Principala contribuție a școlii neoclasice: utilizarea tehnicilor de gestionare a relațiilor interumane pentru creșterea satisfacției și a productivității; aplicarea științelor comportamentului uman la conducerea și formarea unei organizații, ținând cont de utilizarea la maximum a potențialului angajaților.
Scoala de Relatii Umane (1930 - 1950) si Scoala de Stiinte Comportamentale (1950 - prezent).
Se bazează pe realizările psihologiei și sociologiei (știința comportamentului uman). Procesul de management a propus să se concentreze mai degrabă pe angajat decât pe sarcina acestuia (adică creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane). Oamenii de știință comportamental (din engleză cuvântul behavior) au dezvoltat teorii ale motivației. Autorii școlii de relații umane sunt Mary Follett și Elton Mayo. În lucrările lor științifice, ei au fost primii care au atras atenția asupra faptului că nu numai salariile mari duc la creșterea productivității muncii. O producție sporită poate fi obținută cu o atenție și grijă mai mare față de subordonați din partea managerului. În plus, lucrătorii acționează și iau decizii mai des ca membri ai unui grup și nu ca indivizi. În acest caz, fiecare persoană influențează alți membri ai grupului, fiind în același timp sub influența lor. O persoană care lucrează în echipă percepe problemele care trebuie rezolvate mult mai bine decât instrucțiunile de la conducere, deoarece este influențată de colegii săi. O opțiune pentru dezvoltarea unei direcții științifice care să acorde o atenție sporită naturii relațiilor dintre oameni în procesul de producție a fost științele comportamentale.
Autorii acestei direcții științifice (K. Argyris și alții) s-au interesat în primul rând de problema dezvoltării unor metode de optimizare a relațiilor interumane, depășirea incompatibilității scopurilor organizației și ale individului. Eficacitatea muncii unui angajat, potrivit oamenilor de știință, depinde în mare măsură de cunoștințele managerului cu privire la motivele comportamentului său. La rândul său, utilizarea competentă a metodelor științifice din știința comportamentului uman poate ajuta la îmbunătățirea eficienței unei organizații.
Întrebări de consolidat:
1. Care este esența conceptului de școală neoclasică de management?
2. Ce contribuție a adus școala neoclasică la dezvoltarea managementului?
3. Care două școli fac parte din școala neoclasică de management științific?
4. Cum este tradus cuvântul comportament din engleză?
5. La ce au acordat prima atenție M. Follett și E. Mayo în lucrările lor științifice?
Vă rugăm să indicați un răspuns corect:
1. Cine sunt fondatorii școlii neoclasice de management științific?
A) E. Mayo, M. Follett
B) A. Fayol, F. Taylor
B) K. Argyris, C. Barnard
D) A. Fayol, M. Follett
2. În ce ani a existat Școala de Științe Comportamentale?
A) 1930 – 1950
B) 1950 – prezent
B) 1950 – 1960
D) 1920 – 1940
3. În ce ani a existat Școala de Relații Umane?
A) 1930 – 1950
B) 1950 – prezent
B) 1950 – 1960
D) 1920 – 1940
4. Cum puteți crește eficiența unei întreprinderi sau organizații, potrivit oamenilor de știință comportamental?
A) utilizarea competentă a metodelor științifice în știința comportamentului uman
b) creşterea salariilor
C) o mai mare atenție și grijă față de subordonați din partea managerului
D) nu face nimic, totul se va rezolva de la sine
Mai multe despre subiectul 4. Școala neoclasică de management, principalele sale prevederi:
- 2. Școala de management științific, principalele sale prevederi și principii. Dezvoltarea managementului în lucrările lui F. Taylor, G. Ford, G. Emerson.
- 3. Școala administrativă clasică de management, prevederile și principiile ei de bază. Contribuția lui Henri Fayol la dezvoltarea școlii clasice de management
Încă din secolul trecut, există un studiu al problemelor legate de caracteristicile muncii umane în producție și în alte domenii. Această știință se numește taylorism deoarece a fost fondată de F.W. Taylor, un inginer, om de știință și antreprenor. Și-a fondat școala de management pe teoria managementului resurselor umane.
Teoria controlului Taylor
Taylor a dezvoltat un sistem care este un set de metode pentru distribuirea standardelor de muncă, organizarea și gestionarea producției. De asemenea, în centrul învățăturii sale s-a aflat și nevoia de selecție a forței de muncă, plasarea corectă a acesteia și plata satisfăcătoare pentru a îmbunătăți intensitatea productivității. Baza managementului conform lui Taylor este o analiză calitativă a tuturor acțiunilor angajaților, eliminarea mișcărilor inutile în procesul de efectuare a muncii și reglementarea științifică a activităților ținând cont de nevoile și capacitățile fiecărui angajat. Astfel, managementul științific al lui Taylor se bazează pe nivelul de implementare a unor abordări precum:
- producție)
- procese în fiecare etapă)
- locuri de munca pentru personal calificat.
La un moment dat, omul de știință a fost acuzat că a făcut din muncitor un anexă al mașinii, deoarece baza pentru facilitarea muncii și creșterea dimensiunii producției și a cantității de produse produse a fost, în opinia sa, mecanizarea și modernizarea procesului de lucru. De fapt, această abordare a fost corectă, deoarece se baza nu numai pe nevoia de dezvoltare într-un mod intensiv, ci și cerea angajaților să aibă o atitudine conștientă față de toate inovațiile. Acest lucru a fost realizat pe baza stimulării folosind diferite metode:
- recompensa prin recunoaștere)
- îmbunătățirea calității muncii)
- ușurința de execuție a procesului de lucru)
- formarea echipelor și întărirea spiritului de echipă.
Astfel, teoria lui Taylor despre managementul personalului se bazează pe loialitatea față de angajați, îngrijire și instruire, iar în schimb sunt necesare performanțe conștiincioase și diligență. La acea vreme, această idee nu a avut succes în rândul companiilor și a rămas doar pe hârtie ca un „sistem de stoarcere a transpirației”, dar a servit ca un impuls pentru dezvoltarea științei și tehnologiei și a accelerat revoluția industrială. Această teorie funcționează și, în practică, s-a dovedit a fi foarte utilă și productivă. Un exemplu izbitor în acest sens este sistemul de management japonez.
În organizarea producției, toate mișcările incomode au fost complet eliminate, ceea ce permite o bună sincronizare a tuturor etapelor de creare a produsului. De asemenea, principalele sarcini ale managementului sunt diviziunea muncii, cooperarea, determinarea specializării și conducerea coordonării procesului de muncă. Principalul avantaj al acestui sistem este managementul împreună cu angajații, pentru a căror muncă și inițiativă este prevăzut și un sistem de recompense.
Teoria clasică
Această teorie este cunoscută și sub numele de „Școala Administrativă”, care a fost fondată de A. Fayol. Sarcina sa principală a fost să studieze fiecare element individual al companiei și eficiența generală a întreprinderii în ansamblu:
- căutarea parametrilor de bază ai managementului rațional al companiei)
- funcțiile de conducere ale companiei și ale fiecăruia dintre elementele acesteia)
- crearea unei structuri clare a sistemului de management.
A. Fayol a inclus mai multe funcții în definiția cuvântului „management”:
- baza tehnica sau de productie)
- partea comerciala)
- aspect financiar și reglementare în acest domeniu)
- caracteristică de protecție (vorbim nu numai despre proprietatea companiei, ci și despre drepturile individuale))
- baza contabila)
- functie administrativa.
