După ce am citit informații de pe diverse forumuri, nu pot să nu simt că rezultatul muncii unui consultant privind managementul schimbării într-o organizație, reinginerirea proceselor de afaceri etc. invariabil sunt munti de materiale din hartie care nu sunt solicitate, sunt divortate de realitate si irita in general angajatii firmei consultate.
După consultanți, am rămas cu munți de hârtii care pur și simplu nu pot fi rezolvate, așa că acum încă fac totul singur,
Nu pierdeți timp și bani pe consultanți, este mai bine să faceți totul singur,
Dacă doriți să ruinați o companie, comandați un diagnostic cuprinzător de la consultanți.
Obiectivele articolului:
Faceți imaginea relației „Consultant – Companie” mai clară, mai transparentă,
Pentru a înțelege de ce există atât de des recenzii negative despre munca consultanților de afaceri,
Înțelegeți ce trebuie să faceți pentru ca consultanța să aibă succes, ce rol joacă consultantul, managerul și personalul companiei în procesul de consultanță.
Schimbări organizaționale
Dacă vorbim despre schimbări organizaționale într-o companie, atunci trebuie să evidențiem trei etape principale ale ciclului schimbării:
Dezvoltarea schimbărilor în sistemul organizațional.
Implementarea (realizarea) schimbărilor în sistemul organizațional.
Menținerea funcționalității sistemului organizațional modificat.
Este important să înțelegeți că:
În toate cele trei etape sunt rezolvate probleme diferite.
Toate cele trei etape implică diferite tipuri de muncă.
Fiecare etapă necesită abilități diferite (adesea persoane diferite) pentru a finaliza postul.
În diferite etape, aceiași oameni joacă roluri diferite.
Aș dori să subliniez nevoile de competențe de bază pentru diferite etape:
Dezvoltare – gândire imaginativă, logică dezvoltată, structură, capacitatea de a găsi relații etc.
Implementare – slăbirea rezistenței angajaților companiei la schimbări, motivarea angajaților să-și schimbe tiparele de comportament obișnuite.
Menținerea funcționalității sistemului modificat – motivarea angajaților să obțină rezultate pentru companie, rezolvarea problemelor operaționale curente.
S-ar putea să fie oameni care au la fel de succes în toate cele trei domenii, dar nu i-am întâlnit niciodată.
Mai des observ altceva, când o persoană dintr-o organizație este obligată să îndeplinească toate cele trei roluri. Apoi experimentează o tulburare de personalitate și dezvoltă nevroză.
EXEMPLU. Una dintre cele mai rare „profesii” de pe piața muncii este un bun director executiv. Mulți manageri visează să găsească o persoană căreia să îi poată delega munca de menținere a unei organizații funcționale la nivelul corespunzător. Și atunci managerul are posibilitatea de a dezvolta compania. Există, de asemenea, o poziție de director de dezvoltare.
Directorul executiv și directorul de dezvoltare au diferite:
1. Obiective.
2. Munca.
3. Abilități.
La prima vedere, următoarea distribuție a rolurilor atunci când se efectuează schimbări organizaționale pare logică:
1. Dezvoltare - consultant.
2. Implementare – consultant, manager și personal.
3. Întreținere – manager și personal.
Dar tocmai această schemă conține eroarea, ceea ce duce la faptul că de foarte multe ori consultanța organizațională rămâne pe hârtie, schimbări reale nu apar, iar clienții rămân nemulțumiți de consultant.
Motivul constă într-un vechi proverb rusesc: „Cămașa ta este mai aproape de corp”.
Acele scheme pe care consultantul le dezvoltă, chiar dacă sunt foarte bune și corecte, sunt străine de angajații organizației și provoacă respingere. Mai ales dacă consultantul abuzează de termeni speciali (proces de afaceri, consultanță, puncte de control al proceselor, sistem de raportare...).
Acest lucru duce la o concluzie simplă:
Pentru ca schimbările să apară și să prindă rădăcini într-o organizație, acestea trebuie să fie dezvoltate chiar de către angajații organizației. Aici apare o contradicție - angajații organizației nu au abilitățile de a dezvolta schimbări, au alte sarcini și alte roluri.
Un proiect de consultanță privind schimbarea organizațională poate avea succes dacă această contradicție este rezolvată. Sarcina consultantului este de a rezolva această contradicție.
Analiza câmpului de forță
Înainte de a trece la descrierea modalităților de rezolvare a contradicției, aș dori să reamintesc „Analiza câmpului de forțe”, care ilustrează foarte bine de ce nu au loc schimbări în organizație.
Orez. 1. Analiza câmpului de forțe (Kurt Lewin).
Forțele care conduc schimbarea:
- Dorința managerului de a face schimbări în companie,
- Situația pieței s-a maturizat,
- progresul tehnologiei,
- Si etc.
- Interesele de proprietate restrânse ale angajaților,
- Neînțelegere și lipsă de încredere
- Diferențele de evaluare a situației,
- Si etc.
Pentru a dezechilibra sistemul și a face modificări, este necesar fie creșterea presiunii, fie slăbirea rezistenței. În vremuri de criză și nevoia de schimbare rapidă, creșterea presiunii poate fi de ajutor. Pe perioade lungi de timp, strategia de slăbire a rezistenței este de preferat.
Reducerea rezistenței personalului la schimbare.
Rezolvarea contradictiei
Modelul clasic de analiză a câmpului de forță oferă 5 moduri de reducere a rezistenței la schimbare.
Le voi simplifica și le voi reduce la două:
Arată-le oamenilor ce beneficii vor avea organizația și ei personal vor primi dacă apar schimbări.
Implicați personalul în dezvoltarea schimbărilor (rezolvarea contradicțiilor).
1. Beneficii
O etapă obligatorie a unui proiect de consultanță privind schimbările organizaționale este formularea obiectivelor companiei pentru următorii 2-3 ani. Sarcinile sunt formulate numeric de către șeful companiei cu participarea unui consultant.
Pe lângă numere, sarcinile conțin încă 2 secțiuni:
Beneficiile pe care organizația le va primi la implementarea sarcinilor,
Beneficiile pe care le vor primi angajații organizației la implementarea sarcinilor.
Obiectivele și beneficiile trebuie discutate deschis ca parte a:
supraveghetor,
Echipă,
Consultant.
Astfel de discuții sunt adesea foarte vii, șeful companiei „apărând” cifrele prezentate echipei și ajustându-le dacă este necesar. Arta unui consultant este de a rămâne deschis la minte și de a gestiona discuția. Este foarte important să acceptați (permiteți dreptul să existe) pozițiile atât ale liderului, cât și ale echipei.
Devine clar pentru angajați de ce și de ce se fac schimbări, încotro merge compania, ce trebuie schimbat în companie. Și ce vor primi angajații și compania dacă apar schimbări.
2. Implicare
Dezvoltarea structurii formale a organizației se realizează în format. Structura formală a companiei este elaborată de angajații departamentului în care se fac modificările, sub îndrumarea unui consultant.
În acest caz, o sarcină destul de mare este împărțită într-un număr de sarcini secvențiale, mici. Este foarte important ca fiecare sarcină mică să devină clară angajaților. În plus, angajații companiei primesc o înțelegere vizuală a procedurii de dezvoltare a unei structuri formale, precum și abilități practice în dezvoltarea unei structuri formale.
