Toți cei care lucrează la întreprindere sunt împărțiți în două categorii:
– personalul de producție industrială angajat în producție și întreținerea acesteia;
– personalul organizațiilor neindustriale (lucrători din locuințe și servicii comunale, instituții pentru copii și medicale deținute de întreprindere).
Toți angajații din întreprindere sunt împărțiți în categorii: lucrători, specialiști, angajați, pentru care a fost creat un clasificator de profesii și posturi.
LA muncitorii includ persoanele direct implicate în procesul de creare a bunurilor materiale, precum și cele angajate în reparații, mișcarea mărfurilor, prestarea de servicii materiale etc.
Managerii– aceștia sunt angajați care dețin funcții de directori ai întreprinderilor și diviziilor structurale ale acestora.
LA specialişti includ lucrătorii care desfășoară activități inginerești, tehnice, economice și de altă natură, în special, administratori, contabili, dispeceri, ingineri, inspectori, matematicieni, economiști, consultanți juridici etc.
Angajații întreprinderii sunt repartizați în funcție de profesii, specialități și calificări.
Profesie caracterizat printr-un complex de cunoștințe teoretice și deprinderi practice necesare îndeplinirii unui anumit loc de muncă.
Specialitate- Aceasta este o nouă diviziune a muncii în cadrul profesiilor.
Calificare depinde de nivelul de cunoștințe speciale și abilități practice ale angajatului și caracterizează gradul de complexitate a muncii prestate sau a acestui tip particular de muncă.
În practica contabilității de personal, există statul de plată, in medieȘi prezent.
ÎN statul de plată Toți angajații angajați pentru muncă permanentă, sezonieră și temporară pe o perioadă de o zi sau mai multe sunt incluși din ziua în care sunt angajați.
În ea, fiecare zi calendaristică ia în considerare atât cei care lucrează efectiv, cât și cei absenți de la serviciu din orice motiv.
Numărul mediu de angajați salariații pentru luna de raportare se determină prin însumarea numărului de salariați salariați pentru fiecare zi calendaristică a lunii de raportare, inclusiv sărbătorile (zilele nelucrătoare) și weekendurile, și împărțind suma rezultată la numărul de zile calendaristice ale lunii de raportare.
Numărul prezenței la vot este numărul de salariați care au plecat la muncă. Diferența dintre numărul de prezență la vot și numărul de lucrători efectivi face posibilă determinarea numărului de persoane aflate în pauza de o zi întreagă (vacanțe, boală, călătorii de afaceri etc.).
Contabilitatea numărului de angajați face posibilă aflarea distribuției acestora în diferite zone ale întreprinderii, precum și modificările acestei distribuții.
Structura personalul întreprinderilor și unităților structurale se caracterizează prin raportul dintre diferitele categorii de lucrători și numărul lor total. Structura personalului este determinată și analizată pentru fiecare divizie, putând fi luată în considerare și pe baza unor caracteristici precum vârsta, sexul, nivelul de studii, experiența în muncă, calificările, gradul de respectare a standardelor etc.
Un grup important de indicatori care caracterizează forța de muncă sunt indicatorii mișcării acesteia.
Mișcarea cadrului are scopul de a aduce în echilibru nevoile de producție privind înlocuirea locurilor de muncă vacante și nevoia de muncă de calitate corespunzătoare, de promovare etc.
LA mișcarea externă personalul include: cifra de afaceri pentru admitere; cifra de afaceri la concediere; rata de rotație a personalului. Intern deplasarea personalului se caracterizează prin: deplasare între magazine; mobilitate interprofesională; mişcarea de calificare şi trecerea lucrătorilor către alte categorii.
Raportul total al cifrei de afaceri (K o) este determinată de raportul dintre suma acceptată (H P)și a tras (Ch U) la medie (H S) numărul de lucrători sau angajați:
Rate parțiale de rotație sunt măsurate în consecință prin raportul dintre numărul celor acceptați (cifra de afaceri de admitere - La OP) sau numărul de concediați (cifra de afaceri din concedieri – Pentru amplificator operațional) pentru o anumită perioadă la numărul mediu de salariați.
Rata de cifra de afaceri este definită ca raportul dintre numărul mai mic (dintre cei concediați sau angajați) și numărul mediu de angajați.
Schimbarea personalului caracterizat prin numărul de lucrători care renunţă voluntar (Ch USZH) sau concediat pentru absenteism și alte încălcări ale disciplinei muncii (CH UPN).
Se numesc coeficienți care caracterizează nivelul cifrei de afaceri în departamente individuale sau grupuri de angajați rate parțiale de rotație. Metodologia de calcul a ratelor parțiale de rotație este similară cu calcularea indicatorului general (dar numai pentru această diviziune).
Se numește raportul dintre rata de rotație particulară și totalul întreprinderii coeficientul debitului:
Pentru a caracteriza stabilitatea personalului la întreprindere se folosesc următorii indicatori: constanța și stabilitatea personalului.
Factorul de constanță personalul este determinat de raportul dintre numărul de persoane aflate pe statul de plată al întreprinderii pe parcursul întregului an calendaristic și numărul mediu de angajați.
Coeficientul de stabilitate a personalului se calculează ca ponderea lucrătorilor cu cinci sau mai mulți ani de experiență la întreprindere în totalul forței de muncă.
Rata de rotație în cadrul companiei este definită ca raportul dintre numărul de lucrători care au luat parte la deplasarea în cadrul companiei, indiferent de numărul de modificări efectuate în funcțiile lor, și numărul mediu.
Planificarea personalului întreprinderii.
O bază importantă pentru planificarea personalului o reprezintă datele despre locurile de muncă existente și planificate, un plan pentru desfășurarea activităților organizaționale, precum și un tabel de personal și un plan pentru ocuparea posturilor vacante.
Totalitatea tuturor posturilor din întreprindere incluse în masa de personal , arată câți muncitori de diferite calificări sunt necesari pentru a finaliza sarcinile de producție. Astfel, indică necesarul general de muncă al întreprinderii. De fapt, cererea de muncă arată câți lucrători și ce calificări trebuie atrași de pe piața internă sau externă a muncii.
În interesul unei politici flexibile de personal, atunci când se planifică cerințele de personal, ar trebui să se ia în considerare și posibilitatea înlocuirii și transferurilor. Analiza datelor legate de locul de muncă permite locurilor de muncă să fie mai bine comparate în raport cu cerințele postului lor și ajută la utilizarea cât mai eficientă a talentului. La determinarea nevoilor de personal, se recomandă ca managerii unității respective să participe, precum și angajații în privința cărora se iau decizii.
Sarcina de a planifica atragerea de personal este de a satisface nevoia de personal în viitor prin surse interne și externe (Fig. 10.1).
Orez. 10.1. Surse de atragere a personalului.
Alegerea opțiunii trebuie efectuată în funcție de criterii care reflectă eficiența socială și economică a deciziilor luate. Este important să se țină cont de păstrarea structurii de personal cu afluxul concomitent de idei noi; importanța costurilor asociate cu atragerea forței de muncă în raport cu rezultatul; păstrarea climatului psihologic în echipă; împlinirea speranțelor personale ale angajaților etc.
3 .Determinarea numărului de muncitori pe bucată.
Datele inițiale pentru determinarea numărului necesar de muncitori sunt: programul de producție pentru perioada de timp planificată; standarde de timp, standarde de producție; intensitatea muncii a programului de producție; măsuri organizatorice și tehnice pentru reducerea intensității forței de muncă a programului; raportarea datelor (calculate) privind rata de conformitate cu standardele; echilibrul timpului de lucru al unui lucrător și alte documente.
Echilibrul timpului de lucru per lucrător stabilește numărul mediu de ore pe care lucrătorul trebuie să le lucreze în perioada planului.
La calcularea numărului mediu de zile de prezență a unui lucrător, se disting trei tipuri de fonduri de timp de lucru: calendaristice, nominale și efective (reale).
Fondul de timp de lucru calendaristic egal cu numărul de zile calendaristice ale perioadei de planificare.
Fondul nominal de timp de lucru egal cu numărul de zile lucrătoare care pot fi utilizate maxim în perioada de planificare. Este egal cu calendarul minus zilele nelucrătoare. În producție continuă este exclus și absenteismul conform programului de schimb.
Fond eficient pentru timpul de lucru este numărul mediu de zile lucrătoare utilizate util în perioada de planificare. Acest fond, din cauza absenței unor lucrători de la locul de muncă, este de obicei mai mic decât fondul nominal.
Calcularea numărului necesar de angajați se bazează pe intensitatea muncii de producție unitatea de producție, care se determină pe baza intensității forței de muncă din perioada de bază, a reducerii costurilor cu forța de muncă prin introducerea de măsuri organizatorice și tehnice și a modificărilor în volumul și structura producției de produs în perioada de planificare.
Reducerea intensității muncii ca urmare a introducerii măsurilor organizatorice și tehnice se determină ținând cont de perioada de implementare a acestora pentru întregul volum de producție planificată de produse (servicii).
Dacă un eveniment organizatoric și tehnic are ca rezultat reducerea normei de timp , atunci reducerea intensității muncii (C M) se calculează folosind formula:
t D, t p – respectiv, timpul standard înainte și după implementarea evenimentului;
Q – producția planificată;
K DM – coeficientul de acțiune al evenimentului, determinat de raportul dintre durata evenimentului (în luni) și numărul de luni calendaristice dintr-un an.
Dacă rezultatul măsurilor organizatorice şi tehnice este creșterea standardelor de servicii
N OD, N OP – respectiv, standarde de serviciu înainte și după implementarea evenimentului;
F P este fondul de timp de lucru planificat pentru un lucrător.
Dacă rezultatul unui eveniment organizatoric şi tehnic este reducerea numărului normalizat de lucrători , atunci reducerea intensității muncii este determinată de formula:
Ch D, Ch P – respectiv, numărul standard de lucrători înainte și după implementarea evenimentului.
Un eveniment separat poate acoperi mai multe produse și lucrări, reducând intensitatea muncii la unele și crescând-o la altele. Calcul modificări ale intensității muncii în funcție de funcție serviciul se efectuează după formula:
Cu functie – reducerea intensității muncii pentru orice funcție de serviciu;
S M și P M – respectiv, o scădere sau creștere a intensității muncii ca urmare a măsurilor organizatorice și tehnice;
1…k – numărul de măsuri care reduc intensitatea muncii pentru această funcție;
1…m – numărul de activități care cresc intensitatea muncii pentru această funcție.
Complexitatea tehnologică planificată fiecare produs este calculat folosind formula:
– complexitatea tehnologică a produsului la începutul perioadei de planificare, ore standard;
Q – producția planificată de produse;
C – reducerea intensității forței de muncă a eliberării de produs planificate conform planului de măsuri organizatorice și tehnice, ținând cont de perioada de implementare.
Intensitatea forței de muncă planificată de deservire pentru fiecare tip de muncă auxiliară (T serv.) per unitate de produs principal se stabilește pe baza intensității forței de muncă de deservire pe unitatea de produs principal în perioada de bază (), producția de produs în bază (Q F ) și perioadele planificate (Q P), ținând cont de modificările coeficientului de intensitate a muncii (K TR) pentru acest tip de muncă în perioada de planificare. Calculul se face folosind formula:
Coeficientul de modificare a intensității muncii pentru un anumit tip de muncă în perioada de planificare (K TP) se stabilește la fiecare întreprindere pe baza unei analize a volumului de muncă al lucrătorilor care prestează acest tip de muncă.
Numărul de lucrători cu salariu la bucată (H R.SD.) la muncă reglementată este determinat de formula:
T Edi – intensitatea muncii la fabricarea unei unități de produs de tipul i-a, ore standard;
Q i – cantitatea de produse de tipul i, unități;
F ef – fondul efectiv de timp al unui lucrător (după bilanţ), ore;
K VN – coeficient de conformitate cu standardele.
În clauza 4.1, resursele de muncă ale întreprinderii au fost analizate în termeni statici, adică. pentru o anumită dată, punct. Dar numărul de angajați ai întreprinderii nu rămâne constant. Se schimbă constant pe măsură ce angajații sunt angajați și concediați în timpul perioadei de planificare. Prin urmare, este necesar să se analizeze numărul de personal nu numai la o anumită dată, ci și în medie pentru o anumită perioadă. Mai mult, schimbările apar atât în întreaga întreprindere, cât și în cadrul acesteia, în cadrul diviziilor individuale. Motivele deplasării personalului decurg din nevoile întreprinderii și din satisfacerea cererilor angajaților înșiși. Prin urmare, în procesul de analiză este necesar să se studieze cu atenție motivele care provoacă mișcarea personalului. În aceste scopuri, toate intrările de forță de muncă sunt clasificate pe surse de intrări, iar ieșirile - pe direcții.
Cele mai importante surse de venit sunt:
- adoptat direct la iniţiativa întreprinderii. Aceasta poate fi o creștere a rangului în profesie; schimbarea unei profesii pentru a stăpâni una nouă, mai complexă; trecerea la o altă profesie ca urmare a schimbărilor structurale, tehnologice, organizatorice efectuate în întreprindere; promovări administrative, în special numirea tinerilor specialiști în posturi superioare; o mișcare de natură socială asociată cu trimiterea de oameni la studii la instituții de învățământ pe cheltuiala întreprinderii; relocare în scopul schimbului de experiență în cadrul producției;
- acceptat în conformitate cu indicațiile autorităților de ocupare a forței de muncă;
- acceptat pe tichete după absolvirea instituțiilor de învățământ special relevante;
- acceptate prin transfer de la alte întreprinderi.
În funcție de sursele care acoperă cererea de muncă, întreprinderea dezvoltă măsuri specifice pentru a o atrage.
