1. Clasificarea deciziilor de conducere
Descrieți clasificările prezentate ale deciziilor de management:
Pe baza acceptării: intuitiv, bazat pe judecată, rațional;
După gradul de impact asupra obiectului: operațional, tactic și strategic;
Prin ordin de adopție: individual, colectiv și colegial;
Dupa criteriul noutatii: rutina, selectiv, adaptativ si inovator;
După gradul de reglementare: directive, îndrumare și recomandare;
După stilul de luare a deciziilor - în funcție de raportul eforturilor în stadiul de dezvoltare a alternativelor și selecția acestora: inert, precaut, echilibrat, riscant, impulsiv.
Prezentați și caracterizați încă trei abordări ale clasificării deciziilor de management (10 clasificări în total).
Dați exemple pentru fiecare clasificare listată a deciziilor de management.
Clasificarea deciziilor de management în funcție de gradul de impact asupra obiectului este prezentată în Fig. 1.1.
Orez. 1.1 - Clasificarea deciziilor de conducere în funcție de temeiul adoptării
Soluții intuitiveeste o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Într-o situație organizațională complexă, sunt posibile mii de opțiuni. Un manager care se bazează doar pe intuiție, din punct de vedere statistic, are șanse mici să facă alegerea corectă fără nicio aplicare a logicii.
Exemplu:
Atunci când iau o decizie pur intuitivă, oamenii se bazează pe sentimentul lor că alegerea lor este corectă. Există aici un „al șaselea simț”, un fel de perspicacitate, vizitat de obicei de reprezentanții celui mai înalt eșalon al puterii. Managerii de mijloc se bazează mai mult pe informații și asistență informatică. În ciuda faptului că intuiția devine mai ascuțită odată cu dobândirea experienței, a cărei continuare este tocmai o poziție înaltă, un manager care se concentrează doar pe ea devine ostatic al hazardului, iar din punct de vedere statistic, șansele sale de a face dreptul. alegerea nu sunt foarte mari.
Decizii bazate pe judecatăeste o alegere bazată pe cunoștințe sau pe experiența acumulată. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce s-a întâmplat anterior în situații similare pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative într-o situație existentă. Cu toate acestea, observăm că un lider care se angajează excesiv în judecată și experiență acumulată poate evita în mod conștient și inconștient interacțiunea cu noile tehnologii și dezvoltări, ceea ce duce la luarea deciziilor iraționale.
Exemplu:
O decizie de a acorda secretarului competent autoritatea de a răspunde tuturor corespondenței de rutină fără supraveghere externă. Decizia managerului cu privire la locul unde să construiască un depozit pentru produse finite.
Decizie raționalăeste o decizie care se bazează pe baza procesului analitic și este adesea independentă de experiența anterioară.
Etapele luării unei decizii raționale: diagnosticarea problemei, formularea restricțiilor și criteriilor de luare a deciziilor, identificarea alternativelor, analiza și evaluarea alternativelor, selecția finală a unei alternative, implementarea soluției, feedback, evaluarea rezultatelor.
Exemplu:
Alegerea (cumpărarea) unei mașini. Selectarea unei piețe de produse pe baza cercetărilor de marketing.
Clasificarea deciziilor de management în funcție de gradul de impact asupra obiectului este prezentată în Fig. 1.2.
Orez. 1.2 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de gradul de impact asupra obiectului
Deciziile de management strategic- sunt decizii care se iau la cel mai inalt nivel de management pentru dezvoltarea pe termen lung a organizatiei. Astfel de decizii sunt urmate de elaborarea: a unui plan strategic, a programului de producție al organizației. Deciziile strategice presupun schimbări fundamentale în organizație: schimbarea direcțiilor fluxurilor financiare în grupuri de produse sau segmente țintă, transformarea structurii, intrarea pe noi piețe regionale, extinderea sau reducerea activităților, schimbarea politicii de sortiment. Deciziile de management strategic se iau la nivelul directorilor, vicepresedintilor companiei, adjunctului. directori, șefi de departamente de producție și ateliere. Într-o afacere mică, toată responsabilitatea pentru luarea deciziilor strategice este concentrată în mâinile managerului și ale echipei sale.
Strategicele sunt acte directive care direcționează, organizează și motivează acțiunile colective ale oamenilor pentru atingerea obiectivelor strategice. Planificarea strategică include:
dezvoltarea politicilor în diverse domenii care determină viața organizației;
dezvoltarea de programe si proiecte, prognoza si determinarea dezvoltarii socio-economice.
Deciziile de management strategic sunt concepute pentru a se asigura că organizația își îndeplinește misiunea și, datorită acestui fapt, supraviețuirea ei într-un mediu extrem de competitiv.
Exemplu:
O fabrică de producție de mașini decide dacă să producă piese de schimb pentru mașini sau să găsească un furnizor de la care să le achiziționeze.
Deciziile de management operaționalexercită un rol corector direct în cursul activităților de producție ale întreprinderii, rezolvând problemele apărute brusc, care nu pot fi amânate.
Deciziile de management operațional sunt luate zilnic în funcție de condițiile activității de producție, disponibilitatea resurselor, cererea pieței, prețurile, cerințele sociale, evenimentele din mediul politic, economic, social și de mediu. Caracteristică: deciziile operaționale sunt sensibile la situațiile emergente neprevăzute și, prin urmare, sunt numite situaționale.
Subiectul deciziilor operaționale: măsuri organizatorice, comenzi urgente, reaprovizionare pierderi apărute, avarii, reaprovizionare material lipsă, forță de muncă, resurse financiare, ajustarea activităților planificate, program, obținerea de beneficii curente.
Deciziile programate au cea mai mare pondere în totalitatea deciziilor de management operațional, întrucât deciziile operaționale sunt trecătoare, urgente și necesită o execuție cât mai rapidă și un răspuns imediat la situație.
Exemplu:
Repararea unei mașini stricate în atelier. Repararea unui computer la birou. Instalarea software-ului.
Deciziile de management tactic, de regulă, sunt axate pe termen scurt și mediu și probleme de natură de producție și tehnică.
Deciziile tactice de management sunt asociate cu probleme pe termen mediu, dezvoltarea unei linii de acțiune pe o perioadă relativ scurtă de timp în conformitate cu evoluția situației în producție și piețe. Deciziile tactice sunt o modalitate de concretizare a unei strategii, transpunând-o în măsuri specifice care trebuie implementate într-o anumită perioadă de planificare, de program.
Orientarea deciziilor de management tactic: de regulă, astfel de decizii vizează atingerea unor scopuri intermediare, rezolvarea problemelor care contribuie la promovare și obiective generale.
Exemplu:
Deciziile companiei (managerului) cu privire la condițiile în care întreprinderea va conveni asupra furnizării de echipamente (software) necesare.
Deciziile operaționale și tactice sunt legate de implementarea scopurilor și obiectivelor actuale. Din punct de vedere al timpului, acestea sunt concepute pentru o perioadă care nu depășește o lună.
Clasificarea deciziilor de conducere după ordinea adoptării este prezentată în Fig. 1.3.
Orez. 1.3 - Clasificarea deciziilor de conducere prin ordine de adoptare
Decizie colegialăeste o decizie luată de un grup de manageri și specialiști.
De regulă, deciziile sunt luate de șeful organizației de comun acord cu managerii de top și specialiștii de top. Acest lucru se întâmplă în majoritatea companiilor. Managerul deleagă competențe paralele sau folosește tehnica aprobării obligatorii, care este menționată în documentele administrative ca „de acord”. Cu aprobările obligatorii, responsabilitatea pentru luarea deciziilor semnificative revine parțial managerilor care își asumă această autoritate. Puterile paralele cresc responsabilitatea și drepturile managerilor, iar decizia devine colectivă. De exemplu, multe companii folosesc autorități concurente pentru a controla cheltuielile financiare, iar achizițiile mari necesită două sau trei semnături executive.
Deciziile colective sunt luate de obicei la întâlnirile de afaceri și în timpul lucrului comisiilor de către manageri și specialiști de frunte. La astfel de întâlniri există deja un raport de putere cunoscut, care influențează semnificativ rezultatul managementului, decizia.
Exemplu:
Managerul a angajat o firmă externă de avocatură pentru a oferi consultanță cu privire la orice probleme juridice.
Deciziile colective (democratice).- sunt decizii luate de majoritatea angajaților organizației, în comun de colectivul de muncă sau de un grup restrâns. Spre deosebire de cele colegiale, deciziile democratice sunt o expresie clară a voinței majorității membrilor colectivului de muncă, mici sau mari. Astfel de decizii se iau prin vot secret, folosind metode de evaluare a experților, de exemplu, tehnica grupului nominal, tehnicile japoneze de inel. Utilizarea unor astfel de metode este posibilă cu un nivel ridicat de motivare a personalului, utilizarea unui stil de conducere democratic și o cultură corporativă dezvoltată și transparentă.
Deciziile colective sunt luate și atunci când sunt ridicate probleme și probleme semnificative care afectează întregul personal.
Exemplu:
Alegerea unui manager prin concurs, introducerea unui nou sistem de remunerare etc.
Soluții de management individualAcestea sunt decizii care sunt luate numai de manager. Organizațiile de afaceri mici au un număr mic de niveluri de conducere și un risc ridicat de a pierde statutul competitiv. O astfel de organizație este condusă de un antreprenor care poartă întreaga responsabilitate pentru funcționarea sa în continuare în condiții instabile de piață. Un antreprenor se teme să delege subordonaților săi autoritatea cu privire la probleme financiare și alte probleme semnificative și ia decizii singur. Aspectul pozitiv al unei soluții individuale este natura sa creativă, extraordinară.
Dezavantajele deciziilor individuale apar atunci când acestea capătă un caracter autoritar. Managerul uzurpează puterea, gestionează individual resursele, determină politica de personal a organizației și pune presiune asupra subalternilor. Deciziile luate doar de manager permit organizației să rămână pe piață o perioadă de timp și să aibă succes. Totuși, în viitor, stilul de conducere folosit de lider împiedică dezvoltarea organizației. Un lider trebuie să fie capabil să manevreze și să fie flexibil, să folosească arta de a delega puteri de decizie altor persoane din organizație.
Exemplu:
Managerul a decis să pregătească singur material de prezentare pentru întâlnire, fără a apela la ajutorul sau cooperarea angajaților.
Clasificarea deciziilor de management după criteriul noutăţii este prezentată în Fig. 1.4.
Orez. 1.4 - Clasificarea deciziilor de conducere după criteriul noutăţii
Soluții de rutinăsunt luate în conformitate cu programul existent, managerul trebuie să identifice situația și să își asume responsabilitatea pentru inițierea anumitor acțiuni. Aici pot apărea dificultăți dacă managerul este incompetent, interpretează greșit indicațiile existente ale unei anumite situații, acționează ilogic sau dă dovadă de nehotărâre. Un lider care percepe corect situația, trage concluziile corecte, acționează inteligent și controlează consecințele, realizează ceea ce se așteaptă de la el. La acest nivel, nu este necesară creativitate, deoarece toate procedurile sunt prescrise în prealabil.
Exemplu:
Unde să plasați computerul pe desktop.
La solutii selectiveeste necesară o anumită inițiativă și libertate de acțiune, dar în anumite limite. Deciziile selective implică faptul că managerul evaluează meritele unei game întregi de soluții posibile și încearcă să aleagă acele acțiuni care se potrivesc cel mai bine problemei date și sunt cele mai eficiente și mai economice.
Eficacitatea depinde de capacitatea managerului de a selecta cursul de acțiune cu cea mai mare probabilitate și dacă acesta se dovedește a fi acceptabil, economic și eficient.
Exemplu:
Selectarea (mai degrabă decât dezvoltarea unui nou) sistem de motivare și stimulente pentru personal.
Soluții adaptiveprovoacă dificultăți, deoarece aici managerul caută o nouă soluție la o problemă cunoscută, trebuie să fie capabil să renunțe la abordarea obișnuită, dar deja depășită a problemei și să dezvolte o soluție creativă. Succesul unui lider depinde de inițiativa personală și de capacitatea lui de a face o descoperire în necunoscut. Astfel de soluții oferă un răspuns care ar fi putut exista înainte, dar sub o formă diferită. Un manager caută o nouă soluție pentru o problemă cunoscută.
Exemplu:
Soluții inovativesunt cele mai complexe, managerul trebuie să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate, iar rezolvarea unor astfel de probleme necesită idei și metode noi, capacitatea de a gândi în moduri noi, capacitatea de a rezolva problema în mod creativ prin discutarea și utilizarea ideilor creative ale alti specialisti.
Un manager trebuie să fie capabil să înțeleagă probleme complet neașteptate, a căror rezolvare impune managerului să dezvolte gândirea în raport cu condițiile în schimbare. Este posibil ca rezolvarea problemelor complexe de astăzi să necesite crearea unei noi ramuri a științei sau tehnologiei.
Dezvoltarea unei noi abordări (inovatoare) pentru organizarea și desfășurarea apelurilor conferințe, de exemplu, prin telefonie IP sau Skype.
Clasificarea deciziilor de management după conținut în Fig. 1.5.
Orez. 1.5 - Clasificarea deciziilor de management după conținut
Soluții cu caracteristici cantitative, sunt adoptate pe baza unor metode matematice și statistice. Evaluarea calității și eficienței în acest caz este simplificată, deoarece nivelul atins este comparat cu cel planificat.
Exemplu:
Reducerea defectelor produsului finit cu 5%.
Soluții care nu sunt cantitative, sunt de natură subiectivă, deoarece sunt determinate de personalitatea subiectului care le primește. Evaluarea calității lor este complexă și destul de controversată, deoarece este și subiectivă.
Exemplu:
Efectuarea procedurii de rotație (rearanjare) a personalului întreprinderii
Clasificarea deciziilor de management după gradul de reglementare este prezentată în Fig. 1.6.
Orez. 1.6 - Clasificarea deciziilor de conducere după gradul de reglementare
Deciziile politicetrebuie realizate și nu implică nicio inițiativă. Ele stabilesc o relație clară între anumiți parametri și opțiuni specifice de soluție.
Exemplu:
Luarea unei decizii privind introducerea tehnologiilor informației și comunicațiilor în sfera administrației municipale va fi directivă pentru cei responsabili de implementarea acesteia.
Soluții de ghidaresă determine opțiuni posibile pentru activitățile angajaților atunci când apar anumite condiții.
Exemplu:
Decizia va fi un ghid pentru lucrătorii din arhivă, deoarece le spune că în curând munca multora dintre ei nu va fi solicitată. Totodată, prevede pregătirea specialiştilor pentru a lucra cu sistemul informaţional municipal.
Exemplu:
Aceeași decizie pentru diferite categorii de interpreți poate fi directivă, de îndrumare și de recomandare.
Clasificarea deciziilor de management după stilul decizional este prezentată în Fig. 1.7.
Orez. 1.7 - Clasificarea deciziilor de management după stilul decizional
Natura dezvoltării și implementării deciziilor de management depinde în mare măsură de caracteristicile personale ale unei persoane.
Soluții echilibrateacceptate de managerii care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și testarea acestora. De obicei au o idee inițială formulată înainte de a lua o decizie.
Exemplu:
În ciuda plângerilor unor membri ai echipei împotriva supervizorului lor imediat, directorul nu aplică sancțiuni împotriva acestuia, întrucât plângerile s-au dovedit a fi zvonuri răspândite intenționat.
Decizii impulsivesunt acceptate de manageri care generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt în măsură să le testeze, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere, ele sunt luate „deodată”, „în tâmpenii”.
Exemplu:
Demiterea unui manager împotriva căruia există plângeri neverificate din partea subordonaților săi.
Soluții inerte- rezultatul unei căutări atente. În ele, acțiunile de control și clarificare predomină asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii. Ei motivează slab personalul să le implementeze.
Exemplu:
Efectuarea unui audit intern
Deciziile riscantesunt acceptate fără o justificare atentă a acțiunilor de către un lider care are încredere în abilitățile sale. În mod obișnuit, astfel de manageri au un sprijin bun sub forma sprijinirii în mod constant a managerilor superiori sau a subordonaților. S-ar putea să nu le fie frică de niciun pericol.
Exemplu:
Decizii atentesunt caracterizate de evaluarea amănunțită de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare hipercritică a afacerii și un număr mare de aprobări. Astfel de decizii de management sunt eficiente în rezolvarea problemelor legate de viața umană și mediul lor.
Exemplu:
Decizia de a majora cheltuielile de deplasare pentru avocatul companiei după efectuarea tuturor analizelor cuprinzătoare posibile a prezenței și absenței acestuia la audierile preliminare privind diverse procese și consecințele acestor deplasări.
Clasificarea deciziilor de management în funcție de conținutul procesului de management este prezentată în Fig. 1.8.
Orez. 1.8 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de conținutul procesului de management
Solutii economiceasociat cu sistemul de management, necesar pentru creșterea eficienței economice a activităților organizației, profitabilității, rambursării și lichidității activelor. Cum să gestionați cel mai bine resursele, să faceți întreprinderea profitabilă, să creșteți profiturile - aceste și alte întrebări se vor confrunta cu managerul care ia decizii economice.
Deciziile de management economic se manifestă prin faptul că elaborarea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Prin urmare, fiecare decizie de management are un cost real.
Implementarea unei decizii eficiente de conducere ar trebui să aducă venituri directe sau indirecte companiei, iar o decizie eronată sau o decizie greșit înțeleasă de subordonați duce la pierderi și uneori la încetarea activităților companiei.
Exemplu:
Daca un manager decide sa concedieze un angajat neglijent, acesta din urma poate avea de suferit foarte mult, iar daca nu concediaza sau nu ia alte masuri, intreaga organizatie poate avea de suferit.
Soluții sociale- Acestea sunt decizii care afectează structura socială a organizației, personalul, cultura corporativă, climatul și valorile comune. Deciziile sociale pot fi legate de optimizarea muncii personalului, îmbunătățirea sistemului de motivare și sprijin social al angajaților, imaginea organizației în societate și implementarea misiunii.
Exemplu:
Creșterea salariilor, introducerea de echipamente ecologice, îmbunătățirea condițiilor sanitare, întărirea cerințelor de siguranță, soluționarea conflictelor.
Deciziile organizatorice- sunt decizii legate de metode de management, modalități de atingere a obiectivelor. Astfel de decizii sunt parte integrantă a procesului de management.
Esența este că personalul companiei este implicat în această activitate. Pentru a lucra eficient, este necesar să se formeze o echipă eficientă, să elaboreze instrucțiuni și reglementări, să se acorde lucrătorilor puteri, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informații, să se asigure lucrătorilor echipamentul și tehnologia necesară. și își coordonează în mod constant munca.
Exemplu:
Organizați lucrătorii pentru a finaliza sarcina, redistribuiți funcțiile și puterile și organizați o adunare generală.
Solutii tehnice- sunt decizii operaționale care sunt necesare pentru a asigura forța de muncă și procesele de producție, pentru a furniza resursele, materialele și informațiile necesare.
Exemplu:
Instalați software într-un departament, înlocuiți o mașină defectă, plătiți cheltuielile de călătorie, trimiteți un angajat într-o zonă de producție importantă.
Clasificarea deciziilor de management după metoda de fixare a procesului de management este prezentată în Fig. 1.9.
Orez. 1.9 - Clasificarea deciziilor de management după modalitatea de fixare a procesului de management
Deciziile managementului pot fi exprimate în în scrisca documente administrative sub formă de ordine şi instrucţiuni. Managerii furnizează decizii scrise pentru revizuire juridică și, ulterior, pentru executare.
Exemplu:
Comanda pentru angajarea unui nou angajat
În circumstanțe extreme, se folosește forma orală. Dezavantajul acestei metode este că interpreții uneori distorsionează conținutul, și nu întotdeauna în mod conștient, și interpretează decizia în felul lor.
Deciziile verbale de managementau și forță juridică, putând fi atacate cu recurs în instanță dacă sunt cel puțin două persoane care au audiat aceste decizii.
Deciziile orale de management apar în timpul întâlnirilor, conferințelor și conversațiilor de afaceri. Întâlnirile și deliberările sunt evenimente colective (publice sau care implică o gamă largă de participanți); conversațiile se desfășoară în mare parte individual sau cu un număr mic de persoane adunate.