EXEMPLU.În prima etapă, angajații companiei notează în detaliu funcțiile îndeplinite de departament. Consultantul sfătuiește. În a doua etapă, folosind instrumente destul de simple, aceste funcții sunt combinate de către angajații companiei în mai multe blocuri conform unor criterii prestabilite. Este creată așa-numita „Hartă de sistem”, al doilea nume este structură „orizontală”. Consultantul solicită și corectează.
Notă de la editorul portalului site-ului web: lucrări similare cu funcții sunt cunoscute în cadrul analizei costurilor funcționale de câteva decenii...
În a treia etapă, structura „orizontală” se transformă într-o structură formală verticală. Consultantul solicită și corectează.
În a patra etapă, sarcina companiei este împărțită în 2-3 ani. Consultantul pune întrebări, iar în timpul discuției consultantul creează un tabel cu o sarcină dezagregată.
La a cincea etapă, nevoile de personal ale companiei sunt calculate pentru a finaliza sarcina timp de 2-3 ani. Devine clar de câți angajați sunt necesari pentru a efectua munca pentru fiecare post (de exemplu, de câți vânzători calificați și asistenți de vânzări sunt necesari în departamentul de vânzări). Angajații cred că consultantul ajută.
Astfel, principala contradicție este rezolvată. Structura formală a organizației este dezvoltată de către angajații organizației înșiși., mulțumită:
O sarcină mare este împărțită într-un număr de sarcini mici care sunt înțelese de angajații companiei,
Procesul de creare a unei structuri oficiale este condus de un consultant care are experiența relevantă și dispune de instrumentele necesare.
Rolul liderului în schimbare
În acest articol, un manager este înțeles ca prima persoană a companiei sau un manager de top care are suficientă putere și autoritate pentru a lua decizii cu privire la dezvoltarea și implementarea schimbărilor în organizație.
Una dintre forțele care contribuie la schimbarea într-o companie este dorința managerului de a efectua schimbări în companie (Figura 1).
Aș împărți dorința managerului de a face schimbări în companie în:
Dorința activă, atunci când liderul este direct implicat în dezvoltarea schimbărilor și ia măsuri pentru a se asigura că schimbările apar și
Dorință pasivă, când managerul stabilește o sarcină pentru consultant și echipă, iar el însuși observă din lateral: „Va funcționa, nu va funcționa?!”
Dorinta activa conducerea pentru a aduce schimbarea într-o organizație este o forță foarte puternică pentru schimbare (Figura 1). În acest caz probabilitatea schimbării este foarte mare .
Veleitate liderul pentru a efectua schimbări în organizație reduce „greutatea” forțelor care promovează schimbarea. Și dacă managerul nu înțelege ce fac consultantul și angajații, o astfel de forță precum „dorința managerului de a face schimbări” se poate transforma într-o forță care împiedică schimbarea (Fig. 1): „Nu înțeleg ce consultantul face și oferă, așa că ar trebui să o fac.” În acest caz probabilitatea schimbările în organizație tinde spre „0”.
EXEMPLU. Șeful companiei are o idee grozavă de afaceri. Șeful companiei își dorește un consultant extern care să implementeze această idee de afaceri în organizație. Când un consultant întreabă: „Cine din partea organizației dumneavoastră va fi responsabil pentru implementarea acestei idei de afaceri, ce puteri va avea această persoană? Va putea această persoană să angajeze/demite oameni, să gestioneze fluxurile financiare etc.?”, consultantul este întâmpinat cu neînțelegere evidentă și nedumerire din partea managerului. Managerul crede că totul trebuie făcut și consultantul trebuie să fie responsabil pentru tot. Drept urmare, ideea de afaceri nu a fost niciodată realizată.
EXEMPLU. Directorul executiv al companiei și consultantul au notat Misiunea organizației, pe baza valorilor personale de bază ale directorului executiv al companiei. Misiunea a fost discutată în cadrul unei adunări generale a echipei. Au fost făcute unele ajustări. Angajații departamentului de vânzări, sub îndrumarea unui consultant, au realizat actualul „Marketing Cut” în organizație.
Pe baza Misiunii și „Marketing Cut”, prima persoană a companiei, cu participarea unui consultant, a formulat obiectivele organizației în cifre cu 2-3 ani înainte.
Obiectivele și beneficiile pentru organizație și angajați au fost discutate în cadrul unei adunări generale a echipei. Obiectivele au fost ușor ajustate. În general, obiectivul a fost stabilit de a crește volumul vânzărilor de 2 ori. Prima persoană a companiei și câțiva manageri de top, cu participarea unui consultant, au dezvoltat o structură formală fundamentală a organizației.
Angajații departamentului de vânzări, sub îndrumarea unui consultant, au dezvoltat o structură formală pentru ca departamentul de vânzări să atingă obiectivele timp de 2-3 ani. În prezent, în departamentul de vânzări lucrau 7 vânzători profesioniști. Angajații departamentului de vânzări au ajuns la concluzia că, pentru a dubla volumul vânzărilor, personalul departamentului de vânzări ar trebui să fie de 11 persoane, inclusiv. 5 vanzatori profesionisti. Pentru a crește volumul vânzărilor de 2 ori, este necesară creșterea salariilor cu 20-30% (ținând cont de inflație). Consultantul a prescris „Regulamentul pentru finalizarea comenzii”. Angajații tuturor departamentelor interesate ale organizației, prima persoană a companiei și managerii de top au editat „Regulamentul pentru finalizarea comenzii”.
Despre personal
În orice organizație vor exista întotdeauna oameni care vor rezista în continuare schimbării, chiar dacă acești oameni dezvoltă schimbările împreună cu compania și participă la toate etapele de consultanță. Pot exista mai multe motive:
Persoana nu are resursele pentru a face munca într-un mod nou și nu dorește sau nu poate să le dobândească;
O persoană nu își poate schimba suficient de mult convingerile și valorile pentru a face treaba
într-un mod nou;
Restrictii de varsta;
O persoană nu acceptă nicio schimbare pur și simplu pentru că este întotdeauna împotriva;
Si altii.
Managerul trebuie să fie pregătit pentru faptul că atunci când se fac modificări, compania poate pierde o parte din personalul său.
EXEMPLU. Timp de 2 ani, managerul a încercat să schimbe viziunea asupra lumii a angajaților departamentului de vânzări și să construiască o nouă tehnologie de vânzări. Drept urmare, toți angajații de vânzări au fost concediați. A fost recrutat personal nou pentru noul sistem de vânzări. Astăzi compania este furnizată cu comenzi cu 2 luni în avans.
EXEMPLU. Autorul articolului știe de câteva foste întreprinderi sovietice în care 20-25% din personal a fost reînnoit imediat după privatizare. În primul rând, pensionarii au fost trimiși la o odihnă binemeritată. În primul rând, a fost recrutat personal cu vârsta cuprinsă între 22-40 de ani.
concluzii.
Pentru ca schimbările să apară într-o organizație, este necesar ca:
Angajații organizației au înțeles de ce se fac schimbări în organizație, ce beneficii ar primi ei și organizația din aceste schimbări.
Schimbările trebuie dezvoltate chiar de către angajații organizației.
Liderul organizației trebuie să aibă o dorință activă de a aduce schimbări în organizație.
Sarcinile consultantului:
Introducerea și utilizarea instrumentelor în organizație care reduc rezistența personalului la schimbare;
Schimbările în companie trebuie să fie dezvoltate chiar de angajații companiei, care nu au cunoștințe și abilități suficiente pentru aceasta.
