Rolul sectorului serviciilor în societatea modernă
Serviciile sunt activități economice care satisfac în mod direct nevoile personale ale membrilor societății, gospodăriile, nevoile diferitelor tipuri de întreprinderi, asociații, organizații, nevoi publice sau nevoi ale societății în ansamblu, neîncorporate în formă materială.
Unul dintre cele mai importante modele de dezvoltare economică din întreaga lume este relația dintre creșterea economică și rolul crescând al serviciilor în economia națională. Acest lucru se reflectă într-o creștere a ponderii resurselor de muncă, materiale și financiare utilizate în sectorul serviciilor. Pe măsură ce societatea se dezvoltă și forțele productive cresc, are loc o anumită dezvoltare a sectorului serviciilor. Există o creștere a ocupării forței de muncă în acest domeniu, o creștere a dotării tehnice a forței de muncă și introducerea unor tehnologii din ce în ce mai avansate. În ciuda acestui fapt, serviciile au fost practic nestudiate în teoria economică internațională de mulți ani. Acest lucru s-a datorat parțial dificultății de a defini însuși conceptul de servicii, dintre care există foarte multe.
Comerțul cu servicii este la fel de răspândit ca și comerțul internațional cu bunuri (în sensul fizic al cuvântului). Comerțul internațional cu servicii are propriile sale specificități:
· intangibilitate
· invizibilitate
· continuitatea producţiei şi consumului
· eterogenitatea și variabilitatea calității
· incapacitatea serviciilor de stocare
Tocmai din cauza intangibilității și invizibilitatii majorității serviciilor, comerțul cu acestea este uneori numit exporturi sau importuri invizibile. Cu toate acestea, chiar și în acest caz există multe excepții. De obicei, serviciile nu au o formă materială, deși o serie de servicii o dobândesc sub formă de programe de calculator pe medii magnetice, filme și diverse documentații.
Spre deosebire de bunuri, serviciile sunt produse și consumate în mare parte simultan și nu pot fi stocate. În acest sens, este necesară prezența în străinătate a producătorilor direcți de servicii sau a consumatorilor străini în țara de producție a serviciilor. Spre deosebire de operațiunile cu mărfuri, acestea nu sunt supuse controlului vamal. Serviciile pot fi intensive în capital și cunoștințe, de natură industrială sau pot satisface nevoi personale, pot fi necalificate sau necesită un nivel foarte înalt de calificare a interpreților. Nu toate tipurile de servicii, spre deosebire de bunuri, sunt potrivite pentru o implicare largă în circulația internațională, de exemplu, utilitățile. Sectorul serviciilor, de regulă, este mai protejat de stat de concurența străină decât sfera producției materiale.
Întreprinderile de servicii nu produc bunuri de capital sau bunuri. Oferă servicii: servicii bancare, construcții, retail, educație și sănătate.
Industria serviciilor acoperă o gamă largă de activități, care includ: administrația publică la nivel național și local, sănătate, educație și știință, transport și distribuție de mărfuri, inclusiv comerțul cu amănuntul; servicii profesionale - contabilitate, bancar, juridic si asigurari; utilitati - alimentare cu apa, gaze si energie electrica; industria divertismentului, inclusiv televiziunea; precum și ospitalitate, catering și turism.
În țările dezvoltate din Europa și America de Nord, precum și în Australia și Japonia, sectorul serviciilor angajează o mare parte a forței de muncă, depășind cu mult procentul de lucrători din toate celelalte industrii combinate. În Țările de Jos, 78% dintre lucrători sunt angajați în sectorul serviciilor. Pentru comparație: în India, această cifră este de 38%. În țările mai sărace, această proporție este și mai mică (de exemplu, în Niger, agricultura angajează 85% din muncitori, în timp ce industria și serviciile reprezintă doar 15%). De la sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial (1945), industria serviciilor a fost cea mai rapidă dezvoltare din țările dezvoltate. Astăzi, economia lor este numită în mod obișnuit o economie a serviciilor. SUA au devenit prima țară care a format o astfel de economie.
O trăsătură caracteristică a sectorului serviciilor este că această industrie este în general intensivă în muncă, adică nu poate fi mecanizată „nediscriminatoriu”. Prin urmare, în comparație cu alte industrii, oferă mai multe locuri de muncă. De regulă, munca de serviciu nu necesită multă forță fizică și, prin urmare, angajează mult mai multe femei decât alte industrii.
În unele industrii de servicii, în special în industria alimentară și a agrementului, munca este adesea sezonieră, oferind oportunități de angajare temporară.
Deci, putem spune că în ultimele două decenii, sectorul serviciilor a fost unul dintre sectoarele cu cea mai dinamică dezvoltare ale economiei mondiale. De aceea acest subiect devine atât de relevant astăzi.
Sectorul serviciilor este unul dintre sectoarele promițătoare, cu creștere rapidă, ale economiei bazate pe cunoaștere. Serviciile sunt activități umane cu scop, al căror rezultat are un efect benefic care satisface anumite nevoi umane.
Serviciile sunt diverse tipuri de activitate umană, în urma cărora nu se creează bogăția materială și care aparțin sferei neproductive. În același timp, sectorul serviciilor este o parte importantă a sectorului real al economiei.
