Înainte de a începe dezvoltarea sisteme de motivare departamentul de achiziții, să discutăm mai întâi ce responsabilități funcționale poate avea acest departament. Este de remarcat faptul că fiecare companie are propria sa viziune asupra a ceea ce ar trebui să facă angajații departamentului de achiziții. Cea mai simplificată ideologie este achiziționarea de bunuri în funcție de nevoile companiei, căutarea și gestionarea furnizorilor. Ideologia maximă, după părerea mea, este gestionarea achizițiilor, stocurilor și prețurilor, bugetarea achizițiilor și dezvoltarea de noi mărci (funcționalitatea departamentelor de achiziții și marketing este deja împletită aici).
Așadar, pentru a dezvolta un sistem de motivare specific pentru angajații dvs., trebuie să decideți inițial de ce sunt responsabili. Mai jos veți găsi o diagramă care descrie cât mai bine responsabilitățile funcționale ale departamentului de achiziții. Pe baza acestei diagrame vom descrie posibili indicatori pentru elaborarea unui sistem de motivare pentru departamentul de achizitii.
Posibile domenii de responsabilitate ale departamentului de achiziții. Click pentru a mari imaginea
După cum se poate observa din diagramă, funcționalitatea maximă a unui manager de achiziții poate fi determinată de următoarele domenii de responsabilitate:
- Managementul inventarului,
- Achizitii,
- Prețuri,
- promovarea mărcii,
- Lansarea de noi produse.
Pentru a descrie sistemul de motivare, este adesea folosit conceptul de KPI, care tradus înseamnă „Indicatori cheie de performanță”. Este de remarcat faptul că până de curând, la calcularea motivației, se utilizau de obicei indicatori economici care descriu eficiența managementului marca sau grup de produse. Astfel de indicatori pot fi: valoarea vânzărilor și achizițiilor (îndeplinirea planului), rentabilitatea vânzărilor, rentabilitatea investițiilor în stocuri, rata de rotație a stocurilor.
În timp, devine clar că este dificil să se determine performanța fiecărui angajat doar pe baza indicatorilor economici. Și în plus, indicatorii economici actuali existenți reflectă rezultatul stilului de muncă cu care managerul este obișnuit să lucreze. Dar managerul nu depune întotdeauna efort maxim în munca sa. Da, poate plasa comenzi și poate ajusta prețurile, dar nu asta îi permite să gestioneze cât mai eficient brandul.
Articolul a fost publicat pentru prima dată pe Executive.ru pe 29 decembrie 2012 la rubrica „Creativitate fără tăieturi”. Reanunțat în blocul de conținut din interiorproiect special redacție
Acest lucru poate fi necesar din două motive: 1) - pentru a construi o schemă fiscală „viclă”; 2) - să construiască un sistem de relații de auto-susținere între servicii pentru a crește responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor.
Mai des, acest lucru se face pentru primul motiv, deghizat în al doilea.
De ce sunt cotate special pentru costul de livrare? De ce nu volumul? Deși vă puteți concentra pe cost, costul produselor livrate trebuie calculat la prețuri înghețate. Pot sugera următoarea schemă: Determinați salariul (câștigurile) ca procent din costul materiilor prime furnizate în prețuri înghețate (decideți prețurile la un moment dat și fixați-le ca bază). În esență, acesta este un indicator al cantității de muncă. Puteți ajusta apoi acest stat de plată pentru indicatorii de calitate a muncii:
1. Raportul dintre indicele prețurilor de achiziție al companiei și indicele prețurilor din regiune este calitatea muncii furnizorilor pentru a reduce prețurile de achiziție (sau a menține prețurile la nivelul atins). Aici sunt de acord cu A. Molchanov - indicele se calculează folosind o medie ponderată (vezi mesajul său mai jos).
2. Îndeplinirea planului de cifra de afaceri (raportul dintre cifra de afaceri reală a stocurilor și valoarea țintă a indicatorului) - arată cât de repede se „întoarce” furnizorii dvs., astfel încât compania să nu înghețe excesul de capital de lucru.