Sarcinile managerului:
Participați activ la activități care reduc rezistența personalului la schimbare;
Participa la dezvoltarea si implementarea schimbarilor.
Trebuie să fii pregătit pentru faptul că schimbările în organizație pot duce la pierderea unui anumit personal.
P.S.În acest articol, angajații organizației sunt înțeleși ca manageri de mijloc și personal calificat. Desigur, implica incarcatorii, zidarii, etc in dezvoltarea schimbarilor in structura organizatorica. nu are sens.
Un management eficient trebuie să asigure că resursele (umane, financiare, materiale etc.) puse în mișcare vor fi folosite mai bine decât s-ar putea imagina. Cu alte cuvinte, ceea ce se face bine astăzi se va face și mai bine mâine. O astfel de încredere este generată de o dorință clară pentru diferite tipuri de schimbări.
Organizațiile moderne din diverse industrii funcționează în condiții de incertitudine, dinamism și complexitate a mediului extern. Locul consumatorului impersonal de masă este înlocuit de consumatorul individual. Aceasta stimulează schimbări atât în sfera produselor și serviciilor (inovații de primul tip), cât și a proceselor de producție sau de servicii în sine (inovații de al doilea tip). În același timp, cerințele pentru calitatea mărfurilor sunt în continuă creștere, ciclul de viață al acestora devine mai scurt, gama este mai largă, iar volumul de producție pentru articole individuale din gama este mai mic.
Apariția unei piețe „transparente electronic” (cu acces instantaneu la informații despre orice produs) determină o creștere bruscă a concurenței între producători. Multe organizații sunt forțate să reconstruiască structura și tehnologia muncii, să schimbe strategia (inovații de al treilea tip) și, de asemenea, să efectueze lucrări complexe care afectează psihologia și comportamentul angajaților (inovații de al patrulea tip). Schimbarea este întotdeauna un risc. Dar a nu te schimba înseamnă să-ți asumi și mai multe riscuri.
Orice organizație se străduiește întotdeauna la echilibru. Când există echilibru, este mai ușor pentru indivizi să se adapteze. Schimbarea necesită o nouă ajustare pentru a trece la un nivel superior și un nou echilibru. În general obiectivele managementului în raport cu La schimbări sunt următoarele:
- 1) obține acceptarea acestei modificări;
- 2) restabilirea echilibrului grupului și ajustarea personală perturbată de echilibru.
În timp ce schimbarea este necesară și imperativă, managerii trebuie să se asigure că schimbările specifice au sens. Costurile procesului de implementare a schimbării și beneficiile pe care aceasta le oferă trebuie cântărite. În unele cazuri, câștigurile financiare nu vor plăti diviziunile și dezacordurile din echipă.
Tipuri de modificări variază în funcție de profunzimea lor: de la funcționarea neschimbată până la restructurarea organizației, când are loc schimbarea fundamentală a acesteia. Fiecare tip este determinat de schimbările care au loc în mediul extern al organizației, precum și de punctele forte și punctele slabe ale organizației în sine.
Natura și profunzimea schimbărilor efectuate într-o organizație trebuie să țină cont de etapa ciclului de viață al organizației, deoarece fiecare etapă are propriile sale procese specifice.
Etapele schimbării
Edgar Schein a dezvoltat un model de schimbare care ia forma unui singur proces. Conform acestui model, schimbarea de succes constă în trei etape.
- 1. Deblocare (dezghetarea - „decongelare”).
- 2. Modificarea setărilor.
- 3. Blocați (reînghețare - „îngheț”).
Deblocare. Toate tipurile de învățare, fie că dobândesc abilități, cunoștințe sau schimbarea atitudinilor, depind de dorința de a învăța a cursantului. El trebuie să fie pregătit și motivat pentru a câștiga experiență nouă. Atunci când atitudinile sunt schimbate, este necesar să se elimine sau să se deblocheze atitudinile existente, astfel încât să se creeze spațiu pentru altele noi. Constrângerea poate fi folosită pentru a facilita deblocarea.
Dacă angajații ar putea să vadă că schimbarea este relevantă pentru propriile nevoi, ei ar deveni evident mai receptivi. Cu alte cuvinte, poziția lor inițială se poate modifica (Tabelul 27.2).
Tabelul 27.2. Tipuri de schimbare într-o organizație
Numele tipului de modificare |
Starea factorilor principali care determină necesitatea și gradul de schimbare |
Restructurarea organizației |
Implica o schimbare fundamentala in organizatie care ii afecteaza misiunea si cultura organizationala. Acest tip de schimbare poate avea loc, de exemplu, atunci când o organizație își schimbă industria și produsul și locul pe piață se schimbă în consecință. |
Transformare radicală |
Organizația nu schimbă industrii, dar în același timp suferă schimbări radicale cauzate, de exemplu, de fuziunea sa cu o altă organizație. În acest caz, fuzionarea diferitelor culturi, apariția de noi produse și noi piețe necesită schimbări intra-organizaționale puternice, în special în ceea ce privește cultura organizațională. |
Conversie moderată |
Se realizează atunci când o organizație intră pe piață cu un produs nou și încearcă să atragă cumpărători către acesta. În acest caz, schimbările privesc în primul rând procesul de producție, precum și marketingul |
Schimbări normale |
Asociat cu realizarea de reforme în domeniul marketingului pentru a menține interesul pentru produsul organizației. Aceste schimbări nu sunt semnificative, iar implementarea lor are un impact redus asupra activităților organizației în ansamblu. |
Funcționare neschimbată |
Apare atunci când o organizație urmărește în mod constant aceeași strategie. Atunci când strategia este executată în acest mod, nu sunt necesare modificări deoarece, în anumite circumstanțe, organizația poate obține rezultate bune pe baza experienței acumulate. Cu toate acestea, cu această abordare, este important să se monitorizeze în mod clar posibilele schimbări nedorite în mediul extern |
Modificarea setărilor. După modelul lui E. G. Schein, ea apare numai în prezenţa identificării sau a internalizării. Dacă o persoană se poate identifica cu o altă persoană care are atitudinile dorite, aceasta poate promova dorința de schimbare. Prin urmare, este important ca managerii să caute lideri de opinie ca agenți de schimbare. Internalizarea este procesul de încercare, adaptare și utilizare a unor noi atitudini sau metode. Dacă părerile sau convingerile unei persoane încep să se schimbe, acea persoană ar putea dori în sfârșit să ia în considerare o nouă abordare. Dacă această abordare se dovedește productivă și dezirabilă, atunci schimbarea începe să fie interiorizată și acceptată. Este important ca probele din perioada de internalizare să fie suficient de bune și precise.
Blocare. În acest caz, cuvântul este folosit pentru a desemna acceptarea finală și integrarea atitudinilor dorite în așa fel încât inovația să devină o parte permanentă a personalității persoanei sau a procedurilor de operare. Sunt necesare timp și sprijin în această etapă. Se așteaptă ca un comportament recompensat imediat și continuu să devină parte a comportamentului normal al unei persoane.
Schimbați stilurile
Schimbările organizaționale acoperă atât procesele de funcționare care nu încalcă echilibrul dinamic (adică procesele care se desfășoară în cadrul unei structuri date), cât și procesele de dezvoltare care încalcă acest echilibru.
Schimbările organizaționale pot acoperi toate subsistemele și parametrii organizației: produse, tehnologie, echipamente, diviziunea muncii, structura organizațională, metode de management, procesul de management, precum și toate aspectele comportamentale ale organizației. Trebuie remarcat faptul că toate sunt strâns interconectate și schimbările într-unul dintre subsisteme vor atrage modificări cel puțin parțiale în alte domenii și vor avea un impact asupra organizației în ansamblu.
