane și rezultatele activităților sale în mediul social. Are caracter informativ, fiind un proces de informare in care sursa de informatii despre meritele angajatilor este managerul, directorul, iar destinatarul este angajatul si echipa.
Sub aspect managerial, stimulentele morale acționează ca semnale din partea conducerii privind angajatul și echipa despre măsura în care activitățile acestora corespund intereselor întreprinderii.
Stimulentele morale sunt mijloace de atragere a oamenilor la muncă care se bazează pe atitudinea față de muncă ca valoare cea mai înaltă, pe recunoașterea meritelor muncii ca principale. Ele nu se limitează la stimulente și premii, utilizarea lor implică crearea unei astfel de atmosfere, a unei astfel de opinie publică, a unui climat moral și psihologic, în care colectivul de muncă știe bine cine lucrează și cum, iar fiecare este răsplătit în funcție de deserții. Această abordare necesită asigurarea faptului că munca conștiincioasă și comportamentul exemplar vor primi întotdeauna recunoaștere și evaluare pozitivă, vor aduce respect și recunoștință. În schimb, munca slabă, inactivitatea și iresponsabilitatea ar trebui să afecteze inevitabil nu numai o scădere a remunerației materiale, ci și poziția oficială și autoritatea morală a angajatului.
Este necesar să se cunoască cerințele pe care trebuie să le îndeplinească stimulentele morale pentru angajați, precum și ceea ce este necesar pentru utilizarea eficientă a stimulentelor morale etc. - aceste subiecte merită luate în considerare separat. Una dintre principalele condiții pentru eficiența ridicată a stimulării morale este asigurarea dreptății sociale, i.e. contabilizarea corectă și evaluarea obiectivă a contribuției de muncă a fiecărui angajat.
Parafrazând cele de mai sus, subliniem încă o dată că, pentru a crește eficiența organizației, se poate obține un efect mult mai mare cu ajutorul stimulentelor non-economice, totuși, o condiție necesară pentru aceasta este un sistem de remunerare proiectat în mod competent și atent. , flexibil și ținând cont de specificul muncii și al organizației în sine, și un sistem de bonusuri , precum și o bună implementare în practică a acestor două sisteme.Motivarea personalului este una dintre modalitățile de a crește productivitatea. Motivarea personalului este un domeniu cheie al politicii de personal a oricărei întreprinderi. Cel mai eficient sistem de motivare a angajaților este „motivarea pentru rezultate”. Performanța angajaților este măsurată folosind KPI-uri (Key Performance Indicators). KPI-urile și motivația personalului pot îmbunătăți semnificativ eficiența și productivitatea companiei. Majoritatea teoreticienilor sistemelor motivaționale au ajuns la concluzia că numai motivația pentru rezultate este un sistem perfect, deoarece justifică plata unei remunerații către afacere și oferă angajaților posibilitatea de a primi și de a crește venituri în dependență evidentă de eforturile depuse. În condițiile moderne, este dificil de supraestimat rolul factorului uman în activitățile unei organizații. Nici cel mai avansat sistem de management nu va duce la succes dacă personalul organizației nu este format din profesioniști dedicați muncii lor. În condițiile moderne, atunci când se caută modalități de îmbunătățire a eficienței unei organizații, are loc o schimbare a accentului către o anumită persoană.
Cea mai înaltă artă a unui lider este să înțeleagă temeinic o persoană, să înțeleagă ce iubește, pentru că, în mod ciudat, majoritatea oamenilor nu au nici cea mai mică idee despre ce tip de activitate sunt mai înclinați și care este darul lor special. Când o persoană face ceea ce iubește, este mulțumit și fericit, iar dacă toată lumea este calmă, veselă și prietenoasă, aceasta creează o atmosferă specială în companie. Sarcina fiecărui manager este de a crea motivație pentru angajați, astfel încât aceștia să lucreze mai mult și mai bine, în timp ce motivația, legată de starea psihică a unei persoane, determină baza comportamentului său și formează bariere restrictive în calea comportamentului. Motivația se referă la disponibilitatea oamenilor de a depune efort pentru a atinge obiectivele organizaționale în vederea satisfacerii propriilor nevoi individuale; un ansamblu de influențe interne și externe care motivează o persoană la activitate, stabilesc limitele și formele de activitate și dau acestei activități o direcție concentrată pe atingerea anumitor scopuri. Conceptul de „motivare” include probleme de activare, management și implementare a comportamentului uman orientat spre obiective. Motivația răspunde la întrebarea: de ce această persoană acționează astfel și nu altfel.