Exemplu:
Ordin verbal de stabilire a unui program de lucru într-o zi liberă
Soluții electronicepresupune înregistrarea deciziilor pe suport electronic. Această metodă vă permite să utilizați toate capacitățile tehnologiilor informației și comunicațiilor. După adoptarea Legii federale nr. 149-FZ din 27 iulie 2006 „Cu privire la informații, tehnologiile informației și protecția informațiilor”, metoda electronică de înregistrare a deciziilor a devenit larg răspândită.
Exemplu:
Furnizarea de documentație pentru negocieri de către un manager către un subordonat prin e-mail
În practica întreprinderilor, din punctul de vedere al înregistrării legale a deciziilor de conducere, cele mai frecvente sunt deciziile de gestiune scrise.
Clasificarea deciziilor de management după metoda de prelucrare a informațiilor este prezentată în Fig. 1.10.
Orez. 1.9 - Clasificarea deciziilor de management după metoda de prelucrare a informațiilor
Soluții algoritmiceimplică formalizarea strictă a implementării procedurilor și operațiunilor bazate pe reguli, algoritmi, formule și date statistice.
Exemplu:
Calculul eficienței economice a noii producții ar trebui efectuat folosind algoritmi dezvoltați.
Dar în management, nu totul poate fi măsurat cantitativ. Ceva este evaluat calitativ. Puteți procesa și evalua informații pe baza intuiției, generalizărilor, ideilor, experienței și asocierilor. Prin conversație, discuții și punând întrebări conducătoare, puteți obține informații noi de la un client sau partener. Astfel de soluții se numesc euristic.
Exemplu:
Primirea de informații de la un partener despre reducerile primite pe hârtie de birou de la același furnizor de materiale de birou.
2. Tehnologii țintă și procesoare
procesor de management de afaceri
Tehnologii țintă
Oferiți exemple de utilizare a fiecăreia dintre tehnologiile țintă atât în afaceri, cât și în domeniul activităților educaționale și extracurriculare din universitate. Furnizați cel puțin două exemple pentru fiecare zonă.
Tehnologii de procesor
Furnizați cel puțin două exemple de utilizare a fiecărei tehnologii de procesor.
Tehnologii țintă
Tehnologiile țintă sunt tehnologii bazate pe prioritatea obiectivelor față de situații. Tehnologiile țintă concentrează deciziile pe atingerea unui scop, mai degrabă decât pe eliminarea influențelor perturbatoare.
Clasificarea tehnologiilor țintă este prezentată în Fig. 2.1.
Tehnologia de reglementareconstă în emiterea de sarcini (scopuri, sarcini) pentru execuție, cu indicarea mijloacelor și posibilele limitări ale acestora, metodele recomandate și timpul estimat pentru implementarea acestora. Tehnologia asigură un control strict al procesului de abordare a țintei.
Profesionalismul îndeplinirii unei sarcini este determinat de calificările managerului care a emis sarcina și a executantului. Aceasta implică un control strict asupra dinamicii pozitive a procesului de finalizare a sarcinilor.
Tehnologia de reglementare poate duce la două rezultate principale:
obținerea de rezultate pozitive tangibile din procesul de realizare a scopului;
lipsa rezultatelor pozitive semnificative într-un timp acceptabil (călcarea cu apă).
Tehnologia de reglementare presupune dezvoltarea de către manager a scopului final și a strategiilor de management cu posibila limitare a diverselor resurse (materiale, umane, financiare etc.). În acest caz, obiectivul va fi cu siguranță atins, dar într-un interval de timp greu de determinat în prealabil. Atingerea scopului este garantată numai cu un control strict intern sau extern al progresului procesului de realizare a scopurilor stabilite.
timpul pentru îndeplinirea scopului sau sarcinile sale componente nu trebuie specificat cu precizie (procesul de atingere a scopului în sine este important);
poate exista o limitare semnificativă și imprevizibilă a resurselor (financiare, tehnologice, materii prime etc.);
natura inovatoare și pe termen lung a dezvoltărilor;
Timpul estimat pentru atingerea obiectivului este de peste 1 an.
Această tehnologie se bazează pe metode statistice, teoria mulțimilor fuzzy și teoria dezvoltării soluțiilor în condiții de incertitudine. Autoritatea programului și a rezultatelor obținute aparține regizorului și interpretului.
Exemplu:
Scrierea unei cărți. Pregătirea și scrierea lucrărilor studenților (proiect de teză, lucrări de curs etc.).
Întocmirea unui plan de afaceri.
Inițiativă-tehnologie țintăse bazează pe emiterea de sarcini fără precizarea mijloacelor și metodelor de implementare a acestora și este conceput pentru un performer de inițiativă și profesionist.
Tehnologia inițiativă-țintă presupune dezvoltarea de către manager doar a scopului final al sarcinii pentru un angajat sau departament, precum și a termenului de finalizare, fără a indica mecanismul de realizare a acesteia. În acest caz, obiectivul poate să nu fie atins din anumite motive, poate fi atins în intervalul de timp stipulat sau mai devreme, sau poate fi atins în afara perioadei stabilite.
Tehnologia inițiativă-țintă oferă un spațiu mare pentru deciziile de inițiativă ale subordonaților.
Condiții de bază pentru utilizarea acestei tehnologii:
personalul organizației sau al diviziei sale nu este mai mare de 10 persoane;
timpul necesar pentru finalizarea misiunii nu trebuie să depășească o lună de la data emiterii acesteia;
profesionalism ridicat al personalului sau mare încredere în ei din partea managerului;
producerea de noi bunuri, servicii, informații sau cunoștințe;
prezența unor relații informale stabile în echipă.
Profesionalismul sarcinii este determinat de calificările executantului sarcinii, iar calificările managerului joacă un rol secundar. Tehnologia nu garantează atingerea obiectivului.
Exemplu:
În procesul de îndeplinire a sarcinii atribuite de manager angajatului, specialistul a renunțat, ceea ce a dus la o reducere semnificativă a resurselor necesare.
Pentru a reduce bolile profesionale, conducerea companiei a decis să achiziționeze tehnologie care nu folosește azbest ca umplutură pentru blocurile de construcție, în timp ce a decis să „înghețe” construcția unei noi clădiri tehnologice.
Tehnologie orientată spre softwarefolosit cel mai des în organizații. Constă în emiterea de sarcini (scopuri, sarcini) pentru execuție, indicând mijloacele, metodele și timpul de implementare a acestora există instrucțiuni privind controlul extern sau intern al stărilor intermediare ale acestei implementări;
Profesionalismul îndeplinirii unei sarcini este determinat de calificările managerului care a emis sarcina, iar calificările executantului joacă un rol secundar. Tehnologia orientată spre software garantează de obicei atingerea obiectivului.
Utilizarea tehnologiei direcționate pe software poate duce la trei rezultate principale:
atingerea scopului într-un interval de timp dat cu abateri acceptabile de la valorile intermediare date;
atingerea scopului într-un interval de timp dat cu abateri semnificative de la valorile intermediare specificate;
eșecul constant de a atinge un obiectiv într-un interval de timp dat.
Această tehnologie presupune dezvoltarea de către manager a obiectivelor, mijloacelor și metodelor de management pentru implementarea acestora, precum și a timpului și stărilor valorilor intermediare ale procesului. Dacă nu se realizează o anumită valoare intermediară, atunci sunt alocate resurse suplimentare pentru implementarea acesteia, dacă valoarea intermediară dată o depășește pe cea planificată, atunci o parte din resurse este transferată către alte nevoi și obiectivul va fi atins în intervalul de timp prevăzut;
Tehnologia programului-țintă se bazează pe cunoștințe moderne, metode economice și matematice și tehnologii informaționale.
Condiții de bază pentru utilizarea acestei tehnologii:
certitudinea și disponibilitatea resurselor de management și producție;
separarea clar exprimată între management și producție;
un volum mare de proceduri, situații și soluții standard.
Exemplu:
La dezvoltarea unei platforme politice pentru o organizație politică în care liderul acesteia este ideologul și conducătorul unui set de activități. În acest caz, calificările interpretului joacă un rol secundar, iar profesionalismul sarcinii este determinat de calificările managerului care a emis sarcina.
Dezvoltarea și implementarea, de exemplu, a Programului țintă federal „Fronita de stat a Federației Ruse”
Tehnologii de procesor
Pentru implementarea cu succes, fiecare tehnologie țintă pentru elaborarea deciziilor de management are propriul set de tehnologii de procesor care reprezintă mecanismul de implementare a tehnologiilor țintă.
Procesoarele includ șase tehnologii de control (vezi Fig. 2.2).
Orez. 2.1 - Clasificarea tehnologiilor tinta
Tehnologia de management bazată pe rezultatepe baza priorității rezultatelor finale față de planificare și prognoză. Funcția principală îndeplinită de manageri este coordonarea (ajustarea) acțiunilor și deciziilor în funcție de rezultatele obținute.
Această tehnologie este bine implementată pentru organizațiile sau diviziile mijlocii și mici în care:
timpul dintre luarea deciziilor și rezultatul implementării acestora este minim (ore, câteva zile);
nu există dificultăți insurmontabile în obținerea rapidă a resurselor necesare sau returnarea celor nerevendicate;
profesionalismul șefului organizației sau al managerului de proiect este destul de ridicat;
Natura producției este preponderent mecanizată.
La baza acestei tehnologii este un plan de afaceri și evoluții pentru luarea deciziilor de management în condiții de posibile incertitudini. Este cunoscut faptul că cei mai necesari factori pentru elaborarea unei decizii de management eficiente sunt fie necunoscuți, fie precis indeterminabili.
Această tehnologie este cea mai ieftină dintre alte tehnologii, deoarece nu necesită elaborarea de planuri detaliate și calcularea fondurilor pentru implementarea soluțiilor.
Exemplu:
1. rezolvarea și redactarea lucrărilor independente pentru examen.
Planificarea unui raport privind volumul anual de vânzări de produse (servicii).
Tehnologia de management bazată pe nevoi și interesese bazează pe prioritatea relațiilor interpersonale față de alte mijloace și metode de formare a interacțiunii între angajații care participă la realizarea scopului.
Interacțiunea dintre un manager și un subordonat la implementarea acestei tehnologii poate avea loc numai dacă impactul afectează nevoile și interesele atât ale managerului, cât și ale subordonatului. Toate celelalte opțiuni de influență duc la rezistența subordonatului.
Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mari și mijlocii din regiuni mici (orașe, orașe etc.), unde activitățile organizației afectează în mod semnificativ infrastructura municipală.
Numărul de personal implicat în această tehnologie nu este limitat. Funcția principală îndeplinită de manageri este planificarea și organizarea interacțiunii dintre participanții la procesul de muncă este garantat un rezultat pozitiv.
Exemplu:
Crearea unei întreprinderi în orașe și orașe cu o industrie textilă dezvoltată, unde o organizație mare dă viață unui număr de întreprinderi de servicii mai mici.
Deschiderea unei noi biblioteci orasenesti intr-un loc in care nu exista transport in comun
Controlați tehnologia prin verificări și instrucțiuni constantese bazează pe prioritatea controlului și managementului strict al personalului față de alte mijloace și metode de formare a interacțiunii între angajații care participă la implementarea scopului. Controlul și managementul strict sunt justificate de faptul că, în acest caz, o persoană își realizează mai bine nevoile de autoexprimare, autoexpunere, stabilitate și ordine.
Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mici în care autoritatea și profesionalismul managerului sunt dincolo de orice îndoială, în special în organizațiile noi cu cunoștințe intensive, instituțiile de învățământ sau în întreprinderile în care consultanții-manageri lucrează pe bază de contract.
Exemplu:
1. Efectuarea testării, certificării, examenelor, testarea cunoştinţelor elevilor de către profesor.
Coregrafie pentru piesă. În acest caz, liderul grupului (coregraful) este autoritatea care reglementează și controlează fiecare mișcare a dansatorului (actorului).
Tehnologia de control în cazuri excepționalese bazează pe prioritatea profesionalismului executanților sau a tehnologiei de producție dovedite și bine executate față de alte mijloace și metode pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite sau selectate.
Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mici care lucrează fie folosind tehnologie strict reglementată, fie în organizații cu o structură de management de încredere (funcțională).
În această structură, managerul exercită influență liniară în toate domeniile procesului de producție în funcțiile administrative, iar în funcțiile economice, tehnologice și de altă natură oferă asistența necesară subordonaților și colegilor. Liderul se află într-o situație: un egal între egali. Antreprenorul poate, de asemenea, să transfere o parte din munca sa la un nivel inferior și să acționeze în relație cu el ca manager de linie și ca consilier.
Exemplu:
1. Contabilul îndeplinește instrucțiunile contabilului șef de a întocmi și transmite rapoarte către directorul întreprinderii.
Profesorul desemnează elevului să conducă o lecție deschisă.
Tehnologia de control bazată pe „inteligență artificială”se bazează pe prioritatea practicii dovedite, a statisticii și a metodelor economice și matematice moderne, implementate sub formă de baze de cunoștințe sau baze de date folosind tehnologii informatice moderne.
Această tehnologie este eficientă în special pentru orice organizație cu un volum mare de proceduri standard complexe.
Exemplu:
Filtrarea e-mailului folosind un computer. În acest caz, cele mai importante scrisori sunt prezentate mai întâi pentru a fi luate în considerare șefului întreprinderii.
Menținerea registrelor de progres al studenților în universități.
Tehnologia de management bazată pe activarea activităților de personalse bazează pe prioritatea stimulentelor și recompenselor pentru angajat față de alte mijloace și metode pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite sau selectate. Este eficientă în producția preponderent manuală, când productivitatea muncii și calitatea produselor sunt determinate în principal de starea de spirit, psihologia și sănătatea lucrătorului, precum și de climatul socio-psihologic din echipă. Numărul de angajați este nelimitat. Tehnologia necesită un sistem de monitorizare a efectului stimulentelor și recompenselor asupra activităților fiecărui angajat sau echipă.
Această tehnologie influențează satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților nu direct de la manager, ca în tehnologia de management bazată pe nevoi și interese, ci prin deciziile angajatului însuși. Tehnologia necesită un nivel ridicat de pregătire profesională a specialiștilor HR.
Exemplu:
Stimularea unui angajat oferindu-i o sarcină responsabilă sau plătirea unei remunerații în numerar și (sau) forme de mărfuri.
Scrierea de eseuri, studiul independent al literaturii educaționale ca motivație a studentului de a primi note finale automate pentru semestru (an).
Lista literaturii folosite
1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza activitatilor financiare si economice ale intreprinderii. - M.: Editura „Delo și Serviciul”, 2010. - 256 p.
2.Baldin K.V., Vorobiev S.N., Utkin V.B. Deciziile de management: Manual. - M.: Dashkov și K, 2007. - 496 p.
.Batrick R. Tehnici de luare a deciziilor de management eficiente: Manual. - Ed. a 2-a. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 416 p.
.Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A., Kuzbozhev E.N. Deciziile de management: Manual. - M.: KnoRus, 2009. - 352 p.
.Vertakova Yu.V. Deciziile de management: dezvoltare și alegere: Manual. - M.: KNORUS, 2010. - 422 p.
.Garkusha N.M. Modele și metode de luare a deciziilor în analiză și audit: Manual / Ed. N.M. Garkushi, O.V. Tsukanova, O.O. Goroșanskaya. - Ed. a 2-a. - K.: Cunoașterea, 2012. - 591 p.
.Golubkov E.P. Tehnologia luării deciziilor manageriale: manual. - M.: Delo, 2010. - 544 p.
.Zlobina N.V. Deciziile de management: Manual. - Tambov: TSTU, 2007. - 80 p.
.Kokoreva T.A. Analiza de sistem a procedurilor de luare a deciziilor. - M.: Industria lemnului, 2009. - 290 p.
.Litvak B.G. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Ed. a 3-a. - M.: Delo, 2011. - 288 p.
.Litvak B.G. Dezvoltarea unei soluții de management. - Ed. a IV-a, rev. - M.: Delo, 2012. - 392 p.
.Mashcenko V.E. Guvernanța corporativă sistematică: manual. - M.: Sirin, 2013. - 251 p.
.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Dicționar economic modern. - Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2007. - 495 p.
.Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Ed. a II-a, adaugă. - M.: 2012. - 271 p.
.Smorchkov A.V. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Partea 2. - Bryansk: BSTU, 2011. - 44 p.
.Travin V. Pregătirea și implementarea deciziilor de management: Manual. - M.: Delo, 2008. - 80 p.
.Fatkhutdinov R.A. Deciziile de management: Manual. - a 5-a ed. - M.: INFRA-M, 2008. - 314 p.
.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. Deciziile de management: Manual. - Ed. a II-a, adaugă. si revizuire - M.: Omega-L, 2012. - 400 p.
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?
Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
Introducere
Luarea deciziilor, precum și schimbul de informații, este o parte integrantă a oricărei funcții de management. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu toate domeniile și aspectele activității de management și este chintesența acesteia. De aceea este atât de important să înțelegem natura și esența deciziilor.
Luarea unei decizii de management este întotdeauna asociată cu existența unei probleme presante într-o anumită situație. Rezolvarea unei probleme este un proces care constă dintr-o succesiune de acțiuni succesive. Acest proces începe din momentul în care este detectată o situație problemă și se încheie cu implementarea soluției alese (cea mai bună opțiune a alternativelor posibile) și evaluarea rezultatului rezolvării problemei.
Relevanța acestui subiect constă în faptul că șeful oricărei organizații se confruntă cu implementarea deciziilor de management în fiecare zi. Și cât de corect este acceptat va determina toate activitățile viitoare ale întreprinderii. Luarea deciziilor manageriale este influențată de factori care reflectă caracteristicile managerului care ia decizia, caracteristicile influenței negative ale mediului extern, precum și consecințele negative asociate, limitările informaționale, interdependența deciziilor luate și alți factori.
Scopul acestui curs este de a studia esența deciziilor de management și procesul de implementare la întreprindere.
Scopul lucrării de curs a condus la formularea următoarelor sarcini:
- cercetarea aspectului teoretic pentru a fundamenta esenţa categoriei „decizii de management”;
Cercetarea principalelor etape, modele și metode ale procesului decizional de management;
Realizarea tehnologiei de luare a deciziilor de management folosind exemplul unui manager (manager anti-criză) al unei organizații de construcții.
Obiectul studiului este Întreprinderea Unitară Industrială Republicană „Uzina de Materiale de Construcții Goryn” specializată în producția de cărămizi și pietre ceramice.
Subiectul lucrării de curs îl reprezintă aspecte teoretice și practice de organizare a procesului decizional de management și metode de analiză a eficacității implementării și controlului acestora.
1. Conceptul, esența și clasificarea deciziilor de management.
Care este solutia? Să încercăm mai întâi să oferim caracteristicile cele mai generale. De obicei, în procesul oricărei activități, apar situații când o persoană sau un grup de persoane se confruntă cu nevoia de a alege una dintre mai multe opțiuni posibile de acțiune. Rezultatul acestei alegeri va fi decizia. Prin urmare, solutie - este o alegere de alternativă.
Fiecare dintre noi trebuie să aleagă ceva de zeci de ori în fiecare zi (nu întotdeauna, însă, fără să ne gândim la asta), dezvoltându-ne abilitățile și dobândind abilități de luare a deciziilor prin propria experiență. Sunt multe exemple: alegerea hainelor dintr-un dulap existent, alegerea mâncărurilor dintr-un meniu propus, alegerea rutei de transport cele mai convenabile, alegerea unui loc de vacanță, alegerea unei specialități la primirea unei studii profesionale, alegerea unui tip de depozit bancar etc. lista este ușor de continuat.
Orice acțiune a unui individ sau acțiune a unui grup este precedată de o decizie. Deciziile sunt o formă universală de comportament atât pentru indivizi, cât și pentru grupurile sociale. Această universalitate se explică prin natura conștientă și intenționată a activității umane. Cu toate acestea, în ciuda universalității deciziilor, adoptarea lor în procesul de conducere a unei organizații diferă semnificativ de deciziile luate în viața privată (5, pp. 18-19).
Ce diferențiază deciziile de management (organizaționale):
1. Goluri. Subiectul managementului (indiferent dacă este un individ sau un grup)
ia o decizie nu pe baza propriilor nevoi (deși influența lor joacă un anumit rol), ci în scopul de a
rezolvarea problemelor unei anumite organizații.
2. Consecințe. Alegerea privată a unui individ afectează
propria viață și poate afecta câțiva cei dragi
el oamenii. Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege
managementul acțiunilor nu numai pentru sine, ci și pentru organizație în
în general și angajații săi, iar deciziile sale pot afecta în mod semnificativ viața multor oameni. Dacă organizaţia este mare şi
influente, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi.