Teoria economică modernă reflectă noua realitate economică. Sfârșitul secolului al XX-lea și începutul secolului al XXI-lea se caracterizează prin cea mai recentă structură a producției post-industriale. Are o serie de caracteristici distinctive:
Cea mai recentă producție este capabilă să asigure satisfacția în masă a întregii game de nevoi actuale și viitoare;
Economia modernă include două sfere complementare de producție: material (creează bogăție materială) și intangibil (creează valori spirituale, morale și de altă natură - opere de cultură spirituală, artă, știință etc.);
Producția modernă include în mod organic un sector de servicii special.
Un serviciu este un tip de activitate cu scop, al cărei rezultat util se manifestă în timpul travaliului și este asociat cu satisfacerea unei nevoi. Rolul sectorului serviciilor în economia modernă este determinat de următoarele condiții:
Sunt create în mod constant noi locuri de muncă în sectorul serviciilor;
Sectorul serviciilor își crește ponderea în produsul intern brut al țării;
Datorită sectorului de servicii, timpul petrecut pentru deservirea unei gospodării este redus, ceea ce îmbunătățește calitatea vieții populației.
Gospodăriile și întreprinderile cer tot mai multe servicii, mai complexe și de calitate superioară. Rolul tot mai mare al serviciilor în gospodărie are diverse motive.
Pot fi identificați următorii factori principali pentru creșterea rolului serviciilor în viața unei gospodării moderne:
abundență în creștere;
lupta pentru o mai bună calitate a vieții;
creșterea timpului liber;
urbanizare care necesită noi tipuri de servicii (de exemplu securitate);
schimbări demografice care conduc la o creștere a numărului de copii și vârstnici care au nevoie de multe servicii;
schimbări socio-economice, precum apariția unor familii în care soțul și soția lucrează, lipsa timpului personal etc.;
complicarea cererii consumatorilor, ceea ce duce la o extindere a gamei de servicii necesare (de exemplu, pentru gestionarea afacerilor financiare personale);
Schimbări tehnologice care îmbunătățesc calitatea serviciilor sau creează noi tipuri de servicii (de exemplu, în domeniul asistenței medicale, televiziunii prin cablu, primirea datelor printr-o rețea de calculatoare).
Cererea tot mai mare de servicii de către firme și instituții este determinată de complexitatea, internaționalizarea și complexitatea tot mai mare a managementului acestora. Sunt create firme de servicii specializate (de exemplu, asistență temporară, soluționarea conflictelor), la fel ca și nevoi complexe în industriile de servicii consacrate, cum ar fi publicitate, contabilitate și raportare, consultanță, sisteme de informații, servicii bancare de investiții și cercetare de marketing. Produsele mai complexe și tehnologiile mai avansate care afectează lanțurile valorice ale firmelor necesită o gamă tot mai mare de servicii de proiectare, management și întreținere. Internaționalizarea concurenței promovează creșterea serviciilor necesare facilitării comerțului și gestionării întreprinderilor dispersate geografic (cum ar fi serviciile de comunicații și recrutarea). Schimbările în tehnologie și management duc la apariția unor sectoare de servicii complet noi.
Orice produs al muncii produs pentru vânzare este o marfă. Prin urmare, serviciile vândute pe diverse piețe acționează ca un grup independent și foarte divers de mărfuri.
Rolul principal al unui serviciu ca produs este de a satisface nevoile clientilor. Principala diferență dintre un serviciu și un produs fizic este următoarea:
Orice serviciu este un proces. Utilizarea termenului de proces ne permite să distingem între servicii și bunuri fizice, care prin natura lor nu pot fi un proces;
Oamenii sunt parte integrantă a serviciilor.
Există o tendință în lume de diversificare a sectorului serviciilor, când multe tipuri de servicii anterior separate sunt combinate în cadrul unei singure companii. Este oferită o întreagă gamă de ele, ceea ce crește competitivitatea unei anumite companii și atenuează eventualele riscuri. Astfel, serviciile bancare, de schimb valutar și de intermediar fuzionează într-o singură gamă de servicii financiare. Sau, de exemplu, o varietate de servicii sunt combinate în cadrul unei companii de transport, cum ar fi asigurarea de viață și de marfă, livrarea corespondenței și turismul.
Rolul și influența crescândă a sectorului serviciilor asupra economiei a necesitat cercetări pentru clasificarea serviciilor și determinarea caracteristicilor marketingului în acest domeniu specific. Astăzi sunt cunoscute și utilizate pe scară largă următoarele caracteristici ale serviciilor ca bunuri:
intangibilitate;
continuitatea producției și consumului de servicii;
calitate inconsecventă;
incapacitatea serviciilor de stocare.
Intangibilitatea înseamnă că serviciul nu poate fi încercat, demonstrat sau văzut până când nu este primit. Intangibilitatea cauzează probleme atât cumpărătorului, cât și vânzătorului serviciului. Este dificil pentru cumpărător să înțeleagă și să evalueze ceea ce se vinde înainte de momentul achiziției și, uneori, chiar și după. În același timp, intangibilitatea serviciilor îngreunează viața vânzătorilor acestora. Vânzătorul poate descrie doar beneficiile care rezultă din furnizarea acestui serviciu. Deși există servicii când clientul nu poate evalua beneficiile nici după ce le-a primit. Natura intangibilă a serviciilor face dificilă stabilirea prețurilor și promovarea. Un serviciu este inseparabil de sursa sa, in timp ce un produs sub forma materiala exista indiferent de prezenta sursei sale. Un serviciu poate fi furnizat numai atunci când este primită o comandă sau apare un client. Unii experți consideră că acesta este cel mai important factor care face ca un serviciu să fie cu adevărat un serviciu și îl diferențiază de un produs.