Dintre domeniile de plecare a angajaților, cele mai importante sunt următoarele:
- pensionare din motive fiziologice (pensie, boală de lungă durată și incapacitate de a continua munca din motive de sănătate, din cauza decesului);
- eliminarea din motivele direct prevăzute de lege, i.e. rotația necesară a muncii: recrutarea în armată, înscrierea într-o instituție de învățământ fără muncă, mutarea în alt loc de reședință, alegerea în organele alese ale puterii de stat și unele organizații publice, transferul în alte întreprinderi);
- pensionare pentru motive neprevăzute direct de lege și care țin de personalitatea salariatului: concedierea de bunăvoie, pentru absenteism și alte abateri ale disciplinei muncii, în legătură cu o hotărâre judecătorească.
Ultima direcție de pensionare caracterizează fluctuația personalului, ceea ce indică probleme în întreprindere și necesită identificarea motivelor care au dat naștere acesteia. Informațiile despre disponibilitatea și circulația personalului pe surse și direcții sunt interne și, după caz, sunt menținute de centrele de responsabilitate și departamentul de personal (departamentul de personal).
Pe baza datelor privind disponibilitatea și circulația personalului în general, precum și pe categorii și grupuri de personal din întreprindere (eventual pe divizii), se construiește un bilanț al resurselor de muncă după următoarea schemă aproximativă (Tabelul 4.4).
Pe baza bilanţului mişcării personalului se calculează un sistem de indicatori care caracterizează intensitatea mişcării personalului. Acestea includ:
Echilibrul mișcării cadrului
Numărul mediu de angajați în perioada de raportare, oameni. |
Primite în perioada |
A abandonat în perioada respectivă |
||||||||||
Inclusiv dupa surse* |
Inclusiv dupa indicatii** |
|||||||||||
Industrial |
||||||||||||
Inclusiv muncitorii |
||||||||||||
Personal de inginerie și tehnică și angajați |
- 1 - initiativa intreprinderii; 2 - directii de angajare; 3 - la absolvirea instituţiilor de învăţământ; 4 - transfer de la alte întreprinderi.
- 1- natura fiziologica; 2 - armata; 3 - studiu; 4 - propria dorință; 5 - încălcarea disciplinei muncii.
- 1) raportul cifrei de afaceri pentru admitere (AT p) - raportul dintre numărul de salariați angajați în perioada (H) și numărul mediu al acestora
2) raportul cifrei de afaceri pentru eliminare (LA) - raportul dintre numărul de angajați pensionari (N in) și numărul lor mediu:
3) raportul total al cifrei de afaceri (la general)- raportul dintre valoarea admiterii și plecării și componența lor medie:
4) rata de rulaj (LA)- raportul dintre numărul de angajați care au demisionat de bunăvoie și pentru încălcarea disciplinei muncii (Ch zhel + Ch dists), la componența lor medie:
5) rata de înlocuire (LA) - raportul dintre diferența dintre numărul de lucrători angajați și pensionari și numărul mediu de angajați:
- 6) rata de rotație ( LA c) - coincide cu coeficientul de admitere sau de plecare, in functie de care este mai mic;
- 7) factor de stabilitate (La gură)- raportul dintre numărul de angajați care au lucrat mai mult de un an (H vechime) și numărul de angajați:
Acest coeficient arată câți angajați cu experiență rămân în întreprindere. Cu cât este mai mare, cu atât costurile întreprinderii sunt mai mici, deoarece noii veniți ar trebui să fie instruiți în continuare și să li se acorde timp pentru a se adapta la condițiile de muncă, ceea ce reduce eficiența utilizării lor. Prin urmare, acest coeficient completează indicatorul ratei de rotație și caracterizează eficacitatea politicii de personal a întreprinderii.
Pe baza datelor din tabel. 4.1 și 4.4, calculăm indicatorii mișcării personalului la întreprindere pentru perioada de raportare (Tabelul 4.5).
După cum se poate observa din datele din tabel. 4,5, cel mai mare coeficient de cifra de afaceri pentru admitere este în rândul grupului de lucrători și specialiști ingineri și tehnici (0,127) și cel mai mic dintre muncitori (0,076). Mai mult, dacă lucrătorii îl au furnizat de o sursă internă, adică. circulația lucrătorilor în cadrul întreprinderii în legătură cu pregătirea avansată, o modificare a profilului muncii, atunci acest motiv explică modificarea acestui coeficient pentru grupul de lucrători și specialiști ingineri și tehnici doar la jumătate (0,066). Restul afluxului de muncitori din acest grup a venit din afara.
Rata de uzură pentru lucrătorii din producție în ansamblu (0,85) și pentru grupul de muncitori (0,82) depășește rata de admitere: 0,84 și, respectiv, 0,76. Dacă pentru personalul de producție în ansamblu acest exces este nesemnificativ, atunci pentru muncitori este de 6 puncte, ceea ce este foarte semnificativ. Și numai pentru grupul de lucrători ingineri și tehnici, rata de admitere (0,13) este înaintea ratei de plecare (0,1).
O analiză a direcțiilor de pensionare arată că aceasta se explică în principal prin două motive: de natură fiziologică (în general - 0,42, pentru grupa muncitorilor - 0,40 și muncitori și specialiști ingineri și tehnici - 0,53) și pensionarea la cererea proprie și încălcări ale muncii (0,37; 0,36; 0,40, respectiv).
Ultimul motiv stă la baza formării ratei cifrei de afaceri. După cum puteți vedea, este cel mai mare în rândul lucrătorilor și specialiștilor ingineri și tehnici. Dar dacă pentru acest grup de lucrători s-a format în principal din cauza pensionării de liberă voință, atunci pentru grupul de muncitori - aproape jumătate din aceasta s-a datorat încălcării disciplinei muncii.
Indicatori de mișcare a cadrului
Index |
Industrial personal |
Inclusiv |
|
lucrători și angajați ingineri și tehnici |
|||
1. Raportul de rotație la admitere (K n = Ch p / Ch sp) |
|||
Inclusiv la inițiativa întreprinderii |
|||
2. Raportul de rotație a eliminării (K în = Ch v / Ch sp) |
|||
Inclusiv: din cauza naturii fiziologice |
|||
la cererea proprie si incalcarea disciplinei muncii |
|||
|
|||
disc v tek zhel" sp" |
|||
5. Rata de înlocuire (K) = h p - H v/H sr) |
|||
6. Rata de rotație (K c J |
|||
7. Coeficient de stabilitate (* gura = h experiență / H]|) |
Un nivel ridicat al cifrei de afaceri, în special în rândul grupurilor de muncitori și specialiști, are un impact negativ asupra costurilor de producție, ducând la:
- oprirea echipamentelor din cauza lipsei de muncitori;
- o scădere a calității muncii și a produselor, pe măsură ce nivelul de calificare a personalului în general scade;
- costuri crescute asociate cu pregătirea specialiștilor, angajarea și concedierea angajaților;
- o scădere a productivității muncii în perioada de adaptare a noilor angajați;
- majorarea termenului de remunerare în legătură cu plata indemnizației de concediere, a indemnizațiilor de șomaj, a orelor suplimentare etc.
Prin urmare, plecarea lucrătorilor cauzată de încălcarea disciplinei muncii și la cererea lor ar trebui studiată cu atenție.
Dintre motivele care determină fluctuația personalului, principalele sunt:
- nemulțumirea lucrătorilor față de condițiile de muncă (greu și dăunător, programul de lucru);
- imposibilitatea îmbunătățirii educației și calificărilor;
- salarii mici, lipsa stimulentelor materiale pentru muncă;
- nemulțumirea față de condițiile de locuire, precum și de securitate socială (asistență medicală, instituții preșcolare etc.);
- motive personale (mutarea în alt loc de reședință, căsătorie, nașterea unui copil);
- alte motive.
După ce au analizat motivele fluctuației de personal, este necesar să se contureze măsurile de reducere a acesteia. Acestea pot fi măsuri de natură organizatorică și economică legate de îmbunătățirea organizării producției și muncii, crearea condițiilor propice îmbunătățirii abilităților muncitorilor și avansării în carieră a specialiștilor și angajaților, crearea unui sistem de pregătire avansată, îmbunătățirea salariilor, îmbunătățirea condițiilor de viață. , etc.
Analiza altor indicatori ai circulației personalului confirmă concluziile deja trase. Rata de înlocuire este negativă în general pentru lucrătorii din producție și grupul de muncitori, cu excepția lucrătorilor de inginerie și tehnică și a lucrătorilor de birou. Acest lucru este de înțeles, deoarece rata de uzură pentru grupul de lucrători se suprapune cu valoarea pozitivă pentru grupul de ingineri și lucrători de birou.
Întrucât ratele de uzură pentru grupul de lucrători sunt mai mici decât pentru ingineri și lucrători de birou, atunci, în consecință, coeficientul de stabilitate pentru acest grup este mai mare (12,1 versus 6,7), ceea ce crește și coeficientul global (10,9).
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Ministerul Educației și Științei
Universitatea Tehnică de Stat din Irkutsk
Institutul de Economie
Departamentul Contabilitate, Analiza si Audit
Lucrări de curs
Curs: „Statistică”
Pe tema: "Indicatori de mișcare a numărului de angajați»
Completat de student:
Borisova Tatyana
supraveghetor:
Irkutsk 2009
Introducere
Mișcarea personalului unei întreprinderi înseamnă o modificare a numărului de angajați ai unei întreprinderi ca urmare a angajării și concedierii. Este foarte util să se studieze mișcarea personalului într-o întreprindere, deoarece se urmărește să echilibreze nevoia de muncă de calitate adecvată, ocuparea locurilor de muncă vacante și nevoia de promovare etc.
Calcularea numărului și mișcării personalului oferă managerilor posibilitatea de a determina nevoi suplimentare sau excesul de personal. În actuala criză economică, există o disponibilizare masivă de muncitori. Aceasta crește fluctuația personalului și implică pierderi sub forma unei scăderi a volumelor de producție și a costului atragerii de noi angajați. De asemenea, este cunoscut faptul că o echipă stabilită, prietenoasă produce rezultate bune. Activitățile care vizează reducerea acestui indicator contribuie la o funcționare mai eficientă a întreprinderii în ansamblu.
Prin colectarea de informații de la persoanele juridice cu privire la salariile, numărul și cifra de afaceri a angajaților și prelucrarea acestora cu metode statistice, ne putem face o idee despre situația din țară în ansamblu. Aceste date fac posibilă prezicerea evoluțiilor ulterioare ale situației. În conformitate cu acestea, pot fi dezvoltate o serie de acțiuni care vor contribui la bunăstarea țării. Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare indicatorii mișcării numărului de salariați și de a le caracteriza din punct de vedere statistic.
În cadrul temei, va fi luată în considerare sursa din care sunt completate rândurile angajaților întreprinderii, și anume resursele de muncă. Potențialul de muncă al unei societăți este determinat de capacitatea acesteia de a participa la activitatea economică și, în conformitate cu aceasta, resursele de muncă sunt împărțite în categorii: populație activă economic, populație inactivă și cei implicați în activitate economică.
De asemenea, vor fi menționați indicatori ai numărului și compoziției lucrătorilor, care sunt strâns legați de indicatorii mișcării lucrătorilor. Compania calculează numărul de muncitori pe baza nevoilor sale de forță de muncă calificată. Statistica este interesată de aceasta pentru a generaliza indicatorii și a-i prezenta ca un element de caracterizare a dinamicii unui fenomen.
Mișcarea personalului este împărțită în externă și internă. Extern - o modificare a numărului de angajați ai unei întreprinderi din cauza angajării și concedierii. Intern - promovare sau retrogradare, schimbarea calificărilor în cadrul grilei de salarizare etc. Ambele grupuri sunt importante pentru întreprindere, dar statisticile sunt interesate de mișcarea externă a personalului. Această mișcare este caracterizată de diverși indicatori, care vor fi luați în considerare atât în teorie, cât și în practică.
1. Resurse de muncă
Forța de muncă, ca totalitate a abilităților fizice și spirituale ale unei persoane, este principala forță productivă a societății și constituie resursele de muncă ale tuturor întreprinderilor și instituțiilor aparținând diferitelor sectoare ale economiei naționale.
Resursele de muncă sunt populația angajată în activitate economică, sau capabilă să muncească, dar nu lucrează dintr-un anumit motiv.
Potențialul de muncă al unei societăți este determinat de capacitatea acesteia de a participa la activități economice, adică creează bunuri materiale și servicii. Purtătorul potențialului de muncă este populația activă. Populația de vârstă activă include populația de vârstă activă, precum și populația de peste vârsta de muncă angajată în activități economice.
Legislația muncii definește vârsta de muncă de la 16 la 59 de ani pentru bărbați și de la 16 la 54 de ani pentru femei, cu excepția persoanelor cu handicap nemuncă din grupele 1-2 și a persoanelor care beneficiază de pensie preferențială. Forța de muncă include și adolescenți care lucrează sub 16 ani și pensionari care lucrează.
1. Populația activă economic este partea populației care își oferă forța de muncă pentru producția de bunuri și servicii, adică. Aceasta este forța de muncă a țării. Poate fi ocupat sau șomer.
Forța de muncă este populația ocupată în sectoarele economiei în care se creează venitul național al țării, i.e. potenţialul de muncă utilizat în prezent.
Angajat în economie - persoane de ambele sexe care, în perioada de studiu, au prestat muncă salariată în mod independent, cu unul sau mai mulți parteneri, precum și persoanele care prestează muncă neremunerată într-o întreprindere familială și persoanele care lipsesc temporar de la muncă datorată. la boală, îngrijirea bolnavilor, în vacanță etc.
Șomeri sunt persoanele cu vârsta de 16 ani și peste care au fost șomeri în perioada de studiu, erau în căutarea unui loc de muncă sau erau pregătite să înceapă munca.