Managerii joacă un rol critic în inițierea și implementarea schimbării, deoarece sunt responsabili pentru dezvoltarea unei strategii de schimbare și planificarea activităților pentru implementarea acesteia. Prin urmare, stilul ales de implementare a schimbărilor în organizație este foarte important (Tabelul 27.3).
Managementul schimbării
Managementul schimbării trebuie să se bazeze pe anumite principii. Accentul lor general este de a ajuta angajații să înțeleagă schimbările organizaționale și de a asigura participarea pozitivă a angajaților la aceste schimbări.
Tabelul 27.3. Stiluri de schimbare într-o organizație
Nume stil |
Esența stilului |
Stilul competitiv |
Accentul se pune pe forță, perseverență maximă, afirmarea drepturilor cuiva. Premisa de bază este că rezolvarea conflictului implică un câștigător și un învins. |
Stilul de retragere |
Se manifestă prin faptul că managementul demonstrează o persistență scăzută și, în același timp, nu se străduiește să găsească modalități de a coopera cu membrii disidenzi ai organizației. |
Stil de compromis |
Presupune o insistență moderată din partea managementului asupra implementării abordărilor sale pentru rezolvarea conflictului și, în același timp, dorința moderată a conducerii de a coopera cu cei care rezistă |
Stilul de fixare |
Se exprimă în dorința conducerii de a stabili cooperarea în soluționarea conflictului, insistând în același timp slab asupra acceptării deciziilor pe care le-a dezvoltat. |
Stilul de colaborare |
Caracterizat prin faptul că managementul se străduiește atât să pună în aplicare abordările sale de management al schimbării, cât și să stabilească relații de cooperare cu membrii disidenzi ai organizației. |
Adaptabilitatea eficientă presupune efectuarea unor schimbări constante pentru a asigura dezvoltarea durabilă a organizației într-un mediu instabil. Schimbările într-o organizație pot avea loc la nivel individual, grup (colectiv) și la nivel organizațional. Motivele care provoacă schimbări pot fi foarte diferite; În general, ele pot fi clasificate ca interne și externe. Motivele externe se datorează modificărilor legislației, situației pieței etc., din motive interne se datorează calificării insuficiente a personalului, productivității scăzute a muncii, tehnologiilor imperfecte etc.
Schimbarea este inevitabilă. Dar ele trebuie și, într-o anumită măsură, pot fi controlate. Managementul schimbării este un proces care are propria sa logică. Se pot distinge mai multe etape, fiecare având propriile caracteristici și necesită competențe personale, de echipă și organizaționale adecvate.
- SEMANAT SEMINTE DE SCHIMBARE
- CREATE IN ȘI DEZVOLTAREA VIITORULUI
- PREGĂTIȚI CALEA
- IMPLEMENTAȚI TRANSFORMAREA
- INTEGRAȚI SCHIMBĂRILE
Să luăm în considerare aceste etape mai detaliat în relație cu procesul de transformări organizaționale globale. Pentru a efectua mai multe modificări locale, logica va fi aceeași, doar amploarea și profunzimea elaborării se vor schimba.
1. SEMANAȚI SEMINȚELE SCHIMBĂRII.
Recunoașteți nevoia de schimbare. Efectuați diagnostice și identificați problemele rădăcină. Identificați liderul schimbării și nucleul echipei.
Acesta este punctul de plecare al schimbării în această etapă, nevoia de schimbare ar trebui să fie recunoscută nu numai de inițiatorii săi, ci și de a capta mințile publicului. De la 1 la 6 luni este suficient pentru ca ideea importanței de a face schimbări să se înrădăcineze în starea de spirit a echipei. Dacă nu luați măsuri suplimentare, atunci începe etapa de „fermentare”, care descompune efectul asupra oamenilor și afacerilor, așa că nu ar trebui să întârziați această etapă.
În paralel cu promovarea importanței schimbării pentru mase, este necesar să se diagnosticheze starea organizației pentru a evalua în mod adecvat situația. Aici trebuie să priviți ce se întâmplă din diferite părți: acționari, angajați, clienți, parteneri, concurenți. Dificultatea este că este nevoie de un aspect profesional „neîngrădit”. Pentru aceasta, poate fi invitată o persoană „din exterior”, principalul lucru este că este competent și independent în concluziile sale.
Diagnosticul ar trebui să ofere o imagine exactă a stării companiei: stadiul de dezvoltare organizațională, patologii organizaționale și lacune în sistemul de management. Un diagnostic de înaltă calitate și o discuție a rezultatelor sale cu managementul de vârf este parțial tratamentul stagnării.
În diagnosticare, este important nu doar să se precizeze patologiile organizaționale existente, ci să se identifice problemele cheie care declanșează manifestări simptomatice. De exemplu, majoritatea angajaților pot simți că principala problemă este o structură organizațională slabă. Poate că compania chiar are nevoie de restructurare. Cu toate acestea, dacă, în același timp, compania are o strategie corporativă contradictorie care nu este acceptată de angajați sau, de exemplu, nu există un sistem de motivare clar - până la rezolvarea acestor probleme, schimbările în structură nu pot decât să dea aparență. de îmbunătățiri pentru o perioadă scurtă.
Problema centrală a schimbării organizaționale este cine o va realiza. Desigur, în mod ideal, aceasta este prima persoană a companiei. Cu toate acestea, nu poate și nu dorește întotdeauna să facă acest lucru el însuși, deoarece poate avea multe funcții reprezentative, inclusiv vânzări cheie. Într-un fel sau altul, avem nevoie de o persoană care să devină locomotiva procesului de schimbare intra-organizațională. Găsirea unei astfel de persoane în cadrul companiei este un mare succes. Dar acest lucru nu funcționează întotdeauna și acest lucru este de înțeles - dacă ar exista un astfel de lider în companie, transformările ar fi deja în curs. Poate, desigur, există o astfel de persoană, dar nu are suficientă autoritate. Atunci este important să te uiți la el și să ajuți. Dacă nu există un astfel de angajat, trebuie să-l cauți pe piață. Și acest lucru nu este foarte ușor, să spunem, aceasta este o întreagă epopee, dar trebuie făcută. În esență, avem nevoie de un integrator de dezvoltare organizațională, o persoană cu experiență în leadership, competențele unui lider transformațional, mentalitatea unui manager și spiritul antreprenorului.
În plus, este important să începeți deja să formați o echipă de schimbare. Nucleul acestei echipe ar trebui să fie angajații grijulii, dedicați companiei, concentrați pe viitor și capabili să-i atragă pe alții alături de ei. Și, cel mai important, cei care vor să lucreze în echipă pentru rezultate. Adesea, acești agenți ai schimbării pot fi talente tinere, subevaluate, cu potențial de leadership - este important să îi putem identifica.
- la nivel organizațional - diagnosticare de sistem a organizației pe baza caracteristicilor formale și a semnalelor „slabe”.
- la nivel colectiv - colectarea de informații, „vânzarea activă” echipei ideea nevoii de schimbare, formând nucleul unei echipe de schimbare.
- la nivel individual - alegerea unui lider de transformare, lucru individual cu liderii de opinie, „recrutarea” susținătorilor activi.
2. CREATE IN ȘI DEZVOLTAREA VIITORULUI.
Formulați valorile organizației. Determinați obiectivele strategice ale organizației și un set de indicatori pentru realizarea acestora.
