Printre problemele cele mai presante se numără următoarele: plecarea specialiștilor calificați, performanța scăzută și disciplina muncii a personalului, calificarea insuficientă a personalului și a managerilor individuali, climatul moral și psihologic nesatisfăcător, nivelul scăzut de motivație al angajaților și, în consecință, inițiativa insuficientă. a angajaţilor, confruntare între administraţie şi personal.
Este cunoscut faptul că dezvoltarea cu succes a organizațiilor în condiții moderne depinde în mare măsură de din competitivitate personal, care se realizează prin instruire constantă a personalului, instruire avansată și planificare strategică si profesionist orientare. În Rusia, piața serviciilor educaționale s-a dovedit a fi dezechilibrată cu nevoile reale ale pieței muncii calificate; nivelul de calitate al lucrătorilor este semnificativ inferior cerințelor pe plan internațional piața forței de muncă.
Acest lucru dă motive să se afirme că acum este momentul în care este necesar să se acorde o atenție mai mare pregătirii sistematice și, mai ales, recalificării specialiștilor calificați. Cu toate acestea, există încă foarte puține companii rusești care plasează formarea și îmbunătățirea continuă a calificărilor personalului ca prioritate. În cele mai multe cazuri, în această chestiune, întreprinderile continuă să trăiască o zi pe rând, concentrându-și toată atenția pe rezolvarea problemelor actuale. Fără îndoială, problema personalului este de natură strategică, atât pentru firmele mari de succes, cât și pentru cele mici.
Este necesar să se antreneze și să se îmbunătățească semnificativ calificările corpului de conducere al companiilor ruse în management, marketing, inovare, management al personalului și o serie de alte discipline, ținând cont de particularitățile situației economice actuale din Rusia. Formarea industriei de servicii pentru afaceri trebuie să devină una dintre cele mai importante problemele politicii structurale de investiţii.
Setul de programe utilizate în procesul de formare și recalificare a managerilor trebuie să răspundă cerințelor modificate și sporite către conducători. Programele ar trebui să îndrume managerii să evalueze eficacitatea managementului și, ca urmare, să crească competitivitatea prin utilizarea maximă a resurselor umane în activitatea lor. spre deosebire de creșterea economică realizată prin investiții de capital suplimentare.
Planificarea dezvoltării personalului este necesară. Există mai multe modalități de a face acest lucru, inclusiv: selecția atentă a personalului, promovarea sistematică calificările lor, crearea condițiilor pentru cea mai eficientă manifestare a abilităților lor și dezvoltarea unei metodologii de evaluare a eficacității efective a muncii echipei.
De remarcat că recent în țara noastră s-a lucrat pentru a umple golul în pregătirea personalului de conducere de înaltă clasă: se organizează școli de afaceri și se publică literatură specială. Cu toate acestea, de regulă, predomină publicațiile educaționale şi educaţional şi metodologic natura, luând în considerare în principal istoria și fundamentele managementului personalului și există în mod clar o lipsă de materiale practice pentru specialiștii HR și managerii superiori.
Rezultate bune în managementul personalului pot fi obținute doar prin monitorizarea constantă a problemelor existente. Dacă utilizați Doar cunoștințele care sunt date unei persoane de natură sau doar intuiția, atunci poți face greșeli care nu pot fi corectate; Este necesar să învățați în mod constant abilitățile de management al personalului pentru a evita apariția unei varietăți de probleme.
Potrivit analiștilor, există o serie de probleme care trebuie evidențiate:
problema celui mai bun elev. De obicei, cel mai bun angajat este numit manager. Și astfel de angajați cunosc cel mai adesea doar o zonă limitată de muncă, în general doar pe propria lor, iar alte domenii doar superficial, astfel încât să poată face greșeli în managementul personalului.
problema iubitului tău. Rolul managementului resurselor umane este inițial de confruntare față de angajați. Nu tuturor subordonaților le place faptul că li se oferă muncă suplimentară și creează probleme. Liderul trebuie să facă față rezistenței care apare; managementul merge mână în mână cu negativitatea emergentă și rezistența ascunsă.
proiecţie pozitivă. Această problemă include dorința de a atribui propriile trăsături de caracter altor angajați. Nu este corect,întrucât fiecare angajat este un individ care are propria sa viziune asupra situaţiei.
sindromul bătrânului. Angajații observă frecvent și îndeaproape pentru îndrumare. Uneori, mulți șefi subliniază în mod conștient distanța dintre ei și personal. Drept urmare, dacă șeful menține controlabilitatea, atunci numai la nivelul cerințelor stricte.
sindromul așteptării eroului. Angajatul ghicește ce lucru trebuie făcut din fața șefului și apare în fața lui la timp cu sarcina finalizată corect; dacă nu există sarcini, subordonatul își găsește singur locul de muncă și o face, nu pune întrebări inutile, este întotdeauna gata să rămână până târziu la serviciu și nici măcar nu vorbește despre o promovare. Acesta este idealul.
vedete de circ. Managerul crede că angajatul primește un salariu, de aceea este obligat să muncească neobosit, obositor.
diferenta mare de salariu intre sef si angajat. În Rusia, această diferență este destul de vizibilă și poate fi mai mare de două sau chiar de trei ori, spre deosebire de o treime în Occident.
fluctuaţia personalului. Foarte des, întreprinderile nu pot controla fluctuația personalului din cauza greselii formarea politicii de personal sau utilizarea ineficientă a personalului.
Dacă gestionați corect personalul cu cunoștințe despre aspectele sociale și psihologice ale personalului, puteți schimba calitatea muncii angajaților, puteți crește profiturile și puteți îmbunătăți semnificativ atmosfera din organizație. Nu fiecărei persoane i se oferă prin natură darul conducerii și conducerii, așa că, fără îndoială, merită învățat.
Managementul personalului, în general, poate fi definit ca un sistem de management economic al producției, care include un set de principii, metode, forme și tehnici de management. Managementul personalului include teoria managementului și exemple practice de leadership eficient, care se referă la arta managementului.
O strategie de funcționare și dezvoltare a oricărei întreprinderi (organizație) este de neconceput fără a se adresa personalului. Pentru a asigura funcționarea eficientă a unei întreprinderi, aceasta trebuie să aibă o echipă puternică, capabilă să-și mențină înalta autoritate profesională.
Până de curând, însuși conceptul de „management al personalului” era absent în practica noastră de management. Adevărat, sistemul de management al fiecărei organizații avea un subsistem funcțional pentru gestionarea personalului și dezvoltarea socială a echipei, dar cea mai mare parte a lucrărilor privind managementul personalului a fost efectuată de managerii de linie ai departamentelor.
Principala unitate structurală pentru managementul personalului într-o organizație este departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a personalului, precum și de organizare a formării, pregătirii avansate și recalificării personalului. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, sunt adesea create departamente de pregătire a personalului sau departamente de pregătire tehnică.
Departamentele de HR nu sunt nici un centru metodologic, nici un centru de informare, nici un centru de coordonare a muncii de personal. Sunt separați structural de departamentele de management al muncii și de salarizare, departamentele de sănătate și securitate în muncă, departamentele juridice și alte departamente care îndeplinesc funcții de management al resurselor umane. Pentru a rezolva problemele sociale, în organizații sunt create servicii de cercetare socială și servicii.
Serviciile de management al resurselor umane, de regulă, au un statut organizațional scăzut și sunt slabe din punct de vedere profesional. Din acest motiv, nu îndeplinesc o serie de sarcini pentru a gestiona personalul și a asigura condiții normale de muncă. Cele mai importante dintre ele: diagnosticul socio-psihologic;
analiza si reglementarea relatiilor de grup si personale, relatii de management; gestionarea conflictelor industriale și sociale și a stresului; suport informativ al sistemului de management al personalului; managementul angajării; evaluarea și selecția candidaților pentru posturile vacante; analiza resurselor umane și a nevoilor de personal; marketing de personal; planificarea și controlul carierei în afaceri; adaptarea profesională și socio-psihologică a lucrătorilor; managementul motivației în muncă; probleme juridice ale relațiilor de muncă; psihofiziologia, ergonomia si estetica muncii.
Dacă în condițiile unui sistem de comandă-administrativ aceste sarcini erau considerate secundare, atunci în timpul tranziției către piață au ieșit în prim-plan și fiecare organizație este interesată să le rezolve.
Astfel, ținând cont de cele de mai sus, considerăm că studiul rolului factorului uman în management, analiza politicilor de personal, precum și stilul și metodele de management la o anumită întreprindere este destul de relevant și necesită luare în considerare.
Capitolul 1 . Probleme de management al personalului într-o organizație
1.1. Importanța serviciului HR în managementul personalului
Baza managementului este factorul uman, care constă în cunoașterea subiectului despre afacerea sa, capacitatea de a-și organiza propria muncă și munca în echipă, interesul pentru auto-dezvoltare și activitatea creativă. Figura centrală a managementului este un manager profesionist care este capabil să vadă perspectivele de dezvoltare a afacerii în care este implicat, care este capabil să evalueze rapid situația reală și să găsească soluția optimă pentru atingerea scopului. În acest sens, un manager trebuie să aibă anumite calități profesionale și personale: competență ridicată, flexibilitate de gândire, capacitatea de a-și asuma riscuri, asertivitate, capacitatea de a implementa planuri și de a fi lider într-o echipă.