Se disting următoarele tipuri de motivare a personalului:
Material
Intangibil
Nu este întotdeauna corect să vorbim despre prioritatea motivației materiale și eficacitatea ei mai mare în comparație cu motivația nematerială. Deși motivația materială are anumite avantaje. În special, este cea mai universală, deoarece, indiferent de poziție, angajații prețuiesc stimulentele bănești și oportunitatea de a gestiona fondurile primite. În unele cazuri, angajații sunt chiar gata să schimbe orice metode de stimulente nefinanciare cu echivalentele lor de numerar. Să luăm în considerare metodele materiale de motivare:
Salariu. Cea mai eficientă modalitate de motivare materială este creșterea salariilor, iar cel mai important lucru este determinarea mărimii modificării salariilor. Pentru a obține un profit real de la un angajat, valoarea remunerației așteptate trebuie să fie semnificativă, altfel poate provoca reticențe și mai mari în a-și îndeplini responsabilitățile de serviciu. Unii manageri urmează calea celei mai puține rezistențe și sporesc periodic salariile angajaților cu sume mici, dar pentru motivație, chiar și o creștere unică, dar semnificativă a salariului este mai eficientă. În mod ideal, decizia de creștere a salariilor ar trebui luată de angajator din proprie inițiativă, dar acest lucru, de regulă, nu se întâmplă – cel puțin în condițiile noastre. Pe baza acestui fapt, cererea de revizuire a salariului devine o metodă obișnuită de șantaj de către unii angajați care amenință să renunțe la locul de muncă. Adesea această metodă funcționează, dar în acest caz nu se poate vorbi de o creștere semnificativă a salariilor. Din acest motiv, după un timp, angajatul arată din nou nemulțumit de salariu, deoarece există așa-numitul „efect de dependență de venit”.
Premii. Una dintre cele mai obișnuite modalități de motivare financiară sunt bonusurile trimestriale sau lunare, precum și un bonus pentru serviciu îndelungat. Principala creștere a procentului bonusului de longevitate are loc în primii ani de muncă în companie, când angajatul lucrează eficient în beneficiul companiei și încearcă să-și maximizeze potențialul. Pe de altă parte, există riscul ca după 2-3 ani angajatul, dintr-un motiv sau altul, să vrea să-și schimbe locul de muncă. Cea mai mare stabilitate se observă în rândul personalului care a lucrat pentru companie mai mult de 5 ani, mai ales că la acest moment bonusul pentru vechime în muncă se ridică deja la sume semnificative.
Companiile rusești practică adesea emiterea de „bonusuri” - recompense bănești primite spontan de un angajat pentru orice succes. Se crede că efectul surprizei ar trebui să inspire și mai mult angajații, dar acest lucru nu face decât să creeze confuzie, deoarece angajatul încetează să înțeleagă de ce într-un caz a primit un bonus și în altul - nu. Din acest motiv, este mai bine să informați angajații cu privire la acele situații specifice când se acordă bonusuri. Pe de altă parte, dacă un bonus devine un atribut al venitului lunar (de exemplu, ca pentru angajații întreprinderilor industriale), atunci acest lucru îi motivează și pe aceștia slab să-și sporească eficiența muncii.
Există mai multe prevederi de bază privind bonusurile care nu afectează specificul companiei și sunt universale. Ei ar trebui să ghideze managerul atunci când introduc metode de motivare economică:
Bonusurile nu ar trebui să fie prea largi și răspândite, altfel vor fi percepute ca pur și simplu parte a unui salariu normal în circumstanțe normale.
Bonusul ar trebui să fie legat de contribuția personală a angajatului la producție, fie că este individuală sau de grup.
Trebuie să existe o metodă acceptabilă de măsurare a acestei creșteri a productivității.
Angajații ar trebui să simtă că bonusurile se bazează pe efort suplimentar, nu normativ.
Eforturile suplimentare ale angajaților stimulați de bonusuri ar trebui să acopere costurile plății acestor bonusuri.