De exemplu, o decizie de a închide o operațiune neprofitabilă a companiei poate crește semnificativ rata șomajului.
3. Diviziune a muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o duce singură, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii: unii lucrători (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții ( interpreți) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.
4. Profesionalism. În viața privată, fiecare persoană ia propriile decizii pe baza inteligenței și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională. Nu fiecărui angajat al organizației, ci numai celor cu anumite cunoștințe și abilități profesionale, li se acordă autoritatea de a lua în mod independent anumite decizii (8, pp. 291-294).
Având în vedere aceste trăsături distinctive ale procesului decizional în organizații, putem da următoarea definiție a unei decizii de management.
Decizia managementului
În procesul de gestionare a organizațiilor, se iau un număr mare de decizii foarte diverse, care au caracteristici diferite. Cu toate acestea, există câteva caracteristici comune care permit acestui set să fie clasificat într-un anumit mod. Această clasificare este prezentată în Tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. Clasificarea deciziilor de conducere
Caracteristica de clasificare | Grupuri de decizii de management | |
Rata de recurență a problemei | Tradiţional | Atipic |
Semnificația scopului | Strategic | Tactic |
Sfera de influenta | Global | Local |
Durata implementării | Termen lung | Pe termen scurt |
Consecințele preconizate ale deciziei | Reglabil | Incorectabil |
Natura informațiilor utilizate | Determinat | Probabilistică |
Metoda de dezvoltare a soluției | Formalizată | Neformalizată |
Numărul de criterii de selecție | Un singur criteriu | Multicriteriale |
Formular de acceptare | Proprietari unici | colegial |
Metoda de fixare a soluției | Documentat | Nedocumentat |
Să ne uităm la asta mai detaliat.
- Gradul de recurență al problemei.În funcție de reapariția problemei care necesită o soluție, toate deciziile de management pot fi împărțite în tradiționale, întâlnite în mod repetat anterior în practica managementului, când este necesar doar să se facă o alegere dintre alternativele existente, și soluții atipice, nestandardizate, când căutarea lor este asociată în primul rând cu generarea de noi alternative.
- Semnificația scopului. Luarea unei decizii poate fi descurajantă
scop propriu, independent sau pentru a fi un mijloc,
contribuie la atingerea unui obiectiv de ordin superior. ÎN
conform acesteia, deciziile pot fi strategice sau
tactic.
- Sfera de influenta. Rezultatul deciziei poate afecta
la oricare sau mai multe divizii ale organizaţiei. În acest caz, soluția poate fi considerată locală. Decizia, însă, poate fi luată și cu scopul de a influența activitatea organizației în ansamblu, caz în care va fi globală.
- Durata implementării. Implementarea soluției poate dura câteva ore, zile sau luni. Dacă trece o perioadă de timp relativ scurtă între adoptarea unei decizii și finalizarea punerii în aplicare a acesteia, decizia este pe termen scurt. În același timp, numărul și importanța deciziilor promițătoare pe termen lung, rezultatele implementării
care poate fi îndepărtat timp de câțiva ani.
- Consecințele preconizate. Majoritatea deciziilor de management în procesul de implementare a acestora pot fi ajustate într-un fel sau altul pentru a elimina orice abateri sau a lua în considerare noi factori, adică sunt ajustabile. În același timp, există și decizii ale căror consecințe sunt ireversibile.
- Natura informațiilor utilizate. Depinzând de
gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor de care dispune managerul, deciziile managementului pot fi deterministe (adoptate în condiții de certitudine) sau probabiliste (adoptate în condiții de risc sau incertitudine). Aceste condiții joacă un rol extrem de important în luarea deciziilor, așa că să le analizăm mai detaliat.
Soluții deterministe sunt acceptate în condiții de certitudine, atunci când managerul dispune de informații aproape complete și sigure cu privire la problema care se rezolvă, ceea ce îi permite să cunoască exact rezultatul fiecăreia dintre alegerile alternative. Există un singur astfel de rezultat, iar probabilitatea apariției acestuia este aproape de unul.
Probabilistică se numesc deciziile luate în condiţii de risc sau incertitudine.
La deciziile luate in conditii de risc, includeți-le pe acelea ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate ca un anumit eveniment să se producă și variază de la 0 la 1. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. Probabilitatea poate fi determinată folosind metode matematice bazate pe analiza statistică a datelor experimentale. De exemplu, companiile de asigurări de viață, pe baza analizei datelor demografice, pot prezice ratele mortalității în anumite categorii de vârstă cu un grad ridicat de acuratețe și, pe această bază, pot determina ratele de asigurare și volumul primelor de asigurare care le permit să plătească asigurarea. prime și obține un profit. Această probabilitate, calculată pe baza unor informații care permit realizarea unei prognoze statistice fiabile, se numește obiectiv.
În unele cazuri însă, organizația nu are suficiente informații pentru a evalua în mod obiectiv probabilitatea unor posibile evenimente. În astfel de situații, managerii sunt ajutați de experiența care le spune Ce asta este cel mai probabil să se întâmple. În aceste cazuri, probabilitatea estimată este subiectiv.
Un exemplu de decizie luată în condiții de risc este decizia unei companii de transport de a-și asigura flota de mașini.
Managerul nu știe exact dacă vor fi accidente și câte și ce pagube vor provoca, dar din statisticile accidentelor de transport știe că unul din zece mașini intră într-un accident o dată pe an, iar paguba medie este de 1000 de dolari ( cifrele sunt arbitrare). Dacă o organizație are 100 de mașini, atunci într-un an sunt probabil 10 accidente cu o pierdere totală de 10.000 de dolari. În realitate, pot fi mai puține accidente, dar mai multe pagube, sau invers. Pe baza acesteia, se ia o decizie cu privire la oportunitatea asigurării vehiculului și cuantumul sumei asigurate.
Într-o economie de piață, un manager trebuie să țină cont de nivelul de risc ca fiind cel mai important factor în luarea deciziilor.
Decizia este luată în condiții de incertitudine, atunci când, din cauza lipsei de informații, este imposibil de cuantificat probabilitatea posibilelor sale rezultate. Acest lucru este destul de comun atunci când se rezolvă probleme noi, atipice, când factorii care necesită luare în considerare sunt atât de noi sau de complexi, încât este imposibil să se obțină suficiente informații despre ei. Incertitudinea este, de asemenea, caracteristică unor decizii care trebuie luate în situații în schimbare rapidă. Ca urmare, probabilitatea unei anumite alternative nu poate fi evaluată cu un grad suficient de fiabilitate.
Când se confruntă cu incertitudine, un manager poate folosi două opțiuni principale:
1) încercați să obțineți informații suplimentare și
reanaliza problema pentru a-i reduce noutatea si complexitatea. Combinat cu experiența și intuiția, acest lucru îi va permite să evalueze probabilitatea subiectivă, percepută, a unor posibile rezultate;
2) când nu există suficient timp și/sau fonduri pentru a colecta informații suplimentare, atunci când luați decizii, trebuie să vă bazați pe experiența și intuiția din trecut.
Unele decizii, de obicei tipice și repetitive, pot fi formalizate cu succes, adică luate după un algoritm prestabilit. Cu alte cuvinte, solutie oficializata - este rezultatul efectuării unei secvenţe prestabilite de acţiuni. De exemplu, la întocmirea unui program de întreținere a reparațiilor echipamentelor, șeful
un atelier se poate baza pe un standard care necesită un anumit raport între cantitatea de echipamente și personalul de operare. Dacă într-un atelier există 50 de unități de echipamente, iar standardul de întreținere este de 10 unități per reparator, atunci atelierul trebuie să aibă cinci reparatori. În mod similar, atunci când un manager financiar decide să investească fondurile disponibile în titluri de stat, el alege între diferite tipuri de obligațiuni, în funcție de care dintre ele oferă cea mai mare rentabilitate a investiției la un moment dat. Alegerea se face pe baza unui calcul simplu al rentabilitatii finale pentru fiecare optiune si determinarea celei mai profitabile.
Formalizarea procesului decizional mărește eficiența managementului prin reducerea probabilității de eroare și economisirea de timp: nu este nevoie să redezvoltăm o soluție de fiecare dată când apare o situație corespunzătoare. Prin urmare, conducerea organizațiilor formalizează adesea soluții pentru anumite situații, care se repetă în mod regulat, elaborând reguli, instrucțiuni și standarde adecvate.
În același timp, în procesul de management al organizațiilor se întâlnesc adesea situații noi, atipice și probleme nestandard, care nu pot fi rezolvate formal. În astfel de cazuri, abilitățile intelectuale, talentul și inițiativa personală a managerilor joacă un rol important.
Desigur, în practică, majoritatea deciziilor ocupă o poziție intermediară între aceste două puncte extreme, permițând atât manifestarea inițiativei personale, cât și utilizarea unei proceduri formale în procesul dezvoltării lor. Metodele specifice utilizate în procesul decizional sunt discutate mai jos.
Dacă alegerea celei mai bune alternative se face după un singur criteriu (care este tipic pentru deciziile formale), atunci decizia luată va fi simplă, cu un singur criteriu. În schimb, atunci când alternativa aleasă trebuie să îndeplinească mai multe criterii simultan, decizia va fi complexă și multicriterială. În practica managementului, marea majoritate a deciziilor sunt multicriteriale, deoarece trebuie să îndeplinească simultan criterii precum: volumul profitului, profitabilitatea, nivelul calității, cota de piață, nivelul angajării, perioada de implementare etc.
Persoana care face alegerea dintre alternativele disponibile pentru decizia finală poate fi o singură persoană și decizia sa va fi, în consecință, unică. Cu toate acestea, în practica modernă de management, sunt din ce în ce mai întâlnite situații și probleme complexe, a căror soluție necesită o analiză cuprinzătoare, integrată, adică participarea unui grup de manageri și specialiști. Astfel de decizii de grup, sau colective, sunt numite colegial. Creșterea profesionalizării și aprofundarea specializării managementului duc la răspândirea pe scară largă a formelor colegiale de luare a deciziilor. De asemenea, este necesar să se țină seama de faptul că anumite hotărâri sunt clasificate din punct de vedere juridic drept colegiale. De exemplu, anumite decizii dintr-o societate pe acțiuni (privind plata dividendelor, distribuirea profiturilor și pierderilor, tranzacții majore, alegerea organelor de conducere, reorganizare etc.) intră în competența exclusivă a adunării generale a acționarilor. Forma colegială de luare a deciziilor, desigur, reduce eficiența managementului și „erodează” responsabilitatea pentru rezultatele sale, dar previne erorile și abuzurile grave și mărește valabilitatea alegerii.
Pe această bază, deciziile de management pot fi împărțite în fixe sau documentate (adică, întocmite sub forma unui fel de document - un ordin, instrucțiune, scrisoare etc.) și nedocumentate (fără formă documentară, orală) . Majoritatea deciziilor din aparatul de management sunt documentate, dar deciziile mici, nesemnificative, precum și deciziile luate în situații de urgență, acute și urgente, pot să nu fie documentate (11, pp. 118-132).
2. Tehnologie și tehnici de luare a deciziilor de management. Metode de luare a deciziilor de management.
Structura și conținutul procesului decizional. Pentru un manager, luarea deciziilor nu este un scop în sine. Principalul lucru de care ar trebui să se preocupe un manager nu este alegerea alternativei în sine, ci rezolvarea unei probleme specifice de management. Acest lucru necesită foarte adesea nu o singură decizie, ci o anumită secvență de decizii și, cel mai important, implementarea lor. Prin urmare, o decizie nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care se dezvoltă în timp și are o anumită structură. Pe baza acestui fapt, putem da următoarea definiție a acestui proces. Procesul de luare a deciziilor - aceasta este o succesiune ciclică de acțiuni ale unui subiect de management care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia (1, pp. 178-181).
Să luăm în considerare etapele procesului de luare a deciziilor de management.
- Analiza situatiei. Pentru a apărea nevoia de a lua o decizie de management, este nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a cauzat sau este capabilă să provoace o abatere de la modul de funcționare dat al sistemului, adică prezența unei situații de management. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pentru a lua decizia corectă este analiza situației.
Analiza unei situații de management necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern. Datele privind starea principalilor factori de mediu și starea de fapt în organizație sunt primite de manageri și specialiști care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cele planificate sau prezise, ceea ce, la rândul său, le permite să identifica problemele care ar trebui rezolvate.
- Identificarea problemei. Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea sau diagnosticarea acesteia, completă și corectă. După cum se spune, a formula corect o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate.
Există două puncte de vedere asupra esenței problemei. Potrivit unuia, o problemă este considerată a fi o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse sau există o abatere de la un anumit nivel, de exemplu, un maistru poate stabili că productivitatea muncii sau calitatea produselor de pe site-ul său este sub normal . Potrivit altuia, problema ar trebui considerată și ca o potențială oportunitate de îmbunătățire a eficienței. Combinând ambele abordări, vom înțelege prin problema este discrepanța dintre stările dorite și cele reale obiect gestionat.
Identificarea și formularea unei probleme este o procedură foarte complexă. Cert este că la momentul apariției lor, multe dintre cele mai importante probleme sunt slab structurate, adică nu conțin obiective evidente, modalități alternative de a le atinge sau idei despre costurile și efectele asociate fiecărei opțiuni. Aducerea acestor probleme la claritate cantitativă (structurare) necesită ca managerii să aibă nu numai cunoștințe și experiență, ci și talent, intuiție și o abordare creativă.
În terminologia medicală, primul pas în diagnosticarea unei probleme complexe este identificarea simptomelor. Simptomele comune ale bolii unei organizații sunt: scăzut - profit, volumul vânzărilor, productivitatea muncii, calitatea bunurilor și serviciilor; ridicat - costuri, fluctuație de personal, numeroase conflicte. Identificarea simptomelor ajută la identificarea problemei în termeni generali, dar la fel cum diferite boli au adesea simptome comune (durerile de cap pot fi cauzate de oboseală obișnuită și hipertensiune arterială), diferite cauze pot provoca probleme organizaționale similare (calitatea slabă a unui produs poate fi o consecință a echipamente uzate și calificarea insuficientă a lucrătorilor). Prin urmare, managerii ar trebui să cerceteze mai profund cauzele problemei și să nu se grăbească să elimine doar simptomele acesteia.
De asemenea, nu trebuie să uităm că toate elementele și munca dintr-o organizație sunt interconectate și rezolvarea unei probleme într-o parte a organizației poate provoca probleme în altele. Prin urmare, atunci când se definește problema de rezolvat, ar trebui să se străduiască să se asigure că numărul de probleme nou apărute este minim.
DESPRE definirea criteriilor de selecție.Înainte de a lua în considerare posibilele opțiuni pentru rezolvarea unei probleme, managerul trebuie să determine indicatori prin care se vor compara alternativele și vor fi selectate cele mai bune. Acești indicatori sunt de obicei numiți criterii de selecție. De exemplu, atunci când decideți să achiziționați echipamente noi, vă puteți concentra pe criteriile de preț, performanță, costuri de operare, ergonomie etc., iar dacă decideți să angajați un nou angajat, criteriile de selecție dintre candidați pot fi educația, experiența de muncă , vârstă , calități personale.
- Dezvoltarea alternativelor. Următoarea etapă este dezvoltarea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate modalitățile alternative posibile de a rezolva o problemă numai în acest caz soluția poate fi optimă; Cu toate acestea, în practică, managerul nu are (și nu poate avea) asemenea rezerve de cunoștințe și timp pentru a formula și evalua orice alternativă posibilă. Managerii sunt foarte conștienți că găsirea soluției optime este foarte dificilă, consumatoare de timp și costisitoare, așa că nu o caută pe cea optimă, ci o opțiune suficient de bună, acceptabilă, pentru a rezolva problema. Criteriile de selecție definite în etapa anterioară ajută la eliminarea alternativelor nepotrivite anterior.
Odată cu situația în care opțiunile de rezolvare a unei probleme sunt cunoscute din timp sau sunt descoperite fără mare dificultate, apar adesea situații în care problema care se rezolvă nu a mai fost întâlnită, adică posibilele alternative sunt necunoscute și trebuie formulate mai întâi. În astfel de cazuri, discuția colectivă a problemei și generarea de alternative sunt foarte utile.
- Selectarea unei alternative. După ce au dezvoltat soluții posibile la problemă, acestea trebuie evaluate, adică să compare avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și să analizeze în mod obiectiv rezultatele probabile ale implementării lor. Pentru a compara opțiunile de soluție, este necesar să existe standarde sau criterii prin care acestea să poată fi comparate.
Trebuie remarcat faptul că, întrucât alegerea se face, de regulă, pe baza mai multor criterii decât pe baza unui singur criteriu, aceasta este întotdeauna de natură a unui compromis. În plus, atunci când evaluează posibilele opțiuni de soluție, managerul se ocupă de fapt cu estimări predictive ale valorilor comparate, iar acestea sunt întotdeauna probabiliste. Prin urmare, este foarte important să se ia în considerare factorul de risc, adică să se determine probabilitatea ca fiecare alternativă să fie realizată. Luarea în considerare a factorului de risc conduce la o revizuire a însuși conceptului de cea mai bună soluție: nu este opțiunea care maximizează sau minimizează un anumit indicator, ci cea care asigură realizarea acestuia. cu cel mai mare grad de probabilitate.
- Acord asupra soluției.În sistemele moderne de management, ca urmare a diviziunii muncii, a apărut o situație în care unii angajați ai organizației pregătesc și dezvoltă decizii, alții le acceptă sau le aprobă, iar alții le implementează. Cu alte cuvinte, managerul de multe ori aprobă și poartă responsabilitatea pentru o decizie pe care nu a elaborat-o; specialiştii care au pregătit şi analizat decizia nu participă la implementarea acesteia, iar implementatorii nu participă la pregătirea şi discutarea deciziilor în curs de pregătire. Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. Între timp, deși principalele etape ale PPR de către organizații și indivizi coincid, formarea deciziilor într-o organizație este semnificativ diferită de luarea deciziilor individuale. Organizația, și nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele emergente. Și nu doar un lider, ci toți membrii organizației ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale. Desigur, managerii aleg cursul pentru organizație, dar pentru ca decizia să fie implementată, sunt necesare acțiunile comune ale tuturor membrilor organizației. Prin urmare, în procesele de luare a deciziilor de grup, etapa de coordonare joacă un rol foarte important.
În mod ideal, interpreții acționează în conformitate cu deciziile managerilor, dar practica este departe de a fi ideală și acest lucru nu se întâmplă întotdeauna. Acceptarea unei soluții este rareori automată, chiar dacă este în mod clar una bună. Prin urmare, managerul trebuie să convingă de corectitudinea punctului său de vedere, să demonstreze angajaților că decizia sa aduce beneficii atât organizației, cât și membrilor ei individuali. Practica arată că probabilitatea unei implementări rapide și eficiente crește semnificativ atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima opinia cu privire la decizia luată, de a face sugestii, comentarii etc. Atunci decizia luată este percepută ca a lor și nu impusă „de sus. .” Prin urmare, cel mai bun mod de a conveni asupra unei decizii este implicarea angajaților în procesul de luare a acesteia. Desigur, această metodă nu trebuie să fie absolută: există situații în care acest lucru este imposibil sau irațional și managerul este obligat să ia o decizie singur, fără a recurge la discuții și aprobări, dar trebuie să ne amintim că ignorarea sistematică a opiniilor subordonaților duce la un stil de conducere autoritar.
- Managementul implementarii. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative: pentru a obține un efect real, decizia luată trebuie pusă în aplicare. Aceasta este tocmai sarcina principală a acestei etape.
Pentru a implementa cu succes o soluție, este mai întâi necesar să se determine un set de lucrări și resurse și să le distribuie în funcție de performanți și termene limită, adică să se prevadă cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta. . Dacă deciziile implicate sunt suficient de mari, aceasta poate necesita dezvoltarea unui program pentru implementarea soluției. În timpul implementării acestui plan, managerul trebuie să monitorizeze modul în care decizia este implementată, să ofere asistență dacă este necesar și să facă anumite ajustări.
- Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Chiar și după punerea definitivă în vigoare a deciziei, procesul decizional nu poate fi considerat complet finalizat, întrucât este încă necesar să se verifice dacă este justificat. Acest obiectiv este servit de etapa de control, care îndeplinește o funcție de feedback în acest proces. În această etapă, se măsoară și se evaluează consecințele unei decizii sau se compară rezultatele reale cu cele pe care managerul spera să le obțină.