3. Calitatea produselor livrate (raportul dintre materiile prime și materialele defecte din vina furnizorului și volumul livrărilor) - cât de bine selectează furnizorii furnizorii dvs. și cât de bine permit contractele acestora să lucreze cu furnizorii pe bază de revendicări. Volumele de defecte și consumabile pot fi calculate ca în unități fizice. unități și în ruble. Un indicator bun, dar pentru a-l urmări ai nevoie de un sistem de control al calității și contabilitate. Dacă nu este cazul, este mai bine să nu atingeți indicatorul.
4. Respectarea standardului costului materialului - Similar cu ceea ce a descris A. Molchanov (vezi punctul 3 din mesajul său de mai jos). Costul materialului (costul materiilor prime și al consumabilelor necesare pentru producerea a 1 unitate de produs) poate fi luat în considerare dacă există o contabilitate adecvată. În practică, este destul de rar ca acest lucru să se poată face corect.
5. Livrare la timp - am scris deja despre asta mai sus.
...
În general, ar fi bine să se efectueze o evaluare a furnizorilor departamentelor conexe, despre care vorbește M. Gulevich. Folosește-l însă nu pentru a recompensa sau pedepsi furnizorii, ci pentru a identifica cele mai frecvente probleme și probleme care au cele mai grave consecințe pentru companie în ansamblu. De fapt, aceste probleme identificate vor fi ghidul dumneavoastră atunci când determinați KPI-urile furnizorilor. Și să nu fii surprins dacă se dovedește că printre aceste probleme se numără „promptitudinea documentelor” sau altceva care nu este în mod tradițional considerat un KPI de achiziție.
Și încă ceva: rețineți că dacă un angajat este responsabil pentru mai mult de 3 indicatori, sistemul nu va funcționa. Nu urmăriți numărul de indicatori. Identificați cele 2-3 cele mai critice în acest moment. În timp, le vei schimba cu altele (oamenii se obișnuiesc cu orice indicator și în timp învață să-i „înșele”, indiferent de ce sistem de contabilitate și control viclean este folosit).
Prosperitatea vine prin acțiune, nu prin rugăciune.
Dalai Lama
Te-ai întrebat vreodată de ce angajații tăi nu își dă jos ușile biroului și le duc acasă? De ce sunt monitoare, dulapuri, scaune la locul lor? Poate că ești incredibil de norocos cu echipa ta, toată lumea este sinceră și nimeni nu se gândește să fure ceva din biroul tău? Te voi dezamăgi, 90% dintre angajații tăi au acasă un stilou, un capsator sau chiar un perforator, scos direct din birou!
Deci de ce sunt monitoarele la locul lor, dar biroul este dus acasă? Fiecare persoană înțelege că, dacă furi un monitor, acesta va fi imediat descoperit, vinovatul va fi găsit și pedepsit, dar este convenabil să scoți pixul și nimeni nu va observa, iar scuza este întotdeauna gata - „Oh, eu m-am agitat foarte tare, am băgat pixul în buzunar... întâmplător...”
Toți oamenii sunt împărțiți în trei grupuri:
10% - fundamental decent (Acești oameni nu vor lua niciodată proprietatea altcuiva datorită credințelor și principiilor lor);
80% - giruete (Acești oameni vor lua ceea ce le place dacă au încredere în impunitatea lor);
10% - monștri morali(Acești oameni vor fura întotdeauna totul, indiferent ce le faci. De exemplu, dacă angajezi un dependent de droguri, el va găsi o modalitate de a fura un monitor, un aparat de cafea și chiar un scaun din biroul tău).
Aproximativ aceeași situație se observă în rândul furnizorilor. Ești foarte norocos dacă toți furnizorii tăi sunt „fundamental decenți”, dar acest lucru este puțin probabil... Cel mai probabil, vei avea de-a face cu „giropurele”. De fapt, nu este nimic în neregulă cu acest lucru, „velițele” pot funcționa foarte eficient, este suficient să le înțelegeți psihologia și să învățați cum să obțineți rezultatul de care aveți nevoie.