În R.F. Metodologia de calcul al numărului total de șomeri, elaborată de GosKomStat în 2001, este utilizată pe baza acesteia, se calculează următoarele:
Rată de șomaj
Rata șomajului înregistrat
Există o distincție între șomajul pe termen lung și șomajul de scurtă durată. Șomajul de lungă durată, la rândul său, se împarte în structural, oportunist și datorat nivelului ridicat al salariului minim. Şomajul structural este o consecinţă a nepotrivirii dintre cererea şi oferta de muncă. Șomajul actual este asociat cu fluctuațiile pieței din economie (în timpul unei crize crește, în perioada de redresare scade). Al treilea tip de șomaj pe termen lung apare atunci când un salariu minim ridicat obligă un antreprenor să reducă numărul de locuri de muncă.
2. Populația inactivă din punct de vedere economic este populația de vârstă chestionată care nu face parte din sistemul de muncă (elevi și studenți cu normă întreagă; persoane care beneficiază de pensii pentru limită de vârstă și servicii preferențiale; persoane angajate în menaj, îngrijirea copiilor sau rudele bolnave). ; persoane care sunt disperate să își găsească un loc de muncă;
3. Angajat în activități economice - statutul sau puterile legale ale diferitelor persoane clasificate ca fiind angajate în activități economice.
Clasificarea celor care desfășoară activități economice:
persoane angajate. Angajat - persoană care lucrează pentru un antreprenor public sau privat (angajator) și primește remunerație pentru munca sa sub formă de salariu pentru timpul lucrat, salariu, comisioane, bacșișuri, muncă la bucată sau plata în natură;
liber profesionist:
a) angajator - persoana care isi conduce propria intreprindere economica, desfasoara in mod independent profesia sau meseria si angajeaza unul sau mai multi salariati;
b) lucrător pe cont propriu: persoană care își administrează propria întreprindere economică, își exercită în mod independent profesia sau meseria și nu angajează niciun salariat;
d) lucrători neremunerați în afaceri de familie: persoanele care lucrează fără plată într-o întreprindere economică condusă de o persoană relevantă care locuiește în aceeași gospodărie;
Pentru a determina raportul dintre angajați și șomeri din economie, se calculează factorul de încărcare per angajat:
2. Indicatori ai numărului și componenței angajaților
Personalul unei întreprinderi (firme) este un ansamblu de persoane ale căror relații cu întreprinderea sunt reglementate printr-un contract de muncă.
Există o clasificare conform căreia lucrătorii angajați care alcătuiesc personalul unei întreprinderi (societăți), în funcție de natura funcțiilor îndeplinite, se împart în două grupe: muncitori și salariați.
Printre lucrătorii se numără persoanele direct implicate în procesul de creare a bunurilor materiale, precum și cele angajate în reparații, mutarea mărfurilor, transportul de pasageri, prestarea de servicii materiale etc.
Muncitorii, la rândul lor, sunt de asemenea împărțiți în două grupe: muncitori principali și auxiliari.
Printre cele principale se numără lucrătorii implicați direct în fabricarea produselor (operatori de mașini, operatori de instalații automate, zidari, praștii etc.).
Lucrătorii auxiliari includ lucrătorii care deservesc procesele de muncă efectuate de muncitorii principali (ajustatori de echipamente, curățători, lucrători în depozit etc.).
Calculul numărului de lucrători pentru principalele tipuri de activitate se efectuează ținând cont de intensitatea muncii a produselor fabricate de întreprindere (pentru salariile la bucată) sau pe baza intensității forței de muncă a muncii bazate pe timp (pentru timp. salariile).
Calculul necesarului de personal suport se face pe baza intensității muncii a muncii suport sau a standardelor de serviciu.
Grupul de angajați include manageri, specialiști și alți angajați.
La determinarea numărului de personal, se obișnuiește să se distingă:
Angajații aflați în statul de plată al întreprinderii;
Lucrători externi cu fracțiune de normă;
Angajații care lucrează cu contracte civile;
Muncitori sezonieri.
Statul de plată include angajații care au lucrat în baza unui contract de muncă (contract) și au prestat muncă permanentă, temporară sau sezonieră pentru o zi sau mai multe, precum și proprietarii care lucrează ai organizațiilor care au primit salarii în această organizație.
Numărul de listă de angajați în legătură cu angajarea și concedierea este în continuă schimbare și poate fi dat doar pentru o anumită dată, prin urmare, pentru a caracteriza numărul pentru perioada de planificare, numărul mediu de angajați este determinat pentru contabilitate și planificare.
Contabilitatea lucrătorilor externi cu fracțiune de normă este ținută separat de lucrătorii salariați. Ordinul de numire a lucrătorilor externi cu fracțiune de normă (cartele de muncă ale acestor lucrători se păstrează la locul locului de muncă principal) trebuie să prevadă ca durata muncii acestora să nu depășească 50% din cea stabilită de lege pentru această categorie de muncitorii.
Persoanele care lucrează în baza unui contract de drept civil care sunt angajate de o întreprindere, de regulă, pentru a efectua lucrări unice, speciale sau de afaceri (reparații, examinare, consultanță etc.) nu sunt incluse în statul de plată.
Lucrătorii sezonieri includ pe cei angajați pentru perioada de muncă sezonieră (rafting în lemn, poutine, fabricarea zahărului etc.).
Numărul de personal, precum și grupurile sale individuale, se caracterizează prin indicatori de două tipuri: momentan, adică determinate pentru o anumită dată (data anchetei, recensământ, data raportării) și interval, adică media pentru perioadă.
Numărul mediu de salariați pe lună se obține prin împărțirea sumei numărului de salariați din statul de plată pentru toate zilele calendaristice ale lunii la numărul de zile calendaristice din lună (28, 29, 30, 31), chiar dacă întreprinderea funcționează pentru o lună calendaristică incompletă. Se presupune că numărul de angajați în weekend și sărbători este egal cu numărul din ziua lucrătoare anterioară.
Numărul mediu de lucrători cu fracțiune de normă este luat în considerare proporțional cu timpul lucrat.
Numărul mediu de persoane care prestează muncă în baza contractelor civile și sezoniere se calculează conform metodologiei de calcul al numărului mediu de salariați.
3. Indicatori de circulație a personalului întreprinderii
Conceptul de mișcare a personalului întreprinderii este înțeles ca o modificare a numărului de angajați ai unei întreprinderi în legătură cu angajarea și concedierea.
Mișcarea personalului este împărțită în externă și internă.
Mișcarea personalului extern include:
Cifra de afaceri la recepție;
Cifra de afaceri din concedieri;
Rata de rotație a personalului (schimbarea).
Mișcarea internă a personalului se caracterizează prin:
Mișcarea între magazine;
mobilitate interprofesională;
Mișcarea de calificare și trecerea lucrătorilor către alte categorii.
Indicatorii cifrei de afaceri sunt utilizați pe scară largă pentru a caracteriza dimensiunea totală a mișcării personalului. În acest caz, se calculează coeficienții de cifra de afaceri generali și privat (acceptare și concediere).
Raportul total al cifrei de afaceri este determinat de raportul dintre suma celor angajați și concediați și numărul mediu de muncitori sau salariați.
Există mai multe tipuri de mișcare în interiorul companiei:
1. Mișcarea între magazine. Se bazează pe schimbări tehnice în producție, restructurare organizatorică, remaniere a unor lucrători ca urmare a părăsirii altora din întreprindere, precum și nemulțumirea față de condițiile și organizarea muncii și a vieții, relațiile cu administrația sau cu echipa, dorința a lucra într-un alt departament cu prietenii, membrii familiei etc.
2. Mobilitate interprofesională - trecerea la o nouă profesie. Aceste mișcări sunt asociate atât cu progresul tehnologic, cât și cu realizarea intereselor personale. Mobilitatea profesională ocupă un loc semnificativ nu numai în fluctuația internă a personalului.
3. Miscarea calificarii - trecerea de la o categorie la alta in cadrul sistemului tarifar existent.
4. Transferul lucrătorilor în alte categorii (specialişti, lucrători de birou). Mișcarea este implementată în cadrul împărțirii angajaților întreprinderii în categorii contabile de personal, reflectând diferențele socio-economice de poziție a acestor lucrători.
Cifra de afaceri totală a angajaților în cadrul companiei este determinată de un coeficient care se calculează după numărul de angajați care au participat la mișcarea în cadrul companiei, indiferent de numărul de posturi schimbate. Astfel, coeficientul cifrei de afaceri în cadrul companiei în funcție de numărul de angajați este definit ca raportul dintre numărul de lucrători care au luat parte la mișcarea în cadrul companiei, indiferent de numărul de modificări efectuate în pozițiile lor față de numărul mediu.
Pentru a evalua politica de personal a unei companii, ei determină numărul total de angajați angajați și pensionați și, de asemenea, construiesc distribuții pe surse de venit și direcții de pensionare. Pe baza acestor date se poate construi un echilibru al mișcării personalului (balanța resurselor de muncă) (Tabelul 1).
Tabelul 1. Structura bilanţului mişcării personalului întreprinderii
Numărul celor angajați include persoanele înscrise în organizația dată în perioada de raportare prin ordin (instrucțiune) privind angajarea.
Dintre sursele de aprovizionare a forţei de muncă se disting de obicei: cei angajaţi la iniţiativa întreprinderii; acceptat în direcția serviciilor de ocupare a forței de muncă; acceptat pe tichete după absolvirea instituțiilor de învățământ; acceptat ca transfer de la alte întreprinderi.
Numărul pensionarilor include toți angajații care au părăsit munca într-o anumită organizație, indiferent de motive (încetarea unui contract de muncă la inițiativa salariatului, la inițiativa administrației; acordul părților; recrutarea sau înrolarea în serviciul militar). transferul unui angajat cu acordul acestuia la o altă organizație sau transferul într-o funcție electivă etc.), a cărui plecare sau transfer a fost oficializat prin ordin (instrucțiune), precum și cei plecați din cauza decesului.
Numărul celor care au plecat la cererea lor include angajații care au părăsit organizația din inițiativa angajatului însuși, precum și în următoarele cazuri:
Alegerea posturilor ocupate prin concurs;
Mutarea în altă zonă; transferul soțului în altă zonă, în străinătate;
Boală sau handicap care vă împiedică să continuați să lucrați sau să locuiți în zonă;
Înscrierea într-o instituție de învățământ, școală absolventă sau rezidențiat clinic;
Concedierea la cererea proprie la împlinirea vârstei de pensionare sau la primirea unei pensii pentru limită de vârstă;
Necesitatea îngrijirii membrilor familiei bolnavi sau a persoanelor cu dizabilități din grupa I;
Acordul părților;
Concedierea femeilor însărcinate, femeilor cu copii sub 14 ani, mamelor singure dacă au un copil sub 14 ani sau un copil cu handicap sub 16 ani.
Numărul de angajați și pensionați de pe statul de plată nu include:
Angajații angajați în baza unor contracte speciale cu organizații guvernamentale (personal militar și persoane care execută o pedeapsă cu închisoarea);
Lucrători externi cu fracțiune de normă;
Angajații care au prestat muncă în baza unor contracte civile.
În conformitate cu actele de reglementare ale organelor de observare statistică, pentru a caracteriza circulația lucrătorilor, se determină numărul total de lucrători angajați și pensionari, inclusiv cei plecați la cererea lor.
Pentru a evalua intensitatea mișcării personalului întreprinderii, precum și pentru o analiză comparativă a mișcării personalului pe perioade lungi de timp sau între întreprinderi, este necesar să se utilizeze indicatori relativi calculați ca procent din numărul mediu de salariați din intreprinderea:
Coeficientul de rotație totală este raportul dintre fluctuația personalului și numărul mediu de angajați.
Indicatorul mediu al personalului (r) este utilizat de întreprindere pentru a calcula și planifica alți indicatori economici, cum ar fi salariile, productivitatea muncii, volumul producției etc. (vezi mai sus)
La general ob = K ob. conform SW + K vol. recepție, sau
Raportul rotației de pensionare - raportul dintre numărul de pensionari din perioada de raportare și numărul mediu de angajați:
unde r uv sunt toti salariatii pensionari pentru o anumita perioada.
Raportul rotației de angajare - raportul dintre numărul de persoane angajate în perioada de raportare și numărul mediu de angajați:
unde r acceptaţi sunt toţi angajaţii angajaţi pe o anumită perioadă.
Rata de reținere a personalului - raportul dintre numărul de angajați de pe statul de plată pentru întregul an de raportare și numărul mediu de angajați:
unde r n sunt angajații care se află pe statul de plată pentru întregul an calendaristic.
Pentru determinarea salariaților care se află pe statul de plată pe întregul an, este necesar să se excludă de pe lista angajaților la începutul anului pe cei plecați în cursul anului din toate motivele (cu excepția celor transferați în alte organizații), dar să nu-i excludă pe cei plecați dintre cei angajați în anul de raportare, întrucât în liste nu existau organizații la începutul anului.
Raportul de schimb al lucrătorilor - raportul dintre numărul total de zile-om lucrate de lucrători în toate schimburile și numărul de lucrători în schimbul cel mai aglomerat
unde UD este numărul total de zile-om lucrate de lucrători în toate schimburile;
r max. cm -- numărul de lucrători în tura cea mai aglomerată.
Când se calculează K cm pentru o zi, datele privind numărul de lucrători care lucrează în fiecare schimb pot fi folosite la numărător și la numitor. Coeficientul de schimbare se calculează atât pentru ateliere, cât și pentru întreprindere în ansamblu.
Valoarea pozitivă a acestui coeficient indică faptul că procesul de angajare a noilor angajați compensează pierderea resurselor de muncă, în timp ce noi locuri de muncă sunt create suplimentar la întreprindere. Un coeficient negativ apare atunci când numărul de persoane concediate depășește numărul de persoane angajate.