Ulterior, teoria clasică a managementului personalului a suferit o serie de modificări, iar setul de funcții de management s-a schimbat semnificativ, dar principiul lui Fayol a rămas principalul. Omul de știință efectuează cercetări asupra acestor funcții de mulți ani, studiind relațiile lor în conformitate cu munca managerilor de la diferite niveluri ale întreprinderii, ceea ce i-a permis să determine o caracteristică importantă: totalitatea tuturor cunoștințelor și calităților profesionale în combinație cu aptitudinile ne permit să luăm în considerare caracteristicile muncii. Fayol a introdus distribuția calităților în grupuri în teoriile sale clasice ale managementului personalului, în urma cărora calitățile fizice, mentale și morale sunt evaluate separat. De remarcat, de asemenea, angajatul are cunoștințe deosebite, experiență și dezvoltare generală în ceea ce privește erudiția. Acest lucru a stimulat dezvoltarea unei structuri de evaluare a fiecărui angajat și evidențierea principiilor de management:
- Diviziunea muncii: fiecare membru al echipei trebuie să înțeleagă, să cunoască și să își îndeplinească în mod clar responsabilitățile pentru a asigura funcționarea productivă a sistemului în ansamblu.
- Puterea: prezența unei ierarhii stricte formează responsabilitatea angajaților de la fiecare nivel și necesită o supunere neîndoielnică a șefului în condițiile contractului de muncă.
- Disciplina este capacitatea de a respecta programul de lucru și programul intern și de a prezenta planul la timp.
- Unitatea de comandă: în fruntea companiei nu poate exista decât un singur șef, căruia îi este subordonat întregul sistem de management.
- Unitatea de conducere: Un lider la orice nivel este întotdeauna supus unei viziuni comune care servește obiectivelor firmei de a asigura productivitate și profitabilitate maximă.
- Necesitatea de a subordona interesele private celor generale. Interesele companiei ar trebui să rămână întotdeauna prioritare în timpul lucrului în timpul orelor de lucru, angajatul este liber să facă ce vrea, dar la locul de muncă este necesar să se poată distanța de viața de zi cu zi și de alte probleme; finalizați planul planificat la timp.
- Încurajare. Sistemul presupune mai multe etape de recompensă: material - prin bonusuri) disciplinar - prin certificate, laude generale, agățarea unei fotografii pe tabla de onoare, acordarea titlului de „angajatul lunii” etc.
- Centralizare: toate filialele și diviziile trebuie să fie subordonate centrului principal.
- Ierarhia este un sistem strict între angajator și un număr de subalterni care sunt manageri locali și au propriile echipe de specialiști.
- Procedură: fiecare membru al companiei trebuie să-și înțeleagă responsabilitățile și să cunoască regulile generale ale companiei și procedura de lucru.
- Corectitudine: toate procesele trebuie plătite, orice inițiativă care vizează beneficiul companiei trebuie răsplătită în consecință. Plățile trebuie efectuate în funcție de productivitate.
- Constanța personalului: fiabilitatea este cea mai bună regulă a companiei. Consecvența angajaților indică stabilitatea întregii companii, ceea ce reprezintă o imagine pozitivă atât în cadrul companiei, cât și pe piața muncii sau în fața partenerilor și investitorilor.
- Inițiativă: Fiecare idee proaspătă trebuie să fie susținută de management și considerată în funcție de utilitatea ei pentru întreprindere. Nu poți doar să faci treaba, trebuie să vezi viitorul pentru a îmbunătăți constant condițiile de muncă și a crește productivitatea.
- Unitatea personalului. În acest caz, teoria resurselor umane este considerată ca bază pentru managementul personalului în organizațiile moderne. Este important pentru fiecare companie ca aceasta sa existe dupa principiul unui furnicar, unde fiecare angajat isi cunoaste responsabilitatile si se supune unei ierarhii generale.
Dezavantajul unui astfel de sistem este necesitatea de a neglija interesele personale în interesul companiei și de a uita de problemele de zi cu zi și de familie pentru a efectua munca productiv, ceea ce nu este întotdeauna posibil. Fiecare angajat trebuie să împărtășească pe deplin obiectivele managementului și, în același timp, să fie proactiv și util companiei, ceea ce îi poate costa viața personală.
Școala neoclasică
Din 1924 a început să se dezvolte un sistem de management, bazat pe psihologia relațiilor umane. Această școală a fost deschisă de Elton Mayo, care a stabilit „efectul Hawthorne”. A fost descoperit în timpul experimentelor într-o companie, unde au studiat diferite modalități de a influența îmbunătățirea productivității prin îngrijirea lucrătorilor de la atelier și a altor personal. Astfel, prin atenția și înțelegerea angajaților s-au realizat câștiguri de productivitate, care au avut un impact pozitiv asupra întregii companii. De asemenea, în cadrul experimentului au fost explicate angajaților sensul general și scopurile activităților, s-a stabilit comunicarea prietenoasă și interacțiunea în echipă, s-au luat în considerare aspectele teoretice ale sistemului de management al personalului și au fost implementate în practică.
Această atitudine și atenție față de nevoile muncitorilor obișnuiți a fost percepută de aceștia drept cel mai bun factor de stimulare, astfel încât fiecare echipă a folosit diverse metode de stimulare a lucrătorilor neglijenți pentru a arăta rezultate mai bune în îndeplinirea planului. Înțelegerea acestui fenomen din punctul de vedere al psihologiei umane a servit drept imbold pentru aplicarea acestei experiențe în alte întreprinderi. Sistemul nu numai că și-a arătat eficiența, dar a adus și un succes semnificativ chiar și celor mai medii companii care nu sunt deosebit de productive.
Astfel, la baza teoriei neoclasice a managementului personalului se află înțelegerea faptului că factorul uman în condițiile de producție este decisiv, întrucât personalul este o resursă inepuizabilă.
Abordarea cantitativă în sistemul de management
Începând cu anii 50 ai acestui secol, managementul personalului a devenit o știință separată, care în cercetările sale a folosit procesele de gestionare a companiilor și a oamenilor, pe baza calculelor matematice ale profiturilor și costurilor de producție. Aspectul economic a devenit decisiv în determinarea productivității unei companii. Pe baza principalelor teorii ale calculului matematic, au fost derivate formule pentru a determina sarcina optimă pe fiecare unitate de personal, ceea ce a făcut posibilă înțelegerea ce volume de profit s-ar obține. Modelarea economică și matematică a devenit baza muncii companiei, dar nu a făcut posibilă obținerea de profituri în exces.
Studiul operațiunilor companiei a permis crearea, pe cât posibil, a modelelor pe deplin adecvate și adecvate ale tuturor proceselor sistemului. Întreaga profunzime a cunoștințelor se bazează pe gradul de probabilitate de realizare a previziunilor, care nu poate fi întotdeauna luat în considerare matematic, întrucât este imposibil să se calculeze posibilitățile de forță majoră.