Să ne amintim două postulate de bază:
- Majoritatea oamenilor vor lua cu plăcere ceva care este „rău”;
- Majoritatea oamenilor nu vor face ceva pentru care vor fi IMINENT pedepsiți.
Am subliniat în mod special cuvântul „inevitabil”, deoarece inevitabilitatea pedepsei este mult mai importantă decât pedeapsa în sine.
Acum să ne aprofundăm în aprovizionarea în sine. Deci care este scopul nostru?
Scopul nostru este să obținem profituri maxime prin achiziționarea la prețuri minime.
Există întotdeauna mai multe oferte de preț diferite pentru bunuri de la diferite companii de pe piață. În plus, fiecare companie are posibilitatea de a modifica prețul într-un anumit interval. Prețul final depinde de mulți factori: termenul de livrare, termenele de plată, livrarea etc., dar principalul factor este abilitatea de negociere a managerului de achiziții. Pentru orice produs, exista o anumita gama de preturi de piata, unde pretul minim este cea mai mica oferta de pret de pe piata, iar pretul maxim este cel mai mare pentru care mai exista cumparatori. Schematic arată astfel:
B.F.- gama de prețuri de piață și: B- preț minim, F- pret maxim;
D- pretul mediu de piata;
AB- gama de prețuri ultra-scazute, de ex. preturi mai mici decat minimul posibil de pe piata (de exemplu, una dintre firmele la care am lucrat a achizitionat produse PHILIPS la preturi mai mici decat minimul permis de producator, desigur, in timp ce acordul dintre dealer si managerul nostru de aprovizionare a fost respectat cu strictete că niciun alt dealer nu va ști asta);
FG- interval de preț ultra-înalt, de ex. prețuri umflate în mod deliberat prin acord între managerul de achiziții și furnizor.
Scopul nostru este să ne asigurăm că prețurile de achiziție se încadrează în interval A.C., atunci vom putea primi profituri în exces prin achiziționarea de bunuri la prețuri mai mici decât concurenții noștri.
Prețurile de achiziție se încadrează în interval DE EXEMPLU., este foarte periculos deoarece poate duce la incapacitatea de a concura pentru clienți cu concurenții noștri și, în orice caz, duce la pierderea unei părți semnificative din profit.
Managerul de achizitii este responsabil pentru acordul asupra pretului de achizitie, iar el ia si decizia asupra pretului final la care are loc tranzactia. Este important să înțelegeți ce îi influențează decizia în ceea ce privește minimizarea prețurilor de achiziție.
Doar cei care beneficiază de ea vor îndeplini o sarcină eficient. Într-adevăr, dacă șeful departamentului de vânzări este „pe un salariu”, este greu să obții o creștere a vânzărilor de la el, dar de îndată ce este transferat la un procent, situația se va schimba dramatic. Beneficiul nu înseamnă neapărat doar bani; poate fi orice alt tip de motivație. Este rău când recompensa nu depinde deloc de rezultatele muncii tale: dacă lucrezi bine, iată un măr, dacă lucrezi prost, păstrează mărul oricum.
Deci, este profitabil pentru furnizor să minimizeze prețurile de achiziție? Cum îl motivează compania ta? Cel mai adesea, răspunsul la această întrebare sună astfel: „El este plătit pentru asta! Dacă nu funcționează bine, îl voi concedia!”
Sunt de acord, concedierea este și o motivație, dar pentru ca o persoană să fie concediată trebuie să lucreze prost sau chiar foarte prost. Nu există un stimulent pentru a lucra cu excelență, există un stimulent pentru a nu lucra cu excelență. Să transferăm această motivație pe axa prețurilor din figura anterioară:
Linia orizontală este aceeași axă a prețurilor ca în figura anterioară, deasupra liniei se află zona motivației pozitive (dacă managerul atinge un astfel de preț, va primi ceva bun), sub linie este zona de motivație negativă (dacă prețul este așa sau așa - managerul riscă pedeapsa). Cu cât zona de umplere este mai departe de linia de preț, cu atât motivația este mai intensă.
