Recent, domeniul de aplicare al procedurii de evaluare a productivității angajaților a fost extins - a devenit folosit nu numai pentru managerii de top. Evaluarea indicatorilor cheie de performanță (angajații KPI) a încetat să mai fie un semn distinctiv al companiilor străine, studii de caz pot fi găsite în diferite industrii și pentru o mare varietate de categorii de angajați de la marketeri și analiști de afaceri până la finanțatori și economiști.
Managerii sunt evaluați în funcție de competențe de către Aleksey Shirokopoyas, expert în dezvoltarea și evaluarea competențelor manageriale. Dezvoltator de programe educaționale și de jocuri. Fondatorul proiectului. 8-926-210-84-19. [email protected]
De obicei, sistemele de motivare bazate pe KPI măsoară indicatorii cheie de performanță (KPI-urile angajaților) deoarece aceștia se bazează pe criterii SMART. Prin urmare, astfel de sisteme de motivare sunt convenabile pentru a fi aplicate angajaților angajați în centrele de profit, unde există criterii obiective și, cel mai important, măsurabile: volume de vânzări, indicatori cheie de performanță financiară (angajați KPI), termene limită etc. și munca bazată pe SMART. -scopuri si obiective, are un rezultat specific. Cu toate acestea, nu toate tipurile de muncă pot avea astfel de scopuri și obiective. De exemplu, cum se evaluează activitățile de proces (care nu implică obținerea unui rezultat anume), unde nu există sarcini SMART și cei care sunt „la distanță” de procesele economice și operaționale ale companiei - „funcționari”: un secretar , un operator de call center, un administrator de sistem al unui serviciu de suport, inspector HR, contabil, ofițer de personal etc.? Acești lucrători (back office) îndeplinesc funcții de rutină și, spre deosebire de munca managerilor, munca de „funcționari” este greu de evaluat. Cum se evaluează calitatea muncii acestei categorii de personal?
Indicatori cheie de performanță (angajați KPI) - la ce ar trebui să fiu atent?
În acest caz, este necesar să se evalueze performanța funcțiilor. În mare măsură, aceasta este doar o evaluare calitativă și, după cum știți, o evaluare calitativă este o evaluare de specialitate. Metoda propusă în articol ajută la evaluarea muncii din această parte.
Fiecare lider apreciază la angajații săi capacitatea de a efectua munca rapid și eficient. Și deplânge când aceste cerințe nu sunt îndeplinite. De multe ori trebuie să suporte asta și să spere că va găsi într-o zi un angajat mai bun, dar totul se repetă cu un nou angajat. De ce se întâmplă asta? Pentru a răspunde la această întrebare, să analizăm natura parametrilor luați în considerare și relația lor.
Ce este „viteza de lucru”? Din fizică, știm că viteza este raportul dintre cantitatea de muncă și timpul necesar pentru a o finaliza. Aceasta înseamnă că managerul își evaluează angajatul în funcție de trei parametri: cantitatea de muncă, timpul necesar pentru a o finaliza și calitatea muncii.
Astfel, orice activitate poate fi evaluată prin trei indicatori cheie de performanță (angajați KPI), să-i numim „triada eficienței” (vezi Anexa):
- Numărul de lucrări- rata de producție, ponderea producției în exces, misiuni suplimentare peste fișa postului etc.
- Calitate de muncă– conformitate cu tehnologia, fără erori, fără reclamații ale clienților, defecte etc.
- Timp de finalizare a lucrărilor- respectarea termenului stabilit, implementarea timpurie, depășirea termenelor etc.
Mai mult, fiecare lider poate decide singur ce fel de muncă evaluează:
- numărul de operațiuni pe funcție de post (de exemplu, funcția unui avocat este pregătirea contractelor, iar numărul de contracte este numărul de operațiuni din această funcție);
- domeniul de aplicare a funcțiilor care depășește standardul, care este determinat de fișa postului (de exemplu, un avocat conform standardului trebuie să proceseze cel puțin 100 de contracte lunar);
- rezolvarea sarcinilor suplimentare, instrucțiuni ale șefului dincolo de funcțiile oficiale (proiecte, sarcini unice etc.).
Cu toate acestea, nu este atât de ușor să „împaci” viteza muncii și calitatea. Într-adevăr, cineva poate fi convins că este ușor să implementați doar doi parametri ai „triadei” și este dificil să vă asigurați că toate sarcinile sunt finalizate la timp, eficient și în cantitatea potrivită. Este dificil să echilibrezi un astfel de sistem - și aceasta este responsabilitatea liderului.
Cel mai adesea, munca este făcută eficient și la timp, dar poate că aceasta nu va fi întreaga cantitate de muncă. Adesea, un angajat reușește să finalizeze toate sarcinile, dar fie cu o scădere a calității unora dintre ele, fie cu încălcarea termenelor limită.
Și puteți uita complet de așteptările de finalizare timpurie a tuturor sarcinilor, menținând în același timp o calitate excelentă pentru autorități. Nu numai că, managerii sunt obișnuiți să vadă capacitatea unui angajat de a finaliza un volum crescut de sarcini înainte de termen și cu o calitate superioară mai degrabă semne de subutilizare decât talent. Nu acesta este motivul pentru tendința modernă a personalului de „căutare de talent”? Visul angajatorilor de așa-zis talent este visul angajaților care sunt capabili să îndeplinească în mod durabil aceste trei criterii la maximum. De acord, nu sunt atât de mulți.
În sine, contabilizarea sarcinilor și funcțiilor este o chestiune creativă. Au semnificații diferite, ceea ce înseamnă că ar trebui să aibă greutăți diferite. În plus, toți indicatorii cheie de performanță (KPI-urile angajaților) pot avea propria lor pondere în sistem (vezi Tabelul 1), care este determinată de manager pe baza sarcinilor curente, caracteristicilor muncii etc., evidențiind astfel ceea ce este cel mai important. De exemplu, sincronizarea este importantă pentru departamentul de recrutare, iar calitatea este importantă pentru departamentul de contabilitate.
Nota finală este calculată ca medie ponderată a notelor. Aceasta este suma produselor evaluării pentru fiecare dintre indicatorii cheie de performanță (angajații KPI) și ponderea acesteia:
35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (cu maximum 4 puncte)
sau
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%
A doua opțiune pentru calcularea punctajului final al acestei tehnici este dată în Anexă.
Merită repetat: desigur, astfel de evaluări sunt subiective. Dacă domeniul de activitate poate fi determinat și intervalul de timp este măsurabil, atunci calitatea (în absența unor măsurători specializate, de exemplu, numărul de reclamații ale clienților sau rezultatele unei evaluări de cumpărături misterioase) este evaluată subiectiv.
Indicatori cheie de performanță (angajați KPI) - ce crește obiectivitatea metodologiei?
In primul rand, criteriile de evaluare sunt formulate în mod special. Acest lucru nu a fost făcut întâmplător: după o lună, managerul nu-și poate aminti întotdeauna în detaliu ce termene au fost încălcate și câte cazuri a finalizat angajatul cu o calitate adecvată. Cu toate acestea, el a dezvoltat o imagine generală, holistică a muncii unui subordonat, scrisă cu „trăi mari”. Cu aceleași „trăsuri mari” este invitat să deseneze un „portret al eficienței” angajatului.
În al doilea rând, obiectivitatea metodologiei sporeşte practica aplicării acesteia. Peste zece ani de experiență în utilizarea metodologiei arată că eficiența este ridicată atunci când este completată atât de manager, cât și de angajatul însuși. Apoi își discută rezultatele, iar acest lucru are foarte mult sens:
- angajatul își amintește mai bine sarcinile, iar managerul poate uita ceva, încurcă, pentru că are mai mulți subalterni;
- managerul are propria sa viziune asupra problemelor de calitate, în timp ce angajatul tinde să se ierte pentru „păcate” minore;
- managerul este adesea înclinat să considere încălcarea termenelor limită drept calitate scăzută a muncii, confundând aceste concepte, iar angajatul poate fi mândru de calitatea muncii, neglijând în același timp valoarea respectării termenelor limită sau a volumului.
În al treilea rând, în virtutea acestor efecte, ambele părți se străduiesc să ajungă la un acord care, așa cum au formulat satiriștii, este „produsul nerezistenței părților”. Deoarece principala aplicație practică a acestei metode este capacitatea de a regla prima lunară sau trimestrială (vezi Tabelul 2), această circumstanță este cea care face ca tehnica să fie valoroasă, deoarece acordul duce la dreptate, iar acest lucru este mai important decât acuratețea măsurătorilor și motivează mai mult decât scoruri matematice exacte și uneori impersonale.
Al patrulea, obiectivitatea metodologiei crește datorită „efectului de scară” dacă se aplică în toate diviziile companiei. Acest efect face posibilă compararea rezultatului cu datele obiective, iar acesta este un alt criteriu de verificare puternic și o sursă pentru corectarea rezultatelor. Deci, un manager superior, după ce a primit o imagine completă a evaluărilor pentru companie (un set de evaluări ale performanței managerilor angajați în centrele de profit și evaluări ale eficienței angajaților din centrele de cost ale companiei), o poate compara cu cele financiare și alți indicatori cheie obiectivi de performanță ai unui angajat (KPI ai angajaților) ai eficienței organizației în general. Se poate dovedi că evaluarea generală a tuturor angajaților conform metodologiei Triada Eficienței va fi supraestimată în comparație cu indicatorii cheie de performanță obiectivi (KPI-urile angajaților) ai organizației. Atunci angajatorul are dreptul de a introduce o corecție în plata sporurilor de către autoritatea sa.
Tabelul 2 arată că angajatul Danilin a avut concediu în luna februarie, iar în conformitate cu politica companiei, nu s-a acumulat bonus în acest timp. Shirokova are tendința de a crește eficiența. Pentru alți lucrători, eficiența a scăzut.
Vă rugăm să rețineți: implementarea chiar și a 50% din plan poate fi recompensată, mai ales că, în același timp, trei indicatori cheie de performanță (KPI-uri ai angajaților) ai „triadei” sunt greu de realizat, iar doi din trei pot fi mari datorită la resursa celui de-al treilea. În acest sens, orice număr mai mic de 50% este, de asemenea, o realizare certă.
Indicatori cheie de performanță (angajați KPI) - aplicarea sistematică a metodei
Metoda poate fi aplicată în cascadă (atunci când angajații de rang superior îi evaluează pe cei din aval), în întreaga organizație și indiferent dacă angajații au „indicatori de performanță cheie (KPI))” sau nu. Aplicarea în cascadă a metodei conferă evaluării o obiectivitate sistematică și suplimentară, mai ales când vine vorba de acordarea de bonusuri.
Și dacă, în plus, metoda este aplicată mult timp, atunci capătă o serie de proprietăți utile. Să le luăm în considerare.
- Managerul superior, evaluându-l pe cel inferior, evaluează în același timp și activitățile unității sale: la urma urmei, rezultatele muncii managerului sunt alcătuite atât din eforturile sale personale, cât și din eforturile subordonaților săi. Avantajul acestei metode este că superiorul are posibilitatea de a compara datele și de a trage concluzii despre eficacitatea managerului și a subordonaților săi, a unității în ansamblu și chiar a stilului de management.
Deci, figura arată că subordonații șefului departamentului 1 au abilități diferite (acest lucru este clar arătat de „mini-diagramele”): inginerul lucrează lent, dar cu calitate înaltă, specialistul lucrează rapid, dar nu cu mare calitate. Managerul superior evaluează munca șefului și, prin urmare, întregul departament 1 astfel: departamentul rezolvă o cantitate mare de sarcini cu o calitate medie și cu o oarecare încălcare a termenelor. Și o analiză generală a activității întregului departament arată că managerul are o cantitate suplimentară de sarcini - pe lângă cele care sunt rezolvate de subordonații săi, iar acest lucru poate indica probleme cu delegarea. În plus, activitățile șefului „înrăutățesc” cumva calitatea muncii inginerului și „încetinesc” munca specialistului. Ca urmare, termenii și calitatea muncii departamentului nu sunt peste medie. Șeful șefului departamentului 1, probabil, ar trebui să se gândească la eficiența lui ca manager.
Șeful secției 2 lucrează rapid, dar dă mai puține cazuri decât subordonatul său. Specialist de frunte efectuează încet o cantitate mare de muncă. Aceasta înseamnă că acest șef își asumă acele sarcini care pot fi rezolvate rapid, în timp ce calitatea muncii sale nu poate fi numită scăzută. Evident, aici totul este în regulă cu delegare, calitatea muncii și respectarea termenelor limită, și deci cu responsabilitate.
- Analiza dinamicii performanței în timp. Se poate observa dacă performanța unui angajat crește în perioada de probă sau scade de-a lungul anilor. Imaginea cea mai ilustrativă este creată prin compararea dinamicii evaluărilor eficienței cu alți factori. Deci, pe lângă compararea nivelului de eficiență cu perioada de vacanță prezentată în tabelul 2, se pot observa semne ale unui viitor „burnout”, care sunt deosebit de vizibile pe fondul motivației neschimbate, o scădere sau creștere a eficienței asociate cu o schimbare a conducerii, impactul știrilor corporative asupra productivității angajaților sau departamentelor etc.