La sută. Următoarea metodă de motivare materială este cea mai des întâlnită în domeniul comerțului și al prestării de diverse servicii. Acesta este un procent din venituri, a cărui esență este că câștigurile angajatului nu au o limită clar definită, ci depind de profesionalismul angajatului și de capacitatea acestuia de a stimula vânzarea de bunuri sau servicii. Unele companii, care se bazează și pe calificarea angajaților lor, oferă o altă formă de bonus pentru profesionalism ca motivație financiară. Acest stimulent este atribuit pe baza rezultatelor certificării, care evaluează performanța și adecvarea angajatului pentru funcția deținută.
Bonusuri. Stimulentele materiale includ diverse bonusuri, dar suma lor fixă devine adesea demotivantă. O sumă fixă de plată nu contribuie la dorința de a crește rezultatul obținut, deoarece valoarea recompensei monetare nu se va modifica. Pe baza acestui fapt, pentru a crește motivația, se recomandă utilizarea unui sistem extins de bonusuri de plată. Pentru conducerea superioară, se oferă o remunerație suplimentară pentru contribuția acestora la îmbunătățirea indicatorilor generali financiari sau de afaceri, cum ar fi reducerea costurilor, creșterea profitului general etc. Bonusurile pot fi nu numai personale, ci și de echipă. Un bonus de echipă este un bonus de grup pentru atingerea anumitor obiective (de exemplu, creșterea vânzărilor). La calcularea bonusurilor, trebuie avut în vedere că recompensarea unui departament poate fi justificată în cazuri specifice, dar acest lucru nu este suficient pentru a îmbunătăți performanța generală. Toate structurile organizației, într-un fel sau altul, sunt interconectate, iar încurajarea doar a uneia dintre ele o poate demotiva pe cealaltă.
Plăți suplimentare pentru condițiile de muncă. Condițiile nefavorabile de muncă, dacă sunt practic imposibil de îmbunătățit, trebuie compensate pentru angajat, în primul rând prin creșterea timpului de odihnă, hrană suplimentară gratuită la locul de muncă, măsuri preventive și terapeutice. Salariul suplimentar pentru ture se stabilește pentru munca în ture de seară și de noapte. Plăți suplimentare pentru nivelul de angajare în timpul schimbului sunt introduse în principal pentru operatorii cu mai multe mașini, ajustatorii și personalul de reparații. De asemenea, se stabilesc plăți suplimentare la combinarea profesiilor.
Vânzarea de acțiuni. Dacă vindeți o parte din acțiunile companiei angajaților la un preț foarte mic, atunci toți angajații, chiar și cei mai mici niveluri, vor avea un stimulent să muncească și să facă totul pentru prosperitatea sa.
Beneficii interne. De asemenea, mijloace foarte eficiente de motivare. Ele înseamnă:
calitatea de membru al clubului;
consultanță în probleme juridice, financiare și de altă natură;
mâncare în timpul lucrului.
plata de catre companie a serviciilor medicale;
asigurare pentru invaliditate pe termen lung;
plata integrală sau parțială a cheltuielilor de deplasare ale salariatului la locul de muncă
oferind angajaților săi împrumuturi fără dobândă sau cu dobândă redusă;
acordarea dreptului de utilizare a transportului companiei;
Prezent. Practica motivării angajaților companiei cu ajutorul cadourilor a devenit larg răspândită, dar cu condiția ca cadourile să corespundă scopului lor. Cadourile, deși ieftine, pot stimula oamenii. Ei înțeleg că managementul nu îi vede ca lucrători fără chip, ci observă loialitatea și diligența tuturor. Un bun stimulent ar fi un cadou dedicat sfârșitului muncii sau a echipei care își atinge un obiectiv, sau zilei de naștere a angajatului. Cadourile nu trebuie să fie plictisitoare și să nu implice obligații reciproce.
Motivația nematerială este un sistem de stimulente cu caracter exclusiv nemonetar. Trebuie remarcat faptul că, în ciuda întregii eficacitate și versatilitate a stimulentelor monetare, limitarea acestora doar la motivația materială nu va aduce rezultatul dorit. Membrii oricărei echipe sunt oameni cu valori și atitudini de viață diferite și, în plus, este destul de problematic să promovezi unitatea echipei prin acordarea de premii și bonusuri. Mai mult, stimulentele materiale sunt calculate pe baza rezultatelor muncii prestate și pot varia chiar și între persoanele care ocupă aceeași poziție în ierarhia serviciilor. Toate acestea provoacă adesea nemulțumiri și contribuie puțin la crearea unei atmosfere sănătoase în echipă. În multe cazuri, un fel de compensare morală și un factor de echilibrare, care este jucat de metode de stimulente nemateriale, sunt pur și simplu necesare.