Acum că este clar „unde suntem și ce se întâmplă cu noi”, când există un lider al schimbării și un nucleu de echipă, este necesar să „născum” idei cheie de autoidentificare și dezvoltare, să formulăm planul companiei. valorile, pe baza cărora se va construi Și refuzul companiei.
ÎN Și Viziunea de dezvoltare a companiei este imaginea dorită a viitorului, construită pe valori cheie și idei de dezvoltare. A formula în Și Este necesar să se integreze trecutul, prezentul și viitorul dorit, astfel încât trebuie luați în considerare următorii factori:
- istoria și tradițiile companiei, unicitatea, marca și reputația acesteia;
- poziția pe piață a companiei, cei mai apropiați concurenți;
- clienți țintă, produse, economia companiei;
- resurse interne ale companiei - oportunități și limitări;
- tendințe de dezvoltare a pieței, posibile scenarii de dezvoltare a industriei; oportunități și amenințări pentru companie;
ÎN Și O viziune poate fi formulată de un vizionar strălucit sau poate fi formată de o echipă de oameni care au aceleași idei. În orice caz, în Și viziunea are o componentă personală, o piesă de înțelegere subiectivă individuală a viitorului dorit, reflectă valorile celor care sunt în ea Și creația creează și cine o va implementa. Acesta este un punct foarte important - înainte Și Creația va începe să-și trăiască propria viață separată, este necesar să reumple energia celor care au creat-o. De aceea participarea oamenilor care au creat Și dezvoltare în procesul de implementare a acestuia.
ÎN Și Energia este un câmp de informații încărcate, energie care:
- evocă o imagine virtuală clară și pozitivă a unui viitor care este clar mai bun decât prezentul;
- inspiră mândrie, entuziasm, creează un sentiment de realizare, elimină ceea ce nu este important și umple de încredere;
- Oferă claritate scopului și direcției și dă sens schimbărilor așteptate de la oameni;
- reflectă unicitatea organizației și stabilește standarde de excelență care reflectă idealuri înalte;
- creează perspectivă, conectează prezentul de viitor, ghidează activitățile zilnice;
- mută oamenii la acțiune;
Creați un nou în Și munca este posibilă numai pentru cei care sunt dedicați muncii lor; este capabil să se desprindă de realitățile de astăzi și să se cufunde temporar cu capul cap în lumea ideilor; are vigilență mentală, „agilitate intelectuală”, gândire la scară largă care depășește stereotipuri și clișee.
Cu toate acestea, în Și Un proiect, oricât de creativ și chiar nebun ar părea, are sens doar atunci când este clar cum să se realizeze și, prin urmare, trebuie defalcat în obiective strategice cheie cu criterii clare pentru atingerea lor.
Aici ajutorul oamenilor cu mentalitate critică, oameni care stau ferm pe teren va fi de neprețuit. Acești oameni sunt capabili să evalueze fezabilitatea ideilor și viabilitatea lor practică.
Tipurile de oameni enumerate pot fi desemnate ca „visători”, „critici” și „realisti”. Pentru a formula ceea ce este cu adevărat inovator în Și Prin urmare, fie o persoană ar trebui să combine aceste roluri, fie echipa ar trebui să aibă reprezentanți străluciți de aceste tipuri. Dar liderul schimbării trebuie să-i integreze împreună.
Desigur, aceasta este o versiune simplificată a echilibrului de putere în echipa de schimbare. Întotdeauna trebuie să te ocupi de alinierea oamenilor care, după cum se spune, a fost tratată de situație. Iar sarcina principală a liderului este să gestioneze cu pricepere, cu beneficii pentru afacere, această situație.
În această etapă, este important nu numai să formulați în Și viziune și obiective strategice. Componența echipei este destul de flexibilă. În discuții, oamenii sunt mai vizibili, adevăratele lor culori și atitudinea față de schimbările viitoare. Există un proces de măcinare reciprocă, uneori dezvoltându-se într-o „furtună”. Sarcina liderului este de a ajuta echipa să-și găsească integritatea.
Deci, în această etapă sunt necesare următoarele acțiuni:
- la nivel organizatoric - formularea valorilor si viziunii companiei;
- la nivel colectiv - schimb de opinii, brainstorming, sesiuni strategice, team building;
- pe bază individuală - lucrul cu membrii echipei pentru a integra interesele personale și de grup, lucru personal cu liderii de opinie.
3. PREGĂTIȚI CALEA.
Formați o coaliție puternică pentru schimbare. Dezvoltați o strategie de companie care să includă un program de transformare la nivel organizațional, colectiv și individual, acoperind sistematic producția (servicii), finanțele, vânzările,HR.
ÎN Și O viziune poate fi diferită (și asta arată individualitatea creatorilor săi) - o imagine generală care oferă doar contururile viitorului sau o descriere detaliată foarte precisă a zilei de mâine. În orice caz, mai departe acest lucru în Și Scopul trebuie defalcat în scopuri și obiective care formează calea spre atingerea lui. Fără a preciza ce trebuie făcut, de către cine, când și care sunt criteriile pentru atingerea obiectivelor, în Și Viața va rămâne doar un vis frumos.
Așa apare o strategie - un sistem de ținte de companie agreate și interconectate, dezvoltându-se în planuri de afaceri, proiecte, comenzi operaționale și proceduri prin care anumiți angajați vor obține rezultate specifice.
Planul conturat dictează arhitectura companiei. În același timp, structura organizațională se formează sub presiunea a trei variabile: obiective strategice, funcționalitate curentă și componente de personal. Intersecția acestor variabile face ca proiectarea organizațională să fie un proces neliniar.
De regulă, prezența sau absența personalului necesar devine criteriul pentru viteza și calitatea schimbărilor. Oamenii potriviți care să conducă schimbarea sunt necesari la toate nivelurile de luare a deciziilor. Evident, nu este întotdeauna posibil să găsești astfel de oameni în cadrul companiei sau să îi selectezi pe piață. Prin urmare, înainte de a începe schimbările, este important să se evalueze dacă oamenii din poziții manageriale sunt capabili să efectueze schimbări - aceasta este o chestiune de viziune asupra lumii (cât de apropiate sunt ideile de schimbare de acești oameni) și competențe (cât de motivați și capabili sunt aceștia). sunt), și psihotip (în ce măsură constituția psihologică a acestor persoane corespunde sarcinilor cu care se confruntă).
Selectarea persoanelor potrivite pentru pozițiile cheie este în multe privințe cheia succesului acțiunilor ulterioare. Schimbările trebuie să fie de natură sistemică, prin urmare, toți angajații cheie - manageri, lideri informali - trebuie să fie incluși treptat în procesul de formare a unui program de schimbare. Și prin ei restul angajaților. Acesta este procesul de formare a unei coaliții pentru schimbare.
O coaliție pentru schimbare este o gamă largă de oameni implicați în schimbare. Fiecare dintre ele are propriul rol, propriile interese, dar toate pot fi utile în felul lor pentru procesul de transformare. Se pot distinge următoarele categorii:
- Sponsori. De regulă, aceștia sunt proprietarii sau prima persoană a companiei. Rolul lor principal este de a oferi liderului schimbării autoritatea și resursele necesare pentru a conduce schimbarea. Este necesar să se asigure un astfel de sprijin înainte de începerea întregului proces în plus, este important, după cum se spune, să se convină asupra drepturilor, responsabilităților părților și a regulilor de interacțiune la țărm, de preferință pe hârtie.