- Analiza stilului de lucru al unui angajat individual: o comparație a diferiților parametri ai „triadei” va arăta zonele de eficacitate și ineficiență. De exemplu, unul lucrează întotdeauna rapid, dar nu cu o calitate suficientă, în timp ce celălalt rezolvă doar o parte din sarcini rapid și eficient. Din aceasta se nasc recomandări cu privire la folosirea muncitorilor: prima trebuie pusă în zona în care este nevoie de viteză, iar în raport cu a doua, să se înțeleagă și motivația și interesele acestuia în rezolvarea unor probleme specifice.
- Compararea evaluărilor angajaților vă permite să judecați utilitatea acestora pentru organizație, iar compararea evaluărilor șefilor de departamente face posibilă clasarea departamentelor și a managerilor. Deci, la sfârșitul anului, puteți calcula estimările anuale medii sau totale și puteți determina cine este mai eficient și cine este mai puțin și din cauza ce factori: cine este cel mai „rapid” muncitor, cine este cel mai „minuțios”, care în același timp îndeplinește mai multe sarcini. În același timp, conținutul muncii și apartenența salariatului la una sau alta unitate nu joacă un rol.
Deci, în ciuda subiectivității evidente a metodei Triadei de eficiență, proprietățile sale utile sunt evidente:
- metoda este aplicabilă tuturor posturilor, indiferent dacă sunt manageriale sau executive;
- evaluările performanței angajaților pot fi acumulate și comparate;
- cumulând estimări, puteți urmări dinamica muncii angajaților individuali și chiar a departamentelor, puteți monitoriza apariția „epuizării”, puteți trage concluzii despre punctele forte și punctele slabe ale acestora;
- comparând aprecierile subordonaților cu aprecierile managerului, se pot trage concluzii despre stilul de management, se pot identifica zone de ineficiență în departamente;
- datorită abordării standard, metodologia este ușor de implementat în sistemele de management al documentelor (Lotus Notes, MS Outlook etc.) și ERP (bazat pe Oracle, SAP, Microsoft etc.), care sunt utilizate pe scară largă în lumea corporativă;
- metoda poate deveni o completare sau un format comun pentru sistemele existente pentru evaluarea eficacității și eficienței MVO, indicatorii cheie de performanță (angajații KPI), își aduc datele într-o singură vizualizare.
Și cel mai important, acesta nu este un alt „instrument precis”, ci o modalitate de a media dialogul dintre manager și subordonat pe problema remunerației. La urma urmei, nimic nu reduce motivația angajaților la fel de mult ca lipsa de recunoaștere și înțelegere a căilor de dezvoltare. Într-un astfel de dialog, angajatul poate înțelege la ce este nemulțumit șeful său și la ce este atent. Cu alte cuvinte, metoda conferă motivației un efect managerial foarte important - feedback către subordonat despre munca sa.
ar trebui să fie calculată pentru a diagnostica problemele corporative. Indicatorii cheie de performanță ai unui angajat vă permit să luați măsuri în timp util pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale.
Autorul publicației
După cum sa menționat deja, până în prezent, știința economică nu a dezvoltat încă o viziune unificată bazată științific asupra esenței eficienței economice a producției, care, la rândul său, nu permite găsirea unei abordări unificate pentru dezvoltarea unui sistem de criterii și indicatori. Prin urmare, în literatura economică modernă există multe metode diferite de evaluare a eficienței. Analiza acestora poate contribui la selectarea numărului optim de indicatori care vor reflecta cel mai corect eficiența întreprinderii.
Pentru a evalua eficacitatea unei întreprinderi, știința și practica au dezvoltat instrumente speciale numite indicatori economici. Indicatorii economici, care reflectă dinamica și contradicțiile proceselor în desfășurare, sunt supuși modificărilor și fluctuațiilor, prin urmare ei servesc la măsurarea și evaluarea esenței unui fenomen economic.
În funcție de ceea ce se ia drept efect al funcționării întreprinderii - volumul producției (vânzărilor) de produse sau rezultatul financiar - există indicatori ai eficienței producției și indicatori ai eficienței financiare. Pe fig. 1 se prezintă succesiunea evaluării eficacităţii întreprinderilor pe baza metodelor existente în literatura economică de analiză a eficacităţii acesteia.
Luați în considerare cele mai populare metode de evaluare a eficienței unei întreprinderi. Să începem cu o abordare integrată.
O abordare integrată înseamnă o analiză a indicatorilor economici individuali în interconexiune și interdependență, în strânsă legătură cu nivelul general de dezvoltare economică, organizatorică, tehnică și tehnologică a producției, nivelul de dezvoltare socială a echipei întreprinderii.
Orez. unu.
O analiză cuprinzătoare a eficacității activităților financiare este înțeleasă ca un studiu cuprinzător sistematic al stării financiare, care permite o evaluare cuprinzătoare a activităților financiare ale unei organizații care satisface nevoile de informații ale unei game largi de utilizatori, în scopul evaluării calitatea activitatilor sale.
Complexitatea analizei implică utilizarea unui anumit set de indicatori, care „în comparație cu indicatorii individuali... este o formație nouă din punct de vedere calitativ și este întotdeauna mai semnificativă decât suma părților sale individuale, deoarece pe lângă informațiile despre aspectele individuale. a fenomenului descris, ea poartă anumite informații despre nou, care apare ca urmare a interacțiunii acestor părți.
V.V. Kovalev identifică trei cerințe principale pe care sistemul de indicatori trebuie să le satisfacă: a) acoperirea cuprinzătoare a obiectului studiat de către indicatorii sistemului, b) relația dintre acești indicatori, c) verificabilitatea (adică verificabilitatea) - valoarea calității indicatorii apare atunci când baza de informații a indicatorilor este clară și algoritmul de calcul.
O analiză cuprinzătoare a activității financiare poate fi efectuată cu diferite grade de detaliu. Profunzimea și calitatea analizei depind de volumul și fiabilitatea informațiilor de care dispune analistul.
Metodologia de evaluare a activității economice pe baza unor indicatori complecși și integrali este o caracteristică a activității unei întreprinderi, obținută în urma unui studiu cuprinzător, adică a unui studiu simultan și coordonat al unui set de indicatori care reflectă toate aspectele proceselor economice și care conțin concluzii generalizatoare despre performanța unei unități de producție bazate pe identificarea diferențelor calitative și cantitative față de baza de comparație (plan, standarde, perioade anterioare, realizări la alte unități similare, alte posibile opțiuni de dezvoltare).
Raportul cantitativ al extensivității și intensității dezvoltării economice este exprimat în termeni de utilizare a resurselor de producție și financiare. Indicatorii extinderii dezvoltării sunt indicatori cantitativi ai utilizării resurselor, indicatorii intensității sunt indicatori calitativi.
În condițiile existenței relațiilor marfă-bani, cifra de afaceri a resurselor de producție se manifestă în cifra de afaceri a resurselor financiare, ceea ce face posibilă caracterizarea nu numai a consumului de mijloace de producție și de muncă în procesul de producție, ci și a plata în avans sau utilizarea producției fixe și a capitalului de lucru.
Îmbunătățirea managementului tuturor factorilor de intensificare ar trebui să se reflecte în dinamica productivității muncii, a productivității materiale, a productivității capitalului mijloacelor fixe și a cifrei de afaceri a capitalului de lucru.
Dinamica acestor indicatori poate fi utilizată pentru a caracteriza eficacitatea reformei de management implementate pe baza relațiilor de piață.
O analiză cuprinzătoare a eficacității activităților unei organizații cu scopul de a obține un profit ia în considerare toți factorii de obținere a profitului și creșterea nivelului de profitabilitate, întărirea stabilității financiare, i.e. integrează atât producția la fermă, cât și analiza financiară la fermă.
Există două grupuri de metode pentru o evaluare cuprinzătoare a eficacității activității economice:
1) fără calcularea indicatorului unic integral (metode euristice);
2) cu calculul unui singur indicator integral.
Metode de evaluare euristică -- comparații dinamice (analiza orizontală) a indicatorilor, comparații structurale (analiza verticală), comparații spațiale, gruparea indicatorilor după diverse criterii și altele. Evaluarea prin metodele de mai sus este posibilă în funcție de tipul de „mai bine” sau „mai rău” a lucrat întreprinderea în comparație cu baza. Ratele de creștere și creșterea indicatorilor mărturisesc multe lucruri, dar imaginea de ansamblu nu este realizată prin aceste metode.
Pentru o evaluare cuprinzătoare a întregii activități economice sau a aspectelor individuale ale acesteia, se folosesc diverse metode statistice și economico-matematice, printre care:
Metoda sumelor - de exemplu, sunt rezumate ratele de creștere ale indicatorilor selectați;
Media ponderată aritmetică - de exemplu, bazată pe aceleași rate de creștere, dar ținând cont de ponderea fiecărui indicator conform unui principiu;
Metoda sumei locurilor - se însumează locurile realizate de întreprinderi în funcție de diverși indicatori selectați: cea mai mică sumă de locuri înseamnă primul loc în clasamentul întreprinderilor etc.
Metoda punctajului - fiecare indicator are propriul punctaj de pondere, iar scorurile evaluează incrementele indicatorilor pe o anumită scară;
Metoda de creștere a resursei totale cu % din creșterea vânzărilor de produse (aceasta și metodele ulterioare vor fi discutate în detaliu mai târziu);
Metodă de determinare a ponderii influenței intensificării asupra creșterii producției, luată ca 100%;
Metoda sumei economiilor relative de producție și resurse financiare;
Modelarea ratei de rentabilitate a capitalului unei întreprinderi asigură crearea unui model de rentabilitate cu cinci factori, care include toți indicatorii intensificării utilizării resurselor de producție.
Rata rentabilității activelor oferă o evaluare cuprinzătoare a eficacității activității economice într-o formă relativă.
Este recomandabil să oferiți o evaluare cuprinzătoare în termeni absoluti. Valorile absolute ale profitului reflectă influența atât a factorilor intensivi, cât și a celor extinsi ai activității economice și, prin urmare, nu pot evalua eficiența în forma sa pură.
Următoarea metodologie pentru o evaluare cuprinzătoare a eficacității oferă caracteristicile acesteia în termeni absoluti. Sistemul de decontare se realizează în următoarea secvență:
Se determină dinamica indicatorilor calitativi ai utilizării resurselor: se calculează ratele de creștere a productivității muncii, eficiența materialului, cifra de afaceri a capitalului de lucru;
Raportul de creștere a resurselor la un procent din creșterea volumului producției se determină prin împărțirea ratei de creștere a resurselor corespunzătoare și a ratei de creștere a volumului producției;
Se face o evaluare integrală a ponderii influenței intensității asupra creșterii volumului producției, factorilor cantitativi și calitativi prin metoda substituțiilor în lanț;
Influența factorului cantitativ este determinată prin împărțirea ratei de creștere la indicatorul efectiv și înmulțirea cu 100%; pentru a determina influența unui factor calitativ, rezultatul obținut se scade din 100%;
Se determină economisirea relativă a resurselor;
Se oferă o evaluare cuprinzătoare a eficacității activității economice; o astfel de evaluare se efectuează pe baza unei analize a dinamicii indicatorului productivității totale a resurselor, pentru care costurile totale pentru toate resursele sunt stabilite mai întâi ca suma costurilor materiale, salariilor și deprecierii, apoi rata de variație. a acestor costuri se calculează.
Această tehnică permite să se determine efectul cumulativ obținut datorită utilizării mai eficiente a resurselor de producție și financiare și să se evalueze impactul factorilor individuali asupra acestuia.
Profitul în termeni absoluti nu are proprietatea unui efect cumulativ, el absoarbe factori precum costul de producție, creșterea volumului producției, calitatea și sortimentul acesteia etc., dar nu reflectă rezultatele utilizării resurse, adică avansuri de capital, care se manifestă doar în indicatorul de rentabilitate.
Pentru a obține o imagine destul de completă a eficienței întreprinderii, se utilizează un sistem de indicatori pentru evaluarea ratingului conform situațiilor financiare, construit pe baza unei analize a indicatorilor financiari și care face posibilă evaluarea stării financiare curente. a întreprinderii. Metodologia constă din următorii pași:
1) o evaluare generală a stării financiare a întreprinderii pe baza unui bilanţ analitic comparativ;
2) evaluarea eficacității utilizării fondurilor împrumutate prin calcularea efectului de levier financiar;
3) analiza stabilității financiare pe baza unor indicatori absoluti;
4) calculul și analiza ratelor financiare;
5) analiza rezultatelor financiare;
6) concluzii și sugestii.
Având în vedere acest demers, potrivit lui V.V. Kovalev, indicatorii care reflectă eficacitatea activităților organizației sunt profitabilitatea și activitatea de afaceri, determinate de cifra de afaceri.
În procesul unei analize cuprinzătoare, este important să se identifice relația și interdependența indicatorilor de profitabilitate cu alți indicatori care caracterizează diverse aspecte ale activităților organizației, cum ar fi: cota capitalurilor proprii, cotele lichidității, în special lichiditatea curentă, levierul financiar și determina raportul dintre riscul si rentabilitatea activitatilor firmei.
V.V. Kovalev, vorbind despre profitabilitate, subliniază că există mulți indicatori ai profitabilității și că nu există un singur indicator al profitabilității. Totuși, ca indicator cheie al profitabilității ca indicator al eficacității activităților organizației, este utilizat rentabilitatea capitalului propriu.