Există multe tipuri de stimulente nemateriale. Și sfera acestui set este determinată doar de dorința și competența liderului. Cele mai frecvent utilizate tipuri de stimulente nefinanciare sunt enumerate mai jos:
Educație (instruiri, programe de formare avansată);
Posibilitatea de autorealizare și creativitate (conținut de lucru care vă permite să depășiți limitele);
Stabilitate și prestigiu (reputația și faima companiei în sine);
Titlu atractiv al postului;
Inregistrarea realizarilor (atentie personala si incurajare din partea superiorilor);
Participarea la luarea deciziilor (sentimentul de implicare al angajatului în luarea deciziilor, de exemplu, sondaje, vot etc.);
Stilul de conducere (atmosfera din biroul șefului, stilul întâlnirilor, stilul de comunicare între șef și subalternii săi)
Metodele de motivare nematerială includ crearea condițiilor optime de muncă pentru angajați: instalarea de noi echipamente informatice, crearea unor zone confortabile de lucru pentru personal, îmbunătățirea designului spațiilor, instalarea de sisteme moderne de aer condiționat și încălzire etc. La aceasta se mai poate adăuga și emiterea de îmbrăcăminte specială pentru tot personalul, în funcție de munca prestată, precum și diverse accesorii ale companiei în timpul evenimentelor (de exemplu, tricouri cu sigla companiei). Cel mai important instrument de motivare non-financiară sunt sărbătorile corporative, mai ales cu implicarea membrilor familiei angajaților. Există, de asemenea, team-building - team building prin excursii comune la case de vacanță sau sanatorie, participare la excursii și evenimente generale. Prezentările și alte evenimente menite să demonstreze succesele companiei ar trebui să aibă loc, de asemenea, cu participarea membrilor echipei pentru a dezvolta un sentiment de proprietate în cauza comună.
Pentru a rezuma, putem trage o concluzie absolut evidentă cu privire la necesitatea de a folosi metode atât de stimulente materiale, cât și nemateriale pentru funcționarea cu succes a oricărei companii. Mecanismele de motivare care există astăzi sunt departe de a fi ideale, dar sunt eficiente și continuă să fie utilizate activ în practică. În special, pentru a crește eficacitatea motivației materiale, indicatorii stimulentelor materiale ar trebui comparați cu obiectivele de afaceri și ar trebui prevăzute sisteme de stimulare nu pentru implementarea sarcinilor specifice, ci pentru implementarea planurilor generale. În realitate, se preferă stimulentele materiale pentru angajații și grupurile de muncă specifice, întrucât se crede că aceste metode sunt mai ușor de gestionat mecanismele motivaționale.
Tipuri de erori
Greșelile tipice în care sistemele de stimulare nu produc efectul dorit pot fi grupate în patru blocuri principale: plata „bonusurilor”, bonusuri garantate, stabilirea de bonusuri de neatins și bonusuri pentru munca altcuiva.
Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste grupuri.
Plata „premiei”
O caracteristică distinctivă a acestor premii este natura lor neașteptată. Se crede că utilizarea acestui tip de recompensă are scopul nu numai de a crește loialitatea angajaților, ci și de a-i motiva să lucreze activ în perioada următoare.
Cu toate acestea, de regulă, nu există o creștere a eficienței muncii. Pentru ca bonusurile să producă rezultate, fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar de ce a primit bonusul și finalizarea a ce sarcini îi va permite să conteze pe el în viitor. În caz contrar, bonusurile sunt percepute de personal ca un element al unei loterie și nu conduc la creșterea motivației așteptată de conducere.
Angajații nu înțeleg cum funcționează sistemul de motivare și ce trebuie făcut pentru a primi un bonus.
Bonusuri garantate
Bonusurile garantate sunt o situație în care angajații consideră bonusurile de performanță ca parte a salariului lor. Dacă, întrebat cât primește, angajatul numește cuantumul salariului, ținând cont de partea variabilă, și nu de salariu, aceasta înseamnă că sistemul de stimulare existent nu concentrează angajatul pe obținerea vreunui rezultat. El percepe bonusurile nu ca pe un bonus pentru munca bună, ci ca pe o parte integrantă a venitului său lunar.