Baza factorului uman este personalitatea - aspectul psihologic al unei persoane ca membru capabil al societății, conștient de rolul său în societate.
În managementul personalului și în rezolvarea problemelor sociale ale echipei, este necesar să ne ghidăm după următoarea schemă: pentru a:
Sa intereseze fiecare angajat in imbunatatirea competentelor, studiul continuu si insusirea de noi cunostinte si domenii de activitate;
Efectuați o abordare individuală față de fiecare membru al echipei, permițându-vă să maximizați potențialul acestuia;
Concentrați-vă pe un climat psihologic sănătos în echipă.
La baza conceptului de management al personalului unei organizații în prezent se află rolul crescând al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și de a le dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.
Schimbările în sistemele economice și politice din țara noastră aduc simultan atât mari oportunități, cât și amenințări serioase pentru fiecare individ, sustenabilitatea existenței sale, și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane. Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o importanță deosebită, deoarece ne permite să implementăm și să generalizăm o serie întreagă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.
Pe scurt, putem distinge trei factori care influențează oamenii dintr-o organizație.
Primul- structura ierarhică a organizației, unde principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere - subordonare, presiune asupra unei persoane de sus, prin constrângere, controlul asupra distribuției bunurilor materiale.
Al doilea- cultura, adică valori comune, norme sociale, orientări comportamentale elaborate de o societate, organizație, grup de oameni, care reglementează acțiunile unui individ, îl obligă pe individ să se comporte într-un fel și nu altul fără constrângere vizibilă.
Al treilea- piata - o retea de relatii egale bazate pe cumpararea si vanzarea de produse si servicii, relatii de proprietate, echilibru de interese ale vanzatorului si cumparatorului.
Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Care dintre ele i se acordă prioritate este forma situației economice din organizație.
În timpul tranziției către o piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață și relațiile de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul organizației sunt angajații, iar în afara organizației sunt consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef: spre profit, și nu către risipă; inițiatorului și nu interpretului necugetat. Treceți la norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.
Noile servicii de management al personalului sunt create, de regulă, pe baza serviciilor tradiționale: departamentul de personal, departamentul de organizare a muncii și salarizare, departamentul de protecție și siguranță a muncii etc. Sarcinile noilor servicii sunt implementarea personalului politici şi coordonează activităţile de management al resurselor de muncă din organizaţie . În acest sens, aceștia încep să-și extindă gama de funcții și trec de la probleme pur de personal la dezvoltarea unor sisteme de stimulare a activității de muncă, gestionarea avansării profesionale, prevenirea conflictelor, studierea pieței muncii etc.
Desigur, structura serviciului de management al personalului este determinată în mare măsură de natura și dimensiunea organizațiilor și de caracteristicile produselor produse. În organizațiile mici și mijlocii, multe funcții de management al personalului sunt îndeplinite în primul rând de managerii de linie, iar în cele mari se formează unități structurale independente pentru implementarea funcțiilor.
Într-o serie de organizații se formează structuri de management al personalului care unesc sub conducerea unificată a directorului adjunct pentru managementul personalului toate departamentele legate de lucrul cu personalul.
În funcție de dimensiunea organizației, compoziția diviziilor se va modifica: în organizațiile mici, o divizie poate îndeplini funcțiile mai multor subsisteme, iar în organizațiile mari, funcțiile fiecărui subsistem, de regulă, sunt îndeplinite de un separat Divizia.
Generalizarea experienței organizațiilor interne și străine ne permite să formulăm scopul principal al sistemului de management al personalului: asigurarea personalului, organizarea utilizării eficiente a acestora, dezvoltarea profesională și socială. În conformitate cu aceste obiective, se formează sistemul de management al personalului al organizației. Ca bază pentru construcția sa, se folosesc principii, adică reguli și metode dezvoltate de știință și testate în practică. Sistemul de management al personalului unei anumite întreprinderi (organizație) este de obicei implementat pe baza dezvoltării conceptului de politică de personal a întreprinderii.
Politica de personal a organizației justifică necesitatea utilizării în practică a anumitor metode specifice de recrutare, plasare și utilizare a personalului, dar nu se angajează într-o analiză detaliată a conținutului acestora și a specificului muncii practice cu personalul.
Când vorbim despre politica de personal, aceasta nu poate fi echivalată cu managementul personalului. Conceptele de „management de personal” și „politică” în sine sunt departe de a fi identice „Management” este un termen mult mai larg, una dintre componentele căruia este politica, în acest caz politica de personal;
Ținând cont de cele de mai sus, politica de personal poate fi definită ca un sistem de scopuri, principii și forme rezultate, metode și criterii de lucru cu personalul, aplicabil tuturor categoriilor de salariați.
Politica de personal a unei organizații este o strategie holistică de lucru cu personalul, combinând diverse elemente și forme de lucru ale personalului, cu scopul de a crea o echipă foarte productivă și foarte profesională, coerentă, responsabilă, capabilă să răspundă în mod flexibil la schimbările din mediul extern și intern. .
În primul rând, asigurarea unei forțe de muncă de înaltă calitate, inclusiv planificarea, selecția și angajarea, eliberarea (pensie, concedieri), analiza fluctuației personalului etc.;
În al doilea rând, dezvoltarea angajaților, orientarea și recalificarea în carieră, certificarea și evaluarea nivelurilor de calificare, organizarea avansării în carieră;
În al treilea rând, îmbunătățirea organizării și stimularea muncii, asigurarea măsurilor de siguranță și a beneficiilor sociale.
Principalele obiective ale politicii de personal trebuie să corespundă misiunii organizației și să respecte pe deplin conceptul de dezvoltare a acesteia. Conceptul de dezvoltare în sine ar trebui să acopere cele mai diverse domenii ale activităților organizației și să determine sarcinile managementului, ținând cont de o analiză a situației reale care se dezvoltă în companie și pe piață.
1.2 Funcția serviciilor de personal în organizații
Sistemul de management al personalului stă la baza managementului organizației, deoarece implementează sarcina principală de management - organizarea activităților. Eficacitatea managementului depinde direct de calitatea managementului personalului.
Pentru a crește eficiența managementului în managementul personalului, problemele de optimizare a compoziției personalului, care sunt deosebit de importante pentru organizațiile care trec prin faze de criză sau în recesiune, ies în prim-plan.
Să luăm în considerare prevederile de bază, principiile și componența sistemului de management al personalului din punctul de vedere al managementului eficient al organizației.
Managementul personalului este un subsistem într-un sistem mai global de management al afacerilor, realizat în cadrul unei anumite structuri ierarhice organizaționale (Fig. 1).
Personalul sunt persoane care, în cadrul unei anumite structuri organizatorice, desfășoară activități stabilite interdependente.
Scopul principal al managementului personalului în orice organizație este de a asigura activitățile eficiente ale angajaților din cadrul organizației și formarea personalului ca indivizi cu înaltă responsabilitate, psihologie colectivă, calificări înalte, un simț dezvoltat de parteneriat în afaceri, cultură corporativă și organizațională.
Managementul personalului este un sistem de măsuri organizaționale, economice și sociale interconectate pentru a crea condiții pentru funcționarea normală, dezvoltarea și utilizarea eficientă a potențialului de resurse umane al organizației. Sistemul de management al personalului include subsisteme precum planificarea personalului, recrutarea și concedierea, formarea și dezvoltarea, motivarea și remunerarea, organizarea activităților, evaluarea și certificarea personalului.
Eficacitatea managementului personalului este determinată de gradul de implementare a obiectivelor generale ale organizației. Eficacitatea fiecărui lucrător în parte depinde de capacitatea sa de a îndeplini funcțiile cerute și de motivația cu care sunt îndeplinite aceste funcții.
Organizația trebuie să creeze metode, proceduri, programe specifice de gestionare a proceselor legate de resursele umane și să asigure îmbunătățirea continuă a acestora. Luate împreună, aceste metode, proceduri, programe constituie un sistem de management al personalului, care se caracterizează prin următorii parametri:
Conformitatea personalului cu obiectivele și misiunea companiei (nivel de educație, calificări, înțelegere a misiunii, atitudine față de muncă);
Eficacitatea sistemului de management al personalului - raportul dintre costuri și beneficii, necesitatea investițiilor, alegerea criteriilor de evaluare a rezultatelor muncii cu personalul;
Redundanță sau insuficiență de personal, calculul nevoilor, planificarea cantității;
Echilibrul personalului din anumite grupe de activități profesionale și caracteristici socio-psihologice;
Structura intereselor și valorilor predominante în grupurile de personal de conducere, influența acestora asupra atitudinilor față de muncă și a rezultatelor acesteia;
Ritmul și intensitatea activității, care determină starea psihologică și calitatea muncii;
Potențialul intelectual și creativ al personalului de conducere, reflectând selecția și utilizarea personalului, organizarea sistemului pentru dezvoltarea acestora.
Structura sistemului de management al resurselor umane, orientat spre business în organizație, este prezentată în Fig.
În fig. În figura 2 este prezentată componența subsistemelor funcționale ale sistemului de management al personalului organizației, combinând funcții omogene.