4. Aplicarea practică a indicatorilor de mișcare a lucrătorilor și prelucrarea lor statistică
Calculul efectivului mediu
Numărul de angajați ai întreprinderii pentru perioada:
Numărul mediu de salariați (r) pentru perioada este egal cu:
Prin rotunjirea cifrei, obținem numărul mediu de angajați - 93 persoane/lună.
Calculul ratei cifrei de afaceri pentru eliminare
Angajații concediați:
Numărul mediu de lucrători disponibilizați (r) este egal cu:
Calculul ratei cifrei de afaceri prin admitere
Muncitori angajati:
Numărul mediu de angajați (r prin) este egal cu:
Calculul raportului total al cifrei de afaceri
Calculul ratei de retenție a personalului
Numărul de salariați aflați pe statul de plată pentru întreaga perioadă (r n) a fost:
Prelucrare statistică: numărul mediu de angajați care lucrează la întreprindere pe lună este de 93 de persoane. Din diverse motive, o medie de 7 persoane părăsesc întreprinderea în perioada, ceea ce procentual a fost de 7,5%. În același timp, în medie, o întreprindere angajează 6 persoane pe lună, adică. 6,5% din salariu. Prin urmare, raportul total al cifrei de afaceri este de 14%. Numărul angajaţilor permanenţi care lucrează la întreprindere în perioada respectivă a constituit 79,6% din statul de plată.
Rata de rotație a personalului ar trebui să fie egală cu 3-5% din statul de plată al întreprinderii. La această întreprindere a fost depășit cu 2,5%. Această mică abatere crește costurile întreprinderii de a angaja noi lucrători și reduce volumul producției, dar nu într-o măsură semnificativă.
Concluzie
Ca parte a funcțiilor atribuite organismelor de statistică, Comitetul de Stat de Statistică al Rusiei elaborează metodologie și instrumente (formulare de raportare, instrucțiuni și instrucțiuni pentru completarea acestora) pentru efectuarea observațiilor statistice ale statului federal privind statisticile privind numărul, salariile lucrătorilor și utilizarea timpului de lucru.
Informațiile specificate sunt colectate de la persoanele juridice și diviziile separate ale acestora conform unei metodologii unificate și sunt dezvoltate pe sectoare economice, tipuri de activități, regiuni pentru analiza comparativă, calculul indicatorilor de ocupare, salariul mediu pe salariat pe lună și pe oră lucrată, nominal și taxele indicilor salariilor reale, precum și pentru comparații internaționale
Sunt utilizate abordări diferite pentru a caracteriza direcțiile de plecare a angajaților. De exemplu, pensionarea se distinge din motive de natură fiziologică: din cauza decesului, a unei boli de lungă durată, a incapacității din motive de sănătate de a continua să lucreze la o anumită întreprindere sau a împlinirii vârstei de pensionare.
O altă abordare, tradițională pentru statisticile interne, s-a bazat pe conceptele de schimbare a forței de muncă necesară și inutilă.
Cifra de afaceri necesară a inclus pensionarea din motive direct prevăzute de lege (expirarea unui contract de muncă, recrutarea în armată, înscrierea într-o instituție de învățământ fără muncă, alegerea în organele alese ale puterii de stat, transferul în alte întreprinderi, mutarea la locul soțului/soției). resedinta, etc.)
Schimbarea excesivă a personalului a inclus motive neprevăzute direct de lege și legate de personalitatea salariatului (concedierea la cererea acestuia, pentru absenteism și alte încălcări ale disciplinei muncii).
Izolarea cifrei de afaceri în exces a făcut posibilă determinarea așa-numitei rate de rotație a personalului - raportul dintre numărul de angajați care au plecat pentru o anumită perioadă din motive imputabile fluctuației de personal și numărul mediu de salariați pentru perioada respectivă. Rata de rotație poate fi considerată ca un indicator pentru evaluarea eficacității politicii de personal a unei întreprinderi.
Practica actuală de înregistrare statistică a mișcării lucrătorilor nu evidențiază fluctuația excesivă a forței de muncă, prin urmare, nivelul fluctuației de personal poate fi evaluat doar cu ajutorul datelor statistice primare.
Bibliografie
1. „Biblioteca lui Chiril și Metodiu” [Resursa electronică]: enciclică. publicație - Directoare/Date statistice. - Sankt Petersburg: BEKM, 2008.
2. Statistica economică. Manual pentru universități / Under. ed. Yu.N. Ivanova. M.: Infra - M. 2001.
3. Golub L.A. Statistica socio-economică. M.: Vlados, IMPE im. LA FEL DE. Griboyedova, 2003.
4. Grishin A.F. Statistici: manual. M. Finanţe şi Statistică. 2002.
5. Gromyko G.L. Teoria generală a statisticii. - M.: INFRA - M., 1999.
6. Gusarov V.M. Statistică: manual pentru universități. M.: UNITATE - DANA. 2002.
7. Eliseeva I.I., Yuzbashev M.M. Teoria generală a statisticii, M.: Finanțe și Statistică, 2002.
8. Efimova M.R. , Bychkova A.Yu. Statistica socială. Tutorial. M.: Finanțe și Statistică. 2002.
9. Efimova M.R. şi altele. Teoria generală a statisticii. Manual. M.: Finanțe și Statistică, 2002.
10. Teoria generală a statisticii / Ed. Spirina A.A., Bashinoy O.E., -M.: Finanțe și Statistică, 1999.
11. Statistica socială / Ed. Eliseeva I.I., -M.: Finanțe și Statistică, 2001.
12. Statistici. Manual pentru universități / Ed. I.I. Eliseeva. M.: Prospekt. 2002.
13. Harcenko L.P. Statistică: manual pentru universități. M.: Infra - M. 2002.
14. Shmoilova R.A. Teoria statisticii: manual. M.; Finanțe și Statistică, 2001.
15. Alin V.N. şi altele. Statistica socio-economică. Manual. M.: Avocat, 2002.
16. Tavokin E.P. Statistica socială. Tutorial. M.: RGS, 2002.
17. Troianovsky V.A. Statistica in management. Tutorial. M.: RDL, 2002.
18. Metodologia de monitorizare statistică a numărului de salariați, a salariilor și a utilizării timpului de lucru
Aplicație
Documente similare
Construirea unui echilibru al dinamicii populației. Indicatori statistici ai fertilităţii şi mortalităţii, indicatori absoluti şi relativi ai reproducerii resurselor de muncă. Analiza personalului. Calculul venitului național brut al Federației Ruse.
test, adaugat 23.06.2014
Oferta și cererea de muncă, factori care determină amploarea și structura acestora. Indicatori ai numărului și componenței populației economic active. Analiza dinamicii populatiei ocupate in economie si a somerilor, migrarea resurselor de munca.
teză, adăugată 06.01.2015
Conceptul de compoziție, structură, indicatori ai utilizării personalului întreprinderii. Evaluare folosind exemplul SA „Vyasnyanka” a dinamicii numărului de personal, a utilizării și mișcării resurselor de muncă. Măsuri de îmbunătățire a eficienței funcționării personalului.
lucrare curs, adăugată 03.08.2016
Conceptul de resurse de muncă, sarcini și metode de analiză a gradului de utilizare a acestora. Determinarea numărului și structurii personalului întreprinderii. Evaluarea nivelului de calificare al personalului. Calculul coeficienților de mișcare a forței de muncă și a surplusului (deficienței) de muncitori.
lucrare curs, adaugat 19.11.2012
Calculul intensității modificărilor numărului de resurse de muncă. Coeficientul de reaprovizionare naturală a resurselor de muncă. Analiza statistică a caracteristicilor cantitative ale formării resurselor de muncă. Compoziția și indicatorii numărului de resurse de muncă.
test, adaugat 06.01.2010
teză, adăugată 25.09.2015
Studiu statistic al componenței și numărului de personal, clasificarea acestuia pe categorii și funcții îndeplinite. Calculul statistic al mișcării forței de muncă într-o întreprindere, determinarea ratelor cifrei de afaceri. Indicatori de utilizare a timpului de lucru.
test, adaugat 25.02.2013
Planificarea si determinarea numarului de personal. Caracteristicile cantitative ale personalului de muncă. Determinarea numărului de diferite categorii de lucrători. Determinarea numărului de personal al întreprinderii. Calculul numărului de muncitori dintr-un atelier (diviziune).
lucru curs, adăugat 02/03/2009
Populația ca obiect de studiu statistic, studiul proceselor demografice, mărimea populației, distribuția acesteia pe teritoriul, statistica vitală. Calcule prospective ale cifrelor și indicatorilor caracteristicilor sociale ale populației.
lucrare curs, adaugat 21.08.2011
Analiza numărului, componenței, mișcării resurselor de muncă ale întreprinderii. Determinarea rezervelor de extensie și intensitatea utilizării lor. Studiul indicatorilor de productivitate a muncii. Caracteristici și principalele etape de lucru privind dezvoltarea resurselor umane.
Eseu
Lucrarea de curs conține 46 de pagini, 8 tabele, 2 figuri, 39 de surse utilizate.
PERSONAL, PERSONAL, ORGANIZARE, MUNCĂ, COMPOZIȚIE, POLITICA DE PERSONAL, ANGAJARE, MANAGEMENT, PRODUCTIVITATEA MUNCII, EVALUARE PERSONAL, MOTIVAȚIE.
Obiectul studiului este Societatea cu Răspundere Limitată „Uzina Produse pentru Construcții”.
Scopul cursului este de a studia aspectele teoretice ale formării personalului, de a studia numărul, compoziția și structura personalului de la Construction Products Plant LLC și de a elabora propuneri pentru optimizarea compoziției și structurii personalului întreprinderii.
În procesul de lucru s-au folosit analiza comparativă, analiza factorială și analiza monografică.
Gradul de implementare este parțial.
Domeniul de aplicare - în practica serviciului de personal al Construction Products Plant LLC.
Introducere |
|||
Bazele teoretice ale formării personalului la o întreprindere |
|||
Personalul întreprinderii: componență, structură și categorii principale |
|||
Factori care determină numărul, componența și structura personalului |
|||
Indicatori ai numărului și mișcării personalului |
|||
Analiza numărului, structurii și componenței personalului întreprinderii Construction Products Plant LLC |
|||
Caracteristicile generale ale întreprinderii |
|||
Estimarea numărului și mișcării personalului |
|||
Analiza componenței și structurii personalului întreprinderii |
|||
Concluzie |
|||
Lista surselor utilizate |
Introducere
O creștere a interesului față de factorul uman în anii 60 - 80 a condus la dezvoltarea teoriei și practicii planificării sociale într-o întreprindere și managementul forței de muncă. O întreprindere (organizație, firmă), fiind un sistem de producție și economic integral, poate fi totuși reprezentată ca un ansamblu al elementelor sale constitutive (subsisteme), interconectate (interacționând) în mod natural între ele. Numărul de astfel de subsisteme poate fi diferit și depinde de conceptul stabilit în timpul descompunerii.
În sistemul de măsuri de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă creșterii nivelului de muncă cu personalul, așezării acestei lucrări pe o bază științifică solidă și valorificării experienței interne și externe acumulate de-a lungul mai multor ani.
Una dintre cele mai importante probleme în stadiul actual de dezvoltare economică în majoritatea țărilor lumii este problema în domeniul lucrului cu personalul. Cu toată diversitatea abordărilor existente ale acestei probleme în diferite țări industrializate, principalele tendințe cele mai comune sunt următoarele:
Formalizarea metodelor și procedurilor de selecție a personalului;
Elaborarea criteriilor științifice pentru evaluarea acestora;
Abordare științifică a analizei nevoilor de personal de conducere;
Promovarea angajaților tineri și promițători;
Creșterea valabilității deciziilor de personal și extinderea publicității acestora;
Legătura sistematică a deciziilor economice și guvernamentale cu principalele elemente ale politicii de personal.
Principalul potențial al întreprinderii constă în personalul său. Indiferent cât de grozave ar exista idei, cele mai noi tehnologii sau cele mai favorabile condiții externe, este imposibil să se realizeze o activitate ridicată fără personal bine pregătit. Oamenii sunt cei care lucrează, vin cu idei și mențin afacerea. Fără oameni nu poate exista organizație fără personal calificat, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele. Managementul personalului este preocupat de oameni și de relațiile acestora în cadrul unei întreprinderi (organizație). Se aplică nu numai zonelor de producție de materiale, ci și tuturor tipurilor de angajare.
Astăzi, principalii factori ai competitivității sunt disponibilitatea forței de muncă, gradul de motivare a acesteia, structurile organizatorice și formele de muncă care determină eficiența utilizării personalului.
În secolul 21, succesul oricărei organizații de afaceri depinde în mare măsură de angajații săi. Acest lucru se reflectă în domeniul științei și educației prin dezvoltarea rapidă și răspândirea pe scară largă a cunoștințelor în domeniul managementului personalului.
Relevanța temei lucrării de curs crește odată cu creșterea rolului personalului în producția modernă, modificări fundamentale ale conținutului muncii cauzate de utilizarea noilor echipamente, tehnologii și metode de producție a activităților. Au trecut în prim plan funcțiile de asigurare a continuității funcționării sistemului de unități, întreținere și reglare a echipamentelor.
Pentru a crește rolul personalului în producția modernă, precum și pentru a o gestiona eficient, este necesar să se schimbe tehnologia organizării muncii în întreprindere. Astfel de schimbări includ, în primul rând, utilizarea mai largă a formelor colective de organizare a muncii atât în întreaga organizație - la nivel macro, cât și în toate departamentele individuale - la nivel micro.
Cercetările în domeniul managementului personalului s-au desfășurat de mult timp fragmentat, în cadrul diverselor științe: economie, psihologie, sociologie și altele.
Această problemă este studiată în lucrările lui V.P. Pugacheva, A.Ya. Kibanov și D.K. Zakharov și alți autori. Lucrările acestor cercetători încearcă să integreze cunoștințele dezvoltate în domeniul managementului personalului, un set de reguli, principii și tehnologii care pot fi utilizate de manageri în managementul efectiv al personalului.