În același timp, managerii întreprinderii nu se grăbesc să combine partea variabilă cu salariul, pentru că nu vor să piardă instrumentul de pedeapsă pentru eventuale infracțiuni. Potrivit legii, un angajator nu are dreptul de a „taia” salariul unui angajat, dar îl poate priva de un bonus. Astfel de pedepse de cele mai multe ori nu sunt de natură sistemică și, prin urmare, nu au nimic de-a face cu stimulente.
Bonusuri de neatins
Bonusuri de neatins - un sistem de stimulare cu cerințe umflate. Dacă conducerea încearcă să impună angajaților obligații pentru care nu sunt pregătiți să își asume responsabilitatea, rezultatul dorit tot nu va fi atins. Dacă indicatorii cantitativi planificați sunt greu de realizat și departe de realitate, angajații nici nu vor încerca să câștige bonusul promis. O posibilă soluție la această problemă este crearea unui așa-numit plan de stimulare, atunci când un angajat primește diferite bonusuri pentru obiective realizabile și greu de realizat.
Problema obiectivelor de neatins poate fi rezolvată dacă planificarea este efectuată „de jos în sus”.
În acest caz, este necesar să folosiți împreună scalele de bonus progresive și regresive. De exemplu, pentru fiecare 2% peste planul stabilit, bonusurile unui angajat cresc pe o scară progresivă, iar atunci când planul este depășit cu 10%, atunci la fiecare 2% de supraîmplinire bonusul devine din ce în ce mai mic, adică regresiv. lucrări la scară.
Astfel, declarăm că nu este nevoie să subestimăm planurile și apoi să le depășim formal. În acest caz, desigur, formularea planurilor este controlată de sus. Acest sistem vă permite să obțineți rezultate bune.
Dacă o companie stabilește obiective de neatins pentru angajați, acest lucru poate indica următoarele:
- incompetenta managementului;
- managementul încearcă să reducă costurile cu forța de muncă ale companiei. Dacă obiectivele nu sunt atinse, nu va fi nevoie să plătiți bonusuri și, prin urmare, să suportați costuri suplimentare;
- o încercare de a corecta stima de sine umflată a angajaților.
Totuși, dacă obiectivele nu sunt atinse, personalul nu va performa mai bine. Cu cât angajații unei companii au mai puțin succes, cu atât trebuie să plătească mai mulți bani pentru a-i păstra. Acesta este paradoxul nespus al psihologiei organizaționale. Mai trebuie adăugat că angajații asociază 90% din cazurile de neîndeplinire a planului nu cu propria ineficiență, ci cu comportamentul incorect al managerilor sau cu o forță externă irezistibilă de care același manager nu a ținut cont. Prin urmare, trebuie să fim foarte atenți în evaluarea posibilității de realizare a obiectivelor.
Nerealizarea obiectivelor stabilite poate fi rezultatul nu numai al unor greșeli de calcul făcute în timpul dezvoltării sistemului de motivare, ci și al erorilor în selecția angajaților.
De exemplu, o companie are nevoie de consultanți de vânzări cu un salariu de 8.000 de ruble și un bonus lunar mediu de 2.000 de ruble, adică angajați al căror venit total lunar va fi de 10.000 de ruble. În timpul interviului, candidaților li se spune că vor primi 8.000 de ruble, precum și un bonus, a cărui sumă nu este specificată.
Greșeala este că viitorul angajat poate fi o persoană ale cărei așteptări salariale sunt exact 8.000 de ruble. La început, s-ar putea să nu fie motivat să primească bonusul existent, ceea ce, în primul rând, îi va afecta vânzările.
În plus, în unele organizații, este posibil ca personalul să nu se străduiască să atingă o productivitate ridicată dacă există un angajat „vedetă”. Un exemplu în acest sens este sistemul de motivare a vânzătorilor, când cel care vinde cel mai mult primește un bonus. Există întotdeauna un lider incontestabil care vinde în mod regulat mai multe produse decât restul. Văzând un astfel de exemplu, alții încep să creadă că nu pot vinde mai mult decât el și nu se străduiesc să facă mai bine. În acest caz, este mai potrivit să se acorde bonusuri pe baza altor criterii, de exemplu, pe baza procentului de depășire a planului individual de vânzări.