Vedem asta pe segment A.E. nu există motivație, adică Indiferent de prețul de cumpărare, managerul nu se confruntă cu nici pedeapsă, nici recompensă. Pornind de la punct E, există amenințarea de pedeapsă (mustrare, concediere), această amenințare crește până la obiect F, unde devine maximă și rămâne până la punct G. Permiteți-mi să vă reamintesc că ideea F Acesta este prețul maxim al tuturor ofertelor de pe piață. Cu alte cuvinte, este periculos pentru un manager să aducă prețul de cumpărare la nivelul celor mai mari prețuri de pe piață, în timp ce menținerea prețului la un nivel minim sau la un nivel „peste medie” nu contează pentru el.
Din păcate, furnizorii dvs. motivează și managerul; motivația lor arată astfel:
Cu cât prețul este mai mare, cu atât furnizorul tratează mai favorabil managerul de achiziții și cu atât este dispus să aloce mai multă recompensă bănească pentru a-l încuraja pe manager. Furnizorul nu este interesat să lucreze în zona prețurilor mici, așa că face tot posibilul pentru a preveni ca prețurile să se încadreze în acest interval.
Acum, să combinăm ambele motivații, să le aplicăm pe axa prețurilor și să obținem o hartă a motivațiilor pentru managerul de aprovizionare:
Diagrama arată că managerul va evita, cel mai probabil, ca prețurile să se încadreze în intervale DE EXEMPLU.(pentru că aceasta este plină de concediere) și AC(pentru ca asta va complica relatia cu furnizorul). Gamă CD este sigur pentru manager, iar punctul lui cel mai avantajos este punctul E, aici furnizorul poate obține recompensă maximă de la furnizor cu risc minim de concediere. Dacă ești gata să lucrezi conform unei astfel de scheme, atunci trebuie să înțelegi clar că profitul tău, banii tăi vor fi primiți de furnizorul tău, el este cel care va conduce un Bentley și își va dezvolta afacerea.
Ce putem face pentru ca managerul însuși să se asigure că prețurile de achiziție se încadrează în interval A.C.? Deoarece motivația furnizorului este în afara controlului nostru, trebuie să ne schimbăm propria motivație. O hartă eficientă a motivației ar putea arăta astfel:
Aici, punctul cel mai avantajos pentru cumpărător este punctul Ași, după cum ne amintim, corespunde prețului cel mai mic al produsului. Dacă reușiți să implementați o astfel de schemă, atunci furnizorii înșiși se vor strădui să reducă prețurile la minimum. Și nu lăsați motivația suplimentară a managerului să vă sperie, nu este nimic în comparație cu profiturile pe care le veți primi. Este important de reținut că, dacă nu motivăm managerii de aprovizionare, atunci cu siguranță îi vor motiva furnizorii noștri, care vor primi toată crema profiturilor în exces.
Lansarea unui astfel de sistem în cadrul unei companii este o muncă complexă și extinsă, inclusiv crearea de sisteme de control, colectarea și analiza informațiilor, dezvoltarea unei scale de motivație pentru managerii de aprovizionare și multe altele. Vom descrie principiile de bază ale acestui proces în capitolele următoare, dar dacă alegeți calea muncii independente în această direcție, va trebui să aveți răbdare și să sacrificați resurse financiare până când veți dobândi experiență și veți studia toate capcanele acestui subiect. Este mult mai eficient să ai încredere în experiența unui expert în această problemă.
Beneficiul tău incontestabil atunci când cooperezi cu noi este că nu veți avea nevoie deloc de nicio investiție- plata serviciilor noastre face parte din economiile tale!
Această notă este dedicată abordărilor utilizate pentru evaluarea și motivarea muncii managerilor departamentelor de achiziții.