Nu trebuie să uităm că soluția este întotdeauna temporară. Perioada acțiunii sale efective poate fi considerată egală cu perioada de relativă constanță a situației problemei. Dincolo de limitele sale, soluția poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să o agraveze. În acest sens, sarcina principală a controlului este identificarea în timp util a eficacității în scădere a unei decizii și a necesității de a o ajusta sau de a lua o nouă decizie. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor.
Problema monitorizării deciziilor de management este foarte relevantă, mai ales pentru marile organizații birocratice.
Puteți lua multe decizii rezonabile și utile, dar fără un sistem organizat rațional de monitorizare a execuției, acestea vor rămâne în „profunzimea muncii de birou” și nu vor da efectul așteptat (8, pp. 156-167).
În procesul de rezolvare a problemelor complexe, pentru a întări capacitatea managerilor de a lua decizii informate și obiective, pot fi utilizate diverse metode științifice de dezvoltare și optimizare a acestora, care sunt de obicei împărțite în două clase principale: metode de modelare și metode de evaluare a experților. .
- Metode de modelare(numite și metode de cercetare operațională) se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru a rezolva cele mai comune probleme de management.
Dezvoltarea și optimizarea unei soluții la o problemă specifică folosind metode de modelare este o procedură destul de complexă care poate fi reprezentată printr-o succesiune de etape principale:
Formularea problemei;
Determinarea criteriului de eficacitate a operațiunii analizate;
Măsurarea cantitativă a factorilor care influențează operațiunea studiată;
Construirea unui model matematic al obiectului studiat (operare);
Rezolvarea cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;
Verificarea adecvării modelului și a soluției găsite pentru situația analizată;
Corectarea si actualizarea modelului.
Numărul de modele specifice diferite este aproape la fel de mare ca numărul de probleme pe care sunt concepute să le rezolve. Considerarea lor detaliată depășește sfera acestui manual și face obiectul unei discipline academice speciale, așa că vom numi doar cele mai comune tipuri de modele.
- Modele de teoria jocurilor. Majoritatea tranzacțiilor comerciale pot fi considerate acțiuni efectuate în condiții de opoziție. Contraacțiunile ar trebui să includă, de exemplu, factori precum un accident, incendiu, furt, grevă, încălcarea obligațiilor contractuale etc. Cu toate acestea, cel mai răspândit caz de contracarare este concurența. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții de care depinde succesul unei organizații este competitivitatea. Evident, capacitatea de a prezice acțiunile concurenților este un avantaj semnificativ pentru orice organizație comercială. Atunci când luați o decizie, ar trebui să alegeți o alternativă care să vă permită să reduceți gradul de opoziție, ceea ce la rândul său va reduce gradul de risc. Această oportunitate este oferită managerului de teoria jocurilor, ale cărei modele matematice îl încurajează să analizeze posibile alternative la acțiunile sale, ținând cont de posibilele acțiuni de represalii ale concurenților.
Modelele de teoria jocurilor, dezvoltate inițial în scopuri militar-strategice, sunt, de asemenea, utilizate în afaceri pentru a prezice reacția concurenților la deciziile luate, de exemplu, la schimbările de preț, lansarea de noi tipuri de bunuri și servicii, intrarea pe noi segmente de piață, etc.
Astfel, atunci când decide să modifice nivelul prețului pentru bunurile lor, conducerea companiei trebuie să prezică reacția și eventualele acțiuni de represalii ale principalilor săi concurenți. Și dacă, folosind un model de teoria jocurilor, se stabilește că, de exemplu, concurenții nu vor proceda la fel dacă prețul crește, organizația, pentru a nu cădea într-o poziție dezavantajoasă, trebuie să renunțe la această alternativă și să caute o altă soluție. la problema.
Trebuie remarcat, însă, că aceste modele sunt folosite destul de rar, deoarece sunt prea simplificate în comparație cu situațiile economice reale, care sunt atât de schimbătoare încât previziunile rezultate nu sunt foarte fiabile.
- Modele de teorie la coadă sau serviciul optim sunt folosite pentru a găsi numărul optim de canale de servicii la un anumit nivel de cerere pentru acestea. Situațiile în care astfel de modele pot fi utile includ, de exemplu, determinarea numărului de linii telefonice necesare pentru a răspunde la apelurile clienților; troleibuze pe traseu, necesare pentru evitarea cozilor mari la opriri; casierii băncii, astfel încât clienții să nu fie nevoiți să aștepte până când îi pot asiste etc. Problema aici este că canalele suplimentare de servicii (mai multe linii telefonice, troleibuze sau angajați ai băncii) necesită resurse suplimentare, iar sarcina lor este neuniformă (capacitate excesivă). capacitatea în unele perioade de timp și apariția cozilor în altele). Prin urmare, este necesar să se găsească o soluție care să echilibreze costurile suplimentare ale extinderii canalelor de servicii și pierderile din lipsa acestora. Modelele teoriei de așteptare servesc ca instrument pentru găsirea unei astfel de soluții optime.
- Modele de gestionare a stocurilor. Orice organizație trebuie să mențină un anumit nivel de inventar al resurselor sale pentru a evita timpii de nefuncționare sau întreruperile proceselor tehnologice și vânzarea de bunuri sau servicii. O firmă de producție necesită anumite rezerve de materiale, componente, produse finite pentru o bancă - numerar pentru un spital - medicamente, unelte etc. Menținerea unui nivel ridicat de stocuri crește fiabilitatea organizației și elimină pierderile asociate cu deficitul acestora; Pe de altă parte, crearea stocurilor necesită costuri suplimentare pentru depozitare, depozitare, transport, asigurare etc. În plus, stocurile în exces leagă capitalul de lucru și împiedică investiția profitabilă a capitalului, de exemplu, în titluri de valoare sau depozite bancare.
Modelele de gestionare a stocurilor fac posibilă găsirea soluției optime, adică un nivel de stoc care minimizează costurile creării și întreținerii acestuia la un anumit nivel de continuitate a proceselor de producție.
- Modele de programare liniară folosit pentru a găsi soluţia optimă într-o situaţie de distribuire a resurselor limitate în prezenţa unor nevoi concurente. De exemplu, folosind un model de programare liniară, un manager de producție poate determina programul optim de producție, adică să calculeze câte produse de fiecare tip ar trebui produse pentru a obține cel mai mare profit cu volume cunoscute de materiale și piese, timpul de funcționare a echipamentului și rentabilitatea fiecărui tip de produs.
Majoritatea modelelor de optimizare dezvoltate pentru utilizare practică se rezumă la probleme de programare liniară. Totuși, ținând cont de natura operațiilor analizate și de formele existente de dependență a factorilor, se pot utiliza și modele de alte tipuri: pentru formele neliniare de dependență a rezultatului operației de factorii principali - modele de programare neliniară; dacă este necesar, includeți factorul timp în analiză - modele de programare dinamică; cu influenţa probabilistică a factorilor asupra rezultatului operaţiei - modele de statistică matematică (analiza de corelaţie şi regresie).
- Metode de evaluare a experților. Atunci când se dezvoltă și se justifică multe decizii care nu sunt complet sau parțial susceptibile de analiză cantitativă, metodele de evaluare a experților aduc un efect semnificativ.
Esența metodelor experte de luare a deciziilor este obținerea de răspunsuri de la specialiști la întrebările care li se pun. Informațiile primite de la experți, pentru a minimiza erorile și influența factorului subiectiv, sunt prelucrate folosind proceduri logice și matematice speciale și transformate într-o formă convenabilă pentru alegerea unei soluții.
Pentru pregătirea și desfășurarea examinării, se formează un grup organizațional pentru a oferi condiții pentru munca eficientă a experților. Principalele sarcini ale acestui grup:
Enunțarea problemei, determinarea scopului și obiectivelor examinării;
Dezvoltarea unei proceduri de examinare;
Selectarea, testarea competențelor și formarea unui grup de experți;
Efectuarea unui sondaj de experți și obținerea evaluărilor acestora;
Prelucrarea, formalizarea și interpretarea informațiilor primite.
Dintre metodele de evaluare a experților, metodele de sondaj de grup sunt utilizate pe scară largă și utilizate în practică: metoda comisiei, metoda brainstorming, diverse modificări ale metodei Delphi. Marea importanță a acestor metode constă în faptul că ele sporesc elementul de colegialitate în procesul de luare a deciziilor complexe și, folosind intuiția și generarea colectivă de idei, fac posibilă găsirea de soluții noi, originale, la problemele care nu pot fi atinse doar folosind raționamentul logic. (9, p. 58 -64).
3. Caracteristicile financiare și economice ale PRUE „Gorynsky KSM”
Întreprinderea unitară republicană de producție „Uzina de materiale de construcții Gorynsky” (denumită în continuare PRUP „Gorynsky KSM”) este specializată în producția de cărămizi ceramice, a fost pusă în funcțiune în 1970 și a fost inițial numită „Uzina de țevi de drenaj ceramice”.
În 1993, reconstrucția fabricii a fost finalizată cu ajutorul echipamentului de fabricare a cărămizii SMK-350. Proiectarea unei fabrici pentru producția de materiale ceramice la Gorynsky KSM PRUE a fost realizată de Orgtekhstrom. Proiectul se bazează pe un complex de echipamente puternic mecanizate SMK-350, reproduse în cooperare cu compania Unimorando (Italia). Capacitatea de proiectare a liniei de producție este de 60 de milioane de unități. caramida standard pe an.
După cum se poate observa din fig. 3.1., întreprinderea are o structură organizatorică pe două niveluri. Întreprinderea este condusă de un manager care a fost numit în funcție de Curtea Economică Supremă a Republicii Belarus, directorul executiv îi este subordonat, căruia îi sunt la rândul lor subordonați toți angajații întreprinderii.
Activitatea principală a fabricii este producția de cărămizi și pietre ceramice. Compania produce urmatoarele produse:
- placare ceramică eficientă îngroșată și cărămizi obișnuite;
- pietre faciale eficiente din ceramică și pietre obișnuite;
- cărămidă solidă ceramică unică;
- cărămidă arsă;
- pietre ceramice cu goluri orizontale.
Figura 3.1. Structura de management organizațional a PRUE „Gorynsky KSM”
Datele privind principalii indicatori economici ai activităților PRUE „Gorynsky KSM” în perioada 2003 - 2005 sunt prezentate în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1. - Analiza dinamicii principalilor indicatori economici ai PRUE „Gorynsky KSM” în dinamica pentru anii 2003-2005.
Pe baza datelor din tabelul 3.1. putem trage următoarea concluzie: comparând indicatorii de performanță ai întreprinderii pentru 2005 cu aceeași perioadă din 2003, s-a stabilit că întreprinderea a primit în 2005 venituri în valoare de 2082 milioane de ruble, care depășesc de 4 ori veniturile pentru 2003. Această tendință pozitivă se observă cu o ușoară creștere a prețurilor la produsele fabricii (cu o medie de 15,9%), ceea ce indică prezența cererii pentru produsele companiei și eforturi sporite de a le vinde.
Costul produselor vândute în 2005 a fost de 3683 milioane de ruble, care a depășit nivelul din 2003 cu 2557 milioane de ruble, 2004 cu 1615 milioane de ruble... După cum se poate observa din tabel, creșterea costului depășește nivelul de creștere în venituri din vânzări, care la nivelul actual prețurile produselor indică imposibilitatea acoperirii costurilor de producție, volumul de vânzări stabilit și necesitatea creșterii producției de produse, inclusiv noi tipuri de produse.
Pe baza rezultatelor activităților din 2005, compania a primit o pierdere din vânzări în valoare de 1601 milioane de ruble, care depășește nivelul din 2003 și 2004 cu 1012 și 623 de milioane de ruble. respectiv. Pierderea fabricii a fost suportată din cauza unei creșteri constante a costului pe unitatea de producție și nu este justificată de prețurile scăzute la produse (reglementarea prețurilor de stat o reprezintă creșterea volumului de producție, pe care uzina). nu pot face încă din mai multe motive.
Vom lua în considerare furnizarea de resurse de muncă de către întreprindere și eficiența utilizării acestora în Tabelul 3.2.
Tabelul 3.2. - Analiza disponibilității și eficiența utilizării
resurse de muncă PRUE „Gorynsky KSM” pentru 2003-2005.
Indicatori | Ani | Abatere 2005 |
|||
2003 | 2004 | 2005 | |||
Numar mediu de angajati total, oameni | 210 | 249 | 271 | 61 | 22 |
incl. activitate primară | 206 | 245 | 263 | 57 | 18 |
muncitori din ea | 164 | 197 | 208 | 44 | 11 |
nu activitatea principală, pers. | 4 | 4 | 8 | 4 | 4 |
Fond de timp de lucru reală, oră persoană | 347505 | 450163 | 490677 | 143172 | 40514 |
Producția medie anuală la 1 angajat, mii de ruble/persoană | 2624,9 | 5128,3 | 6361,6 | 3736,7 | 1233,3 |
Intensitatea muncii a produselor mii de ore/milion de ruble | 0,6 | 0,36 | 0,28 | -0,32 | -0,08 |
Analizând tabelul de mai sus, putem concluziona că numărul mediu de angajați ai uzinei în anul 2005 a fost de 271 de persoane, ceea ce depășește nivelul acestui indicator în 2003 cu 61 de persoane. și pentru 22 de persoane. nivelul 2004. Această creștere s-a datorat punerii în funcțiune a unui atelier de deshidratare a argilei, care a avut ca rezultat atragerea muncitorilor.
Producția medie anuală per angajat în 2005 a fost de 6361,6 mii de ruble, ceea ce este cu 3736,7 mii de ruble mai mare decât aceeași cifră din 2003.
Indicatorul intensității muncii pe produs în anul 2005 a fost de 0,28 mii ore-muncă, ceea ce este cu 0,08 mii ore-muncă mai mic decât nivelul acestui indicator în 2004, ceea ce indică, la rândul său, o creștere a productivității muncii.
Unul dintre principalele motive care au dus la declinul economic al întreprinderii și la insolvența acesteia este lipsa personalului de înaltă calificare, respectiv specialiști în fabricarea cărămizilor.
În perioada 2001-2005. Odată cu restabilirea numărului de angajați, s-a acordat o atenție deosebită problemelor de pregătire, recalificare a personalului și îmbunătățirea nivelului profesional al acestora.
O analiză a dinamicii și structurii activelor fixe ale PRUE „Gorynsky KSM” este prezentată folosind Tabelul 3.3.
Pe baza tabelului 3.3. putem spune că în 2005 întreprinderea avea o valoare uriașă a activelor fixe, peste 82 de miliarde de ruble. De asemenea, ponderea cea mai mare în structura mijloacelor fixe o ocupă clădirile și structurile (52,2%), urmate de mașini și echipamente (42,5%).
Examinând acest tabel din punct de vedere al dinamicii, vedem că costul mijloacelor fixe în 2005 s-a ridicat la 82 513 milioane de ruble, ceea ce este cu 14 941 milioane de ruble mai mare decât nivelul din 2003... Acest fenomen s-a produs datorită creșterii costului mașini și echipamente în 2005 comparativ cu 2003 pentru 7763 milioane de ruble. (punerea în funcțiune a unui cuptor nou al cărui combustibil este gaz natural) și costul clădirilor și structurilor cu 6276 milioane de ruble... Dacă luăm în considerare modificările valorii mijloacelor fixe în 2005 față de 2004, putem concluziona că modificările nu sunt semnificativ. Astfel, a existat o scădere a costului mijloacelor fixe cu 120 de milioane de ruble, ca urmare a unei scăderi a costului mașinilor și echipamentelor cu 131 de milioane de ruble și a unei creșteri a articolului alte tipuri cu 11 milioane de ruble.
Vom analiza starea activelor de producție ale fabricii folosind Tabelul 3.4
Tabelul 3.4. - Analiza stării activelor de producție ale PRUE „Gorynsky KSM” în dinamică pentru 2003-2005.
Din tabelul 3.4 vedem că societatea are active fixe, a căror valoare contabilă la 1 ianuarie 2006 este de 82,5 miliarde de ruble.
Starea mijloacelor fixe se caracterizează printr-un grad ridicat de amortizare acumulată (uzură) - 56,4% în 2005, 54% în 2004 și 52% în 2003. Coeficientul de reînnoire în 2003 a fost de 0,27, în 2004 – 0,22, în 2005 – 0,001, ceea ce este mai mic decât nivelul acestui indicator în 2003 și 2004 cu 0,269 și, respectiv, 0,219. Acest lucru indică faptul că, în ciuda situației financiare de criză și a lipsei propriului capital de lucru, compania lucrează la reechipare tehnică. Pentru 2003-2005 Pentru reconstrucția și modernizarea producției au fost cheltuite 1.491,6 milioane de ruble, inclusiv 558,7 milioane de ruble din capitalul de lucru propriu.
Principalele costuri de producție ale tipului principal de produs sunt prezentate în tabelul următor.
Tabelul 3.5. - Analiza dinamicii și structurii costurilor de producție ale PRUE „Gorynsky KSM” în dinamică pentru 2003-2005.
Pe baza datelor din tabelul 3.5. Schematic, structura costurilor de producție va arăta după cum urmează.
Orez. 3.2. Structura costurilor de producție pentru PRUE „Gorynsky KSM” în dinamică pentru 2003-2005.
Acest tabel arată că cea mai mare pondere în structura costurilor o ocupă costurile materiale (37,1% în 2003, 42,1% în 2004 și 45,75% în 2005). Creșterea acestui indicator se datorează unei creșteri a nivelului prețurilor la combustibil și energie electrică, care ocupă o pondere semnificativă în structura costurilor materialelor. Costurile cu forța de muncă au reprezentat 23,6% în structura costurilor în 2003, 25,1% în 2004 și 24,76% în 2005. Creșterea acestui indicator este asociată cu o creștere a numărului de lucrători din fabrică, precum și a salariului mediu lunar.
Să ne uităm la un alt tabel auxiliar care va caracteriza aspectele financiare ale lucrării acestei uzine în anii 2003-2005.
Tabelul 3.6. Evaluarea poziției financiare a PRUE „Gorynsky KSM” în dinamică pentru 2003-2005.
Indicatori | Ani | Deviere |
|||
2003 | 2004 | 2005 | 2003 | 2004 | |
Rata de furnizare a capitalului de lucru propriu | -3,04 | -2,09 | -4,2 | -1,16 | -2,11 |
Rata lichidității curente K.>1.2 | 0,3 | 0,3 | 0,2 | -0,1 | -0,1 |
Raportul intermediar de lichiditate K>0,5 | 0,12 | 0,02 | 0,02 | -0,1 | |
Raportul de lichiditate absolut K>0,2-0,25 | 0,094 | 0,003 | -0,091 | 0,003 | |
Rentabilitatea capitalului propriu,% | -2 | 2 | |||
Rentabilitatea capitalului total, % | -2 | 2 | |||
Coeficientul de independență financiară K>=0,5 | 0,88 | 0,91 | 0,86 | -0,02 | -0,05 |
Raportul de dependență financiară | 0,12 | 0,09 | 0,14 | 0,02 | 0,05 |
Coeficientul de risc financiar sau pârghia financiară K<=0,5 | 0,02 | 0,1 | 0,16 | 0,14 | 0,06 |
Rata de lichiditate actuală caracterizează furnizarea de către organizație a capitalului de lucru pentru a-și desfășura activitățile și plata la timp a obligațiilor urgente. După cum arată datele din Tabelul 1.4.7, acest coeficient rămâne neschimbat în anii 2003 și 2004 și se ridică la 0,3, iar în 2005 acest coeficient a scăzut cu 0,1 și sa ridicat la 0,2, ceea ce este mai mic decât valoarea standard stabilită pentru materialele de construcție din industrie. Această valoare a coeficientului confirmă faptul că, în ciuda faptului că întreprinderea funcționează, aceasta are o aprovizionare insuficientă cu propriul capital de lucru și nu este în măsură să ramburseze obligațiile urgente în timp util.
Rata de lichiditate absolută în 2005 a fost de 0,003, ceea ce este mai mic decât valoarea standard de 0,2. Acest lucru, la rândul său, afectează negativ solvabilitatea întreprinderii.
Coeficientul de asigurare cu capital de rulment propriu arată ce cotă din tot capitalul de rulment acoperă întreprinderea în detrimentul capitalului de rulment propriu. Acest coeficient pentru perioadele analizate are o valoare negativă și este sub standard (0,15). Acest indicator caracterizează disponibilitatea insuficientă a capitalului de lucru propriu al întreprinderii necesar pentru stabilitatea financiară.