Premiu pentru munca altcuiva
Performanța angajaților din unele departamente este în mod tradițional legată de indicatori generali. În același timp, impactul asupra acestor indicatori al activităților altor departamente nu este adesea luat în considerare. Pentru a rezolva problema creșterii vânzărilor, vânzătorii sunt încurajați cu bonusuri, a căror dimensiune depinde direct de volumul vânzărilor. În același timp, nu sunt oferite stimulente pentru angajații altor departamente (de exemplu, departamentul de marketing), ale căror activități afectează direct creșterea vânzărilor. Prin urmare, atunci când promoțiile marketerilor produc rezultate financiare, vânzătorii sunt de fapt recompensați pentru ele. Ca urmare, ambele grupuri de angajați sunt demotivate: vânzătorii din cauza faptului că banii câștigați le ajung pe cont propriu, iar specialiștii departamentului de marketing din cauza lipsei unei remunerații adecvate.
Cauzele erorilor
Majoritatea situațiilor descrise mai sus apar ca urmare a greșelilor comise în etapa creării unui sistem de motivare. Să ne uităm la principalele motive pentru care avem sisteme de stimulare problematice.
Indicatorii de stimulare nu sunt legați de obiectivele de afaceri.
Deși diferite departamente pot avea scheme de stimulare diferite, este important ca toate să fie aliniate cu obiectivele companiei. Sistemul de stimulente nu poate fi legat de indicatorii de profitabilitate ai diviziilor individuale.
Nu există o evaluare cantitativă a indicatorilor de performanță a angajaților.
Există opinia că eficacitatea multor activități nu poate fi măsurată. Ca urmare, se folosește evaluarea subiectivă a performanței angajaților, care are adesea un efect demotivant. În absența unor indicatori cantitativi de performanță (venituri, număr de clienți), ar trebui utilizate sisteme de notare. Puteți evidenția întotdeauna indicatorii de performanță a angajaților, îi puteți grupa pe categorii și îi puteți evalua în puncte, după ce ați descris în prealabil pentru ce este alocat un anumit punct.
O greșeală semnificativă ar putea fi utilizarea evaluărilor experților asupra performanței angajaților sau diviziuni bazate pe puncte, fără a descrie ordinea în care sunt acordate.
Astfel, calitatea serviciului clienți este percepută de mulți manageri ca un indicator incomensurabil și subiectiv. Cu toate acestea, pentru a-l evalua, puteți folosi practica companiilor comerciale, unde sunt utilizate o serie de metode de măsurare a calității. De exemplu, un angajat necunoscut personalului magazinului („client necunoscut”) vizitează magazinul și completează un chestionar (lista de verificare). Chestionarul conține indicatori care caracterizează comportamentul personalului (de exemplu, întrebarea „V-au abordat o ofertă care să vă ajute să alegeți un produs?”) și calitatea afișajului (prezența prafului, spații goale pe rafturi) . Fiecare indicator este evaluat de un „cumpărător necunoscut” în puncte conform unei scale elaborate de experții companiei. În același timp, numărul maxim posibil de puncte, de regulă, nu este același, deoarece depinde de gradul de importanță al indicatorului. Pe baza datelor obținute se calculează un punctaj general, reflectând calitatea muncii personalului magazinului.
Managerii au o mare putere informală de a influența valoarea salariilor angajaților.
Aceasta înseamnă că bonusurile sunt acordate angajaților de către manager pe baza evaluărilor subiective. Drept urmare, salariul unui angajat depinde în proporție de 80% de evaluările subiective ale managementului, ceea ce duce la o motivare ineficientă și la o pierdere completă a loialității. În practică, sistemul de motivare este ajustat la sistemul de management și sistemul de conducere al companiei. Dacă managerul are calități slabe de conducere și deciziile sale nu sunt considerate de către angajați drept rezonabile și corecte, atunci remunerarea personalului ar trebui să fie mai concentrată pe indicatori obiectivi, clar măsurabili.
Sistem de motivare complet autonom.
Este foarte important să monitorizați rapid schimbările în obiective și să ajustați sistemul de motivare. De exemplu, un casier la un magazin cu autoservire primește un procent din vânzările de produse. Dacă o companie intenționează să deschidă un alt lanț de magazine într-o zonă diferită (de exemplu, cu trafic mai mic), atunci nu se schimbă întregul sistem, ci doar indicatorii planificați pentru primirea de bonusuri.