1.3. Rolul managerului în managementul personalului
Evaluarea competenței și a aptitudinii profesionale a personalului
Personalul companiei este una dintre cele mai importante resurse care asigură dezvoltarea de succes a afacerii. Alături de resursele financiare și materiale, este supus și managementului, care trebuie structurat în așa fel încât realizarea obiectivelor strategice și tactice ale companiei să fie susținută de măsuri adecvate și în timp util pentru schimbarea structurii organizaționale, eficientizarea responsabilităților managerilor. și angajaților, orientarea profesională în timp util a angajaților și pregătirea adecvată a acestora. Condiția pentru dezvoltarea cu succes a unei întreprinderi este echilibrul intereselor proprietarilor, personalului și clienților săi. Prin urmare, îmbunătățirea organizațională și managementul personalului devine una dintre cele mai importante funcții ale managementului unei organizații, asigurând eficacitatea acesteia.
În mod firesc, sistemul de management al personalului depinde de structura de conducere a întreprinderii - dacă întreprinderea este independentă sau este o structură holding formată dintr-o societate-mamă și multe companii subordonate. Dar chiar și în structurile holding sunt utilizate diferite modele de management - de la concentrarea în cadrul societății-mamă a holdingului a unui număr de funcții generale și, în consecință, managementul operațional al proceselor la întreprinderile sale, până la modelul de management „acționar”, când întreprinderile sunt în mare măsură independent, iar holdingul controlează doar profitabilitatea și eficiența întreprinderilor care intră în ea. Aceste modele dictează cerințele lor pentru sistemul de management al personalului. Cu toate acestea, alături de cele specifice, există elemente de bază ale managementului personalului în fiecare întreprindere.
Aceste elemente de bază includ:
Evidența personalului operațional;
Îmbunătățirea organizațională;
Evaluarea competenței personalului și monitorizarea productivității muncii;
Controlul disciplinei muncii.
Dacă contabilitatea personalului este o sarcină complet clară și corect reglementată, atunci îmbunătățirea organizațională, monitorizarea conformității profesionale a personalului și a productivității muncii necesită o abordare expertă, analiza multor factori și, prin urmare, prelucrarea unei cantități mari de informații. Este evident că este imposibil să rezolvi astfel de probleme fără instrumente speciale (adică software) eficient și la cel mai mic cost. De remarcat, de asemenea, că din punct de vedere informațional, elementele de management al personalului de mai sus ar trebui integrate cât mai mult posibil. Contabilitatea personalului (împreună cu salariile) este nucleul sistemului, servește ca furnizor de informații pentru alte elemente de management
Evaluarea periodică a calităților de afaceri ale personalului (competență, responsabilitate, eficiență în muncă etc.) prin efectuarea de certificări și promovarea examenelor la cursurile de recalificare face posibilă analizarea performanței departamentelor prin prisma calității personalului și optimizarea numărului acestuia.
Puteți studia calitățile de afaceri ale personalului comparând calificările diferiților angajați din cadrul grupurilor profesionale. Cantitatea de cunoștințe reale ale fiecărui angajat determină nivelul (profilul) calificărilor sale. Cantitatea de cunoștințe cerute din fișa postului stabilește nivelul (profilul) cerințelor pentru angajat. Evaluarea conformității profesionale a personalului se bazează pe o comparație a nivelurilor (profilurilor) cerințelor și calificărilor fiecărui angajat.
Evaluarea aptitudinii profesionale a personalului dintr-o grupă profesională folosind coeficientul de adecvare servește drept bază pentru elaborarea măsurilor actuale care vizează îmbunătățirea caracteristicilor calitative ale acestora (formare, rotație, reducere etc.).
După ce a elaborat o metodologie de calcul al coeficientului de adecvare al unui angajat, ținând cont de calitatea cerută (măsurată în puncte și stabilită în fișa postului) și reală (obținută din rezultatele unui studiu de calitate a personalului), directorul de resurse umane va fi capabil să gestionează componența calitativă a angajaților din grupuri profesionale, divizii și sucursale.
Compararea calităților de afaceri ale diferiților angajați ai departamentelor din întreaga corporație este baza pentru luarea unor astfel de decizii de management, cum ar fi înlocuirea managerilor de linie, organizarea asistenței conducerii în lucrul cu personalul și consolidarea activităților de supraveghere.
Analiza calității personalului va ajuta la evaluarea eficienței structurii organizaționale existente și a sistemului de management în ansamblu.
Astfel, rezultatele evaluării calității personalului servesc drept bază pentru următoarele domenii de activitate a personalului:
Formare profesională. Formarea continuă a angajaților, în special în zonele moderne în dezvoltare dinamică, va permite companiei să răspundă la schimbările pieței în timp util și să își ajusteze activitatea. Identificarea promptă a angajaților care au o notă efectivă mai mică decât cea cerută în anumite domenii de cunoștințe va ajuta la formularea corectă a unui plan tematic calendaristic, stabilirea și justificarea bugetului de pregătire. Fără înțelegerea a ceea ce trebuie predat și a cine trebuie să fie predat, este imposibil să desfășurați instruirea în mod eficient.
Rotația personalului. Scopul principal al sistemului de rotație a personalului este plasarea optimă a personalului la diferite niveluri în cadrul companiei pentru dezvoltarea productivă a afacerii. Rotația personalului este o remaniere internă a personalului în conformitate cu cariera și creșterea profesională a personalului. Acesta servește la îmbunătățirea activității departamentelor specifice care, în ceea ce privește indicatorii de dezvoltare a afacerii, nu își ating obiectivele și ai căror manageri nu își pot face față responsabilităților. Sistemul de rotație face posibilă și rezolvarea problemei creșterii carierei pentru managerii de la diferite niveluri și le oferă acestora posibilitatea de a-și realiza potențialul personal și profesional.
Rotația se bazează pe selecția candidaților care, din punct de vedere al calificărilor, experienței și pregătirii profesionale, îndeplinesc cerințele definite în fișa postului.
Formarea rezervei de personal și planificarea carierei. Pe baza rezervei de personal (extern sau intern), rotatia personalului se realizeaza pe anumite posturi. Specialiștii incluși în rezerva de personal sunt clasificați în funcție de nivelul de calificare (sau coeficienți de adecvare). Astfel, oricând poți selecta un angajat ale cărui calificări corespund cel mai bine cerințelor stabilite în fișa postului.
Dacă cerințele de calificare pentru un post sunt în general cunoscute, planificarea carierei poate fi realizată pe baza unor criterii și reguli obiective cunoscute de fiecare angajat.
Dacă fișele postului stabilesc standarde pentru funcțiile îndeplinite (în cantitate, volum, termeni monetari și alți indicatori), iar pentru un anumit angajat volumul real de muncă pentru funcțiile de producție, atunci este posibil să se analizeze și să controleze productivitatea muncii. Această abordare permite nu numai luarea deciziilor de management asupra personalului, ci și crearea unui sistem de motivare la întreprindere în funcție de productivitatea muncii.
Luând în considerare volumul costurilor cu personalul, indicatorii standard pentru funcțiile îndeplinite și procesele de afaceri descrise (ca succesiune de funcții), este posibil să se efectueze o analiză a costurilor funcționale a proceselor de afaceri, produselor și clienților întreprinderii. . Figura 10 prezintă o diagramă logică a alocării costurilor pentru analiza funcțională a costurilor proceselor de afaceri.
Diferența dintre venituri și cheltuieli vă permite să evaluați profitabilitatea unui proces de afaceri (profitabilitatea produsului) și să alocați profiturile clienților (profitabilitatea clienților).
După cum se poate observa din fig. 10, pentru a implementa o evaluare a costului funcțional al proceselor de afaceri, trebuie să aveți:
Descrierea lor ca o succesiune de funcții îndeplinite;
Fișele postului ca o listă a funcțiilor îndeplinite la locul de muncă;
Coeficientul de alocare a costurilor pe loc de muncă (post full-time) în funcție de funcțiile îndeplinite (volum real de muncă pe funcție);
Algoritmi de alocare pe tipuri de cost.
Orez. 3. Diagrama logică a analizei funcțional-cost a proceselor de afaceri:
1 - consolidarea costurilor pentru un post cu normă întreagă (salariu, cheltuieli de deplasare, pregătire, costul unui loc de muncă etc.);
2 - repartizarea cheltuielilor nefuncționale (chirie, costuri telefonice, securitate etc.) între departamente după algoritmii corespunzători în funcție de tipurile de costuri; 3 - repartizarea cheltuielilor generale nefuncționale pe posturile de personal; 4 - repartizarea costurilor consolidate pentru posturile obișnuite pe funcții de producție în funcție de sarcina reală; 5 — consolidarea costurilor pe funcții de producție pentru procesele de afaceri; b - consolidarea veniturilor (după conturi, tranzacţii) pe produse pentru procesele de afaceri care le implementează
Elementele importante ale sistemului de management al personalului sunt personalul
politici și strategii de personal.
Politica de personal este un sistem de scopuri, principii și forme și metode rezultate, reguli, norme și criterii de lucru cu personalul, adoptate în organizație și corespunzătoare strategiei de afaceri.
Strategia de personal este un set de principii de bază, reguli și obiective pentru lucrul cu personalul, luând în considerare strategia de afaceri, structura organizațională, potențialul personalului și politica de personal.
Scopul politicii de personal este de a asigura un echilibru optim al proceselor de actualizare, menținere și dezvoltare a componenței calitative și cantitative necesare a personalului organizației în conformitate cu nevoile afacerii.