Găsirea sistemului de control potrivit
În principiu, teoriile moderne ale managementului personalului se bazează pe căutarea unor noi metode de influențare a angajaților în vederea creșterii productivității muncii în interesul companiei. Există mai multe abordări ale managementului ca sistem:
- Managementul este un proces. Acest concept reflectă esența înțelegerii complexității funcționării acestui sistem. Dinamica în organizarea procesului de muncă explică continuitatea funcțiilor principale ale întreprinderii și interacțiunea la toate nivelurile de producție:
- planificare - procesul de determinare a direcției de activitate și de elaborare a unui program de lucru)
- organizarea activităților - întocmirea unui program de lucru pentru fiecare departament al companiei în scopul implementării acestuia la nivel local)
- administrare - conducerea de către un manager a tuturor proceselor de producție în condițiile autorității sale)
- motivație – stimularea angajaților să crească productivitatea și să caute idei noi)
- management - control asupra proceselor de producție și timpul de îndeplinire a planurilor)
- coordonare - repartizarea sarcinilor între angajați și verificarea implementării acestora)
- control - toate procesele de producție trebuie verificate, același lucru este valabil și pentru calitatea produsului)
- cercetare - căutarea de noi modalități de îmbunătățire a muncii pentru a atinge obiectivele stabilite)
- comunicare - capacitatea de a comunica cu angajații pentru a determina principiile de lucru)
- rating – evaluare a utilităţii şi eficacităţii)
- luarea deciziilor este un proces bazat pe teoriile managementului resurselor umane și pe esența acestora)
- selecția personalului – căutarea personalului potrivit în conformitate cu cunoștințele, aptitudinile, calitățile personale și experiența de lucru)
- negociere – capacitatea de a ajunge la o înțelegere între angajați, colegi, investitori etc.
- reprezentarea este procesul de prezentare a companiei dumneavoastră și a programelor sale de activitate pe piață.
- Abordare sistemică și situațională. Aceste tipuri de influență asupra procesului de producție și management sunt principalele tehnici metodologice cu care se poate observa caracterul sistematic al fiecărui proces. În acest caz, vorbim despre o metodă de determinare a relațiilor dintre personal, mediul extern și sarcina la îndemână. Folosind aceste cunoștințe, obiectivele și factorii pot fi dezvoltați pentru a îmbunătăți sistemul de management și a îmbunătăți calitatea producției.
Teoria capitalului uman
Această teorie se bazează pe principiul dezvoltării capitalismului conform lui M. Friedman, unde principalul rezultat este realizarea de profit și gestionarea capitalului. Forța de muncă a firmei în acest caz este echivalată cu venitul. Deși această abordare este oarecum neașteptată pentru afaceri, bazele teoretice ale managementului personalului sunt destul de logice, deoarece conduc la creșterea profiturilor și beneficiilor. Capitalul uman este o opțiune socio-economică pentru a exprima calitățile, abilitățile și punctele forte pentru a lucra într-un sistem de economie de tip mixt orientat social.
Conceptul de dezvoltare a resurselor umane este un sistem de creare a condițiilor pentru ca angajații să își dezvolte dorința personală de a-și crește capacitatea de muncă și de a mobiliza potențialul în interesul companiei în beneficiul lor propriu. Pentru a face acest lucru, compania se angajează să se asigure că toate nevoile angajaților sunt îndeplinite, precum și să se angajeze în pregătirea acestora: studierea în cursuri de perfecționare, îmbunătățirea cunoștințelor educaționale generale. De asemenea, sunt folosite diverse metode de stimulare pentru a se asigura că angajații au o atitudine pozitivă față de muncă și încearcă să își îndeplinească rapid responsabilitățile atribuite.
În anii 80 ai secolului trecut, în managementul întreprinderii și al personalului au început să fie introduse caracteristici precum strategia organizațională, structura companiei etc. Astăzi, baza de a face afaceri sunt condițiile competitive, care ne permit să eliminăm cele mai proaste întreprinderi și să le permită celor mai de succes să înflorească. Firmele se confruntă cu sarcina de a îmbunătăți constant condițiile de muncă ale angajaților pentru a primi profituri mai mari în munca lor și, ca urmare, a crește profiturile și a rămâne la cerere pe piața globală. Acest principiu face parte din știința numită „management personal”, care a fost redenumit recent „managementul resurselor umane”.
- Cultură corporatistă
1 -1
2.2.2 Școala neoclasică de management.
Odată cu apariția școlii administrative, specialiștii au început să dezvolte abordări pentru îmbunătățirea managementului organizațiilor în ansamblu.
Adepții școlii clasice nu le păsa prea mult de aspectele sociale ale managementului. Mai mult decât atât, munca lor s-a bazat în mare măsură pe observații personale, mai degrabă decât pe metodologia științifică. „Clasic” au încercat să privească organizațiile dintr-o perspectivă largă, încercând să determine caracteristicile și modelele generale ale organizațiilor. Scopul școlii clasice a fost crearea „Principiilor Universale” de management. Făcând acest lucru, ea a pornit de la ideea că respectarea acestor principii ar conduce, fără îndoială, organizația la succes. Aceste principii au acoperit două aspecte principale. Una dintre ele a fost dezvoltarea unui sistem de management rațional pentru organizații. Prin definirea funcțiilor de bază ale unei afaceri, teoreticienii „clasici” erau încrezători că pot determina cel mai bun mod de a împărți o organizație în divizii sau grupuri de lucru.
Fondatorii școlii neoclasice sunt considerați a fi Elton Mayo și Mary Parker Follett, care au definit pentru prima dată managementul drept „a face munca cu ajutorul altora”.
Profesorul de la Universitatea Harvard Mayo a prezentat teoria „relațiilor umane” în management. Esența ideilor lui Mayo este că munca în sine este mai puțin importantă decât poziția socială și psihologică a muncitorului în procesul de producție. Cele mai importante elemente ale sistemului „relațiilor umane” sunt: un sistem de conexiuni și informații reciproce”, un sistem de conversații, confesiuni cu lucrătorii, participarea la luarea deciziilor, organizarea grupurilor informale și managementul acestora.
Considerând comportamentul unei persoane individuale ca obiect de control, omul de știință german Weber și-a creat conceptul. În același timp, Weber a redus condițiile sociale specifice în care purtătorul acțiunii este integrat în patru grupuri:
5. Acțiune socială tradițională, bazată pe influența tradițiilor, a normelor morale și a caracteristicilor naționale.
6. Acțiunea socială intenționată este o acțiune care are cel mai înalt grad de raționalitate, deoarece atingerea unui scop specific presupune găsirea celor mai optime mijloace pentru a-l atinge.
7. Acțiune holistică și rațională, în care au prioritate caracteristicile valorice ale sistemului social.
8. Acțiune afectivă – desfășurată în situații limită. Acest tip de acțiune produce rezultate greu de înțeles de standardele convenționale.
2.2.3 Concepte moderne de management.
Dezvoltarea științelor precum psihologia și sociologia și îmbunătățirea metodelor de cercetare după cel de-al doilea război mondial au făcut ca studiul comportamentului la locul de muncă să fie mai riguros științific. Dintre cele mai mari figuri ale perioadei ulterioare de dezvoltare a direcției comportamentale, îi putem aminti pe Chris Argyris și Douglas McGriff. Aceștia și alți cercetători au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale.
Școala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala relațiilor umane, concentrându-se în primul rând pe metodele de stabilire a relațiilor interpersonale. Noua abordare a urmărit să ofere un ajutor mai mare angajatului în înțelegerea propriilor capacități prin aplicarea conceptelor de știință comportamentală la construirea și managementul organizațiilor. În termeni foarte generali, scopul principal al acestei școli a fost îmbunătățirea eficienței unei organizații prin creșterea eficienței resurselor sale umane.
Abordarea comportamentală a devenit atât de populară încât a acoperit aproape în totalitate întregul domeniu al managementului în anii '60.
La fel ca școlile anterioare, această abordare a susținut „o singură modalitate cea mai bună” de a rezolva o problemă de management. Principalul său postulat este că aplicarea corectă a științei comportamentului va îmbunătăți întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu. Cu toate acestea, tehnici precum schimbarea conținutului muncii și participarea angajaților la managementul întreprinderii sunt eficiente doar pentru unii lucrători și în anumite situații.
Deci, în ciuda multor rezultate pozitive importante, abordarea behavioristă eșuează uneori în situații care diferă de cele studiate de adepții săi.