Inseparabilitatea consumului și producției de servicii creează o formă specială de „producție de consum”. În acest caz, consumatorul plătește costul serviciului în avans, înainte de a avea ocazia să evalueze nivelul de satisfacere a nevoilor sale. Acest lucru necesită consolidarea încrederii consumatorilor în furnizorul de servicii. Imposibilitatea de a consuma un serviciu fără un producător impune restricții privind desfășurarea activităților de vânzare. Diviziile de vânzări din sectorul serviciilor sunt în practică strâns legate de departamentele de publicitate și propagandă, iar funcțiile acestora se reduc la stimularea vânzării de servicii pe diverse segmente de consumatori. Includerea cumpărătorului în procesul de producție a serviciilor înseamnă că vânzătorul trebuie să aibă grijă ce să producă și cum. Ultima sarcină este deosebit de importantă. Modul în care angajații băncii, agenții de asigurări, avocații, medicii și frizerii se comportă atunci când își vând serviciile va determina probabilitatea ca clientul să revină de mai multe ori. Prin urmare, selecția și pregătirea adecvată a personalului este foarte importantă.
Variabilitatea performanței serviciilor este o consecință inevitabilă a simultaneității producției și consumului de servicii, precum și a faptului că oamenii sunt un element integral al serviciului. Pentru a reduce variabilitatea serviciului, este necesar să se identifice cauzele acestui fenomen. Cel mai adesea acest lucru se datorează calificărilor angajatului, pregătirii și educației slabe a personalului, lipsei de concurență în acest domeniu, lipsei de informare și comunicare. O altă sursă foarte importantă de variabilitate a serviciilor este, desigur, cumpărătorul însuși, unicitatea sa. Așa se explică gradul de personalizare a serviciului în funcție de cerințele cumpărătorului.
Pentru a reduce variabilitatea serviciilor, companiile care sunt în industria serviciilor de mult timp dezvoltă și încearcă să mențină un standard de servicii. Un standard de servicii este un set de reguli obligatorii de serviciu pentru clienți care sunt concepute pentru a garanta nivelul stabilit de calitate pentru toate operațiunile efectuate. Standardul de servicii stabilește criterii formale prin care se evaluează nivelul de servicii pentru clienți și performanța oricărui angajat al companiei.
Acestea ar putea fi, de exemplu:
timpul de service - 85% dintre clienți nu ar trebui să stea la coadă mai mult de 5 minute;
lucrul cu reclamații și reclamații - numărul de reclamații nu trebuie să fie mai mare de 2 pe lună per angajat, pentru fiecare reclamație clientul trebuie să primească un răspuns;
timpul maxim de așteptare pentru un răspuns telefonic și alte criterii formale, inclusiv cerințe pentru îmbrăcămintea angajaților;
cerințe pentru întocmirea documentelor, scrisorilor, actelor de afaceri, reclamelor. Lucrările de afaceri bine concepute și bine scrise indică respect pentru client și nivelul organizației.
Sistemul de control al calității este standardul de protecție a serviciilor. Pentru a asigura controlul calității, o organizație trebuie:
Alocați fonduri pentru a atrage și forma specialiști calificați;
Monitorizează continuu satisfacția clienților printr-un sistem de reclamații și sugestii, precum și chestionare pentru clienți.
O trăsătură distinctivă importantă a serviciilor este imediata lor. Serviciile nu pot fi stocate pentru vânzare ulterioară. Și dacă capacitatea de servicii depășește cererea pentru acestea, atunci se pierde veniturile sau costul serviciilor. Dacă cererea depășește oferta, atunci serviciile, precum bunurile fizice, nu pot fi preluate din depozit. Fluctuațiile cererii sunt inerente tuturor tipurilor de servicii. Poate varia în funcție de perioada anului și zilele săptămânii. Incapacitatea serviciilor de a stoca necesită dezvoltarea unei strategii care să asigure coordonarea cererii și ofertei de servicii:
prin stabilirea de prețuri diferențiate, reduceri și utilizarea altor stimulente, este posibilă deplasarea unei părți a cererii din perioada de vârf în perioada calmă;
creșterea vitezei de serviciu, inclusiv prin automatizare, vă permite să lucrați cu un număr mai mare de clienți;
introducerea în perioadele de vârf de cerere, ca alternativă, a unor servicii suplimentare (cafea, reviste etc.), care vor contribui la atenuarea timpului de așteptare pentru serviciul principal;
Pentru a deservi fluxul suplimentar de clienți, se recomandă pregătirea personalului pentru a combina funcții, precum și angajarea de angajați temporari.
Pe baza analizei de mai sus a serviciilor ca categorie economică, se poate trage următoarea concluzie. Serviciile sunt diverse tipuri de activități umane care nu creează bogăție materială și aparțin sferei neproductive. Calitatea serviciilor este o categorie socio-economică foarte complexă. În sensul larg al cuvântului, ea reflectă relația echivalentă dintre costurile cu forța de muncă necesare din punct de vedere social ale producătorului și timpul personal, individual de consum uman, care, desigur, ajută la eliberarea timpului individual destinat creativității. Într-un sens restrâns, calitatea serviciului caracterizează succesul și eficiența interacțiunii dintre furnizorii de servicii și consumatorii de servicii.
