Eldar AminovȘeful grupului de marketing strategic al Asociației de producție OJSC Krasnoyarsk Combine Harvester Plant
Strategia competitivă este un instrument aflat în mâna managerilor întreprinderii care le permite să-și atingă scopul propus. Pentru ca concurența să se desfășoare atent, este necesar să se elaboreze o strategie competitivă, să se elaboreze un plan de implementare a acesteia și să se analizeze rezultatele implementării planului. Planul elaborat pentru implementarea unei strategii competitive ajută toți angajații organizației să înțeleagă clar ce funcție trebuie să îndeplinească atunci când lucrează cu fiecare segment de piață și cum să se comporte în cazul anumitor acțiuni ale concurenților. Cu alte cuvinte, acest lucru creează condiții pentru munca coordonată a managerilor diferitelor divizii pentru a atinge obiectivele corporative comune. Și pe piață, acțiunile companiei devin interconectate și cu scop.
Ideea generală a dezvoltării unei strategii competitive este un program de acțiune care vă permite să obțineți un efect economic pozitiv datorită faptului că firma se află într-o poziție competitivă mai puternică.
În general, dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive poate fi reprezentată sub forma unei diagrame prezentate în Figura 1.
Poza 1. Etapele dezvoltării și implementării unei strategii competitive
Diagrama de mai sus arată că funcția de planificare strategică competitivă într-o întreprindere se realizează folosind principii de bază, adică regulile pentru formarea și implementarea strategiei pe piață:
- continuitate și acumulare;
- succesiunea de pași (etape) care urmează să fie efectuate;
- ciclicitatea.
Continuitatea unei strategii competitive constă în faptul că, chiar înainte de a elabora o strategie, o întreprindere trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle ce acțiuni au fost utile în concurență și să verifice relevanța acestora la momentul actual. În plus, studierea experienței anterioare va permite companiei să evite greșelile vechi atunci când elaborează o nouă strategie.
Secvența este cauzată de dependența etapei ulterioare de rezultatele obținute la cea anterioară. Acest lucru vă va permite să evitați nepotrivirea dintre strategia concurențială și condițiile de piață, greșeli care au apărut deja în trecut, și să evaluați rezultatele obținute în timpul implementării strategiei.
Caracterul ciclic al planificării strategice competitive se manifestă prin faptul că rezultatele implementării unei strategii competitive trebuie analizate și luate în considerare în mod necesar în evoluțiile ulterioare ale strategiilor, întrucât strategia concurențială este în permanență adaptată mediului concurențial.
Strategia competitivă este un instrument important în mâinile managerilor, deoarece are ca scop rezolvarea unui număr de sarcini și probleme cu care se confruntă compania.
În primul rând, materialul analitic disponibil, obținut și structurat în timpul formării strategiei, permite atât managementului, cât și executanților să vadă clar situația de pe piață, poziția companiei în aceasta, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora.
În al doilea rând, aprobată de conducerea companiei, strategia competitivă capătă forța unui document organizatoric și administrativ, adică permite concentrarea forțelor în direcția cerută.
Și, în sfârșit, în al treilea rând, analizându-și activitățile din perioadele trecute, o companie își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, poate răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe.
În prezent, practicienii trebuie adesea să se confrunte cu o situație în care există un decalaj între teoria strategiilor competitive și practica aplicării acesteia într-o întreprindere. Algoritmul propus mai jos pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive pentru o întreprindere poate ajuta la minimizarea acestui decalaj (Fig. 2).
Figura 2. Algoritm pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive
Conform algoritmului propus, dezvoltarea și implementarea ulterioară a unei strategii competitive se realizează prin execuția secvențială a opt etape principale:
- Misiunea și strategia de dezvoltare corporativă a întreprinderii.
- Formularea sarcinilor în competiție pe piață.
- Colectarea si analiza informatiilor despre mediul extern si intern al intreprinderii.
- Alegerea unei strategii competitive pentru o întreprindere de pe piață.
- Analiza strategiei alese.
- Implementarea strategiei competitive printr-un plan elaborat.
- Analiza rezultatelor implementării strategiei.
- Ajustarea unei strategii existente sau dezvoltarea unei strategii noi, mai eficiente, care va fi capabilă să atingă obiectivele stabilite de strategia corporativă globală a întreprinderii.
Este important de menționat că, deoarece în ierarhia planificării strategice strategia competitivă este mai mică decât strategia generală de dezvoltare a întreprinderii corporative, este logic să începem dezvoltarea unei strategii competitive după finalizarea lucrărilor la strategia generală de dezvoltare a întreprinderii corporative.
Datorită faptului că dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive afectează diverse servicii și unități funcționale, este logic să se împartă algoritmul în faze. Toate cele opt etape sunt împărțite în trei faze:
- Faza de pregătire (etapele 1 și 2).
- Faza de dezvoltare (etapele 3, 4, 5).
- Faza de implementare (etapele 6, 7, 8).
Faza de pregătire este responsabilitatea departamentului de planificare strategică și dezvoltare corporativă sau a unității funcționale responsabile de aceste domenii (etapa 1). Strategia corporativă dezvoltată a întreprinderii este prezentată conducerii și proprietarilor întreprinderii pentru protecție, care, pentru întreprindere în ansamblu, determină în final sarcinile prioritare în lupta competitivă (etapa 2). Sarcinile preliminare în competiție pe piață sunt formulate în conformitate cu obiectivele corporative și direcțiile de dezvoltare ale întreprinderii.
În această etapă, este necesar să se determine natura luptei competitive (de exemplu, ofensivă sau defensivă), cine trebuie să fie eliminat pe piață, cine (de exemplu, concurentul „A”) poate fi forțat să deturneze resursele lor de pe piața „a” prin trecerea acesteia pe această piață și slăbirea poziției acesteia pe piața importantă strategic „b”). Această abordare face posibilă concurența la nivel global prin ciocniri locale cu concurenți specifici. Trebuie amintit că doar ierarhia planificării strategice la o întreprindere (strategia generală corporativă - strategie competitivă în piață) permite o concurență globală eficientă. Această abordare a devenit deosebit de relevantă chiar acum - s-a format o piață globală, iar granițele interstatale au devenit aproape transparente pentru capital, bunuri și resurse de muncă. Ca urmare, o schimbare a situației pe o piață poate avea un impact asupra altei piețe și, în consecință, asupra participanților acesteia.
În faza de dezvoltare, sarcinile care au fost formulate de conducerea întreprinderii sunt transmise unității funcționale responsabile de marketing și vânzări. Ulterior, analiștii acestei divizii analizează piața, punctele cheie de analiză fiind intensitatea concurenței pe piață și poziția concurențială a întreprinderii (etapa 3). Pe baza analizei, este selectată o strategie competitivă adecvată (pasul 4). În continuare, această strategie este analizată din punctul de vedere al respectării obiectivelor corporative generale care au fost formulate de conducere, precum și din punctul de vedere al capacităților întreprinderii. Strategia competitivă de marketing, așa cum sa menționat mai sus, este determinată pe baza factorilor externi (analiza condițiilor de mediu) și a factorilor interni (resursele disponibile ale companiei). Pentru a obține o evaluare clară a capacităților interne ale întreprinderii și a situației pieței, puteți utiliza analiza SWOT.
Utilizarea analizei SWOT este necesară pentru sistematizarea informațiilor disponibile și luarea ulterioară a deciziilor de management. Prin urmare, analiza SWOT poate fi numită o legătură intermediară între formularea strategiei competitive a unei companii și dezvoltarea unui plan competitiv (etapa 5). Totul se întâmplă în următoarea secvență:
- Determinarea strategiei concurenţiale principale a întreprinderii în perioada de planificare.
- Compararea forțelor interne ale întreprinderii și a situației pieței pentru a înțelege dacă întreprinderea poate implementa strategia competitivă aleasă și cum se poate face aceasta (analiza SWOT).
- Formularea obiectivelor și sarcinilor locale, ținând cont de capacitățile reale ale întreprinderii (elaborarea unui plan competitiv). Mai jos este o diagramă care arată locul analizei SWOT în dezvoltarea unei strategii competitive (Fig. 3).
Figura 3. Locul analizei SWOT în dezvoltarea unei strategii competitive
Ca un alt criteriu de evaluare și ajustare a strategiei competitive alese, managerii trebuie să ia în considerare obiectivele corporative ale întreprinderii, care se bazează pe misiunea și strategia generală de dezvoltare. Această coordonare este necesară pentru a se asigura că strategia competitivă aleasă pe o anumită piață nu are un impact negativ asupra dezvoltării întreprinderii în ansamblu. De exemplu, un atac asupra concurenților (cu scopul de a-i îndepărta de pe piață) sau absorbția unora dintre aceștia poate crește semnificativ cota de piață a companiei, dar în același timp depășește standardele legislației antimonopol sau costurile suportate nu pot fi recuperat.
Daca strategia competitiva satisface toate cerintele, procesul de dezvoltare a unei strategii competitive trece in faza de implementare. În această fază se pune în practică strategia elaborată - specialiştii în marketing şi vânzări ai întreprinderii acţionează în piaţă în conformitate cu strategia aprobată (etapa 6). Principala dificultate în această etapă este că este necesar să se implementeze în mod competent strategia dezvoltată și apoi să se evalueze eficacitatea acesteia. Implementarea acestei sarcini poate fi ajutată de un plan de implementare a strategiei competitive, a cărui structură este propusă mai jos.
1. Rezumat.
Această secțiune a planului competitiv este ultima care trebuie întocmită și, în forma sa finală, ar trebui să înceapă cu o declarație a obiectivelor, o descriere a strategiei și un scurt plan de acțiune pentru atingerea scopului și implementarea strategiei. Un rezumat care ajută managementul să înțeleagă rapid principalele prevederi ale planului.
2. Descrierea și analiza situației actuale a pieței.
Scurtă situație politică și economică a pieței din regiune/țară.
Analiza pieței și a consumatorilor produsului într-o anumită regiune/țară.
3. Descrierea și analiza concurenței pe piață.
Analiza activităților concurenților.
Analiza pozitiei competitive a intreprinderii pe piata.
Evaluarea intensității concurenței pe piață.
4. Rezultatele perioadei precedente.
Rezultatele reale și planificate ale perioadei precedente.
Analiza rezultatelor perioadei precedente. Descrierea motivelor neîndeplinirii sau supraîndeplinirii planului.
5. Stabilirea obiectivelor și descrierea strategiei alese.
Strategia concurentiala se determina pe baza rezultatelor unui studiu al mediului concurential si al pozitiei intreprinderii pe piata.
6. Evaluarea strategiei competitive alese.
Strategia aleasă este evaluată pe baza unei analize a mediului extern și a capacităților interne ale întreprinderii (analiza SWOT). În plus, strategia competitivă aleasă trebuie revizuită pentru consecvența cu obiectivele corporative. Aici ar trebui, de asemenea, să caracterizați strategia competitivă aleasă, să descrieți condițiile necesare pentru implementarea cu succes a planului competitiv și posibilele motive care ar putea interfera cu implementarea acestuia.
7. Plan de implementare a strategiei competitive alese.
În această secțiune este necesar să se precizeze:
A. Obiective cantitative care definesc volumele absolute de vânzări și ratele relative de creștere. Totodata, acesti indicatori trebuie exprimati atat in numarul de unitati de marfa (noi clienti atrasi), cat si in termeni monetari. Un alt indicator de bază important al perioadei de planificare este cota de piață a companiei, pe care intenționează să o ocupe până la sfârșitul perioadei.
B. Un set de activități și acțiuni pentru atingerea obiectivelor stabilite. Strategia competitivă este considerată în conformitate cu mixul de marketing (patru „I” - produs, preț, distribuție, promovare). Această împrejurare permite implementarea cu succes a acesteia prin distribuirea cu acuratețe a sarcinilor și funcțiilor între diverse departamente ale companiei, precum și analizarea ulterioară a eficacității strategiei competitive după perioada planificată. Activitățile trebuie să țină cont și de aspecte precum nevoia de testare, standardizare, prezentări, trimitere de specialiști în scopuri specifice (cercetare de piață, negocieri, participare la expoziții, furnizare și dezvoltare de servicii etc.). Fiecărui eveniment i se atribuie termene limită, precum și interpreți specifici.
8. Buget pentru perioada planificată.
Se analizează suma necesară de fonduri alocate pentru implementarea strategiei competitive.
Este bine cunoscut faptul că orice activitate trebuie să înceapă cu planificare, cu mult înainte ca primul pas să fie făcut în direcția aleasă. Sarcina principală a unui plan competitiv nu este doar de a indica direcția, ci și de a descrie traseul, procedura pentru atingerea obiectivelor stabilite - efectuarea de cercetări asupra concurenților, pregătirea acțiunilor de răspuns și implementarea acestora. Astfel, planul competitiv discutat mai sus este un instrument aplicat pentru dezvoltarea și implementarea strategiilor competitive într-o întreprindere.
La sfarsitul perioadei de raportare se analizeaza rezultatele obtinute in timpul implementarii strategiei competitive si se determina efectul rezultat (etapa 7). În această etapă, rolul principal îl joacă planul competitiv, care, în esență, este sursa acumulării de experiență de către întreprindere. Analizându-și activitățile din perioadele trecute, o întreprindere își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, poate răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe. Întrebări cheie la care trebuie să se răspundă:
- Strategia aleasă este corectă?
- reacția concurenților?
- corectitudinea activitatilor planificate si compara rezultatele obtinute cu cele planificate?
- eficacitatea în îndeplinirea sarcinilor atribuite?
- evidențiați abordări, metode, idei de succes și nereușite?
Dacă strategia competitivă se dovedește a fi eficientă și are rezultate pozitive pentru companie, atunci sunt luate în considerare aspectele de ajustare și relevanță a acesteia în următoarea perioadă de raportare. După care se elaborează un plan competitiv actualizat cu noi obiective (pasul 8). Dacă strategia competitivă nu a avut un efect pozitiv sau a avut consecințe negative, se determină motivele și se elaborează o nouă strategie competitivă.
Adesea, strategia competitivă este ceva izolat în planificarea strategică a unei întreprinderi, dar este direct integrată în aceasta și este parte integrantă a acesteia. Algoritmul pas cu pas prezentat pentru dezvoltarea unei strategii competitive și un plan de implementare a strategiei dezvoltate fac posibilă stabilirea unui ciclu închis de planificare strategică competitivă.
MacDonald M. Planificare strategică de marketing. Sankt Petersburg: Peter, 2000. P. 76.
Ziua J. Marketing strategic. M.: Eksmo, 2003. P. 159.
Hill Charles W.L. Afaceri internaționale: concurență pe piața globală. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.
Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H.Marketing. – M.: Economie, 1999.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Aspecte teoretice ale managementului strategic. Analiza strategiei de afaceri a companiei prin utilizarea matricei BCG și a matricei Ansoff „oportunități pe produs și piață”. Modalități de reducere a costurilor, de creștere a cotei de piață și a volumelor de vânzări ale unei întreprinderi.
lucrare curs, adaugat 29.06.2012
Baze teoretice pentru dezvoltarea unei strategii de întreprindere. Caracteristici generale ale KMK LLC; analiza mediului extern si intern. Descrierea procesului de planificare a activităților financiare și de producție. Îmbunătățirea implementării strategiei.
lucrare de curs, adăugată 22.04.2015
Analiza activităților economice și de marketing ale întreprinderii, a stării sale financiare, a mediului extern și intern, a competitivității. Selectarea și justificarea unei strategii competitive. Elaborarea măsurilor pentru implementarea acesteia și evaluarea economică a acestora.
teză, adăugată 18.12.2013
Baze teoretice pentru dezvoltarea misiunii, obiectivelor și strategiei unei organizații. Analiza SWOT a activităților întreprinderii Rostorg. Analiza mediului extern, intern și competitiv al întreprinderii. Sondaj de management al punctelor forte și slabe ale întreprinderii Rostorg.
lucrare de curs, adăugată 21.06.2010
Aspecte teoretice ale dezvoltării unei strategii de dezvoltare a întreprinderii. Analiza indicatorilor tehnici și economici ai activităților întreprinderii Stroytrest LLC. Evaluarea strategiei de dezvoltare existente a unei întreprinderi date, propunând modalități de optimizare a activității acesteia.
teză, adăugată 26.07.2011
Opinii teoretice asupra naturii concurenței. Starea actuală a strategiei competitive a întreprinderii folosind exemplul Rosneftekomplekt LLC. Model de concurență perfectă (pură). Distribuția optimă a muncii și a capitalului. Strategiile tipice ale companiei.
teză, adăugată 12.08.2010
Concurența: concept, esență, tipuri și factori care o formează. Caracteristicile strategiilor competitive de bază ale întreprinderii. Informația ca principal factor în formarea strategiei competitive. Analiza factorilor mediului extern și intern al întreprinderii.
lucrare curs, adaugat 16.12.2014
Introducere 3
Capitolul 1. Bazele teoretice pentru dezvoltarea unei strategii de concurență a întreprinderii 5
1.1. Esența și tipurile de strategii de concurență 5
1.2. Justificarea alegerii unei strategii de concurență 11
Capitolul 2. Analiza concurenței unei întreprinderi (folosind exemplul SA PPRZ) 15
2.1. Scurte caracteristici ale PPRZ CJSC 15
2.2. Analiza poziţiei concurenţiale şi a strategiilor de concurenţă a PPRZ CJSC 21
Capitolul 3. Îmbunătățirea strategiei de concurență a CJSC PPRZ 28
Capitolul 4. Eficiența economică a măsurilor propuse 32
Concluzia 36
Referințe 38
Introducere
În contextul dezvoltării unei economii de piață, aspectele legate de formarea unui nou potențial competitiv, identificarea, dezvoltarea și crearea premiselor pentru sustenabilitatea avantajelor competitive și alegerea formei corecte de comportament competitiv sunt de o importanță deosebită pentru funcționarea cu succes a unui afacere. Însuși conceptul de avantaj competitiv a devenit acum deosebit de relevant pe măsură ce creșterea companiilor din întreaga lume a încetinit și comportamentul concurenților a devenit din ce în ce mai agresiv.
Principalul lucru nu a fost doar să obținem și să identificăm un avantaj competitiv, ci să îl facem sustenabil. Avantajul competitiv sunt acele caracteristici și proprietăți ale unui produs care creează pentru întreprindere o anumită superioritate față de concurenții săi, iar pentru consumator - combinația optimă a caracteristicilor de consum ale produsului. Superioritatea este evaluată prin comparație, prin urmare este o caracteristică relativă și este determinată de diverși factori.