Planificarea, executarea și monitorizarea indicatorilor de performanță sunt realizate de către divizii în mod independent.
În acest caz, există o mare probabilitate ca, conform rapoartelor, planul să fie întotdeauna îndeplinit 100% și toți angajații să primească un bonus. Este evident că angajații nu sunt proprii lor inamici: ei creează planuri care sunt cele mai convenabile pentru ei, caută oportunități de a influența performanța și se controlează. Prin urmare, este important ca la crearea unui sistem de stimulare, funcțiile de control, planificare și execuție să fie distribuite între diferite unități structurale.
Angajatul nu poate influența implementarea sarcinilor atribuite.
Această situație este destul de comună în comerț, unde profitul este adesea folosit ca indicator cheie pentru motivarea personalului magazinului. Cu toate acestea, acest indicator depinde în mare măsură de diverși factori necontrolați, de exemplu, de locația magazinului. Astfel, în magazinele bine amplasate, personalul primește a priori mult mai mult decât în magazinele slab populate, dar importante din punct de vedere strategic. Acest dezechilibru poate duce la multe probleme diferite legate de motivație. Prin urmare, atunci când se determină indicatorii de care va fi legat sistemul de stimulare a personalului, este necesar să se răspundă la întrebarea: „Poate un angajat să influențeze indicatorul de care depinde mărimea bonusului său?”
Stimularea activităților proiectului conform principiilor actuale.
Dacă într-o companie managerii de proiect sunt recompensați nu pe baza rezultatelor proiectului, ci, de exemplu, trimestrial, atunci nu sunt interesați de rezultatul proiectului, de momentul finalizării acestuia și de primirea banilor de către companie. Prin urmare, este foarte important ca activitățile de proiect ale angajaților să fie recompensate strict pe baza rezultatelor, iar activitățile curente, menite să mențină continuitatea procesului de producție, să fie stimulate ciclic cu o frecvență de la o lună la un an, în funcție de tipul de activitatea angajatului.
Corectarea erorii
Încercările de a corecta erorile în proiectarea sistemului de motivare prin rezolvarea problemelor identificate nu vor îmbunătăți situația. Este necesară reproiectarea completă sau parțială a sistemului de motivare și reimplementarea acestuia.
Reproiectarea sistemului de stimulente este un proces destul de lung, complex și costisitor care necesită respectarea strictă a metodologiei aplicate și testarea obligatorie într-unul dintre departamente. Ar trebui pornit numai după ce au fost stabilite cauzele problemei.
La dezvoltarea unui sistem de motivare, trebuie respectate cu strictețe următoarele principii de bază:
- plătiți pentru rezultate sau succes;
- să utilizeze reguli uniforme transparente;
- gestioneaza asteptarile angajatilor;
- să concureze pe piaţa muncii.
Etape de reproiectare
1. Descrierea sistemului
Sarcina principală a primei etape este de a descrie puterile, domeniile de responsabilitate și responsabilitățile funcționale ale angajaților existente în practică pentru a pregăti baza pentru proiectarea schimbărilor necesare.
În această etapă este necesar:
- analiza sistemului de stimulare existent (analiza documentelor și reglementărilor, descrierea mecanismelor efective de plată utilizate, corelarea datelor obținute și sistematizarea informațiilor despre discrepanțe existente);
- descrie funcțiile unității și indicatorii ei de performanță;
- descrieți rolurile existente ale fiecărui angajat în implementarea funcțiilor unității (domenii de responsabilitate, munca efectuată, rezultate, criterii de performanță).
2. Proiectarea modelului țintă
În cadrul celei de-a doua etape sunt dezvoltate principiile de bază de motivare a angajaților departamentului.
În această etapă este necesar:
- determina obiectivele de afaceri pe termen mediu pe care compania intenționează să le atingă prin stimulente materiale pentru personal (creșterea profitului, creșterea vânzărilor, calitatea serviciilor etc.);
- dezvoltarea unui model de comportament tinta pentru fiecare angajat. Modelul țintă trebuie să descrie rolul angajatului în departament și funcțiile pe care le îndeplinește, gradul de responsabilitate al acestuia, rezultatele planificate și indicatorii de performanță;
- stabilirea obiectivelor de stimulare;
- crearea instrumentelor de stimulare adecvate;
- să stabilească o listă de modificări în activitățile organizatorice ale unității.