2.3 Personalitatea liderului.
Personalitatea unui lider poate fi reprezentată sub forma a trei grupe de caracteristici, care sunt: caracteristici biografice, abilități și trăsături de personalitate.
2.3.1 Caracteristici biografice.
1. Vârsta liderului. Problema limitei de vârstă pentru lucrătorii manageriali de rang înalt, precum și problema vârstei optime pentru manageri în anumite tipuri de activități profesionale există de destul de mult timp. Astfel, analizând materialele culese de T. Kono, vârsta medie a președinților marilor companii japoneze este de 63,5 ani, colegii lor americani sunt ceva mai tineri - 59 de ani. Iată ce crede el despre această problemă. Lee Iacocca, celebru manager american: „Întotdeauna am considerat absurdă practica în care suntem obligați să pensionăm imediat o persoană care a împlinit 65 de ani, indiferent de condiția sa fizică. Trebuie să ne bazăm pe managerii noștri superiori. Au experiență. Au înțelepciune.” Cu alte cuvinte, vârsta este în mare măsură o experiență; nu numai o caracteristică naturală, ci și socială a unei persoane, inclusiv a unui lider.
Cu toate acestea, nu trebuie să ne gândim că numai vârsta matură (și, prin urmare, experiența) îi oferă proprietarului dreptul de a conta pe o poziție înaltă. Istoria arată că crearea celor mai mari companii a fost începută de oameni foarte tineri. A. Morita, fondatorul și liderul de multă vreme al renumitei corporații Sony, avea doar 25 de ani în ziua în care compania a fost fondată. Și există multe astfel de exemple.
Astfel, vârsta unui manager nu poate fi nici un avantaj, nici o piedică pentru a gestiona eficient. Relația dintre vârstă și eficiența conducerii rămâne neclară.
2. Genul liderului. Această caracteristică a atras recent atenția din ce în ce mai mult din partea cercetătorilor care încearcă să explice diferența dintre comportamentul de conducere masculin și feminin. Un interes deosebit și multe publicații în diverse publicații sunt dedicate modelelor de comportament feminin. Acest lucru se explică prin faptul că în viața societății moderne este dificil să găsești un domeniu în care o femeie să nu joace un rol important, dacă nu cel principal. Femeile ocupă funcțiile de președinte, prim-ministru, șef al unui partid politic major, diplomat, om de afaceri și chiar ministru al apărării.
Dar cercetătorii notează că în anumite tipuri de activități care necesită o activitate verbală semnificativă din partea persoanelor care participă la ele, femeile se comportă timid în prezența bărbaților. Prin urmare, este mai puțin probabil ca femeile să devină lideri și să manifeste mai puțină înclinație decât bărbații pentru a-și îndeplini acest rol. Acest lucru se explică prin faptul că bărbații au o competență mai mare în rezolvarea problemelor de grup, precum și dorința lor de a avea un avantaj în grup. De o importanță deosebită este prezența unui anumit standard de comportament acceptat în societate. Se așteaptă, de asemenea, ca interpretul rolului masculin să se comporte în consecință. Iar femeile, pentru a fi tratate ca lideri demni, trebuie să-și demonstreze abilitățile și calitățile inerente de afaceri.
Cercetătorii au identificat, de asemenea, o altă diferență semnificativă între managerii de sex masculin și feminin, și anume interesul mare al femeilor pentru relațiile dintre oameni. Femeile sunt superioare bărbaților în conducerea democratică și, în consecință, în gradul de orientare către relațiile umane. Dar este încă imposibil de spus cu certitudine cine este mai eficient ca lider: un bărbat sau o femeie. Procentul femeilor lideri este prea mic în comparație cu reprezentarea jumătății puternice a umanității în această poziție.
3. Statutul socio-economic și educația. Aceste caracteristici sunt foarte importante pentru un lider. Un lider eficient trebuie să aibă o varietate de cunoștințe în domeniul managementului și afacerilor, științe speciale legate de activitățile companiei și limbi străine. În prezent, managerii se străduiesc să dobândească nu numai cunoștințe de specialitate, ci și cunoștințe economice și juridice. În țara noastră, nevoia managerilor de a cunoaște limbi străine a crescut. Acest lucru a fost facilitat de cooperarea multor întreprinderi cu organizații străine similare. Iar liderul, ca chip al organizației, trebuie să cunoască fluent cel puțin o limbă engleză general acceptată. A crescut și interesul managerilor pentru problemele de management psihologic. Mulți dintre ei urmează cursuri de formare și stagii la prestigioase școli de afaceri occidentale.
2.3.2 Următoarea componentă a personalității unui lider sunt abilitățile. Toate abilitățile pot fi împărțite în generale (acestea includ inteligența) și specifice (cunoștințe, abilități etc.). Cea mai mare influență asupra eficienței conducerii o exercită abilitățile generale, adică inteligența. În anii '60, psihologul industrial american E. Gizeli, examinând grupuri de manageri, a ajuns la concluzia că relația dintre inteligență și eficiența managementului este curbiliniară. Asta înseamnă că cei mai eficienți manageri nu sunt cei cu scoruri de inteligență foarte mari sau scăzute, ci cei cu un nivel mediu. Dar toate aceste date nu sunt un fel de standard pentru potențialul intelectual. Un anumit lider eficient poate avea rezultate destul de scăzute la un test de inteligență.
Cercetări mai recente ale lui F. Fiedler și A. Leister au arătat că și alți factori influențează relația dintre inteligență și performanța la locul de muncă. Acestea includ: motivația și experiența managerului, precum și relațiile acestuia cu conducerea superioară și subordonații. Motivația și experiența insuficientă a managerului, sprijinul slab din partea subordonaților săi și relațiile tensionate cu conducerea superioară au ca rezultat scăderea influenței inteligenței managerului asupra eficacității activităților sale.
Abilitățile specifice (speciale) ale unui individ includ abilități speciale, cunoștințe, competențe și conștientizare. Nu este necesar să se demonstreze în mod special și să se dea exemple pe anumite persoane cât de importante sunt aceste abilități pentru desfășurarea cu succes a activităților de management.
2.3.3 Următoarea caracteristică a unui lider sunt trăsăturile de personalitate. Trăsăturile de personalitate cele mai des menționate în diverse studii includ: dominație, încredere în sine, echilibru emoțional, rezistență la stres, creativitate, dorință de realizare, întreprindere, responsabilitate, fiabilitate în îndeplinirea sarcinilor, independență, sociabilitate.
Să ne uităm la fiecare dintre aceste caracteristici separat.
Dominanța sau capacitatea de a influența oamenii. Un manager trebuie să aibă această caracteristică, deoarece este greu de imaginat cum se poate gestiona eficient oamenii fără a-i influența. Influența asupra oamenilor ar trebui să se bazeze nu numai pe autoritatea oficială, ci și pe caracteristicile psihologice și pedagogice ale comunicării liderului cu subalternii săi. Influența ar trebui să se bazeze pe o abordare corectă a managerului față de subordonat.
Încredere în sine. Influența acestei caracteristici se reflectă direct asupra subordonaților, care, dacă liderul este încrezător, se simt calm, sprijin, protecție, fiabilitate și încredere în viitor. Astfel, un anumit confort psihologic asigură și mărește motivația de a finaliza sarcina. Un lider nesigur nu poate inspira încredere și respect în sine nici din partea subordonaților săi, nici din partea managerilor de rang egal sau superior.