În mod tradițional, autorii metodelor de evaluare cuprinzătoare a eficacității ca prima și a doua etapă de analiză oferă o analiză orizontală și verticală a bilanțului (Formularul 1) și a Contului de profit și pierdere; acesta din urmă, pentru comoditate, poate fi prezentat într-o formă agregată, adică cu selecția articolelor mărite. Scopul analizei orizontale este de a evalua dinamica valorii proprietății, capitalurilor proprii și datoriilor în timp. Analiza orizontală constă în construirea de tabele analitice în care indicatorii absoluti sunt completați cu ratele lor relative de creștere/scădere. În special, atunci când se efectuează o analiză orizontală a bilanţului, datele bilanţului sunt luate ca referinţă 100%, apoi se construieşte seria dinamică de articole şi secţiuni ale bilanţului ca procent din total.
Analiza verticală este necesară pentru a determina modificări în structura activelor și pasivelor întreprinderii. În urma studierii datelor obținute, se formează o idee generală a stării financiare a obiectului studiat. De exemplu, într-o analiză cuprinzătoare a eficienței, analiza structurii capitalului acționează ca o analiză structurală: de exemplu, în studiul randamentului capitalului propriu, o modificare a structurii către o creștere a capitalului împrumutat reduce ponderea capitalului propriu. , care se manifesta printr-o crestere a nivelului de rentabilitate.
De asemenea, la evaluarea activității economice este utilizată pe scară largă abordarea bilanţului (legături de bilanţ), ceea ce face posibilă identificarea consistenţei indicatorilor interdependenţi pe baza întocmirii bilanţurilor separate. De exemplu, bilanţul resurselor de muncă, care caracterizează nevoia de muncă a întreprinderii şi sursele de acoperire a acesteia, bilanţul timpului de funcţionare a echipamentului, care permite compararea timpului de funcţionare planificat al echipamentului cu timpul real de utilizare a acestuia etc.
La studierea activităților unei întreprinderi se întocmesc și bilanţuri ale resurselor materiale, care reflectă nevoia întreprinderii de anumite tipuri de materiale și surse de acoperire a acestora, soldul capacităţii de producţie, soldul veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii. , etc. Întocmirea bilanţurilor permite identificarea rezervelor de producţie neutilizate.
Metoda echilibrului este folosită și pentru verificarea calculelor efectuate prin alte metode. Deci, atunci când se determină influența factorilor individuali asupra unui anumit indicator, utilizând legături de sold, ei verifică corectitudinea calculelor efectuate. De exemplu, suma algebrică a abaterilor de la plan în ceea ce privește productivitatea muncii cauzate de factori individuali (introducerea de noi tehnologii, îmbunătățirea organizării muncii, pregătire avansată etc.) ar trebui să fie egală cu abaterea totală a muncii efective. productivitatea de la cea planificată.
O alta metoda folosita in evaluarea eficacitatii activitatilor este metoda coeficientilor, care presupune calcularea anumitor indicatori cantitativi care permit tragerea de concluzii despre schimbarile calitative in activitatile organizatiei.
Există diferite clasificări ale totalității coeficienților analitici care fac posibilă realizarea unei descriere destul de detaliată a activităților financiare și economice ale organizației. Indicatorii financiari utilizați pentru evaluarea eficacității activităților organizației sunt indicatori relativi determinați în funcție de datele contabilității și situațiilor financiare. Valorile coeficienților depind de caracteristicile industriei ale organizației, precum și de starea generală a economiei și de alți factori. Principalele avantaje ale utilizării coeficienților sunt următoarele:
Coeficienții oferă informații de interes pentru toate categoriile de utilizatori;
Coeficienții diferă prin viteza de determinare (calcul) a acestora;
Rapoartele fac posibilă identificarea tendințelor în schimbarea stării financiare a organizației și, de asemenea, oferă o oportunitate de a o compara cu situația financiară a altor organizații similare;
Ratele înlătură efectele de denaturare ale inflației.
O evaluare generală a dinamicii celor mai importanți indicatori economici este preliminară și face posibilă, fără a dezvălui conținutul intern al indicatorilor generalizatori, caracterizarea principalelor trăsături ale întreprinderii în ansamblu. Peste o sută de rapoarte financiare diferite pot fi utilizate pentru analiză.
Selecția coeficienților este determinată de sarcinile analizei efectuate. Astfel, rezultatul financiar al întreprinderii se exprimă în modificarea valorii capitalului propriu pentru perioada de raportare. Capacitatea unei întreprinderi de a asigura o creștere constantă a capitalului său poate fi evaluată printr-un sistem de indicatori ai rezultatelor financiare.
Indicatorii rezultatelor financiare caracterizează eficienţa absolută a conducerii întreprinderii. Cei mai importanți dintre aceștia sunt indicatorii profitului, care într-o economie de piață stă la baza dezvoltării economice a întreprinderii. Creșterea profitului creează o bază financiară pentru autofinanțare, reproducere extinsă și rezolvarea problemelor nevoilor sociale și materiale ale colectivelor de muncă. Profitul determină ponderea veniturilor fondatorilor și proprietarilor, valoarea dividendelor și a altor venituri. În detrimentul profitului, o parte din obligațiile întreprinderii față de buget, bănci și alte întreprinderi și organizații este îndeplinită.
Indicatorii rezultatelor financiare (profit) caracterizează eficiența absolută a conducerii întreprinderii în toate domeniile de activitate: producție, marketing, aprovizionare, financiar și investiții. Ele formează baza dezvoltării economice a întreprinderii și pentru consolidarea relațiilor sale financiare cu toți participanții la afacerile comerciale.
Pentru a evalua nivelul de eficiență al funcționării întreprinderii, cel mai des sunt utilizați indicatori relativi - indicatori ai profitabilității.
Rentabilitatea reflectă gradul de rentabilitate, rentabilitatea afacerii. Se măsoară folosind un întreg sistem de indicatori relativi care caracterizează eficiența întreprinderii în ansamblu, rentabilitatea diferitelor activități (producție, comerciale, investiții etc.), rentabilitatea producției anumitor tipuri de produse și servicii. Indicatorii de rentabilitate mai pe deplin decât profitul caracterizează rezultatele finale ale managementului, deoarece valoarea lor reflectă raportul dintre efect și capitalul investit sau resursele consumate. Acestea sunt folosite pentru a evalua performanța unei întreprinderi și ca instrument în politica de investiții și prețuri.
Valoarea profitabilității este atât de mare în determinarea eficienței întreprinderii, a capacității acesteia de a face profit, încât determinarea valorii acesteia este una dintre problemele conceptuale cheie ale analizei financiare. Rezultatele analizei retrospective și prospective depind de cât de corect sunt calculați indicatorii de rentabilitate, cât de realist reflectă ei caracteristicile esențiale. În prezent, mulți indicatori disparați sunt utilizați în acest scop. Dorința unor autori de a folosi cât mai mulți indicatori care se dublează unul pe altul, iar unii dintre ei adesea nu poartă nicio încărcătură semantică, nu clarifică situația, ci mai degrabă o confundă. Prin urmare, este necesar să se caute numărul optim de indicatori de sistem, cu ajutorul cărora ar fi posibilă evaluarea cuprinzătoare a eficienței întreprinderii.
Indicatorii de rentabilitate pot fi combinați în mai multe grupuri:
1. indicatori bazați pe abordarea costurilor, al căror nivel este determinat de raportul dintre profit și costuri (rentabilitatea anumitor tipuri de produse, rentabilitatea activităților de exploatare, rentabilitatea activităților de investiții și a proiectelor individuale de investiții, rentabilitatea activităților obișnuite);
2. indicatori care caracterizează rentabilitatea vânzărilor, al căror nivel este determinat de raportul dintre profit și încasările din vânzarea produselor (rentabilitatea vânzărilor anumitor tipuri de produse, rentabilitatea globală a vânzărilor);
3. indicatori bazați pe abordarea resurselor și al căror nivel este determinat de raportul dintre profit și suma totală sau părți individuale ale capitalului avansat (rentabilitatea totală a activelor sau rentabilitatea totală, rentabilitatea capitalului de exploatare, rentabilitatea capitalului fix, randamentul capitalului de lucru, randamentul capitalului propriu etc.).
Atunci când se analizează rentabilitatea, este necesar să se țină cont de modificarea valorilor ratei curente de lichiditate, care scade odată cu creșterea datoriilor pe termen scurt, și a coeficientului de capital propriu. Astfel, prin înlocuirea unei părți din capitalul propriu cu capital împrumutat, creștem astfel randamentul capitalului propriu, scăzând în același timp nivelul ratei lichidității curente (cu același nivel al activelor circulante) cu o creștere a valorii capitalului scurt. datorii pe termen.
Dacă o întreprindere are o rată curentă de lichiditate la un nivel minim, atunci creșterea profitabilității în acest mod (creșterea ponderii capitalului împrumutat) este plină de o pierdere a solvabilității în general. M.N. Kreinina consideră că „limitatorii sub forma nivelurilor minime cerute ale ratelor curente de lichiditate și ale capitalurilor proprii .... nu permit întotdeauna creșterea randamentului capitalului prin creșterea fondurilor împrumutate în componența pasivelor”.
Următoarea modalitate de a crește creșterea profitabilității, menținând în același timp nivelul lichidității curente, este creșterea simultană a capitalului împrumutat în ceea ce privește pasivele pe termen scurt și activele circulante. Cu toate acestea, toate modalitățile de mai sus de creștere a profitabilității pot fi folosite ca un plus, cu o rentabilitate scăzută a vânzărilor și o cifră de afaceri scăzută a capitalului, rentabilitatea ridicată a acestuia din urmă nu poate fi atinsă.
Indicatorul profitului este important în evaluarea eficacității activităților, el afectează direct proporțional profitabilitatea activităților: cu cât profitul este mai mare, cu atât este mai mare, toate celelalte lucruri fiind egale, cu atât eficiența utilizării proprietății și capitalului organizației este mai mare. De remarcat că, în funcție de obiectivele analizei, pot fi luați diverși indicatori ai profitului: profit din vânzări, profit înainte de impozitare, profit din vânzări, profit din activități obișnuite, profit sau profit net.
Pentru comparabilitatea indicatorilor de profitabilitate analizați, ar trebui să se respecte unitatea metodologică atunci când se alege tipul de profit pentru diferite tipuri de profitabilitate. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că valorile numerice ale datelor pot fi luate la o anumită dată, de exemplu, la sfârșitul perioadei de raportare sau ca medie aritmetică; prin urmare, ar trebui asigurată comparabilitatea datelor analizate.
Astfel, analistul poate folosi orice metodă de calcul a indicatorilor de rentabilitate, principalul lucru este să asigure comparabilitatea indicatorilor calculați, în caz contrar, din punct de vedere metodologic, rezultatele analizei de profitabilitate ca analiză privată a eficienței vor fi incorecte. .
În procesul de analiză a profitabilității, este necesar să se acorde o atenție deosebită calității indicatorului „profit net”: este important să se determine compoziția și structura veniturilor și cheltuielilor și să le analizeze din punct de vedere al stabilității și conformității. cu natura activităţilor organizaţiei.
Următorul dintre indicatorii de evaluare a eficacității activităților este indicatorul randamentului capitalului împrumutat. Atunci când se studiază rentabilitatea capitalului împrumutat din punctul de vedere al împrumutătorului, numărătorul coeficientului este suma plății (dobândă pentru utilizarea împrumutului, amenzi, penalități, pierderi) pentru fondurile împrumutate puse la dispoziție, iar din punctul de vedere al din punctul de vedere al întreprinderii creditate, valoarea capitalului împrumutat este luată ca numărător. Indicatorul general al primelor două este indicatorul rentabilității capitalului total, care poate fi interpretat ca un indicator al „profitabilității” globale a întreprinderii și, respectiv, eficienței utilizării resurselor acesteia.
Rentabilitatea vânzărilor, spre deosebire de rentabilitatea capitalului propriu, dimpotrivă, scade odată cu creșterea sumei fondurilor împrumutate și, în consecință, a taxelor pentru acestea. De asemenea, trebuie avut în vedere că dinamica raportului dintre venituri și cheltuieli ca parte a veniturilor depinde de politica contabilă utilizată de întreprindere. Deci, organizatia poate creste sau scade valoarea profitului datorita: 1) alegerii metodei de acumulare a amortizarii mijloacelor fixe; 2) alegerea metodei de evaluare a materialelor; 3) stabilirea duratei de utilizare a activelor imobilizate; 4) determinarea procedurii de atribuire a costurilor generale costului produselor (lucrărilor, serviciilor) vândute.
Atunci când se analizează profitul și profitabilitatea, se folosește și o abordare marginală. Esența abordării marginale este de a analiza raportul dintre volumul vânzărilor (producția), costul și profitul pe baza previziunii nivelului acestor valori în cadrul restricțiilor date.
Un indicator important pentru planificarea financiară și a producției și principala categorie de analiză marginală este profitul marginal sau venitul marginal. Profitul marginal este diferența dintre veniturile din vânzări (fără TVA și accize) și costurile variabile. Profitul marginal este uneori numit și suma de acoperire - aceasta este partea din încasări care rămâne pentru a acoperi costurile fixe și a genera profituri. Cu cât marja de contribuție este mai mare, cu atât costurile fixe sunt recuperate mai rapid și organizația este capabilă să facă profit.