Scopul acestei lucrări este de a studia personalul de la Construction Products Plant LLC și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.
Atingerea acestui obiectiv presupune rezolvarea unui număr de sarcini:
Studiul fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului personalului într-o întreprindere;
Analiza stării, mișcării și dezvoltării personalului la SRL „Uzina de produse pentru construcții”;
Elaborarea de propuneri pentru optimizarea componenței și structurii personalului întreprinderii.
1 Bazele teoretice ale formării personalului la întreprindere
1.1 Personalul întreprinderii: componență, structură și categorii principale
Personal înseamnă întregul angajați. Acea parte a acesteia care face parte din personalul organizației se numește personal. Din punct de vedere statistic, personalul (cadrele) se caracterizează prin structură, număr atât în general, cât și pe grupe individuale.
Din punct de vedere social-producție, cu alte cuvinte, în funcție de rolul pe care angajații îl joacă în organizație și în procesul de realizare a scopurilor acesteia, aceiași termeni se referă la concepte complet diferite.
Personalul este o colecție de lucrători din diferite grupuri profesionale și de calificare angajați la întreprindere și incluși în statul de plată.
Personalul (resurse de muncă) poate fi numit oameni - „roți”, oameni - interpreți resemnați, care, de fapt, nu sunt foarte diferiți de mașini. Trebuie doar menținute „în stare bună” (pentru aceasta este suficient să plătiți salariul minim, să asigurați condiții decente de muncă și nu este deloc necesar să-i tratați ca persoane fizice).
Când vorbim de personal, presupunem că angajații sunt tratați ca oameni, dar oameni în general, lipsiți de diferențe individuale, adică o masă omogenă, fără chip.
Dar, așa cum nu mai este posibil să gestionezi personalul, trebuie să ținem cont de faptul că angajații trebuie să creeze condiții confortabile de muncă fizice, sociale și psihologice.
Prin urmare, în cadrul managementului personalului, spre deosebire de managementul personalului, se acordă o atenție deosebită tuturor acestor aspecte (se formează un climat moral și psihologic favorabil, se stabilește parteneriat social, conflictele „curg” etc.).
Astăzi, personalul este un factor strategic care determină viitorul organizației, care o transformă în resurse umane - o colecție de indivizi, fiecare dintre care are o individualitate, inteligență, capacitate de autodezvoltare și creativitate deosebite. Mai mult, dacă anterior activitățile muncitorilor erau determinate de consumul altor resurse (în primul rând mașini), astăzi situația a devenit diametral opusă: eficiența utilizării acestora depinde în întregime de oameni.
Trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane înseamnă deplasarea:
De la specializare restrânsă și responsabilitate limitată la profiluri profesionale și profesionale largi;
De la o carieră planificată la o alegere flexibilă a traiectoriei de dezvoltare profesională;
De la controlul personalului la crearea de oportunități pentru dezvoltarea acestora;
De la selecția închisă la deschisă de specialiști.
Este nevoia de a lua în considerare factorul personal care duce la transformarea treptată a managementului personalului în managementul resurselor umane și servește drept graniță între aceste concepte.
Experții americani vorbesc despre costul achiziției de resurse umane (angajare, formare, adaptare, pregătire avansată), cost de înlocuire (recalificare, formare avansată).
Privirea personalului ca resurse umane înseamnă:
În primul rând, o abordare individuală a tuturor angajaților din comunitatea de interese a acestora și a companiei.
În al doilea rând, conștientizarea problemei deficitului de personal înalt calificat, lupta pentru a-i atrage.
În al treilea rând, respingerea ideii de personal ca un beneficiu gratuit care nu necesită costuri din partea angajatorului.
În al patrulea rând, analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, resurse umane, managementul conflictelor, asigurarea cerințelor de psihofiziologie, ergonomie etc.
În sfârșit, lucrătorii pot fi priviți din punct de vedere economic, și anume participarea la crearea rezultatului final, bogăția.
A face din muncitori principala sursă de avere a unei firme le-a schimbat poziția. Ele au devenit elemente ale capitalului uman - principalul său atu și condițiile pentru victoria în competiție.
Lista angajaților pentru fiecare zi calendaristică include atât pe cei care lucrează efectiv, cât și pe cei absenți din orice motiv. Nu sunt incluși lucrătorii cu fracțiune de normă, lucrătorii pentru locuri de muncă unică și speciale, angajați pe bază de contracte speciale, cei trimiși pentru studii în afara serviciului și care primesc o bursă pe cheltuiala întreprinderii și alții.
Numărul de salarizare pentru o anumită dată calendaristică include toți angajații, inclusiv cei angajați de la această dată, și exclude toți disponibilizații începând cu aceasta. Este format din trei categorii de persoane:
Permanent - acceptat în organizație pe o perioadă nedeterminată sau pe o perioadă mai mare de 1 an în baza unui contract;
Temporar - eliberat pentru o perioadă de până la 2 luni, și pentru înlocuirea unui angajat temporar absent - până la 4;
Sezonier - angajat pentru muncă cu caracter periodic recurent (pentru o perioadă de până la 6 luni).
Structura de personal (structura socială a organizației) este înțeleasă ca relația cantitativă dintre grupuri de lucrători, determinată de structurile tehnologice și organizatorice ale întreprinderii. Își găsește expresia în tabelul de personal, care reflectă starea sa normativă.
Structura personalului poate fi statistică și analitică.
Structura statistică reflectă distribuția și mișcarea sa pe categorii și grupuri de poziții.
A evidentia:
Personalul principalelor activități (persoane care lucrează în departamentele principale și auxiliare, cercetare și dezvoltare, personal de conducere, angajat în crearea de produse, servicii sau asigurarea întreținerii acestor procese);
Personalul din activități non-core (angajați reparații, locuințe și servicii comunale din direcțiile din sectorul social).
Toți ocupă posturi de manageri, specialiști, lucrători în departamentele lor, iar informațiile de bază despre ei sunt cuprinse în rapoartele curente.
Structura analitică se determină pe baza unor studii și calcule speciale și se împarte în general și specific.
În ceea ce privește structura generală, personalul este considerat pe baza unor caracteristici precum vechimea în muncă, educația și profesia. Structura privată reflectă raportul dintre anumite categorii de lucrători, de exemplu, „cei angajați într-o muncă grea cu și fără ajutorul unor dispozitive simple”, „care efectuează munca manual, nu cu mașini”, „efectuează muncă manuală de service mașini și mecanisme, ” „angajat în centre de procesare” și altele.
Criteriul de optimizare a structurii de personal este corespondența numărului de salariați din diverse locuri de muncă și grupe profesionale cu volumul de muncă pe care îl prestează, exprimat în termeni de timp de lucru. Acest lucru permite reducerea la minimum a costurilor cu forța de muncă pentru îndeplinirea funcțiilor relevante și creșterea fiabilității dispozitivului.
În funcție de natura funcțiilor de muncă, personalul este împărțit în muncitori și angajați.
Muncitorii creează în mod direct bogăție sau oferă servicii de producție. Se obișnuiește să se facă distincția între lucrătorii principali și auxiliari. Primii sunt angajați în procese tehnologice care schimbă forma, structura, proprietățile și poziția spațială a obiectului muncii. Acestea din urmă sunt asociate cu întreținerea echipamentelor și a locurilor de muncă din departamentele auxiliare - reparații, instrumentale, transport, depozit.
Printre lucrătorii se numără și personalul de service junior care se ocupă în primul rând de prestarea de servicii care nu țin de activitatea principală (conducători, curieri, curățeni de spații de neproducție, șoferi de mașini personale ale conducerii și autobuze care transportă angajați).
Angajații efectuează organizarea activităților oamenilor, managementul producției, funcții administrative și economice, financiare și contabile, achiziții, juridice, cercetare și alte funcții. Astfel, putem vorbi de angajați manageriali și non-manageriali care nu-i supraveghează pe alții.
Angajații aparțin unui grup profesional de persoane angajate în principal în muncă mentală (în principal intelectuală). Ele sunt combinate în mai multe subgrupe:
1. Managerii, care includ și adjuncții acestora și specialiștii șefi (de exemplu, contabil șef, economist șef), inspectori guvernamentali. Împreună formează administrația, care include și persoane fizice care nu au legătură cu managementul și îndeplinesc funcții auxiliare de management, de exemplu, angajații serviciului de personal.
2. Specialiști - lucrători care desfășoară tipuri calificate de activități profesionale (elaborarea de soluții la probleme individuale de producție, tehnice și de management, a căror selecție și adoptare este de competența managerilor). Aceștia sunt economiști, avocați, ingineri.
În funcție de nivelul de pregătire, se disting specialiștii de calificări superioare și medii. Primii gestionează procesele de producție, tehnice și creative, cei din urmă sunt executanții responsabili ai lucrării.
Specialiștii pot fi șefi, conducători sau seniori și au o categorie caracterizată printr-un număr.
Un specialist senior, alături de îndeplinirea atribuțiilor sale obișnuite de specialist, poate conduce un grup de colegi - interpreți obișnuiți, nealocați unei unități independente. Acest ghid nu este de natură administrativă, ci este în primul rând de coordonare și consultare. El poate fi, de asemenea, singurul executant responsabil al unor lucrări, fără subalterni.
Specialistul de conducere îndeplinește aceleași atribuții ca și specialistul senior, dar în plus oferă îndrumare metodologică, iar șeful coordonează munca specialiștilor de conducere și seniori.
3. Alți angajați ai angajaților realizează pregătirea și executarea documentelor, contabilitate, control și servicii de afaceri (de exemplu, casierii, funcționarii, arhiviștii, comandanții).
În Occident, se disting următoarele categorii de angajați:
Management de top;
management mediu;
Îi place managementul;
Personal de inginerie și tehnică și ofițeri corporativi;
Muncitori angajați în muncă manuală;
Lucrătorii în infrastructura socială.
Ocuparea unui post necesită o profesie și calificări adecvate.
O profesie este înțeleasă ca un ansamblu de cunoștințe teoretice speciale, abilități practice și experiență dobândite de o persoană ca urmare a unei pregătiri speciale și a muncii într-un anumit domeniu, permițându-i să desfășoare tipul corespunzător de activitate, precum și ocupația.
În Rusia, profesiile de guler albastru sunt incluse în Clasificarea generală a profesiilor muncitorilor, a pozițiilor angajaților și a gradelor tarifare (OKPDTR), în conformitate cu Tariful unificat și Directorul de calificări al muncii și profesiilor lucrătorilor, și funcțiile de conducere - în conformitate cu unificat Nomenclatorul funcțiilor de angajați și directorul de calificare al posturilor de conducere, specialiștilor și angajaților. Cărțile de referință privind tarifele și calificările pentru fiecare secțiune conțin caracteristicile postului, cerințele de calificare și, dacă este necesar, exemple de muncă.
În cadrul fiecărei profesii se disting specialități - tipuri de activități asociate îndeplinirii unor funcții mai limitate.
Experiența și practica leagă abilitățile, cunoștințele și abilitățile împreună, formând calificări, adică gradul de pregătire profesională necesar pentru îndeplinirea acestor funcții ale postului.
Există o distincție între calificările postului și calificările angajaților. Prima este reprezentată de un set de cerințe pentru cei care trebuie să-l îndeplinească; a doua este totalitatea calităților profesionale dobândite de o persoană, care, în special, sunt determinate de:
Nivel de cunoștințe generale și de specialitate și abilități organizatorice (pentru manageri);
Experiență de lucru în această poziție sau într-o poziție similară necesară pentru a stăpâni profesia.
Calificarea este atribuită de o comisie specială pe baza unei evaluări cuprinzătoare a cunoștințelor și experienței unei anumite persoane și este consacrată legal în documente - diplome, certificate etc.
În funcție de gradul de calificare, lucrătorii sunt de obicei împărțiți în următoarele grupuri:
Înaltă calificare - absolvenți ai instituțiilor de învățământ profesional și secundar de specialitate cu o perioadă de pregătire de 2-4 ani;
Calificat - absolvent al gimnaziilor profesionale sau tehnice, a absolvit pregătire industrială la întreprinderi timp de 6-24 de luni;
Scăzut calificați - cei care au urmat pregătire industrială timp de 2-5 luni;
Necalificat - cei care au urmat pregătire practică sau instruire la locul de muncă timp de câteva săptămâni.
În Occident se disting muncitorii calificați, semicalificați și necalificați.
Cu cât sunt mai mari calificările angajatului, cu atât munca lui este mai puțin susceptibilă de reglementare, control și stimulare.
Lucrătorii cu înaltă calificare au nevoie de protecție socială sporită, independență și crearea condițiilor pentru creativitate, dar, în același timp, sunt pregătiți să-și asume o responsabilitate sporită.
Setul de cunoștințe și aptitudini, abilități specifice ale lucrătorilor necesare într-un anumit proces de muncă se numește competență profesională. Se disting următoarele tipuri:
Funcțional (disponibilitatea cunoștințelor speciale și capacitatea de a le implementa);
Intelectual (capacitate de gândire analitică);
Situațional (capacitatea de a acționa în conformitate cu circumstanțele actuale);
Social (prezența abilităților de comunicare și integrare, capacitatea de a menține relații, de a influența, de a-și realiza propriile, de a percepe și interpreta corect gândurile celorlalți, de a exprima o atitudine față de ei, de a conduce conversații etc.).
1.2 Factori care determină numărul, componența și structura personalului
Compoziția și numărul de personal sunt determinate de lista de posturi stabilită de administrație pentru a răspunde nevoilor producției, în funcție de structura funcțională, tehnologică și organizatorică a acesteia. Parametrii săi calitativi sunt determinați de cerințele pentru nivelul de calificare al lucrătorilor, iar parametrii săi cantitativi sunt determinați de volumul producției, intensitatea muncii, complexitatea produselor, gradul de automatizare și informatizare a proceselor tehnologice.