Caracteristicile pieței de servicii
În esență, piața serviciilor, dezvoltându-se conform legilor unei economii de piață, este un tip de piață de mărfuri și, în același timp, are o serie de trăsături specifice, ceea ce determină o abordare specială a activităților de afaceri și de marketing menite să satisfacă cererea de servicii.
Caracteristicile pieței serviciilor se văd, în primul rând:
în dinamismul ridicat al proceselor de piață (prestarea serviciilor are ca scop satisfacerea directă a nevoilor umane);
în segmentarea teritorială (formele de prestare a serviciilor, cererea și condițiile de funcționare ale întreprinderilor de servicii depind de caracteristicile teritoriului acoperit de o anumită piață);
În ritmul ridicat de rotație a capitalului (unul dintre principalele avantaje ale afacerilor din sectorul serviciilor, rezultat dintr-un ciclu de producție mai scurt);
în mare sensibilitate la schimbările condițiilor pieței (o proprietate din cauza imposibilității de depozitare, depozitare și transport a serviciilor, precum și a coincidenței temporale și spațiale a producției și consumului acestora);
în specificul organizării producției de servicii (având o mobilitate mai mare, întreprinderile mici și mijlocii care sunt producători de servicii au oportunități ample de a răspunde flexibil la schimbările condițiilor de piață);
În specificul procesului de furnizare a serviciilor (contactul personal între producător și consumator, pe de o parte, creează condiții pentru extinderea legăturilor de comunicare, iar pe de altă parte, crește cerințele de calificare profesională, experiență, etică și cultura generală a producatorul);
La un grad ridicat de diferențiere a serviciilor (asociat cu diversificarea, personificarea și individualizarea cererii de servicii, acesta este considerat cel mai important stimulent pentru inovare în sectorul serviciilor, deoarece structura complexă a cererii determină apariția de noi, non- servicii standard, căutarea de noi servicii devine un proces permanent care primește din ce în ce mai multă dezvoltare pe măsură ce cererea pieței se saturează);
În incertitudinea rezultatului activităților de furnizare de servicii (rezultatul activităților de furnizare de servicii, supus în multe cazuri influenței diferitelor calități ale producătorului, nu poate fi determinat în prealabil cu suficientă acuratețe; evaluarea finală a rezultatului este posibilă numai după consumarea serviciului).
Când vine vorba de cutare sau cutare activitate, este firesc să vorbim despre regulile de bază ale unei astfel de activități, despre o serie de norme general acceptate, a căror respectare previne erorile în interacțiunea serviciului. În acest caz, acestea vor fi principiile activităților de servicii.
Asigurarea libertății de alegere a bunurilor și serviciilor. Nu ar trebui să existe nicio impunere de servicii, nici un sortiment forțat. Cu cât oportunitatea de a alege este mai largă, cu atât cererea se schimbă mai dinamic, cu atât mai multe oportunități de dezvoltare primește sectorul producției de servicii.
Confort pentru consumator. Serviciile trebuie furnizate acolo unde, când și într-o formă care se potrivește cât mai mult consumatorului.
Energia în contactele interpersonale. Furnizarea unui serviciu este asociată în mod necesar cu stabilirea contactului uman, a înțelegerii reciproce și a comunicării pe baza unor bune relații.
Serviciu cuprinzător. Atunci când achiziționează un anumit serviciu, consumatorul ar trebui să poată primi întreaga gamă de servicii suplimentare și conexe, de la minimul necesar până la cel mai potrivit.
Adecvarea nivelului tehnic al serviciului la cerințele moderne. Nivelul tehnic al echipamentelor și tehnologiei asigură calitatea modernă a serviciilor și activităților de servicii. Fără dezvoltarea accelerată a industriei de servicii bazată pe cele mai recente realizări tehnice, este imposibil să se asigure un răspuns în timp util și adecvat la cererea în schimbare a consumatorilor.
Suport informațional pentru consumatori și producători. Consumatorul și furnizorul de servicii trebuie să se informeze reciproc despre toate aspectele furnizării de servicii și ale activităților de servicii.
Corespondența volumului, nivelului și calității serviciilor cu cererea efectivă. Numai în acest caz se realizează un echilibru între nevoile societății, o organizație specifică de servicii și consumatorul individual.
1.4. Importanța sectorului serviciilor în societatea modernă
Principalele funcții ale serviciului sunt:
a) aducerea consumatorului de beneficii tangibile și intangibile în conformitate cu gusturile și cererile individuale prin furnizarea de servicii adecvate;
b) deservirea procesului de consum al acestora;
c) crearea condiţiilor pentru viaţa de zi cu zi, recreere şi petrecere a timpului liber;
d) promovarea creșterii timpului liber și a utilizării raționale a acestuia.
Aceasta este semnificația personală deosebită a serviciului: modelează direct condițiile, imaginea și nivelul de trai al populației, adică implementează componenta socială a economiei, mai ales în condițiile pieței.
Să definim activitatea de servicii ca un domeniu al relațiilor umane pentru implementarea beneficiilor publice, de grup și individuale. O parte din această relație, având nevoi diverse, dorește să primească anumite beneficii, iar cealaltă parte, prin furnizarea de servicii specifice, le oferă posibilitatea de a poseda astfel de beneficii.