- Lider. Un inspirator ideologic și motor al procesului de schimbare. Aceasta este o persoană care trebuie să-și asume personal responsabilitatea pentru rezultatele schimbărilor, iar pentru aceasta trebuie să aibă autoritate și putere reală, până la și inclusiv concedierea angajaților.
- Suflete de foc. Susținători activi și conducători ai noului curs. Sarcina liderului este să găsească astfel de oameni, să-i implice în procesul de transformare și să-i unească, să-i ajute să lucreze ca o singură echipă. Aceștia pot fi oameni cu statut și grad diferit de influență asupra procesului. Este important să-și îndrepte energia în direcția corectă - să extindă coaliția și să-și atingă obiectivele.
- Suporteri. Aceștia sunt angajați care susțin în general schimbările în curs, dar nu sunt purtători de idei și conducătorii acestora. Ei votează „da”, dar este puțin probabil să ia măsuri active pentru a introduce lucruri noi. Acești oameni sunt folositori pentru formarea opiniei publice
- Utilizatori. Aceștia sunt oameni care profită de ceea ce se întâmplă în propriile lor scopuri. Ei ascultă opinia publică și iau partea celor cu care este convenabil și profitabil. De regulă, ei se alătură celor care au putere. Această categorie există în orice organizație și trebuie să lucrezi cu ei individual, să-i negociezi și să-i atragi alături de tine atunci când este nevoie de competența și experiența lor. Sau înlocuiți-i treptat cu susținători, recrutând noi angajați.
- conservatori. Apărători activi ai ordinii existente. Adesea, sub sloganul „patriotism și lupta pentru dreptate”, ei fac tot posibilul pentru a preveni schimbările. De regulă, comportamentul acestor oameni se datorează faptului că își pierd „pământul sub picioare” din cauza schimbărilor și nu doresc să se dezvolte sau nu mai sunt în stare. Adesea, astfel de oameni au autoritate în companie și pot forma o „mișcare de gherilă”. Acest lucru, desigur, nu poate fi permis. Beneficiul conservatorilor pentru schimbare, destul de ciudat, este în abordarea lor critică, dacă nu este la scară, ajută să vedem amenințările și obstacolele. Dacă puteți ajunge la o înțelegere cu astfel de oameni și îi puteți integra, atunci aceștia pot fi foarte utili ca controlori.
- Interpreți. Aceștia sunt oameni care preferă să-și facă treaba și să nu se amestece în jocurile politice. Sunt loiali superiorilor lor imediati. Acești oameni acceptă sau resping schimbările în funcție de cât de mult îi ajută sau îi împiedică să-și facă treaba cu calm. Nu le place stresul și preferă un ritm măsurat de la 9 la 5. Astfel de persoane sunt indispensabile proceselor de rutină. Și sunt utile pentru schimbare, deoarece oferă stabilitate în timpul schimbării.
Toate categoriile enumerate care alcătuiesc coaliția schimbării sunt importante și necesare pentru o mișcare echilibrată și eficientă. Desigur, greutatea lor specifică ar trebui să fie diferită. Este clar că este necesar să ne străduim să creștem numărul susținătorilor și sufletelor înflăcărate. Pe de altă parte, este necesar să se țină cont de dimensiunea și stadiul de dezvoltare a afacerii. După cum arată practica, este rar ca mai mult de 20 la sută din sufletele de foc să poată fi atinse. Dar ceea ce este important este ca corpul de conducere să fie format dintre susținători și suflete înflăcărate. Ținând cont, desigur, de competențele lor profesionale.
Deci, în etapa de „pregătire a căii” sunt necesare următoarele acțiuni:
- la nivel organizational - dezvoltarea unei strategii de schimbare, design organizational;
- la nivel colectiv - formarea unei largi coaliții de schimbări;
- pe bază individuală - selecția managerilor cheie capabili să implementeze planuri.
4. IMPLEMENTAȚI TRANSFORMAREA
Implementați în mod consecvent programul de schimbare, reacționând flexibil la situație. Pentru a realiza implementarea deciziilor luate, formând o nouă direcție de dezvoltare organizațională.
Odată ce a fost formulat un plan de acțiune, a fost selectat personalul cheie și a fost creată o coaliție largă, este necesară implementarea planului. Acesta este un moment pentru acțiuni proactive, decisive. Executarea corectă a planurilor necesită o combinație de disciplină, creativitate și colaborare.
Desigur, este necesar să adere la un anumit plan, îndreptându-se constant spre obiectivele desemnate. În același timp, este important să înțelegeți că un plan este doar o cale de realizare Și dezvoltare, care la rândul său este o verbalizare a valorilor și a ideilor cheie de dezvoltare. Planul se poate și trebuie să se schimbe în funcție de situație, dar intențiile (valori, idei, viziune) rămân constante.
Un punct important: strategia și planurile de afaceri trebuie implementate în mod consecvent, iar pentru aceasta, managerii trebuie să includă voința managerială, controlul și influența informală asupra angajaților. Este imposibil să renunți la lenea, reticența sau incapacitatea angajaților individuali de a obține rezultate. Este important să creăm un spirit de disciplină a performanței. Toate ajustările ar trebui să fie conduse de dorința de a face lucrurile mai inteligent, mai rapid și mai bine. Unii caută scuze pentru motivul pentru care lucrurile nu au fost făcute, alții caută oportunități de a-și apropia planurile. Al doilea trebuie actualizat. Totodată, este important ca fiecare angajat să vadă în spatele planurilor, comenzilor, instrucțiunilor – valorile, ideile, viziunea, astfel încât să înțeleagă de ce are personal nevoie și de ce își dorește cu adevărat.
Acesta este principalul secret al managementului de succes al schimbării - nu să le impună, ci, mai presus de toate, să creeze terenul pentru maturizarea unei dorințe conștiente intern pentru ele. Prin selectarea oamenilor potriviți, un sistem KPI competent, forme gândite de motivație nematerială, prin lucru individual cu oameni în echipă. În acest scop, nu sunt necesari șefi, ci lideri în funcții de conducere.
Un lider este un vânzător de speranță. Aceasta este o persoană care, în primul rând, iubește și crede în ceea ce face. Aceasta este o personalitate completă, care iradiază energia încrederii. Aceasta este o persoană care știe să își stabilească obiective pentru sine și pentru angajații săi și să le atingă. Aceasta este o persoană care câștigă încrederea și respectul angajaților, chiar dacă a fost numit într-o funcție. Este dificil să găsești astfel de oameni, sunt foarte puțini. Dar pot și ar trebui să fie crescute într-o companie, având șansa de a fi realizate în proiecte ambițioase. Efectuarea schimbărilor este tocmai o astfel de oportunitate pentru ei de a se deschide, de a câștiga experiență și competențe.
Stabilirea cooperării pe verticală, orizontală și diagonală în cadrul organizației este cea mai importantă sarcină a unui lider. Transformările sunt mult mai mult decât acțiuni mecanice cu planuri, reglementări și rapoarte, acestea sunt o muncă vie cu informații, energie și oameni. Este necesar să se asigure că societatea funcționează ca un singur organism sănătos. Da, este necesar să se dezvolte proceduri standard de operare, dar principalul lucru este că ele ajută la interacțiune și la obținerea rezultatelor și nu interferează cu ele. De exemplu, una dintre aceste proceduri importante de management este organizarea de întâlniri, în care ar trebui să se declanșeze o scânteie de sinergie, transformând interacțiunea angajaților într-un proces de obținere a unui rezultat de calitate, mai degrabă decât în dispute nesfârșite. Desfășurarea ședințelor în mod eficient, după cum arată practica, este departe de a fi un fleac. Utilizarea cu pricepere a acestui instrument crește semnificativ șansele de a face progrese în atingerea obiectivelor dvs. Stabilirea corectă a obiectivelor, managementul situațional, tehnicile de proiect - acestea și alte proceduri obișnuite de management formează competența managerială generală a companiei.