Echilibru emoțional și rezistență la stres. Echilibrul emoțional ar trebui să se manifeste în controlul managerului asupra manifestărilor sale emoționale. Relațiile dintre un manager și subordonați ar trebui să fie fluide, de afaceri și să nu depindă de simpatia personală și de propria dispoziție. Echilibrul emoțional afectează starea emoțională a subordonaților. O izbucnire negativă de emoții la un manager poate reduce sentimentul de încredere în subalterni, ceea ce va duce la o scădere a activității lor de afaceri. Angajații vor fi forțați să facă față propriilor sentimente mai degrabă decât cu problemele de muncă. Dezechilibrul emoțional poate submina imaginea unui lider în ochii partenerilor de afaceri. Dar suprimarea constantă a reacțiilor emoționale negative, reținerea lor poate duce la consecințe neplăcute pentru individ - nevroze și boli psihosomatice care se dezvoltă pe baza lor, cum ar fi, de exemplu, hipertensiunea arterială sau ulcerul gastric. Prin urmare, liderul trebuie să acorde o atenție deosebită mijloacelor de eliberare emoțională. Eliberarea tensiunii poate apărea în timpul exercițiilor fizice, comunicării cu prietenii și cei dragi și angajarea în tot felul de hobby-uri. În Japonia, manechinele reprezentând manageri superiori sunt sparte pentru eliberare emoțională. Prin urmare, în ultimii ani, experții vorbesc din ce în ce mai mult despre necesitatea unei organizări raționale a muncii manageriale, alocând suficient timp pentru eliberarea emoțională a managerilor.
Creativitate sau abilitatea de a rezolva probleme în mod creativ. Cheia conducerii eficiente este dacă managerul este capabil să vadă elemente de noutate și creativitate în activitățile subordonaților săi, precum și să le susțină eforturile.
Dorința de a atinge obiective și antreprenoriatul sunt cele mai importante trăsături ale unui lider modern. Strâns legată de acestea este tendința individului de a-și asuma riscuri. Un lider nu trebuie să se oprească la jumătate, ar trebui să fie capabil să-și asume riscuri și să-și calculeze riscul. Un lider bun face afaceri nu atât de dragul banilor (aceștia sunt pentru el un indicator al succesului și nu un mijloc de îmbogățire), ci mai degrabă din cauza nevoii constante de a concentra toate abilitățile mentale pentru a rezolva un număr infinit de diverse Probleme. Pentru un lider bun, afacerile sunt un stimul necesar și o doză vitală de adrenalină.
Responsabilitate si seriozitate in indeplinirea sarcinilor. Simțim constant deficiența acestor calități umane în viața de zi cu zi. Un lider ar trebui să prefere situațiile în care este necesar să-și asume responsabilitatea personală pentru decizia luată. Un lider trebuie să fie o persoană responsabilă și de încredere, deoarece este un exemplu și o personificare a personalității ideale a subordonaților săi.
Independenţă. Această caracteristică este, fără îndoială, o trăsătură personală importantă a unui lider, asigurându-i acțiunile de succes în diverse sfere ale vieții organizației. Indiferent de sfatul pe care un lider le primește de la oamenii din jurul lui, el ia întotdeauna singur decizia finală. Cu cât un lider se comportă mai independent, cu atât mai mult se manifestă independența lui. Dar acest lucru nu exclude nevoia de a asculta opiniile colegilor sau subordonaților. Principalul lucru este că liderul are propriul punct de vedere asupra problemelor emergente, fața sa profesională și umană și, de asemenea, susține această calitate în subalternii săi. Dar independența excesivă a unui lider se poate transforma în tiranie și voluntarism. Independența implementată în acest mod contribuie la scăderea eficienței managementului.
În stilurile de management personal ale unui manager Obiectul de studiu: stilul personal al unui manager într-o întreprindere modernă Subiect de cercetare: influența pregătirii socio-psihologice active asupra stilului de management al unui manager Scopul studiului: studierea influenței pregătire socio-psihologică activă asupra stilului de management personal al unui manager Totul a fost considerat de mine în totalitate.. .
Atentie la subordonati si aceeasi atentie la productivitate. Ei și-au dat seama, de asemenea, că există multe activități în care este dificil să se identifice în mod clar și fără ambiguitate un stil de conducere, dar au crezut că pregătirea profesională și o atitudine conștientă față de obiective le-au permis tuturor managerilor să se apropie de stilul 9. 9, sporindu-și astfel eficacitatea. . 1.1.7 Stil, satisfacție și...
Rezoluții și ordine ale Guvernului Federației Ruse, legi ale Okrugului autonom Khanty-Mansiysk, decrete și ordine ale guvernatorului Okrugului autonom, regulamente privind Comitetul de politică economică al Okrugului autonom Khanty-Mansiysk. Atunci când își îndeplinesc funcțiile, departamentele trebuie să asigure soluționarea sarcinilor care decurg din programele cuprinzătoare federale și regionale care vizează...
După cum se poate concluziona din textul paragrafului anterior, la începutul formării relațiilor de piață, teoria managementului ca știință nu exista. Toate deciziile au fost luate de șefii întreprinderilor industriale și comerciale pe baza intuiției și experienței personale.
Adâncirea diviziunii sociale a muncii, extinderea legăturilor economice, apariția unor riscuri comerciale în cantități care ar putea duce la falimentul întreprinderilor, precum și necesitatea formării unor relații fundamental noi între angajat și angajator, au determinat necesitatea o teorie științifică a managementului în general și a teoriei managementului în special. Metoda științifică presupune bazarea pe experimentul tehnic, economic și social, analiza științifică a fenomenelor și factorilor procesului de management.
În prezent, se obișnuiește să se împartă toate teoriile managementului în trei școli: clasică, neoclasică și modernă.
Scoala clasica studiază patru elemente principale:
diviziune a muncii;
gradație și management pe mai multe niveluri, determinate de dimensiunile verticale și orizontale ale organizației;
structura organizatiei;
limitele posibile de control
Fondatorul teoriei științifice a managementului într-o societate a relațiilor de piață (societatea capitalistă) este considerat a fi inginerul american F.W. Taylor (1856-1915), care la începutul secolului XX. a formulat principiile de bază ale organizării științifice a managementului muncii a lucrătorilor angajați.
Sistemul lui Taylor poate fi redus la următoarele principii de bază:
1. Refuzul metodelor de cercetare empirică în favoarea cercetării științifice
2. Normalizarea și unificarea metodelor și condițiilor de lucru
3. Specializarea funcţiilor în producţie şi management. Această prevedere presupune nu doar o specializare restrânsă a funcțiilor îndeplinite de angajații specifici, ci și o astfel de selecție și plasare a personalului care să asigure că fiecărui angajat i se atribuie acele funcții la care este cel mai predispus (psihologic și profesional).
4. Selectarea lucrătorilor pe baza unor caracteristici determinate științific, crearea unui sistem de adaptare, formare și recalificare a acestora.
5. Sarcinile date angajatului trebuie să fie clare și precise.
6. Teza anterioară prevede necesitatea planificării muncii, pregătirii locului de muncă și asigurării lucrărilor cu volumul necesar de stocuri.
7. Separarea funcţiilor administrative şi executive. În același timp, s-a planificat introducerea Institutului de maiștri de producție pentru a supraveghea direct lucrătorii în procesul de muncă.
8. Organizarea inregistrarii volumului si calitatii muncii prestate, precum si controlul asupra cantitatii si calitatii muncii.
9. Administrația întreprinderii (proprietarul și reprezentanții săi direcți) și angajații sunt în egală măsură interesați de intensificarea producției și de introducerea unor standarde de muncă bazate științific.