Pentru o funcționare cu succes, o întreprindere trebuie să dezvolte strategia de concurență corectă pe baza avantajelor sale competitive, care actualizează studiul formelor de concurență în condiții moderne.
Importanța comportamentului strategic care permite unei firme să supraviețuiască concurenței pe termen lung a crescut dramatic în ultimele decenii. Toate companiile, în condiții de concurență acerbă și într-o situație în schimbare rapidă, nu trebuie să se concentreze doar pe starea internă a companiei, ci și să dezvolte o strategie de supraviețuire pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor. Acum, deși sarcina utilizării raționale a potențialului în activitățile curente nu este înlăturată, devine extrem de importantă implementarea unui astfel de management care să ofere avantaje competitive într-un mediu în schimbare rapidă.
Practica de afaceri a arătat că nu există o strategie competitivă care să fie aceeași pentru toate companiile, la fel cum nu există un management strategic universal unic. Fiecare companie este unică în felul său, iar procesul de elaborare a unei strategii competitive pentru fiecare companie este unic, deoarece depinde de poziția companiei pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile acesteia. a bunurilor pe care le produce sau a serviciilor pe care le furnizează, starea economiei, mediul cultural și multe altele.
Prin urmare, relevanţă Studiul și aplicarea metodelor competitive în managementul companiilor este din ce în ce mai în creștere. Acesta este ceea ce a determinat alegerea temei lucrării de curs.
Obiectul studiului a fost SA „Perm Spring and Spring Plant”.
Ţintă Lucrarea de curs constă în analiza proprietăților competitive ale PPRZ CJSC și dezvoltarea unei strategii de concurență pentru aceasta. Acest scop a determinat formularea următoarelor sarcini de cercetare:
1. Luați în considerare bazele teoretice pentru dezvoltarea strategiei de concurență a unei întreprinderi; să caracterizeze principalele tipuri de strategii de concurență și să justifice alegerea strategiei de concurență;
2. Analizează poziţia competitivă şi strategiile de concurenţă ale CJSC PPRZ;
3. Propune directii de imbunatatire a strategiei de concurenta a CJSC PPRZ;
Structura muncii corespunde sarcinilor atribuite.
Capitolul 1. Fundamente teoretice pentru dezvoltarea unei strategii de concurență a întreprinderii
1.1. Esența și tipurile de strategii de concurență
Concurența - (din latinescul Concurrer - a se ciocni) - lupta entităților economice independente pentru resurse economice limitate. Acesta este un proces economic de interacțiune, interconectare și luptă între întreprinderile care activează pe piață pentru a oferi oportunități mai bune de comercializare a produselor lor, satisfacând nevoile diverse ale clienților.
În sistemul de marketing, o companie care operează pe piață este considerată nu pe cont propriu, ci luând în considerare întregul set de relații și fluxuri de informații care o conectează cu alte entități ale pieței. Condițiile de mediu în care își desfășoară activitatea compania se numesc de obicei mediul de marketing al companiei. Kotler F. a definit mediul de marketing al unei companii astfel: Mediul de marketing al unei companii este un ansamblu de subiecți și forțe active care operează în afara companiei și care influențează capacitatea conducerii serviciului de marketing de a stabili și menține relații de cooperare de succes cu clienții țintă.
Strategia reprezintă acțiuni pe termen lung care vizează atingerea obiectivelor. Implementarea strategiei este un ansamblu de acțiuni care contribuie la creșterea activității afacerii în sfera organizațională și financiară, dezvoltarea politicilor companiei, crearea unei culturi corporative și motivarea personalului și gestionarea a tot ceea ce vizează atingerea rezultatelor scontate.
O strategie competitivă este un set de pași și abordări specifice pe care o firmă le ia sau intenționează să le urmeze pentru a concura cu succes într-o anumită industrie.
Pentru prima dată, afacerile s-au confruntat cu problema planificării strategice într-o criză economică. În astfel de condiții devin clar vizibile toate slăbiciunile unor întreprinderi și punctele forte ale altora. Și tocmai în astfel de perioade devine mai evident ca oricând acolo unde s-au irosit resurse enorme, care nu vor da niciodată efectul scontat. Atunci concurența se intensifică până la limită, iar câștigătorul este cel care reușește să obțină avantaje competitive mai mari – avantaje nu față de concurenți, ci avantaje în raport cu consumatorul.
Avantajul competitiv reprezintă atuurile și alte puncte forte ale unei firme care îi conferă un avantaj față de concurenții săi. Avantajele competitive trebuie să asigure unicitatea mărcii și să satisfacă nevoile specifice ale clientului. Factorii strategici de succes nu se bazează pe beneficii obiective, ci pe beneficiile percepute subiectiv de către consumator. Sarcina managementului este de a identifica și dezvolta potențialul de succes și de a-l transforma în factori corespunzători.
Cucerirea și menținerea avantajelor competitive este, după cum se știe, o funcție cheie a managementului strategic al întreprinderii. Este deosebit de important să se obțină avantaje pe piețele saturate unde cererea este satisfăcută de mulți furnizori.
Potrivit cercetătorului în competiție F. Kotler, o firmă aflată în competiție poate juca unul dintre cele patru roluri. Strategia de marketing este determinată de poziția companiei pe piață, fie că este lider, challenger, follower sau ocupă o anumită nișă:
1. Liderul (cota de piata de aproximativ 40%) se simte increzator.
2. Candidatul la conducere (cota de piata aproximativ 30%). O astfel de companie atacă agresiv liderul și alți concurenți. Ca parte a strategiilor speciale, provocatorul poate folosi următoarele opțiuni de atac:
· „atac frontal” - se desfășoară în mai multe direcții (produse și prețuri noi, publicitate și vânzări - avantaje competitive), acest atac necesită resurse semnificative.
· „încercuire” - o încercare de a ataca întreaga sau o zonă semnificativă a pieței.
· „bypass” - trecerea la producția de bunuri fundamental noi, dezvoltarea de noi piețe.
· „atac de gorilă” - mici atacuri impetuoase folosind metode nu în întregime corecte.
3. Adept - (cota de 20%) o companie care se străduiește să-și mențină cota de piață și să ocolească toate zonele superficiale. Cu toate acestea, chiar și adepții trebuie să adere la strategii care vizează menținerea și creșterea cotei de piață. Adeptul poate juca rolul de imitator sau dublu.
4. Înrădăcinat într-o piață de nișă - (cota de 10%) deservește un segment mic de piață de care firmele mari nu le pasă. Mai multe nișe sunt de preferat unei singure. Astfel de firme nu au avantaje competitive speciale, cu excepția faptului că firmele mari nu le văd concurenți și nu fac „presiune”.
Sarcina unei strategii competitive, potrivit lui M. Porter, este de a aduce firma într-o stare în care să-și poată folosi pe deplin avantajele. Rezultă că analiza aprofundată a concurenței este o parte importantă a formulării strategiei.
M. Porter a identificat cinci forțe ale concurenței care determină nivelul profitului în industrie. Acest:
Pătrunderea de noi competitori;
Amenințarea apariției pe piață a mărfurilor înlocuitoare produse folosind o tehnologie diferită;
Capabilitățile cumpărătorului;
Capacitatea furnizorului;
Concurență între companii care s-au impus deja pe piață.
Strategiile competitive (strategiile de afaceri) provin dintr-o înțelegere a regulilor concurenței care operează într-o industrie și determină atractivitatea acesteia. Scopul strategiei competitive este de a schimba aceste reguli în favoarea companiei dumneavoastră. Regulile competiției pot fi reprezentate ca cele cinci forțe ale competiției prezentate în figură.
Rivalitatea, potrivit lui Porter, apare atunci când unul sau mai mulți concurenți întâmpină dificultăți sau văd oportunități de a-și îmbunătăți poziția. Intensitatea competiției poate varia de la forme politicoase de domn până la cele mai severe tehnici de „tăiat”.
Porter notează un număr dintre următorii factori care determină intensitatea concurenței:
un număr mare de concurenți sau egalitate aproximativă a punctelor lor forte;
creștere lentă a industriei;
nivel ridicat al costurilor fixe sub formă de costuri generale sau de stoc;
lipsa de diferențiere (fără costuri de conversie);
salt cantitativ de capacitate;
diverse tipuri de concurenți;
importanță strategică ridicată;
bariere mari de producție.
Prin strategii generale, Porter înseamnă strategii care au aplicabilitate universală sau sunt derivate din unele postulate de bază. În cartea sa „Competitive Strategy”, M. Porter prezintă trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea avantajelor competitive ale unei companii. O companie care dorește să creeze un avantaj competitiv trebuie să facă alegeri strategice pentru a nu „își pierde fața”.
Există trei strategii de bază pentru aceasta:
Dezvoltare competitiv strategii pe piaţa operatorilor de telefonie mobilă
Curs >> ManagementDespre managementul strategic pe tema: „ Dezvoltare competitiv strategii pe piața operatorilor de telefonie mobilă” ... pietrele de temelie pentru construirea strategii companiilor. Compania poate primi competitiv avantaj prin concentrarea pe...
Dezvoltare marketing strategii companiilor folosind exemplul fabricii de cofetărie Cherepovets Russian Biscuit
Lucrări de curs >> MarketingCompanii. Scopul acestei lucrări este dezvoltare marketing strategii companiilor, și anume SA „Biscuit rusesc” ..., 4. Nivel ridicat de calitate a produsului, 5. Strict competitiv selecția specialiștilor, 6. Cooperare cu firme care dețin...
Competitiv strategiiîntreprinderilor
Rezumat >> EconomiePractica se construiește competitiv Activități companiilor. În plus, în timp ce vă dezvoltați competitiv strategie, firmă trebuie sa tina cont... in piata. Pentru determinare competitiv avantaje și dezvoltare competitiv strategii Mai întâi trebuie să faci niște analize...
lider în reducerea costurilor; Rezumat >> Management
Dezvolta competitiv strategie pentru întreprinderea SladKo. Capitolul 1. Fundamente teoretice dezvoltare strategii companiilor Dezvoltare strategii Strategie– ... sunt cei mai importanți parametri când dezvoltare competitiv strategii), precum și oportunități și...
Introducere
managementul economic al concurenței
Factorul decisiv în succesul comercial al unui produs pe o piață concurențială este competitivitatea acestuia. Întrucât competitivitatea este cheia succesului pe piață a unei întreprinderi, iar rezolvarea problemei competitivității este cea mai dificilă sarcină în activitățile oricărei companii de producție, care necesită o muncă coordonată și concentrată a tuturor departamentelor cu rolul principal al serviciului de marketing, un Domeniul special de activitate al companiei este dezvoltarea de abordări strategice pentru rezolvarea acestei probleme.
La elaborarea strategiilor de competitivitate, se acordă o atenție deosebită creării de avantaje competitive. O altă direcție importantă în strategia de competitivitate este obținerea superiorității economice față de concurenți prin reducerea costurilor de producție, vânzări, transport al produselor, creșterea eficienței activităților de cercetare și dezvoltare, publicitate și marketing în general.
Cele de mai sus explică relevanța subiectului acestui proiect de diplomă „Dezvoltarea unei strategii competitive pentru o organizație folosind exemplul companiei Arkon Auto LLC”.
Scopul studiului este de a dezvolta o strategie competitivă pentru compania Arkon Auto LLC, un plan de acțiune pentru implementarea strategiei competitive a întreprinderii și o justificare economică a eficacității implementării acesteia.
Pentru atingerea scopului studiului au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini:
-dezvăluie esența strategiei competitive, determină tipurile de strategii competitive, indică factorii mediului extern și intern care influențează formarea acesteia
-studiază abordări moderne de analiză și evaluare a strategiei unei organizații;
-furnizează metode de analiză a strategiei strategiei competitive a unei organizații și descrie metodologia de aplicare a acestora;
-descrie etapele implementării strategiei întreprinderii;
-efectuarea unei analize a strategiei competitive a Arkon Auto LLC;
-dezvoltarea unei strategii competitive pentru a îmbunătăți poziția competitivă a Arkon Auto LLC;
-propune un plan de acțiune pentru implementarea strategiei competitive a întreprinderii și oferă o justificare economică a eficacității implementării acesteia.
Obiectul studiului îl constituie fundamentele teoretice și metodologice pentru evaluarea competitivității întreprinderilor, precum și instrumentele pentru formarea strategiilor competitive și dezvoltarea acestora.
Obiectul studiului este Arkon Auto LLC și strategia sa competitivă.
O contribuție semnificativă la studiul aspectelor metodologice ale analizei competitivității și avantajelor competitive ale organizațiilor a avut-o oamenii de știință autohtoni G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovsky, I.A. Spiridonov, S.B. Barsukova L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizova. si etc.
Managementul strategic al unei organizații și competitivitatea acesteia sunt luate în considerare în lucrările lui Barancheev V.P. Bazilevici A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. si etc.
Aparatul economic și matematic pentru evaluarea competitivității este prezentat în lucrările lui Gurkov, I.B. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.B. Aristov, O.V. Azoev, G.A. Abrameshin, A.E. si etc.
Baza teoretică și metodologică a studiului l-au constituit lucrările științifice ale oamenilor de știință și specialiștilor economici din țară și străinătate, atingând problemele competitivității și managementului strategic la nivel micro.
Aparatul instrumental și metodologic al cercetării cuprinde metode științifice generale de cunoaștere, metode sistemice, comparative și economico-statistice de analiză. Pe parcursul studiului au fost utilizate metode de evaluare a experților.
Informațiile și baza empirică a studiului a constat din materiale din studii monografice realizate de autori interni și străini; raportare contabilă, resurse electronice de internet.
1. Caracteristici ale dezvoltării strategiei competitive a unei organizații
1.1 Conceptul de strategie competitivă a unei organizații și factorii care influențează formarea acesteia
Există două puncte de vedere opuse asupra înțelegerii strategiei. În primul caz, strategia este un plan specific pe termen lung pentru atingerea unui obiectiv, iar dezvoltarea strategiei este procesul de găsire a unui obiectiv și de elaborare a unui plan pe termen lung. Această abordare se bazează pe faptul că toate schimbările emergente sunt previzibile, procesele care au loc în mediu sunt de natură deterministă și pot fi pe deplin controlate și gestionate.
În al doilea caz, strategia este înțeleasă ca o direcție de dezvoltare pe termen lung, definită calitativ, a întreprinderii, referitoare la sfera, mijloacele și forma activităților acesteia, sistemul de relații intra-producție, precum și poziția întreprinderii. întreprindere în mediu . Cu această înțelegere, strategia în general poate fi caracterizată ca o direcție aleasă de activitate, care funcționează în. care ar trebui să conducă organizaţia să-şi atingă obiectivele. Un exemplu de strategie de primul tip este un plan pe termen lung pentru producția anumitor produse, care înregistrează volumul și gama de producție pentru fiecare perioadă de timp.
Strategiile de al doilea tip includ următoarele:
cresterea ponderii volumului vanzarilor pe piata la 35% (conditionat) fara a reduce preturile;
pătrunde în rețelele de distribuție controlate de concurenți.
În viața de afaceri, strategia se referă la conceptul general al modului în care obiectivele unei organizații sunt atinse, problemele cu care se confruntă sunt rezolvate și sunt alocate resursele limitate necesare pentru a realiza acest lucru. Acest concept (corespunde strategiei de tip al doilea) include mai multe elemente
În primul rând, ele includ sistem de obiective, inclusiv misiunea, obiectivele organizaționale și specifice. Un alt element al strategiei este politică, sau un set de reguli specifice de acțiuni organizaționale care vizează atingerea scopurilor stabilite.
În cele din urmă, al treilea element al strategiei sunt planurile, adică. un sistem de acțiuni specifice pentru implementarea politicii adoptate, menit să rezolve problemele de alocare a resurselor. Astfel, resursele pot fi direcționate în primul rând către rezolvarea celor mai importante și stringente probleme pentru întreprindere, sau alocate proporțional cu nevoile, sau furnizate în mod egal tuturor departamentelor dacă acestea sunt apropiate ca mărime și sunt angajate în tipuri similare de activități. Prima dintre abordările menționate este mai potrivită în momentele de cotitură ale activității unei întreprinderi, când este nevoie de concentrarea forțelor pe domenii decisive de activitate. Al doilea și al treilea - într-o perioadă de dezvoltare liniștită.
De obicei, o strategie este elaborată cu câțiva ani înainte, specificată în diferite tipuri de proiecte, programe, acțiuni practice și implementate în procesul de implementare a acestora. Cheltuielile semnificative cu forța de muncă și timpul multor oameni necesare pentru a crea o strategie de întreprindere nu permite ca aceasta să fie schimbată frecvent sau ajustată serios. Prin urmare, este formulat în termeni destul de generali. Aceasta este strategia propusă.
În același timp, apar noi circumstanțe neprevăzute atât în interiorul, cât și în afara organizației, care nu se încadrează în conceptul inițial al strategiei. Ele pot, de exemplu, să deschidă noi perspective de dezvoltare și oportunități de îmbunătățire a stării de lucruri existente sau, dimpotrivă, să forțeze abandonarea politicii și a planului de acțiune propus. În acest din urmă caz, strategia inițială devine irealizabilă și întreprinderea trece la luarea în considerare și la formularea unor obiective strategice urgente.
Au existat dezbateri de ceva vreme despre dacă esența strategiei este predeterminarea sau flexibilitatea. Pe de o parte, strategia implică anumite obligații, așa că luați decizii cu atenție. Strategia implică asumarea anumitor angajamente, dar această recomandare are la fel de mult sens ca sfatul „cumpără scăzut, vinde mare”. Nu există nici un răspuns la întrebarea cum să asigurăm decizii atente.