Cum să motivezi managerii departamentelor de achiziții pentru a obține rezultate mai bune?
Această întrebare se ridică pentru mulți manageri care au legat cu succes activitățile altor departamente cu compensarea lor bazată pe performanță.
De exemplu:
- indeplinirea planului de vanzari pentru departamentele de vanzari din punct de vedere al sumelor si/sau articolelor, tinand cont de profitabilitate, este destul de acceptabila pentru sistemele de motivare;
- îndeplinirea sarcinilor de producție poate fi contabilizată prin producția în ore-om;
- chiar și activitatea serviciilor financiare poate fi evaluată cu succes în ceea ce privește amenzile pe baza rezultatelor inspecțiilor sau în zile de întârziere în raportare.
Cum rămâne cu Departamentul de Achiziții sau Aprovizionare? Plătiți mai mult pentru achiziționarea la prețuri mici? Sau pentru disponibilitatea constantă a stocurilor necesare în depozit? Dar cum rămâne cu stocurile în exces sau cu bunurile expirate nevândute dintr-un grup de produse?
Este clar că răspunsurile la aceste întrebări nu mai sunt atât de evidente.
Bună ziua, dragi cititori!
Mihail Trishin este cu tine, iar astăzi vom vorbi despre abordări ale dezvoltării unor sisteme de motivare corectă pentru managerii departamentelor de achiziții.
Este clar că principiile de motivare a lucrătorilor furnizori ai companiilor de producție și distribuție pot diferi, dar, în orice caz, abordarea care evaluează următorii parametri de bază rămâne corectă:
- Nu lipsesc(mărfuri, componente și tot ce se numește bunuri și materiale - articole de inventar) în depozit.
- Fara surplus sau excesul de stocuri, care, în general, poate duce la pierderi din cauza capitalului legat (necirculator), iar pentru companiile alimentare, de asemenea, la posibile întârzieri și anulări.
- Nivel acceptabil de profitabilitate(marje la articolele de inventar), direct legate de prețurile de cumpărare acceptabile la un anumit nivel de calitate.
Dacă putem evalua digital indicatorii de mai sus pentru perioada de raportare, vom putea lega nivelul de remunerare al managerilor departamentelor de achiziții, de a căror activitate depind acești indicatori.
Să luăm în considerare cum să „digitizăm” indicatorii enumerați mai sus.
- Nu lipsesc.
Absența unui deficit se caracterizează prin faptul că toate nevoile afacerii de bunuri și materiale sunt satisfăcute într-un interval de timp dat (nu întotdeauna instantaneu).
Aici trebuie să înțelegeți că problema are un cost: furnizorii pot face stocuri uriașe de absolut toate articolele, dar, în realitate, valoarea de a nu avea lipsuri în depozit nu este aceeași pentru diferite grupuri de mărfuri și materiale.
Prin urmare, în primul rând, trebuie să sortați articolele de inventar utilizate, de exemplu, de ABC și/sau XYZ analiză și, eventual, o combinație a acestora.
Tehnologia pentru efectuarea acestei operațiuni merită o analiză separată, ceea ce depășește domeniul de aplicare al acestei note. Poate că într-una din postările următoare voi vorbi despre asta folosind exemplul distribuției de alimente.
Deocamdată voi spune că, în urma analizei (clasării), toate articolele de inventar pot fi împărțite, de exemplu, în următoarele grupuri:
- au mereu in stoc;
- livrarea strict la comanda;
- grup de rotație și experimente cu sortiment.
În consecință, pentru aceste grupuri selectate, termenele ar trebui stabilite în consecință:
- deficitul nu este permis;
- timpul de livrare nu este mai mult decât cel stabilit;
- deficitul este acoperit de înlocuitori.
De asemenea, trebuie menționat aici că managerii trebuie să calculeze cantitatea minimă de solduri de stocuri din depozit ținând cont de rata de consum a articolelor de inventar din depozit.
Calcularea ratei de consum al articolelor de inventar dintr-un depozit este în sine o sarcină dificilă, mai ales în distribuție.