10. Legătura directă a remunerației forței de muncă cu cantitatea și calitatea muncii (depășirea standardelor de producție ar trebui urmată de recompense materiale, iar dacă standardele nu sunt îndeplinite, o reducere a salariului).
Sistemul lui Taylor a devenit baza tuturor teoriilor științifice de management dezvoltate ulterior (inclusiv în URSS).
Punctul slab al sistemului Taylor este considerat a fi două elemente:
în primul rând, Taylor a presupus că intensificarea maximă a producţiei poate fi realizată exclusiv prin metode economice (fără utilizarea celor administrative şi socio-psihologice). În practică, această teză nu a fost confirmată;
în al doilea rând, sistemul lui Taylor prevedea interes egal al proprietarului și al angajaților în rezultatele muncii. Evident, psihologia anumitor persoane care și-au propus obiective diferite nu a fost deloc luată în considerare - angajatul angajat este interesat doar de îmbogățirea personală (și, la o anumită etapă, raportul dintre costurile suplimentare și sumele remunerației suplimentare pentru ei). devine neatractiv pentru angajat), iar proprietarul întreprinderii - în primul rând, interesat de extinderea producției și creșterea profiturilor. Desigur, atingerea acestor obiective printr-o singură metodă nu este fezabilă - angajatul va insista asupra creșterii costurilor (prin creșterea salariilor), iar proprietarul, în interesul creșterii profiturilor și extinderii producției, se străduiește să reducă costurile (în același timp, cel mai simplu mod de a reduce salariile este ca aici proprietarul, într-o anumită măsură, să nu aibă legătură nici cu partenerii de afaceri, nici cu statul).
Taylorismul ca sistem științific a fost dezvoltat în lucrările lui G. Emerson. În special, în lucrarea sa „Cele douăsprezece principii ale productivității”, el a formulat cerințele de bază pentru organizarea producției, indiferent de industria și profesiile muncitorilor a căror muncă ar trebui organizată. Unificarea principiilor lui Emerson a fost principala diferență față de sistemul lui Taylor, care a prioritizat studiul metodelor de organizare a muncii în raport cu profesiile și locurile de muncă specifice.
Esența principiilor lui Emerson se rezumă la următoarele:
1. Stabilirea clară a scopurilor și obiectivelor
2. Bunul simț în orice activitate.
3. Calificarea si profesionalismul sfaturilor si recomandarilor
4. Disciplina muncii administrative si de productie
5. Tratamentul echitabil al angajaților
6. Eficiența, completitudinea, acuratețea și continuitatea înregistrării rezultatelor muncii
7. Expedierea maximă a tuturor proceselor
8. Planificarea muncii (atât pentru fiecare tură de lucru, cât și pentru viitorul apropiat)
9. Raționalizarea forței de muncă
10. Normalizarea condițiilor (ținând cont de cerințele ergonomice)
11. Documentarea responsabilităților funcționale ale angajaților în instrucțiuni aprobate
12. Sistem de remunerare eficient și oportun.
Este ușor de observat că Emerson a repetat în mare măsură principiile taylorismului, dar le-a dezvoltat și unificat. Cu toate acestea, această teorie nu a fost lipsită de deficiențele generale inerente sistemului Taylor.
Ideile lui Taylor și Emerson au fost dezvoltate și puse în practică de către industriașul H. Ford, care a fost primul care a folosit producția pe linia de asamblare - procesul de producție a fost defalcat în cele mai mici elemente, iar specializarea și diviziunea muncii maxime posibile a fost realizat. Această abordare a necesitat sincronizarea completă a acțiunilor lucrătorului și ale mașinii.
Omul de știință francez A. Fayol a folosit o abordare fundamental diferită în lucrările sale. În cercetările sale teoretice, el a plecat nu din experiența americană, ci din cea europeană (în primul rând, desigur, franceză) în organizarea producției industriale. Principala diferență fundamentală aici a fost că sistemul european de relații dintre angajat și angajator este mai orientat social decât cel american. Apropo, această diferență continuă să existe și astăzi.
Fayol a pornit de la faptul că în fiecare întreprindere există două organisme - de producție și socială. Organismul de producție include mijloacele și obiectele muncii, precum și munca în sine; social - relaţiile dintre oameni în procesul de producţie.
Fayol a împărțit administrarea în cinci elemente principale:
1. Previziune
2. Organizare.
3. Dispoziție
4. Coordonare
5. Control.
Pentru fiecare element sunt dezvoltate reguli și tehnici uniforme pentru implementarea lor.
Fayol a fost primul care a evidențiat personalitatea unui manager (administrator, manager) ca obiect de studiu separat și a definit principalele calități specifice pe care ar trebui să le posede. Printre aceste calități se numără următoarele: voință, inteligență, calificări, tact, energie, determinare, onestitate, prudență și bun simț.
O parte importantă a artei managementului, potrivit lui Fayol, este ca oamenii să lucreze într-un domeniu în care calitățile lor inerente sunt deosebit de valoroase, iar deficiențele lor nu au un impact negativ.
Școala neoclasică folosește ca postulate principale principiile școlii clasice, dar le consideră ținând cont de influența interacțiunii umane în procesul activităților de producție și management.
În această etapă de dezvoltare a teoriei managementului apare termenul de „behaviorism”, adică teoria comportamentului uman. Behavioristii privesc managementul ca pe un proces psihologic.
Cei mai proeminenți reprezentanți ai acestei tendințe în teoria managementului sunt E. Mayo, A. Maslow și D. McGregor.
E. Mayo a fost primul care a prezentat teoria „relațiilor umane” în managementul producției, a cărei esență este că pentru muncitor procesul de producție în sine este mai puțin important decât poziția sa socială și psihologică. Doctrina relațiilor umane susține că o persoană poate fi încurajată să lucreze mai productiv dacă nevoile sale sociale și psihologice sunt satisfăcute în timp util și complet. Pe baza acesteia, elementele doctrinei relațiilor umane sunt:
sistem de conexiuni și informații reciproce;
comunicare regulată între psihologi profesioniști și lucrători;
implicarea maximă posibilă a lucrătorilor în procesul de luare a deciziilor de management (de exemplu, prin vot la adunările acționarilor sau participanților);
organizarea de grupuri informale și clasificarea lucrătorilor în funcție de statutul lor social.
A. Maslow, atunci când organizează managementul, sugerează să se procedeze din ierarhia nevoilor individuale ale angajaților (t teoria ierarhiei nevoilor umane)
În acest caz, toate nevoile sunt împărțite în cinci categorii:
chiar la primul nivel inferior se află nevoile fiziologice (foamea și setea). Până la satisfacerea acestui grup de nevoi, orice impact semnificativ asupra obiectului de control va fi practic imposibil;
la al doilea nivel se află securitatea, care include locuințele, furnizarea de utilități etc. Aici, este deja posibilă o diferență semnificativă în calitatea nivelului de securitate și, prin urmare, sunt posibile și metode de influențare a angajatului pentru a îmbunătățirea siguranței acestora prin muncă mai productivă;
la al treilea nivel este apartenența la un anumit grup social (înrudirea cu grupul). Se presupune că o parte semnificativă a lucrătorilor caută să-și îmbunătățească statutul social. În același timp, eforturile managerului ar trebui să vizeze atât reducerea la minimum a consecințelor negative ale nemulțumirii angajatului față de apartenența sa, cât și creșterea interesului angajatului față de rezultatele muncii sale, ca modalitate de îmbunătățire a statutului social;
la al patrulea nivel există stima de sine (stima de sine, recunoașterea etc.). Diferă de nivelul anterior prin faptul că atingerea stimei de sine nu necesită întotdeauna o schimbare a grupului social;
in sfarsit, la al cincilea nivel exista autorealizarea (perfectionarea personala, indeplinirea dorintelor). Desigur, nu toți lucrătorii sunt înclinați să atingă acest nivel. Aceasta este mulțimea de oameni creativi predispuși la auto-îmbunătățire. Sarcina managerului este să identifice cu promptitudine astfel de persoane și să le ofere oportunitatea de auto-realizare. În caz contrar, este foarte probabil ca în echipă să apară un lider informal și să creeze o situație conflictuală.