Astfel, analiza stării financiare și solvabilității PRUE „Gorynsky KSM” a stabilit că, în ciuda situației financiare nesatisfăcătoare, întreprinderea are tendințe pozitive de reducere a insolvenței prin creșterea volumului producției și vânzărilor de produse, reducând costurile reale de producție cu în continuare. , ieșire treptată pentru activități financiare și economice eficiente.
4. Tehnologie pentru luarea deciziilor de management folosind exemplul șefului PRUE „Gorynsky KSM”
Să rezolvăm situația folosind exemplul șefului organizației de construcții PRUE „Uzina de materiale de construcții Gorynsky”.
Când serviciul de control și audit a verificat activitățile acestei întreprinderi, s-a constatat o încălcare în ceea ce privește întreținerea a două vehicule oficiale deodată, ceea ce, la rândul său, contravine legislației în vigoare.
Pentru a ieși din această situație, liderul va lua o decizie bazată pe judecată - adică va cântări toate părțile negative și pozitive și va alege cea mai bună alternativă (opțiune).
Principalele etape în rezolvarea acestei situații au fost următoarele:
1. analiza problemei. Managerul în acest caz a identificat esența problemei. În acest caz, managerul a văzut esența problemei în faptul că întreținerea unei a doua mașini de companie este interzisă prin lege, iar costurile de întreținere a acesteia (amortizare, benzină, piese de schimb etc.) înrăutățesc semnificativ situația financiară a întreprinderii. , deoarece suma costurilor cade direct asupra cheltuielilor neexploatare, ceea ce reduce profitul întreprinderii cu valoarea costurilor.
Analiza problemei, la rândul său, a determinat esența deciziei. În acest caz, scopul este de a ieși din această situație într-un mod care să nu contravină legii și să nu provoace prejudicii întreprinderii sub formă de amendă. Managerul în acest caz nu vede nicio restricție pentru luarea acestei decizii.
2. Identificarea și evaluarea alternativelor, selectarea soluțiilor.
Deoarece managerul are puțin timp pentru a formula toate alternativele posibile, s-a limitat la doar două:
1) trecerea celei de-a doua mașini tehnologice în categoria de lucru, rămânând astfel doar una, care nu va contrazice legislația în vigoare.
2) păstrați două mașini, dar percepeți costurile de întreținere a celui de-al doilea la salariu (adică, deduceți din salariu).
Evaluarea primei alternative presupune că, dacă rămâne doar o singură mașină tehnologică, atunci inginerul principal de transport va trebui să se deplaseze la serviciu cu autobuzul.
Și din moment ce locuiește într-o altă zonă, la 30 km de această întreprindere, și nu există autobuze de dimineață în fiecare zi, angajatul nu poate veni la serviciu la timp (ci doar până la ora 10), cu atât mai puțin va veni la planificarea dimineții. întâlniri în care se iau decizii principalele probleme și sarcini stabilite pentru astăzi. Incomoditatea deplasării la locul de muncă poate fi un motiv pentru a căuta de lucru în zona dvs. locală. Și compania nu poate pierde un angajat atât de experimentat, pentru că... i-a fost greu să-l convingă să lucreze aici într-o firmă de construcţii. Această persoană menține disciplina. Subordonații săi îl respectă și îi execută toate comenzile de producție. Este un specialist foarte competent și inteligent. Pierderea lui pentru întreprindere va fi o mare pierdere, care nu poate fi permisă.
A doua alternativă implică asumarea unor cheltuieli mari pentru întreținerea unei a doua mașini, privându-te astfel de un deficit de salariu. Acest lucru, la rândul său, va înrăutăți starea financiară a managerului. Dar, pe de altă parte, va oferi o oportunitate de a păstra și păstra un astfel de specialist competent la întreprinderea dumneavoastră.
3) Alegerea unei soluții raționale. Deoarece acest șef al organizației, atunci când alege decizia corectă, este ghidat de un accent pe afaceri, precum și pe relațiile personale cu acest specialist, a acceptat a doua opțiune, sacrificându-și salariul de dragul producției. Totodată, a creat o comandă pentru întreprindere, în care și-a stipulat decizia, i.e. în acest caz, managerul a găsit singur o cale de ieșire din situația actuală, fără ajutorul nimănui (vezi Anexa nr. 1).
Să luăm în considerare un alt exemplu, mai complex, de luare a unei decizii de management.
În conformitate cu Legea Republicii Belarus „Cu privire la prognoza de stat și programele de dezvoltare socio-economică a Republicii Belarus”, toate întreprinderile de orice formă de proprietate dezvoltă anual planuri de afaceri pentru un proiect de investiții pentru modernizarea și reconstrucția existente. producție. Astfel, PRUE „Uzina de materiale de construcții Gorynsky” s-a confruntat cu situația actuală.
În acest caz, decizia organizatorică va fi tip programat. Acest lucru este dovedit de faptul că are loc o succesiune de acțiuni pentru a obține un anumit rezultat. În acest caz, numărul de opțiuni posibile este limitat (aici principalii indicatori pentru întocmirea acestui plan de afaceri sunt volumul producției cu capacitatea de producție disponibilă și cantitatea de echipamente achiziționate și modernizate). Acești indicatori vor fi decisivi pentru elaborarea unui plan de dezvoltare a investițiilor. Aici va fi întreprinsă o sarcină matematică care va da răspunsul: la ce volum de producție se va obține cel mai mare profit pentru reconstrucția și modernizarea ulterioară a producției principale. Această soluție programată conține proceduri deja programate pentru aplicarea anumitor acțiuni pentru rezolvarea problemei care au avut loc în practica organizației și a managerului care ia decizia. Pentru sarcina în cauză, vor fi aplicate metode standard și proceduri adecvate pentru rezolvarea acestora. În acest caz particular, managerul fabricii nu va trebui să aloce mult efort și timp metodologiei de luare a deciziilor de management.
Managerul, conform vechii scheme, emite ordin ca întreprindere să creeze un Grup de Lucru pentru elaborarea unui plan de afaceri pentru 2006, pentru 2006-2010, care să includă toți specialiștii necesari. Astfel, această decizie este corectă, întrucât în anii anteriori aceeași schemă de acțiune a dat un rezultat pozitiv (vezi Anexa nr. 2).
Cu toate acestea, la 13 ianuarie 2006, a fost emis Decretul președintelui Republicii Belarus „Cu privire la restructurarea datoriilor și unele măsuri pentru reabilitarea financiară a organizațiilor de stat neprofitabile”. Această listă de organizații neprofitabile ale Ministerului Arhitecturii și Construcțiilor din Republica Belarus include și PRUE „Gorynsky KSM”.
Punerea în aplicare a acestui decret presupune o amânare completă a conturilor de plătit acumulate de la 1 ianuarie 2006 pentru 5 ani (această datorie la fabrică de la 1 ianuarie 2006 se ridica la 4522 milioane de ruble). Decretul face posibilă anularea ulterioară a conturilor de plătit existente după 3 ani - cu 50%, după 5 ani - cu 100%, dacă următoarele plăți sunt rambursate lunar în termen de 5 ani:
1. gaze și energie electrică;
2. Salarii si impozite pe salarii;
3. La Fondul de Protecție Socială sub formă de 35% din salariu;
4. împrumuturi bancare și dobânzi la utilizarea acestora;
5. reprezentanta Belgosstrakh;
6. plăți curente de impozit.
Astfel, punerea în aplicare a prezentului decret ar trebui să afecteze în mod semnificativ situația financiară a întreprinderii, deoarece până la sfârșitul perioadei de cinci ani, cu plata integrală lunară a plăților curente de mai sus, întreaga sumă a conturilor de plătit va fi anulată către afacere.
În acest caz, managerul se va confrunta cu o soluție neprogramată - adică metoda de rezolvare a acestei probleme este nouă, niciodată întâlnită în practică.
Pentru a rezolva problema, managerul va trebui să aloce mult mai mult timp și cunoștințe pentru a lua decizia corectă de management.
În primul rând, este necesar să colectăm toate informațiile disponibile despre acest decret prezidențial. studiați-l cu atenție și înțelegeți toate complexitățile sale.
În al doilea rând, transmiteți fiecărei părți interesate că companiei i se oferă o astfel de șansă și nu o poate rata.
În al treilea rând, familiarizați fiecare angajat cu inovația și discutați-o la o întâlnire.
În acest exemplu, principalele elemente ale procesului de luare a deciziilor de management au fost următoarele:
Diagnosticarea problemei și stabilirea obiectivelor deciziei;
Formularea restricțiilor și criteriilor de evaluare a alegerii alternativei la luarea unei decizii;
Identificarea opțiunilor alternative pentru o posibilă soluție, evaluarea acestora;
Alegerea unei soluții raționale.
Diagnosticarea problemei presupune determinarea esenţei problemei. Intrarea în acest Decret presupune căutarea și utilizarea de noi oportunități. Stabilirea esenței problemei apărute ne-a permis să formulăm un obiectiv specific pentru luarea unei decizii - să intrăm în acest decret prezidențial cu orice preț și după 5 ani să ne îmbunătățim situația financiară dificilă sub forma rambursării conturilor de plăți existente.
Formularea restricțiilor și criteriilor. Pentru a implementa această problemă, soluțiile posibile pot să nu fie realiste. De exemplu, o întreprindere poate plăti lunar doar următoarele plăți curente: salarii și impozite pe salarii în valoare de 1%. 4% și impozit pe venit; gaz și electricitate; împrumuturi. Și din cauza lipsei de fonduri, obligațiile fiscale și 35% din impozitul către Fondul Federal de Securitate Socială rămân neplătite. Această sumă lunară este de aproximativ 120-130 de milioane de ruble. Astfel, principalele limitări în acest caz nu sunt utilizarea deplină a capacității de producție, defectele mari ale produselor fabricate și stocurile mari de mărfuri nelichide în depozitele întreprinderii. Prin urmare, criteriul principal în acest caz va fi o creștere lunară a veniturilor întreprinderii cu 120-130 de milioane de ruble. în toate căile care trebuie găsite.
Identificarea alternativelor. În acest scop, managerul efectuează o analiză aprofundată a situației actuale și, de asemenea, ia în considerare în viitor toate consecințele dacă nu se face nimic. Managerii au identificat o serie de alternative, și anume:
1. incasarea integrala a creantelor, expedierea produselor sa se efectueze numai in conditii de rambursare anticipata, vanzarea stocurilor nelichide de stoc la preturi negociate, cresterea volumului de servicii prestate populatiei, radierea echipamentelor si componentelor care au devin inutilizabile cu postarea deșeurilor și a componentelor și pieselor returnabile cu vânzarea ulterioară a acestora, reducerea produselor defecte. În opinia ei, acest lucru va oferi un aflux suplimentar de bani în valoare de 120-130 de milioane de ruble. lunar;
2. creșterea volumului producției, producerea de noi tipuri de produse care să răspundă cerințelor cererii, introducerea de noi tehnologii pentru reducerea intensității energetice și materiale a procesului de producție (acest lucru va face posibilă reducerea consumului de energie electrică și gaze pentru producție și va conduc la o reducere a plăților pentru energie electrică și gaze consumate).
O evaluare a două alternative arată că pentru implementarea primei alternative, întreprinderea are nevoie de foarte puțin timp (postează reclame suplimentare pentru vânzarea de produse și furnizarea de servicii suplimentare populației), încasarea creanțelor poate fi efectuată cu ajutorul instanta sau organele fiscale in ceea ce priveste inghetarea contului curent, predarea fier vechi deja poate fi implementata si in viitorul apropiat etc. Adică, implementarea primei alternative necesită o perioadă mică de timp și fonduri și costuri suplimentare.
A doua alternativă poate fi implementată doar pe termen lung, deoarece lansarea de noi produse necesită o perioadă semnificativă de timp, iar introducerea de noi tehnologii implică o pierdere semnificativă de timp și bani. Creșterea volumului de producție la această întreprindere nu este în prezent posibilă, deoarece resursele sunt limitate, precum și datorită uzurii mari a echipamentelor (până la 80-90% uzură a părții sale active), ceea ce reduce sarcina completă a tunelului. cuptor.
Alegerea unei soluții raționale. După ce a evaluat posibilele alternative, managerul Gorynsky KSM PRUE o alege pe prima, ghidat de faptul că implementarea sa va începe imediat, deoarece timpul pentru intrarea în decretul prezidențial este de numai 1 lună. Prin urmare, această decizie de management a fost luată acum corect (vezi Anexa 3).
În viitor, pentru implementarea Decretului, va fi pusă în practică și a doua alternativă, ceea ce va face posibilă maximizarea veniturilor și, astfel, achitarea obligațiilor sale actuale. Această decizie a fost luată pe bază de judecată.
Dacă deciziile de management sunt clasificate în funcție de caracteristici, obținem următoarele:
1. Gradul de recurență a problemei. Când a fost vorba de întocmirea unui plan de afaceri pentru 2006 și perioada de cinci ani, decizia conducerii a fost tradiţional, adică a mai fost întâlnit de multe ori în practica managerului. Adică, managerul a făcut doar o alegere dintre alternativele utilizate anterior. Și când a fost vorba de utilizarea celei de-a doua mașini tehnologice și de implementarea Decretului prezidențial nr. 27, decizia conducerii a luat forma atipic, deoarece căutarea unei soluții a fost asociată cu generarea de noi alternative.
2. Semnificația scopului. În toate cazurile de luare a unei decizii de management, scopul acesteia a fost de natură strategică, întrucât luarea deciziei își urmărește un scop propriu, independent.
3. Sfera de influență. În primul exemplu, rezultatul deciziei a afectat o divizie a întreprinderii (serviciul de contabilitate, care va monitoriza lunar cheltuielile de călătorie și va deduce suma acesteia din salariul managerului), astfel încât decizia poate fi luată în considerare local. În exemplele următoare, decizia de management ia forma global,întrucât se aplică cu scopul de a influenţa activitatea întregii organizaţii în ansamblu.
4. Durata implementării. În toate exemplele date, durata implementării este de natură pe termen lung, deoarece rezultatele implementării deciziilor de management adoptate sunt înlăturate de câțiva ani.
5. Natura informațiilor utilizate. Toate deciziile luate sunt determinat decizii, întrucât acestea au fost luate în condiții de certitudine, întrucât managerul dispune de informații aproape complete și de încredere cu privire la problemele în curs de rezolvare, ceea ce i-a permis să cunoască exact rezultatul fiecăreia dintre alegerile alternative.
De remarcat că în practica luării deciziilor de management a acestui manager, documentația este inerentă, adică. fixarea deciziilor luate sub forma emiterii ordinelor. Aceasta face posibilă monitorizarea evoluției executării instrucțiunilor și, în caz de neîndeplinire, pedepsirea persoanei vinovate.
Concluzii si oferte
Scopul acestui curs a fost de a studia esența deciziilor de management și procesul de implementare la întreprindere.
La scrierea acestuia, au fost îndeplinite următoarele sarcini principale:
- a fost investigat aspectul teoretic al esenței categoriei „decizii de management”;
Au fost studiate principalele etape, modele și metode ale procesului decizional de management;
Procesul de luare a unei decizii de management a fost analizat folosind exemplul unui manager (manager anti-criză) al unei organizații de construcții.
În procesul de studiu a acestui subiect, au fost date multe definiții ale esenței categoriei de decizii de management, cu toate acestea, în opinia mea, o definiție mai exactă este următoarea:
Decizia managementului - aceasta este alegerea unei alternative făcute de manager în cadrul puterilor și competențelor sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației.
Tehnologia de luare a deciziilor trebuie înțeleasă ca alcătuirea și succesiunea procedurilor care conduc la rezolvarea problemelor unei organizații, în combinație cu metode de dezvoltare și optimizare a alternativelor.
Principalele etape ale procesului de luare a deciziilor manageriale au fost:
Analiza situatiei;
Identificarea problemei;
Determinarea criteriilor de selecție;
Dezvoltarea de alternative;
Alegerea alternativei;
Acord asupra deciziei;
Managementul implementarii;
Monitorizarea si evaluarea rezultatelor .
Lucrarea de curs a prezentat metodologii pentru luarea deciziilor de management de către managerul anticriză al Uzinei de materiale de construcții Gorynsky. Spre comparație, a fost dat un exemplu de luare a unei decizii de management tradiționale (adică, elaborarea unui plan de afaceri pentru o perioadă de cinci ani și 2006). La luarea acestei decizii, managerul a folosit metode standard și proceduri adecvate pentru rezolvarea acesteia. În acest caz particular, managerul fabricii nu a fost nevoit să aloce mult efort și timp metodologiei de luare a deciziilor de management. Conform vechii scheme, el a emis ordin pentru ca întreprinderea să creeze un Grup de Lucru pentru elaborarea unui plan de afaceri pentru 2006, pentru 2006-2010, care includea toți specialiștii necesari.
Următoarele două exemple au fost de tip neconvențional, adică o soluție neprogramată. În acest caz, metoda de rezolvare a acestor probleme este nouă, niciodată întâlnită în practică. Și pentru a rezolva problema, managerul va trebui să petreacă mult mai mult timp și cunoștințe pentru a lua decizia corectă de management.
Trebuie remarcat faptul că managerul, atunci când ia o decizie de management, aplică toate etapele de mai sus. De asemenea, este important ca atunci când ia decizii de management, el să fie ghidat de judecată și cunoștințe științifice și experiență bogată în producție. Prin urmare, deciziile luate sunt întotdeauna corecte, ceea ce ne permite să câștigăm autoritate în rândul angajaților întreprinderii.
Lista literaturii folosite
1. Aninsknn Yu.P. Organizarea și managementul întreprinderilor mici: manual. -M.: Finanțe și Statistică, 2001
2. Gercikova I.N. Management: manual. M.: Unitate. 1995.
3. Gribov V.D. „Managementul în afacerile mici.” - M.: Finanțe și Statistică. 2000.
4. Dracheva E., Yulikov L.I. Management: Manual pentru instituţiile de învăţământ secundar - M.: IS „Academia”.
5. Zaitseva O.A... Radugin A.A., Radugin K.A... Rotacheva N.I. Fundamentele managementului: manual pentru universități. M.: Centru. 1998.
6. Ilyenkova S.D... Kuznetsov V.I. Workshop la cursul „Fundamentele managementului”. 2002.
7. Carnegie D: Cum să câștigi prieteni și să influențezi oamenii - M.: Progress, 1989.
8. Lukaşevici V.V Fundamentele managementului în comerţ: Manual. Pentru instituţiile de învăţământ secundar -M: OJSC „Editura Economica”. 1998.
9. Management. Editat de M.M. Maksimova. -M.: UNITATEA, 1998
10. Meskon M.Kh. Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. -M.: OJSC „Editura”, 2003. – 453 p.
11. Fundamentele managementului: Manual / V. I. Goncharov. Mn.: Modern School LLC, 2006. – 281 p.
12. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Fundamentele activităților de management. Manual.-M., 1999.
Deciziile de management într-o organizație: concept și esență
În cursul activității unei organizații, apar întotdeauna o serie de probleme care trebuie rezolvate. Organele de conducere de vârf participă la luarea deciziilor.
Definiția 1
Luarea unei decizii nu este ușoară; este nevoie de șeful organizației să aibă anumite abilități, experiență și cunoștințe. Se crede că procesul de luare a deciziilor este unul dintre cele mai responsabile din organizație, deoarece de el depinde eficiența întreprinderii.
Fiecare persoană ia mai multe decizii pe parcursul zilei, de unde să bea cafeaua la prânz în ce țară să plece în vacanță. Dar există o diferență semnificativă între deciziile obișnuite și cele manageriale.
Un manager, ca orice altă persoană, ia multe decizii pe zi, personale și de serviciu, și astfel deciziile de management al muncii sunt responsabilitate, risc și muncă.
Calitatea deciziei luate determină în mare măsură cursul activităților organizației; deciziile luate corect dezvoltă întreprinderea;
Etapele luării unei decizii de management
Procesul de luare a deciziilor manageriale cuprinde mai multe etape:
- definirea scopului;
- luarea în considerare a problemei;
- calculul și justificarea unei decizii și analiza consecințelor posibile;
- explorarea mai multor opțiuni pentru rezolvarea problemei;
- alegerea unei soluții adecvate la problemă;
- luarea deciziilor de management;
- anunţarea hotărârii executorilor;
- controlul asupra punerii în aplicare a deciziei.