Sensul profitului marginal este următorul. Formarea costurilor directe se realizează direct pentru fiecare tip de produs. Formarea costurilor generale se realizează în cadrul întregii întreprinderi. Adică, diferența dintre prețul unui produs și costurile directe ale producției acestuia poate fi reprezentată ca o „contribuție” potențială a fiecărui tip de produs la rezultatul final global al întreprinderii. Astfel, profitul marginal este profitul marginal pe care o companie îl poate primi din producția și vânzarea fiecărui tip de produs.
Elementele cheie ale analizei marginale sunt pârghia financiară și operațională, pragul de profitabilitate și puterea financiară a întreprinderii.
Efectul pârghiei operaționale este că orice modificare a veniturilor din vânzări generează întotdeauna o schimbare mai mare a profitului. Acest efect se datorează unor grade diferite de influență a dinamicii costurilor fixe și variabile asupra formării rezultatelor financiare ale întreprinderii atunci când volumul producției se modifică. Cu cât nivelul costurilor fixe este mai mare, cu atât este mai mare forța de pârghie operațională. Indicând rata la care profiturile scad cu fiecare scădere procentuală a veniturilor, puterea efectului de levier operațional indică nivelul de risc antreprenorial într-o anumită întreprindere.
Efectul pârghiei financiare este că o întreprindere care utilizează fonduri împrumutate modifică profitabilitatea netă a fondurilor proprii și oportunitățile de dividende. Nivelul de pârghie financiară indică riscul financiar asociat întreprinderii. Deoarece dobânda la un împrumut este un cost fix, o creștere a costului financiar al împrumutului este însoțită de o creștere a puterii pârghiei operaționale și de o creștere a riscului antreprenorial.
Analiza marginală servește la găsirea celor mai profitabile combinații între costurile variabile pe unitatea de producție, costurile fixe, prețul și volumul vânzărilor. Prin urmare, această analiză este imposibilă fără împărțirea costurilor în fixe și variabile.
Puterea pârghiei operaționale depinde de mărimea relativă a costurilor fixe. Pentru întreprinderile împovărate cu active greoaie de producție, o forță mare de levier operațional reprezintă un pericol semnificativ: în condiții de instabilitate economică, o scădere a cererii efective a clienților și o inflație severă, fiecare procent de scădere a veniturilor se transformă într-o scădere catastrofală a profiturile și intrarea unei întreprinderi într-o zonă de pierderi.
Metoda de analiză a marjei de profit vă permite să studiați mai pe deplin relația dintre indicatori și să măsurați mai precis influența factorilor. Vă permite să determinați modificarea valorii profitului datorită numărului de produse vândute, prețurilor, nivelului variabilelor specifice și a valorii costurilor fixe. Această tehnică vă permite să calculați mai corect influența factorilor asupra modificării valorii profitului, deoarece ia în considerare relația dintre volumul producției (vânzări), cost și profit.
În practică, setul de criterii pentru clasificarea unui articol ca parte variabilă sau constantă depinde de specificul organizației, de politica contabilă adoptată, de obiectivele analizei și de profesionalismul specialistului relevant.
Când se analizează, o detaliere mai profundă a costurilor variabile este adesea efectuată în grupuri de producție variabilă, producție generală, afaceri generale și alte cheltuieli. Aceasta implică necesitatea calculării mai multor indicatori ai venitului marginal, din analiza cărora se ia o decizie cu privire la impactul asupra căror grupe de cheltuieli pot afecta cel mai vizibil valoarea rezultatului financiar final.
Complementar profitului marginal este indicatorul profitabilității marginale, calculat ca:
Rentabilitatea marginală = (Profit marginal / Costuri directe) * 100%
Indicatorul de profitabilitate marginală reflectă cât de mult venit o întreprindere primește pentru fiecare rublă investită de costuri directe și este foarte indicativ pentru o analiză comparativă a diferitelor tipuri de produse.
Următoarea metodă utilizată în procesul de evaluare a performanței este metoda factorială. Conceptul acestei metode este prezentat pe larg în lucrările științifice ale lui A.D. Sheremet.
Esența metodei constă în caracterizarea cantitativă a fenomenelor interdependente, care se realizează cu ajutorul indicatorilor. Semnele care caracterizează cauza se numesc factor; semnele care caracterizează consecinţa se numesc efective (dependente). Totalitatea trăsăturilor factoriale și eficiente conectate printr-o relație cauzală este un sistem de factori.
În procesul de analiză factorială a profitului se studiază dinamica, implementarea planului de profit din vânzarea produselor și se determină factorii de modificare a cuantumului acestuia.
Profitul din vânzarea produselor pentru întreprindere depinde de patru factori ai primului nivel de subordonare: volumul vânzărilor de produse (VRP); structurile sale (Udi); costul principal (Сi) și nivelul prețurilor medii de vânzare (Цi):
P =
Volumul vânzărilor de produse poate avea un impact pozitiv și negativ asupra cantității de profit. O creștere a vânzărilor de produse rentabile duce la o creștere proporțională a profiturilor. Dacă produsul este neprofitabil, atunci odată cu creșterea volumului vânzărilor, are loc o scădere a cantității de profit.
Structura produselor comercializabile poate avea atât un impact pozitiv, cât și un impact negativ asupra valorii profitului. Dacă ponderea unor tipuri de produse mai profitabile în volumul total al vânzărilor sale crește, atunci valoarea profitului va crește. Dimpotrivă, cu o creștere a ponderii produselor cu marjă redusă sau neprofitabile, suma totală a profitului va scădea.
Costul de producție este invers proporțional cu profitul: o scădere a costului duce la o creștere corespunzătoare a cantității de profit și invers. Modificarea nivelului prețurilor medii de vânzare este direct proporțională cu profitul: cu o creștere a nivelului prețului, cantitatea profitului crește și invers.
Calculul influenței acestor factori asupra mărimii profitului poate fi efectuat prin metoda substituției în lanț. Indicele volumului vânzărilor se calculează prin compararea volumului real al vânzărilor cu cel de bază în termeni naturali (dacă produsele sunt omogene), condițional naturali sau valorice (dacă produsele sunt eterogene ca compoziție).
Apoi ar trebui să determinați valoarea profitului cu volumul real și structura produselor vândute, dar la un nivel de bază de cost și prețuri. Pentru a face acest lucru, valoarea noțională a costurilor trebuie scăzută din venitul noțional. De asemenea, este necesar să se calculeze cât profit ar putea primi întreprinderea cu volumul real al vânzărilor, structura și prețurile, dar la nivelul de bază al costurilor de producție. Conform calculului, este posibil să se stabilească modul în care suma profitului s-a modificat din cauza fiecărui factor.
Metoda analizei factoriale. Scopul activității economice a întreprinderii este întotdeauna un rezultat cert, care depinde de numeroși și diverși factori. Evident, cu cât influența factorilor asupra mărimii rezultatului este studiată mai detaliat, cu atât mai precisă și fiabilă va fi prognoza cu privire la posibilitatea realizării acesteia. Fără un studiu profund și cuprinzător al factorilor, este imposibil să se tragă concluzii rezonabile despre rezultatele activităților, să se identifice rezervele de producție, să se justifice un plan de afaceri și să se ia o decizie de management. Analiza factorială, prin definiție, este o tehnică care include metode unificate de măsurare a indicatorilor factorilor (constanți și sistemici), un studiu cuprinzător al impactului acestora asupra valorii indicatorilor eficienți și principiile teoretice care stau la baza previziunii.
Principalele sarcini ale analizei factoriale sunt următoarele:
Selectarea, clasificarea și sistematizarea factorilor care influențează indicatorii de performanță studiați;
Determinarea formei de dependență între factori și indicatorul de performanță;
Dezvoltarea (aplicarea) unui model matematic al relației dintre indicatorii de rezultat și factori;
Calculul influenței diferiților factori asupra modificării valorii indicatorului efectiv și compararea acestei influențe;
Efectuarea unei prognoze pe baza unui model factorial.
Există următoarele tipuri de analiză factorială:
Analiza dependențelor funcționale și analiza corelațiilor (dependențe probabilistice);
Direct și invers;
cu o singură etapă și cu mai multe etape;
Static si dinamic;
retrospectivă și prospectivă.
Analiza factorială a dependențelor funcționale este o tehnică de studiere a influenței factorilor în cazul în care indicatorul efectiv poate fi reprezentat ca produs, coeficient sau sumă algebrică a factorilor. Analiza corelației este o tehnică de studiu a factorilor a căror relație cu indicatorul de performanță este probabilistică (corelație). De exemplu, productivitatea muncii la diferite întreprinderi cu același nivel de raport capital-muncă poate depinde și de alți factori, al căror impact asupra acestui indicator este greu de prezis.
În analiza factorială directă, studiul se desfășoară de la general la particular (deductiv). Analiza factorială inversă realizează cercetări de la factori privați, individuali, până la factori generali (prin inducție).
Analiza factorială într-o singură etapă este utilizată pentru a studia factorii unui singur nivel (o etapă) de subordonare, fără a fi detaliați în părți componente.
În aplicarea practică a acestei metode, este important ca toți factorii prezentați în model să fie reali și să aibă o relație cauzală cu indicatorul final. Deci, dacă luăm în considerare randamentul activelor, atunci, ca una dintre opțiuni, acesta poate fi reprezentat ca trei indicatori interrelaționați: cheltuieli la venituri, profit la cheltuieli și venituri la active. Adică, profitul întreprinderii primit din fiecare rublă investită în active depinde de rentabilitatea cheltuielilor efectuate, de raportul dintre cheltuieli și veniturile din vânzări și de cifra de afaceri a capitalului plasat în active.
Eficiența producției poate fi clasificată în funcție de criterii individuale în următoarele tipuri:
Dupa consecinte - economice, sociale si de mediu;
La locul obţinerii efectului - local (autosusţinut) şi economic general;
După gradul de creștere (repetare) - primar (efect unic) și multiplicator (repetare multiplă);
După scopul definiției - absolut (caracterizează amploarea globală a efectului sau pe unitatea de costuri sau resurse) și comparativ (când se alege cea mai bună opțiune dintre mai multe opțiuni pentru decizii economice sau de altă natură).
Toate tipurile de eficiență luate împreună formează eficiența globală integrată a întreprinderii.
Măsurarea eficienței producției implică stabilirea unui criteriu integral al eficienței economice, care ar trebui să fie același pentru toate părțile economiei - de la întreprindere până la economia întregii țări în ansamblu. Astfel, criteriul general de eficiență economică a producției este creșterea productivității muncii. În prezent, eficiența economică a producției este evaluată pe baza acestui criteriu, care se exprimă în maximizarea creșterii venitului național (producția netă) pe unitatea de muncă.
La nivelul intreprinderii, maximizarea profitului poate servi drept criteriu integral pentru eficacitatea activitatilor acesteia.
Eficiența producției unei anumite întreprinderi își găsește o expresie cantitativă specifică într-un sistem interconectat de indicatori care caracterizează eficiența utilizării principalelor elemente ale procesului de producție. Sistemul de indicatori ai eficienței economice a producției trebuie să respecte următoarele principii:
Asigura interconectarea criteriului si a sistemului indicatorilor specifici ai eficientei productiei;
Determinați nivelul de eficiență în utilizarea tuturor tipurilor utilizate în producția de resurse;
Oferă măsurarea eficienței producției la diferite niveluri de management;
Stimularea mobilizării rezervelor intra-producție pentru creșterea eficienței producției.
Tinand cont de principiile indicate, T.V. Yarkina a definit următorul sistem de indicatori integrali ai eficienței producției:
1) indicatori generali:
Producția de producție netă pe unitatea de resurse de intrare;
Profit pe unitate de costuri totale;
Rentabilitatea producției;
Costuri pentru 1 rublă de produse comercializabile;
2) indicatori de performanță pentru utilizarea forței de muncă a personalului:
rata de creștere a productivității muncii;
Ponderea creșterii producției ca urmare a creșterii productivității muncii;
Eliberarea absolută și relativă a lucrătorilor;
Coeficientul de utilizare al fondului util de timp de lucru;
Intensitatea muncii unei unități de producție;
Intensitatea salarială a unei unități de producție;
3) indicatori de performanță pentru utilizarea activelor de producție:
Rentabilitatea generală a activelor;
Rentabilitatea activelor părții active a mijloacelor fixe;
Rentabilitatea mijloacelor fixe;
Intensitatea capitalului unei unități de producție;
Consumul de material al unei unități de producție;
Coeficientul de utilizare al celor mai importante tipuri de materii prime și materiale;
4) indicatori ai eficacității utilizării resurselor financiare:
cifra de afaceri a capitalului de lucru;
Rentabilitatea capitalului de lucru;
Eliberarea relativă a capitalului de lucru;
Investiții de capital specifice (pe unitatea de creștere a capacității sau producției);
Rentabilitatea investițiilor de capital;
Perioada de rambursare a investițiilor de capital etc.
Astfel, cel mai important principiu al menținerii eficienței întreprinderii este monitorizarea constantă a indicatorilor financiari și economici pentru a detecta semnalele unei scăderi iminente a eficienței și un răspuns imediat la aceste semnale.