Henry Mintzberg (Universitatea McGill, Montreal, 1987) a propus ideea că termenul „strategie” este folosit în mod ambiguu. El și-a propus definiția strategiei în cadrul „celor cinci P”. În opinia sa, strategia include:
) plan - Acesta este un concept care se referă la acțiuni pre-planificate, al căror curs este controlat de la început până la sfârșit. Planificatorii dezvoltă documentație internă care detaliază cursul activităților companiei pentru o anumită perioadă de timp;
) tehnică ca mișcare tactică - înseamnă o strategie pe termen scurt, care se caracterizează prin obiective foarte limitate și, dacă este necesar, poate fi schimbată. Mintzberg descrie tehnica, i.e. mișcare tactică ca „o manevră cu scopul de a depăși adversarul sau concurentul tău”. El notează că unele companii folosesc această strategie ca o amenințare. Pentru a destabiliza concurenții, o companie poate, să zicem, să anunțe o reducere a prețului produselor sale fără a intenționa efectiv să facă acest lucru. Un manager poate amenința că va concedia un angajat dacă acesta nu funcționează bine, nu pentru că intenționează de fapt să-și îndeplinească amenințarea, ci pentru că se așteaptă să obțină o îmbunătățire a performanței;
) model comportamental (strategia modelului comportamental) - este o strategie de schimbare prin urmarea unei forme acceptate de comportament. Spre deosebire de planuri și tactici, modelele comportamentale apar ca rezultat al unui comportament consistent. Astfel de modele de comportament sunt adesea inconștiente, de exemplu. spontan. Dacă se dovedesc a avea succes, atunci în astfel de cazuri ei spun că comportamentul consecvent a dus spontan la succes. Acest model este un contrast direct cu comportamentul planificat;
) poziție în raport cu ceilalți, sau strategie pozițională - va fi adecvată atunci când poziția sa în raport cu concurenții sau poziția sa pe piață este importantă pentru organizație;
) perspectiva sau strategia perspectivelor - Acesta este un curs care vizează schimbarea culturii (sistem de credințe și percepții, sistem de vederi asupra lumii) a unui anumit grup de oameni, de obicei membri ai organizației în sine. Unele companii doresc ca angajații lor să gândească într-o anumită direcție ca parte a succesului lor. Strategii similare sunt folosite de organizații religioase precum Biserica Anglicană. Are un set de principii teologice de bază și își încurajează membrii să le accepte ca bază a credințelor lor. Predicile, învățăturile, slujbele și alte practici religioase au ca scop insuflarea profundă a învățăturilor creștine în conștiința credincioșilor. Succesul vine atunci când membrii organizației sunt de părere asemănătoare, adică. ei cred în doctrinele de bază și le practică în munca și viața lor de zi cu zi.
Strategia este modelul de acțiuni organizaționale și abordări de management utilizate pentru a atinge obiectivele și scopurile organizaționale ale organizației.
Determinarea domeniului de activitate al afacerii, stabilirea obiectivelor, definirea obiectivelor (programelor) pe termen scurt și lung, determinarea unei strategii pentru atingerea scopului formează un plan strategic. Principalele componente ale strategiei companiei sunt prezentate în Figura 1.1.
Strategia ia în considerare cele mai lungi motive organizaționale, obiective, decizii și acțiuni. Toate afacerile (și toate organizațiile) trebuie să aibă o înțelegere clară a motivelor existenței lor, a scopului principal al existenței, a obiectivelor principale și (în cea mai fundamentală formă) a modalităților de a-și atinge scopurile și obiectivele.
Strategia determină principalele modalități prin care o întreprindere își poate crea și menține competitivitatea: strategia determină tipul sau tipurile de activitate ale întreprinderii, inclusiv cele în care concurează cu altele;
Într-o economie de piață liberă, multe firme vor concura pentru a satisface dorințele și nevoile clienților, dar de obicei doar câteva vor prospera. Acestea sunt în principal acele firme care au ales cu cea mai mare atenție tipul (tipurile) de afaceri în care să se angajeze și, de asemenea, au avut o idee clară despre cum să intereseze clientul. Strategia este cea mai fundamentală componentă a unei poziții și perspective competitive.
Companiile din întreaga lume folosesc o varietate de mijloace pentru a atrage clienți, pentru a le câștiga încrederea prin vânzări repetate, pentru a depăși concurenții și pentru a-și menține locul pe piață. De când managementul companiei a început să combine manevrele pe termen scurt și pe termen lung pentru a se potrivi cu situația specifică a companiei și mediul de piață, există nenumărate variații și nuanțe de strategie. Să ne uităm la strategiile competitive generale.
Strategia de conducere a costurilor. Baza avantajului competitiv pentru liderii de costuri sunt costurile totale de producție mai mici în comparație cu concurenții. Companiile care operează cu succes - lideri de costuri - găsesc extrem de ușor modalități de a reduce costurile în afacerea lor.
Pentru a obține avantaje de cost, costurile totale de producție ale firmei de-a lungul întregului lanț valoric trebuie să fie mai mici decât costurile totale ale concurenților săi. Există două moduri de a realiza acest lucru:
)să facă o treabă mai bună decât concurenții, efectuând efectiv operațiuni în lanțul valoric intern și gestionând factorii care determină nivelul costurilor în lanțul valoric;
)corectează lanțul valoric al companiei, chiar până la consolidarea operațiunilor sau eliminarea activităților cu costuri mari din lanțul valoric.
Strategia de diferențiere. Această strategie devine o abordare competitivă atractivă pe măsură ce nevoile și preferințele consumatorilor devin diversificate și nu mai pot fi satisfăcute de produsele standard.
Diferențierea cu succes permite unei firme să:
Cheia unei strategii de diferențiere de succes este crearea de valoare pentru clienți într-un mod diferit de concurenți. Există trei abordări pentru a crea valoare pentru clienți. Una dintre ele este dezvoltarea unor astfel de caracteristici și caracteristici ale produsului care ajută la reducerea costului total pentru cumpărător al utilizării produselor companiei.
A doua abordare este de a crea astfel de caracteristici ale produsului care să crească eficiența utilizării acestuia de către consumator. A treia abordare presupune oferirea produsului caracteristici care cresc gradul de satisfacție a consumatorului, dar nu prin economii, ci într-un alt mod.
Strategia optimă a costurilor.Această strategie se concentrează pe oferirea clienților mai multă valoare pentru banii lor. Aceasta implică o concentrare strategică asupra costurilor scăzute, oferind în același timp clientului mai mult decât minimul acceptabil de calitate, servicii, performanță și atractivitate a produsului. Ideea este de a crea valoare sporită care să îndeplinească sau să depășească așteptările clienților pe scara calitate-serviciu-performanță-atractie, convingând în același timp clienții că prețul este rezonabil.
Scopul strategic este de a deveni un producător cu costuri reduse al unui produs/serviciu cu caracteristici bune spre excelente și apoi să-și folosească avantajul de cost pentru a subcota prețul produselor similare produse de concurenți.
Strategia de cost optima are cea mai mare atractivitate din punct de vedere al posibilitatii de manevra competitiva. Oferă o oportunitate de a crea valoare excepțională pentru client, echilibrând în același timp strategiile de diferențiere și costuri reduse.
Strategii de diferențiere și costuri reduse concentrate.Spre deosebire de strategiile de diferențiere și de conducere a costurilor, strategiile focalizate vizează o porțiune restrânsă a pieței. Un segment țintă sau o nișă poate fi definită pe baza unicității geografice, a cerințelor speciale de utilizare a produsului sau a caracteristicilor speciale ale produsului care sunt atractive numai pentru acel segment. Scopul este de a face o treabă mai bună de a servi clienții segmentului țintă. În această strategie, poți obține un avantaj dacă ai costuri mai mici decât concurenții pe o anumită nișă de piață și poți oferi consumatorilor din acest segment ceva diferit față de concurenți.
O strategie focalizată cu costuri reduse este asociată cu un segment de piață în care cerințele de cost ale clienților (și, prin urmare, de preț) sunt semnificative în contrast cu restul spațiului de piață. O strategie de diferențiere concentrată depinde de segmentul de clienți care necesită caracteristici și atribute unice ale produsului.
Utilizarea unei strategii concentrate pentru a concura la costuri este o abordare de afaceri destul de tipică. Producătorii de produse cu marcă individuală își reduc costurile de marketing, distribuție și publicitate concentrându-se pe vânzările directe către comercianții cu amănuntul și lanțurile de magazine care vând produse fără preturi, la preț redus, marca producătorului.
Să luăm în considerare factorii care determină alegerea uneia sau alteia strategii de competitivitate.
Există o mulțime de acești factori. Un model simplu al factorilor primari care trebuie luați în considerare și determinând în esență strategia este prezentat în Figura 1.2. Interacțiunea acestor factori este de obicei complexă și are diferențe specifice pentru industrie și companie. De regulă, o strategie nu asigură succesul dacă nu este trasată granița dintre situațiile interne și cele externe, nu este asigurată dobândirea unor avantaje competitive semnificative, iar performanța companiei nu este îmbunătățită.
În concluzie, remarcăm următoarele: Strategia este imaginea acțiunilor organizaționale și a abordărilor de management utilizate pentru atingerea obiectivelor și scopurilor organizaționale ale organizației. Strategia ia în considerare cele mai lungi motive organizaționale, obiective, decizii și acțiuni. Factorii care determină alegerea uneia sau alteia strategii de competitivitate se împart în externi (relații socio-economice și organizaționale care permit întreprinderii/industriei să creeze produse mai atractive pentru consumatori din punct de vedere al prețului și al caracteristicilor non-preț) și interni ( potențial științific și tehnic, potențial financiar și economic, resurse umane, eficiență publicitară, condiții de depozitare, transport, ambalare a produselor, nivel de serviciu și garanție etc.).
1.2 Caracteristici ale analizei strategiei competitive a organizației
Pentru a începe dezvoltarea strategiei competitive corecte, conducerea companiei trebuie să răspundă mai întâi la două întrebări. Primul este cât de atractivă este industria căreia îi aparține compania din punct de vedere al profitabilității pe termen lung. Nu toate industriile oferă oportunități egale de profitabilitate pe termen lung. Al doilea, nu mai puțin important, este factorii care determină poziția competitivă relativă a întreprinderilor pe piața produselor. În cele mai multe cazuri, unele companii sunt mai profitabile decât altele, indiferent de valoarea capitalului sau de sănătatea managementului.
Atât atractivitatea, cât și poziția competitivă depind în mare măsură de compania însăși. În același timp, atractivitatea unei industrii sau regiuni este o reflectare a unor factori pe care, de regulă, o companie îi poate influența foarte puțin. Prin urmare, o strategie competitivă poate face o companie dată (și odată cu ea, într-o oarecare măsură, întreaga industrie) mai mult sau mai puțin atractivă. Astfel, strategia competitivă nu numai că răspunde cerințelor mediului, ci modelează și acest mediu.
Schimbările rapide din mediul extern al întreprinderilor autohtone stimulează apariția de noi metode, sisteme și abordări ale managementului competitivității. Cele mai comune metode sunt de a evalua capacitățile concurenților prin cercetări speciale de specialitate și calcule indirecte bazate pe date cunoscute. „Metoda de reflecție” este utilizată pe scară largă în practică și pentru analiza concurenților, care constă în identificarea informațiilor despre firma de interes de la clienții sau intermediarii acestei companii. Cercetarea concurenților ar trebui să vizeze aceleași domenii care au făcut obiectul analizei potențialului propriei întreprinderi. Acest lucru poate asigura comparabilitatea rezultatelor. Un instrument convenabil pentru compararea capacităților unei întreprinderi și a principalilor săi concurenți este construirea de poligoane de competitivitate, care sunt o afișare grafică a evaluărilor poziției întreprinderii și a concurenților în cele mai semnificative domenii de activitate, reprezentate ca axe vectoriale.
În prima etapă de construire a modelului se propune construirea unui poligon de competitivitate a avantajelor competitive interne ale întreprinderilor comparate, pe baza următoarelor premise metodologice.
Un anumit număr clar limitat de parametri poate fi selectat ca domenii de activitate ale întreprinderii și ale principalilor săi concurenți de evaluat. Lista parametrilor utilizați și gradul de precizare a acestora au fost determinate de următoarele premise metodologice.
Gruparea parametrilor se bazează pe analiza unei game largi de probleme de natură tehnică, economică și socială, în urma cărora sunt identificate variabilele care asigură competitivitatea. Punctul de plecare al unei astfel de analize este stabilirea listei factorilor tehnici și economici ai competitivității, care sunt interpretați ca un set de criterii de evaluare cantitativă a nivelului de competitivitate al unei întreprinderi.
Avantajele competitive interne care determină poziția pe piață a unei entități economice sunt propuse a fi grupate în șase aspecte cele mai semnificative:
-competitivitatea produsului;
-starea financiară a întreprinderii;
-eficacitatea activităților de marketing;
-rentabilitatea vânzărilor;
-imaginea (capitalul de marcă) a întreprinderii;
-eficienta managementului.
Astfel, o evaluare cantitativă a factorilor de avantaje competitive interne ale unei entități economice poate fi prezentată în forma următoare.
Competitivitatea produselor. Pentru ca un produs să fie de interes pentru cumpărător, acesta trebuie să aibă anumiți parametri tehnici, operaționali și economici. Condiția pentru achiziționarea unui produs este ca acești parametri să corespundă caracteristicilor de bază ale nevoilor satisfăcute ale cumpărătorului. În timpul procesului de cumpărare, consumatorul selectează un produs, stabilește trăsături distinctive care caracterizează superioritatea acestui produs față de produsele similare concurente de pe piață. Prin achiziționarea unui produs, cumpărătorul evaluează astfel atractivitatea acestuia, gradul posibil de satisfacere a nevoilor sale specifice și disponibilitatea sa de a suporta costurile asociate achiziției și utilizării acestui produs.
Situația financiară a întreprinderii. Alături de indicatorii absoluti, stabilitatea financiară a unei organizații se caracterizează prin raportul dintre fondurile proprii (K despre ), care este determinată de „Instrucțiunile pentru analiza controlului asupra stării financiare și solvabilității entităților comerciale” și este egală cu:
Kob = (IIIP + linia 640 - IA) / II A), (1.1)
unde III P este totalul secțiunii III a pasivului bilanțului (linia 490 A este totalul secțiunii I a activului bilanțului (linia 190 A este totalul secțiunii II a activului bilanțului); 290).
Documentul specificat stabilește o limită normală pentru acest indicator: K despre 0,1 (pentru organizațiile comerciale). Dacă raportul capitalului de lucru propriu la sfârșitul perioadei de raportare este mai mic de 0,1, atunci structura bilanțului organizației este considerată nesatisfăcătoare, iar organizația însăși este considerată insolvabilă.
Eficiența activităților de marketing. Analizând diferite definiții și formulări, considerăm că cea mai precisă definiție a eficacității activităților de marketing poate fi formulată după cum urmează - acesta este gradul de utilizare a instrumentelor de marketing în legătură cu mijloacele și capacitățile întreprinderii. Sub formă monetară, această caracteristică poate fi evaluată prin raportul dintre rezultatele comerciale și costurile activităților de marketing.
Datele privind venitul brut și costurile brute sunt informații conținute în situațiile contabile și financiare ale întreprinderii, astfel încât obținerea unor astfel de informații nu provoacă dificultăți deosebite. Unele dificultăți apar la colectarea altor date, deoarece costurile de marketing sunt mai greu de calculat, deoarece contabilitatea nu conține informații despre costurile de tipărire, costurile de publicitate etc.
Potrivit dezvoltatorilor, formula finală pentru determinarea eficacității activităților de marketing ale unei întreprinderi, folosind parametrii potențialului de marketing și parametrii rezultați ai activității comerciale (venit brut, costuri de marketing, costuri brute) va avea următoarea formă:
Unde - evaluarea eficacitatii activitatilor de marketing;
Potențial de marketing;
D c - venitul brut;
Z m - costuri de marketing;
Z V - costuri brute.
La rândul său, potențialul de marketing (P Mar ) se propune să se calculeze după cum urmează:
unde K 1- potentialul de cercetare de marketing;
LA 2- potentialul sistemului informatic de marketing;
LA 3- potential de segmentare (selectare) a pietei tinta;
LA 4- potentialul politicii de produs a intreprinderii;
LA 5- potentialul procesului de stabilire a preturilor;
LA 6- potentialul politicii de vanzari a intreprinderii;
LA 7- potential de vanzari personale (personale);
LA 9- potenţial de stimulare a vânzărilor de produse (de exemplu, vânzări de cupoane);
LA 10- potentialul de formare a opiniei publice.
Astfel, expresia finală pentru calcularea evaluării eficacității activităților de marketing ale unei întreprinderi industriale (E Mar ) va arăta astfel:
Pentru a evalua cantitativ eficacitatea activităților de marketing ale oricărei întreprinderi industriale, este necesar să descriem mai întâi caracteristicile subcriteriilor care reflectă în mod adecvat capacitățile de marketing ale unui anumit grup de întreprinderi (industrie). În timpul procesului de testare, toate subcriteriile au fost evaluate la următoarea scală:
Întreprinderea nu utilizează instrumentul de marketing descris prin acest subcriteriu în activitățile sale de marketing;
Întreprinderea în activitățile sale de marketing nu utilizează pe deplin instrumentul de marketing descris de acest subcriteriu;
În activitățile sale de marketing, întreprinderea utilizează pe deplin instrumentul de marketing descris de acest subcriteriu.
Pentru evaluarea obiectivă a fiecărui subcriteriu, se formulează caracteristici dezvoltate pentru a determina eficacitatea activităților de marketing ale întreprinderilor, în funcție de industrie, acestea pot fi ajustate sau modificate.
Rentabilitatea vânzărilor. Rentabilitatea este un indicator al eficienței economice a unei afaceri, care caracterizează raportul dintre venituri și costuri pentru o anumită perioadă de timp, care se identifică cu eficiența comercială a producției de mărfuri.
Din punctul nostru de vedere, rentabilitatea vânzărilor este o caracteristică cuprinzătoare a rentabilității specifice pe rublă a costurilor pentru producția unui anumit tip de produs.
În general, acest indicator (R k ) poate fi calculată folosind următoarea formulă:
unde P este prețul de vânzare al întreprinderii este costul pe unitate de producție.
Imaginea (capital de marcă) a întreprinderii. Potrivit lui V.A. Moshnov, accentul pe cucerirea din ce în ce mai multe piețe noi, satisfacerea cererilor clienților prin diferențierea produselor încurajează firmele să depună eforturi pentru a satisface preferințele consumatorilor în cea mai mare măsură posibilă, precum și să depună eforturi pentru a simplifica procesul de informare a consumatorilor cu privire la proprietățile din ce în ce mai complexe și parametrii produselor fabricate. Prin activitatea de publicitate a companiilor, o marcă (denumirea sub care o companie își face reclamă și vinde produsele), ca unul dintre instrumentele de marketing, ajută la diseminarea informațiilor despre calitatea produsului, reducând distanța dintre producător și consumator. În condiții de creștere a concurenței, cumpărătorul este interesat să-și extindă gradul de conștientizare a calității produsului.