Strategia de personal, sau strategia de management al personalului, se bazează pe politica de personal și strategia de dezvoltare a organizației și este de natură pe termen lung. Elaborarea unei strategii de management al personalului constă în determinarea principalelor direcții de acțiune, a resurselor, a parametrilor de timp și a unui set de măsuri pentru implementarea cursului de acțiune ales.
Trebuie remarcat faptul că strategia de personal depinde în mod semnificativ de stadiul ciclului de viață al organizației. Funcționarea unei organizații în general trece printr-o serie de etape, inclusiv formarea organizației, creșterea intensivă a acesteia, o perioadă de funcționare stabilă, un anumit declin (care necesită o anumită transformare, reformă, restructurare atât a structurii, cât și a afacerii). ) și ultima etapă - transformarea (reînvierea) sau lichidarea. Strategiile de afaceri și strategiile de HR se schimbă în funcție de aceste etape ale ciclului de viață al unei organizații. În tabel Tabelul 2 prezintă abordări generale pentru potrivirea etapelor ciclului de viață al unei organizații, a strategiei de afaceri și a cerințelor pentru strategia de personal.
Capitolul 2. Analiza activităților serviciului de personal al CJSC Stell
2.1. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii
Întreprinderea rusă „Stell” a fost înființată la 18 mai 1993 ca societate pe acțiuni (SA) (N 3462 din 18 mai 1993. Camera de înregistrare a Primăriei din Sankt Petersburg). Ca urmare a adoptării noului Cod civil al Federației Ruse, SA Stell a fost reînregistrată și, ca urmare, a dobândit un nou nume, CJSC Stell, corespunzător Codului civil al Federației Ruse.
În prezent, Stell SA are următoarele divizii structurale: editura; tipografie; departament HR, serviciu de marketing și vânzări; contabilitate
La începutul anului 1995, în baza unui contract cu compania austriacă Brüder Henn, au fost furnizate și instalate echipamente de editare și tipărire în valoare de 1 milion 300 mii DM:
Mașină de imprimat în două culori „Roland”;
Sistem informatic de editare cu kit de separare a culorilor;
Echipamente pentru realizarea de fotografii și tipărirea formularelor;
echipamente de finisare.
Nivelul de calitate al produselor fabricate pe acest echipament este comparabil cu producția similară din țările dezvoltate ale lumii.
Capitalul autorizat al Stell JSC la momentul înființării era de 50 de milioane de ruble, valoarea contabilă a proprietății la momentul privatizării (decembrie 1993) era de 1,6 milioane de ruble.
Principalele produse ale Stell JSC sunt albume de artă color de înaltă calitate, reviste, broșuri, publicații publicitare, cărți colorate pentru copii.
În prezent, SA „Stell” operează cu următoarele
componența specialiștilor:
Aparatul administrativ și managerial
director general - 1 persoană.
director comercial - 1 persoană.
secretar-referent - 1 persoana.
contabil șef - 1 persoană.
contabil - 2 persoane
inginer-economist - 2 persoane.
șeful serviciului de marcă
ting și vânzări - 1 persoană.
specialist marketing - 3 persoane
director de vanzari - 4 persoane.
avocat - 1 persoană
şef serviciu management
personal - 1 persoana.
Specialist HR - 2 persoane.
Editor: director - 1 persoană.
adjunct directori - 1 persoană.
tehnologie. redactor - corector - 1 persoană.
artist editor - 1 persoană
șeful sistemului editorial - 1 persoană.
artist-designer - 1 persoană.
operator de rețea de calculatoare - 1 persoană.
Tipografie: director (aka tehnolog) - 1 persoană.
Inginer șef - 1 persoană.
procurator - 1 persoană.
imprimanta (2 echipe a cate 2 persoane) - 4 persoane.
finisher - 2 persoane.
tehnolog producție de finisare - 1 persoană.
copiator formular tipărit - 1 persoană.
instalator - 1 persoană
fotograf - 1 persoană
șofer - 2 persoane
Doamna de curatenie - 1 persoana.
TOTAL: - 44 persoane.
Această structură poate fi folosită ca bază la extinderea Stell JSC pe măsură ce volumele de producție cresc.
O analiză a componenței forței de muncă a arătat că în prezent există 70% dintre specialiști care au lucrat anterior în tipografie, iar 30% în alte sectoare ale economiei naționale.
Pentru majoritatea comenzilor, lucrările de imprimare se desfășoară într-un mod în 2 schimburi, alte servicii funcționează într-un singur schimb.
Luând în considerare ciclul de producție închis al producției, este posibilă extinderea funcțiilor lucrătorilor, ceea ce va asigura mobilitatea personalului și interschimbabilitatea personalului în operațiunile tehnologice.
La organizarea de stimulente materiale pentru muncitori
întreprinderile iau în considerare următorii factori:
Nivelul salariilor pentru locuri de muncă similare la alte întreprinderi;
Sistem de remunerare pentru muncă similară la alte întreprinderi;
Nivelul calificărilor pentru munca legată de partea artistică a produsului;
factor de timp de livrare;
Factorul de funcționare neîntreruptă a echipamentelor și tehnologiei care asigură procesul de producție.
S-a decis că ar fi oportun să se dezvolte un sistem de remunerare combinat:
bonus în funcție de timp pentru lucrările de întreținere a echipamentelor și utilajelor;
Bonusuri la bucată pentru locurile de muncă în care raționalizarea forței de muncă este posibilă;
salariu si spor pentru ingineri si alte categorii de muncitori.
Conceptul politicii de personal a Stell JSC
Dezvoltarea Stell JSC necesită în mod constant implementarea multor funcții în managementul personalului: planificarea nevoii de angajați, recrutarea, adaptarea noilor angajați în organizație, promovarea angajaților promițători, concedierea din cauza nepotrivirii profesionale sau a vârstei etc.
2.2.C molid şi rezultatele politicii de personal
Politica de personal a Stell SA este un sistem de măsuri de management al personalului, adoptat în mod conștient de conducere și care operează la nivelul întreprinderii.
Scopul dezvoltării politicii de personal:
Crearea unui sistem de mișcare a personalului în organizarea și dezvoltarea unor metode specifice (proprietare) de interacțiune cu personalul;
Îmbunătățirea climatului psihologic și creșterea coerenței muncii în echipă, stabilizarea personalului, creșterea nivelului de funcționare a acestuia.
Politica de personal include următoarele aspecte:
principii generale și priorități ale obiectivelor;
politica organizatorica si de personal (planificarea nevoilor, recrutarea, promovarea, relocarea, concedierea, crearea unei rezerve de angajati); politica organizatorica si de munca (conditii de munca, masuri de siguranta);
politica informațională (principiile sistemului de flux informațional);
politica financiară (principiile repartizării fondurilor, bazele sistemului de compensare);
politica de dezvoltare a personalului (principii pentru pregătirea programelor de dezvoltare a personalului);
Evaluarea performanței.
Metode: cercetare socială și psihologică (chestionare, interviuri, diagnosticare psihologică individuală a angajaților);
colectarea de informații despre tradițiile existente de politică de personal la întreprindere; organizarea de întâlniri de afaceri pentru rezolvarea problemelor; pregătirea materialelor didactice
Rezultate:
- Planul de acțiune al politicii de resurse umane și planul financiar cu 3, 6 sau 12 luni în avans;
- materiale privind politica de personal la SA STELL: fise post, fise post, programe de testare etc.;
- alegerea adecvată a metodelor de lucru cu personalul;
- reducerea fluctuației de personal;
- valorificarea maximă a potențialului angajaților la toate nivelurile;
- creșterea productivității muncii prin utilizarea optimă a potențialului profesional al angajaților;
- reducerea timpului și a costurilor materiale la concedierea și angajarea angajaților, precum și a celor asociate cu adaptarea unui nou angajat;
- asistență managerului în luarea deciziilor privind angajarea și concedierea;
Organizația a dezvoltat, adoptat și operează metode adecvate de planificare a resurselor umane și de selecție a personalului folosind un sistem clar de criterii; legătura dintre planificarea resurselor umane și performanța organizațională este clar înțeleasă; se realizează importanţa diferitelor poziţii în structura organizatorică.
2.3. Activitati de management al personalului in organizatie
Stell JSC are anumite reguli de conduită pentru angajați. Acestea pot fi fie consacrate în diverse documente de reglementare (de exemplu, într-un contract de muncă se poate afirma că pentru neutilizarea concediului medical în timpul anului unui angajat i se plătește un bonus în valoare de jumătate din salariul oficial), fie există „în mintea” angajaților (de exemplu, „la noi Se obișnuiește să oferiți cadouri angajaților de ziua lor de naștere”.
Managementul personalului este un document care precizează regulile (un set de norme de bază) de comportament al angajaților în diverse situații de viață atât în cadrul echipei, cât și în afara acesteia.
Relații în cadrul echipei:
relații verticale (cu superiorii și subordonații;
relații orizontale (cu colegii;
relația angajat-organizație).
Relatiile cu mediul extern:
- clienti;
- parteneri;
- concurenți
Scopul dezvoltării managementului personalului: Să ofere angajaților o înțelegere clară a regulilor și reglementărilor pe care trebuie să le respecte în calitate de angajați ai acestei organizații.