În mod obișnuit, personalul este format în mod intenționat, ceea ce permite optimizarea numărului său, a structurii profesionale și de calificare, asigurând o distribuție rațională a funcțiilor de muncă și a volumului de muncă al lucrătorilor, compoziția acestora cu diferite conținuturi funcționale ale muncii. Scopul final al formării personalului este crearea unei forțe de muncă eficiente.
Numărul de personal este determinat de conținutul, amploarea, complexitatea, intensitatea muncii a proceselor de producție, gradul de mecanizare, automatizare și informatizare a acestora.
La calcularea numărului de personal pe baza metodelor statistice și a estimărilor experților, se utilizează următoarele:
Standardele de timp necesare pentru finalizarea lucrării;
Standarde numerice;
Coeficientul de conversie a prezenței la vot în statul de plată;
Cantitatea de timp util;
Standarde de servicii etc.
Acești factori stabilesc valoarea standard (planificată), care, în practică, nu reușește să fie atinsă aproape niciodată. Prin urmare, personalul este caracterizat mai obiectiv de numărul (real) din listă, adică numărul de angajați care lucrează oficial în organizație în acest moment.
Aproape orice organizație are în permanență nevoie de personal, ceea ce pune pe ordinea de zi sarcina de a atrage și selecta indivizi cu calitățile necesare. În același timp, nu puteți recruta noi angajați decât dacă este necesar, de exemplu. conform principiului „dacă ar exista o persoană, ar exista un loc de muncă”.
Punctul de plecare pentru atragerea de personal este apariția posturilor vacante pentru anumite posturi și locuri de muncă. Acestea se formează ca urmare a concedierii, deschiderea unei noi linii de muncă, supraîncărcarea angajaților existenți, relocarea etc.
Decizia de a angaja un nou angajat sau de a alege dintre cei existente este influențată de:
Complexitatea și unicitatea lucrării;
Disponibilitatea unei rezerve de personal și a unui program de dezvoltare a personalului;
Capabilitățile financiare ale companiei;
Caracteristicile politicii de personal.
Procesul de recrutare presupune costuri uriașe, iar greșelile în numiri le fac și mai scumpe. În același timp, alegerea angajaților de succes crește profitabilitatea muncii și prestigiul companiei și reduce cifra de afaceri.
Calitatea recrutării, adică o evaluare aproximativă a nivelului lucrătorilor angajați, este caracterizată de următorii indicatori:
Procentul de angajați (dintre cei recrutați) care sunt promovați;
Procentul lucrătorilor care rămân la locul de muncă după un an.
Există mai multe modele de recrutare:
1. Încrederea în personalul propriu, promovarea internă a angajaților interesați concentrat pe valorile organizației și devotați acesteia. Completarea personalului se realizează numai prin tineri specialiști inteligenți. Acest lucru asigură o stabilitate ridicată a echipei și o satisfacție scăzută a oamenilor cu poziția lor.
2. Recrutarea de personal la toate nivelurile din afara organizației. Acest lucru asigură un potențial intelectual ridicat, dar un angajament față de profesie, nu de organizație. Acest model, numit „echipă sportivă”, este tipic pentru firmele cu o strategie agresivă (de exemplu, companiile de investiții). Principalul factor motivant aici este recompensa pentru rezultatele individuale.
3. Combinația unui nucleu de lucrători permanenți și angajați temporar este tipică pentru organizațiile cu volum de muncă sezonier și neuniform sau care funcționează pe principiile proiectului.
4. Atragerea constantă a tinerilor specialiști în toate posturile, plata rezultatelor și calificărilor pe termen lung. Acest model este tipic pentru companiile care operează în sectorul high-tech, aflate în fruntea progresului științific și tehnologic.
În companiile japoneze, se întocmesc anual broșuri speciale, indicând toate posturile vacante, iar o persoană are dreptul de a alege postul care îl interesează. Managerul decide atunci dacă mutarea este posibilă și ce necesită. În acest caz, poate apărea o situație de „domino”, iar numărul de mutări în timpul angajării interne va fi de câteva ori mai mare decât numărul de posturi vacante.
Metodele de atragere a personalului pot fi active sau pasive. La munca activă se recurge de obicei în cazul în care pe piaţa muncii cererea de muncă, în special forţa de muncă calificată, depăşeşte oferta acesteia şi este necesară, după cum se spune, interceptarea lucrătorului. În Occident, se străduiesc să atragă numărul maxim de solicitanți în organizație, dar în același timp înăsprește cerințele pentru selecția și „screening” candidaților.
Se disting următoarele tipuri de metode:
În primul rând, recrutarea directă, direcționată de către organizație, stabilind contacte cu cei de interes ca asistenți sociali pentru a stimula interesul pentru noi locuri de muncă.
Recrutarea se realizeaza:
1. În instituțiile de învățământ (avantajul aici este că candidații sunt „nealterați” și nu trebuie „spărțiți”, ci mai degrabă este suficient pentru a crea condiții favorabile creșterii).
Compania Hewlett-Packard, de exemplu, are contacte cu sute de colegii și universități, unde sunt trimise echipe speciale de recrutare (1-3 persoane), aproximativ 1000 de persoane în total.
2. De la concurenți: consultanți de recrutare - „headhunters” - găsesc candidați pe baza contactelor personale, baze de date etc. și stabilesc contactul cu aceștia.
3. În centrele de ocupare a forței de muncă de stat (asigurați persoane în profesii de masă cu calificare medie sau scăzută).
4. În agențiile private de recrutare (care însă este foarte scumpă), lucrătorii sunt în principal specialiști de înaltă calificare. Cel mai adesea, există două tipuri de astfel de agenții:
Personal (se caută de lucru pentru persoane fizice);
Recrutare (cautare muncitori pentru organizatii).
5. Cu ajutorul conexiunilor personale ale angajaților care lucrează (acest lucru este relativ ieftin, oferă garanții suplimentare de calitate și compatibilitate, dar nu permite atingerea unui număr mare de candidați).
6. Prin note, chemări „de sus” sau de la cei cărora le sunt obligați, cu care nu vor să strice relațiile (implicarea „din culise”).
7. Pe site-uri speciale de internet sau pe site-urile proprii ale companiilor, pagini personale de internet. Angajatorii pot trimite, de asemenea, liste de locuri de muncă prin e-mail.
În al doilea rând, organizarea prezentărilor. De regulă, aceștia sunt prezenți de trecători sau persoane care locuiesc în apropiere, de obicei dintre cei care caută un venit suplimentar.
În al treilea rând, participarea la târguri de locuri de muncă. Acestea din urmă sunt organizate de obicei de autoritățile locale în principal pentru angajarea persoanelor în profesii de masă care doresc să-și găsească sau să-și schimbe locul de muncă.
În al patrulea rând, organizarea de sărbători și festivaluri. Acestea din urmă sunt menite să atragă atenția lucrătorilor cu înaltă calificare interesați de această organizație specială.
Se recurge la metode pasive de atragere a personalului atunci când oferta de muncă este mare. Acestea includ plasarea de reclame în medii externe (inclusiv străine). Obiectivele reclamei sunt: atragerea candidaților potriviți, interesarea acestora de organizație și munca propusă, facilitarea contactului cu firma, obținerea rezultatului dorit la costuri minime.
1.3 Indicatori ai numărului și mișcării personalului
Pentru a influența potențialul de muncă al unei întreprinderi asupra rezultatelor financiare, se utilizează un întreg sistem de indicatori. Caracteristicile cantitative ale personalului sunt măsurate, în primul rând, prin indicatori precum salarizarea, prezența și numărul mediu de angajați.
Numărul de salarizare este numărul de angajați din statul de plată la o anumită dată, luând în considerare angajații angajați și pensionați pentru ziua respectivă.
Numărul de prezență include numai lucrătorii care se prezintă la muncă.
Pentru a determina numărul de angajați pentru o anumită perioadă, se folosește numărul mediu de pe statul de plată.
Numărul mediu de angajați pe lună este determinat ca coeficientul împărțirii sumei tuturor datelor din listă pentru fiecare zi la numărul calendaristic de zile din lună. Totodată, în weekend și sărbători, se afișează numărul de angajați din listă pentru data anterioară. Numărul mediu de salariați pentru un trimestru (an) se determină prin însumarea numărului mediu lunar de salariați pentru toate lunile de funcționare a întreprinderii în trimestrul (anul) și împărțirea sumei rezultate la 3 (12).
Mișcarea lucrătorilor în întreprindere (cifra de afaceri) este caracterizată de următorii indicatori:
Rata rotației de angajare este raportul dintre numărul tuturor angajaților angajați pentru o anumită perioadă și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă;
Rata rulajului prin uzură este raportul dintre toți angajații pensionați și numărul mediu de angajați;
Rata de rotație a personalului este raportul dintre cei care au părăsit întreprinderea din motive nejustificate (la inițiativa salariatului, din cauza absenteismului etc.) și numărul mediu de salariați (determinat pentru o anumită perioadă).
Calcularea numărului de angajați este cea mai importantă sarcină de determinare a nevoii rezonabile de personal pentru a asigura un proces de producție neîntrerupt la întreprindere.
Calculele planificate pentru fiecare categorie de lucrători sunt efectuate folosind diferite metode pentru determinarea numărului lor necesar.
Numărul estimat de personal de producție industrială pentru perioada de planificare se determină pe baza numărului de bază (BH), a indicelui planificat al modificărilor volumului producției (Jq) și a economiilor relative în numere obținute ca urmare a calculelor factor cu factor. a creșterii productivității muncii (EL):
Chpp = Bb Jq EC, (1,1)
Numărul lucrătorilor principali angajați în muncă neregulată, precum și al lucrătorilor auxiliari, se calculează conform standardelor de serviciu, luând în considerare schimburile de muncă.
La întocmirea unui bilanț al timpului de lucru, se determină numărul de zile sau de ore care ar trebui să fie lucrate de fiecare lucrător în perioada planificată, numărul de zile de absență de la serviciu și ziua medie de lucru a unui lucrător mediu.
În bilanţul timpului de lucru, există trei categorii de fond de timp: calendaristic, nominal şi efectiv. Fondul calendaristic este egal cu numărul de zile calendaristice ale perioadei de planificare, iar cel nominal - supus producției continue - fondul calendaristic, ținând cont de deducerea weekendurilor și a sărbătorilor. Fondul nominal minus absențe cauzate de boală, concedii și îndeplinirea îndatoririlor publice și de stat constituie fondul efectiv al timpului de muncă.
Numărul de manageri, specialiști și angajați este calculat pentru fiecare funcție folosind metoda standardizării directe sau metoda corelației. La stabilirea numărului de personal de conducere, managerii întreprinderii se pot ghida după programele standard de personal elaborate de institutele de cercetare.
Numărul de personal neindustrial nu depinde de numărul de personal de producție industrială și se determină separat pentru fiecare tip de activitate, ținând cont de specificul (instituții pentru copii, locuințe și servicii comunale, agricultura subsidiară etc.).
2 Analiza numărului, structurii și componenței personalului întreprinderii Construction Products Plant LLC
2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii
Societate cu răspundere limitată „Uzina de produse pentru construcții”, creată pe baza unei decizii a Consiliului de administrație al OJSC Design and Construction Holding Company „Saranskstroyzakazchik” (proces-verbal nr. 33 din 23 decembrie 2002), înregistrată de Inspectoratul interdistrital al Ministerul Fiscal al Rusiei nr. 1 pentru Republica Moldova la 30 decembrie 2002 cu numărul principal de înregistrare de stat 1021301069107 (certificat seria 13 nr. 000110773).
Fondatorul companiei este OJSC Design and Construction Holding Company "Saranskstroyzakazchik", înregistrată prin Decretul Administrației Saransk nr. 861 din 27 iunie 1994 și Inspectoratul Ministerului Impozitelor și Impozitelor din Rusia pentru districtul Leninsky din Saransk. RM la 02 septembrie 2002 sub numărul principal de înregistrare de stat 1021300973286 (certificat seria 13 nr. 000730719), TIN 1325019366, adresa poștală: 430000, RM, Saransk, Sovetskaya St., 52. Fondatorul are o cotă-parte în capitalul social al Societății în valoare de 100%.
Compania a fost creată pentru a răspunde nevoilor pieței de materiale de construcții, precum și pentru a obține profit în interesul Fondatorului.
Compania este o subsidiară a OJSC Design and Construction Holding Company Saranskstroyzakazchik.
Obiectul de activitate al Companiei este producerea si comercializarea materialelor de constructii.
Societatea, in conformitate cu procedura stabilita de lege, desfasoara urmatoarele tipuri principale de activitati:
Productie de materiale de constructii, structuri si produse;
Efectuarea lucrarilor de constructii si montaj;
Efectuarea de reparații majore la clădiri și structuri;
Efectuarea lucrărilor de reconstrucție a clădirilor și structurilor;
Efectuarea lucrarilor de reparatii si constructii;
Efectuarea lucrarilor de finisare;
Activitati comerciale.
Capitalul autorizat al Societății este determinat într-o sumă egală cu suma capitalurilor autorizate ale LLC Woodworking Plant și LLC KSI înainte de fuziunea LLC Fabrica de prelucrare a lemnului și se ridică la 150.000 (o sută cincizeci de mii) de ruble.
Misiunea întreprinderii este de a satisface nevoile populației orașului Saransk și ale altor așezări ale republicii pentru produse de calitate.