Cercetările efectuate de G. Foxall (Marea Britanie), R. Goldsmith (SUA) și S. Brown (Irlanda) au confirmat existența unor modele pe o piață stabilă (indicatorii de vânzări sunt stabili și tind să crească ușor anual) pe baza afirmației că intențiile consumatorilor fac o achiziție a oricăreia dintre mărcile pe care le-au achiziționat anterior sunt strâns legate de comportamentul viitor de cumpărare. Adică, un consumator care este mulțumit de utilizarea unei anumite mărci este probabil să o ceară din nou, iar achizițiile „în curs” ale acelei mărci sunt foarte probabil să urmeze. Intențiile cumpărătorului sunt o funcție a experienței anterioare și a consecințelor acesteia, care pot fi evaluate după cum urmează:
unde I este intenția de a răscumpăra marca este o constantă care variază pe diferite piețe;
Importanta cercetarii atitudinale aici nu este ca prezice achizitiile unor marci specifice, ci ca explica de ce consumatorii cumpara anumite marci si nu altele.
Potrivit lui P. Doyle, o imagine de companie de succes este „unitatea a trei elemente: un produs de calitate (P), o identitate clară (D) și valoare adăugată (AV):
Această relație este de natură multiplicativă, deoarece toate cele trei elemente sunt necesare pentru a crea un brand de succes. Deoarece crearea mărcii începe de obicei cu prezența unui produs bun, percepția acestuia este cel mai adesea studiată folosind așa-numitele teste „oarbe”. Apoi produsul trebuie să aibă o identitate destul de clară, al cărei grad este de obicei evaluat pe baza indicatorilor de conștientizare direcționată și „spontană”. În sfârșit, un brand de succes trebuie să aibă valoare adăugată care să insufle cumpărătorului sentimentul că marca și produsul sunt de calitate superioară sau superioare concurenților săi. Măsurarea valorii adăugate ia forma unor anchete de atitudine și preferințe.
În termeni generali, componenta de imagine a competitivității unei întreprinderi (K lor ) poate fi calculată după cum urmează:
Unde - volumul aplicatiilor repetate in termeni valorici;
Volumul total al vânzărilor.
Eficiența managementului. V.A. Abchuk în cercetările sale definește managementul ca fiind managementul unei organizații într-o economie de piață, iar scopul acesteia este satisfacerea cea mai completă a nevoilor umane luate în mod constant în considerare prin mecanismul pieței de cerere, ofertă și profit. În opinia sa, eficacitatea managementului este înțeleasă ca calitatea acestuia, care asigură că organizația își atinge obiectivele. Cantitativ, eficiența managementului este definită ca raportul dintre rezultat și costurile necesare pentru aceasta.
Ca criterii de performanță, se propune alegerea unor astfel de indicatori care să permită:
prezice rezultatul așteptat - realizarea de către organizație a scopului său;
evaluează gradul real de realizare a obiectivului;
compara diferite opțiuni de obiectiv între ele.
Principiul de bază al alegerii unui criteriu de eficiență a fost fundamentat în 1945 de către academicianul A.N. Kolmogorov și constă în stabilirea unei corespondențe stricte între scopul care poate fi atins de organizație ca urmare a acțiunilor sale și indicatorul acceptat de succes. În acest sens, rata de succes (criteriul de performanță) se numește funcție obiectivă.
În cea mai generală formă, alegerea celei mai bune opțiuni pentru rezolvarea problemei atingerii obiectivelor de către o organizație poate fi reprezentată matematic ca găsirea maximului funcției obiectiv (W):
unde b i - parametri specificați (indicatori) pentru rezolvarea problemei, de exemplu, numărul de resurse alocate;
V j - parametri controlați pentru rezolvarea problemei, i.e. cele pe care le putem schimba, de exemplu, preturi, termeni;
h k - parametri necunoscuți pentru rezolvarea problemei, de exemplu, condițiile pieței, cursurile de schimb, indicele de inflație.
Problema alegerii celei mai bune soluții poate fi formulată după cum urmează: găsiți astfel de valori ale parametrilor controlați în 1,V 2,…, care pentru parametrii dați b 1, b 2,…, luând în considerare parametrii necunoscuți h 1, h 2, ..., asigură maximul funcţiei obiectiv - criteriul eficienţei.
Într-o economie de piață, interesul participanților la procesul economic pentru informații obiective și fiabile despre situația financiară și activitatea comercială a unei întreprinderi a crescut semnificativ. Toate subiectele relațiilor de piață: proprietari, investitori, furnizori, cumpărători sunt interesați de o evaluare fără ambiguitate a competitivității și fiabilității partenerilor lor. O astfel de evaluare poate fi obținută pe baza unei analize financiare cuprinzătoare, bazată pe date din raportarea publică a întreprinderilor, care permite tuturor participanților la procesul economic să controleze natura și amploarea schimbărilor în poziția pe piață a întreprinderii. Ca o componentă a unei astfel de evaluări cuprinzătoare, este utilizată o caracteristică a eficienței managementului întreprinderii, care este de obicei evaluată prin raportul dintre profit și întreaga cifră de afaceri a întreprinderii (venituri din vânzarea de produse (lucrări, servicii) fără TVA. ) și rezultatul altor operațiuni de vânzare și nevânzare.
Astfel, o măsură cantitativă a eficienței managementului ( ) întreprinderea este un indicator calculat prin formula:
unde P R - profit din vanzarea produselor.
Pentru a asigura comparabilitatea cantitativă a indicatorilor, trebuie utilizați coeficienți reducători ai valorilor calculate: pentru eficacitatea activităților de marketing - 0,05; pentru rentabilitatea vânzărilor - 0,1; pentru starea financiară a întreprinderii - 10.
În concluzie, notăm următoarele. Ne propunem gruparea avantajelor competitive interne care determină poziția pe piață a unei entități economice în șase aspecte cele mai semnificative: competitivitatea produsului; starea financiară a întreprinderii; eficacitatea activităților de marketing; rentabilitatea vânzărilor; imaginea (capitalul de marcă) a întreprinderii; eficienta managementului.
Lista dată de indicatori de competitivitate nu este constantă și exhaustivă. Numărul de componente ale competitivității unei întreprinderi depinde de acuratețea necesară a evaluării, de scopul studiului și de alți factori.
1.3 Implementarea strategiei competitive a organizației
Întreaga secvență de formare a comportamentului strategic al unei întreprinderi poate fi reprezentată sub forma a patru etape:
) „Analiză” - evaluarea mediului extern și intern, definirea misiunii, formularea scopurilor;
) „Planificare” - planificarea strategiei, stabilirea sarcinilor;
) „Implementare” - elaborarea planurilor, efectuarea modificărilor structurale, formarea bugetelor;
) „Control” - management operațional, evaluare și control.
Ținând cont de rezultatele obținute în timpul „analizei” strategice, se realizează „planificarea” strategiei.
Legătura de legătură dintre etapele de „planificare” și „implementare” este „stabilirea sarcinilor”. Rolul acestui pas în procesul general de management strategic ar trebui consolidat. Ideea este că dacă este necesar să se facă ajustări la comportamentul strategic care nu necesită o revizuire a misiunii și o analiză a mediului intern, este indicat să se limiteze procesul de management prin stabilirea unor sarcini suplimentare (corective).
Blocul „implementare” în procesul de management strategic este în esență pregătitor pentru realizarea efectivă a obiectivelor selectate. Iar etapa de „evaluare și control” închide procesul de management strategic într-un ciclu continuu.
Astfel, după ce am examinat pe scurt succesiunea procesului de formare a strategiei, ne vom opri mai detaliat asupra stadiului implementării strategiei ca una dintre etapele cheie ale managementului strategic al întreprinderii.
Etapa de implementare vă permite să răspundeți la întrebarea: cu ajutorul ce resurse, de către cine, când și cum pot fi atinse obiectivele stabilite de organizație? Natura acțiunilor care asigură eficacitatea atingerii parametrilor țintă specificați depinde de caracteristicile de management ale unei anumite întreprinderi și poate varia într-un fel sau altul. Dar, practic, există următoarea secvență de implementare a strategiei: elaborarea planurilor - implementarea modificărilor structurale - formarea bugetelor.
Sistemul de planuri al unei organizații este o formă unică de materializare a activităților planificate, deoarece întocmirea planurilor presupune studiul aprofundat de fezabilitate a acestora.
Plan strategic de bază. Descrie activitatea de bază a companiei și include strategia corporativă pentru viitorul pe termen lung. În funcție de condițiile de funcționare ale întreprinderii, acest plan se elaborează pe o perioadă de la 3 la 5 (10) ani. Acesta servește drept ghid pentru toate celelalte planuri. În același timp, este o limitare în luarea deciziilor de către unitățile strategice de afaceri (SBU) referitoare la principalele domenii de activitate, pentru a preveni opusul obiectivelor unităților individuale cu obiectivele generale de dezvoltare ale întreprinderii;
) Planuri tactice pentru dezvoltarea unor domenii specifice de afaceri ale SBU-urilor individuale. Conținutul lor principal este strategiile de afaceri care vizează creșterea, menținerea stabilității și creșterea competitivității, precum și eliminarea anumitor domenii nepromițătoare de afaceri. Astfel de planuri se întocmesc pe o perioadă de la 1 la 3 (5) ani și se întocmesc, de regulă, sub formă de planuri de afaceri;
) Planuri operaționale. Acestea reglementează activitățile curente ale departamentelor și serviciilor pentru a realiza strategia corporativă a întreprinderii în ansamblu și strategia de afaceri a SBU, din care fac parte aceste departamente. Pentru un control și o evaluare mai eficientă a execuției, astfel de planuri se întocmesc pe o perioadă de la 1 lună la un an;
) Programe și planuri-proiecte. Acest grup este vizat în natură și include programe precum dezvoltarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, desfășurarea unei campanii de publicitate la scară largă, reducerea costurilor de producție, modernizarea producției, economisirea resurselor energetice etc. Programele, la rândul lor, sunt susținute de proiecte specifice caracterizate prin costuri specifice și o anumită atractivitate investițională.
După cum vedem, sistemul de planuri de organizare este complex, consistent, interconectat și, în același timp, de natură individuală. Fiecare întreprindere poate determina în mod independent structura, conținutul, forma planurilor, precum și principalele abordări și metode pentru dezvoltarea și implementarea acestora, deoarece singurul lor consumator este întreprinderea însăși.
Cu toate acestea, dezvoltarea unui sistem de planuri pentru implementarea eficientă a managementului strategic este considerată insuficientă. Aici poate apărea problema deconectarii dintre sistemul de planificare și sistemul de management. În special, extinderea sferei de activitate economică și intrarea pe noi piețe necesită atragerea de personal suplimentar. Și, invers, părăsirea zonelor economice nepromițătoare și închiderea industriilor neprofitabile duce la o reducere a personalului. De aici și necesitatea de a integra cu succes strategia generală de afaceri și practicile organizaționale de management al resurselor umane. Cu alte cuvinte, aici este necesar să se stabilească o relație și să se găsească subordonarea între strategie și principalii executanți responsabili ai sistemului de planuri dezvoltat.
Coordonarea strategiei de afaceri și managementului organizațional are următoarele scopuri:
)introducerea de modificări structurale ca urmare a creșterii (fuziune, achiziție, consolidare, implementare) sau reducere (închidere parțială a activității, închidere temporară, lichidare completă) a SBU-urilor individuale;
)creșterea eficienței evaluării și controlului asupra realizării scopurilor și obiectivelor stabilite;
)coordonarea planurilor, programelor și planurilor de proiecte privind resursele și implementatorii;
)evitând opoziţia şi dublarea funcţiilor individuale.
Următorul pas pe calea către „implementarea strategiei” este „formarea bugetelor”. Aici, principalele abordări și principii aplicate în elaborarea bugetelor coincid cu principiile managementului organizațional al construirii. Bugetele la toate nivelurile trebuie să fie subordonate obiectivului general de dezvoltare a întreprinderii și să împiedice sprijinul financiar al unor departamente să fie opus și inconsecvent cu alte planuri.
„Formarea bugetelor” completează etapa de „implementare a strategiei”.
Pentru a rezuma, putem concluziona că esența formării managementului strategic pentru întreprinderi constă în determinarea direcției de dezvoltare, dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru abordarea eficientă a reperului ales, precum și evaluarea și monitorizarea procesului de implementare a strategiei alese. . În acest caz, comportamentul întreprinderii pe piață este de o importanță primordială.
Și, după cum arată practica, acele întreprinderi care efectuează planificare și management strategic cuprinzător funcționează cu mai mult succes și realizează o eficiență sporită în toate domeniile de afaceri.
Principalele concluzii rezumative pentru capitol
1. Strategia competitivă ia în considerare cele mai lungi motive organizaționale, scopuri, decizii și acțiuni. Factorii care determină alegerea unei anumite strategii competitive sunt împărțiți în externi (relații socio-economice și organizaționale care permit întreprinderii/industriei să creeze produse mai atractive pentru consumatori din punct de vedere al prețului și al caracteristicilor non-preț) și interni (științifice). și potențial tehnic, potențial financiar și economic, resurse umane, eficiență publicitară, condiții de depozitare, transport, ambalare a produselor, nivel de serviciu și garanție etc.).
Determinarea domeniului de activitate, stabilirea obiectivelor, definirea obiectivelor (programe) pe termen scurt și lung și definirea unei strategii alcătuiesc planul strategic al companiei.
Planul strategic trebuie să conțină: acțiuni de schimbare a strategiei, de ajustare a acesteia la situație, de a găsi și consolida noi oportunități pentru companie, de a îmbunătăți activitățile companiei, de a îmbunătăți pozițiile competitive și de a influența condițiile din industrie.
Strategia depinde de condițiile externe și interne de funcționare ale companiei. Principalii factori externi sunt: sociali, politici, legislația, influența socială, atractivitatea industriei, amenințările de piață și oportunitățile favorabile pentru companie.
2. Analiza strategiei competitive a Arkon Auto LLC
2.1 Caracteristicile activităților întreprinderii Arkon Auto LLC
Forma organizatorică și juridică a companiei Arkon Auto este o societate cu răspundere limitată. Capitalul autorizat de 10.000 de ruble al Arkon Auto LLC a fost plătit integral la momentul înregistrării de stat.
Din punct de vedere geografic, Arkon Auto LLC este situat în Vladivostok, st. Shoshina, 6 într-una dintre zonele rezidențiale centrale ale orașului, în imediata apropiere a principalelor rute de transport (5 minute cu mașina până la 100 Let Vladivostok Avenue (Autostrada federală M-60), la 3 minute cu mașina de șoseaua ocolitoare de pe strada Vyselkovaya.
Firma este situată în clădirea de producție a fostei instalații sanitare VTsRTO, deține 1,3 spații de producție cu o suprafață totală de 1500 m 2, din care 340 m 2ocupat de birourile companiei, există un atelier de asamblare, încăperi pentru repararea motoarelor cu ardere internă și a echipamentelor de combustibil, un electrician auto, o stație de schimbare a uleiului, cutii de reparații caroserie (constructia unor spații suplimentare de birouri cu o suprafață de 300 m este, de asemenea, în curs de desfăşurare 2), în fața fațadei clădirii există o parcare convenabil amplasată „Arkon Auto” cu o suprafață totală de 1500 m2 .
Astăzi „Arkon Auto” oferă următoarele servicii:
-achiziționarea de mașini, motociclete și echipamente speciale la licitațiile japoneze fără intermediari.
-livrarea de mașini, echipamente speciale, bărci în toată Japonia în portul Fukui.
-furnizare de mașini, echipamente speciale, designeri, jumătăți din față de mașini, bărci din Japonia în Rusia prin portul Fukui.
-dezmembrarea/decuparea mașinilor, depozitarea încărcăturii înainte de expediere din Japonia.
-asamblarea mașinilor achiziționate.
-achiziționarea și livrarea oricăror loturi la licitația Yahoo.
-căutarea și înlocuirea oricăror piese de schimb.
Structura organizatorică a Arkon Auto LLC este prezentată în Anexa A.
Această structură este liniar-funcțională.
Avantajele structurii liniar-funcționale a Arkon Auto LLC:
-înaltă competență a managerilor funcționali;
-reducerea dublării eforturilor și a consumului de resurse materiale în zonele funcționale;
-coordonare îmbunătățită în zonele funcționale;
-eficiență ridicată cu o varietate mică de produse și piețe;
-adaptare maximă la diversificarea producției;
-formalizarea și standardizarea proceselor;
-nivel ridicat de utilizare a capacității.
Dezavantajele structurii Arkon Auto LLC:
-interesul excesiv al managerilor pentru rezultatele de performanță ale departamentelor „lor”. Responsabilitatea pentru rezultatele generale este doar la cel mai înalt nivel;
-probleme de coordonare interfuncțională;
-centralizare excesivă;
-creșterea timpului de luare a deciziilor datorită necesității de aprobări;
-reacția la schimbările pieței este extrem de lentă;
-domeniul de aplicare al antreprenoriatului și al inovării este limitat.
Principalele funcții ale specialiștilor Arkon Auto LLC sunt consacrate în fișele postului. Astfel, responsabilitatea directorului general este de a conduce și controla activitățile întreprinderii.
Responsabilitățile locului de muncă ale șefului departamentului de vânzări includ desfășurarea negocierilor cu contrapărțile, pregătirea contractelor de comerț exterior și a altor documente comerciale necesare operațiunilor de import și efectuarea tranzacțiilor în toate etapele acesteia.
Managerii de vânzări sunt angajați în căutarea de noi clienți și sunt, de asemenea, implicați în încheierea directă a tranzacțiilor.
Atribuțiile unui logistician-declarant includ efectuarea vămuirii mărfurilor importate, efectuarea inspecțiilor vamale și rezolvarea problemelor de transport.
Șoferii sunt responsabili pentru livrarea și expedierea mărfurilor în Vladivostok.
Contabilul-șef monitorizează menținerea evidenței contabile la întreprindere, întocmește formulare de raportare financiară, efectuează decontări cu băncile, furnizorii și clienții, deschide, întreține, schimbă și închide pașapoartele tranzacțiilor, furnizează documente justificative băncii autorizate etc.
Principalul act legislativ în cadrul căruia operează Arkon Auto LLC este Legea federală „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” din 28 ianuarie 1998 nr. 14-FZ.
Arkon Auto LLC ține evidențe contabile și transmite situații financiare autorităților fiscale în modul stabilit de Legea federală „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”, Codul fiscal al Federației Ruse și alte acte juridice. Responsabilitatea pentru organizarea, starea și fiabilitatea contabilității, a rapoartelor anuale și a transmiterii altor situații financiare către autoritățile relevante revine directorului general al Arkon Auto LLC, în conformitate cu Legea federală „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”.