Secțiunile principale ale Manualului de personal:
relatii de munca - procedura de angajare si concediere a angajatilor;
programul de lucru al angajatului - zile și orele de lucru, întârzieri, absențe și absenteism;
relațiile dintre un șef și un subordonat - un „portret” al unui șef și al unui subordonat, principii de delegare a autorității și responsabilității, creșterea carierei și profesionale, luarea în considerare a conflictelor de muncă;
disciplina financiară a angajaților;
securitate - confidențialitatea informațiilor și responsabilitatea pentru dezvăluirea acestora, regimuri de acces la sediul organizației, măsuri de siguranță;
conditii de munca si beneficii pentru angajati - concediu anual, asigurari medicale si de pensie, educatie; sistem de menținere și îmbunătățire a activităților - procedura de realizare și luare în considerare a propunerilor, de rezolvare a problemelor, de remunerare.
Manualul personalului este elaborat pe baza principiilor stabilite în filosofia corporativă și este continuarea organică a acestora.
Metode: cercetare socială și psihologică (interviu, chestionare etc.); seminarii de formare.
Rezultate:
- facilitează adaptarea noilor angajați la echipă; angajații organizației devin mai conștienți de ei înșiși ca o singură echipă;
- cultura organizațională se îmbunătățește;
- echipa se adaptează mai ușor la schimbările din mediul extern și intern al organizației;
apare un sistem de criterii de evaluare a comportamentului angajaților, care este deosebit de important în rezolvarea situațiilor conflictuale; mai puțină energie a personalului de conducere este cheltuită pentru gestionarea echipei
Sistemul de dezvoltare a personalului este o condiție importantă pentru menținerea competitivității organizației. Chiar și cu cea mai înaltă calitate a bunurilor sau serviciilor produse de o companie, pentru a obține succesul este necesar ca toate părțile companiei să funcționeze rapid, fără probleme și profesional. Acest lucru este valabil mai ales în contextul unui mediu extern în schimbare rapidă al organizației și al imposibilității de a prezice dezvoltarea acesteia pe termen lung.
Toate acestea necesită un nivel ridicat de calificare a personalului organizației, capacitatea oamenilor, în special a managerilor, de a lua deciziile corecte, de a interacționa clar între ele folosind cele mai moderne cunoștințe în diverse domenii ale activității organizaționale. Nu este o coincidență că se recunoaște că personalul cu înaltă calificare este capitalul cel mai valoros al oricărei organizații.
Programele de formare avansată sunt compilate pentru angajații de la diferite niveluri ale ierarhiei:
- angajații obișnuiți ai organizației;
- manageri de mijloc;
- manageri superiori.
- pasiunea pentru producția de bunuri sau servicii prin calea intensivă (mai degrabă decât extensivă) de dezvoltare a organizației;
- creșterea calității muncii;
creşterea nivelului de management regulat al organizaţiei.
Programele de pregătire avansată sunt întocmite ținând cont de specificul fiecărui angajat și de domeniul de activitate al acestuia și pot fi dezvoltate pentru:
- locuri de muncă tipice (de exemplu, manageri de vânzări și manageri de contracte de vânzări);
- grupuri de angajați (de exemplu, departamentul de vânzări în ansamblu); personal.
Programele de pregătire avansată pot acoperi următoarele domenii: managementul personalului, managementul timpului, team-building, managementul proiectelor, mediul extern al organizației, managementul activității, analiza sistemului (bazele managementului sistemului unei organizații, analiza problemelor etc.
Programele de formare avansată sunt dezvoltate ținând cont de rezultatele certificării personalului și servesc drept unul dintre instrumentele de implementare a politicii de personal a Stell JSC.
Metode: un curs de prelegeri pe diverse discipline; traininguri, seminarii; consultatie individuala.
Rezultate: creșterea eficienței personalului; imbunatatirea calitatii produselor; îmbunătățirea culturii organizaționale bazată pe o abordare mai calificată a soluționării problemelor organizaționale; creșterea nivelului de management regulat; stabilizarea personalului pe bază de aprovizionare; organizarea de oportunități de creștere profesională, profesională și personală pentru angajați.
IV. Efectuarea certificării personalului
Certificarea personalului este un ansamblu de activități în timpul cărora șeful organizației primește o înțelegere clară a punctelor forte și a punctelor slabe ale personalului disponibil în organizație.
Rezultatele certificării aduc o mulțime de informații valoroase, pe baza cărora puteți stabili și ajusta cerințele de calificare pentru personal, puteți planifica în mod competent activitățile de formare ulterioară și puteți selecta angajații care sunt cel mai potrivit pentru organizație.
Ţintă:
- Evaluarea regulată a calităților profesionale și de afaceri ale angajaților, evaluarea eficienței muncii și dezvoltarea profesională a angajaților.
Metode:
cercetare socio-psihologică pentru a determina obiectivele certificării, clarificarea atitudinii angajaților față de aceasta, elaborarea parametrilor de certificare etc., elaborarea unui sistem de criterii de certificare, planificarea procedurilor de certificare în departamentele specifice, pregătirea materialelor metodologice, organizarea și desfășurați evenimente de certificare, compilați rapoarte și pregătiți recomandări pentru rezultatele certificării.
Rezultate:
obţinerea de informaţii multidimensionale despre fiecare angajat al organizaţiei
utilizarea optimă a capacităţilor fiecărui angajat
identificarea candidaților pentru promovare, relocare, concediere
repartizarea optimă a responsabilităților și determinarea gradului de responsabilitate al angajatului, obținerea unei baze pentru planificarea activităților de pregătire avansată în organizație;
Să analizăm rezultatele implementării conceptului de politică de personal al Stell JSC. În primul rând, să analizăm utilizarea resurselor de muncă în întreprindere.
Analizăm schimbările în numărul și structura personalului de producție industrială al Stell JSC pentru anii 1998 și 1999. în tabelul 1.
Tabelul 1. Numărul și structura personalului de producție industrială.
Indicatori |
Numărul mediu de angajați (persoane) |
Structura personalului de producție industrială, % din total |
||||
perioada anterioară |
perioadă de raportare |
deviere |
perioada anterioară |
perioadă de raportare |
deviere |
|
1. Muncitori |
||||||
2. Lideri |
||||||
3. Specialiști |
||||||
Total personal de producție industrială |
După cum se poate observa din datele prezentate, numărul personalului industrial și de producție la Stell JSC a crescut de la 37 la 44 de persoane, adică cu 7 persoane, ceea ce se explică prin creșterea întreprinderii și o creștere a volumului de muncă. . Structura personalului de producție industrială s-a modificat în perioada de raportare - ponderea muncitorilor a crescut cu 4,79%, ponderea specialiștilor a scăzut ușor, numărul managerilor, deși a rămas același, dar ponderea acestora a scăzut cu 3,87%.
Politica de personal a Stell JSC poate fi, de asemenea, evaluată cu ajutorul indicatorilor de performanță HR.
Starea personalului la întreprindere poate fi determinată folosind următorii coeficienți:
Rata de uzură a personalului Kvk este determinată de raportul dintre numărul de angajați disponibilizați din toate motivele pentru o anumită perioadă Ruv. la numărul mediu de salariați pentru aceeași perioadă P:
Kvk = Ruv/P*100%,
Folosind datele disponibile, calculăm rata de pensionare pentru 1999 a Stell JSC:
Kvk = 4/44*100 = 0,0009%
Rata de recrutare a Kpk este determinată de raportul dintre numărul de angajați angajați pentru o anumită perioadă de Rpk. și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă P:
Kpk = Ppk/P*100%
Rata de recrutare pentru 1999 a fost de 0,0025%.
Ksk = 1 - (Ruv/R + Rp) * 100%,
unde Ruv este numărul de angajați care au părăsit întreprinderea la cererea lor și din cauza încălcării disciplinei muncii în perioada de raportare;
P este numărul mediu de angajați la o anumită întreprindere în perioada anterioară perioadei de raportare;
Рп - numărul de lucrători nou angajați în perioada de raportare.
Coeficientul de stabilitate a fost de 92,73%, s-au luat în considerare următoarele date:
Ruv - 4 persoane;
R - 44 persoane;
Rp - 11 persoane.
Acest coeficient indică un nivel destul de ridicat de organizare a managementului întreprinderii. În mod ideal, coeficientul de stabilitate a personalului ar trebui să fie aproape de 90-95%.
Dar cel mai grăitor lucru este rata de rotație a personalului.
Nivelul fluctuației de personal (Utk) este estimat prin raportul dintre numărul de angajați care au părăsit întreprinderea la cererea proprie sau la inițiativa administrației (Ruv), și numărul mediu de salariați (P).
Utk = Ruv/ P * 100%
Pentru Stell JSC, Utk s-a ridicat la 9,1%, ceea ce este o cifră scăzută.
Întreprinderea a elaborat fișe de post pentru fiecare categorie de PPP. Având în vedere scopul acestei lucrări, nu putem oferi exemple ale acestor descrieri de post.
Întreprinderea a dezvoltat, de asemenea, măsuri pentru dezvoltarea personalului și îmbunătățirea calificărilor acestora.