Exemple de decizii de management
Exemplul 1
Organizația a cunoscut o tendință negativă de scădere a profiturilor în ultimii trei ani. Analiștii susțin că acest lucru se datorează faptului că vânzările companiei sunt în scădere, produsul de pe piață își pierde competitivitatea, costurile cresc și este necesară concedierea unor angajați pentru a reduce costurile companiei.
In aceasta situatie:
- Scopul luării deciziilor este creșterea profitului întreprinderii.
- Problema este o tendință negativă de scădere a indicatorilor de profit pe parcursul a trei ani.
Justificarea deciziei analiștilor este că, dacă o parte din personal este concediată, atunci profitul va fi restabilit datorită reducerii costurilor. De asemenea, șeful companiei trebuie să înțeleagă că, dacă un produs își pierde competitivitatea pe piață, atunci în viitor profitul din vânzarea unui astfel de produs va scădea doar și va fi necesar să concediezi nu numai o parte din personal, dar posibil majoritatea personalului, dar problema nu va dispărea.
Alte opțiuni pentru rezolvarea problemei sunt efectuarea unei cercetări de marketing privind de ce produsul își pierde proprietățile competitive, de ce scad vânzările, ce este în neregulă cu produsul, ce vrea consumatorul să vadă din produs. Răspunsurile la aceste întrebări vor permite managerului să găsească calea potrivită pentru a rezolva rădăcina problemei, evitând disponibilizările în masă.
Luarea unei decizii - să aloce fonduri din profitul întreprinderii pentru a efectua cercetări de marketing, nu pentru a concedia personalul, pentru a căuta esența problemei în altă parte, pentru a reorienta producția pentru a produce un produs la cerere pe piață care poate satisface
Deciziile de management într-o organizație: concept și esență
În cursul activității unei organizații, apar întotdeauna o serie de probleme care trebuie rezolvate. Organele de conducere de vârf participă la luarea deciziilor.
Definiția 1
Luarea unei decizii nu este ușoară; este nevoie de șeful organizației să aibă anumite abilități, experiență și cunoștințe. Se crede că procesul de luare a deciziilor este unul dintre cele mai responsabile din organizație, deoarece de el depinde eficiența întreprinderii.
Fiecare persoană ia mai multe decizii pe parcursul zilei, de unde să bea cafeaua la prânz în ce țară să plece în vacanță. Dar există o diferență semnificativă între deciziile obișnuite și cele manageriale.
Un manager, ca orice altă persoană, ia multe decizii pe zi, personale și de serviciu, și astfel deciziile de management al muncii sunt responsabilitate, risc și muncă.
Calitatea deciziei luate determină în mare măsură cursul activităților organizației; deciziile luate corect dezvoltă întreprinderea;
Etapele luării unei decizii de management
Procesul de luare a deciziilor manageriale cuprinde mai multe etape:
- definirea scopului;
- luarea în considerare a problemei;
- calculul și justificarea unei decizii și analiza consecințelor posibile;
- explorarea mai multor opțiuni pentru rezolvarea problemei;
- alegerea unei soluții adecvate la problemă;
- luarea deciziilor de management;
- anunţarea hotărârii executorilor;
- controlul asupra punerii în aplicare a deciziei.
Exemple de decizii de management
Exemplul 1
Organizația a cunoscut o tendință negativă de scădere a profiturilor în ultimii trei ani. Analiștii susțin că acest lucru se datorează faptului că vânzările companiei sunt în scădere, produsul de pe piață își pierde competitivitatea, costurile cresc și este necesară concedierea unor angajați pentru a reduce costurile companiei.
In aceasta situatie:
- Scopul luării deciziilor este creșterea profitului întreprinderii.
- Problema este o tendință negativă de scădere a indicatorilor de profit pe parcursul a trei ani.
Justificarea deciziei analiștilor este că, dacă o parte din personal este concediată, atunci profitul va fi restabilit datorită reducerii costurilor. De asemenea, șeful companiei trebuie să înțeleagă că, dacă un produs își pierde competitivitatea pe piață, atunci în viitor profitul din vânzarea unui astfel de produs va scădea doar și va fi necesar să concediezi nu numai o parte din personal, dar posibil majoritatea personalului, dar problema nu va dispărea.
Alte opțiuni pentru rezolvarea problemei sunt efectuarea unei cercetări de marketing privind de ce produsul își pierde proprietățile competitive, de ce scad vânzările, ce este în neregulă cu produsul, ce vrea consumatorul să vadă din produs. Răspunsurile la aceste întrebări vor permite managerului să găsească calea potrivită pentru a rezolva rădăcina problemei, evitând disponibilizările în masă.
Luarea unei decizii - să aloce fonduri din profitul întreprinderii pentru a efectua cercetări de marketing, nu pentru a concedia personalul, pentru a căuta esența problemei în altă parte, pentru a reorienta producția pentru a produce un produs la cerere pe piață care poate satisface
Avdoshina Zoya Alexandrovna Lector principal la Departamentul de Sociologie, Științe Politice și Management al Universității Tehnice de Stat din Kazan, profesor asociat la Departamentul de Management al Academiei Internaționale de Turism din Rusia (filiala Kazan)
1. Conceptul, procesul de dezvoltare și caracteristicile deciziilor de management
1.1. Conceptul și procesul de elaborare a unei decizii de management
O decizie de management este un rezultat natural al activității unui manager și este implementată sub formă de influență directă, direcționată asupra obiectului managementului.
Decizia managementului- un act de schimbare intenționată a situației, rezolvarea unei probleme, o variantă de influențare a sistemului și a proceselor care au loc în acesta. Deciziile de management presupun acțiuni de management care conduc la rezolvarea contradicțiilor și la schimbarea situației. Orice decizie se bazează pe analiza datelor care caracterizează situația, definirea scopurilor și obiectivelor și conține un program și un algoritm de acțiuni pentru implementarea măsurilor. Deciziile de management sunt de fapt principalul rezultat al activităților managerilor de la orice nivel al scării ierarhice. Deci, de exemplu, șefii de organizații și managerii de top pot decide să extindă organizația, să intre pe noi piețe sau să schimbe direcția fluxurilor financiare ale organizației. Acestea sunt cele mai complexe decizii strategice care se iau cu multă prudență și presupun analizarea unui număr de factori, modelarea diferitelor opțiuni de dezvoltare a situației, prognozarea unor rezultate cantitative precise: profit, venit brut din vânzări, cota de piață, dezvoltarea pieței. tarife etc. În procesul decizional la acest nivel, este necesar să se planifice activități care pot include schimbări în structura, politica de sortiment și tipul de activitate a organizației. Deciziile pot fi luate la nivel de director, șef de atelier sau departament, sau maistru.
În funcție de nivelul de management, se modifică gradul de responsabilitate și consecințele deciziilor luate. Astfel, unii manageri au autoritatea de a lua decizii cu privire la probleme financiare, de personal și probleme de calitate a produsului (serviciului). De exemplu, șeful unei organizații poate decide să achiziționeze echipamente noi, să schimbe sistemul de salarizare sau să asigure calitatea. Seful departamentului de vanzari ia decizii privind incheierea contractelor de vanzare, desfasurarea de promotii in limita bugetului alocat etc.
În procesul de dezvoltare a soluțiilor, managerii analizează informațiile, comunică cu managerii de la alte niveluri de management, cu cei implicați direct în activități, clienții, gândesc scenarii de dezvoltare a situației, țin întâlniri de afaceri și aleg cea mai bună alternativă.
Procesul de luare a deciziilor de management constă dintr-un număr de etape succesive (Vezi: Fig. 1.).
În prima etapă, apare o problemă care trebuie rezolvată în timp util, altfel poate apărea o situație de dezechilibru în sistem. Astfel, o scădere a competitivității unei organizații pe piață va duce la o scădere a cererii pentru bunurile sau serviciile sale. În viitor, acest lucru poate însemna pierderi de profit și chiar apariția unei situații de insolvență a organizației, faliment efectiv.
În condițiile în care o organizație este prosperă și profitabilă, sunt necesare decizii, de exemplu, extinderea activităților, achiziționarea unei afaceri în altă zonă, diversificarea, investiția în construcția de capital etc. Astfel de decizii necesită acțiuni atente din partea managerilor și diagnosticare precisă a stării sistemului.
Să trecem la etapa 2 a luării unei decizii de management. În acest caz, managerul se confruntă cu nevoia de a analiza documente: situații financiare, dinamica vânzărilor, contracte, date despre avantajele firmelor concurente.
Orez. 1. Etapele procesului decizional
Managerul studiază canalele de comunicare și informațiile care îi vin din diverse surse: de la angajații organizației, clienți, concurenți; se vede în acest domeniu informațional, urmărește oameni care îl pot ajuta să ia decizia corectă și eficientă.
În a treia etapă, o decizie de management este luată individual de către manager sau împreună cu un grup, de exemplu, la o întâlnire de afaceri. De asemenea, managerul se poate folosi de parerea unor specialisti competenti, experti in domeniul de activitate ales pentru a lua decizii. Poate discuta problema cu ei, poate obține opinia lor competentă și apoi decide asupra acțiunilor ulterioare. Astfel, un audit (evaluare) financiar sau de marketing al activităților este la mare căutare, ceea ce poate ajuta managerul să ia decizia optimă cu cea mai mică pierdere pentru organizație.
Și în final, etapa 4 presupune luarea unei decizii, care se consemnează în documente administrative: comenzi, instrucțiuni, specificații tehnice, diverse tipuri de planuri; și se reflectă, de asemenea, în sursele de reglementare, standardele întreprinderii, prevederile generale, cartea, regulamentele interne și regulile organizației. Este important nu numai să se ia o decizie în timp util, ci și să se monitorizeze implementarea activităților desfășurate în conformitate cu documentele oficiale adoptate și să se motiveze personalul care este implicat în implementarea acestor activități.
Să subliniem conceptele de bază asociate cu luarea deciziilor de management.
Control— impactul vizat asupra sistemului și proceselor care sunt concepute pentru a uni eforturile angajaților pentru atingerea obiectivelor specifice ale organizației.
Proces de management— un ansamblu de operațiuni și activități secvenţiale în timp care alcătuiesc impactul sistemului de control asupra obiectului (organizaţiei) de control.
Sistem de control— un set de elemente interconectate, o metodă de implementare a tehnologiei de control care implică influențarea unui obiect pentru a-i schimba starea și caracteristicile procesului.
Scopul managementului- o imagine ideală a stării dorite, necesare și posibile a sistemului, determinată de o serie de indicatori cantitativi și calitativi.
Situatie— starea sistemului controlat, evaluată în raport cu obiectivul sau parametrii inițiali, specificați.
Problemă- o contradicție, o nepotrivire în sistem care îl poate dezechilibra și amenința viabilitatea acestuia în mediu.
informație- o reflectare în conștiința unei persoane a realității din jurul său, un set de informații despre starea sistemului controlat.
Organizarea elaborarii deciziilor de management— eficientizarea activităților departamentelor individuale și ale angajaților individuali în procesul de dezvoltare a unei soluții. Organizarea se realizează prin reglementări, standarde, cerințe organizaționale, instrucțiuni, delegare de drepturi și responsabilități.
Tehnologia de dezvoltare a deciziilor de management— o variantă a secvenței operațiunilor de elaborare a unei soluții, selectată în funcție de criteriile de raționalitate a implementării acestora, de utilizarea echipamentelor speciale, de calificarea personalului și de condițiile de desfășurare a activităților.
Metodologia deciziei de management— organizarea logică a activităților pentru elaborarea deciziilor de management. Include formularea obiectivelor de management, selectarea metodelor de dezvoltare a soluțiilor, criterii de evaluare a opțiunilor, elaborarea unui algoritm pentru efectuarea operațiunilor de dezvoltare a soluției. Pot fi avute în vedere abordări metodologice generale utilizate pentru analiza metodologiei deciziilor de management: raționaliste, comportamentale, sistemice, situaționale, procesuale, cibernetice și sinergetice.
Procesul de luare a unei decizii de management constă din etape succesive, precum: apariția unei probleme, diagnosticarea stării proceselor din organizație, elaborarea unei soluții și monitorizarea implementării activităților planificate. Toate aceste etape sunt pași necesari către un management eficient. Managerii sunt obligați nu numai să cunoască teoria managementului, ci și să stăpânească metode: analiza informațiilor, organizarea muncii în grup pentru a lua decizii în comun cu colegii.
Metode de elaborare a deciziilor de management- sunt modalităţi şi tehnici de efectuare a operaţiilor necesare în procesul de adoptare a acestora. Acestea includ metode de analiză, procesare a informațiilor, alegere a opțiunilor de acțiune etc.
Orice organizație, începând din momentul înființării, se confruntă cu o serie de probleme care pot provoca o situație periculoasă, însoțită de o deteriorare bruscă a indicatorilor de performanță: lichiditate, solvabilitate, profitabilitate, rotație a capitalului de lucru, stabilitate financiară. Formele de gestionare a pieței în condiții de concurență acerbă duc la insolvența întreprinderilor individuale sau la insolvența temporară a acestora. Problema oferă informații, o „cheie pentru gândire”. Este necesar să se ia o decizie care să schimbe situația și să îmbunătățească starea organizației.
Teoria managementului are un set stabilit de concepte, categorii și metode pentru o evaluare cuprinzătoare a producției și activităților economice, precum și organizarea eficientă a procesului decizional la toate nivelurile de management. Analiza sistemului face posibilă identificarea fezabilității creării sau îmbunătățirii unei organizații, determinarea clasei de complexitate căreia îi aparține și identificarea celor mai eficiente metode de organizare științifică a muncii. Pentru a identifica motivele deteriorării parametrilor de performanță ai organizației, sunt diagnosticate probleme.
Diagnosticarea managementului este un ansamblu de metode care vizează identificarea problemelor, a „blocurilor” slabe în sistemul de management, care sunt cauzele stării nefavorabile a proceselor din organizație. Diagnosticarea poate fi înțeleasă ca o evaluare a activităților companiei din punctul de vedere al obținerii unui efect de management general și al determinării abaterilor parametrilor de sistem existenți față de cei specificați inițial, apreciind funcționarea organizației într-un mediu extern mobil, în schimbare.
Deciziile de management trebuie elaborate de manageri la nivel științific de management, folosind întregul complex de metode de analiză, diagnosticare, planificare, modelare și prognoză. Un manager eficient este un specialist competent care știe să ia decizii în timp util, să direcționeze și să motiveze personalul să le implementeze, să planifice baza de resurse, să implementeze modele comportamentale eficiente și să aleagă un stil de conducere adecvat.
1.2. Tipuri de decizii de management: criterii, avantaje și dezavantaje
În practica organizațiilor, un număr mare de decizii sunt luate în fiecare zi. A avut loc o defecțiune a echipamentelor de birou. Șeful departamentului ia o decizie cu privire la reparații. Schimbarea personalului a crescut. Șeful departamentului de dezvoltare a personalului decide introducerea unui nou sistem de sprijin pentru angajați, inclusiv un pachet social și un sistem flexibil de bonusuri. A apărut un nou concurent și șeful serviciului de marketing este nevoit să ajusteze politica de prețuri. Există multe astfel de exemple. În teoria managementului, există mai multe tipuri de decizii.
1) Tipologie în funcție de gradul de participare a managerilor la diferite niveluri și specialiști:
- colegial (expert și prin acord);
- colectiv (democratic);
- individual (talpă).
Decizie colegială este o decizie luată de un grup de manageri și specialiști.
De regulă, deciziile sunt luate de șeful organizației de comun acord cu managerii de top și specialiștii de top. Acest lucru se întâmplă în majoritatea companiilor. Managerul deleagă competențe paralele sau folosește tehnica aprobării obligatorii, care este menționată în documentele administrative ca „de acord”. Cu aprobările obligatorii, responsabilitatea pentru luarea deciziilor semnificative revine parțial managerilor care își asumă această autoritate. Puterile paralele cresc responsabilitatea și drepturile managerilor, iar decizia devine colectivă. De exemplu, multe companii folosesc autorități concurente pentru a controla cheltuielile financiare, iar achizițiile mari necesită două sau trei semnături executive.
Deciziile colective sunt luate de obicei la întâlnirile de afaceri și în timpul lucrului comisiilor de către manageri și specialiști de frunte. La astfel de întâlniri există deja un raport de putere cunoscut, care influențează semnificativ rezultatul managementului, decizia. Astfel, raportul de putere poate fi astfel încât unul sau doi manageri să aibă prioritate în luarea unei decizii, deși formal decizia este luată colectiv. Acesta este dezavantajul deciziilor colegiale. Prin urmare, managerii apelează la experți care îi pot ajuta să ia decizii importante. Astfel de decizii sunt luate dacă este implicat un grup de specialiști: auditori externi sau angajați ai serviciilor de la sediul organizației. De exemplu, pentru a rezolva o problemă controversată, un manager poate implica un serviciu juridic, iar pentru a dezvolta un plan strategic, poate folosi serviciile unui grup de analiști. Se poate constitui o comisie de experti cu implicarea unor experti externi in domeniul auditului de calitate sau financiar.
Teoria modernă a managementului oferă metode și tehnici pe care un manager le poate folosi pentru a optimiza munca unui grup mic și pentru a crește eficacitatea deciziilor luate.
Deciziile colective (democratice).- sunt decizii luate de majoritatea angajaților organizației, în comun de colectivul de muncă sau de un grup restrâns. Spre deosebire de cele colegiale, deciziile democratice sunt o expresie clară a voinței majorității membrilor colectivului de muncă, mici sau mari. Astfel de decizii se iau prin vot secret, folosind metode de evaluare a experților, de exemplu, tehnica grupului nominal, tehnicile japoneze de inel. Utilizarea unor astfel de metode este posibilă cu un nivel ridicat de motivare a personalului, utilizarea unui stil de conducere democratic și o cultură corporativă dezvoltată și transparentă.
Deciziile colective sunt luate și atunci când sunt ridicate probleme și probleme semnificative care afectează întregul personal. De exemplu, alegerea unui manager prin concurs, introducerea unui nou sistem de remunerare etc.
Soluții de management individual- Sunt decizii care sunt luate numai de lider. Organizațiile de afaceri mici au un număr mic de niveluri de conducere și un risc ridicat de a pierde statutul competitiv. O astfel de organizație este condusă de un antreprenor care poartă întreaga responsabilitate pentru funcționarea sa în continuare în condiții instabile de piață. Un antreprenor se teme să delege subordonaților săi autoritatea cu privire la probleme financiare și alte probleme semnificative și ia decizii singur. Aspectul pozitiv al unei soluții individuale este natura sa creativă, extraordinară.
Dezavantajele deciziilor individuale apar atunci când acestea capătă un caracter autoritar. Managerul uzurpează puterea, gestionează individual resursele, determină politica de personal a organizației și pune presiune asupra subalternilor. Deciziile luate doar de manager permit organizației să rămână pe piață o perioadă de timp și să aibă succes. Totuși, în viitor, stilul de conducere folosit de lider împiedică dezvoltarea organizației. Un lider trebuie să fie capabil să manevreze și să fie flexibil, să folosească arta de a delega puteri de decizie altor persoane din organizație.
2) Tipologie pe niveluri de planificare și timp de implementare a activităților
- strategic
- tactic
- operațional
Deciziile de management strategic- sunt decizii care se iau la cel mai inalt nivel de management pentru dezvoltarea pe termen lung a organizatiei. Astfel de decizii sunt urmate de elaborarea: a unui plan strategic, a programului de producție al organizației. Deciziile strategice presupun schimbări fundamentale în organizație: schimbarea direcțiilor fluxurilor financiare în grupuri de produse sau segmente țintă, transformarea structurii, intrarea pe noi piețe regionale, extinderea sau reducerea activităților, schimbarea politicii de sortiment. Deciziile de management strategic se iau la nivelul directorilor, vicepresedintilor companiei, adjunctului. directori, șefi de departamente de producție și ateliere. Într-o afacere mică, toată responsabilitatea pentru luarea deciziilor strategice este concentrată în mâinile managerului și ale echipei sale.
Deciziile de management tactic- sunt decizii care se iau la nivelurile superioare si medii ale managementului pentru anul sau trimestrul si cuprind activitati necesare implementarii planurilor anuale sau trimestriale: vanzari, productie sau prestare de servicii. Obiectivele tactice precizează scopul strategic și, în consecință, deciziile tactice sunt necesare pentru atingerea acestui scop. Deciziile tactice pot fi asociate cu gândirea prin noi modele de comportament pe piață, schimbarea politicilor de prețuri, organizarea de promoții, optimizarea muncii echipelor profesionale etc. Achiziționarea de echipamente noi, introducerea unui sistem de reduceri și beneficii pentru clienții profitabili, introducerea unui sistem de bonusuri și bonusuri pentru rezultatele obținute de personal, schimbarea principiului de preț - acestea sunt exemple de decizii tactice.