Activitatea economică externă a Arkon Auto LLC se desfășoară pe baza legilor Federației Ruse, a reglementărilor, cum ar fi:
-Legea federală „Cu privire la controlul exporturilor” din 18 iulie 1999 nr. 183-FZ (modificată la 6 decembrie 2011);
-Legea federală din 8 decembrie 2003 nr. 164-FZ „Cu privire la fundamentele reglementării de stat a activităților de comerț exterior”;
-alte reglementări.
Rezultatele financiare ale activităților Arkon Auto LLC sunt prezentate în Tabelul 2.1.
Tabel 2.1 - Rezultatele financiare ale Arkon Auto LLC pentru 2010-2012.
Indicator 2010 2011 2012 Abateri absolute Rata de creștere, % 2011 până în 2010 2012 până în 2011 2011 până în 2010 2012 până în 2011 Venituri din vânzări de produse (servicii), mii de ruble 29805374011 29805374173 Costul produselor (serviciilor), mii de ruble 25346315523696262065410124.49117.15 Costuri la 1 frecare. produse vândute, rub. 0.850.840.96-0.010.1299.01114.50 Profit din vânzări, mii rub. .6925.93
Figura 2.1 prezintă dinamica veniturilor din vânzări, costurile produselor și profitul din vânzări al Arkon Auto LLC pentru 2010-2012.
În 2011, veniturile au crescut într-un ritm mai mare decât în 2012. Rata de creștere a costului produselor (serviciilor) este mai mare decât ritmul de creștere a veniturilor, prin urmare, în 2012, profitul și profitabilitatea au scăzut, adică. Operațiunile companiei în ansamblu au devenit mai puțin eficiente.
Pe baza obiectivelor generale ale întreprinderii, scopul serviciului de vânzări este de a elabora recomandări pentru formarea și implementarea politicii de producție și vânzări a întreprinderii, precum și de a coordona activitățile din acest domeniu ale tuturor diviziilor. intreprinderea. Recomandările conducerii privind orientarea către piață a activităților de producție, economice și de vânzare ale întreprinderii, după aprobarea de către conducerea întreprinderii, sunt obligatorii pentru departamentele relevante implicate în aceste tipuri de activități.
Departamentul de vânzări nu înlocuiește alte divizii, ci orientează activitățile altor divizii către piață și corelează activitatea acestora cu scopurile activității de piață comune întregii întreprinderi.
Departamentul de vânzări al Arkon Auto LLC a fost creat la trei luni de la înființarea întreprinderii. Când întreprinderea și-a început activitățile de producție la capacitate maximă.
Departamentul de vânzări include un director adjunct pentru vânzări și specialiști în vânzări de 5 persoane.
Există trei grupuri de funcții ale serviciului de vânzări al Arkon Auto LLC bazate pe orientarea spre marketing: planificare; organizare; control și reglementare. Fiecare dintre aceste grupuri de funcții, la rândul său, constă dintr-un număr de funcții (lucrări) specifice, reflectând specificul fiecărui grup.
Planificarea presupune îndeplinirea următoarelor funcții:
-analiza si evaluarea conditiilor pietei;
-formarea unui plan de producție sortimentar pe baza comenzilor clienților;
-selectarea canalelor de distribuție și distribuție.
Organizația de vânzări include următoarele funcții:
)organizarea de depozite si facilitati de ambalare pentru produse finite;
)organizarea vânzărilor și livrării produselor către consumatori;
Funcțiile de control și reglare includ următoarele:
-evaluarea rezultatelor activităților de vânzări;
-controlul asupra implementării planurilor de vânzări;
-contabilitatea statistica si contabilitatea operationala si raportarea activitatilor de vanzari.
Scopul departamentului de vânzări este de a elabora recomandări pentru formarea și implementarea politicii de producție și vânzări a întreprinderii, precum și de a coordona activitățile din acest domeniu ale tuturor diviziilor întreprinderii. Recomandările sale privind orientarea spre piață a activităților de producție, economice și de vânzare ale întreprinderii, după aprobarea de către conducerea întreprinderii, sunt obligatorii pentru serviciile relevante angajate în aceste tipuri de activități.
Deciziile care afectează orientarea către piață a întreprinderii sunt luate de toate diviziile întreprinderii pe baza recomandărilor și în acord cu serviciul de vânzări. Toate diviziile întreprinderii sunt obligate să furnizeze serviciului de vânzări orice informații despre natura și rezultatele activităților lor. La rândul său, departamentul de vânzări este obligat să furnizeze tuturor celorlalte divizii ale întreprinderii informațiile necesare orientării spre piață a activităților lor.
Principalele sarcini ale serviciului de vânzări:
-evaluarea conditiilor pietei;
-împreună cu alte divizii ale întreprinderii și conducerea întreprinderii, elaborând obiective și strategii pentru activitatea de piață a întreprinderii pe piețele interne și externe;
-dezvoltarea planurilor de marketing pe termen lung și actuale pentru întreprindere în ansamblu și grupuri individuale de produse și coordonarea activităților diviziilor întreprinderii în acest domeniu;
-suport informațional operațional pentru activitățile de marketing ale întregii întreprinderi și diviziile acesteia;
-dezvoltarea, bazată pe orientarea către activitățile de piață, recomandări pentru îmbunătățirea eficienței întreprinderii etc.;
-crearea unei imagini de companie de succes și de încredere.
Departamentul de vânzări interacționează cu alte divizii ale Arkon Auto LLC (mediu de marketing intern):
Cu departament de productie;
Cu departamentul de logistică.
Astfel, pentru a asigura eficacitatea activităților de vânzări la întreprindere, au fost create toate condițiile necesare: departamentul este complet echipat cu specialiști relevanți care au posibilitatea de a coopera cu alte servicii ale întreprinderii pentru a obține informațiile necesare, precum și să-și îmbunătățească în mod continuu abilitățile.
Compania își găsește clienți în următoarele moduri:
-distributie de cataloage la expozitii;
Primirea cererilor pentru furnizarea produselor de la clienti.
Să prezentăm principalele direcții de creștere a eficienței strategiei de vânzări a Arkon Auto LLC.
Strategia Arkon Auto LLC este de a crește vânzările prin extinderea piețelor de vânzare și creșterea cotei companiei pe piețele de vânzări ocupate printr-un răspuns flexibil la schimbările în condițiile pieței, dezvoltarea de noi servicii, în special reparații auto, precum și dezvoltarea și implementarea o politică de marketing eficientă.
Compania intenționează să treacă la implementarea unei noi strategii de vânzare a produselor și a metodelor de vânzare, prevăzând:
crearea unei rețele de dealeri;
analiza nivelului cererii efective de bunuri;
Alegerea unei astfel de strategii va face posibilă implementarea sarcinilor de extindere a piețelor existente și de pătrundere pe noi piețe, asigurând vânzările de bunuri la pragul de rentabilitate.
Astfel, Arkon Auto LLC, ca orice întreprindere, întâmpină anumite dificultăți în desfășurarea activităților de marketing, din cauza atât factorilor subiectivi, de exemplu, imperfecțiunea structurii organizatorice a Departamentului de Marketing, cât și factorilor obiectivi, de exemplu, concurența sporită în străinătate. piețe pentru vânzarea produselor.
O analiză a documentelor de conducere ale Arkon Auto LLC este prezentată în Tabelul 2.2.
Tabelul 2.2 - Caracteristicile documentelor de conducere ale Arkon Auto LLC
Tipul regulamentului Conținut și caracteristici 1. La nivelul întregului sistem - Carta este un document cuprinzător conceput pentru a consolida statutul organizației. - Reguli de ordine interioară - acesta este un act de reglementare local al organizației, care reglementează în conformitate cu Codul Muncii al Republicii Belarus și alte legi: procedura de angajare și concediere a angajaților; drepturile, îndatoririle și responsabilitățile de bază ale părților la contractul de muncă; mod de operare; Timpul de relaxare; măsuri de stimulare și penalizare aplicate angajaților; precum şi alte probleme de reglementare a relaţiilor de muncă în organizaţie.2. Elementare - descrierea postului - un document care reglementează puterile și responsabilitățile de producție ale salariatului; - reglementări tehnice privind cerințele de securitate la incendiu; - reguli sanitare; - reglementări privind compartimentul - un act juridic prin care se stabilește statutul, funcțiile, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile unităților structurale.
Controlul finalefectuate imediat după finalizarea lucrărilor. Fie imediat după finalizarea activității controlate, fie după o perioadă de timp predeterminată, rezultatele efective obținute sunt comparate cu cele cerute. Aici se face o comparație a profitului planificat cu cel primit, fluctuația personalului etc.
Conducerea Arkon Auto LLC analizează rezultatele efective obținute și solicitate și evaluează cât de realiste au fost întocmite planurile. De asemenea, această procedură vă permite să obțineți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru evitarea acestor probleme în viitor (care este funcția analizei).
A doua funcție a controlului final este de a promova motivația, deoarece salariile majorității angajaților depind direct de rezultatele activităților organizației.
De exemplu, în departamentul de analiză a riscului de credit este reprezentat de rapoartele de progres furnizate de angajați. Aceste rapoarte sunt apoi analizate și oferă managementului informații pentru a face prognoze.
Să luăm în considerare numărul de rapoarte acceptate și trimise spre revizuire în 2011-2012. (Tabelul 2.3).
Tabel 2.3 - Numărul de rapoarte acceptate și trimise spre revizuire
Departamentele din 20112012 Flushing au fost acceptate de la prima dată pentru rafinare până la prima dată să fie rafinate pentru rafinarea graficului de numărul acceptat trimis pentru rafinării 39026401381112 MARketing1051204-30-1 Departament de producție 2011424029159331
Tabelul 2.3 arată că în 2012 creșterea rapoartelor trimise spre revizuire a fost mai mare decât creșterea celor acceptate în departamente precum contabilitate - cu 12 unități, departamentul de vânzări - cu 7 unități. si cu 5 unitati. respectiv. Se poate concluziona că controlul a devenit mai strict.
Este necesară îmbunătățirea funcției de control într-o organizație pentru a construi o schemă decizională în departament pe baza deficiențelor identificate și a îndeplinirii condițiilor dorite pentru îmbunătățirea procedurii de generare a unui raport și implementare a sistemului de management, pentru utilizarea ulterioară. a funcţionalităţii libere care a apărut în structura de distribuţie a responsabilităţilor.
2.2 Analiza mediului de operare al întreprinderii Arkon Auto LLC
Structura internă a unei organizații se mai numește și mediu intern. Aceasta include structurile funcționale ale companiei care asigură managementul, dezvoltarea și testarea de noi produse, promovarea mărfurilor către clienți, vânzări, servicii, relații cu furnizorii și alte organisme externe. Conceptul de mediu intern include și calificarea personalului, sistemul de transmitere a informațiilor etc.
Structura vânzărilor. Arkon Auto LLC importă bunuri din Japonia și Coreea. În același timp, structura geografică a aprovizionărilor este dominată de mărfuri din Japonia, dar în 2011-2012 ponderea mărfurilor din Coreea a crescut.
Ponderea livrărilor din Japonia a scăzut de la 95% în 2010 la 71% în 2011 datorită introducerii în Rusia a unor reglementări tehnice care stabilesc cerințe mai stricte pentru caracteristicile mașinilor, precum și datorită creșterii taxelor la mașinile uzate importate. Creșterea livrărilor din Coreea se datorează și faptului că industria auto sud-coreeană a crescut ratele de producție în ultimii ani și a întărit cerințele pentru calitatea produselor sale.
Structura produselor este dominată de autoturisme, acestea au reprezentat în 2010 84% din totalul importurilor, dar în 2012 ponderea lor a scăzut la 59% datorită creșterii importurilor de camioane și echipamente speciale. Acesta din urmă se datorează numărului mare de proiecte de construcții din Vladivostok în ajunul Summitului APEC.
Personal. Numărul total de angajați ArkonAvto, inclusiv conducerea, este de 52 de persoane.
% din personalul ArkonAvto este personal vechi cu experiență în companie de 3 ani sau mai mult, echipa este stabilă (conflictele apar rar, iar dacă apar, se rezolvă cu implicarea conducerii).
La angajare, solicitanții sunt supuși unor cerințe, în funcție de postul pentru care aplică.
De exemplu, principalele cerințe pentru un contabil sunt să aibă studii superioare de specialitate, minim 3 ani de experiență în această profesie și cunoștințe de 1C.
Contractele de munca se incheie cu toti angajatii. Un contract de muncă nu este altceva decât un acord între un angajator și un angajat, conform căruia părțile au responsabilități reciproce.
Statutul juridic al unui angajat la Arkon Auto LLC este reglementat de fișa postului. Acest document stabilește funcțiile, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile angajaților organizației.
În prezent, la Arkon Auto SRL, toți angajații au fișe de post corespunzătoare profesiei lor, iar cu toți angajații au fost încheiate contracte de muncă.
Toți angajații primesc un salariu, de ex. salariu fix prevazut in contractul de munca.
La salariul de bază se aplică coeficientul Orientului Îndepărtat și bonusul Orientului Îndepărtat. Coeficientul din Orientul Îndepărtat se calculează în cuantum de 20% din valoarea salariilor acumulate, iar sporul din Orientul Îndepărtat este stabilit diferențial și se acumulează numai salariaților permanenți (Tabelul 2.4).
Astfel, salariile angajaților Arkon Auto LLC constau din salariul de bază și indemnizații.
Pe baza rezultatelor anului, așa-numitul „al treisprezecelea salariu” este plătit la sfârșitul lunii decembrie.
Declaranții Arkon Auto LLC participă la seminarii în curs de desfășurare, ceea ce ajută la îmbunătățirea abilităților lor profesionale.
Tabelul 2.4 - Valoarea suprataxelor din Orientul Îndepărtat
Vârsta și vechimea în muncă a angajaților Rata bonusului din Orientul Îndepărtat, % Pentru lucrătorii sub 30 de ani cu experiență de muncă continuă într-un anumit domeniu: De la 6 luni la 1 an10 De la 1 an la 1,5 ani20Peste 1,5 ani30Pentru lucrătorii de peste 30 de ani vârsta: De la 1 an până la 3 ani10De la 3 până la 5 ani20Peste 5 ani30
Impozite și impozitare. Arkon Auto LLC plătește toate tipurile de taxe și taxe prevăzute de legislația Federației Ruse. Domeniul fiscal al Arkon Auto LLC pentru anul 2012 este prezentat în Tabelul 2.5.
Tabelul 2.5 - Domeniul fiscal al Arkon Auto LLC pentru 2012
Denumirea taxeiBaza fiscalăRataTermen limită de platăTaxe federaleCostul cu TVA al bunurilor (lucrări, servicii), calculat pe baza prețurilor de piață18% pe baza rezultatelor fiecărei perioade fiscale cel târziu în data de 20 a lunii următoare perioadei fiscale expirate (trimestru) Contribuabilii sunt obligat să depună o declarație de impozit la organele fiscale cel târziu până la data de 20 a lunii următoare încheierii trimestrului Impozitul pe venit organizațional exprimarea profitului supus impozitării 20% Impozitul la sfârșitul anului nu se plătește. mai târziu decât cel târziu până la data de 28 martie a anului următor. În perioada de raportare, contribuabilii calculează cuantumul avansului lunar: în primul trimestru al anului = avans datorat în ultimul trimestru al anului precedent. în trimestrul 2 al anului = 1/3 × avans pentru primul trimestru din trimestrul 3 al anului = 1/3 × (avans pe baza rezultatelor primului semestru al anului - avans pe baza rezultatelor primului trimestru). în trimestrul 4 al anului = 1/3 × (plata în avans pe baza rezultatelor a nouă luni - plata în avans pe baza rezultatelor semestrului) Impozitul pe venitul personal (în calitate de agent fiscal) toate veniturile contribuabililor (angajaților) primite în numerar și în natură, precum și veniturile în forma de beneficii materiale 13% Agenții fiscali transferă sumele impozitului nu mai târziu de ziua primirii efective a numerarului de la bancă pentru plata veniturilor în contul contribuabilului în medie anuală valoarea proprietății recunoscute ca obiect de impozitare 2,2% Plata impozitului se efectuează prin efectuarea de plăți în avans la sfârșitul perioadelor de raportare - primul trimestru, jumătate de an, nouă luni nu mai târziu de 30 de zile de la sfârșitul perioadei de raportare Taxa de transport puterea motorului vehiculului in cai putere, in functie de numarul de CP Contribuabilii efectueaza plati anticipate trimestrial pana la data de 20 a lunii a treia a trimestrului perioadei fiscale curente in cuantum de un sfert din suma anuala a taxei de transport. . Diferența dintre suma calculată conform declarației de impozit și suma plăților în avans plătite în perioada fiscală este supusă plății către buget cel târziu la data de 31 ianuarie a anului următor perioadei fiscale expirate cuantumul plăților și al altor remunerații acumulate pentru perioada de facturare în beneficiul persoanelor fizice, cu excepția sumelor neimpozitate 26% În perioada de facturare, asiguratul plătește prime de asigurare sub formă de plăți lunare obligatorii până la data de 15 a. luna calendaristică următoare celei pentru care se acumulează.
Conform tabelului 2.5, Arkon Auto LLC efectuează plăți trimestriale anticipate pentru impozitul pe proprietate și taxa de transport. TVA-ul este plătit de companie trimestrial. Impozitul pe venit se plătește în fiecare an.
Prețuri. Baza pentru determinarea prețului de vânzare al unui produs este prețul de import.
Baza pentru formarea prețului de import o constituie informațiile primite și prețul de ofertă al anumitor exportatori. Arkon Auto LLC calculează toate opțiunile posibile pentru importul de mărfuri și o selectează pe cea la care costul mărfurilor va fi minim.
La stabilirea prețului de vânzare sunt luate în considerare toate costurile suportate de Arkon Auto LLC la importul de bunuri, inclusiv costurile generale:
Cheltuieli în străinătate (Japonia, Coreea):
-prețul unui produs (mașină) în Japonia sau Coreea;
-înregistrarea documentelor de export, vămuire;
-taxe de licitație;
-livrare în Japonia (Coreea);
-mărfuri către Vladivostok;
-comisia partenerilor străini;
-Comision bancar pentru transferul de fonduri în valoare de 0,2%.
Cheltuieli în Rusia:
Datorie;
-comision bancar 0,65%;
Acord;
-servicii de depozitare temporară;
-servicii de broker vamal;
Tranzite;
-servicii de expediere ale Arkon Auto LLC;
-comisionul Arkon Auto LLC.