În plus, un serviciu proiectat competent pentru relații publice:
contribuie la creșterea eficienței producției sociale și, în special, materiale, în primul rând prin creșterea productivității muncii și crearea condițiilor pentru optimizarea procesului de muncă;
asigură menținerea reproducerii populației active economic la o scară social necesară prin tipuri specifice de activități (educație, recalificare, medicină) care afectează inteligența și condiția fizică a lucrătorilor;
optimizează structura timpului de nelucrare a populației economic active;
crește nivelul și calitatea vieții, creează o structură optimă de nevoi pentru o societate specifică istoric și contribuie la satisfacerea reală a acestora;
creează condiții pentru viața normală a populației inactive economic (copii, persoane cu dizabilități, persoane în vârstă etc.) prin tipuri specifice de activități care afectează structura timpului liber, inteligența, sănătatea, proprietatea personală;
promovează echilibrul veniturilor și cheltuielilor populației inactive din punct de vedere economic;
formează în structura sa factori cheie ai creșterii materiale precum cunoștințele științifice, formele intangibile de acumulare, tehnologiile informației etc.;
are un impact semnificativ asupra asigurării securității naționale a statului și a societății.
Astfel, luând în considerare serviciul din punctul de vedere al participării sale la producerea și reproducerea vieții sociale, este ușor de observat că în toate sferele structurii sociale și la toate nivelurile acesteia, instituția serviciului într-o măsură sau alta relevă prezența și influența sa.
Rolul sectorului serviciilor în dezvoltarea societății este ambiguu, dar fără participarea acestuia progresul societății nu poate fi asigurat.
Sectorul serviciilor este direct implicat în crearea de bunuri (producția de bunuri de larg consum la comenzi individuale, refacerea proprietăților de consum etc.), ceea ce crește venitul național brut al țării.
Cea mai mare parte a întreprinderilor din sectorul serviciilor sunt întreprinderi mici sau de familie și își folosesc avantajele pe piața de servicii restrânsă locală, având o capacitate ridicată de a răspunde rapid la schimbarea cererii de servicii a consumatorilor. Vorbim de afaceri mici, care sunt inseparabile de sectorul serviciilor, unde se formează stratul principal de antreprenori-proprietari. Astfel, se rezolvă problema creării de noi tipuri de bunuri și servicii, de calitate superioară și mai atractive pentru oameni, și apare o oportunitate de inovare, care contribuie la dezvoltarea activității antreprenoriale, populația primind venituri suplimentare, precum și o creștere în numărul locurilor de muncă şi a populaţiei active.
Un exemplu al rolului activ al serviciilor este funcționarea sectorului de recreere și divertisment. În țările lider ale lumii s-a dezvoltat și funcționează un complex de agrement puternic, care acoperă o rețea de întreprinderi de servicii (sport, cultural și divertisment, turism etc.). În același timp, sectorul producției materiale din economia țării a crescut rapid, specializându-se în producția de bunuri pentru recreere, comerț, alimentație publică și servicii de consum. Acest complex a creat baza dezvoltării masive a formelor active de recreere. În aceste condiții, preferințele publicului se dezvoltă în favoarea sănătății generale și a recreerii sportive.
Acest domeniu este asociat cu pregătirea angajatului pentru a participa la procesul de muncă, ceea ce creează o forță de muncă de o nouă calitate ca parte principală a vieții. Unul dintre aspectele importante ale creării unui nou nivel de calitate a forței de muncă este munca de creare a programelor și metodelor de îmbunătățire a calității vieții profesionale, precum și a programelor de formare profesională.
Sectorul serviciilor afectează în mod direct economia și utilizarea rațională a timpului liber al unei persoane, timpul pentru dezvoltarea sa ca individ, om de familie și cetățean. Odată cu creșterea diviziunii sociale a muncii, raportul dintre muncă și timpul liber, raportul dintre muncă și activitățile de agrement se modifică.
Odată cu dezvoltarea civilizației moderne și îmbunătățirea calității vieții oamenilor, cerințele pentru protecția mediului cresc. Aceasta este asociată cu o creștere a volumului serviciilor tradiționale de amenajare și amenajări urbane, alimentare cu apă, canalizare și colectare a gunoiului. Apar noi tipuri de servicii legate de eliminarea deșeurilor și îmbunătățirea condițiilor de mediu.
Dezvoltarea sectorului serviciilor este o parte integrantă a implementării politicii sociale a statului. Acest lucru se datorează creșterii serviciilor de securitate socială și de îngrijire a sănătății.
Sectorul serviciilor influențează direct renașterea spirituală a societății prin servicii socio-culturale. În comparație cu alte servicii, sectoarele socio-culturale au un efect extern pronunțat. Din acest motiv, se obișnuiește să se clasifice serviciile socio-culturale ca beneficii semnificative din punct de vedere social, de ex. la bunuri cu merite deosebite. Ceea ce au în comun educația, cultura și asistența medicală este semnificația lor specială pentru dezvoltarea umană. Cheltuielile cu serviciile socio-culturale sunt considerate investiții în capitalul uman. Prin creșterea nivelului lor educațional și cultural și întărirea sănătății, fiecare cetățean contribuie în cele din urmă la îmbunătățirea potențialului educațional, cultural și de sănătate al întregii societăți.