Deciziile de management operațional— deciziile luate în eșaloanele medii și inferioare ale managementului legate de organizarea muncii artiștilor interpreți direcți, oferindu-le resurse, materiale și informații. Achiziționarea materialelor, repararea echipamentelor de birou, trimiterea muncitorilor în anumite zone pentru a îndeplini sarcini tehnice, încheierea de contracte cu consumatorii sunt exemple de decizii de management operațional. Astfel de decizii sunt luate în procesul de muncă zilnică a forței de muncă și necesită monitorizare regulată de către manager.
3) Tipologie în funcție de conținutul procesului de management
- social
- economic
- organizatoric
- tehnic.
Tipologia de fond, spre deosebire de cele discutate mai sus, reflectă caracteristicile esențiale ale deciziilor de management, care au un accent specific și sunt asociate cu diverse aspecte ale activității. Asa de, decizii economice asociat cu sistemul de management, necesar pentru creșterea eficienței economice a activităților organizației, profitabilității, rambursării și lichidității activelor. Cum să gestionați cel mai bine resursele, să faceți întreprinderea profitabilă, să creșteți profiturile - aceste și alte întrebări se vor confrunta cu managerul care ia decizii economice.
Soluții sociale sunt decizii care afectează structura socială a organizației, oamenii, cultura corporativă, climatul și valorile comune. Deciziile sociale pot fi legate de optimizarea muncii personalului, îmbunătățirea sistemului de motivare și sprijin social al angajaților, imaginea organizației în societate și implementarea misiunii. Creșterea salariilor, introducerea de echipamente ecologice, îmbunătățirea salubrității, întărirea cerințelor de siguranță și rezolvarea conflictelor sunt exemple de decizii responsabile din punct de vedere social.
Deciziile organizatorice- sunt decizii legate de metode de management, modalități de atingere a obiectivelor. Organizarea lucrătorilor pentru a îndeplini o sarcină, redistribuirea funcțiilor și puterilor, organizarea unei adunări generale sunt exemple de decizii organizaționale. Astfel de decizii sunt parte integrantă a procesului de management.
Solutii tehnice— acestea sunt decizii operaționale care sunt necesare pentru a asigura forța de muncă și procesele de producție, pentru a furniza resursele, materialele și informațiile necesare. Instalarea de software într-un departament, înlocuirea unei mașini stricate, plata cheltuielilor de călătorie, trimiterea unui angajat într-o zonă importantă de producție sunt exemple de soluții tehnice.
Deci, deciziile de management sunt diferite în conținut, parametri de timp, niveluri de planificare, dar toate sunt o componentă integrală a procesului de management. Efectul implementării lor depinde în mod direct de capacitatea managerului de a prezice situația, de a prevedea consecințele deciziilor luate și de capacitatea de a folosi nu numai propriul potențial, ci, mai presus de toate, capacitățile grupului și ale echipei în ansamblu. .
2. Factorul uman în luarea deciziilor de management
2.1. Rolul managerului în procesul de elaborare a deciziilor de management
Factorul uman presupune că oamenii joacă un rol cheie în procesul complex de elaborare a deciziilor de management. Acesta este un manager, un specialist de top și un interpret obișnuit. Calitatea deciziilor și eficacitatea activităților comune depind de munca coordonată a tuturor angajaților.
Factorul uman al luării deciziilor manageriale include:
1) Delegarea abil de autoritate.
2) Implementarea comunicațiilor, disponibilitatea feedback-ului cu personalul și consumatorii.
3) Caracteristicile comportamentale ale managerilor, cultura organizationala.
4) Stilul de conducere, atitudinea față de personalul angajat și organizarea muncii în echipă pentru elaborarea deciziilor de management.
5) Metode de lucru a personalului și sistem de management al personalului.
6) Prevenirea în timp util a conflictelor.
Delegarea de autoritate, feedback-ul personalului, modelul de comportament al managerului, atitudinea față de angajați, stilul de comunicare cu consumatorii, climatul, cultura organizației, toate acestea sunt factori în interacțiunea oamenilor și proceselor din organizație. O importanță deosebită este acordată capacității managerilor și directorilor de a organiza personalul și de a-i atrage să participe la procesul de dezvoltare a soluțiilor. Deciziile colegiale și colective sunt mai eficiente decât cele individuale, astfel încât managerul trebuie să direcționeze cu pricepere personalul pentru a atinge obiectivele organizației și să delege autoritatea de a rezolva probleme.
Delegare a autorității- este transferul de drepturi si responsabilitati de la un manager superior la un subordonat, de la un manager de linie la seful structurii sediului, de la un manager direct la un subordonat.
Delegarea abil de autoritate este o componentă integrantă a procesului de luare a deciziilor de gestiune colectivă. Dacă managerul nu deleagă autoritate, atunci deciziile de management sunt luate numai de el.
Literatura clasică de management discută dificultăţile pe care managerii le întâmpină atunci când delegă autoritatea. Astfel, Newman dă cinci motive pentru reticența managerilor de a delega autoritatea:
1) Concepția greșită a liderului: „O voi face mai bine”. Dar dacă managerul nu permite subordonaților să îndeplinească noi sarcini cu puteri suplimentare, atunci ei nu își vor îmbunătăți abilitățile.
2) Managerii devin atât de cufundați în munca de zi cu zi încât neglijează imaginea de ansamblu. Incapabili să aibă o viziune pe termen lung asupra unei serii de locuri de muncă, ei nu pot înțelege pe deplin semnificația repartizării muncii între subordonați.
3) Lipsa de încredere în subordonați. Dacă managerii se comportă ca și cum nu ar avea încredere în subordonați, atunci subordonații vor funcționa în mod corespunzător. Ei își vor pierde inițiativa și vor simți nevoia să întrebe frecvent dacă fac treaba corect.
4) Frica de risc. Deoarece managerii sunt responsabili pentru munca unui subordonat, aceștia pot fi îngrijorați că delegarea unei sarcini poate crea probleme la care vor trebui să răspundă.
5) Mecanisme de control ineficiente. Conducerea va avea motive să fie îngrijorată cu privire la delegarea de autoritate suplimentară subordonaților.
Subordonații evită responsabilitatea și blochează procesul de delegare din șase motive principale:
1) Subordonatul consideră că este mai convenabil să-l întrebe pe șeful ce să facă decât să rezolve singur problema.
2) Subordonatului îi este frică de critici pentru greșelile făcute. Deoarece responsabilitatea mai mare crește posibilitatea de a greși, subordonatul o evită.
3) Subordonatului îi lipsesc informațiile și resursele necesare pentru a îndeplini cu succes sarcina.
4) Subordonatul are deja mai multă muncă decât poate face, sau crede că acesta este de fapt cazul.
5) Subordonatului îi lipsește încrederea în sine.
6) Subordonatului nu i se oferă stimulente pozitive pentru responsabilitate suplimentară.
Motivele reticenței de a delega autoritatea sau, dimpotrivă, de a-și asuma responsabilitatea se află în particularitățile psihologiei personalității angajaților. Ceea ce este semnificativ este: interacțiunea emoțională între membrii echipei de lucru, modelele comportamentale alese de manageri și formele de control asupra implementării deciziilor, feedback-ul subordonaților, motivarea angajaților de a participa la procesul de elaborare a deciziilor responsabile.
Doar managerii înșiși pot face procesul de delegare a autorității și elaborarea deciziilor comune de management. Liderul dirijează, stimulează, organizează, determină politici și modelează cultura organizației.
Caracteristicile comportamentale ale managerilor influenteaza stilul lor de conducere, formele alese si metodele de luare a deciziilor de management.
Orez. 2. Sistemul de management al personalului unei organizații moderne
Caracteristicile comportamentale ale managerilor include:
1) Metode de evaluare și control utilizate de manager.
2) Răspunsul la apariția unor probleme sau situații critice în organizație.
3) Un model de urmat fezabil care încurajează angajații să imite.
4) Criterii de alocare a resurselor organizaţiei.
5) Criteriile după care managerul stabilește nivelul de remunerare și statutul salariatului
6) Criteriile pe care managerul le folosește la recrutarea, selectarea, promovarea, transferul și concedierea angajaților.
Modelul comportamental al managerului este înregistrat în mintea subordonaților prin canale informale de comunicare. Informațiile de zi cu zi care provin de la un lider sunt acțiuni, povești, jargon, simboluri, acțiuni simbolice. Acesta este mecanismul principal de consolidare a bazelor culturii.
Liderii modelează cultura prin canale informale de comunicare. Dar managerul acționează formal, folosind metode manageriale de lucru cu personalul.
Sistemul de management al personalului (vezi: Fig. 2.) trebuie să fie format astfel încât angajații să aibă posibilitatea de a învăța, de a primi o evaluare obiectivă a activităților lor, de a urca pe scara carierei, de a avea garanții sociale și motivație de a participa la activități importante. decizii. Ceea ce contează este politica de personal, climatul socio-psihologic în echipă, cultura și capacitatea de a implementa un stil de conducere democratic.
În literatura de specialitate, există în principal trei stiluri principale de conducere care influențează puternic formele de luare a deciziilor de management: autoritar, liberal și democratic.
Stil de conducere |
Tipuri de decizii de management |
Structuri organizatorice |
Metode de dezvoltare a soluțiilor |
Controlul asupra executării deciziilor |
Individual |
Băi centralizate |
Analiza situației, construirea de scenarii, modelare |
Control regulat, strict |
|
Democratic |
Colectiv colegial |
Foarte descentralizat |
Delphi, expert în prognoză și modelare, discuție deschisă asupra problemelor |
Forme blânde de control, încredere în subordonați |
Liberal |
colegial |
Moderat descentralizat |
Metoda întâlnirilor de afaceri, previzionarea și rezolvarea problemelor într-un grup mic |
Diferite forme de control (în funcție de obiectul controlului) |
Stilul de conducere autoritar caracterizat prin centralizare strictă, procesul de elaborare a deciziilor de management dintr-un singur centru de management, presiune asupra subordonaților și utilizarea strategiilor de manipulare pentru a influența personalul. Acest stil este ales de conducerea structurilor extrem de birocratice sau a organizațiilor de afaceri mici, cu o concentrare semnificativă a puterii în mâinile unei singure persoane - antreprenorul.
Stilul de conducere democratic caracterizat printr-un grad ridicat de participare a forței de muncă sau a managerilor de la niveluri medii și inferioare de management la luarea deciziilor importante din punct de vedere strategic. În primul caz vorbim de decizii colective, iar în al doilea de cele colegiale. Stilul democratic este folosit în organizațiile descentralizate în care managementul se realizează în funcție de scopuri și rezultate. Astfel de organizații se caracterizează prin: structuri flexibile, adaptative, motivație și competență ridicate a personalului.
Stilul de conducere liberal caracterizat printr-un anumit nivel de oportunități de participare a angajaților la luarea deciziilor manageriale. Totuși, situația într-o echipă se poate dezvolta diferit, uneori imprevizibil. Un lider care folosește un stil liberal se poate retrage din conducere. În acest caz, organizația este condusă de reprezentanți ai „nucleului de elită”, care primesc acces nelimitat la putere și resurse. Sunt posibile ciocniri între diferite grupuri și o creștere accentuată a conflictelor în echipă.
Stilurile de conducere au un impact semnificativ asupra procesului de elaborare a unei decizii de management: formele alese de control, metodele de management (Vezi: tabelul 1.). Stilurile de conducere sunt strâns legate de structura structurală a organizației și de sistemul general de management.
Studiind factorul uman în elaborarea deciziilor de management, remarcăm: rolul decisiv în acest proces complex îi revine managerului. Cerințele pentru competența profesională a unui manager includ nu numai cunoștințele și abilitățile necesare, ci și anumite proprietăți umane ale acestuia ca individ.
2.2. Aspecte sociale ale dezvoltării deciziilor de management în organizațiile de turism
Dezvoltarea deciziilor de management în organizațiile de turism are anumite specificități. Arta comunicării și a acțiunii în funcție de situație sunt deosebit de solicitate aici. Organizațiile de turism se vor confrunta cu o lipsă acută de lucrători și specialiști calificați în domeniul managementului turismului și al afacerilor hoteliere.
Încheierea unui acord cu un tour operator cunoscut, pregătirea unui pachet de documente pentru turiști, achiziționarea de mobilier și echipamente, trimiterea angajaților într-un tur de studiu, creșterea costurilor de publicitate, crearea propriului site web - toate acestea exemple de luare a deciziilor de management în turism. Acest domeniu de activitate necesită cunoștințe și abilități speciale din partea managerilor.
Cerințe pentru competența profesională a managerilor din domeniul turismului sugera:
1) Cunoașterea tehnologiei de vânzare a produselor turistice.
2) Abilități de comunicare în afaceri și cunoștințe despre psihologia clientului.
3) Cunoașterea bazelor studiilor regionale și a principalelor direcții ale turismului.
4) Abilitatea de a lucra cu documente și baze de date.
5) Cunoașterea cadrului legal al activităților de turism.
6) Fluență în tehnologiile de internet, abilități de vânzări și rezervare online.
7) Folosiți modele de comportament pozitiv.
Să reamintim conceptele de bază ale managementului turismului care apar în actele legislative.
Turism— plecări temporare (călătorii) ale cetățenilor Federației Ruse, cetățenilor străini și apatrizilor (denumite în continuare cetățeni) de la locul lor de reședință permanentă pentru sănătate, educație, profesionale, afaceri, sport, religie și alte scopuri, fără a se angaja în activități plătite; activități în țara (locul) de ședere temporară;
Activitati turistice— activități de tour operator și agenții de turism, precum și alte activități de organizare de călătorii;
Turist- un cetățean care vizitează țara (locul) de ședere temporară în scopuri sanitare, educaționale, profesionale, de afaceri, sportive, religioase și în alte scopuri fără a se angaja în activități plătite pentru o perioadă de la 24 de ore la 6 luni la rând sau a petrece cel puțin o noapte; stau;
Industria turismului- un set de hoteluri și alte facilități de cazare, mijloace de transport, facilități de alimentație publică, facilități și mijloace de divertisment, facilități educaționale, de afaceri, recreative, sportive și de altă natură, organizații care desfășoară activități de tour-operatori și agenții de turism, precum și organizații care oferă excursii servicii si servicii de ghidare - traducatori;
Produs turistic— dreptul la un tur destinat vânzării turiștilor;
Activitati de tour operator— activități de formare, promovare și vânzare a unui produs turistic, desfășurate pe bază de licență de către o persoană juridică sau întreprinzător individual (denumit în continuare touroperator);
Activitati de agentie de turism- activități de promovare și vânzare a unui produs turistic, desfășurate pe bază de licență de către o persoană juridică sau întreprinzător individual (denumit în continuare agent de turism);
Pachet turistic— un document care confirmă faptul transferului produsului turistic;
Voucher turistic- un document care stabilește dreptul turistului la serviciile incluse în tur și care confirmă faptul prestarii acestora.
Rețineți că agențiile de turism sunt, de regulă, organizații mici, cu personal limitat. Succesul unei astfel de organizații depinde de capacitatea managerilor de a răspunde în timp util la solicitările consumatorilor și la situația pieței.
Operatorii mari de turism promovează produsele turistice pe piețele regionale. Ar trebui să le pese de calitatea tururilor și a serviciilor.
Deciziile luate în organizațiile de turism depind de tipul de activitate turistică (turoperator, agenție de turism etc.)
Deciziile de management luate într-o organizație de tour operator:
- încheierea de acorduri cu reprezentanții regionali;
- sprijinul material al organizației,
- realizarea de campanii publicitare si promotii;
- incheierea de contracte cu clientii individuali;
- dezvoltarea de noi domenii de activitate turistică;
- intrarea pe noi piețe;
- încheierea de acorduri cu parteneri străini;
- crearea unui fond de rezervă;
- crearea unui sistem electronic de vânzare și îmbunătățirea acestuia;
- crearea condiţiilor care să asigure siguranţa turiştilor etc.
Deciziile de management luate într-o organizație de agenție de turism:
- încheierea de acorduri cu tour-operatori, proprietari de mărci celebre,
- pregătirea unui pachet de documente pentru turiști;
- suport material pentru companie, decorarea spațiilor și furnizarea de echipamente de birou;
- trimiterea angajaților la instruire;
- crearea unui site web al organizației și promovarea pe piață;
- utilizarea unui sistem electronic de rezervare;
- organizarea unui sistem eficient de lucru cu clienții (telefonic și personal);
- rezolvarea de situatii si probleme neprevazute.
Un manager din domeniul turismului își petrece cea mai mare parte a timpului comunicării și comunicării cu consumatorii, așa că o atenție deosebită trebuie acordată creării unei culturi corporative adecvate, cu un context de management ridicat.
Cultura este un ansamblu de tradiții, norme, valori, semnificații, idei, sisteme de semne caracteristice unei comunități sociale.
Cultura organizationala, conform definiției lui E. Schein, este un ansamblu de idei de bază colective dobândite de un grup la rezolvarea problemelor de adaptare la schimbările din mediul extern și de integrare internă.
Elementele constitutive ale culturii organizaționale sunt:
- stereotipuri comportamentale observate în interacțiunea oamenilor (limbă, obiceiuri, tradiții);
- norme de grup (valori, standarde caracteristice grupurilor de muncă);
- valori proclamate (principii și valori declarate public la care se străduiește organizația);
- filozofia formală (principii generale și ideologice care vor determina acțiunile grupului în raport cu acționarii, angajații, clienții, intermediarii);
- regulile jocului (reguli de comportament la locul de muncă, restricții pe care un nou venit trebuie să le învețe);
- climatul (sentimente determinate de compoziția fizică a grupului și de modul în care interacționează membrii);
- experiență practică existentă (metode și tehnici care nu necesită înregistrare scrisă);
- mod de gândire și modele mentale (sisteme care determină percepția, gândirea și limbajul, transmise membrilor grupului în stadiul de socializare);
- semnificații acceptate (înțelegere reciprocă instantanee care apare în timpul comunicării);
- metaforele de bază (idei, sentimente și imagini dezvoltate de un grup pentru autodeterminare, întruchipate în clădiri, structura birourilor și alte aspecte materiale, reflectă reacțiile emoționale și estetice ale membrilor grupului).
Cultura are proprietăți universalitate, informalitate și durabilitate. Acesta acoperă toate aspectele activității și este asociat cu tradițiile care s-au repetat de-a lungul anilor.
Cultura împlinește Caracteristici: adaptarea, integrarea internă, coordonarea comportamentului personalului, optimizarea motivației angajaților și profilarea imaginii organizației.
Cultura organizațiilor de turism caracterizat printr-un accent pronunțat pe nevoile consumatorilor și include:
1) O cultură specială a comunicării cu clienții (înțelegere, informație, decență)
2) Tradiții și atmosferă de călătorie și recreere
3) Norme de grup pentru o activitate comună, fără conflicte
4) Filosofia de a satisface nevoile complete ale clienților
5) Climat socio-psihologic favorabil
6) Abilități operaționale competente în lucrul cu echipamente de birou și baze de date
7) Metafore de bază concretizate în decorarea biroului, amenajarea camerelor, destinate potențialilor turiști (mobilier confortabil; echipamente moderne de birou; suveniruri care amintesc de călătorie; broșuri și reviste care informează despre destinațiile de vacanță etc.)
8) Deschiderea către lume și alte culturi.
Aspecte sociale ale luării deciziilor de management în industria turismului poate fi caracterizat astfel.
1) Se impun cerințe mari asupra competenței managerilor, creșterii inițiativei și responsabilității acestora
2) Rolul comunicațiilor este în creștere; feedback-ul din partea consumatorilor este necesar
3) Caracteristicile comportamentale ale managerilor și cultura organizațională se caracterizează printr-un accent pe consumatori
4) Prevalează stilul de conducere democratic, non-conflictul și rezolvarea comună a problemelor
5) Metodele HR sunt axate pe formarea și dezvoltarea continuă a personalului
6) Atingerea eficienței este posibilă sub rezerva creării unei culturi speciale a organizației
Deci, dezvoltarea deciziilor de management în turism este inițiativă, muncă creativă, o abordare inovatoare a muncii, bunăvoință și acțiune în funcție de situație.