Nivelul de profesionalism al angajaților oricărei companii, atitudinea lor față de muncă și clienți joacă un rol semnificativ în succesul dezvoltării întreprinderii. Calitatea serviciilor este unul dintre cele mai importante puncte la care un client acordă atenție atunci când alege un salon de înfrumusețare. Managerii competenti au predeterminat strategia de dezvoltare a companiei si evalueaza periodic performanta personalului pentru a identifica si preveni eventualele neajunsuri. Este important să se cunoască și să înțeleagă criteriile și tehnologiile de evaluare pentru aplicarea acestora, să anticipeze eventualele rezultate și să se organizeze activități menite să le îmbunătățească.
Du-te la muncă
O sa inveti:
- Cum se evaluează eficiența noilor angajați.
- Ce criterii sunt folosite pentru a evalua eficacitatea performanței personalului.
- Care sunt KPI-urile pentru performanța personalului?
- Care sunt metodele de evaluare a eficacității personalului.
- Cum se evaluează eficiența costurilor cu personalul.
Cum este evaluată performanța personalului la recrutarea de noi angajați
Orice întreprindere poate fi reprezentată ca un mozaic mare, în care fiecare fragment este un angajat. Este destul de dificil pentru un începător să se alăture unei noi echipe, acceptând toate regulile acesteia, respectând etica corporativă și, în același timp, respectând principiile personale. Un lider competent și un manager de succes vor ajuta întotdeauna un nou angajat să devină parte a echipei, străduindu-se astfel să sporească eficiența muncii personalului.
Puteți evalua eficacitatea personalului salonului de înfrumusețare folosind instrumente speciale - un sistem de recenzii ale clienților și rapoarte la întoarcerea lor. Veți obține o imagine clară a rezultatului muncii fiecărui angajat. Toate acestea se pot face în programul convenabil Arnika.
Evaluați eficacitatea unui angajat în programul Arnika
Întregul proces de evaluare a performanței personalului, inclusiv a noilor veniți, este mai ușor de luat în considerare în ceea ce privește indicatorii KPI. Folosind această tehnică, managerul poate calcula cu ușurință contribuția fiecărui angajat la cauza comună, poate determina metodologia de stimulare a personalului pentru a obține un anumit rezultat. Este optim să se aplice indicatorii KPI acelor angajați care aduc venituri întreprinderii. Dacă luăm saloane de înfrumusețare, atunci tot personalul, inclusiv masteranții și lucrătorii administrativi, aparțin acestui grup de angajați, așa că va fi mult mai ușor de calculat pașii necesari pentru a obține rezultatul maxim decât într-o echipă formată din diferite grupuri de angajați. .
https://ru.freepik.com
Luați în considerare evaluarea KPI a eficienței folosind exemplul unui începător care a venit la salon ca administrator.
Imaturitatea profesională și psihologică a noului angajat îi complică intrarea nedureroasă în echipă. Are nevoie de timp pentru a înțelege etica corporativă, nuanțele muncii în salon, relațiile în echipă, pentru a se simți ca o parte cu drepturi depline a acesteia.
Matricea de responsabilitate a administratorului studioului de frumusețe este următoarea:
Scopuri/obiective |
Rezultate în KPI-uri |
Metoda de acțiune pentru a le realiza (soluție) |
Client mulțumit |
1. Satisfacția clientului sau nivelul serviciilor oferite |
1. Identificarea nevoilor clientilor, manipularea corecta si controlul situatiei 2. Prevenirea oricăror situații negative legate de clienți |
Profit de salon |
2. Realizarea planului de venituri. 3. Eficacitatea apelurilor efectuate și primite |
3. Efectuarea tranzactiilor cu numerar, respectarea regulilor de decontare cu clientii 4. Informarea telefonică a clienților obișnuiți despre introducerea de noi servicii, primirea apelurilor primite, consultanță |
Curatenie si confort in salon |
4. Gradul de ordine și puritate |
5. Monitorizarea menținerii curățeniei și ordinii în cabină, evaluarea calității curățeniei |
Îndeplinirea ordinelor șefului |
5. Evaluarea executării instrucţiunilor 6. Cantitatea și calitatea sarcinilor finalizate |
6. Executarea conștientă a instrucțiunilor șefului |
Cea mai frecventă greșeală de management este de a forța angajații noi să îndeplinească KPI cuantificabili. În acest caz, este vorba de venituri. Trebuie inteles ca noul administrator nu are capacitatea de a garanta si controla stabilitatea veniturilor salonului de infrumusetare. Este prea devreme pentru a-i încredința astfel de puteri. Începătorii sunt încurajați să ofere instrucțiuni clare, sarcini specifice, a căror calitate este ușor de evaluat. Aceasta poate fi o verificare a nivelului de curățenie, service, etc. Indicatorii KPI-matrice pentru acești parametri ar trebui să atingă 80%.
Opinia expertului
Evaluarea eficacității unui nou angajat pe exemplul acestei misiuni
Irina Sufiyarova,
director și formator-consultant al SELF-MOST CG
Șeful unui salon de înfrumusețare, pentru a crește indicatorul financiar KPI și veniturile, introduce o noutate în gama de servicii - un prânz de frumusețe. Administratorul are sarcina de a anunta cele mai apropiate birouri despre aparitia acestei noutati, o poveste despre comoditatea si unicitatea ei. Cel mai bun mod de a atinge obiectivul rapid este prin apeluri telefonice. Dar cum va înțelege managerul că administratorul a făcut o treabă excelentă cu sarcina sau nu a finalizat-o deloc? În acest caz, vă recomandăm să cereți administratorului să monitorizeze munca efectuată, ceea ce va oferi o înțelegere a numărului de apeluri efectuate într-o anumită perioadă de timp, precum și a eficacității acestora - câte persoane au devenit interesate de serviciu și câte folosit.
După ce a primit o misiune, noul angajat o execută și raportează rezultatele managerului, care evaluează eficacitatea atingerii obiectivului. După trecerea timpului, înțelegând că angajatului i se poate încredința o alegere independentă a celei mai bune modalități de execuție, managerul dă doar instrucțiuni, știind că angajatul le va face față cu succes. Aceasta mărește indicatorii cantitativi ai matricei de responsabilitate.
La atingerea indicatorului de 80% sau mai mult, angajatul ajunge la statutul de maturitate și i se pot încredința sarcini noi, mai serioase, un plan pentru realizarea căruia se va dezvolta independent. La sfârșitul sarcinii, trebuie să primiți un raport privind rezultatul. Matricea de responsabilitate a unui angajat pe termen lung constă în principal din indicatori KPI cantitativi.
Cu abordarea corectă a aducerii la zi a angajatului, managerul, după ce a investit timp și efort, are ocazia de a atribui în totalitate sarcini angajatului, eliberând timp pentru planificarea pe termen lung.
Fișier util
Care sunt criteriile de evaluare a eficacității activităților de personal
Evaluarea periodică a rezultatelor muncii personalului ajută să vedem situația reală din companie, și anume: cât de productivă este munca personalului și dacă rezultatele efective se potrivesc cu cele cerute. Evaluarea eficacității activității personalului relevă problemele individuale ale angajaților individuali, precum și deficiențe comune caracteristice tuturor angajaților.
Criteriile și indicatorii de evaluare a eficacității activităților de personal sunt definiți prin reglementări. Au fost create reguli speciale pentru anumite posturi.
Toate criteriile și indicatorii pentru evaluarea eficacității activităților de personal pot fi împărțite în următoarele grupuri:
- Specific. Acest grup include toate caracteristicile unei persoane, calitățile sale personale, sănătatea etc.
- Afaceri. Acest grup include calități umane precum responsabilitatea, inițiativa, organizarea etc.
- Profesional. În acest grup - abilitățile și abilitățile angajaților, calitățile lor profesionale.
- Psihologic. Acest grup acoperă stabilitatea morală a personalului, onestitatea, capacitatea de a face o evaluare reală.
https://ru.freepik.com
Criteriile și indicatorii pentru evaluarea eficacității activităților de personal ar trebui să fie:
- accesibil;
- justificat și obiectiv;
- specifice și de înțeles;
- dinamic;
- concentrat pe atingerea obiectivului general al companiei;
- sunt similare cu principalele caracteristici ale eticii muncii și rezultatelor muncii;
- proporțional cu munca prestată;
- stimulente pentru angajati.
Sistemul de evaluare a performanțelor personalului este elaborat de șeful salonului de înfrumusețare sau de angajatul ale cărui atribuții de serviciu includ acest articol. La elaborarea criteriilor, cea mai productivă va fi cooperarea managerului cu proprietarul salonului (dacă sunt persoane diferite). Proprietarul este implicat la nivel global în dezvoltarea strategiei de dezvoltare a companiei. Această abordare cumulativă a selecției criteriilor are o serie de avantaje:
- parametrii selectați sunt clari pentru toată lumea: atât conducerea cât și angajații;
- sunt luate în considerare caracteristicile fiecărei lucrări specifice;
- se iau in considerare conditiile de munca;
- parametrii care ţin cont de opinia angajaţilor sporesc loialitatea personalului.
Discutarea cu angajații asupra modului de evaluare conform criteriilor planificate este un pas extrem de important în consolidarea poziției managementului, unirea echipei și menținerea spiritului corporativ. Orice angajat al unui salon de înfrumusețare ar trebui să înțeleagă tot ce are legătură cu cerințele și criteriile pentru activitatea salonului. Trebuie subliniată importanța determinării criteriilor de performanță a angajaților, considerând fiecare indicator individual ca un instrument de creștere a profitabilității unui salon de înfrumusețare.
5 pași simpli cu privire la modul de determinare a criteriilor de evaluare a performanței personalului
Pasul 1. Împărțiți în grupuri posturile angajaților pentru care sunt create criterii de performanță în muncă. De exemplu, un maestru universal, un maestru de manichiură și pedichiură, un coafor, un stilist etc.
Pasul 2. Determinați cele mai importante aspecte ale activității pentru fiecare grup. Este necesar să se țină cont de volumul muncii prestate, calitatea acesteia, cunoștințele și aptitudinile profesionale, disciplina, loialitatea, corectitudinea în comunicare, prezența abilităților creative, abilitățile manageriale, capacitatea de a asculta, prevenirea dezvoltării conflictelor, găsirea o cale de ieșire din situații dificile etc.
Pasul 3. Evaluați criteriile pentru următoarele:
- cât de importanți sunt parametrii selectați;
- aveți suficiente informații pentru a evalua pe deplin munca angajaților conform criteriilor selectate.
Managerul trebuie să înțeleagă că calitatea evaluării nu depinde de numărul de criterii, ci de acuratețea acestora. Evaluarea unui număr mare de factori va întârzia semnificativ analiza, estompând rezultatele acesteia. Această situație poate fi evitată prin determinarea importanței fiecăruia dintre criterii. Va ajuta la această compilare a unui astfel de tabel.
Criterii |
importanță mare |
Importanță medie |
importanță scăzută |
Disciplina |
|||
Nivel de loialitate |
|||
Nivelul calității muncii prestate |
|||
Sfera muncii efectuate |
|||
Nivel de profesionalism |
|||
calitati administrative |
|||
Creativitate |
|||
Abilitatea de a stabili prioritățile în mod corespunzător |
|||
Abilitatea de a asculta |
|||
După completarea corectă a tabelului, este necesar să se analizeze datele obținute și să se tragă concluzii. De exemplu, criteriile clasificate ca de importanță scăzută (abilități de management) nu trebuie incluse în lista de criterii. Tabelul arată imediat că criteriile importante pentru muncă sunt disciplina, loialitatea, capacitatea de a asculta și de a menține o conversație, precum și volumul și calitatea muncii prestate.