Implementarea transformărilor poate fi, de asemenea, însoțită de rezistență chiar și într-o echipă pregătită, acest lucru este normal, nu ar trebui să vă fie frică de acest lucru, dar trebuie să fiți pregătiți pentru asta. Dacă în etapele anterioare a fost efectuat un studiu sistematic aprofundat al ideologiei și viziunii companiei și s-a format o coaliție largă de sprijin pentru reformele în curs, atunci rezistența va fi doar de fond.
În această etapă, este important să le arătăm oamenilor că transformările în desfășurare sunt reale, așa că este necesar să aderăm la tacticile victoriilor mici.
Leadership-ul în fiecare punct de decizie, combinat cu un management regulat competent, ca abilitate executivă, este o condiție necesară pentru realizarea transformărilor organizaționale. În această etapă sunt necesare următoarele acțiuni:
- la nivel organizatoric - actualizarea conducerii, introducerea unor proceduri eficiente de management regulat; asigurarea disciplinei de performanță; formarea unei structuri organizatorice flexibile, eficiente;
- la nivel colectiv - „vânzarea” ideilor de schimbare și strategie profundă în organizație; asigurarea colaborării interfuncționale;
- pe bază individuală - coaching executiv, selecția și plasarea personalului.
5. INTEGRAȚI SCHIMBĂRILE
Transferarea procesului de restructurare a organizației într-o stare permanentă de dezvoltare integrală atât a sistemului în ansamblu, cât și a părților sale constitutive: ideologie, strategie, structură, procese, capital uman.
Schimbările au început. Este însă necesar să se creeze un mecanism de ireversibilitate a transformărilor efectuate. Mai mult, schimbările făcute nu sunt un panaceu pentru toate bolile pentru totdeauna. Schimbarea progresivă trebuie să devină o parte integrantă a vieții organizaționale. Cum să realizezi acest lucru?
În primul rând, ideologia companiei ar trebui să pună accent pe auto-reînnoire și dezvoltare, atât la nivel organizațional, cât și la nivel individual. Dezvoltarea unei organizații este imposibilă fără dezvoltarea angajaților, iar angajații nu se vor dezvolta decât dacă sunt create condițiile și mediul necesar pentru aceasta.
În al doilea rând, strategia trebuie să acorde atenție acestui lucru. În politica de personal a companiei, este necesar să se pună accent pe pregătirea și dezvoltarea angajaților, crearea unui brand HR puternic pentru a atrage talente de pe piață și dezvoltarea mentoratului.
În al treilea rând, dezvoltați un model de competențe ale angajaților. Realizarea implementării procedurilor de îmbunătățire a activităților departamentelor și angajaților și includerea acestora în indicatorii KPI.
Și, în sfârșit, atunci când recrutați, stabiliți cerințe clare, ușor de înțeles și de dezvoltare pentru angajatul de la intrare. Construiește un sistem de mentorat. Pentru a realiza o evaluare a angajaților bazată pe dinamica creșterii personale și profesionale și pentru a lega creșterea carierei, inclusiv de modul în care angajatul se dezvoltă, își dezvoltă subordonații și modul în care contribuie la dezvoltarea departamentului.
În general, într-o organizație este important să se creeze un sistem de instrumente formale și o cultură informală bazată pe un fel de „cult” de îmbunătățire și dezvoltare a sinelui, angajaților, afacerilor și organizației. Acest „cult” trebuie să devină parte integrantă a întregului organism corporativ prin simboluri, tradiții, proceduri, comunicări, documente și exemple date de lideri.
Gestionarea schimbărilor într-o organizație și a inovațiilor este un obiectiv strategic pentru dezvoltarea oricărei întreprinderi, aceasta înseamnă reînnoirea (transformarea) companiei pe baza implementării de soluții optime; datorită faptului că trebuie să se adapteze la mediul extern sau intern, precum și să stăpânească noile tehnologii și cunoștințe. Acest lucru este deosebit de important în condițiile economiei de piață din Rusia.
Managementul inovațiilor într-o organizație este determinat de o serie de motive - economice, ideologice, organizaționale, informaționale, de personal și așa mai departe. Se disting următoarele:
- transformarea situațiilor externe și a condițiilor de operare ale concurenților;
- dezvoltarea și aplicarea de modele și tehnologii progresive pentru aplicarea sarcinilor de control;
- automatizare și informatizare sporite;
- crestere in cantitate
Dar managementul schimbării într-o organizație trebuie efectuat după ce apar o serie de semne de diagnosticare care determină fezabilitatea schimbărilor. Ele pot fi indirecte și directe:
- deteriorarea indicatorilor de performanță ai organizației;
- pierderi și eșecuri în interacțiunea competitivă;
- poziția pasivă a personalului;
- prezența unui protest nemotivat împotriva oricărei forme de inovație;
- aplicarea deciziilor ineficiente de la superiori;
- există un decalaj între activitățile specifice ale personalului și responsabilitățile formale ale acestora;
- prezenţa unui număr mare de pedepse în situaţie de lipsă de recompense.
Managementul schimbării într-o organizație poate fi împărțit în trei grupuri mari:
1. Tehnologice, care includ achiziția de noi echipamente, dispozitive și așa mai departe.
2. Schimbările de produs se referă la concentrarea pe producția de noi materiale și produse.
3. Inovațiile sociale includ mai multe subgrupuri mari, care includ următoarele:
- economic (sistem de noi stimulente materiale, indicatori salariali);
- organizațional și managerial (un complex de noi structuri organizaționale în care se iau decizii);
- social (vorbim de schimbări țintite în relațiile intracolective - alegerea maiștrilor, maiștrilor, managerilor etc.);
- juridice, care acționează în principal ca modificări în legislația economică și a muncii.
În general, ultimul subgrup reflectă managementul schimbării în întreprindere din punct de vedere al controlului asupra angajaților și asupra proceselor interne.
Toate inovațiile sunt inevitabile, deoarece sunt determinate în principal de un sistem de factori obiectivi. Dar reorganizarea nu poate fi un scop în sine, ci doar un mijloc de implementare a sarcinilor și domeniilor de activitate inovatoare. Prin urmare, managementul schimbării într-o organizație trebuie să fie inteligent și atent.
De exemplu, reorganizarea este posibilă în mai multe forme: aderare, fuziune, separare, divizare, reducere, transformare, reutilizare. Dar, în orice caz, trebuie să existe o restructurare necesară în sistemul de management, care va presupune schimbări în structura, personalul, tehnologia, cultura organizațională și alți parametri ai funcționării companiei.
Dar pentru a desfășura acest proces cu succes, este necesar, în primul rând, să se analizeze motivele eșecurilor organizației, aspectele negative și pozitive, precum și să se formuleze clar și specific obiectivele. Numai după o astfel de muncă detaliată și minuțioasă ar trebui implementate modificări.
Să vedem cum apar schimbările într-o organizație.