Acest lucru se datorează faptului că, în primul rând, rata de consum, de regulă, nu este o valoare constantă, iar în al doilea rând, rata reală nu poate fi determinată prin simpla împărțire a volumului consumului de bunuri și materiale la o perioadă (de exemplu de exemplu, în zile).
Acest lucru se întâmplă din cauza faptului că în distribuție, de exemplu, există rezerve atunci când bunurile și materialele sunt fizic în depozit, dar nu pot fi vândute în mod liber, întrucât sunt rezervate, de exemplu, clientului. Acest lucru se întâmplă în cazul cumpărătorilor angro care nu vor cumpăra bunuri care sunt în stoc într-un volum mai mic decât au nevoie.
Va ajuta la estimarea ratei de consum al articolelor de inventar în acest caz, o abordare care estimează consumul maxim al articolelor de inventar într-o zi în care, la sfârșitul acelei zile, depozitul avea solduri libere diferite de zero pentru acest articol de inventar. .
Luând în considerare rata de consum calculată a articolelor de inventar din depozit și soldurile curente, managerul de achiziții trebuie să asigure comandarea la timp a mărfurilor ținând cont de dimensiunea lotului, de exemplu, conform formulei Wilson. De asemenea, nu luăm în considerare calcularea mărimii optime a comenzii aici, deoarece merită un articol separat. Cu toate acestea, furnizorii competenți ar trebui să fie competenți în acest instrument util.
De asemenea, să menționăm că indicatorul nr. 2 – Lipsa surplusului – nu va permite managerilor să depășească dimensiunea necesară a comenzii.
Astfel, în cazul general, determinarea numerică a indicatorului de deficit poate fi evaluată folosind următoarea metodologie:
- Determinăm grupele de articole de inventar pentru care vom calcula coeficientul de absență a lipsurilor în depozit.
- Determinăm ponderea maximă admisă în volumul transporturilor din depozitul acestor grupuri pentru perioada de raportare (în prețuri comparabile, de exemplu, în prețurile de vânzare), de exemplu 10%.
- Determinăm volumul total al pierderilor datorate articolelor de inventar alocate care lipsesc din soldurile libere în perioada de raportare prin înmulțirea numărului de zile în care au lipsit din soldurile libere cu rata medie a consumului lor (ruble pe zi), de exemplu, 6 zile X 13.000 de ruble = 78.000 de ruble.
- Determinăm ponderea volumului total al pierderilor în volumul total al livrărilor de bunuri și materiale pentru perioada de raportare, de exemplu, 78.000 de ruble. / 557.143 rub. = 14%.
- Calculăm coeficientul de eficiență folosind formula K1= (1 + Ponderea maximă admisă) – Ponderea pierderilor totale = (1 + 10%) – 14% = 96%.
Este clar că pentru valorile ponderii pierderilor totale mai mici decât valoarea maximă stabilită, K1 va fi mai mare decât unu și va crește plățile pentru munca efectivă a managerului.
Vom lua în considerare procedura de evaluare a următorilor 2 indicatori de performanță ai directorilor de departamente de achiziții în numărul următor.
Având în vedere interesul imens față de subiectul construirii de sisteme de franciză pentru diverse afaceri și solicitările cumpărătorilor de materiale din seria „BystroRez” „Pentru rezultate rapide în afaceri”, am decis să conduc Training on-line „Construiți-vă franciza” de la 31 mai până la 8 iunie 2008. Participarea online înseamnă că poți participa la timpul liber, fără a părăsi casa și a primi toate informațiile prin internet. Potrivit feedback-ului participanților la prima instruire privind abordarea procesului, acest formular s-a dovedit a fi foarte convenabil pentru mulți.
Întregul proces de construire a unui pachet de franciză va fi ilustrat cu exemple de dezvoltare a sistemelor care funcționează efectiv și nou dezvoltate.