Sectorul serviciilor contribuie la revigorarea producției pe scară largă și la progresul științific și tehnologic al societății. Experiența țărilor lider ale lumii indică faptul că cele mai mari firme industriale cu potențialul lor științific și tehnic foarte dezvoltat, aparate de producție și vânzare sunt angajate în fabricarea de echipamente pentru procesul de prestare a serviciilor. Toate acestea necesită pregătire profesională pentru toate categoriile de întreprinderi de servicii.
Întrebări de testare pentru subiectul 1:
Ce se înțelege prin activități de servicii?
Care sunt caracteristicile specifice ale pieței serviciilor?
Ce diferențiază activitățile de servicii de alte tipuri de activități umane?
Care este scopul activităților de servicii?
Enumerați principalele domenii de serviciu ca instituție de activitate de serviciu.
Care este esența unei astfel de caracteristici specifice a pieței serviciilor ca incertitudinea rezultatelor?
Care sunt principiile serviciului modern?
Care este esența unui serviciu cuprinzător?
Care este rolul sectorului serviciilor în societatea modernă?
Cum afectează sectorul serviciilor calitatea vieții unei persoane moderne?
Lapochkina Anna Anatolievna
student, Facultatea de Economie, Universitatea de Stat Ulyanovsk, Ulyanovsk, Federația Rusă
Baygulova Alsou Anvarovna
Ph.D., Profesor asociat, Departamentul de Economie și Organizarea Producției, Facultatea de Management, Universitatea de Stat Ulyanovsk, Ulyanovsk, Federația Rusă
Rezumat: Articolul examinează sectorul serviciilor și rolul acestuia în economia globală modernă. În ultimii ani, a existat o tendință de creștere a rolului serviciilor, creșterea sectorului serviciilor depășind creșterea producției materiale. Această situație este tipică nu numai pentru țările dezvoltate economic, ci și pentru țările în curs de dezvoltare. Dezvoltarea sectorului serviciilor afectează direct nivelul de trai al populației. Amploarea tot mai mare a comerțului global cu servicii a condus inevitabil la necesitatea creării unui mecanism internațional de reglementare.
Cuvinte cheie: servicii, dezvoltare, share, influență
Rolul serviciilor în economia modernă
Lapochkina Anna Anatol"evna
student, Facultatea de Economie Universitatea de Stat din Ulyanovsk, Rusia
Bajgulova Alsu Anvarovna
Candidat la științe economice Profesor asociat, Departamentul de Economie și organizarea producției Facultatea de Management Universitatea de Stat din Ulyanovsk Ulyanovsk, Rusia
Rezumat: Articolul discută sfera serviciilor și rolul acestora în economia globală actuală. În ultimii ani a existat o tendință de creștere a rolului serviciilor, iar creșterea sectorului serviciilor depășește creșterea producției materiale. Această situație este tipică nu numai pentru tarile dezvoltate dar si in curs de dezvoltare.Dezvoltarea serviciilor afecteaza in mod direct nivelul de trai al populatiei.Amploarea tot mai mare a comertului global cu servicii va duce inevitabil la necesitatea instituirii unui mecanism international de reglementare.
Nevoia de management în sectorul serviciilor. Conceptul de management. Principalele etape ale evoluției managementului. Conceptul de management al marketingului. Caracteristici specifice sectorului de servicii. Model de management în sectorul serviciilor. Caracteristicile serviciilor și impactul acestora asupra sistemului de management. Principalele probleme ale managementului în sectorul serviciilor și modalități de rezolvare a acestora.
Reforma radicală a managementului economic stă la baza transformărilor pieței care se desfășoară în societatea rusă. Reforma afectează fundamental sectorul serviciilor, care, ca orice altă sferă de activitate, are nevoie în mod obiectiv de management. Managementul este o influență direcționată asupra sectorului de servicii cu scopul de a-l concentra pe satisfacerea nevoilor oamenilor, creșterea eficienței operaționale și asigurarea unui nivel acceptabil de profitabilitate.
Calitatea managementului predetermina atât rezultatele sectorului de servicii, cât și alegerea modalităților și mijloacelor de realizare a acestora. Rolul managementului sectorului de servicii este important în promovarea creșterii eficienței producției sociale prin crearea condițiilor care eliberează timpul populației și sunt propice pentru o muncă foarte productivă.
În legătură cu implementarea politicii de asigurare a priorităților sociale, atunci când o persoană se mută de la periferia intereselor economice ale societății în centrul său, rolul sectorului serviciilor crește semnificativ și, în același timp, cerințele pentru organizarea managementul acesteia.
Secolul al XX-lea a experimentat influența puternică a managementului asupra tuturor aspectelor vieții societății, organizațiilor și oamenilor. În această perioadă, managementul a apărut ca o știință capabilă să rezume practica bogată a managementului și să formuleze recomandări solide pentru îmbunătățirea acesteia. Numeroase și diverse în abordările și conținutul lor, teoriile și școlile au extins semnificativ înțelegerea managementului ca domeniu independent de cunoaștere și posibilitățile de aplicare a acestuia. Prin urmare, principiile, formele și metodele de management s-au răspândit din sfera organizațiilor de afaceri la instituții de știință, educație, sănătate, religie, ele sunt utilizate activ în artă și politică, ceea ce până de curând era considerat aproape imposibil.