Scopul principal al fabricii este de a crea o întreprindere profitabilă pentru producerea de produse (produse) competitive de un nivel înalt de calitate și furnizarea de diverse tipuri de servicii către consumatori pe baza unei creșteri constante a interesului personal, inclusiv material. , a participanților direcți la producție și a angajaților acesteia. Atingerea acestui obiectiv este imposibilă fără o analiză cuprinzătoare a cererilor în creștere ale consumatorilor, furnizorilor, statului și tuturor celor ale căror interese sunt apropiate de producător. Tratând echitabil, conștiincios și rezonabil cu toți cei cu care un producător are de-a face, interesele membrilor, angajaților și profitabilitatea pe termen lung a afacerii pot fi cel mai bine protejate.
Dacă acționați conform acestei scheme, o întreprindere poate rezolva cu succes și eficient un întreg sistem de obiective interdependente, și anume:
Oferiți consumatorilor o varietate de produse și servicii de construcții de înaltă calitate;
Asigurarea vânzărilor și a creșterii profitului, obținerea unei poziții financiare stabile a întreprinderii și o creștere constantă a veniturilor din capital;
Menținerea competitivității prin îmbunătățirea calității produselor, reducerea costurilor de producție, îmbunătățirea politicii de prețuri, comparând constant rezultatele obținute cu realitățile pieței;
Îmbunătățirea continuă a practicilor de management, atât în ceea ce privește obiectivele stabilite, cât și evaluarea rezultatelor obținute;
Să creeze și să mențină în întreprindere o astfel de atmosferă de afaceri și astfel de relații care să contribuie la atingerea unui nivel ridicat de satisfacție cu rezultatele muncii proprii de către fiecare, individual și de către toți angajații întreprinderii, un sentiment de mândrie pentru fiind implicat în ea.
Obiectivele sunt întotdeauna atinse sub anumite restricții care pot fi stabilite de întreprindere însăși și influențate din exterior. Prin urmare, următorul pas este analiza mediului extern al întreprinderii. Scopul principal al analizei este studierea cererii de produse și formarea unui portofoliu de comenzi. Capacitatea de producție a întreprinderii și gradul de utilizare a acesteia în procesul de activități ulterioare depind de portofoliul de comenzi. Dacă cererea de produse scade dintr-un anumit motiv, atunci portofoliul de comenzi scade în consecință, producția scade, costurile de producție și pierderile cresc, iar compania poate deveni falimentară. Prin urmare, analiza cererii pentru produsele de bază ale întreprinderii este de mare importanță. Aceasta este una dintre cele mai importante și responsabile etape ale cercetării de piață.
Studiul cererii este strâns legat de evaluarea riscului produselor nerevendicate, care apare ca urmare a refuzului consumatorilor de a le cumpăra. Este determinată de valoarea eventualelor daune materiale și morale aduse întreprinderii. Fiecare întreprindere trebuie să cunoască valoarea pierderilor dacă o parte a produsului se dovedește a fi nevândută. Pentru a evita consecințele riscului produselor nerevendicate, este necesar să se studieze factorii apariției acestuia pentru a găsi modalități de a evita sau de a minimiza pierderile.
Structura organizatorică a întreprinderii este prezentată în Figura 2.1.
Figura 2.1 – Structura organizatorică a întreprinderii
Pe baza structurii organizatorice a întreprinderii a fost elaborat tabelul de personal al uzinei. Tipul de structură de management este liniar.
Directorul fabricii asigură conducerea generală a personalului întreprinderii.
Atribuțiile directorului includ:
Furnizarea la timp a organizației cu numărul necesar de lucrători, manageri, specialiști și angajați cu specialitățile și calificările necesare;
Îmbunătățirea calității lucrătorilor, managerilor, specialiștilor și angajaților;
Contabilitatea si analiza miscarii personalului;
Organizarea muncii cu rezerva personalului de conducere;
Pregatirea si certificarea managerilor, specialistilor si angajatilor;
Consolidarea disciplinei muncii și reducerea fluctuației personalului;
Mentinerea evidenta a personalului, inregistrarea si pastrarea documentatiei de personal.
Unitatea structurală principală a Construction Products Plant LLC este atelierul.
2.2 Evaluarea numărului și mișcării personalului
Cantitatea de muncă cu personalul depinde de numărul de personal, după cum arată o analiză a datelor din tabelul 2.1, numărul de personal la întreprindere crește în fiecare an. Numărul de personal la 01.01.2010 era de 293 persoane, de remarcat că numărul de personal a crescut faţă de anul 2005 cu 74,4%. Creșterea s-a produs la toate categoriile de personal.
Tabel 2.1 - Numărul mediu de angajați
Dinamica numărului de personal pe an este clar demonstrată în Figura 2.2.
Figura 2.2 – Dinamica numărului de personal al Construction Products Plant LLC
O analiză a numărului de salarizare a personalului din punct de vedere al angajării și concedierilor, cifra de afaceri, a arătat că concedierea nu depășește numărul de angajați angajați. Ca urmare a angajării și concedierii constante a lucrătorilor, componența forței de muncă a întreprinderii și cifra de afaceri se schimbă constant (Tabelul 2.2).
Tabel 2.2 – Mișcarea personalului
Rata de rotație la admiteri în 2009 este de 18%, iar rata de rotație la plecări este de 9%, din care putem concluziona că atât numărul celor angajați, cât și al celor plecați a scăzut față de anul 2008. Cu toate acestea, creșterea ratei de admitere este mult mai mare decât creșterea ratei de rotație a pensionării. Aceasta înseamnă că numărul mediu de angajați a crescut cu 28 de persoane. De asemenea, se vede clar că rata de rotație pentru admitere și rata de rotație pentru pensionare scad treptat, ceea ce indică constanța personalului.
Schimbarea personalului este un canal necesar pentru mișcarea forței de muncă. Devine o problemă dacă devine excesivă (10 - 25% sau mai mult pe an). La 1 ianuarie 2010, rata de rotație a personalului era de 8,87%, ceea ce indică o situație relativ stabilă a forței de muncă a fabricii. Totuși, trebuie menționat că în 2009 fluctuația personalului a fost mai mică decât în 2006 - 2008.
Analiza datelor pentru perioada 2006 – 2009. privind angajarea și concedierea a arătat că principalul motiv pentru concedierea angajaților este propria dorință -72,25%, următorul motiv este concedierea pentru absenteism (Tabelul 2.3)
Tabel 2.3 - Date privind motivele concedierii pentru 2006 - 2009
Principalele motive pentru concedierea lucrătorilor cheie sunt nemulțumirea față de condițiile și condițiile de muncă și salariile.
2.3 Analiza componenţei şi structurii personalului întreprinderii
În structura numărului de personal, ponderea predominantă a lucrătorilor este la data de 01.01. 2010 - 78,81%. În ultimii ani, s-a înregistrat o tendință de scădere a ponderii lucrătorilor de la 83,93% în 2005 la 78,11% în 2009 (Tabelul 2.4).
Tabel 2.4 – Structura personalului Construction Products Plant LLC
Principalele profesii din fabrică și numărul de lucrători pe categorii sunt prezentate în Tabelul 2.5. Cea mai solicitată profesie este stivuitorul de cherestea.
Tabel 2.5 - Principalele ocupații ale lucrătorilor
A fost efectuată o analiză a numărului de angajați pe vechime și vârstă.
După experiență:
Dintre toți angajații Construction Products Plant LLC, 11,4% lucrează de mai puțin de 1 an.
Ponderea angajaților care au lucrat în diviziile analizate de la 1 la 3 ani este de 56%.
Ponderea maximă este grupa de vârstă a lucrătorilor de la 40 la 50 de ani - 34,6%.
Ponderea lucrătorilor sub 20 de ani este de 1,5%, cei peste 60 de ani - 2,3%.
Dintre angajații diviziilor analizate, proporția persoanelor cu vârsta cuprinsă între 20 și 50 de ani este de 77,5% (Tabelul 2.6).
Tabel 2.6 – Ponderea tinerilor în numărul total de personal
Personalul de inginerie include 64,3% - manageri; 33,6% - specialisti; 2,1% - salariati. Ponderea inginerilor care lucrează la Construction Products Plant LLC timp de până la 1 an nu este mare, ridicându-se la 2,6% din numărul total de muncitori analizați. Muncitorii, cu vârste cuprinse între 40 și 50 de ani, constituie coloana vertebrală principală a personalului de inginerie și tehnică de la Construction Products Plant LLC. Ponderea tinerilor sub 30 de ani este de 15,1% din totalul lucrătorilor analizați. Ponderea specialiştilor peste 60 de ani nu este mare (3,3%).
Tabel 2.7 – Nivel de calificare a personalului
Tabel 2.8 – Nivelul de educație al personalului
Majoritatea inginerilor care lucrează în departamente au studii superioare (87,8%) și studii medii de specialitate (24,3%).
Unul dintre domeniile de îmbunătățire a formării personalului la o întreprindere este îmbunătățirea selecției candidaților. Selecția candidaților pentru un post vacant trebuie făcută din rândul candidaților prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, este recomandabil să se folosească o metodologie specială care să ia în considerare un sistem de caracteristici de afaceri și personale care să acopere următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudinea față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; 4) aptitudini organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) trăsături de caracter morale și etice.
Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; să participe activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.
Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și insistența asupra respectării disciplinei de către ceilalți; nivelul estetic al operei.
Cel de-al treilea grup include calități precum deținerea calificărilor corespunzătoare postului ocupat; cunoasterea principiilor obiective ale managementului productiei; cunoașterea metodelor avansate de conducere; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere).
A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; cunoasterea metodelor avansate de management; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca; capacitatea de a evalua capacitățile și munca altora.
A cincea grupă include următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subordonați; capacitatea de a lucra cu manageri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile.
Al șaselea grup include calități precum capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, instrucțiuni; capacitatea de a formula clar instrucțiuni și de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o utiliza în munca proprie; capacitatea de a citi documente.
A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra executării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid în medii complexe; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; capacitatea de a menține igiena mentală, autocontrol; încredere în sine.
Al optulea grup reunește calități precum capacitatea de a vedea lucruri noi; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; inițiativă; curaj și determinare în menținerea și implementarea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.
A noua grupă include: onestitate, integritate, decență, integritate; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; curățenia și curățenia aspectului; Sanatate buna.
În fiecare caz specific, acele poziții care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație sunt selectate din această listă (cu ajutorul experților) și la acestea se adaugă calitățile specifice pe care trebuie să le aibă un solicitant pentru această poziție anume. Atunci când se selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare la intrarea într-un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, obișnuindu-se cu munca după numire. la pozitie.
După aceasta, experții lucrează pentru a determina prezența calităților la candidații pentru un post vacant și gradul în care fiecare candidat le posedă pentru fiecare calitate. Candidatul care posedă cel mai mult toate calitățile necesare pentru postul vacant ocupă acest post.
Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare pentru tipul relevant de activitate. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale. Nivelurile de cerințe „de referință” pentru fiecare criteriu sunt dezvoltate pe baza caracteristicilor angajaților care lucrează deja în organizație și care își îndeplinesc bine sarcinile.
Pentru a îmbunătăți sistemul actual de selecție, plasare, formare și formare avansată a personalului, îmbunătățirea stilului de lucru al serviciilor de personal și asigurarea controlului asupra implementării activităților planificate, planificarea personalului trebuie efectuată la întreprindere. Planul anual de resurse umane este elaborat ținând cont de sarcinile de producție ale organizației, introducerea unor forme eficiente de management, organizare și stimulare a muncii etc. Proiectul de plan prevede activități specifice; persoanele responsabile de execuție și termene. Planul anual aprobat este comunicat șefilor departamentelor și organizațiilor acestora, care, pe baza acestuia, întocmesc un plan de lucru cu personalul departamentului.
Planul anual include următoarele domenii principale de lucru cu personalul:
Recrutarea, recrutarea personalului, formarea și formarea avansată a lucrătorilor;
Lucru cu personalul de management, inginerie, tehnic și științific;
Întărirea personalului și întărirea disciplinei muncii;
Evenimente organizatorice.
Structura planului anual de resurse umane al Construction Products Plant LLC (2010):
1) Recrutarea, personalul, formarea avansată a lucrătorilor:
Să participe la lucrările comisiei de calificare pentru atribuirea gradelor, claselor și categoriilor;
Întocmește și aprobă nomenclatorul de funcții al Construction Products Plant SRL în conformitate cu cerințele de tarifare și calificare;
Efectuați certificarea angajaților care au primit o evaluare cu recertificare după un an.
2) Lucrul cu personalul de conducere, inginerie, tehnic și științific:
Rezumați rezultatele certificării personalului de conducere și specialiștilor;
Continuarea lucrărilor de încadrare cu personal calificat în conformitate cu nomenclatorul de funcții;
Efectuați o analiză a compoziției calitative a personalului de conducere și a specialiștilor pe studii, experiență de muncă și vârstă (îmbunătățirea compoziției calitative);
Continuarea lucrărilor comisiei privind călătoriile în străinătate pentru studii și stagiu;
Continuarea lucrărilor de îmbunătățire a calificărilor personalului de conducere și a specialiștilor;
Organizarea de formare pentru manageri și specialiști în legătură cu introducerea de noi echipamente și procese tehnice.
3) Consolidarea personalului și întărirea disciplinei muncii:
Efectuați o analiză a stării disciplinei muncii și a fluctuației personalului la Construction Products Plant LLC;
Continuarea lucrărilor de depunere a materialelor privind atribuirea pensiilor angajaților Construction Products Plant LLC pentru bătrânețe, în legătură cu handicap, pierderea unui susținător de familie etc.;
Menține controlul constant asupra furnizării și respectării programului de vacanță pentru anul 2010.
4. Aranjamente organizatorice:
Oferirea de asistență metodologică și juridică în problemele muncii personalului și păstrarea evidenței;
Ascultați de la șefii de departamente despre problemele de resurse umane.
Pentru a îmbunătăți eficiența managementului personalului, SRL „Uzina de produse pentru construcții” necesită măsuri de îmbunătățire a sistemului de selecție, plasare, instruire, recalificare și pregătire avansată a personalului.