3. Modelarea și înființarea unui nou sistem de motivare
Sarcina etapei finale este de a identifica și elimina toate inexactitățile făcute în timpul dezvoltării unui nou sistem de stimulare. Pentru a face acest lucru, trebuie să urmați următorii pași.
1. Recalculați salariile angajaților pentru perioada trecută (lună, an) folosind principiile, mecanismele și elementele noului sistem de stimulare. Acest lucru va face posibilă specificarea mecanismelor de stimulare a unor formule specifice de calcul a bonusurilor.
2. Calculați salariile angajaților pentru perioada viitoare folosind indicatorii de performanță planificați. Calculele efectuate ne permit să evaluăm nivelul de adecvare a sistemului și, dacă este necesar, să-l ajustăm.
Dacă sistemul de motivare este testat pe baza datelor istorice despre performanța companiei, acest lucru poate cauza probleme serioase de personal, inclusiv o creștere semnificativă a cifrei de afaceri. De exemplu, dacă o companie introduce bonusuri legate de venituri în locul unui salariu fix pentru vânzători, acest lucru poate determina o creștere semnificativă a vânzărilor și, în consecință, a salariilor. În același timp, modelarea funcționării noului sistem de motivare pe baza datelor istorice nu ne permite să luăm în considerare aceste tendințe. Prin urmare, în viitor, de regulă, după un an, conducerea companiei reduce dimensiunea bonusurilor - reacția firească a angajaților este să caute un nou loc de muncă.
3. Să consolideze noi mecanisme de stimulare într-un document de reglementare intern care să îndeplinească cerințele legislației muncii și fiscale.
4. Stabiliți un plan pentru tranziția la un nou sistem de stimulente.
Când se testează un nou sistem într-unul dintre departamente, uneori se folosește o tranziție fără personal, adică un transfer unic al tuturor angajaților departamentului la un nou sistem de stimulare. Cu toate acestea, chiar și în cadrul unui departament, o astfel de implementare va duce cel mai probabil la consecințe sociale extrem de nedorite. Prin urmare, este de preferat o tranziție treptată. Cu o astfel de tranziție, adaptarea noului sistem se realizează în termen de două până la trei luni: plățile către angajați se fac în conformitate cu vechiul sistem de stimulare, dar, în același timp, calculele sunt furnizate în conformitate cu principiile și mecanismele sistem nou.
Eficacitatea sistemului de motivare creat trebuie evaluată în funcție de trei parametri:
- loialitatea personalului - evaluată în termen de o lună de la introducerea unor noi scheme motivaționale bazate pe rata de rotație;
- productivitatea activităților sale - perioada de obținere a rezultatului depinde de obiectivele motivației,
- atractivitatea firmei pe piata muncii - se apreciaza pe baza unor indicatori precum numarul de candidati pentru un post vacant sau procentul de angajati care au fost de acord dintre cei carora compania le-a facut o oferta.
Pentru a evalua eficacitatea sistemului actual de motivare, este important să se ofere personalului posibilitatea de a-și exprima comentariile critice cu privire la abordările motivaționale adoptate. Din când în când, este indicat să se efectueze sondaje anonime pentru a determina nivelul de satisfacție a angajaților cu privire la condițiile lor de remunerare.
5. Implementarea unui plan de tranziție la un nou sistem de stimulare (implementare experimentală). În această etapă, se verifică funcționalitatea noilor mecanisme de stimulare și se fac ajustări prompte ale acestora. Informarea corectă a angajaților cu privire la progresul implementării testului poate atenua semnificativ rezistența la schimbare.
Dacă departamentul sau grupul de personal selectat pentru implementarea testului este singurul din companie (de exemplu, departamentul de marketing sau departamentul de contabilitate), atunci proiectul de reproiectare poate fi considerat finalizat și după un timp este necesar doar să se evalueze eficacitatea a noului sistem de stimulente.
Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, o implementare de probă este urmată de replicarea noului sistem către alte departamente și grupuri similare.
Trebuie amintit că în timp, mecanismele de stimulare existente își pierd inevitabil eficacitatea. Prin urmare, este foarte important să se verifice periodic performanța sistemului de motivare.