Managementul, ca activitate practică, a luat naștere acum aproximativ șapte mii de ani. Ca știință, managementul a început să se contureze la sfârșitul secolului al XIX-lea și a trecut prin mai multe etape în dezvoltarea sa.
Primul stagiu ( sfârşitul secolului al XIX-lea – anii 30 ai secolului XX) – studiile individuale fragmentare în domeniul managementului întreprinderilor devin baza formării școlilor și direcțiilor științifice; Managementul devine o știință independentă și un tip separat de activitate de afaceri, precum și separarea managementului de proprietate.
Faza a doua(30 – 60) – managementul se bazează pe bazele economice ale unui sistem de management rigid integrat vertical, cu o distribuție clară a responsabilităților între departamente și performeri. De o importanță deosebită este studiul problemelor motivației muncii, factorului uman și influenței grupurilor asupra comportamentului lucrătorilor.
Ultimul, a treia etapă (din anii 60 până în prezent) se caracterizează prin faptul că a predominat un sistem de management informal, flexibil, bazat pe un model motivațional integrat orizontal folosind departamentalizarea preponderent divizională. S-a acordat multă atenție studierii modalităților de îmbunătățire a comportamentului oamenilor dintr-o organizație.
În plus, la mijlocul anilor 50, în țările dezvoltate au început să apară semne de supraproducție cronică; piața era suprasaturată cu bunuri. În astfel de condiții, producția nu se mai putea dezvolta în direcția autoextinderii nelimitate. Era nevoie să se dezvolte o strategie diferită. La aceste schimbări a răspuns adecvat și știința economică, care anterior în mod tradițional concentra atenția asupra sectorului de producție și soluționa problemele creșterii eficienței și modernizării acestui sector, indiferent de influența sectorului de consum asupra acestuia.
Teoria marketingului a primit o aplicare practică pe scară largă în această perioadă. Dezvoltarea marketingului a avut un impact direct asupra managementului companiei. Interacțiunea strânsă dintre marketing și management a dus la apariția unui nou termen „management de marketing”. Cel mai important principiu al abordării de marketing a managementului companiei este orientarea țintă a tuturor elementelor sistemului de producție, precum și a infrastructurii de producție și socială care deservește acest sistem, pentru a rezolva problemele care apar potențialilor consumatori de bunuri și servicii aduse către piata de catre companie.
Conceptul de marketing al managementului este de o importanță deosebită pentru întreprinderile și organizațiile din sectorul serviciilor, ale căror activități sunt axate direct pe clienți (consumatori) și depind semnificativ de solicitările acestora.
Orientarea către marketing a managementului este principala, dar nu singura trăsătură distinctivă a managementului modern. Pentru a afla alte trăsături și probleme ale managementului sectorului serviciilor, este necesar să ne oprim pe scurt asupra specificului acestei sfere de activitate și asupra diferenței acesteia față de sfera producției materiale.
Sistemul de livrare a serviciilor, potrivit lui B. Karlof, este similar cu sistemul de producție și distribuție dintr-o companie industrială, deși este adesea prezentat într-o formă complet diferită. Iar sistemul de management al serviciilor, conform lui G. Assel, este similar cu sistemul de management al produselor.
În același timp, există o serie de caracteristici specifice ale sectorului serviciilor care îl deosebesc de sfera producției de materiale:
1) după cum se știe, serviciile în sine au trăsături caracteristice (intangibilitate, eterogenitate, nestorabilitate, inseparabilitatea prestării serviciilor de consum). Serviciile sunt adesea puse în contrast cu produsele, deși, după cum crede P. Doyle, „bunurile și serviciile pure sunt mai degrabă o abstractizare științifică. Majoritatea propunerilor de vânzare sunt combinații variate de elemente tangibile și intangibile.” După cum scrie profesorul T. Levitt: „Industriile de servicii, ca atare, nu există. Doar că în unele industrii ponderea serviciilor oferite este mai mare decât în altele. Toată lumea oferă servicii.” Astfel, majoritatea producatorilor ofera clientilor, alaturi de marfa, servicii de livrare, reparatii si intretinere, asigurari, consultanta si instruire a personalului. Compania aeriană, împreună cu transportul de pasageri, le oferă prânzul, băuturi, reviste și ziare”. Această opinie este împărtășită de B. Karlof, care subliniază: „Conceptul de companie care activează în domeniul producției necorporale trebuie folosit cu o oarecare prudență, întrucât producția multor produse industriale este însoțită în prezent de furnizarea unei game largi. de servicii.” Pentru a rezolva această aparentă contradicție, ar trebui să apelăm la clasificarea serviciilor propusă de G. Assel, conform căreia toate serviciile sunt împărțite în servicii legate de bunuri, servicii bazate pe utilizarea echipamentelor și servicii bazate pe munca umană. Trăsăturile caracteristice ale serviciilor cresc și se manifestă cel mai clar pe măsură ce trecem de la primul grup de servicii la al treilea;
2) nu doar tipurile de servicii sunt diverse, ci și organizațiile care le pot furniza: agenții guvernamentale (educație, sănătate, transport, informații și alte servicii), organizații comerciale (bănci, companii de asigurări, agenții de publicitate etc.), precum și structuri non-profit (prestând servicii caritabile, de divertisment, educaționale și alte servicii);
3) serviciile sunt furnizate nu numai de industriile specializate și firmele de servicii, ci și de întreprinderile producătoare (livrarea produselor, reparații și întreținere, asigurări, consultanță și pregătire a personalului etc.). După cum subliniază P. Doyle, „multe firme de producție sunt de fapt întreprinderi de servicii. Aproximativ jumătate din costurile de producție se referă la achiziționarea de servicii (de exemplu, publicitate, transport, servicii financiare). Din ce în ce mai mulți angajați ai firmelor producătoare sunt angajați în proiectare, marketing, finanțare, servicii post-vânzare, mai degrabă decât în producția de bunuri”;
4) serviciile sunt destinate atât consumatorilor individuali (de exemplu, instituții medicale, unități de catering, servicii pentru consumatori), cât și pentru satisfacerea nevoilor firmelor și ale altor organizații (de exemplu, furnizarea de servicii de afaceri: tehnice, contabile, de audit, juridice, etc.). etc.);
5) există o relație directă între creșterea veniturilor gospodăriei și creșterea cererii pentru diverse servicii, de exemplu, cele care permit scăparea de sarcinile de rutină (curățenia casei, gătitul etc.) asociate activităților de agrement (art. , sport, recreere etc.).