Pasul 4 Fiecare criteriu trebuie descris. Faceți o descriere scurtă și detaliată a acesteia în conformitate cu punctele pe care intenționați să le oferiți angajaților. Un tabel vă va ajuta și aici:
Criteriu |
Scurtă descriere a criteriului |
3 puncte (se califică) |
2 puncte (nu se potrivește întotdeauna
|
1 punct (nu îndeplinește cerințele) |
Disciplina |
Angajatul nu este distras în timpul programului de lucru de chestiuni străine, nu permite permisiuni și întârzieri |
Fără observații despre întârziere, absent doar din motive întemeiate |
Rareori, dar târziu. Uneori absent de la serviciu fără a anunța superiorii |
Intarzieri frecvente, absenta fara preaviz |
Nivel de loialitate |
Respect pentru companie în ansamblu |
Angajatului îi place locul de muncă și personalul salonului de înfrumusețare |
Nu sunt sigur dacă este membru al echipei. Nu permite declarații negative publice, dar uneori vorbește negativ despre salon și colegi |
Angajatului nu îi place nici locul de muncă, nici echipa, nici șeful salonului de înfrumusețare |
Nivel de calitate a muncii |
Lucrarea s-a realizat fără erori, în conformitate cu standardele, cu atenție și precizie |
Lucrarea s-a realizat conform cerințelor, cu abateri minore, care se corectează de către angajat în mod independent |
Lucrarea a fost realizată în general de înaltă calitate, cu erori minore, lucrarea trebuie reverificată |
Lucrarea a fost făcută dezgustător, s-au făcut multe greșeli care trebuiau corectate. |
Scopul muncii |
Lucrare finalizata in totalitate |
Lucrarea se desfășoară rapid, în totalitate, planul este îndeplinit sau depășit |
Munca este lentă, planul nu este întotdeauna îndeplinit |
Lucrarea este extrem de lentă, planul nu este îndeplinit |
Nivel de profesionalism |
Nivelul de cunoștințe profesionale corespunde postului ocupat |
Angajatul este bine conștient de îndatoririle sale. Are cunoștințele necesare, practic nu are nevoie de explicații |
Nivelul mediu de cunoștințe profesionale, angajatul are nevoie de clarificări |
Lipsa cunoștințelor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu, slabă înțelegere a acestora |
Controlul stării emoționale |
Nivelul capacității de a reține emoțiile într-o situație stresantă |
Angajatul face față bine situațiilor stresante, percepând clienții în mod pozitiv |
Atitudine egală față de toate aspectele muncii, comportament reținut în situații stresante |
O atitudine neprietenoasă față de tot ceea ce ține de muncă |
Viteza de a găsi o soluție într-o situație dificilă |
Abilitatea de a lua decizia corectă și de a găsi o soluție în orice circumstanțe |
Angajatul face față cu ușurință la rezolvarea problemelor complexe, găsind în mod independent calea de ieșire |
Angajatul are dificultăți în a lua decizii care nu sunt întotdeauna corecte, are nevoie de sfaturi |
Incapacitatea de a lua o decizie independentă și de a ieși din situație fără a o agrava |
Abilitatea de a asculta |
Abilitatea de a asculta și înțelege informațiile în mod eficient |
Angajatul este capabil să asculte cu atenție și să pună întrebări clarificatoare |
Angajatul este capabil să asculte și să înțeleagă informațiile |
Angajatul este complet incapabil să asculte și să dialogheze |
Corectitudinea comunicării, nivelul de sociabilitate |
Capacitatea de a exprima ideile în mod clar și concis |
Angajatul își exprimă clar opinia, oferind argumente puternice |
Angajatul își exprimă părerea fără o bună justificare |
Angajatul își exprimă părerea analfabet, ofensat de întrebări clarificatoare sau amendamente |
Pasul 5 Indicatorii de evaluare a eficacității personalului trebuie grupați și analizați, determinând importanța fiecărui factor. Pe baza a două tabele, trebuie să împărțiți criteriile în grupuri principale și suplimentare. Luați în considerare exemplul nostru:
- Nivelul de profesionalism, calitatea și volumul muncii prestate pot fi atribuite principalelor responsabilități ale postului.
- Nivelul de loialitate și disciplină arată o atitudine reală față de muncă.
- Controlul stării emoționale, capacitatea de a asculta, corectitudinea comunicării arată nivelul de sociabilitate al angajatului.
În elaborarea unui program de evaluare a eficacității personalului, este necesar să se acționeze în conformitate cu:
- cu un plan strategic;
- cu scopul general al companiei;
- cu fișe de post;
- cu procese specifice de afaceri;
- cu standarde și reglementări.
Indicatori KPI pentru evaluarea eficacității performanței personalului
KPI - indicatori cheie de performanță stabiliți de conducere în conformitate cu caracteristicile întreprinderii. Acești indicatori reprezintă un reper pentru munca optimă a întregii echipe, unindu-l în realizarea cu succes a obiectivului.
Proprietarul oricărei companii, inclusiv al unui salon de înfrumusețare, este extrem de interesat de creșterea profiturilor și dezvoltarea afacerii sale. Acești indicatori sunt, de asemenea, considerați ca un indicator personal al eficacității muncii capului. Acest indicator poate fi îmbunătățit prin atragerea mai multor clienți, stimulându-i să achiziționeze mai multe servicii. Astfel de obiective sunt destul de realizabile cu un nivel ridicat de servicii și calitatea serviciilor oferite, care depinde în mare măsură de angajații salonului de înfrumusețare. Aici vorbim despre evaluarea eficacității muncii personalului.
https://ru.freepik.com
Reflectând performanța muncii, criteriile de performanță oferă o oportunitate pentru o abordare individuală a salarizării. Un maestru cu evaluări de performanță ridicată ar trebui, de asemenea, să câștige mai mult. Utilizarea unor astfel de motivatori va fi un mare stimulent pentru alți angajați și va da naștere la dorința acestora de a-și îmbunătăți calitatea muncii.
Lucrările privind evaluarea eficienței muncii sunt direct legate de comunicarea managerului cu subordonații săi. Introducerea monitorizării constante a conformității cu criteriile îi obligă pe angajați să privească diferit acțiunile lor obișnuite, îi obligă să își stabilească obiective, să planifice etc.
Ce se întâmplă dacă personalul se revoltă împotriva noului sistem de evaluare a performanței? Folosiți nota.
Dinamica pozitivă a creșterii indicatorilor de eficiență indică prosperitatea companiei, declinul sau absența sa completă indică o scădere treptată a indicatorului financiar și, prin urmare, profitabilitatea întreprinderii în ansamblu.
1. Matricea KPI.
Luați funcția de administrator și luați în considerare matricea KPI. Parametrii corespund responsabilităților de serviciu ale administratorului salonului de înfrumusețare. Printre ei:
- indeplinirea volumului de vanzari planificat;
- executarea numărului planificat de apeluri efectuate;
- consultarea clientilor, preluarea apelurilor primite;
- administrarea salonului de înfrumusețare;
- îndeplinirea sarcinilor de conducere.
Combinând toți indicatorii împreună, matricea KPI ajută la calcularea salariului unui administrator, în funcție de gradul în care faptele reale corespund datelor planificate.
2. Riscuri la implementarea KPI.
Atunci când implementează o evaluare KPI, șeful unui salon de înfrumusețare nu trebuie să uite de posibilele riscuri. Consecințele negative sunt garantate prin introducerea neglijentă a evaluărilor, făcând greșeli grave atunci când se lucrează cu personalul. Principalele motive pentru apariția situațiilor de risc includ:
- nedorința proprietarului salonului de înfrumusețare de a participa la acest proiect;
- utilizarea indicatorilor pentru emiterea de stimulente care nu corespund datelor statistice;
- neintroducerea datelor într-un singur sistem din cauza absenței unei persoane responsabile;
- lipsa pregătirii, distribuirea necorespunzătoare a timpului;
- fara perioada de testare.
Opinia expertului
Despre introducerea indicatorilor KPI pentru evaluarea eficacității personalului
Irina Sufiyarova,
șeful grupului de consultanță „SELF-MOST”, lucrează ca trainer-consultant
Nerespectarea regulilor și acțiunilor neplăcute la începutul implementării KPI-urilor poate duce la consecințe negative care vor afecta echipa, profiturile și dezvoltarea salonului de înfrumusețare. Consecințele pot fi imprevizibile. Să le numim pe cele mai frecvente:
- respingerea de către personal a sistemului KPI și a criteriilor de evaluare a eficacității muncii personalului;
- respingerea de către personal a sistemului propus;
- încercări din partea personalului de a „șantaja” conducerea cu concedieri;
- cheltuirea excesivă a fondului de salarii sau reducerea nerezonabilă a acestuia;
- o pierdere de timp și bani;
- deteriorarea atmosferei în echipă.
Respectarea celor mai simple principii va ajuta la evitarea consecințelor negative:
1. Principiul ierarhiei.
Încă de la început, acordați atenție creării de ținte, pentru ca ulterior acestea să fie distribuite tuturor posturilor, de la conducere până la personalul de întreținere.
2. Principiul performantei.
Asigurați-vă că nivelul salarial depinde întotdeauna de caracterul complet al echipei și al sarcinilor individuale.
3. Principiul responsabilitatii.
Inspirați angajații că fiecare dintre ei contribuie și influențează atingerea obiectivului echipei.
4. Principiul deschiderii.
Încercați să transmiteți fiecărui angajat sensul și principiul evaluării pentru fiecare indicator planificat și efectiv. Angajatul trebuie să înțeleagă de ce depinde salariul său și după ce criterii este evaluată munca sa.
5. Principiul onestității.
Nu permiteți modificări ale criteriilor de performanță sau ale obiectivelor din perioada trecută.
6. Principiul angajamentului.
Implicați fiecare angajat în dezvoltarea și implementarea criteriilor KPI, încurajați-l să învețe și să treacă etapele de testare.
Care sunt metodele de evaluare a eficacității personalului
Inițial, este necesar să se determine prin ce parametri managementul va evalua performanța angajaților. Criteriile ar trebui să fie atât cantitative, cât și calitative. Indicatorii cantitativi reflectă nivelul vânzărilor, numărul de clienți nou-veniți etc. Indicatorii calitativi vor evalua capacitatea de a menține o conversație, de a oferi în mod competent și corect servicii etc.
Următorul pas este să scrieți o scală de evaluare pentru fiecare criteriu. O astfel de diviziune va oferi o evaluare mai precisă a situației, aplicând o abordare individuală fiecărui membru al echipei. În caz contrar, conducerea va fi obligată să evalueze pe toată lumea în mod egal, indiferent dacă angajații îndeplinesc sau depășesc standardele stabilite. Acest lucru va avea un impact negativ asupra rezultatelor auditului performanței personalului.
După alegerea oricărui criteriu, este necesar să se definească clar valoarea cantitativă corespunzătoare fiecărei evaluări - excelent, bun, satisfăcător. În acest caz, calificarea „excelent” va fi acordată angajaților care au îndeplinit sau au depășit complet planul și au arătat o viteză mare de lucru, „bun” - pentru a corespunde unui plan complet finalizat, dar o viteză redusă de lucru și „satisfăcător” - la un plan incomplet finalizat cu o viteză redusă de lucru. Cu parametrii calitativi, situația este aceeași. „Excelent” - muncă de înaltă calitate și absența completă a erorilor. „Bine” - lucrare de calitate cu defecte minore. „Satisfăcător” - lucrare de proastă calitate cu un număr mare de erori.
După ce au stabilit criteriile și valorile lor cantitative și calitative, este necesar să se aleagă metoda optimă de evaluare. Pentru o abordare mai competentă a acestei probleme, scopul studiului ar trebui să fie clar înțeles:
- evaluează profesionalismul angajaților, abilitățile și cunoștințele acestora;
- evaluează nivelul serviciului, calitatea și corectitudinea serviciului;
- creșterea vânzărilor unui anumit produs sau marcă;
- comparați datele cu un salon concurent;
- excludeți posibile fraude cu bani.
Metodele utilizate pentru evaluarea eficacității muncii personalului sunt următoarele:
- Efectuarea de sondaje pentru clienți.
Cea mai simpla metoda bazata pe obtinerea opiniei clientului printr-un chestionar. Pregătiți chestionare cu diverse întrebări care acoperă toate activitățile salonului de înfrumusețare, inclusiv calitatea serviciului, interiorul, liniile cosmetice folosite etc. După analizarea chestionarelor primite, încercați să corectați imediat deficiențele din activitatea salonului indicate în lor. Acest lucru va crește loialitatea clienților și va ajuta afacerea dvs. să se dezvolte.
2.Compararea angajaților între ei în funcție de orice criteriu.
O metodă destul de simplă bazată pe compararea rezultatelor obținute de la angajații care prestează același tip de muncă. De exemplu, numărul de clienți serviți, planul de vânzări etc. O analiză a indicatorilor poate deveni baza pentru recompensarea angajaților deosebit de eficienți.
- Testarea angajaților.
Orice profesionist care lucrează într-un salon de înfrumusețare ar trebui să cunoască produsele cosmetice cu care lucrează, caracteristicile acesteia, toate serviciile pe care le oferă salonul și regulile de lucru cu vizitatorii. Pe baza finalizării cu succes a testelor profesionale, un angajat poate fi promovat în funcția sa. Cu toate acestea, cunoștințele teoretice în sine nu sunt suficiente pentru o muncă de înaltă calitate, așa că această metodă este cel mai bine utilizată împreună cu alta.
- O altă metodă de evaluare- observare.
În acest caz, performanța angajatului este evaluată de către manager, observându-și munca pentru un timp suficient de lung. Metoda este potrivită pentru determinarea naturii muncii angajatului, a structurii operațiunilor efectuate de acesta. Nu trebuie să-i spuneți angajatului despre verificarea efectuată, altfel rezultatele se pot dovedi a fi nesigure.
5. Jocuri de rol, dactilografiere și studii de caz.
O metodă axată pe clinici mari și saloane de înfrumusețare. Se bazează pe modelarea artificială a situației și diagnosticarea ulterioară a comportamentului angajaților. Necesită investiții financiare și de timp pentru pregătirea preliminară.
6."Cumparator misterios".
Metoda poate fi utilizată atât independent, cât și în combinație cu altele. O persoană preangajată apare în salonul dumneavoastră de înfrumusețare ca un vizitator obișnuit.
Această metodă vă permite să colectați cât mai multe informații despre activitatea salonului, inclusiv nivelul de profesionalism al maestrului, serviciul, starea sălii, atractivitatea vitrinelor, viteza serviciului, precum și traseul corectarea deficiențelor identificate și prezența dinamicii pozitive. Este acceptabil să efectuați cercetări pe cont propriu, dar este de preferat să căutați ajutor de la profesioniști dintr-o organizație terță parte, companie de marketing sau de consultanță. Dacă totuși decideți să efectuați singuri cercetări folosind această metodă, atunci nu uitați să vă asigurați că cumpărătorul este într-adevăr unul secret și nu un angajat al unui salon vecin, o rudă a administratorului etc.