Capitolul 3. Schimbări în departamentele de muncă și HR
La implementarea politicii de personal a Stell JSC, prioritățile sunt acordate intereselor producției. Interesele angajatului aproape că nu sunt luate în considerare. O abordare individuală a angajaților întreprinderii nu este o prioritate a politicii de personal (Fig. 4). Cu toate acestea, aceasta are atât caracteristici negative, cât și pozitive (Tabelul 2).
Fig.4. Prioritatea politicii de personal a Stell JSC
Trăsăturile negative contribuie la distrugerea personalului din întreprindere, ceea ce afectează foarte mult activitatea ulterioară a personalului companiei (angajații).
Trăsăturile pozitive pot avea un efect benefic asupra muncii viitoare a personalului și asupra productivității acestora. De asemenea, trăsăturile pozitive pot fi stimulente, atât pentru un angajat individual al companiei, cât și pentru întreaga echipă în ansamblu, ceea ce va afecta semnificativ productivitatea viitoare a personalului.
În echipele primare de lucru, pe lângă manager, liderul influențează comportamentul lucrătorilor. Leadership-ul este procesul de conducere spontană, spontană a unei echipe din interior, de către cei mai de autoritate membri ai echipei. Cei mai proactivi, energici, sociabili și informați angajați devin lideri. În diferite situații din viața unei echipe, diferiți lucrători pot fi lideri.
Leadershipul apare doar atunci când echipa are angajați cu înclinație spre leadership. Dacă nu există astfel de lucrători în organizație, echipa rămâne fără lider. Echipele fără lider sunt mai puțin eficiente și au niveluri mai scăzute de coeziune. Cea mai mare eficiență și coeziune în muncă sunt obținute de acele echipe în care managerul este și lider. În acest caz, el poate influența echipa nu doar prin măsuri administrative, ci și să folosească sancțiuni socio-psihologice. Cu toate acestea, combinarea unui manager și a unui lider într-o singură persoană nu este întotdeauna posibil de realizat.
Specialiștii în economia și sociologia muncii, care studiază structura socio-psihologică a echipei, trebuie să identifice lideri pentru a se baza pe aceștia atunci când organizează activități colective. Echipa trebuie influențată, în primul rând, prin lideri. Cu toate acestea, managerii care, din anumite motive, nu corespund posturilor lor, se tem de apariția liderilor în echipele lor, considerându-i rivalii lor. Opoziția și confruntarea ascunsă dintre manager și lider pot duce la conflicte în echipă.
Particularitățile interacțiunii dintre membrii echipei în ceea ce privește luarea, implementarea deciziilor și monitorizarea angajaților conturează stilul de conducere.
Stilul de conducere este determinat de caracteristicile relațiilor putere-administrativ și constă dintr-o serie de elemente. Printre acestea se numără repartizarea puterilor între manageri și subordonați, asigurarea independenței acestora, participarea la informarea echipei; atitudinea managerului față de sfaturile, declarațiile și criticile subordonaților; tacticile folosite pentru influențarea subordonaților; forme predominante de adresare a subordonaţilor; caracteristici ale controlului social într-o echipă; natura interacțiunilor cu organizațiile publice, inclusiv consiliul muncii; poziţia liderului în situaţii de conflict.
În funcție de combinarea acestor elemente, se disting trei tipuri principale de stiluri de conducere: administrativ; democratic; complice.
Pentru administrativ Stilul de conducere se caracterizează prin excluderea subordonaților de la participarea la elaborarea și adoptarea deciziilor, lipsa oportunității subordonaților de a manifesta inițiativă și independență și lipsa înțelegerii reciproce între lider și subordonați.
Democratic Stilul de conducere este exact opusul administrativ.
Convingător stilul înseamnă că managerul, în esență, se retrage din procesul de conducere, îl lasă să-și urmeze cursul, practic toată munca este efectuată de adjuncți.
Combinația de stiluri permisive și administrative dă naștere la birocraţie, adică munca neorganizată, iresponsabilitatea muncitorilor, discrepanțe între cuvinte și fapte, hârțoage din partea managerilor, respect pentru rang în rândul muncitorilor de rând, servilism.
CONCLUZIE
Astfel, în urma cercetării noastre, se pot trage următoarele concluzii principale.
Sarcina specifică a oricărei analize a resurselor de muncă ale unei întreprinderi este de a găsi punctele slabe asociate cu utilizarea forței de muncă, iar scopul acesteia este de a elabora recomandări care să nu permită întreprinderii să reducă volumul și calitatea produselor sale comerciale.
Analizând metodele și principiile de menținere a politicii de personal a Stell SA, putem concluziona că societatea are o politică de personal țintită și a fost elaborat un concept de politică de personal.
Compoziția personalului întreprinderii este stabilă, ceea ce se vede clar din calculul indicatorului (coeficientului) de stabilitate a personalului, care a constituit 92,73%.
Stabilitatea personalului duce la creșterea productivității, la îmbunătățirea climatului moral și psihologic în echipă și contribuie la o mai bună adaptare a noilor angajați la echipă.
Cu toate acestea, este necesar să se ia măsuri pentru a activa personalul și a-i motiva să lucreze, deoarece Interesul fiecărui angajat pentru cauza comună a întreprinderii este puțin vizibil. La urma urmei, una dintre sarcinile secundare ale politicii de personal este selectarea celor mai eficiente metode de motivare a personalului. A motiva înseamnă a atinge cele mai importante interese ale lor, a le oferi șansa de a se realiza în procesul muncii.
Starea actuală a educației și prezența elementelor fenomenelor de criză în timpul formării relațiilor de piață impun cerințe speciale politicii de management al personalului oricărei întreprinderi. În aceste condiții, este necesară creșterea semnificativă a focalizării managementului personalului, întărirea disciplinei muncii, asigurarea introducerii unor metode moderne de stimulare a motivației muncii, monitorizarea rezultatelor și calității muncii și realizarea unei interacțiuni mai strânse a acestui tip de management cu managementul intreprinderii in ansamblu. Modernizarea managementului ar trebui să se concentreze pe consolidarea potențialului întreprinderii, creșterea productivității și eficienței muncii, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.
Factorul determinant care influențează competitivitatea, creșterea economică și eficiența producției este prezența în întreprindere a resurselor umane capabile să rezolve cu profesionalism sarcinile de producție atribuite. Pentru a gestiona eficient personalul, o întreprindere are nevoie de un sistem holistic de lucru cu personalul care să le permită să fie gestionate din momentul angajării până la sfârșitul carierei.
Lista literaturii folosite:
1) Bizyukova I.V. Personalul de conducere: selecție și evaluare. - M.: editura „Economie”, 1998. - 150 p.
2) Vasiliev Yu.S., Gluhov V.V., Fedorov M.P., Fedotov A.V. Economia și organizarea managementului universitar. Sankt Petersburg: Editura „Lan”, 1999. - 448 p.
3) Vesnin V.R. Fundamentele managementului. - M.: Institutul de Drept Internațional și Economie care poartă numele. Griboedova, 1999. - 480 p.
4) Galkovich R.S., Nabokov V.I. Fundamentele managementului. - M.: INFRA-M, 1998.
5) Gercikova I.N. management. - M.: Bănci și burse, UNITATE, 1997. - 501 p.
6) Gluhov V.V. management. - Sankt Petersburg: Literatură specială, 1999. - 700 p.
7) Gorfinkel V.Ya., Kupryakov E.M. Economia întreprinderii. - M.: Unitate, 1996. - 368 p.
8) Gruzinov V.P., Gribov V.D. Economia întreprinderii. - M.: Finanțe și Statistică, 1999. - 208 p.
9) Dorosheva M.V. Ai nevoie de astfel de angajați? - M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1997. - 48 p.
10) Cartea unui lucrător serviciu de personal / Ed. E.V. Okhotsky,
V.M. Anisimova. - M.: Editura „Economie”, 1998. - 494 p.
11) Management / Ed. Maksimtsova M.M., Ignatieva A.V. - M.: Bănci și burse, UNITATE, 1998. - 343 p.
12) Prokushev E.F. Management de nivel primar. - M.: „Dashkov și K”, 1999. - 329 p.
13) Rumyantseva Z.P. și altele. Managementul organizației. - M.: INFRA-M, 1997. - 432 p.
14) Starobinsky E.E. Cum să gestionezi personalul. - M.: SA „Școala de Afaceri” „Intel-Sintez”, 1999 - 384 p.
15) Management organizațional / Editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salotin N.A. - M.: INFRA-M, 1999. - 669 p.
16) Managementul personalului organizaţiei/Ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1999. - 296 p.
17) Managementul personalului organizaţiei/Ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1998. - 512 p.
18) Managementul personalului/Ed. A.Ya Kibanova și L.V. Ivanovskaia. - M.: PRIOR, 1999. - 352 p.
19) Managementul personalului./Ed. B.Yu. Serbinovsky și S.I. Samygin. M.: „Editura anterioară”, 1999. - 432 p.
20) Shchetin V.P. şi alţii. Economia Educaţiei. - M.: Agenția Pedagogică Rusă, 1998. - 306 p.
21) Shipunov V.G., Kishkel E.N. Fundamentele activităților de management. - M.: Şcoala superioară, 1999. - 304 p.
22) Economia întreprinderii/Ed. Avrashina L.Ya. și altele - M.: Bănci și burse, UNITATE, 1998. - 742 p.