D. McGregor, dezvoltând teoria lui A. Maslow a ierarhiei nevoilor umane, a dezvoltat două teorii care se exclud reciproc - teoria „x” și teoria „y”.
Conform teoriei „x”, oamenilor prin natura lor nu le place să muncească și se sustrage de la muncă; Ei nu vor să ia singuri decizii. Pentru a-i face pe oameni să lucreze, trebuie să folosiți constrângerea, amenințarea cu pedepsele și să-i controlați chiar și în lucruri mărunte. Managerul de aici acționează ca un supraveghetor.
Principalele prevederi ale teoriei „Y” se rezumă la următoarele: o persoană se străduiește să lucreze, este capabilă să se îndrepte în mod independent către un scop dacă este interesat de acesta; o persoană se străduiește pentru responsabilitate, este caracterizată de activitate creativă. Când o persoană este cu adevărat interesată de muncă, recompensele materiale pot dispărea în fundal. Nu este nevoie de un control strict.
Abordarea optimă este integrarea oamenilor în jurul producției. Asigură producție maximă, deoarece oamenii sunt interesați de muncă și își cunosc cu adevărat meseria cel mai bine. Ei sunt capabili să se restructureze pentru a obține eficiență.
Școala modernă studiază organizarea managementului producției pe baza analizei datelor reale.
În acest caz, două direcții principale ies în evidență.
Prima direcție se bazează pe abordarea producției ca sistem social (teoria sistemelor sociale).
Teoria sistemelor sociale presupune că organizarea socială este un sistem complex format dintr-un număr de subsisteme, care includ oameni, structuri formale și informale, statusuri și roluri, precum și mediul fizic.. Între toate subsistemele există conexiuni bilaterale și multilaterale care cauzează schimbări în comportamentul oamenilor în organizații. Se presupune că nevoile angajatului și nevoile organizației nu coincid.
În domeniul managementului, teoria sistemelor sociale presupune crearea de unități structurale bazate pe funcții îndeplinite, mai degrabă decât pe procese, așa cum a propus școala clasică.
Problemele de motivare a deciziilor luate sunt discutate în detaliu, sunt introduse conceptele de rutină și decizii inovatoare și se trage concluzia că dezvoltarea în continuare a instrumentelor de prelucrare a informațiilor duce la dezvoltarea în continuare a centralizării și ierarhiei managementului.
A doua direcție a școlii moderne („școala nouă”) presupune introducerea pe scară largă în sfera managementului a metodelor și aparatelor științelor exacte, în primul rând matematica și statistica matematică. Aici explorăm problemele construcției de modele matematice care nu iau în considerare comportamentul uman. Aceste sarcini includ: gestionarea stocurilor; optimizarea resurselor; problema de transport; probleme din teoria jocurilor etc.
În plus, în cadrul noii școli, este planificată crearea de modele matematice care descriu procesul de luare a deciziilor de management. Desigur, în aceste modele locul principal revine definirii criteriilor și principiilor de alegere dintre soluții alternative.
Teoria noii școli introduce conceptul de analiză de sistem, care este considerată în primul rând ca o metodologie de structurare a unei probleme care poate fi rezolvată folosind metode matematice sau fără utilizarea acestora. Scopul principal al analizei de sistem este de a extrapola indicatorii de dezvoltare a întreprinderii și de a prezice comportamentul oamenilor în afara perioadei pentru care sunt disponibile date exacte.
Întrebări de control:
1. Definiți managementul
2. Ce condiții sunt necesare pentru ca managementul să aibă loc?
3. Cum diferă conceptul de „management” de conceptul de „management”?
4. Care sunt legile și condițiile de bază ale pieței pentru existența pieței?
5. La ce niveluri de management se realizează managementul?
6. Care a fost motivul principal pentru apariția și dezvoltarea teoriei managementului?
7. Numiți principalele prevederi ale sistemului Taylor.
8. Care sunt principalele școli de management care există în prezent? Numiți principalii reprezentanți ai diferitelor școli?
9. Ce elemente de control a evidențiat A. Fayol în teoria sa?
10. Care sunt principalele prevederi ale teoriei ierarhiei nevoilor umane
Fundamentele managementului. Concepte de bază, scopuri, obiective, conexiuni cu alte discipline.
management este teoria și practica conducerii unei companii și a personalului acesteia în condițiile pieței.
Managementul se referă la managementul profesional al activităților economice ale unei întreprinderi, care se desfășoară în condiții de piață și are ca scop extragerea de profit maxim prin utilizarea rațională a resurselor.
Scopul managementului ca știință este de a dezvolta teoria managementului, abordările științifice, principiile și metodele care asigură funcționarea durabilă, fiabilă și pe termen lung a sistemelor de management.
Scopul managementului ca practică a managementului eficient este de a obține o rentabilitate ridicată, competitivitate a organizației sau alte obiective, prin organizarea rațională a procesului de tranzacționare și dezvoltarea bazei tehnice și tehnologice a organizației.
Activitatea de succes pe piața produselor în concurență intensă necesită cunoașterea mecanismului muncii eficiente. Astăzi nimeni nu se bazează doar pe noroc și intuiție. Bunăstarea unei organizații este rezultatul activităților gândite ale conducerii și personalului companiei.
Sarcini de management:
sarcina principală
– asigurarea existentei intreprinderii in piata. Managementul trebuie să se angajeze în cercetări de piață, trebuie să identifice nevoile prezente și viitoare ale consumatorilor săi; cunoaște-ți bine concurenții, adică fă marketing. Piața se mișcă - managementul trebuie să răspundă rapid la schimbări.
Asigurarea inovației. (Servicii noi, de calitate superioară, în condiții mai acceptabile în comparație cu concurenții).
Inovaţie – schimbă întreprinderea în bine. (Utilizarea de noi tipuri de materii prime, introducerea de forme și metode moderne de deservire, adică îmbunătățirea serviciului).
Problemă ecologică. (Conducerea trebuie să acorde o atenție deosebită reducerii poluării mediului și utilizării raționale a resurselor materiale).
Organizarea muncii în echipă. (Formați personal, stabiliți un sistem de relații între oameni, promovați dezvoltarea și creșterea personalului, crește productivitatea angajaților).
Întrebări de consolidat:
1. Indicați diferențele de conținut ale conceptelor de „management” și „management”.
2. Ce include conceptul de „management” și de ce este necesar managementul?
3. Enumeraţi principalele sarcini ale managementului.
4. Care este rolul managementului în formarea liderilor?
Eforturile fondatorilor școlii de management științific au vizat crearea unor principii universale de management bazate pe observații personale și au vizat raționalizarea producției, în timp ce relațiile sociale din procesul de producție au fost ignorate și nu s-a acordat atenția cuvenită factorului uman.