Cum funcționează metoda „pacientul secret” de evaluare a performanței personalului
Oamenii de afaceri occidentali folosesc cu succes serviciul de marketing neobișnuit „pacient misterios” timp de o jumătate de secol, numind clienții falși „cumpărători misterioși”, „vizitatori misterioși”, etc. Acest serviciu a venit pe piața rusă relativ recent, abia de la începutul anului. secol și nu este atât de solicitat ca în Occident. Dacă și cumpărătorul secret este stăpânit, atunci pacientul secret rămâne inutil. Cu toate acestea, această metodă arată cel mai obiectiv situația reală a serviciului în clinici, saloane de înfrumusețare etc.
Opinia expertului
4 condiții în care „pacientul secret” va lucra pentru tine
Klouda Julia,
Cap, resursă Startsmile.ru
Serviciul „pacient misterios” va deveni asistentul dumneavoastră dacă sunt îndeplinite patru condiții obligatorii:
- Proprietarul unui salon de înfrumusețare ar trebui să fie absolut clar cu privire la semnificația, necesitatea și procesul de a efectua o evaluare prin această metodă.
- Pentru a efectua o evaluare folosind metoda „pacientul secret”, este mai bine să contactați profesioniști, companii specializate în astfel de servicii, care au experiență, o bună reputație și cunoaște complexitățile marketingului pentru a obține o imagine reală, nu rezultate fictive. .
- „Pacientul secret” ar trebui să fie un profesionist care poate oferi o evaluare calificată a muncii personalului.
- Serviciul „pacient secret” presupune munca în echipă. Aceasta nu este doar o persoană obișnuită care a intrat în salon sub masca unui potențial client. Fără pregătirea prealabilă și munca în comun a mai multor profesioniști, nimic obiectiv nu va rezulta din asta. Inițial ar trebui colectate date, iar apoi trebuie întocmit un raport analitic, care să reflecte rezultatele obținute și o evaluare reală a eficacității muncii personalului.
Mulți proprietari de clinici de cosmetologie și saloane de înfrumusețare nu înțeleg și nu evaluează corect esența metodei „pacient secret”. Situația este agravată de companiile fără scrupule care, după ce au luat mulți bani, oferă rezultate fictive care nu oferă nicio informație pentru acțiuni ulterioare. Toate cercetările de marketing se rezumă la emiterea unei opinii subiective a unui pacient secret non-profesionist despre ceea ce i-a plăcut și ce nu.
De fapt, această evaluare de marketing a eficacității muncii personalului reprezintă o întreagă gamă de activități care vizează identificarea punctelor forte și punctelor slabe ale muncii în echipă, verificarea eficacității personalului, identificarea erorilor pentru eliminarea lor la timp. Această metodă poate fi utilizată pentru a evalua activitatea clinicii în ansamblu și fiecare zonă sau specialist separat.
O abordare competentă pentru efectuarea unei evaluări folosind metoda unui pacient secret implică prezența mai multor etape:
1. Pregătitoare. Aceasta este etapa de determinare a scopului studiului și de colectare a informațiilor preliminare:
- se determină scopul evaluării, se elaborează criteriile acesteia;
- se întocmește un chestionar de cercetare, se determină numărul de pacienți secreti;
- se întocmește un program, se invită și se actualizează pacienții secreti.
2. Vizită directă.
3. Finală. Aceasta este etapa de analiză și pregătire a unui raport analitic.
Cele mai de încredere rezultate se obțin atunci când un pacient secret profesional este un auditor cu experiență, capabil să sesizeze toate nuanțele, să le analizeze corect, folosind tehnici psihologice și abilități înalte de comunicare, iar întreaga echipă care oferă acest serviciu este formată din marketeri și analiști profesioniști și cu experiență. . În timp ce portretizează un client obișnuit, pacientul secret trebuie să excludă evaluările subiective și să efectueze doar analize profesionale.
Directorii de succes vă sfătuiesc să comandați servicii pentru vizitatori misterioși în fiecare an. Un raport de stare reală într-un salon de înfrumusețare este util în orice stadiu al dezvoltării acestuia, inclusiv în perioada dezvoltării unei strategii inițiale, a lucrărilor de marketing pentru atragerea clienților, a unei campanii de publicitate etc. Este util și în scop preventiv. Măsurile preventive sunt întotdeauna mult mai ieftine decât necesitatea de a rezolva rapid problemele grave care au apărut. Evaluarea la timp a performanței personalului ajută la evitarea unor astfel de situații.
Exemple
Proprietarul unui salon de înfrumusețare introduce o noutate foarte profitabilă în gama de servicii oferite, de exemplu, protecția părului cu tratament estetic, și intenționează să se concentreze asupra acesteia în munca sa. Investește în achiziționarea de echipamente, pregătirea specialiștilor și desfășurarea unei campanii de publicitate. Totul funcționează de mult, dar nu există clienți. O mulțime de oameni vizitează site-ul unui salon de înfrumusețare, vizitatorii sunt interesați de serviciu, apelează, dar nimeni nu se înregistrează la un specialist. Proprietarul este confuz. În același timp, analiza prețurilor arată că ofertele altor clinici nu sunt diferite, cu excepția faptului că serviciul este extrem de popular în rândul clienților lor. Derulând toate opțiunile din capul său, managerul îl invită pe administrator la locul său și se asigură că este corect, politicos, zâmbitor, capabil să țină conversația etc. Apoi proprietarul angajează un vizitator secret care dezvăluie multe probleme cu o vizită. Unul dintre ei este același administrator, care, după cum sa dovedit, nu este absolut la curent cu introducerea unui nou serviciu, nu știe nimic despre acesta și nu îl recomandă nimănui. Exemplul este simplu, dar destul de revelator.
Ce acțiuni ale personalului pot fi evaluate de un pacient secret
Primul
Cel mai important criteriu de evaluare a metodei pacientului secret este nivelul de conștientizare și abilități de comunicare a personalului salonului de înfrumusețare. Aceste concepte nu trebuie înțelese doar ca un tratament politicos. Corectitudinea in comunicarea cu clientii si vizitatorii salonului de infrumusetare este obligatorie pentru personal. Dar vizitatorul secret apreciază și capacitatea administratorului și a altor angajați de a oferi un servitor, de a povesti despre ea în așa fel încât să fie interesată.
Al doilea
Vizitatorul secret evaluează eficient și campania publicitară a salonului, inclusiv funcționarea site-ului, crearea de conturi și grupuri în rețelele de socializare, actualizarea informațiilor, posibilitatea de feedback, promovare pe internet etc. Posibilitatea de a obține rapid și eficient informații, dorința de a rămâne pe pagina site-ului, descoperirea de știri interesante, saturația grupului creat, eficiența comunicării pe forum etc.
Al treilea
Competența unui pacient secret competent acoperă multe aspecte ale salonului de înfrumusețare, inclusiv nivelul de servicii, curățenia localului, accesibilitatea la transport, respectarea procedurii de decontare în numerar, profesionalismul stăpânilor, dorința de a atrage clienți etc. Efectul maxim al evaluării performanței personalului folosind metoda vizitatorului misterios poate fi așteptat doar dacă sunt îndeplinite condițiile obligatorii, și anume, dacă există un obiectiv clar al studiului, performeri profesioniști și un răspuns în timp util la rezultate.
Care este esența metodei de evaluare a eficacității personalului sub formă de certificare
Întreprinderile moderne din industria frumuseții au început din ce în ce mai mult să recurgă la o astfel de metodă de evaluare a eficienței muncii personalului ca certificare. Muncitorii obișnuiți îl asociază cu concedieri, concedieri și alte consecințe negative. De fapt, totul nu este atât de înfricoșător, iar obiectivele certificării sunt complet diferite.
Sarcina principală a certificării este de a evalua conformitatea profesională a angajaților în contextul aptitudinilor și abilităților acestora. Evaluarea eficacității muncii în echipă ajută la conturarea unui plan pentru sarcinile curente ale companiei în ansamblu. Pe baza rezultatelor sale se construiește o strategie optimă de lucru cu personalul, se determină metode de instruire și stimulare a angajaților.
Certificarea se efectuează în mod regulat, în funcție de decizia conducerii companiei. Verificările sistematice vă permit să urmăriți prezența unei dinamici pozitive în dezvoltarea unui angajat individual sau a întregului salon de înfrumusețare, să faceți ajustări în timp util în cadrul echipei, să schimbați obiectivele actuale etc.
https://ru.freepik.com
Certificarea ar trebui să se aplice tuturor maeștrilor unui salon de înfrumusețare. Acest lucru se face pentru a:
- evaluarea periodică a performanței personalului;
- rezumarea muncii unui angajat aflat în probațiune;
- identificarea motivelor pentru dinamica negativă a salonului, încălcări ale eticii corporative etc.;
- evaluarea situației după efectuarea modificărilor în structura afacerii, programul de lucru, procedurile de salarizare etc.
Fapt
Atestările legate de un anumit eveniment se dețin o singură dată.
Pregătirea prealabilă pentru certificarea personalului constă în întocmirea unui document special care stabilește cerințele generale pentru toți angajații unui salon de înfrumusețare. De asemenea, puteți utiliza documente existente, de exemplu, fișe de post, un contract de muncă, reguli de etică corporativă, norme și standarde etc. Este inacceptabil să se efectueze certificarea unui angajat în absența unei liste de cerințe corespunzătoare funcției sale și specifice prevederile care reglementează munca în funcția sa.
Comitetul de experți trebuie să fie format din cel puțin trei persoane. Niciunul dintre membrii comisiei nu poate fi atestat prin aceeași componență.
Evaluarea performanței personalului poate fi efectuată în mai multe moduri, în special:
- prin evaluarea calitatii serviciilor oferite de personalul salonului de infrumusetare;
- prin realizarea unui sondaj în rândul clienților;
- prin prezența personală a unui membru al comisiei în timpul activității personalului;
- printr-un interviu;
- prin testare.
Fișier util
Atestarea se încheie cu întocmirea unui protocol care să reflecte votul pentru fiecare candidat separat, cu o declarație detaliată a voturilor „pentru”, „împotrivă”, „abținut” și semnat de fiecare membru al comisiei.
Cum se evaluează eficiența costurilor cu personalul?
Eficacitatea investițiilor în personalul unui salon de înfrumusețare poate fi măsurată folosind două abordări: cost și estimat. În primul caz, toate investițiile în personal sunt reduse la un anumit echivalent financiar, arătând în mod clar costurile financiare și profitul primit din aceste investiții.
În al doilea caz, se întocmește o estimare aproximativă a costului angajaților, la care se dezvăluie suma anuală a investițiilor pentru un anumit angajat și se înmulțește cu numărul teoretic posibil de ani de activitate în salon. Acest calcul specifică costurile de mutare a personalului.
În dezvoltarea unui salon de înfrumusețare, factorul uman este întotdeauna decisiv. Depinde mult de personalul salonului. Fără îndoială, un maestru înalt calificat trebuie, de asemenea, să fie bine plătit. Cu toate acestea, este benefic pentru conducere să mențină eficient costurile cu personalul, subliniind imposibilitatea transpunerii realizărilor profesionale în echivalentul financiar corespunzător.
Stabilirea practică a unor standarde în evaluarea eficacității investițiilor în personal este destul de problematică. Se consideră mai eficient în lucrul cu personalul să compare investițiile și rezultatele obținute.
Reglementarea costurilor de personal ale unui salon de înfrumusețare
Proprietarii cu experiență de saloane de înfrumusețare sunt sfătuiți să recruteze imediat angajați pentru toate posturile și specializările posibile și să încerce să nu îi înlocuiască, deoarece orice schimbare în echipă este întotdeauna asociată cu costuri suplimentare și diverse inconsecvențe.
Pentru a face calculul costurilor cu personalul mai precis, este necesar să se analizeze clar toate costurile pentru angajați, căutând constant modalități de reducere a acestora.
Nu subestimați importanța procesului de stimulare a angajaților. Evaluările performanței personalului vor fi mult mai mari dacă bonusul sau creșterea salariului este proporțională cu nivelul de profesionalism. Recompensarea unui maistru care lucrează ca alternativă la angajarea unui nou angajat ajută la reducerea costurilor.
Încercați să vă construiți un program de lucru, astfel încât angajații salonului de înfrumusețare să nu suprasolicită. Luați în considerare scurtarea zilei de lucru cu o perioadă redusă de vizitare, astfel încât tehnicienii să fie energizați în timpul orelor de vârf pentru a servi mai mulți clienți.
Un alt aspect important în reducerea costurilor totale este urmărirea programelor de bonusuri, a promoțiilor și a ofertelor grozave de la furnizorii de saloane de înfrumusețare. Toate acestea ajută la reducerea pierderilor financiare, la creșterea profitabilității serviciilor și a personalului, crescând astfel profitabilitatea afacerii dumneavoastră.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
- calificare și competență profesională;
- nivel general intelectual și creativ, capacitatea de a învăța și de a percepe inovațiile;
- capacitatea de adaptare la condițiile în schimbare;
- posesia unor profesii și specialități conexe;
- gradul de responsabilitate;
- calitati personale;
- realizările curente în muncă;
- inițiativă;
- satisfacție în muncă;
- concentrați-vă pe rezultate.