Există mai multe metode de bază pentru implementarea restructurării în organizații:
Schimbări neplanificate;
Reconstrucție planificată;
Modificări impuse;
Schimbări cu participarea;
Schimbări folosind negocieri.
Fiecare organizație experimentează un număr mare de schimbări evolutive, naturale. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor și a oamenilor, care are atât consecințe negative, problematice (de exemplu, nevoia de a repara, moderniza sau înlocui echipamente sau schimba managerii care și-au pierdut dinamismul și asertivitatea), cât și aspecte pozitive (calificări tehnice și manageriale dobândite). peste ani de activitate practică) . Aceste schimbări apar indiferent de dorințele conducerii. Ele nu pot fi planificate, dar pot și trebuie luate în considerare atunci când se determină viitorul organizației. Este posibil să se planifice măsuri pentru prevenirea și eliminarea consecințelor negative ale schimbărilor evolutive.
Un număr mare de schimbări neplanificate nu sunt de natură evolutivă. Ele apar pentru că organizațiile trebuie să răspundă la situații noi.
Concurența poate forța o companie producătoare să reducă drastic prețurile, o grevă poate forța să crească salariile etc. Astfel de schimbări sunt adaptative sau reactive. Organizația nu a planificat și de foarte multe ori nu a bănuit nevoia lor până în ultimul moment, dar le implementează totuși pentru a răspunde oricăror evenimente și tendințe care ar putea fi amenințătoare sau, dimpotrivă, să ofere noi oportunități neașteptate.
Dacă o organizație se confruntă doar cu schimbări neplanificate, este un semn de conducere slabă, o lipsă de dorință sau incapacitate de a privi în viitor și de a se pregăti pentru a răspunde la momentul potrivit oportunităților și provocărilor viitoare.
Planificarea nu poate elimina complet nevoia unei schimbări neplanificate. Cu toate acestea, ajută organizația să se pregătească în mod adecvat pentru schimbările așteptate și minimizează numărul de situații în care trebuie luate decizii pripite într-o atmosferă de panică. Mai mult, planificarea schimbărilor vă permite să „creați viitorul” (de exemplu, prin dezvoltarea tehnologică sau lansarea de noi produse și servicii), să stabiliți și să atingeți obiective complexe de dezvoltare. În acest fel, modificările planificate pot fi active.
Întrebări tipice puse la planificare:
Cum se schimbă mediul?
Cum va afecta acest lucru organizația?
Ce trebuie schimbat pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne îmbunătăți operațiunile, a ne crește cota de piață etc. ?
Ce schimbări nedorite vor avea loc în organizația noastră dacă nu luăm măsuri în timp util pentru a le preveni?
Ce fel de schimbări și în ce măsură suntem capabili să le implementăm?
Ce fel de schimbări și în ce măsură vor putea oamenii noștri să accepte și să susțină?
Restructurarea trebuie efectuată în etape?
Care vor fi relațiile dintre diferitele acțiuni pe care ne propunem să le desfășurăm?
Cum vor fi ele coordonate?
Care ar trebui să fie intervalul de timp și programul de implementare a modificărilor?
Ultima întrebare este critică. Atât organizațiile, cât și indivizii pot percepe doar o cantitate limitată de schimbare într-o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de a percepe variază în funcție de țară, organizație și indivizi. Astfel, ritmul atent este una dintre principalele cerințe profesionale atunci când conduceți schimbarea și un element crucial în planificarea acesteia.
În organizații, o cantitate semnificativă de schimbare este impusă de management. Acest lucru provoacă adesea nemulțumire și resentimente, mai ales dacă persoanele afectate consideră că ar fi trebuit consultate sau măcar informate în prealabil. Dacă schimbarea vine de la o persoană cu putere și este impusă, aceasta poate fi instabilă în interior și poate dispărea atunci când sursa puterii este înlăturată sau în absența pedepselor și sancțiunilor corespunzătoare.
Cu toate acestea, nu se poate spune că orice restructurare impusă este proastă. Există situații urgente în care discuțiile sunt imposibile, iar amânarea deciziilor echivalează cu sinucidere. Unele măsuri administrative și de rutină afectează mulți oameni, dar au un impact redus și nu necesită discuții și consultări îndelungate. Și dacă lucrezi nu cu oameni independenți, ci cu oameni dependenți, schimbările impuse sunt considerate mai eficiente. În general, atitudinile față de schimbările impuse sunt mult influențate de nivelul de cultură, educație, acces la informație, disponibilitatea alternativelor și alți factori.
Un lider trebuie să se gândească de două ori înainte de a decide să impună orice acțiune. Ar trebui să facă asta doar dacă crede cu fermitate că nu există altă opțiune - de exemplu, nu a reușit să obțină sprijinul grupului, dar simte că schimbarea este inevitabilă. Totuși, el trebuie să-și dea mereu osteneala să explice angajaților motivele deciziei sale.
„Schimbați cu participare”. În diferite medii naționale și sociale, oamenii au atitudini diferite față de schimbările care le sunt aduse ca fapt împlinit și impuse fără discuție sau consultare prealabilă. Cu toate acestea, un număr tot mai mare de țări preferă „schimbarea participativă”, adică. implicând în procesul de pregătire și implementare a schimbărilor acei oameni care sunt afectați de aceste schimbări. Oamenii vor să știe ce urmează și să poată influența ceea ce îi afectează. Acest lucru se aplică atât deciziilor globale la nivel de guvern, cât și schimbărilor strategice la nivel de companie. Managerii și administratorii sunt din ce în ce mai conștienți de această cerință fundamentală și îi răspund prin implicarea altora în dezvoltarea schimbării.
Schimbarea participativă este un proces mai lent și mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerată mai durabilă. În plus, această abordare permite managementului să folosească experiența și creativitatea oamenilor, lucru dificil de realizat în primul caz.
Există diferite niveluri și forme de participare la turnaround, în funcție de natura și complexitatea schimbării, de maturitatea, coeziunea și motivația grupului și de relația dintre management și angajați. Există trei niveluri:
Primul nivel este nivelul informației. La primul nivel, managerul sau consultantul informează angajații despre necesitatea schimbării și despre măsurile specifice care se pregătesc.
Al doilea nivel este nivelul de consultanță. La al doilea nivel, restructurarea implică consultare pe probleme conexe, cum ar fi identificarea nevoii de schimbare și testarea modului în care oamenii ar putea reacționa la măsurile propuse. Sunt încurajate sugestiile și sfaturile, iar conducerea își poate revizui planul de acțiune pe baza acestora.
Al treilea nivel este nivelul acțiunilor active. La al treilea nivel, managementul urmărește participarea activă a angajaților la planificarea și implementarea schimbării, invitându-i să participe la determinarea ce și cum să schimbe, precum și la punerea în practică a acțiunilor aprobate. Acest lucru se realizează de obicei prin grupuri de lucru sau operațiuni, comitete ad-hoc, întâlniri ale personalului și alte metode.
Caracteristicile schimbării folosind negocieri.
În multe cazuri, restructurarea necesită negocieri între conducere și sindicatele care reprezintă angajații. Aceste tipuri de modificări pot fi determinate de lege, contract colectiv sau alt acord, formal sau informal.
Managerii și consultanții trebuie să fie întotdeauna pregătiți să dialogheze cu lucrătorii și alți reprezentanți ai angajaților, nu numai în cazurile clar prevăzute de lege sau de acorduri formale, dar și în cazul în care schimbările pot afecta interesele oamenilor din organizație sau este nevoie de sprijin din partea forței de muncă.