Astfel, Arkon Auto LLC folosește o metodă de stabilire a prețurilor bazată pe costuri, folosind schema „costuri plus profit planificat”.
Vă prezentăm un tabel în care luăm în considerare procesul de stabilire a prețurilor la Arkon Auto LLC (Tabelul 2.6).
Tabelul 2.6 - Procentul costurilor față de costul total al mărfurilor
Categorii de costPartajare în costul total al mărfurilor, %Prețul unei mașini în Japonia57Pregătirea documentelor de export, vămuire>1Taxe de licitație>1Livrare în Japonia>1Transport la Vladivostok>1Comision al partenerului japonez>1Duty29Comision bancar>1Contract>1Depozit temporar>1Broker servicii>1Tranzit<1Услуги экспедиторов компании>1
Comandarea și livrarea unei mașini dintr-o licitație străină este un proces destul de laborios și îndelungat, care include un număr mare de acțiuni din specificații diferite. De aceea este destul de relevant să folosiți compania Arkon Auto LLC în acest caz. Comisionul pe care compania însăși îl ia este de doar aproximativ 2%, ceea ce este destul de nesemnificativ dacă țineți cont de faptul că își asumă toată munca și responsabilitatea. Deși, desigur, unele acțiuni trebuie să fie efectuate chiar de client. Deci, de exemplu, trebuie să facă un avans. La Arkon Auto LLC, aceasta este o sumă fixă de 30.000 de ruble, care la sfârșitul tranzacției este creditată pentru plata costului final al mașinii. De asemenea, clientul trebuie să completeze și să semneze câteva documente, cum ar fi:
-acord cu compania „Arkon Auto” SRL privind prestarea de servicii;
-Contract de vânzare;
Act.
Direcția principală a companiei Arkon Auto a fost și rămâne selecția unei mașini la cererea clientului de la licitațiile de automobile din Japonia aproape toate domeniile companiei lucrează într-o măsură sau alta în acest domeniu de activitate.
Toată lumea știe că nu mai este nevoie să cumpărați mașini în persoană din parcările din Japonia. O modalitate mai civilizată este de a cumpăra mașini prin internet de la licitațiile de mașini. Astăzi, compania Arkon Auto are acces la toate licitațiile importante din Japonia. Nu a fost ușor de realizat, japonezii au înaintat o serie de cerințe serioase, inclusiv înregistrarea unei companii în Japonia și achiziționarea de imobile, dar compania Arkon Auto a îndeplinit toate condițiile, câștigând astfel încrederea partenerilor săi din Japonia. Acum Arkon Auto lucrează direct fără intermediari, garantând astfel calitatea mașinii și conformitatea acesteia cu toate cerințele clienților. S-a realizat un preț acceptabil pentru servicii și datorită faptului că compania navlosește direct navele și efectuează toate lucrările tehnice la vehicule doar cu personal propriu, ceea ce reduce riscul de deteriorare a încărcăturii, furtul acesteia și contribuie la depistarea la timp a defectelor.
Drept urmare, de multe ori se dovedește că o mașină achiziționată prin Arkon Auto costă mai puțin decât pe piețe, dar calitatea ei este garantată. Nu există vehicule sau echipamente speciale oferite pe piața internă japoneză pe care să nu le puteți cumpăra împreună cu Arkon Auto și să le aduceți la Vladivostok. Acest lucru se aplică atât vehiculelor cu volan pe dreapta cât și pe stânga, vehiculelor supradimensionate și ambarcațiunilor.
Plata pentru costul unei mașini selectate la licitațiile auto japoneze de la compania Arkon Auto nu are loc imediat, ceea ce este convenabil și pentru client. Etapa de plată a achiziției se desfășoară în trei etape:
Plată anticipată
-plata pentru costul mașinii și costurile de livrare la Vladivostok după cumpărare în Japonia
-plata integrală a taxelor vamale și a serviciilor companiei direct la primirea mașinii.
Pentru confortul complet al clienților, compania a deschis direcția „Împrumut auto” nu este zona de venituri a companiei, prin urmare înregistrarea acesteia la biroul Arkon Auto nu necesită costuri suplimentare (în plus față de comisioanele bancare).
Există un alt punct important care inspiră imediat încredere în rândul clienților. Sediul companiei este situat in acelasi loc in care firma isi desfasoara activitatile. În ferestrele sediului central puteți vedea imediat o parcare cu mașini care au fost deja livrate, există și un atelier pentru colectarea truselor de construcție, spații de reparații - toate într-un singur loc. Aici puteți vedea mereu cum lucrează meșterii companiei. În medie, sosesc 4 nave pe lună, livrând de la 200 la 400 de unități din diverse echipamente și mașini din Țara Soarelui Răsare. Adevărat, nu toate aceste echipamente aparțin Arkon Auto există o serie de clienți care folosesc pur și simplu serviciile de transport de mărfuri achiziționate pe cont propriu. De asemenea, adesea, mărfurile de dimensiuni mari sunt încărcate pe navele Arkon Auto - bărci, bărci, echipamente speciale.
Sediul principal al companiei Arkon Auto este situat în Vladivostok pe strada Shoshina 27, dar domeniul de aplicare al activităților sale se extinde cu mult dincolo de Teritoriul Primorsky. Comenzile vin aici prin reprezentanțele companiei din alte regiuni. Oamenii din alte orașe primesc aceleași informații complete despre mașinile care le sunt oferite ca și cei care se află în Vladivostok mai aproape de biroul principal și, cel mai important, primesc aceeași garanție pentru livrarea comenzilor.
Livrarea către reprezentanțele companiei din Khabarovsk și Blagoveshchensk se efectuează pe transportoarele auto ale companiei, ceea ce asigură cel mai scurt timp posibil de livrare a mașinii către client. Atunci când achiziționați o mașină de către un client din orice alt oraș din Rusia, pe lângă livrare, nu există nicio taxă suplimentară. Livrarea se face si pe calea ferata.
Compania Arkon Auto se concentrează inițial pe achiziții în masă. Prin faptul că nu umfla costul serviciilor, oferă garanții complete și găsește o abordare individuală a clientului, compania știe că, procedând astfel, câștigă încrederea clienților care vor veni aici pentru următoarea lor achiziție și vor recomanda compania prietenilor și prietenilor lor. colegi. De aceea, compania Arkon Auto are un cerc mare de clienți angro obișnuiți, care se extinde zilnic. Portretul cumpărătorului companiei este prezentat în Tabelul 2.7.
Tabelul 2.7 - Portretul cumpărătorului companiei Arkon Auto
Portretul unui cumpărător de auto-moto, camioane și echipamente speciale: un om de afaceri activ, în vârstă de 30-45 de ani, bine versat în tehnologie, concentrat intenționat pe achiziționarea de pe piața internă japoneză atât pentru propriile nevoi, pentru prietenii săi, cât și pentru pentru revânzare sau livrare în alte regiuni Portret de consumator de servicii de reparații auto 70% bărbat, 25-38 de ani, cu experiență în service de către companie, cunoaște principalele avantaje ale companiei. și lucrări de pictură, condiții de plată realiste, personal politicos, reduceri pentru clienții obișnuiți de până la 20%) -30% femeie 30-40 de ani, independentă (apreciind timpul și banii) care dorește să-și transfere grijile maxime legate de reparațiile și întreținerea de rutină către specialiștii companiei
Arkon Auto LLC își desfășoară principalele activități în Vladivostok. Vladivostok este un oraș și un port din Orientul Îndepărtat al Rusiei, centrul administrativ al Teritoriului Primorsky, parte a districtului urban Vladivostok, punctul terminus al Căii Ferate Transsiberiane. Populația orașului este de 622.500 (estimată la 1 ianuarie 2013). Orașul este situat pe coasta Mării Japoniei, pe Peninsula Muravyov-Amursky.
În 2008, analiștii de la agenția Autostat au studiat 170 de orașe cu o populație de peste 100 de mii de oameni. Ei au analizat structura parcului de vehicule pe an de fabricație și pe principalele mărci.
Astfel, la începutul anului 2008, flota de automobile rusă era compusă din peste 30 de milioane de autoturisme. S-a dovedit că prinde rădăcini în principal datorită regiunilor de nord și de est. Se pare că Orientul Îndepărtat trăiește mult mai bine decât locuitorii Rusiei Centrale.
Vladivostok a devenit în cele din urmă orașul cel mai greu de mașini în ceea ce privește densitatea mașinilor. În Vladivostok, conform estimărilor Avtostat, există 566 de mașini la fiecare mie de locuitori. Și asta în ciuda faptului că în centrul regional locuiesc oficial 622,5 mii de oameni. Adică mai mult de jumătate din oraș se urcă în mașini în fiecare zi.
Rezultatele unui studiu analitic realizat de agenția Avtostat indică faptul că flota de vehicule a orașului Vladivostok este formată din 48,7% mașini Toyota.
De asemenea, conform analiștilor agenției, al doilea cel mai popular brand de aici este Nissan (15% din parcare), iar al treilea este Mitsubishi (7% din parcare). Locurile rămase în grupul de conducere sunt repartizate între Mazda japoneză (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) și Isuzu (1,6%).
Astfel, în flota de vehicule din Vladivostok, ponderea mașinilor străine a fost de 89,7%.
Indicatorii cantitativi nu sunt în mod clar în favoarea mărcilor rusești, a căror pondere a mașinilor nu depășește 11% din total. Cele mai populare sunt mașinile Lada (4,4%), iar pe locul doi se află Moskvich (2,3%). Urmează „Zaporozhtsy”, „UAZ” și „GAZ”. Toate celelalte mărci (europene, americane și sud-coreene) ocupă doar trei la sută din flota locală de vehicule.
De asemenea, trebuie remarcat faptul că vârsta medie a mașinilor operate în Vladivostok s-a dovedit a fi vizibil mai mare decât în alte orașe mari ale Rusiei. Deci, aproximativ 80% din parcul local de vehicule sunt mașini mai vechi de 10 ani, în ciuda faptului că la Moscova sau Sankt Petersburg, „copiii de zece ani” reprezintă doar 37, respectiv 38% din flotă. Și cea mai populară marcă de la Moscova la sfârșitul anului 2007 (pe baza datelor privind mașinile nou înmatriculate), spre deosebire de Vladivostok, a fost marca Ford.
Tabelul 2.8 - Analiza PEST
Factori PEST: Influenţă: P - Stabilizarea politică a situaţiei politice din ţară. Acest lucru face posibilă începerea construirii sistematice a unui sistem de conexiuni între întreprindere și mediul extern. Partea pozitivă a activităților statului (pentru societate în ansamblu) este întărirea poziției rublei, controlul asupra calității mărfurilor, crearea de servicii pentru standardizarea și certificarea produselor. Partea negativă: restricții la importul de mașini cu volanul pe dreapta, promovarea volanului pe stânga Factori PEST: Impact: E - economic Principalii factori care afectează negativ creșterea producției sunt: - creșterea prețurilor la componente. - cererile personalului de majorări salariale. - creșterea prețurilor la energie. O oarecare stabilizare a economiei face posibilă trecerea de la măsurile de planificare de urgență (achiziții pe termen lung de materii prime, concentrarea pe cumpărătorul „pe termen scurt”, reducerea fondurilor disponibile) la elaborarea de planuri pe termen lung, încheierea de contracte cu ambii consumatori. și furnizorii și organizațiile financiare. Factorii economici pozitivi sunt: - creșterea disponibilității creditelor (reducerea cerințelor pentru debitori, reducerea dobânzilor, scurtarea perioadei de obținere a aprobării unei cereri și emitere de bani). - creșterea nivelului de venit al populației, trecerea cererii de la bunuri ieftine (mașini uzate) la cele de înaltă calitate (mașini noi de la reprezentanțele de mașini S-socioculturale Nu există nicio modalitate de a oferi muncitorilor salariul pe care îl merită). Majoritatea șoferilor nu manifestă interes pentru apariția de noi produse pe piață din cauza lipsei de oportunități financiare de a cumpăra o mașină nouă. Complicația generală a designului auto necesită personal din ce în ce mai calificat și timp petrecut la muncă. Înăsprirea standardelor de toxicitate pentru evacuarea vehiculelor atât la nivel mondial, cât și în Rusia. Acest lucru face ca întreținerea și repararea să fie imposibilă fără utilizarea unor echipamente scumpe.
Există un mediu economic pozitiv pe piață, care este propice dezvoltării afacerilor, ceea ce face posibilă trecerea de la măsurile de planificare în caz de urgență la elaborarea de planuri pe termen lung. Factorii din grupul tehnologic au, de asemenea, un impact negativ asupra întreprinderii. Ele trebuie luate în considerare la elaborarea unei strategii. Factorii grupurilor politice și sociale au o anumită influență negativă. Toate acestea sunt greu previzibile, dar trebuie luate în considerare atunci când se dezvoltă alternative strategice.
Următoarea etapă de analiză este analiza concurenților.
Principalii concurenți ai Arkon Auto LLC pe piața auto sunt:
-CJSC „Summit Motors” (Vladivostok)”;
-SRL „Altair-Auto”;
-„Triumph Auto Far East”;
-Pacific Auto LLC;
-SRL „Vostok-UAZ”
-Grand Motors LLC
-SRL „Campion-Vladivostok”
O evaluare mai detaliată a concurenților este prezentată în Secțiunea 4 a acestui raport.
Furnizori. Principalii furnizori ai Arkon Auto LLC sunt:
MihairuCo LTD Japonia,
-rețeaua de licitații japoneze Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.
În managementul strategic, metoda cea mai frecvent utilizată pentru analiza mediului organizației se numește analiză SWOT. Folosind această metodă, este posibil să se stabilească linii de comunicare între putere și slăbiciune și amenințările și oportunitățile externe. Astfel de conexiuni sunt ulterior utilizate pentru dezvoltarea strategiei.
În procesul de elaborare a unei strategii, este necesar să se țină cont de faptul că oportunitățile și amenințările se pot transforma în contrariile lor.
Pentru a aplica cu succes o analiză SWOT a mediului unei organizații, este important să fii capabil nu numai să identifici amenințările și oportunitățile, ci și să încerci să le evaluezi din punctul de vedere al cât de important este pentru organizație să țină cont de fiecare dintre amenințările și oportunitățile identificate în strategia sa de comportament.
Pentru o astfel de evaluare, cel mai des este folosită metoda de poziționare pe matrice de oportunități și amenințări (vezi Anexa B).
Pentru compania Arkon Auto, în urma analizei, cele mai semnificative și probabile oportunități au fost extinderea cotei de piață, extinderea gamei și dezvoltarea unei noi direcții pentru vânzarea produselor aferente (accesorii pentru mașini), precum și dezvoltarea unui astfel de direcție ca reparație auto.
După poziționarea amenințărilor, s-a dezvăluit că:
-O companie poate fi adusă într-o stare critică fie prin intrarea unui număr mare de concurenți în industrie și prin schimbarea radicală a gusturilor consumatorilor;
-Distrugerea unei companii sau ieșirea acesteia din industrie poate fi cauzată de politicile restrictive ale organismelor guvernamentale, de exemplu, o creștere și mai mare a taxelor vamale și a taxelor, o creștere a tarifelor de transport sau modificări ale regulilor comerciale.
2.3 Evaluarea poziției competitive a Arkon Auto LLC
Vom prezenta informații de bază despre concurenții Arkon Auto LLC pe piața locală în Anexa B.
Apoi vom evalua concurenții de pe piața locală.
Trebuie remarcat faptul că concurența pe această piață este foarte dură. Acest tip de serviciu este furnizat de un număr mare de întreprinderi atât mici, cât și mari.
Concurenții sunt evaluați pe un sistem de cinci puncte.
Greutatea factorilor:
Calitate - 0,3
Sortiment - 0,2
Timp de livrare - 0,1
Locație - 0,05
Popularitate - 0,05
Pentru evaluarea concurenților, a fost realizat un studiu selectiv pe principalii concurenți selectați pentru studiu datorită faptului că aceste companii au o gamă de produse similară.
Tabel 2.11 - Evaluarea concurenților de pe piața locală
Factori Grand Motors LLC Altair-Avto LLC Arkon Auto LLC Avtoritet-Avto LLC1. Pret 11552. Calitate45553. Sortiment34554. Timp de livrare55225. Locație55526. Popularitate 5551 Coeficient de competitivitate 0,5170,60,780,725
Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517
Altair-Avto LLC = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6
Arkon Auto LLC = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78
LLC „Autoritate-Auto” = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 5 × 0,2 + 2 × 0,1 + 0,05 × 2 + 0,05 × 1) / 6 = (1,5 + 1,5 + 1 + 0,2 + 0,1 + 0,05) / 6 = 0,725
Din calculele de mai sus este clar că numai în ceea ce privește factorul „Timp de livrare” Arkon Auto LLC pierde în fața concurenților săi (Figura 2.8). Totuși, în ceea ce privește prețul și calitatea, adică indicatorii care au o pondere mai mare, întreprinderea câștigă semnificativ. Ca urmare a evaluării indicatorilor de competitivitate, Arkon Auto LLC a obținut 0,78 puncte, ceea ce este semnificativ mai mare decât cel al concurenților săi.
Pe baza analizei și evaluării mediului concurențial, s-a ajuns la concluzia că niciuna dintre întreprinderile studiate nu este capabilă să concureze cu Arkon Auto SRL în ceea ce privește calitatea serviciilor, cantitatea, sortimentul și prețurile. Datorită faptului că nevoia acestei piețe de servicii de calitate este foarte mare și nu este pe deplin satisfăcută, Arkon Auto LLC poate crește în mod repetat volumul vânzărilor produselor sale în această regiune.
Pentru a crește competitivitatea produselor, Arkon Auto LLC trebuie să utilizeze în mod activ instrumente de marketing: publicitate, reduceri etc., extinde piața, piețele de vânzare.
3. Dezvoltarea unei strategii competitive pentru organizația Arkon Auto LLC
3.1 Dezvoltarea unei strategii competitive în vederea îmbunătățirii poziției competitive a companiei Arkon Auto LLC
Compania Arkon Auto a început să se dezvolte la mijlocul anilor 90, apoi fondatorii săi au transportat mașini și camioane pentru uzul lor, la prieteni, în scopul revânzării ulterioare, și piese de schimb pentru vânzare, care au fost achiziționate în parcări din porturile de escală. a navelor ruseşti. Din 2002, ca urmare a cererii în continuă creștere pentru mașini uzate ieftine și de înaltă calitate, motociclete, electrocasnice, piese de schimb, instalații de macarale, anvelope pentru automobile, vânzările companiei încep să fie regulate, apar clienții obișnuiți ai companiei, cererea este formate și sunt create condițiile prealabile pentru formarea capitalului.