În primul rând, antrenamentul va fi util tuturor proprietarilor unei afaceri în creștere, managerilor de top și consultanților în construcția de sisteme de franciză care doresc să stăpânească tehnologii și tehnici de descriere a proceselor de afaceri pentru formarea documentelor pachetelor de franciză.
Chiar dacă nu intenționați să introduceți franciza în afacerea dvs. în viitorul apropiat, după finalizarea sarcinilor de formare, vei primi instrumente utile pentru structurarea și optimizarea oricărei afaceri.
Ca de obicei, participarea la instruire pentru primii solicitanți va fi gratuită, iar pentru restul condițiile de participare vor fi pe bază de plată. Puteți afla mai multe despre regulile de participare pe pagina de training la: http://www.napyc.com/inforez/
Îți doresc mult succes și rezultate rapide eficiente pentru afacerea ta!
La nivel de industrie
Echipa de vanzari
Bonus lunar
tabelul 1
Tabelul 1.
Indicator în curs de evaluare | Numărul de puncte |
||||||||||||
Inventar | |||||||||||||
Pretul bunurilor achizitionate |
Fiecare lider își pune aceste întrebări, departe de a fi inutile. Unii, neavând inițial încredere în personalul angajat, schimbă cumpărătorii o dată la șase luni sau la un an, unii selectează rude apropiate sau angajați „testați” de mulți ani de servicii impecabile pentru această funcție, unii inventează sisteme complexe de motivare și chiar mai complexe sisteme de control. Dacă lăsăm deoparte aspectul moral și etic al motivarii cumpărătorilor, atunci sarcina aplicată va fi pe primul loc - ce sistem de motivare să aplice cumpărătorilor pentru a obține profituri maxime de la aceștia. Să luăm în considerare aspectele specifice ale acestei sarcini. Pentru început, să definim obiectivele implementării unui sistem de motivare în achiziții. Motivația cumpărătorului poate avea următoarele obiective principale:
Daca acceptam ca o conditie suplimentara a sarcinii ca cumparatorul sa aiba un salariu decent la momentul introducerii sistemului de motivare, atunci randamentul maxim poate fi obtinut prin stimulente suplimentare pentru angajatii implicati in procesul de achizitie. Cele mai eficiente în acest sens sunt următoarele metode de stimulente, a căror alegere finală se face la discreția conducerii companiei:
Aș dori să remarc separat că metodele penale (amenzi, privarea de bonusuri, pedepse disciplinare etc.) nu sunt luate în considerare în acest articol, deoarece practica utilizării lor în întreprinderi, precum și cercetarea teoretică a specialiștilor în managementul personalului, dovedește inconsecvenţa lor ca instrumente de motivare a angajaţilor . Scurtă descriere a metodelor suplimentare de motivareBonus lunar Mărimea bonusului lunar provoacă adesea multe plângeri din partea angajaților. Principalul motiv pentru o astfel de nemulțumire este opacitatea sau vagitatea logicii de determinare a valorii bonusului (și foarte adesea subiectivitatea sa vizibilă). Se întâmplă ca cuantumul primei să provoace nedumerire deoarece creează impresia de a fi subestimat sau supraestimat pe nedrept. Uneori, managerul însuși nu poate explica clar cum a determinat exact procentul de bonus specific pentru un anumit angajat. „Distribuirea bonusurilor” provoacă mai ales multe neînțelegeri în echipele în care există o scurgere de astfel de informații și angajații au posibilitatea de a compara „bonusurile” pe care le primesc cu sumele remunerațiilor colegilor lor. Metoda de „scor” propusă pentru evaluarea performanței cumpărătorului pe baza rezultatelor lunii ( tabelul 1) nu pretinde a fi universal, dar rezolvă parțial această problemă, deoarece orice cumpărător are posibilitatea de a calcula independent prima care i se cuvine. Și, apropo, calculul independent de puncte cu atașarea documentației justificative poate fi folosit ca mijloc suplimentar de motivare a cumpărătorului. Tabelul 1. O metodă de notare pentru evaluarea performanței cumpărătorului la sfârșitul lunii.
|