- cunoașterea standardelor corporative de bază;
- aderarea la principiile kaizen;
- comunicații de afaceri de succes;
- alfabetizare tehnică;
- cultura managementului;
- Dezvoltarea procesului;
- marketing și relații cu clienții;
- management de proiect;
- cunoașterea principiilor contabile, a aspectelor legale și a documentației de bază.
- cercetarea clienților și concurenților, justificarea fezabilității economice a produsului, un plan de lansare a acestuia, construirea unei rețele regionale;
- GR - desfășurarea de ședințe în ministere, cu implicarea autorităților și sindicatelor, vorbirea la conferințe și forumuri, analizarea și identificarea nevoilor clienților;
- vanzari - selectia clientilor, intocmirea dosarelor si scrisorilor, selectia destinatarilor, intocmirea unei oferte comerciale si promovarea acesteia catre decident;
- promovare în mass-media - întocmirea de comunicate de presă, texte pentru site-ul web, articole pentru mass-media țintă, stabilirea contactelor cu jurnaliştii mass-media țintă etc.;
- produse publicitare și de prezentare - plasarea materialelor necomerciale în mass-media, realizarea de filme și produse multimedia;
- Promovare pe internet - organizare de publicitate directa, analiza statistica, SEO, liste de corespondenta.
- 0 - nu stiu;
- 1 - Cunosc partea teoretică;
- 2 - Am experienta initiala, efectuez operatii simple;
- 3 - Efectuez cu încredere operații, inclusiv cele complexe;
- 4 - Efectuez cu încredere toate operațiunile, antrenez colegii, dezvolt noi competențe;
- 5 – toate listate în scorul 4, plus predau clienților.
Conceptul și obiectivele evaluării personalului. Sisteme, metode și metode de evaluare a personalului. Sisteme formalizate de evaluare a personalului. Planul de dezvoltare și implementare a procedurii de evaluare. Greșeli tipice în evaluarea personalului. Conceptul și obiectivele certificării personalului.
lucrare de termen, adăugată 18.02.2010
teză, adăugată 28.10.2010
Managementul organizației în stadiul actual. Evaluarea potentialului angajatului. Metode de management al personalului. Centrul de evaluare a personalului ca metodă de lucru a personalului. Întocmirea programului Centrului de Evaluare. Factorii de fiabilitate și eficiență ai centrului de evaluare a personalului.
rezumat, adăugat 23.09.2008
lucrare de termen, adăugată 06/05/2006
Conceptul și obiectivele evaluării performanței personalului. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii. Metode de evaluare a performanței personalului, caracteristicile acestora. Modalități de îmbunătățire a evaluării eficienței activității de muncă a personalului din întreprindere.
lucrare de termen, adăugată 20.03.2012
Conceptul și obiectivele evaluării personalului. Forme de evaluare a personalului. Ordinea de conduită. Metode de evaluare a personalului. Evaluarea muncii și a locului de muncă, rezultatele muncii. Evaluarea personalului din administrația districtului Dzerzhinsky din Novosibirsk.
lucrare de termen, adăugată 06/05/2006
Evaluarea personalului de conducere: obiective și abordări. Sistem și metode de evaluare a personalului de conducere la întreprindere. Metode de evaluare cantitativă: evaluări de specialitate. Metode de evaluare calitativă. Aplicarea unei evaluări cuprinzătoare a personalului de conducere.
lucrare de termen, adăugată 10.06.2006
Caracteristicile unui sistem eficient de evaluare a eficacității personalului. Metode concentrate pe evaluarea comportamentului. Procesul de evaluare, erorile de evaluare și strategia de instruire în evaluare. Forme de comportament ale managerilor în evaluarea personalului.
De ce aveți nevoie de o evaluare a performanței?
Evaluarea performanței personalului vă permite să înțelegeți cât de eficienți sunt angajații la locul lor de muncă, dacă își folosesc întregul potențial și, de asemenea, modul în care deciziile de management, factorii externi și situația pieței afectează productivitatea muncii.
Există două grupe de indicatori care sunt utilizați în evaluarea eficienței personalului: calitativi și cantitativi.
Cum se evaluează eficacitatea personalului cu indicatori cantitativi
Cifra de afaceri per angajat
Unul dintre indicatorii cantitativi de evaluare a eficacității personalului este cifra de afaceri per angajat (O bs). Pentru a calcula, utilizați formula: Despre bs \u003d Despre bp: C rch, unde: О bs - cifra de afaceri per angajat, rub.; Despre bp - cifra de afaceri a organizației pentru perioada sau venitul brut primit din vânzarea de lucrări, servicii, bunuri, ruble; Срч - numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă, oameni. Cifra de afaceri pe persoană este un indicator care caracterizează productivitatea muncii. Deci, dacă cifra de afaceri a organizației pentru trimestrul s-a ridicat la 150.000.000 de ruble. cu un salariu mediu de 500 de persoane, un angajat va avea o medie de: 150.000.000 de ruble: 500 de persoane. = 300.000 de ruble.
Volumul producției sau serviciilor prestate pe 1 rubrică.
Un alt indicator al eficienței personalului este volumul producției sau serviciilor prestate la 1 rublă cheltuită din fondul de salarii. Pentru a calcula, utilizați formula: Despre pr \u003d Despre pătrat: Z pătrat,
О pr - volumul producției sau serviciilor prestate la 1 rublă;
Aproximativ mp - volumul producției sau serviciilor prestate pe trimestru;
Trimestrul Z - salariul angajaților pentru trimestrul respectiv.
Deci, dacă salariul angajaților pentru trimestrul s-a ridicat la 30.000.000 de ruble, pentru 1 rub. a trebuit să fabrice produse:
150.000.000 RUB: 30.000.000 RUB = 5 frecții.
Astfel, pentru fiecare rublă pe care compania a cheltuit-o pentru salariile angajaților, a primit 5 ruble, iar venitul net a fost de 4 ruble.
Acești doi indicatori pot fi folosiți și pentru a evalua performanța individuală a angajaților. În acest caz, pentru a analiza eficacitatea personalului, comparați indicatorii individuali cu valorile medii calculate pentru o anumită unitate structurală sau poziție. În plus, mediile industriei pot fi folosite pentru comparație dacă astfel de statistici sunt păstrate și bazele de date sunt actualizate în mod regulat.
Cum se calculează eficiența personalului pe baza costului resurselor umane
Resursa umană a unei companii este atât un element de cheltuială, cât și un activ al acesteia. Prin urmare, ar trebui evaluat în două moduri.
Evaluarea medie ca element de cheltuială
О срР \u003d (FOTO + I n + O az: С rh) × P, unde: Despre cp – costul estimat al unui angajat ca element de cheltuială;
FOT - salariul angajatului;
Oaz - cheltuieli administrative generale;
Срч - numărul mediu de angajați pentru perioada de facturare;
P - perioada de facturare. Dacă luăm în considerare costul unei resurse umane ca un activ al unei companii, acesta ar trebui calculat folosind formula:
AvA estimat ca un activ al companiei
Despre cfA \u003d (PHOT × G kpr + I n) × P,
О срА - valoarea estimată a angajatului ca activ al companiei;
FOT - salariul angajatului;
I n - investitia organizatiei intr-un angajat, adica costuri suplimentare pentru instruire, dezvoltare, retentie angajat;
P - perioada de facturare;
Г cpr - fond de voință a resurselor umane ale angajatului - un coeficient care reflectă valoarea reală, de piață, individuală a angajatului nu ca unitate de personal, ci ca persoană specifică care știe să îndeplinească anumite funcții, să rezolve anumite sarcini.
Pentru a calcula acest raport, utilizați formula:
G cpr \u003d I prib + I st + K pp,
Și prib - indicele de profit al potențialului de personal al angajatului, este determinat de formula:
I inc \u003d Profit: E prv;
Și st - indicele costului potențialului de personal al angajatului, este determinat de formula:
I st \u003d Total costuri de personal: E prv. Preluați date privind profiturile și costurile generale cu personalul din bilanțul organizației; E prv - echivalentul timpului complet de lucru al unui salariat, este determinat de formula:
E prv \u003d (număr de zile lucrătoare pe an × 8 ore pe zi) - concediu (în ore) - concediu (număr de ore) - absență din motive personale (boală) (în ore);
K pp - coeficientul perspectivelor personale - se calculează pe baza datelor privind educația angajatului, vechimea în muncă și vârsta acestuia conform formulei:
Pentru a pp \u003d O u.obr. × (1 + S: 4 + W t: 18),
Despre w.arr. - evaluarea nivelului de studii, care este de obicei acceptat: 0,15 - pentru persoanele cu studii medii incomplete;
0,60 - pentru persoanele cu studii medii;
0,75 - pentru persoanele cu studii medii tehnice și superioare incomplete;
1.00 - pentru persoanele cu studii superioare în specialitate;
C - experienta de munca in specialitate.
In t - varsta. În conformitate cu recomandările Institutului de Cercetare a Muncii, acesta este împărțit la 18, deoarece s-a stabilit că influența vârstei asupra productivității muncii este de 18 ori mai mică decât influența educației. În același timp, 55 de ani este considerată limită superioară de vârstă pentru bărbați și 50 de ani pentru femei.
Un exemplu de calcul al valorii estimate a unui angajat ca activ al unei companii:
În 2016, organizația Alpha a angajat 290 de persoane. Dintre aceștia, 17 angajați au studii superioare profesionale, 1 - studii superioare incomplete, 93 - studii medii de specialitate și 179 - studii medii generale.
Experiența medie de muncă în specialitate este de 9,5 ani, vârsta medie este de 48 de ani.
Fondul anual de salarii al organizației în 2016 s-a ridicat la 14.618.200 de ruble.
Profitul înregistrat în evidențele contabile s-a ridicat la:
în 2016 - 1.246.300 de ruble;
în 2017 - 1.231.760 de ruble.
Cheltuieli generale de personal:
în 2016 - 15.988.040 de ruble;
în 2015 - 5.302.500 de ruble.
Investițiile în personal în 2016 s-au ridicat la 16.200 de ruble.
Echivalentul normă întreagă al angajatului a fost:
în 2016 - 1824 ore;
în 2015 - 1870 ore.
Apoi, pentru toți angajații organizației, acest indicator este:
în 2016 - 1824 ore × 290 persoane. = 528 960 h;
în 2017 - 1870 ore × 99 persoane. = 185 130 h.
Deoarece indicatorii utilizați pentru analiză sunt eterogene (profit, echivalentul timpului de lucru complet al angajatului), atunci, reducându-i la o măsură comună, obținem:
Și prib \u003d (1246,3 mii ruble × 528 960 ore): (1231,76 mii ruble × 185 130 ore) \u003d 2,89.
În mod similar, Est = (15.988,04 mii ruble × 528.960 ore): (5302,5 mii ruble × 185.130 ore) = 8,62.
Coeficient de perspective profesionale: K pp \u003d (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) \u003d 4,06.
G kpr \u003d I inc + I st + K pp \u003d 2,89 + 8,62 + 4,06 \u003d 15,57.
Astfel, valoarea estimată a unui angajat ca activ al Alfa a fost:
avA = (14.618,2 mii ruble × 15,57 + 16,2 mii ruble) × 1 = 227.612,57 mii ruble
Consultați tabelul pentru alți indicatori cantitativi ai eficacității proceselor de management al personalului.
Cum se calculează eficiența personalului în funcție de caracteristicile calitative
Evaluarea calitativa a personalului - obtinerea de caracteristici ale potentialului fizic si psihologic al angajatilor; cantitatea de cunoștințe și abilități profesionale pe care le au; calități personale care le determină capacitatea de a lucra creativă și productivă. La evaluarea eficacității personalului în ceea ce privește caracteristicile calitative, se iau în considerare următorii indicatori:
Setul acestor caracteristici în fiecare companie este diferit, alegerea lor este influențată de obiectivele evaluării, specificul producției, cultura corporativă și caracteristicile funcției deținute.
Exemplu de evaluare a performanței personalului
Criterii de evaluare Alfa realizează o evaluare anuală a tuturor angajaților. Pentru a reflecta pe un singur panou toate abilitățile, talentele și planurile de dezvoltare ale angajaților, a fost creată o matrice specială în Excel. Această matrice a făcut posibilă combinarea și structurarea evaluărilor angajaților în nouă competențe:
În același timp, fiecare competență este împărțită în funcții principale, ceea ce permite o analiză mai profundă. De exemplu, dimensiunea Marketing și Relații cu clienții include:
Astfel, matricea Excel combină scorurile a nouă competențe, care sunt împărțite în cinci până la șapte funcții fiecare. Procedura de evaluare Fiecare angajat o dată pe an își analizează viața profesională și socială din ultimul an și înscrie note pentru fiecare competență la puncte de la 0 la 5 într-un formular de certificare Excel. În acest sens, el folosește scara:
Apoi, managerul evaluează rezultatele muncii subordonaților: procentul și oportunitatea implementării planurilor săptămânale, trimestriale și anuale pentru parametrii individuali de performanță ai angajaților și fiecare competență. Pentru a face acest lucru, el evaluează și în intervalul de la 0 la 5 puncte fiecare funcție a fiecărei competențe, care sunt prezentate în matrice. După ce angajatul și managerul au completat matricea, programul construiește un grafic care reflectă toate competențele angajatului. Acest lucru vă permite să obțineți vizual rezultatele evaluării, ceea ce simplifică evaluarea generală a performanței angajatului și alegerea direcției de dezvoltare a acestuia.