Principalele obiective strategice pentru perioada respectivă:
-consolidarea afacerilor (creșterea companiei);
-extinderea serviciilor oferite;
-îmbunătățirea calității bunurilor furnizate și a serviciilor prestate;
-achiziţionarea de imobile (cu spaţii de producţie) pentru a găzdui firma.
Până în 2003, activitățile companiei reprezentau o companie medie în raport cu concurenții, bine în picioare, cu parteneri în Japonia sub forma mai multor companii de reciclare ale companiei (Scrubs). În Japonia, „Arkon Auto” este reprezentat de un departament de logistică (5-7 persoane) situat în imediata apropiere a partenerilor japonezi, un site închiriat în portul Fukui (depozit de depozitare temporară) a făcut posibilă formarea independentă a loturilor pentru expediere către Rusia (dezasamblarea, tăierea în piese de schimb, transportul și livrarea vehiculelor), acceptă și descrie vehicule și echipamente în pregătire pentru expediere, monitorizează livrarea mărfurilor de către partenerii japonezi în Japonia, pregătește documentele de încărcare, ceea ce în sine a reprezentat un avantaj semnificativ față de concurenți. Complex În Rusia, Arkon Auto a dezvoltat două direcții principale (la acea vreme):
-parcare pentru vanzarea marfa si echipamente speciale, instalatii de macarale, piese de schimb marfa;
În același timp, o astfel de direcție a afacerii auto precum importul de mașini sub formă de piese auto ale primului set complet de motoare și caroserie cu asamblare ulterioară (înlocuire cu unități auto învechite) începe să se dezvolte dinamic. Din 2003-2008, acest domeniu de activitate a devenit principalul domeniu al companiei. În 2004, Compania a primit Acreditare și s-a înregistrat la licitațiile interne japoneze la care anterior cetățenii străini și companiile nu aveau acces în consecință, mașinile la aceste licitații erau destinate revânzării cu utilizare ulterioară pe piața internă a Japoniei, au avut o evaluare specială; sistem care permite să se facă o idee despre starea articolului vândut - mașina achiziționată. Accesul la licitații a permis uneia dintre primele companii să introducă un nou serviciu pentru clienții săi - achiziționarea de mașini la comandă (alegerea a fost făcută direct de clientul companiei din Vladivostok), un departament de manageri cu cunoștințe de limba japoneză este în curs format. Volumul tranzacțiilor pentru furnizarea serviciului de „cumpărare a unei mașini de la o licitație din Japonia și livrarea acesteia la depozitul companiei din Vladivostok” crește exponențial în fiecare lună. Compania trece de la livrările neregulate de cantități limitate de mașini, sub formă de încărcare suplimentară pe nave atrase să facă escală în portul Fukui o dată pe lună, la navlosirea direcționată a navelor pentru nevoile livrărilor regulate de mărfuri colectate către Rusia ( cu o regularitate de 1-2 nave la 1-2 săptămâni Ulterior, Kazahstanul își deschide granițele pentru importul de mașini japoneze, Arkon Auto nu stă deoparte și găsește parteneri din Kazahstan în Japonia care doresc să-și automatizeze munca, deoarece rutele de aprovizionare se află pe teritoriul Federației Ruse, acest domeniu de lucru este obișnuit sub forma a 1-2 livrări pe lună, a avut succes până când Kazahstanul a adoptat sarcini de protecție pentru mașinile cu volan pe dreapta în 2006.
Treptat, compania a crescut la o gamă largă de servicii:
-vânzarea autoturismelor din depozitul firmei
-cumpărând mașini la licitațiile japoneze fără intermediari
-livrarea de mașini, echipamente speciale, bărci, mărfuri în toată Japonia în portul Fukui.
-depozitarea mărfurilor înainte de expedierea din Japonia.
-ridicarea ambarcațiunilor mari (bărci, iahturi) din apă, încărcarea și trimiterea la Vladivostok
-furnizare de mașini, echipamente speciale, designeri, jumătăți din față de mașini, bărci din Japonia în Rusia prin portul Fukui, Noshiro pe nave închiriate de companie.
-dezmembrarea/taierea autoturismelor.
-vămuire în Rusia.
-asamblarea mașinilor achiziționate (kituri de construcție)
Nu toate domeniile de activitate ale companiei s-au dezvoltat dinamic; Au existat în paralel domenii de activitate precum repararea auto, furnizarea și vânzarea de piese auto, îndeplinind funcții auxiliare activității principale a companiei, precum și vânzarea de mașini din depozitul companiei, achiziționarea, furnizarea și vânzarea de echipamente de apă. a început să fie de natură locală.
În 2008, a intrat în vigoare o nouă legislație vamală care a ajustat semnificativ taxele vamale în raport cu echipamentele auto importate în Rusia, precum și piesele de schimb de prima generație (în special, caroserii auto). Datorită introducerii taxelor de protecție, cota de piață a început să scadă și, în unele cazuri, să se schimbe în favoarea achiziționării de mașini „cu volan pe stânga”, și sa înregistrat o creștere a prețurilor la mașinile rulate. Ca urmare, cooperarea mașinilor japoneze a scăzut, preferințele cumpărătorilor au început să se schimbe dinamic de la achiziționarea de mașini uzate. mașini de clasă de lux cu o durată lungă de viață din Moscova și regiunea Moscovei înainte de a cumpăra un „produs nou” pe piața auto din Valadivostok - mașini coreene noi și second-hand datorită costului lor scăzut.
În prezent, există o egalizare a cererii în raport cu preferințele proprietarilor de mașini care au experiență în operarea echipamentelor japoneze de înaltă calitate, urmează experimente cu achiziționarea de mașini bine uzate din Moscova și regiunea Moscovei, precum și mașini coreene ieftine. în fundal. Preferințele șoferilor revin treptat la mașinile japoneze „cu volan pe dreapta”, care poartă adesea numele de mașini populare, dar din cauza costului ridicat al mașinilor din Japonia de „anilor care trec” (de la trei la cinci ani inclusiv) și îndatoririle asupra acestora, dinamica cooperării cu această categorie de mașini nu crește semnificativ.
O strategie de diferențiere este propusă ca strategie competitivă pentru Arkon Auto LLC. Această strategie devine o abordare competitivă atractivă pe măsură ce nevoile și preferințele consumatorilor devin diversificate și nu mai pot fi satisfăcute de produsele standard.
Esența unei strategii de diferențiere este de a găsi modalități de a fi singurul care oferă clienților caracteristicile suplimentare ale unui produs pe care și-l doresc și de a menține continuu acel avantaj.
Pentru ca o strategie de diferențiere să aibă succes, o companie trebuie să studieze nevoile și comportamentul clienților, să știe ce preferă, ce cred despre valoarea produsului și pentru ce sunt dispuși să plătească. După aceasta, compania oferă una, sau poate mai multe, caracteristici distinctive ale produsului/serviciului în concordanță cu solicitările clienților, iar aceste oferte trebuie să fie tangibile și memorabile.
Avantajul competitiv apare atunci când un număr semnificativ de cumpărători devin interesați de atributele și caracteristicile diferențiate ale produsului oferit. Cu cât interesul cumpărătorilor pentru diferitele caracteristici ale produselor oferite este mai mare, cu atât avantajul competitiv al companiei este mai puternic. Diferențierea cu succes permite unei firme să:
-stabiliți un preț sporit pentru un produs/serviciu;
-creșterea volumului vânzărilor (deoarece un număr mare de cumpărători sunt atrași datorită caracteristicilor distinctive ale produsului);
-câștigați loialitatea clienților față de marca dvs. (deoarece unii clienți devin foarte atașați de caracteristicile suplimentare ale produsului).
Diferențierea are succes dacă costurile implementării sale sunt acoperite prin creșterea prețului produsului actualizat și modificat. Diferențierea eșuează atunci când clienții nu văd suficientă valoare în unicitatea unei mărci pentru a cumpăra acel produs față de produsul unui concurent și/sau atunci când abordarea companiei privind diferențierea poate fi ușor copiată și aplicată de concurenți.
Cheia unei strategii de diferențiere de succes este crearea de valoare pentru clienți într-un mod diferit de concurenți. Există trei abordări pentru a crea valoare pentru clienți. Una dintre ele este dezvoltarea unor astfel de caracteristici și caracteristici ale produsului care ajută la reducerea costului total pentru cumpărător al utilizării produselor companiei. A doua abordare este de a crea astfel de caracteristici ale produsului care să crească eficiența utilizării acestuia de către consumator. A treia abordare presupune oferirea produsului caracteristici care cresc gradul de satisfacție a consumatorului, dar nu prin economii, ci într-un alt mod.
Baza diferențierii în obținerea unui avantaj competitiv este un produs ale cărui caracteristici diferă semnificativ de caracteristicile mărfurilor produse de concurenți.
De obicei, diferențierea oferă un avantaj competitiv durabil și mai profitabil atunci când se bazează pe:
-excelenta tehnica;
-calitatea produselor;
-serviciu excelent pentru clienți.
Astfel de caracteristici distinctive sunt recunoscute pe scară largă de către clienți și au valoare.
Ca parte a strategiei competitive a Arkon Auto LLC, se propune dezvoltarea unei astfel de direcții precum repararea auto. Deoarece capacitatea companiei, specializarea, resursele umane, partenerii, disponibilitatea echipamentelor, instrumentele speciale și tehnologia contribuie la dezvoltarea activităților în această direcție.
Această alegere se datorează faptului că, odată cu pierderea pieței în 2008 (după adoptarea obligațiilor de protecție asupra proiectantului), piața a fost restructurată - cooperarea cu mașini întregi a scăzut și, ca urmare, cererea de piese de schimb și au crescut serviciile de reparații.
Companiile concurente din industrie s-au reorientat pe specializare (furnizarea unui singur serviciu):
-comerț cu piese de schimb noi,
-comert cu piese de schimb second hand (confruntare),
-comerțul cu produse conexe (produse autochimice, accesorii),
-Doar livrare auto.
S-a înregistrat o creștere a veniturilor în prestarea serviciilor de reparații și întreținere, dar calitatea serviciilor oferite nu a crescut.
Toate companiile au fost nevoite să se confrunte cu o scădere a numărului de angajați, cu excepția Arkon Auto din cauza unei baze mari de clienți, în principal clienți angro, precum și a reprezentanțelor din Blagoveshchensk și Khabarovsk, iar o listă mare de servicii furnizate de companie s-a înmuiat. pierderile companiei.
Astfel, Arkon Auto ar trebui să folosească atragerea vizată a clienților - cunoștințe, parteneri ai companiei în reparații auto, precum și să dezvolte o nouă direcție - achiziționarea și livrarea de bunuri de pe piața de vechituri japoneza Yahoo.
Tabelul 3.1. Strategia actuală a întreprinderii și propuneri de îmbunătățire a acesteia
Strategia folosită este „Concentrat” Caracteristicile strategiei Activități utilizate de companie ca parte a implementării acestei strategii Strategie focalizată constă în a viza doar un anumit segment sau nișă de piață, care poate fi determinată pe baza parametrilor geografici, a nivelului de venit al consumatorilor etc. Scopul companiei este de a servi cel mai bine clientul din acest segment de piață. - consolidarea afacerilor (creșterea companiei); - extinderea serviciilor oferite; - îmbunătățirea calității bunurilor furnizate și a serviciilor prestate; - achiziţionarea de imobile (cu spaţii de producţie) pentru a găzdui firma Strategia propusă este „Diferenţierea serviciilor” Diferenţierea presupune obţinerea unui avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute de consumatori ca fiind unice. Strategia este implementată atunci când nevoile și preferințele consumatorilor nu pot fi satisfăcute de produsele standard sau de componența anterioară a vânzătorilor. diferențierea serviciului este oferta unui nivel mai înalt și mai divers de servicii conexe atragerea țintită a clienților - cunoscuți, partenerii companiei în reparații auto - dezvoltarea unei noi direcții - achiziționarea și livrarea de bunuri de pe piața de vechituri din Japonia;
3.2 Plan de acțiune pentru implementarea strategiei competitive a întreprinderii
Vom dezvolta un plan de acțiune pentru deschiderea unui centru de service auto.
Tabel 3.1 Plan - program pentru deschiderea unei întreprinderi de service auto, dezvoltarea unei noi direcții - achiziționarea și livrarea mărfurilor de pe piața de vechituri japonezăYahoo
Denumirea evenimentului Responsabil, functie Termen Colectare si intocmire documente Director intreprindere 02/10/2014-02/02/2014 Selectarea si angajarea personalului Director intreprindere 02/10/2014-02/02/2014 Achizitionare echipamente Șef departament producție 10.02.2014-15.02.2014 Deschiderea unui centru service auto, deschiderea unei noi linii de service 10.03.2014 4Colectarea și pregătirea documentelorDirectorul întreprinderii10.02.2014-02.02 .2014
Se așteaptă să se acorde o atenție deosebită selecției personalului, care ar trebui efectuată, dacă este posibil, de la bărbați cu vârsta sub 35-45 de ani cu cel puțin 5 ani de experiență în această industrie, cu cel puțin studii medii de specialitate, întrucât instalarea și dezvoltarea de noi echipamente este de așteptat să fie efectuată de personalul companiei . Importante sunt și calități ale angajaților precum capacitatea de a învăța și de a fi creativi, capacitatea de adaptare psihologică în echipă, sociabilitatea etc., întrucât factorul personal este destul de semnificativ în asigurarea competitivității companiei.
Tabelul 3.2 Tipuri tradiționale de lucru și gama de servicii de service auto ale Arkon Auto LLC
Tipuri de lucrari Complex de servicii pentru intretinerea autovehiculelor lubrifiere si realimentare diagnosticare control si diagnostic montare si echilibrare anvelope reparatii electrice componente, sisteme si ansambluri montaj si echilibrare anvelope lucrari caroserie (sudura, tapet, vopsit) etc.montare si demontare reparare si reumplere de aer conditionat sudare tablă restaurare suprafață de lucru a discului de frână (canelare disc pe ambele părți) reparație direcție curățare injector, curățare injectoare reparare direcție schimbare ulei sistem de direcție reparare aliniere roți reparare motorreparare disc de frână reparare și încărcare bateri reparații caroserie, caroserie vopsire reparații auto bara de protecție reinstalare bara de protecție din plastic de senzori de parcare diagnosticare computer autovehicul nuantare geam auto blindaj sticla auto
În plus, compania va oferi servicii specializate care nu sunt oferite de concurenți.
Tabel 3.3 - Tipuri specializate de servicii de service auto ale Arkon Auto LLC
Tipuri de lucru O gamă de servicii de întreținere a mașinii Reglajul motorului Înlocuirea arborelui cu came, înlocuirea bielei grupului de piston, modificarea pregătirii blocului de cilindri Reglajul cutiei de viteze Înlocuirea perechii principale, înlocuirea rândurilor, instalarea blocării Suspensie tuning Înlocuirea amortizoarelor și arcurilor standard, înlocuirea unităților de suspensie
Piesele de schimb vor fi achizitionate conform comenzii si nevoilor fiecarui client, vor fi disponibile de la intreprindere doar piese de schimb cu un cost de achizitie redus si consumabile ieftine.
Rentabilitatea serviciului auto Arconauto LLC poate fi crescută prin creșterea fluxului de clienți și reducerea costurilor. Pentru a face acest lucru, se vor lua următorii pași:
extinderea gamei de servicii oferite de companie în anii doi și trei de proiect;
minimizarea costului de achiziție a echipamentelor (prin plasarea comenzilor pentru anumite lucrări în firme specializate);
reducerea plăților de chirie;
Considerăm că principala metodă de atragere a cumpărătorilor serviciului nostru (desigur, împreună cu prețul și calitatea optimă) este o organizare competentă a serviciului, care include:
furnizarea de garanții de servicii pentru cel puțin 6 luni. de la data prestării serviciului,
oferind posibilitatea, dacă este necesar, de a livra vehiculul la locul de reparații,
aplicarea unui sistem flexibil de reduceri pentru consumatorii care folosesc regulat serviciile companiei noastre,
posibilitatea de a presta servicii prin contracte directe cu companii de transport,
asigurarea maximă a timpului de reparație cerut de consumator,
evaluarea sistematică a calității serviciilor prin chestionare (eventual o „Carte de recenzii” și alte forme de „feedback” cu consumatorii de servicii),
asigurarea îmbunătățirii continue a mijloacelor și metodelor de servire a consumatorilor,
Ultimul punct presupune distribuirea articolelor publicitare și nepublicitare în presa locală, evidențiind nivelul și calitatea serviciilor și garanțiilor oferite de centrul de service auto Arkon Auto LLC, producerea a 4-5 panouri publicitare, precum și publicitate în transport. În acest caz, se plănuiește să se acorde o atenție deosebită unui text atent gândit al apelului către consumatori, un design potrivit care să atragă atenția și să sublinieze calitățile de afaceri și avantajele companiei noastre. Contactele personale cu consumatorii joacă, de asemenea, un rol important în atragerea atenției consumatorilor. Poate că această măsură nu va fi mai puțin eficientă decât publicitatea. Pe baza criteriilor de mai sus, au fost alese următoarele tipuri de promovare pentru atingerea obiectivelor:
-instalarea unui semn;
-achiziționarea de îmbrăcăminte de marcă pentru personal;
-reclame în ziare;
În ciuda faptului că aceste evenimente vor necesita costuri financiare suplimentare, acestea vor fi vizate, vor oferi companiei publicitatea necesară și vor crea cerere în rândul potențialilor clienți care nu au apelat încă la serviciile unui centru de service auto.
Estimările costurilor pentru implementarea acestor activități sunt prezentate în Tabelul 3.4.
Tabel 3.4 - Estimarea costurilor pentru promovarea centrului de service auto al Arkon Auto LLC
Eveniment Sumă, frec. Producerea și plasarea reclamelor alb-negru (format A4) 2.000 Producția și plasarea semnelor 7.500 Publicitate în presa scrisă 5.000 Cusut îmbrăcăminte de marcă pentru personal 9 x 1.200 = 10.800 Total 25.300
Suma fondurilor cheltuite pentru promovarea serviciului (activitati de publicitate) trebuie ajustata lunar pe baza unei comparatii a numarului de consumatori atrasi de fiecare dintre metodele de mai sus.
Numărul planificat de personal al companiei este de 7 persoane. Compoziția personalului, precum și costurile planificate cu forța de muncă sunt reflectate în Tabelul 3.5.