3. Organizarea procesului de elaborare a deciziilor de management și monitorizarea implementării măsurilor
3.1. Metode de elaborare a deciziilor de management
Pentru a lua decizii în cunoștință de cauză, este necesar să ne bazăm pe experiența, cunoștințele și intuiția specialiștilor. Deciziile colegiale și de grup au avantaje semnificative față de deciziile individuale. Prin urmare, în management, se acordă o atenție considerabilă problemelor de lucru în grup, echipă, precum și modalităților de a dezvolta soluții comune. În acest caz, managerii și specialiștii implicați în elaborarea soluțiilor pot fi considerați experți în problema aleasă. Metodele de evaluare a experților presupun organizarea muncii cu specialiști, prelucrarea opiniilor acestora, exprimate în forme cantitative și calitative, în vederea pregătirii informațiilor pentru luarea deciziilor.
Orez. 3. Exemplu de arbore cauză-efect pentru o organizație de turism
Metode experte pentru elaborarea deciziilor de management- sunt metode bazate pe analiza și medierea în diverse moduri a opiniilor și judecăților experților specialiști asupra problemelor luate în considerare. Adesea însoțită de crearea unor grupuri speciale de lucru de specialiști și a unei comisii de experți. Experții pot fi manageri care sunt responsabili pentru luarea deciziilor importante și sunt specialiști destul de competenți.
Metode de evaluare a experților: Delphi, masă rotundă, brainstorming, metoda scenariului, metoda medie ponderată, joc de afaceri, metoda ringi japoneză.
Delphi- una dintre metodele de prognoză expert, bazată pe o evaluare consistentă de către specialiști a oricăror alternative propuse. Poate fi aplicat în procesul de luare a deciziilor în managementul grupului prin selectarea celei mai bune alternative. Rezultatele evaluărilor experților sunt introduse într-un tabel (vezi: tabelul 5).
Să luăm în considerare modul în care poți aplica metoda Delphi pentru a lua decizii de management într-o agenție de turism.
Să spunem că o organizație de turism are o problemă de a-și reduce statutul competitiv pe fondul apariției de noi concurenți cu avantaje semnificative (brand cunoscut, prețuri mici).
Scop: dezvoltarea unei soluții optime de management printr-o sesiune de grup și utilizarea tehnicilor de evaluare a experților.
Etapa 1. Problema este discutată într-un grup de specialiști, se construiește un arbore al relațiilor cauză-efect (arborele problemelor) (Vezi: Fig. 3)
Etapa 2. Folosind metoda brainstorming-ului, sunt identificate 5-8 alternative, care sunt modalități de rezolvare a problemei luate în considerare.
Etapa 3. Pe baza tabelului Delphi (vezi tabelul 2), se determină cele mai semnificative alternative.
Alternative |
||||||||||||
expert |
Antrenează personalul agențiilor de turism și crește salariile |
Modificarea designului interior al spațiilor pentru primirea vizitatorilor - potențiali turiști |
Utilizați tehnologii moderne de rezervare și sisteme electronice de vânzare |
|||||||||
Metoda medie ponderată este eficient pentru experți să evalueze o serie de alternative și opțiuni pentru soluții slab structurate.
Un sistem de criterii ponderate poate fi utilizat pentru a evalua furnizorii de produse. În prima etapă, experții evaluează direct criteriile de selecție. Să presupunem prețul pentru pachetele turistice, bonusuri pentru volumele de aprovizionare etc. Toate criteriile sunt „ponderate” în raport cu criteriul principal (vezi: tabelul 3). Toate opțiunile posibile de soluție sunt evaluate folosind criterii ponderate selectate. Să presupunem că există patru companii de tour-operatori: A, B, C, D. De fapt, pot fi mult mai multe. În această etapă, se face o evaluare comparativă a fiecărei companii pentru fiecare criteriu (vezi: tabelul 4).
Criterii de alegere | |||||
Pret pentru pachete turistice | |||||
Bonusuri pentru volumele de livrare | |||||
Reduceri si beneficii | |||||
Statutul de tour operator |
În ultima etapă, cântărirea totală a opțiunilor este determinată ținând cont de categoria diferită de „greutate” a fiecărui criteriu, i.e. indicatorii de pondere ai criteriilor de selecție sunt înmulțiți cu opțiunile ponderate pentru fiecare rând (vezi: Tabelul 3). Evaluarea totală ponderată arată cea mai adecvată evaluare a firmelor care furnizează produse turistice.
Criterii de alegere | ||||
Pret pentru pachete turistice | ||||
Bonusuri pentru volumele de livrare | ||||
Reduceri si beneficii | ||||
Livrări la timp și de încredere | ||||
Siguranta si asigurare turistica | ||||
Statutul de tour operator | ||||
Scorul total ponderat |
Modelarea unei decizii de management este dezvoltarea unei opțiuni de soluție într-o formă abstractă, sugerând posibilitatea schimbării, operand cu un număr mare de variabile și analizând scenarii și situații legate de această soluție. Scopul principal al modelării unei decizii de management este de a selecta cea mai bună opțiune, ținând cont de predictibilitatea situației. Avantajul modelării unei decizii de management ca metodă este că managerul își poate folosi întregul potențial: inteligență, intuiție, abilități de management și capacitatea de previziune rațională.
Reprezentarea funcțional-descompozițională a sistemului sub formă de agregat completează metodele de modelare matematică. Cel mai convenabil este să folosiți reprezentarea generală a sistemului sub forma unui model matematic, de exemplu, sub formă de bucle de serviciu sau model vectorial (vezi: Fig. 4).
Orez. 4. Reprezentarea sistemului ca agregat
Metodele de elaborare a deciziilor de management discutate mai sus fac posibilă creșterea eficienței managementului, deoarece în acest caz sunt analizaţi o serie de factori care influenţează dezvoltarea organizaţiei. Factorii sau condițiile care ar putea să nu fie observate de un lider individual dacă ia o decizie sunt analizați cuprinzător și sistematic atunci când se utilizează metode de grup și experți. Formele de grup de dezvoltare a soluțiilor sunt mai eficiente și mai fiabile în comparație cu metodele individuale.
4.2. Eficienta, controlul si calitatea deciziilor de management
Eficiența deciziilor de management— acesta este 1) un set de indicatori care indică atingerea obiectivelor organizației și atingerea anumitor rezultate în activitățile sale; 2) principalul rezultat al activităților managerilor de a transforma sistemul de management și procesele care au loc în organizație.
Eficacitatea deciziilor de management este determinată de trei grupuri principale de indicatori de performanță organizațională:
1) Indicatori de eficiență economică:
- profit;
- venituri din vânzări;
- rentabilitatea;
- Pretul;
- rentabilitatea;
- lichiditate;
- costurile de management.
- calitatea produselor sau serviciilor;
- productivitatea muncii;
- raportul dintre ratele de creștere a productivității muncii și a salariilor;
- fond de salarii (statul de plată);
- salariu mediu;
- pierderea timpului de lucru la 1 angajat (persoană-zile);
- calitatea muncii personalului (puncte sau %).
- fluctuația personalului (raportul dintre numărul de angajați disponibilizați și numărul total de personal),
- nivelul disciplinei muncii (raportul dintre numărul de cazuri de încălcare a disciplinei muncii și a performanței și numărul total de personal),
- raportul dintre personalul de conducere, muncitori și angajați,
- uniformitatea sarcinii de personal,
- coeficient de participare la muncă (KTU) sau contribuție (KTV)
- climatul socio-psihologic în echipă.
Calitatea deciziei de management- un set de proprietăți pe care le are o decizie de management care îndeplinesc, într-o măsură sau alta, nevoile de rezolvare cu succes a unei probleme (promptitudine, țintire, specificitate și alte proprietăți) (vezi: Fig. 5.)
Deciziile de management trebuie să fie de încredere, oportune, direcționate, planificate și eficiente.
Controlul asupra executării deciziilor de conducere este un ansamblu de proceduri și tehnici ale activităților de management care sunt utilizate pentru înregistrarea și ajustarea activităților care se desfășoară.
Metode de monitorizare a implementării deciziilor de management.
1) Înregistrarea rezultatelor activităților desfășurate.
2) Analiza documentației de raportare.
3) Conversații și întâlniri de afaceri.
4) Ajustarea planurilor.
5) Analiza indicatorilor de performanță ai departamentelor, serviciilor și organizației în ansamblu.
6) Motivația pentru participarea la dezvoltarea soluțiilor.
Orez. 5. Condiții și factori care determină calitatea deciziilor de management
Controlul este o componentă importantă a procesului de elaborare a deciziilor de management, afectează productivitatea muncii, calitatea produselor (serviciilor) și eficacitatea deciziilor.
Teoria modernă utilizează tehnici și metode care fac posibilă identificarea cauzelor deteriorării calității și descoperirea relațiilor cauză-efect între o serie de factori.
Diagrama cauzală Ishikawa este o metodă expertă care a apărut pentru prima dată în Japonia și este folosită pentru a identifica cauzele defecțiunilor proceselor tehnologice atunci când încălcările evidente sunt dificil de detectat. Să luăm în considerare o diagramă cauză-efect folosind exemplul unei organizații de turism (vezi: Fig. 6).
Organizațiile de turism trebuie adesea să se ocupe de fapte ascunse, nu întotdeauna evidente, care înrăutățesc calitatea serviciilor.
De exemplu, adesea în organizații, modul de comunicare cu consumatorii nu corespunde standardelor înalte ale serviciilor internaționale. Posibil: neatenție sau, dimpotrivă, presiune excesivă asupra clientului. Poate exista inflexibilitate în comunicare. In companiile de turism sunt relevante problemele insuficientei constientizare a clientilor, nerespectarea termenilor relatiilor contractuale, siguranta turistilor etc.
În această schemă, este necesar să se detecteze relațiile cauză-efect între indicatorul principal (calitatea serviciilor unei organizații turistice), principalele grupuri de factori de influență și motivele scăderii calității separat în fiecare grup. Astfel, în timpul analizei consistente, putem descoperi motive ascunse care afectează negativ calitatea.
Greutatea fiecărui indicator este calculată prin mijloace experte, adică se determină cât de important este acest factor pentru asigurarea calităţii serviciilor unei organizaţii de turism.
Deciziile de management luate în organizațiile de turism pot schimba calitatea serviciilor, pot îmbunătăți sau, dimpotrivă, o pot înrăutăți. O organizație poate deveni competitivă sau, dimpotrivă, își poate pierde avantajele de pe piață. Toate acestea depind de aptitudinile și capacitatea managerului de a lua decizii optime, în timp util, precum și de a alege cel mai bun stil de conducere a echipei de lucru.
Fără îndoială, prioritățile deciziilor de management în afacerile turistice ar trebui să fie: calitatea, echitatea mărcii și strategia pe termen lung.
Orez. 6. Exemplu de diagramă cauză-efect Ishikawa a unei organizații de turism
4.3. Parametrii eficacității deciziilor de management în organizațiile de turism
Eficiența deciziilor de management în organizațiile de turism este determinată de un set de indicatori care indică atingerea obiectivelor și creșterea competitivității organizației.
Să evidențiem principalele grupuri de indicatori ale unei organizații turistice de succes.
1) Indicatori ai competitivității unei organizații de turism:
- cotă de piață;
- capitalul de marcă;
- capacitatea de a utiliza cea mai bună strategie de preț;
- calitatea produsului turistic;
- selecție largă de produse turistice;
- servicii de nivel înalt,
- utilizarea mijloacelor de promovare a produselor turistice, care pot contribui la creșterea imaginii companiei, la creșterea volumului vânzărilor și la rentabilitatea organizației;
- posibilitatea de a folosi resurse care pot face produsele turistice și mai atractive pentru publicul țintă.
2) Indicatori ai calității și productivității muncii:
- competența personalului;
- personalul este concentrat să lucreze în acest domeniu de activitate;
- un set de motive morale și materiale pentru activitățile personalului ca avantaj;
- fond de salarii (statul de plată);
- dotarea locurilor de muncă cu echipamente moderne de birou;
- formarea continuă a personalului;
- nivelul disciplinei de performanță;
- implementarea planurilor calendaristice și realizarea indicatorilor planificați.
3) Indicatori de eficiență socială:
- reducerea fluctuației de personal;
- climat socio-psihologic favorabil în echipă;
- cultura organizațională este orientată către client;
- nivel ridicat de corporatism (angajament față de activitățile turistice, obiectivele comune ale angajaților și organizației);
- competență în comunicarea cu clienții;
- menținerea unui mediu special de călătorie și recreere;
- Abilități ale personalului calificat în lucrul cu băncile de date și utilizarea sistemelor informatice moderne.
Deci, parametrii eficacității deciziilor de management în organizațiile de turism sunt principalul rezultat al activităților managerilor. Managerii dezvoltă soluții în timp util, extrem de eficiente și pot oferi consumatorilor produse turistice de înaltă calitate. Consumatorul dorește să vadă un produs turistic de înaltă calitate și sigur.
Sistemul de management al calității al unei organizații de turism- acesta este un ansamblu de elemente interconectate, al căror scop principal este satisfacerea nevoilor consumatorilor, oferirea acestora cu servicii și produse turistice de înaltă calitate (Vezi: Fig. 7.). Calitatea este înțeleasă ca măsură a satisfacției consumatorului, precum și respectarea standardelor și a documentelor de reglementare și tehnice.
Orez. 7. Sistemul de management al calității al unei organizații de turism
În scopul protejării drepturilor și intereselor turiștilor, se realizează acordarea de licențe, standardizarea activităților operatorilor de turism și agențiilor de turism, precum și a obiectelor industriei turismului și certificarea produsului turistic.
Factorii care determină calitatea unui produs turistic depind de tipul de produs. În prezent, piața industriei turismului oferă o mare varietate de programe și produse.
Principalele tipuri de produse turistice și destinații turistice:
- excursii și excursii cu autobuzul;
- croaziere fluviale si maritime;
- turismul extrem;
- turism de evenimente (festivaluri, evenimente publice etc.);
- turism medical si de sanatate;
- turism intern (sărbători în Rusia);
- turism sportiv;
- programe de recreere pentru copii și tineri;
- programe de recreere pe plajă de iarnă și vară;
- turism de afaceri;
- turism individual;
- turism inbound (primirea si deservirea turistilor straini);
- educatie in strainatate.
Calitate tur este un set de indicatori care exprimă măsura satisfacției clienților, respectarea standardelor și cerințelor de reglementare.
Calitatea unui tur este determinată de o serie de indicatori.
1) Asigurarea drepturilor turistilor, siguranta acestora si indeplinirea obligatiilor contractuale.
În pregătirea călătoriei, pe durata finalizării acesteia, inclusiv tranzitul, turistul are dreptul:
- informații necesare și sigure despre regulile de intrare în țara (locul) de ședere temporară și de ședere acolo, despre obiceiurile populației locale, despre ritualuri religioase, monumente ale naturii, istorie, cultură și alte obiective turistice;
- libertatea de circulație, accesul liber la resursele turistice, ținând cont de măsurile restrictive adoptate în țara (locul) de ședere temporară;
- asigurarea siguranței personale, a drepturilor dumneavoastră de consumator și a siguranței proprietății dumneavoastră, primirea nestingherită de îngrijiri medicale de urgență;
- compensare pentru pierderi și compensare pentru daune morale în cazul nerespectării condițiilor contractului de cumpărare și vânzare cu amănuntul pentru un produs turistic (acord) de către un operator de turism sau un agent de turism în modul stabilit de legislația Federației Ruse ;
- asistență din partea autorităților (guvernelor locale) din țara (locul) de ședere temporară în obținerea de asistență juridică și de altă natură de urgență;
- acces nestingherit la comunicații.
2) Calitatea serviciilor incluse în tur:
- prețul produsului turistic și procedura de plată a acestuia;
- procedura de intalnire, dezbatere si insotire a turistilor;
- numărul minim de turiști într-un grup;
- asigurare turistica in caz de imbolnavire brusca sau accident;
- amplasarea convenabilă a hotelului (locului) de odihnă;
- securitatea in hotelul (locul) sejurului turistului;
- curățenia și confortul camerelor;
- pret pe camera;
- Servicii aditionale;
- serviciu de restaurant;
- calitatea organizării excursiilor;
- Organizare de evenimente de divertisment;
- calitatea serviciilor din centrele de sănătate;
- disponibilitatea aparatelor de exercițiu și a echipamentelor sportive;
- apropierea (distanța) față de obiectele dorite naturale sau create artificial (mare, rezervații naturale, piscine, parcuri de distracție etc.);
- atitudinea personalului hotelului;
- implementarea programului de excursii si evenimente;
- calitatea serviciilor de ghid (traducător);
- contingent de turişti.
Calitatea unui tur este determinată de o serie de indicatori care necesită o analiză atentă, cercetare de piață și solicitări ale consumatorilor. Un manager de turism se poate confrunta cu provocări și circumstanțe care sunt greu de prezis și de depășit. Dezastre de mediu, tsunami, inundații, anulări de zboruri, furturi, atacuri asupra turiștilor și alte fapte pe care le pot întâlni angajații agențiilor de turism. În perioada vacanței, un turist se așteaptă să primească noi impresii plăcute. Se mută dintr-o țară în alta, din propria sa regiune într-un loc de reședință complet diferit în ceea ce privește caracteristicile naturale și culturale. În consecință, factorii negativi, calitatea slabă a serviciilor, întârzierile zborurilor etc. îl pot determina să utilizeze în continuare serviciile unei alte companii de turism. O organizație de turism trebuie să-și îndeplinească toate obligațiile, să anticipeze dorințele turiștilor și să aibă grijă de calitatea înaltă a serviciilor acestora. Eficacitatea dezvoltării deciziilor de management în organizațiile de turism este determinată, în primul rând, de satisfacerea deplină a cerințelor consumatorilor.
1. Baldin K.V. „Decizii de management”, M.: „Dashkov și K”, 2007. - 496 p.
2. Batrik R. „Tehnici de luare a deciziilor de management eficiente”, Sankt Petersburg: „Peter”, 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. — 416 p.
3. Bocharov V.V. „Managementul investițiilor: un curs scurt”. - Sankt Petersburg, 2002. - 160 p.
4. Vertakova Yu „Decizii de management: dezvoltare și selecție” / Manual. - M.: „KNORUS”, 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 p.
5. Şef O. B. „Managementul turismului” / curs practic. - M.: „Finanțe și Statistică”, 2007. - ISBN 9785279028863.
6. E. P. Golubkov. „Tehnologie pentru luarea deciziilor de management”, M.: „Delo”, 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 p.
7. Kabușkin N.I., Bondarenko G.A. „Managementul hotelurilor și restaurantelor”. — Ed. a 3-a. - M: „Cunoștințe noi”, 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. — 368 p.
8. Kabushkin N.I. „Managementul turismului” / manual. indemnizatie. - Ed. a VI-a, M.: „Noua Cunoaștere”, 2006. - ISBN 985-475-210-0. — 408 p.
9. Keenan K. Solving problems, M.: Eksmo, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 p.
10. Litvak B. Dezvoltarea deciziilor de management / Manual - ed. a 4-a, revizuită. și suplimentar, M.: „Afaceri”. 2003 - ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 p.
11. Lapidus V.A. „Calitate totală (TQM) în companiile rusești”. Naţional Fondul de instruire a personalului. - M.: OJSC „Imprimeria „Novosti””, 2000.
12. Mashcenko V.E. „Guvernanța corporativă sistemică”. - M., 2003. - 251 p.
13. „Managementul turismului: Fundamentele managementului.” / Kvartalnov V.A. - M.: „Finanțe și Statistică”, 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. — 352 p.
14. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. „Fundamentals of Management: trad. din engleza" / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri. - M.: „Delo”, 1997. - 704 p. — ISBN 5-7749-0047-9. — P.325-327.
15. Travin V. „Pregătirea și implementarea deciziilor de management”, M.: „Delo”, 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 s.
16. Smirnov E.A. „Elaborarea deciziilor de management”. - M.: „UNITATEA”, 2002. - ISBN: 5-238-00127. — 271 p.
17. Troianovsky V.M. „Elaborarea deciziilor de management”. - M.: „RDL”, 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. — 208 s
18. Troianovsky V.M. „Modelare matematică în management”. - M.: „RDL”, 2002. - 256 p.
19. „Managementul calității și reinginerirea organizațiilor” / Z.S. Abutidze, L.N. Alexandrovskaya, V.N. Bas și colab.: Manual. - M.: „Logos”, 2003. - 2003. - 328 p.