23) Economia întreprinderii/Ed. Volkova O.I. - M.:INFRA-M, 1998. - 416 p.
Adesea, șeful creează un sistem de management al personalului în care se stabilește o relație aparent ideală - angajații nu sabotează munca, iar managerul nu interferează cu viața cu atacuri de solicitări bruște. Și dacă te uiți la asta, în astfel de relații ies la suprafață toate problemele de management. Potrivit multor experti in domeniul identificarii problemelor de management al personalului, un adevarat lider, pe langa experienta, intuitie si bunul simt, trebuie sa foloseasca si tehnologia in managementul personalului. Adevăratul profesionalism în managementul personalului nu poate fi atins fără dezvoltarea sistematică și țintită a competențelor de management și analiza problemelor emergente. Folosind doar date naturale și intuiție, un manager, făcând greșeli grave de management, creează probleme și îi conduce nu numai pe sine, ci și pe subalternii săi într-un colț. În acest articol, am încercat să sistematizăm și să descriem acele probleme de management al personalului pe care le considerăm cele mai tipice. Desigur, nu toate sunt exprimate clar în fiecare dintre lideri. Cu toate acestea, oricine dintre cei care nu se deranjează cu auto-dezvoltarea obișnuită va avea cu siguranță unele dintre ele.
Problemele managerului
1. Problema unui elev excelent
Un „băiat bun” sau pur și simplu cel mai bun specialist este de obicei numit manager. Prin urmare, majoritatea acestor manageri sunt cunoscători în această industrie și au doar o stăpânire superficială a tehnologiilor de management. Nivelul lor de cunoștințe despre metodele de management se află de obicei în cadrul observării șefului lor sau a exemplelor din filme și cu siguranță nu este suficient pentru aplicarea practică eficientă Rezultatul prognozat: liderul continuă, face o muncă care îi este familiară și de înțeles și nu se deranjează cu grijile legate de subordonați. O influență suplimentară asupra unei astfel de alegeri poate fi exercitată de propria ambiție și, de regulă, de „sindromul elevului excelent” cuplat cu o respingere categorică a metodei încercării și erorii. Adesea un astfel de manager are un protejat, iar teama de a-l dezamăgi îl obligă să lucreze din ce în ce mai mult și să se îndepărteze mai mult de personal. Responsabilitatea notorie joacă aici o glumă crudă: ideea de a obține rezultate prin management pare mai riscantă și este plină de o mare probabilitate de eșec a sarcinii de lucru. Și o persoană responsabilă nu poate permite o asemenea desfășurare a evenimentelor.
2. Sindromul „tipului”.
Procesele de management al resurselor umane sunt inițial de natură confruntatoare față de angajați. Nu toți subalternii experimentează euforie din cauza faptului că le sunt delegate procese sau li se fac solicitări suplimentare și, de fapt, creează probleme. Liderul trebuie să învingă rezistența care apare. Prin urmare, managementul este inevitabil asociat cu negativitatea care apare pentru manager în procesul de întâlnire cu un amar sau. Majoritatea oamenilor nu experimentează nicio bucurie din luptele psihologice constante sau confruntările cu persoane cu care își petrec o parte semnificativă din timpul de lucru.
3. Proiecție pozitivă
În psihologie, proiecțiile sunt denumite în mod obișnuit dorința de a atribui propriile trăsături de caracter și atitudini morale altor oameni. Acest obicei ne dă iluzia ușurinței interacțiunii cu ceilalți și, ca urmare, o transferă în managementul personalului. Într-adevăr, de ce să studiezi principalii motivatori și să prezici scenarii, reacții la cuvintele tale și, de asemenea, să monitorizezi feedback-ul real al angajaților? Este mult mai ușor să ne imaginăm că toți cei din jurul nostru sunt reflectarea noastră în oglindă. Mulți manageri sunt oameni responsabili în ceea ce privește munca lor. Prin urmare, atunci când încredințează munca subordonaților, managerul se așteaptă ca aceștia să se ocupe de sarcina care le este încredințată în același mod în care ar face-o el însuși dacă ar fi în locul lor și nu va crea probleme. În realitate, șansa ca un angajat să-și folosească talentul nu pentru a îndeplini o misiune, ci pentru a selecta motivele care l-au împiedicat să facă acest lucru, după cum înțelegem, este extrem de mare. Un manager care primește mai degrabă motive decât rezultate este întotdeauna șocat - pur și simplu nu poate înțelege cum ar putea acționa atât de rău subordonatul său? Ăsta aș fi eu! Rezultatul prognozat: managerul preferă să lucreze independent, în timp ce personalul este implicat exclusiv în fleacuri sau încărcat cu muncă care nu face rău sau bine.
4. Sindromul bătrânului
Subordonații observă managementul mai des și mai îndeaproape. Mai mult, mulți manageri își etalează și neatenția, subliniind în mod conștient distanța, privind prin personal în timpul interacțiunilor de lucru. De ce? Răspunsul este simplu: cei care depind sunt mai atenți la cei de care depind. Rezultatul prognozat: mulți manageri practic nu acordă atenție stării de spirit și stării subordonaților lor, nu îi văd ca indivizi. Unii sunt îngroziți să devină o victimă a manipulării și să piardă oportunitatea de a lua decizii independente. Aceasta este ceea ce crește nivelul de tensiune psihologică și indiferență în echipă. Drept urmare, chiar dacă liderul păstrează controlul, acesta este doar la nivelul exigențelor stricte. În același timp, este complet lipsit de resursa de automotivare a subordonaților săi.
5. Sindromul așteptării eroului
Analizând plângerile, reproșurile și pretențiile pe care managerii le-au exprimat cu privire la personal, se poate presupune că în mod inconștient mulți manageri așteaptă un erou care
- Sunt într-o stare constantă de pregătire pentru a rezolva problemele emergente și numai în detrimentul propriei mele ingeniozități și fără a atrage resurse suplimentare.
- El ghicește ce trebuie făcut în mod specific acum după expresia de pe fața managerului, după care dispare, dar apare la timp și cu sarcina rezolvată.
- Dacă fața șefului nu înfățișează nimic, atunci se uită cu atenție în jur, găsește cea mai importantă lucrare deocamdată și apoi o implementează superb.
- În permanență într-o stare de brainstorming, al cărui scop este îmbunătățirea atât a rezultatelor activităților organizației, cât și a proceselor de realizare a acestora.
- Nu pune managerului întrebări inutile, nu cere atenție și nu face nimic pentru a-i distrage atenția de la sarcinile importante.
- Este întotdeauna gata să lucreze puțin mai mult și nici măcar nu se gândește să fie promovat.
- Nu cere niciodată să fie trimis la antrenament și cum studiază Lomonosov singur
- În raport cu compania este „pur și simplu loial”, iar în raport cu managerul dă dovadă de „reverenta” și „eternă recunoștință”
- El însuși înțelege importanța muncii liderului său și acceptă cu umilință toate încălcările oricăror obligații asumate anterior.
6. Vedetele de circ
Managerul (conștient sau subconștient) se gândește: din moment ce plătim AȘOI bani, atunci EL (angajatul) TREBUIE să ne arate pur și simplu stelele din cer, isprăvile de muncă și lucruri similare - din moment ce el este o stea. De fapt, se dovedește că salariile mari nu garantează nimic. În cel mai bun caz, managerul primește un specialist bun care este eficient doar ca berbec, căruia i se dau instrucțiuni clare despre unde să lovească! Așa că, atunci când discutați cu managerii despre tehnologiile de management al personalului, întâlniți această abordare: „Ce?! Știi cât îi plătim? Chiar trebuie să petrec atât de mult timp cu asta?” Uneori, experiența de viață a managerului însuși contribuie la manifestarea unei astfel de atitudini față de un subordonat: „Când am început, am lucrat ca un condamnat pentru o sută de dolari și nimeni nu mi-a explicat nimic, mi-am dat seama de totul!” Un astfel de manager percepe salariul mare pentru un subordonat pe fondul unei autonomii mai reduse aproape ca pe o insultă personală.
7. YazhLeader
Dacă vă cer să răspundeți la întrebare: Cât timp aloci gestionării personalului? Adesea, răspunsul este cam așa: „De obicei lucrez cinci până la șase zile pe săptămână, aproximativ 8 până la 10 ore pe zi”. Lanț logic: „Sunt manager - sunt la locul de muncă - prin urmare, sunt angajat în management.”
Din păcate, un astfel de raționament este incorect. Managementul cu drepturi depline nu poate fi efectuat în paralel cu nimic, inclusiv cu munca proprie a managerului ca specialist. Managementul profesional al personalului nu poate fi decât un proces conștient, în timpul căruia managerul este conștient de ceea ce face, de ce o face și ce tehnologie sau combinație de tehnologii de management va da rezultatul ȘTEPTAT.
Rezultatul prognozat: managerii au fantezia că procesul de management are loc pe cont propriu în timp ce sunt la locul de muncă. Însuși faptul prezenței lor, indiferent de ceea ce fac, ar trebui să ofere rezultatul dorit. Din păcate, aceasta este o capcană în care se află aproximativ 80% dintre manageri.