Tabel 3.5 - Programul de personal pentru centrul de service auto al Arkon Auto LLC
Funcția Cantitate Salariu, mii de ruble Contribuții sociale (34%), mii de ruble Stat de plată pe an, mii de ruble Stat de plată cu deduceri pe an, mii de ruble Contabil-casier 227,48264353,7622 Mecanic șef 237,82276369,8423 Mecanic șantier, diagnosticare - electrician, 94921 ,2307,4419,1 Mecanic zona reparatii 206,8240321,620 Mecanic zona vulcanizare 206,8240321,620 Tehnician zona vopsire 206,8240321,620 Curatator teritoriu 6,52,2172,504,526,500 2.36
Astfel, costurile lunare cu forța de muncă se ridică la 165,5 mii de ruble, salariile anuale cu deduceri se vor ridica la 2502,36 mii ruble. Programul de lucru planificat al serviciului auto Arkon Auto LLC este de la 9:00 la 21:00, 7 zile pe săptămână, 365 de zile pe an. Programul de lucru pentru personalul cheie de proces este o dată la două zile. Programul de lucru al personalului de conducere este de 5 zile pe săptămână, între orele 10:00 și 17:00. Programul de lucru al curățeniei este de 5 zile pe săptămână, între orele 10:00 și 17:00. Tabelul 3.6 prezintă calculul investițiilor financiare în implementarea proiectului de achiziție a unui set de echipamente.
Tabel 3.6 - Calculul costurilor pentru echipamentele de service auto ale Arkon Auto LLC
Numele echipamentului Costul echipamentului achiziționat, mii de ruble 3 ascensoare PR-3 Lifturi PR-5 cu o capacitate de ridicare de 5 tone 210 Stand de aliniere a roților AMD-520 Standul electronic 3D Huntek PSP400 500 Cameră de vopsire și uscare Etman (Rusia). Italia) model PSPBT1500 Complex de diagnostic AM1-M ( Rusia) .Bosh (Germania) FSA 750.700Echipament pentru reparatii caroserie WelPeCAR Bench (Italia) modelPirarha S130.1500Alte echipamente EUROSIV (Moscova)3000Total8410
Costurile de livrare, instalare și instruire a personalului reprezintă 15% din costul echipamentului: 8410 ×15%=1261,5 mii de ruble.
Costul total al echipamentului va fi de 8410+1261,5=9671,5 mii de ruble.
3.3 Justificare economică a măsurilor propuse
Tabelul 3.7 prezintă prognoza pentru volumul vânzărilor serviciului auto Arconavto SRL pe 3 ani de funcționare. Pe baza experienței concurenților și a modelelor generale de reacție a consumatorilor la eforturile de marketing, versiunea optimistă a prognozei este mai probabilă, astfel încât toate calculele ulterioare vor fi făcute pe baza acesteia.
Tabel 3.7 - Prognoza vânzărilor pentru centrul de service auto Arkon Auto LLC
Denumire indicator 2014 trimestrial 2014 total 2015 2016 1234 Prognoza pesimistă a volumului de servicii prestate, buc 50 200 267 279796890990 Prognoză realistă a volumului de servicii prestate, buc. 67 100 267
Pe baza prețurilor pentru serviciile companiei prezentate în aplicație, media 1 set de servicii de service auto va fi de 5.500 de ruble. Trebuie menționat că prețurile pentru consumabilele mici vor fi incluse în costul serviciului clientului în valoare medie de 20%, iar clientul va plăti separat piesele de schimb scumpe.
Vom face o prognoză a veniturilor din vânzarea acestor domenii de lucru ale serviciului auto Arkon Auto LLC. Prognoza veniturilor din vânzări este după cum urmează (Tabelul 3.8).
După cum se poate observa din datele din tabelul 3.8, volumul estimat al vânzărilor de servicii pentru 2014 este de 6.033.500 de ruble.
În următorii doi ani, compania intenționează să crească constant volumul vânzărilor serviciilor sale cu 20% și 51%. Atingerea unor astfel de indicatori este destul de realistă, deoarece în acest timp compania va putea să se impună pe piața serviciilor de consum, să genereze cerere din partea organizațiilor și întreprinderilor și, de asemenea, să dobândească clienți obișnuiți.
Tabelul 3.8 - Prognoza veniturilor din vânzările centrului de service auto „Arkon Auto” LLC
Denumirea indicatorului 2014 trimestrial2014 total201520161234Volum servicii prestate, buc.67300331399109714451656Pret mediu pe unitate de serviciu, rub.550055005500550055005000555. rub.368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 225 0009 108 000
În continuare, să trecem la elaborarea unui plan de costuri fixe și variabile pentru organizarea activității centrului de service auto Arkon Auto LLC. Calculul a fost făcut și pe baza prețurilor medii pentru anumite bunuri și servicii în anul 2013 și este prezentat în tabelul 3.9.
Tabel 3.9 - Planul costurilor fixe și variabile pentru organizarea proiectului pe anul 2014
Denumirea elementului de cost Suma, mii ruble Cheltuieli variabile 3510,36 Materii prime (costuri cu piese de schimb mici și consumabile) 1008 Salariile cu deduceri 2502,36 Cheltuieli fixe 2110 Amortizare 1682 Alte cheltuieli (chirie, utilități, costuri de transport) 402,7 cheltuieli administrative (cheltuieli de vânzare și consumabile) 402,7 , comunicatii )25.3Costul integral cu TVA 5620.3611. Cheltuieli fixe 1.693,7012. Cheltuieli variabile3.951,96
Astfel, costul total al serviciilor de service auto Arkon Auto LLC în 2014 va fi de 5.620,36 mii de ruble, inclusiv costurile fixe în prețul de cost va fi egal cu 2.110 mii de ruble, iar costurile variabile vor fi de 3.510,36 mii de ruble.
În următorii doi ani, costul total, ținând cont de inflație, va crește cu 10 - 25% și se va ridica la 6210 - 7057 mii de ruble.
Echipamentele tehnologice principale, ținând cont de costurile de punere în funcțiune, costă 9671,5 ruble. vor fi luate pe credit de la OJSC VTB 24
Pe baza datelor calculate anterior, vom face o prognoză a profitului din vânzări pentru perioada planificată (Tabelul 3.10).
Tabelul 3.10 - Planul de primire a profitului din vânzarea centrului de service auto al Arkon Auto LLC, mii de ruble.
Nume indicator 2014 trimestrial 2014 total 2015 2016 1234 Venituri din vânzări 368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 2259 108 000 500 500 500 0 1405 0905 620 3606 210 0007 057 000Profit din vânzări-1 036 590244 910415 410789 410413 1401 015 0002 051 000USNO, 15% 036 736.562 311.5118 411.561 917152 250307 650 Profit net-1 036 590208 179208 17993650 1 743 350 Rentabilitatea vânzărilor, %012,6219,4030,585,8211,9419,14
Rentabilitatea vânzărilor până la sfârșitul primului an va fi de 5,82%, în următorii doi ani va crește la 11,94%, respectiv 19,14%.
Să calculăm volumul anual critic de producție folosind următoarea ecuație:
P x Q = FC + VC,
unde Q este volumul critic de vânzări, unități;
P - preț de vânzare, rub.;
FC - costuri fixe, rub.;
VC - costuri variabile, rub./unitate.
Pe baza acestui fapt, vom calcula volumul critic de vânzări al serviciilor IP „Bogdanov Motor” în primul an de funcționare pe baza următoarelor date:
prețul pe unitate de servicii - 5500 de ruble;
costuri variabile pe unitate de producție - 3600 de ruble;
costuri fixe - 1.693.700 de ruble.
Pe baza acestui fapt, volumul critic de furnizare de servicii pe lună (Q) va fi:
Q = 1693700+ 3600 Q
Q -3600 Q = 1900
Q = 1693700/1900
Q = 892,42 (unități)
Astfel, volumul critic al serviciilor de service auto este de 892,42 unități. Având în vedere că volumul mediu de vânzări planificat este de 1097 de unități, volumul critic de vânzări este de 81% din acest volum. În consecință, marja de siguranță financiară a proiectului planificat este (100%-81%) 29%. Acest lucru permite companiei, în caz de nerealizare a volumului de vânzări planificat, să reducă volumul producției cu aproximativ 30%. În viitor, puterea financiară a afacerii va crește pe măsură ce volumele lunare se preconizează să crească.
Se crede că pot fi selectate diferite valori ale ratei de actualizare pentru diferite clase de investiții. În special, investițiile legate de menținerea poziției pe piață a întreprinderii sunt evaluate la un standard de 6%, investițiile în reînnoirea mijloacelor fixe - 12%, investițiile în vederea economisirii costurilor curente - 15%, investițiile în vederea creșterii venitul întreprinderii - 20%, investiții riscante - 25%. Întrucât proiectul de deschidere a unui centru de service auto presupune investiții în actualizarea mijloacelor fixe, conform recomandărilor de mai sus, s-a ales un factor de reducere de 12%. În condiții inflaționiste, rata de actualizare trebuie să țină cont de rata inflației.
Factorul de reducere ajustat este:
r=(1+r)× (1+i) - 1,
unde i este rata inflației; r - rata de actualizare.
r=(1+0,12) × (1+0,07) - 1=0,20 sau 20% pe an.
Valoarea actuală netă a investiției este calculată folosind un factor de actualizare ajustat de 20%.
Perioada de implementare a proiectului este de 3 ani.
Calculul valorii actuale nete este prezentat în tabelul 3.11.
Indicele de profitabilitate al proiectului:= 18742213.30/9671500= 1.93
Perioada simplă de rambursare a proiectului:
PP = 9671500/(18742213,30/3)= 1,54 ani.
Perioada de rambursare redusă a proiectului:
DPP = 9671500/(12832137/3) = 2,26 ani.
Tabelul 3.11 - Valoarea actuală netă a proiectului, mii de ruble.
Perioada Investiție Efect economic Factor de actualizare Profit net actualizat Venitul net actual Ani 09671500010-9671500105 0480830.833333342067364206736206 0528190.694444203344440344406 44220574422057Total967150018 742 213,30-128321373160637
Deci, datele calculate ne permit să concluzionam că proiectul este destul de eficient și va permite companiei să primească un profit suplimentar constant.
Strategia de preț se va baza pe metoda „follow the leader” (strategie neutră). Prin această strategie, compania noastră se va concentra pe prețurile și activitățile concurenților care sunt mai dezvoltați pe această piață, au un număr mai mare de clienți și experiență în lucrul cu aceștia. Prin urmare, la nivelul inițial de activitate, pe acest segment, trebuie să ne asemănăm cu concurenții lideri, să-i studiem, iar ulterior, pe baza informațiilor despre deficiențele lor, să ne formăm avantajele.
Tabel 3.12 - Volumul vânzărilor pentru primul an
Volume de vânzări mii de ruble 1 an ian. feb. (+0,5%) martie (+1%) apr. (+1,5%)Mai (+1%)Iunie (+0,5%)Iulie (+0,5%)Aug. (+0,5%)Sep. (+1%) oct. (+1,5%)nbr. (+1,5%) Dec. (+0,5%)piață primară670673,4680,1690,2696,9700,3703,4706,7713,4723,5733,6738piață secundară630633,2639,5649655,3658,6646,676,673,6738 ,4
De asemenea, va trebui să luăm în considerare cererea, cheltuielile pentru costul total al bunurilor achiziționate, volumul vânzărilor și alți factori individuali companiei noastre care afectează stabilirea prețurilor pentru mărfuri.
Până în al doilea an, se preconizează că volumele de vânzări vor crește cu 10% față de începutul primului an, prin activități de marketing și publicitate. Până în al treilea an, se preconizează că vânzările vor crește cu încă 7%. În timpul celui de-al treilea an - cu 5%.
Tabel 3.13 - Volumul vânzărilor pentru al doilea și al treilea an
Volumul vânzărilor mii ruble 2 ani 3 ani (+5%) trimestrul 1 (+1,5%) trimestrul 2 (+2%) trimestrul 3 (+1,5%) trimestrul 4 (+2%) piața primară 2247.212291 ,492324.723699949.8piața secundară2111. 421532184.22225.89345.8
Strategia de publicitate se va baza pe atragerea potentialilor cumparatori si construirea imaginii magazinului nostru de piese auto prin metode de publicitate care sa ajunga la un numar mai mare de public de care avem nevoie.
Pentru a atrage clienți și a crea imaginea companiei noastre se vor folosi următoarele metode de informare:
Banner situat pe un panou de dimensiune 3 × 6. Panoul în sine va fi amplasat în apropierea magazinului nostru, chiar lângă o porțiune aglomerată de drum. Astfel, vom ajunge la o gamă destul de largă de pasionați de mașini care vor ști unde se află magazinul nostru.
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?
Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
INTRODUCERE 3
CAPITOLUL 1. CADRUL TEORETIC PENTRU DEZVOLTAREA O STRATEGIE CONCURENȚIVĂ PENTRU O ÎNTREPRINDERE DE COMERȚ 6
1.1. Conceptul și esența strategiei competitive 6
1.2. Factorii care influențează strategia concurențială a unei întreprinderi comerciale 12
1.3. Principii pentru dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere comercială 18
1.4. Strategii de concurență pe piața modernă și metode de asigurare a competitivității unei întreprinderi comerciale 21
CAPITOLUL 2. ANALIZA STRATEGIEI CONCURENȚIALE A UNEI ÎNTREPRINDERI DE COMERȚ PE EXEMPLU BALTERM LLC 30
2.1. Caracteristicile activităților Baltterm SRL 30
2.2. Analiza principalilor indicatori tehnici și economici ai Baltterm SRL 31
2.3. Evaluarea avantajelor competitive ale Balterm LLC 38
2.4. Analiza SWOT a Baltterm LLC 57
CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA STRATEGIEI CONCURENȚIVE SRL BALTERM 61
3.1. Propuneri pentru formarea de avantaje competitive strategice ale produselor BALTERM LLC 61
3.2. Evaluarea performanței 64
CONCLUZIA 69
LISTA SURSELOR ȘI REFERINȚELOR UTILIZATE 72
ANEXA 76
INTRODUCERE
Relevanța temei de cercetare. Serviciile comerciale ocupă un loc de frunte în economia țării. Dezvoltarea modernă a comerțului în Rusia este caracterizată de rate de creștere durabile. În ultimii ani, concurența în acest domeniu a crescut considerabil, ceea ce este cauzat atât de factori interni în dezvoltarea comerțului, cât și de pătrunderea activă a companiilor străine și a produselor importate pe piața rusă. În condițiile actuale, problemele de asigurare a competitivității întreprinderilor comerciale de diferite formate prezintă o importanță deosebită, deoarece succesul unei entități economice depinde direct de atingerea unui nivel ridicat de competitivitate și de implementarea unor abordări competitive care să îi asigure stabilitatea pe termen lung. pozitia pe piata.
Asigurarea competitivității întreprinderilor comerciale este în mare măsură determinată de formarea de strategii competitive care să fie adecvate condițiilor piețelor pe care le deservesc.
Pentru a asigura supraviețuirea unei întreprinderi în condiții moderne, personalul de conducere trebuie, în primul rând, să fie capabil să evalueze în mod realist competitivitatea atât a întreprinderii lor, cât și a potențialilor concurenți existenți. În acest sens, dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere comercială are o relevanță deosebită.
Strategia competitivă este o poziție de conducere pe care o întreprindere o alege pentru dezvoltarea sa strategică. Prin urmare, sarcina principală a dezvoltării unei strategii competitive este identificarea metodelor și metodelor de afaceri care au ca scop atragerea cumpărătorilor, concurența și consolidarea poziției pe piață.
Pe baza teoriei și practicii dezvoltării unei strategii competitive și formării competitivității firmelor moderne, se pot identifica următoarele contradicții care necesită rezolvare și caracterizează starea fenomenului studiat la diferite niveluri:
Natura socială și managerială: pe de o parte, dezvoltarea unei strategii competitive și creșterea competitivității unei întreprinderi este o condiție necesară și obligatorie pentru asigurarea și menținerea stabilității financiare la un nivel corespunzător, iar pe de altă parte, starea financiară instabilă a întreprinderii. întreprinderea nu permite rezolvarea cu succes a problemei competitivităţii. Menținerea nivelului necesar de competitivitate și stabilitate financiară a unei întreprinderi necesită utilizarea deplină a numeroși factori de dezvoltare interni și externi;
Caracter științific și teoretic: pe de o parte, există strategii bazate științific pentru creșterea competitivității unei companii, iar pe de altă parte, acestea nu sunt implementate suficient în practica de management a organizațiilor moderne.
Pe baza analizei relevanței și contradicțiilor s-a formulat o problemă de cercetare, care constă în formarea de acțiuni (evenimente) speciale și dezvoltarea unei strategii de competitivitate pentru o întreprindere comercială modernă, care să permită distingerea favorabilă a acestei tranzacții. întreprindere față de concurenții săi, adică pentru a-și crește competitivitatea.
Necesitatea rezolvării acestor contradicții a determinat alegerea temei de cercetare - „Dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere comercială”.
Scopul studiului este de a dezvolta o strategie competitivă pentru o întreprindere comercială.
Obiect de studiu– strategia competitivă a Baltterm LLC.
Subiect de studiu– procesul de dezvoltare a unei strategii competitive la Balterm SRL.
În conformitate cu scopul lucrării, au fost stabilite și rezolvate următoarele: sarcini:
studiază bazele teoriei strategiei competitive a unei întreprinderi, precum și factorii care influențează competitivitatea acesteia;
analizează principalii indicatori ai competitivității întreprinderii;
explorați metodologia de dezvoltare a strategiilor competitive și procesul de formare a strategiilor pentru o întreprindere comercială;
să caracterizeze starea actuală de activitate a Baltterm SRL, identificând tendințe negative și pozitive;
explora mediul competitiv al Balterm LLC ca element de bază pentru dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere comercială;
dezvoltarea unei strategii competitive pentru Balterm LLC.
Baza teoretică a studiului l-au constituit ideile și prevederile din domeniul managementului strategic de către G.A. Azoeva, A.L. Chelenkova, I.A. Ketova, M.I. Knysh, R.A. Fatkhutdinova, M. Porter, A.Yu. Yudanova și alții.
Sursele de informații pentru studierea competitivității întreprinderii Baltterm LLC au fost bilanţul pentru 2010-2012, structura organizatorică a întreprinderii, tabelul de personal al întreprinderii, datele statistice privind dezvoltarea pieţei echipamentelor de încălzire din Kaliningrad pentru 2010. -2012.
Proiectul de diplomă constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, anexe, o listă de surse utilizate și literatură.