Şcoala de Management Ştiinţific (1885 – 1920). Fondatorul științei managementului este inginerul și cercetătorul american Frederick Taylor. 1911 – Cartea lui F. Taylor „Principles of Scientific Management”. Esența abordării: „Managementul trebuie să aibă propriile legi, metode, formule, principii. Ar trebui să se bazeze pe măsurători, raționalizare, contabilitate sistematică.” Taylor și contemporanii săi au recunoscut că munca de management era o specialitate. Există 4 grupe de funcții de management: alegerea unui scop, alegerea mijloacelor, pregătirea mijloacelor și monitorizarea rezultatelor. Taylor a dezvoltat metode de raționalizare a muncii muncitorilor. Henry Ford (mecanic, antreprenor, organizator al producției de masă de mașini în SUA). Organizarea managementului se bazează pe următoarele principii: diviziunea maximă a muncii; specializarea, utilizarea pe scară largă a echipamentelor și accesoriilor performante, amenajarea echipamentelor de-a lungul procesului tehnologic; mecanizarea muncii de transport, ritm reglat de producţie. Garrington Emerson - a dezvoltat o abordare cuprinzătoare a sistemelor pentru organizarea managementului. 1912 – lucrarea principală „Cele douăsprezece principii ale productivității”.
Întrebări de consolidat:
1. Care este esența școlii de management științific?
2. Care este contribuția lui F. Taylor la dezvoltarea managementului ca știință?
3. Care este contribuția lui G. Ford la dezvoltarea managementului ca știință?
4. Care este contribuția lui G. Emerson la dezvoltarea managementului ca știință?
3. Școala administrativă clasică de management, prevederile și principiile ei de bază. Contribuția lui Henri Fayol la dezvoltarea școlii clasice de management Eforturile fondatorilor școlii clasice de management au vizat crearea unor principii de management universale bazate pe observații personale și au vizat raționalizarea producției, în timp ce relațiile sociale din procesul de producție au fost ignorate și nu s-a acordat atenția cuvenită factorului uman. Școala administrativă de management (1920-1950) se bazează pe abordarea științifică dezvoltată de Henri Fayol, a cărei idee principală este construcția rațională a unei organizații ca structură ierarhică. Este necesar, credea autorul, să existe o definiție clară a următoarelor funcții de conducere: · activități tehnice (tehnologice); · activitati comerciale (cumparare, vanzare, schimb); · activități financiare (căutarea capitalului și utilizarea efectivă a acestuia); · activități de protecție (protecția proprietății și a personalității); |
· activitati contabile (inventariere, bilanturi, costuri, statistici);
· activități administrative (impact asupra personalului, care include mai multe funcții generale de management - previziune, planificare, organizare, comandă, coordonare și control).
Prevederi de bază ale școlii:
Dezvoltarea principiilor de management;
Descrierea funcțiilor de control;
O abordare sistematică a managementului întregii organizații.
Henri Fayol este un om de știință francez, „părintele” managementului. El a adus o contribuție uriașă la dezvoltarea managementului ca știință. A dezvoltat o serie de principii universale de management. 1916 – lucrarea „Conducere generală și industrială”.
Paisprezece principii conform lui Henri Fayol:
1. Diviziunea muncii - specializarea muncii necesara folosirii eficiente a muncii (prin reducerea numarului de scopuri catre care sunt indreptate atentia si eforturile muncitorului).
2. Autoritate si responsabilitate - fiecarui angajat trebuie sa ii fie delegata autoritate suficienta pentru a fi responsabil de executarea muncii.
3. Disciplina - lucrătorii trebuie să se supună termenilor acordului dintre ei și șeful întreprinderii, managerii trebuie să aplice sancțiuni echitabile celor care încalcă disciplina.
4.Unitatea de comandă – angajatul primește ordine și raportează la un singur superior imediat.
5. Unitatea de acțiune - toate acțiunile care au același scop trebuie combinate în grupuri și realizate conform unui singur plan.
6. Subordonarea intereselor personale – interesele organizației au prioritate față de interesele indivizilor.
7.Remunerația personalului – angajații care primesc o remunerație echitabilă pentru munca lor.
8.Centralizarea este ordinea firească într-o organizație care are un centru de control. Cele mai bune rezultate se obțin cu proporția corectă între centralizare și descentralizare. Autoritatea (puterea) trebuie delegată proporțional cu responsabilitatea.
9. Lanț scalar – un lanț neîntrerupt de comenzi prin care se transmit toate ordinele și se realizează comunicații între toate nivelurile ierarhiei („lanțul superiorilor”).
10.Comandă – un loc de muncă pentru fiecare angajat și fiecare angajat la locul său de muncă.
11. Corectitudine - regulile și acordurile stabilite trebuie aplicate în mod echitabil la toate nivelurile lanțului scalar.
12. Stabilitatea personalului - stabilirea angajaților să fie loiali organizației și muncii pe termen lung, deoarece cifra de afaceri mare reduce eficiența.
13. Inițiativă – încurajarea angajaților să dezvolte judecăți independente în limitele puterilor care le sunt delegate și ale muncii prestate.
14.Spiritul corporativ - armonia intereselor personalului și organizației asigură unitatea de efort („există putere în unitate”).
Întrebări de consolidat:
1. Cine este numit „părintele managementului” și de ce?
2. Ideea principală a școlii administrative de management.
3. Numiți principalele prevederi ale școlii administrative de management.
5.Numiți principiile managementului după A. Fayol.
Școala neoclasică de management, principalele sale prevederi
Principalele contribuții ale școlii neoclasice:
- aplicarea tehnicilor de management al relațiilor interpersonale pentru a crește satisfacția și productivitatea;
- aplicarea științelor comportamentului uman la conducerea și formarea unei organizații, ținând cont de utilizarea la maximum a potențialului angajaților.
Scoala de Relatii Umane (1930 - 1950) si Scoala de Stiinte Comportamentale (1950 - prezent).
Se bazează pe realizările psihologiei și sociologiei (știința comportamentului uman). Procesul de management a propus să se concentreze mai degrabă pe angajat decât pe sarcina acestuia (adică creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane). Oamenii de știință comportamental (din engleză cuvântul behavior) au dezvoltat teorii ale motivației. Autorii școlii de relații umane sunt Mary Follett și Elton Mayo. În lucrările lor științifice, ei au fost primii care au atras atenția asupra faptului că nu numai salariile mari duc la creșterea productivității muncii. O producție sporită poate fi obținută cu o atenție și grijă mai mare față de subordonați din partea managerului. În plus, lucrătorii acționează și iau decizii mai des ca membri ai unui grup și nu ca indivizi. În acest caz, fiecare persoană influențează alți membri ai grupului, fiind în același timp sub influența lor. O persoană care lucrează în echipă percepe problemele care trebuie rezolvate mult mai bine decât instrucțiunile de la conducere, deoarece este influențată de colegii săi. O opțiune pentru dezvoltarea unei direcții științifice care să acorde o atenție sporită naturii relațiilor dintre oameni în procesul de producție a fost științele comportamentale.
Autorii acestei direcții științifice (K. Argyris și alții) s-au interesat în primul rând de problema dezvoltării unor metode de optimizare a relațiilor interumane, depășirea incompatibilității scopurilor organizației și ale individului. Eficacitatea muncii unui angajat, potrivit oamenilor de știință, depinde în mare măsură de cunoștințele managerului cu privire la motivele comportamentului său. La rândul său, utilizarea competentă a metodelor științifice din știința comportamentului uman poate ajuta la îmbunătățirea eficienței unei organizații.
Întrebări de consolidat:
1. Care este esența conceptului de școală neoclasică de management?
2. Ce contribuție a adus școala neoclasică la dezvoltarea managementului?
3. Care două școli fac parte din școala neoclasică de management științific?
4. Cum este tradus cuvântul comportament din engleză?
5. La ce au acordat prima atenție M. Follett și E. Mayo în lucrările lor științifice?