8. Melofon
Managerul crede că și subordonatul gândește... Și el gândește la fel. Cred că explicațiile nu sunt necesare aici. Aștept cu nerăbdare un viitor luminos. Managerii dedică mai puțin timp gestionării personalului decât este necesar, preferând să lucreze singuri decât să-și gestioneze subalternii. Mai mult, mulți percep managementul ca pe o pacoste enervantă și sunt gata să-i facă față numai după ce au lucrat ca specialist. Drept urmare, interesele companiei au de suferit: cea mai mare parte a muncii este efectuată de un manager supraîncărcat, iar subordonații săi nu lucrează la capacitate maximă și nici nu efectuează lucrări care nu sunt tipice pentru ei. Chiar dacă încearcă, adesea fac ceva complet diferit de ceea ce este necesar în prezent.
Rezultatele în sine:
Un lider insuficient de profesionist întreabă: „Nu mi-au îndeplinit sarcina, cum pot să-i pedepsesc cel mai bine?” Un profesionist ar trebui să formuleze diferit:
„Se pare că am făcut greșeli în management. Ce ar trebui să schimb în acțiunile mele?
Desigur, există întotdeauna o explicație pentru lipsa acțiunii necesare. De exemplu, o lipsă constantă de timp. Cu toate acestea, fraza "nu este timp"înseamnă de fapt că problema nu este considerată a fi de importanță și prioritate reală. Separat, am vrut să mă adresez cititorului care și-a recunoscut aici șeful. Din solidaritate cu tine și înțelegând cât de greu este să trăiești - cum să gestionezi un șef incompetent.
Problemele de management al resurselor umane apar în multe întreprinderi, astfel încât cererea de sisteme moderne de management al resurselor umane este foarte mare. Astăzi, în organizații există o discrepanță între nevoia tot mai mare de a asigura un management competent al personalului și starea serviciilor care sunt responsabile de această activitate. Este necesar nu doar modificarea reglementărilor departamentelor de HR, ci și ajustări la modelul de management al personalului.
Probleme de resurse umane
Funcțiile de management al resurselor umane pot fi dispersate într-o organizație între mai multe departamente care sunt implicate direct sau indirect în rezolvarea problemelor de personal.
Coordonarea este foarte importantă în activitatea unor astfel de departamente; absența acesteia împiedică gestionarea eficientă a personalului. Departamentul de HR este cel care trebuie să-și asume munca de gestionare a angajaților din întreprindere. Sarcinile serviciului HR includ selectarea personalului la toate nivelurile și plasarea acestora. Dar, în practică, doar în unele organizații ofițerii de resurse umane lucrează eficient.
În organizații, există adesea o contradicție clară între obiectivele pe care departamentul de HR le proclamă și funcțiile pe care le îndeplinește efectiv. Șeful departamentului de resurse umane al întreprinderii listează în lista lucrurilor cu care departamentul este ocupat, controlul personalului și desfășurarea de activități pentru creșterea motivației angajaților. Dar, în realitate, departamentul se ocupă rar de procesele enumerate mai sus. După cum arată practica, soluția la multe probleme de personal depinde de managementul întreprinderii, dar este necesară o analiză preliminară a situației.
Există o altă problemă legată de managementul personalului, care se găsește adesea în companiile rusești. Vorbim despre lipsa unui sistem unificat de lucru cu personalul. Un astfel de sistem presupune studierea abilităților specialiștilor care lucrează în organizație, oferind opțiuni pentru dezvoltarea lor profesională și creșterea carierei.
Echipa de conducere a întreprinderii
Nu toți managerii pot organiza corect munca departamentului de resurse umane. Un antreprenor trebuie să cunoască problemele actuale ale managementului personalului, acest lucru îi va permite să evite cele mai frecvente greșeli. Problema este că lucrul cu angajații este adesea inițiat de conducere tocmai pentru a îmbunătăți situația, dar continuă să se înrăutățească și compania își pierde poziția în industrie.
Revizuirea practicilor de management al angajaților poate îmbunătăți semnificativ starea de sănătate a echipei dvs. Dar aici este necesar să se țină cont de faptul că nu toți lucrătorii vor accepta noile metode. Dacă apare un conflict între conducere și o parte a personalului, situația din cadrul companiei se poate agrava.
Multe probleme de management al resurselor umane dintr-o organizație pot fi evitate dacă se iau măsuri în timp util. Problemele cele mai frecvent întâlnite includ următoarele:
- concedierea specialiștilor calificați;
- lipsa disciplinei de muncă, disciplina de performanță scăzută a angajaților;
- calificări scăzute ale lucrătorilor și ale unor manageri;
- conflicte și atmosferă negativă în echipă;
- nivel scăzut de motivație;
- nivel scăzut de inițiativă a personalului;
- conflict între conducere și angajați.
Fiecare manager trebuie să facă o analiză a situației actuale și apoi să ia o decizie.
Programe de dezvoltare a personalului
Dezvoltarea cu succes a unei companii depinde de nivelul de calificare al angajaților săi. Abilitățile specialiștilor pot fi îmbunătățite acordând atenție pregătirii și planificarii strategice. Recalificarea specialiștilor și formarea avansată sunt cruciale pentru funcționarea eficientă a unei companii, dar nu toți managerii companiei înțeleg acest lucru. Dar problema pregătirii personalului este foarte importantă. Vorbim atât de organizații mari, cât și de firme mici. Este necesar să se facă din formarea angajaților o prioritate atunci compania va fi asigurată cu specialiști calificați.
Este imperativ să se îmbunătățească calificările managementului întreprinderii. Vorbim de manageri care conduc departamentele HR, marketing etc. Setul de programe trebuie sa corespunda realitatilor moderne. Este bine dacă managerii de linie ai organizației finalizează programe care învață cum să evalueze eficiența managementului. O astfel de instruire îi ajută pe manageri să învețe să folosească resursele de muncă în cea mai mare măsură posibilă în munca lor. Acest lucru este foarte benefic pentru organizație, deoarece competitivitatea companiei crește nu datorită injecțiilor suplimentare de capital, ci datorită organizării eficiente a procesului de muncă.
Dezvoltarea personalului trebuie planificată. Este necesar să se țină seama de mișcarea naturală a personalului care are loc din cauza concedierii angajaților, pensionarea specialiștilor și recrutarea în armată. Departamentul de HR trebuie să pregătească în prealabil un înlocuitor echivalent, să crească nivelul de pregătire, să unească echipa și să crească potențialul echipei.
Recent, s-a acordat multă atenție îmbunătățirii eficienței muncii. Această problemă afectează angajații obișnuiți, managerii și lucrătorii tehnici. Merită să luați în considerare separat problemele de nivel inferior - au propriile lor caracteristici.
Astăzi, există multe metode practice pentru a ajuta la gestionarea eficientă a personalului. Progresul în management poate fi realizat prin monitorizarea constantă a problemelor existente.
Cele mai frecvente probleme de HR
Principalele probleme ale managementului personalului pot fi următoarele:
- „Cel mai bun student” Problema este că cel mai bun specialist devine șef de secție. Dar el își cunoaște doar meseria, având cunoștințe excelente despre domeniul său și are o idee generală despre alte domenii. Acest lucru poate cauza erori atunci când gestionați oamenii într-o întreprindere.
- "Tipul meu." Managerii trebuie adesea să învingă rezistența angajaților. Și lucrătorii se pot sătura de situațiile conflictuale la locul de muncă.
- Proiecție pozitivă. Problema este că managerii se pun mental în pielea angajaților și apoi se gândesc la ce ar face ei în locul persoanei respective. Acest lucru nu se poate face, pentru că fiecare persoană are propria sa viziune asupra situației. În plus, fiecare angajat are trăsături individuale de caracter.
- „Steaua de circ” Mulți proprietari de companii cred că un angajat trebuie să muncească din greu pentru a câștiga un salariu.
- Diferență mare de salariu. Vorbim despre un decalaj semnificativ între veniturile conducerii și personalul companiei. Decalajul poate fi semnificativ, apoi venitul diferă semnificativ.
- „În așteptarea unui erou” O serie de manageri, care interacționează cu personalul, par să aștepte să apară în departament un erou care va rezolva toate problemele într-o clipă. Acest angajat ideal nu se îmbolnăvește niciodată, este gata să lucreze până noaptea și nu cere condiții de muncă mai bune. Dar în practică, astfel de angajați nu pot fi găsiți, iar managerul își exprimă nemulțumirea față de actualii angajați. Toate acestea nu fac decât să agraveze conflictele din întreprindere.
- O serie de manageri fac tot posibilul pentru a menține o distanță între ei și specialiștii care lucrează în departament. Managementul personalului se bazează pe cerințe stricte; Acest stil de conducere nu este propice pentru crearea unei atmosfere confortabile. Personalul se îndepărtează de lider.
- Schimbarea personalului. Motivele pot varia. Specialiștii au renunțat din cauza salariilor mici. În plus, concedierea este determinată de incapacitatea managerului de a gestiona oamenii și de organizarea ineficientă a muncii specialiștilor. Organizațiile pot evita angajarea tinerilor profesioniști, iar atunci când sunt angajați, atmosfera din echipă poate fi atât de negativă încât noul venit să renunțe. Așa se face că compania pierde specialiști promițători.
Aceste probleme de management al personalului sunt relevante pentru multe companii. Un lider competent, folosind cunoștințele teoretice și aplicând abilități practice moderne, va face față tuturor situațiilor neplăcute care apar în echipă.