Planificarea necesarului de personal și dotarea cu personal calificat se realizează pe baza nomenclatorului listei de posturi a Construction Products Plant LLC, precum și pe baza: obiectivelor organizației legate de reconstrucția acesteia; înlocuirea lucrătorilor pensionați, înlocuirea practicienilor cu specialiști atestați.
Atitudinile față de responsabilitățile muncii sunt cel mai important indicator al eficienței întregii întreprinderi în ansamblu. Munca conștiincioasă este, în primul rând, munca productivă. Ineficiența și productivitatea slabă în timpul orelor de lucru reprezintă o problemă pentru orice forță de muncă. În condițiile pieței, mult depinde doar de efortul de muncă al unei anumite persoane.
Principalele obiective ale insuflarii angajaților a unei atitudini respectuoase față de muncă sunt:
1) Efectuarea lucrărilor explicative și comunicarea fiecărui angajat a esenței politicii socio-economice în curs de desfășurare a conducerii Construction Products Plant LLC, toate schimbările și evenimentele. Una dintre metodele acestei lucrări este un sistem de informare și studii economice pe diverse teme de actualitate.
2) Formarea prin toate metodele de influență ideologică și stimulare materială în rândul muncitorilor a nevoii vitale de muncă extrem de productivă, performanță și disciplină a muncii, producerea de produse de înaltă calitate și obținerea de profituri maxime.
Ca urmare, sunt atinse următoarele obiective:
a) fiecare angajat este conștient de locul său în mecanismul complex al unei întreprinderi gigantice;
b) obiectivele prioritare ale întreprinderii native;
c) rolul său într-o economie de piaţă;
d) disciplina performanței este cheia succesului, randamentele slabe ale muncii reprezintă calea către schimbul de muncă.
În insuflarea angajaților a unei atitudini respectuoase față de muncă, unul dintre elementele importante este respectarea disciplinei muncii.
Rolul disciplinei muncii crește în fiecare an datorită complexității tot mai mari a tuturor proceselor de producție, prin urmare Regulamentul Intern al Muncii este legea pentru fiecare angajat al Construction Products Plant LLC.
Disciplina muncii este cheia pentru o muncă extrem de productivă și pentru implementarea cu succes a planului. Toate departamentele desfășoară activități specifice pentru a consolida disciplina muncii. Unul dintre domeniile acestei lucrări este analiza constantă a stării de creștere și declin a încălcărilor disciplinei muncii în colectivele de muncă. Departamentul de Resurse Umane menține un contact strâns cu adjuncții HR pe această temă.
Sistemul de management al disciplinei și insuflarea unei atitudini respectuoase față de muncă în rândul angajaților se bazează nu numai pe luarea în considerare a încălcărilor și pedepselor, ci și pe elaborarea unui set de măsuri menite să le reducă.
Un set de măsuri care vizează reducerea cazurilor de încălcări ale disciplinei muncii:
Discuție cu angajații care au încălcat reglementările interne de muncă; munca comisiilor de lucru cu abateri de disciplina muncii, desfasurata in divizii structurale;
Realizarea de întâlniri de producție programate, în care problemele de disciplină sunt prioritare;
Audierea șefilor diviziilor structurale, adjuncților pentru lucrul cu personalul pe probleme de întărire a disciplinei muncii;
Stimulente materiale și morale pentru munca conștiincioasă și de înaltă calitate pentru un angajat care nu are încălcări ale disciplinei muncii și producției.
Disciplina muncii este una dintre componentele principale ale bunăstării Construction Products Plant LLC, prin urmare lucrările de consolidare a acesteia ar trebui efectuate în toate domeniile, începând de la directorul fabricii și terminând cu managerii de nivel mediu: maistru, maistru. Abia atunci va fi o întoarcere. Și pentru aceasta este necesar să se aducă la răspundere personală managerii imediati ai încălcatorilor disciplinei muncii și producției. Acest lucru va ajuta la întărirea disciplinei în echipele de lucru.
Concluzie
Personalul unei întreprinderi (societăți) este un ansamblu de persoane fizice care se află într-o relație cu societatea ca persoană juridică, reglementată printr-un contract de muncă. Este o echipă de muncitori cu o anumită structură corespunzătoare nivelului științific și tehnic al producției, condițiilor de aprovizionare cu forță de muncă a producției și cerințelor normative și legale stabilite.
Construction Products Plant LLC a fost creat pentru a satisface nevoile pieței de materiale de construcție, precum și pentru a obține profit în interesul Fondatorului. Fondatorul companiei este OJSC Design and Construction Holding Company "Saranskstroyzakazchik".
Cantitatea de muncă cu personalul depinde de numărul de personal. Numărul de personal la 1 ianuarie 2010 a fost de 293 de persoane de remarcat că numărul de personal a crescut cu 74,4% față de anul 2005. Creșterea s-a produs la toate categoriile de personal.
În structura numărului de personal, ponderea predominantă a lucrătorilor este la data de 01.01. 2010 - 78,81%. În ultimii ani, s-a observat o tendință ca ponderea lucrătorilor să scadă de la 83,93% în 2005 la 78,81% în 2009. Schimbarea personalului este un canal necesar pentru mișcarea forței de muncă. Devine o problemă dacă devine excesivă (10 – 25% sau mai mult pe an). La 1 ianuarie 2010, rata de rotație a personalului era de 8,87%, ceea ce indică o situație relativ stabilă a forței de muncă a fabricii. Totuși, trebuie menționat că în 2009 fluctuația de personal a fost mai mică decât în 2006-2008.
Unul dintre domeniile de îmbunătățire a formării personalului la o întreprindere este îmbunătățirea selecției candidaților. Selecția candidaților pentru un post vacant trebuie făcută din rândul candidaților prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. Totodată, este recomandabil să se folosească o metodologie specială care să ia în considerare un sistem de caracteristici de afaceri și personale care să acopere următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudinea față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; 4) aptitudini organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) trăsături de caracter morale și etice.
Lucrarea cursului a dezvoltat o metodologie de evaluare a calităților de afaceri și personale ale managerilor.
Lista surselor utilizate
1. Abelov, V.V. Economia întreprinderii. - M.: Dashkov și K, 2004.- 431 p.
2. Beletsky, N.P. Managementul personalului. - M.: Interpressservice, 2002.- 352 p.
3. Borisova, E.A. Evaluarea si certificarea personalului. - Sankt Petersburg: Peter, 2004.- 256 p.
4. Vesnin, V.R. Managementul personalului. Teorie și practică. - M.: Prospekt, 2007.- 688 p.
5. Vissema, X. Management în diviziile companiei: Trad. din engleza - M.: INFRA-M, 2002. - 288 p.
6. Vikhansky, O.S. Management strategic. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2003.- 252 p.
7. Volgin, A.P. Managementul personalului într-o economie de piață. - M.: Delo, 2006.- 256 p.
8. Volkov, O.I. Economia unei întreprinderi (firmă). - M.: INFRA-M, 2003.- 601 p.
9. Galenko, V.P. Managementul personalului și strategia întreprinderii. - Sankt Petersburg: Peter, 2005.- 231 p.
10. Genkin, B.M. Managementul personalului. - M.: Delo, 2007.- 632 p.
11. Grachev, M.V. Super personal: managementul personalului într-o corporație internațională. - M.: Delo LTD, 2004.- 208 p.
12. Grayson, J. Managementul american în pragul secolului XXI. - M: Economie, 2005.- 319 p.
13. Dessler, G. Managementul personalului. - M.: Binom, 2002.- 432 p.
14. Durakova, I.B. Managementul personalului: selectie si recrutare. Studiul experienței străine. - M.: Centru, 2003. - 160 p.
15. Dyatlov, V.A. Managementul personalului. - M.: ANTERIOR, 2002.- 512 p.
16. Egorshin, A.P. Managementul personalului. - N.Novgorod: NIMB, 2003.- 607 p.
17. Egorshin, A.P. Complex educațional și metodologic pentru disciplina „Managementul personalului”. - N.-Novgorod: NIMB, 2002.- 216 p.
18. Zabrodin, Yu.M. Managementul resurselor umane. - M.: Yurayt-Izdat, 2006.- 472 p.
19. Zaitsev, G.P. Managementul personalului într-o organizație: managementul personal. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg, 2001. - 72 p.
20. Ivantsevici, J. M. Resurse umane. Fundamentele managementului personalului. - M.: Delo, 2001.- 304 p.
21. Kibanov, A.Ya. Managementul personalului organizaţional: Reglementarea muncii. - M.: Examen, 2002.- 575 p.
22. Kibanov, A.Ya. Managementul personalului. - M.: INFRA-M, 2007.-512 p.
23. Kibanov, A.Ya. Formarea unui sistem de management al personalului. - M.: Delo, 1999.- 193 p.
24. Komisarova, T.V. Managementul resurselor umane. - M.: Kronus, 2002.- 241 p.
25. Odintsov, V.A. Analiza activitatilor financiare si economice ale intreprinderii. - M.: Centrul de editură „Academia”, 2008. - 256 p.
26. Posherstnik, N.V. Personalul întreprinderii. - M.: Prospekt, Velby, 2008. - 488 p.
27. Pronnikov, V.A. Managementul personalului. - M.: Nauka, 2003. - 315 p.
28. Pugaciov, V.P. Managementul personalului organizatiei. - M.: UNITATEA, 2002.- 261 p.
29. Samygin, S.I. Managementul personalului. - Rostov n/d.: Phoenix, 2004. - 480 p.
30. Semenov, V.M. Economia întreprinderii. – M.: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 p.
31. Slutsky, G.V. Managementul dezvoltării sociale a personalului întreprinderii. - M.: GAU, 2003.- 256 p.
32. Sokolova, M.I. Managementul resurselor umane. - M.: UNITATEA, 2005.- 513 p.
33. Tatarnikov, A.A. Managementul personalului in corporatii din SUA, Japonia, Germania. - M.: ANTERIOR, 2003.- 173 p.
34. Travin, V.V. Fundamentele managementului personalului. - M.: Delo, 2005.- 336 p.
35. Tugin, V.M. Economia întreprinderii. - Sankt Petersburg: Khimizdat, 2003. - 304 p.
36. Tsvetaeva, V.M. Managementul personalului. - M.: INFRA-M, 2005.- 329 p.
37. Tsypkin, Yu.A. Managementul personalului. - M.: UNITATEA-DANA, 2006.- 447 p.
38. Shibalkin, Yu.A. Fundamentele managementului personalului. - M.: MGIU, 2005.- 260 p.
39. Shekshnya, S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. - M.: SA „Școala de Afaceri”, 2001. - 210 p.
La nivelul intreprinderilor si industriilor nu exista conceptul de populatie ocupata. Acest concept este înlocuit cu indicatorul „număr de angajați”. Informațiile privind numărul de angajați sunt transmise lunar în formularul nr. P-4 („Informații despre numărul, salariul angajaților și orele lucrate”) , acceptat prin acord scris și ordin al angajatorului. Angajații listați includ cei pentru care a fost deschis un carnet de muncă.
Pe lângă numărul de salariați din listă, se ia în considerare și numărul de personal neremunerat, care include lucrătorii externi cu fracțiune de normă și cei angajați pentru a presta anumite tipuri de muncă în baza contractelor civile.
La rândul său, statul de plată, precum și numărul de oameni angajați în economie, au un loc de muncă, o ocupație profitabilă și primesc venituri impozabile.
Statul de plată la un moment dat include pe cei care s-au prezentat și nu s-au prezentat la serviciu din diverse motive: concedii și weekenduri, concedii de studii obișnuite, concedii medicale de diferite tipuri, greve, mitinguri, absenteism.
Numărul de angajați din statul de plată este determinat în raportarea întreprinderilor ca număr mediu de angajați pentru o perioadă de timp.
SSC – numărul mediu de angajați
SSCH m - SSCH pe lună
Numărul de salarizare în zilele de sărbători și weekenduri se ia în calcul pe baza ultimei zile lucrătoare. Dacă întreprinderea nu începe să funcționeze de la începutul lunii, MSS este totuși determinată de relația sa cu numărul întreg de zile calendaristice.
Pentru un sfert și perioade mai lungi de timp, MSS este determinat de:
Dacă intervalele de timp dintre date sau perioade nu sunt egale, atunci se utilizează formula medie ponderată aritmetică
MSSi – MSS pentru a i-a perioadă de timp
ti – durata celei de-a i-a perioade de timp
Numărul de angajați ai majorității întreprinderilor este împărțit în numărul de lucrători și numărul de angajați. Pentru o categorie de lucrători se pot calcula prezența medie și numărul mediu real
SFC =
Timpul de nefuncționare pe tot parcursul zilei este zilele în care lucrătorii s-au prezentat la muncă, dar din motive independente de voința lor nu au pornit. Perioada de nefuncționare pe tot parcursul zilei este luată în considerare ca parte a prezenței la locul de muncă. Prin urmare, pentru a determina timpul efectiv lucrat, acestea sunt deduse din prezența la locul de muncă.
Întreprinderile țin evidența mișcării lucrătorilor (Formular nr. P-4). Mișcarea se caracterizează prin:
Număr la începutul anului
Angajarea
Pensionare (concediere)
Număr la sfârșitul anului
Se determină numărul absolut de muncitori, oameni și coeficienți de mișcare. Coeficienții de admitere, de plecare a angajaților și de schimbare a personalului sunt determinați de raportul indicatorilor absoluti de mișcare la numărul mediu de salariați, exprimat în %.
Fluctuația de personal conform regulilor internaționale include toți cei disponibilizați în cursul anului. În practica rusă, motivele cifrei de afaceri includ:
Concedieri voluntare
Prin decizia justitiei
Din cauza incompatibilitatii cu functia detinuta
Pentru absenteism și alte încălcări ale disciplinei muncii.