Caracteristicile enumerate influențează formarea unui sistem de management în sectorul serviciilor.
Model de management al serviciilor, propus de B. Karlof, arată astfel (Fig. 1.1).
|
Orez. 1.1. Model de management al serviciilor.
Modelul de management al serviciilor începe cu o nișă de piață (segment de piață) și apoi, mișcându-se în sens invers acelor de ceasornic, duce la conceptele de „concept de serviciu”, „sistem de livrare a serviciilor” și „imagine”. Imaginea este privită aici ca un instrument de informare pe care managementul îl poate folosi pentru a influența personalul, consumatorii și furnizorii de resurse, a căror percepție asupra companiei și a perspectivelor sale de dezvoltare afectează poziția firmei pe piață și eficiența costurilor.
Cultura și filosofia companiei sunt de o importanță capitală, cu ajutorul lor managementul controlează, susține și dezvoltă procesul social, desfășurat sub forma furnizării de servicii care beneficiază clienții. Alături de organizarea sistemului de livrare și dezvoltarea unui concept realist de servicii, cultura și filosofia companiei sunt cei mai importanți factori de eficacitate pe termen lung. În cultura și filozofia unei companii sunt modelate valorile și moralul care stau la baza viabilității și succesului acesteia. Prin urmare, problemele formării filozofiei și misiunii unei companii de servicii vor fi luate în considerare mai detaliat atunci când se studiază funcțiile managementului.
La dezvoltarea unui sistem de livrare a serviciilor și, în consecință, a unui sistem de management, este necesar să se țină cont de o serie de factori:
Aceste diferențe în sectorul serviciilor fac ca operațiunile de conducere din sectorul serviciilor, potrivit lui V.D.Markova, să fie mai dificilă decât în industrie, din punctul de vedere al asigurării eficienței, și determină, de asemenea, specificul managementului în acest domeniu.
Principalul motiv pentru particularitățile managementului sectorului serviciilor este natura serviciilor în sine.
Procesul de furnizare a serviciilor diferă de procesul de producție și vânzare a mărfurilor prin multe caracteristici, care determină prezența unor caracteristici ale activităților de management în organizațiile de servicii.
Asa de, intangibilitate servicii, ceea ce face dificilă demonstrarea consumatorilor rezultatul așteptat și calitatea furnizării serviciilor înainte de începerea serviciului lor, necesită o atenție specială a managerilor nu numai procesului de deservire a clienților în sine, ci și altor factori care indică indirect calitatea serviciilor. serviciul și au o importanță mult mai mică în industriile prelucrătoare: amplasarea și interiorul spațiilor, confortul și designul echipamentelor, aspectul și comportamentul angajaților, modul de funcționare al organizației.
Eterogenitate servicii duce la faptul că standardizarea lor este dificilă și uneori imposibilă. Prin urmare, metodele tradiționale de producție de bunuri pentru planificarea, motivarea și monitorizarea activităților angajaților, bazate pe utilizarea normelor și reglementărilor, nu sunt întotdeauna acceptabile atunci când se servesc consumatorii. Controlul calității furnizării serviciilor devine deosebit de complex și necesită abordări speciale, deoarece depinde nu numai de factorii materiale și de muncă ai organizației, ci și de clientul specific.
Una dintre principalele probleme ale managementului în sectorul serviciilor este creată de de neconservare servicii, care nu vă permite să răspundeți ușor și rapid la schimbările cererii prin crearea de inventare. Această problemă este mai puțin vizibilă pentru serviciile cu cerere relativ stabilă: curățarea camerei, repararea echipamentelor audio etc. Cu toate acestea, pentru servicii caracterizate de cerere de vârf în timpul zilei, săptămânii sau sezonului - transport, medical, facilități de stațiune etc. – neconservarea serviciilor duce la o scădere bruscă a eficienței operaționale din cauza perioadelor de nefuncționare a angajaților și echipamentelor în perioadele de scădere a cererii și a veniturilor pierdute în perioadele de vârf, ceea ce obligă managerii, atunci când iau decizii de management, să caute modalități de a reduce impactul acestei probleme, să utilizeze metode de observare statistică care ajută la determinarea volumului și structurii cererii de servicii.
De la prestarea serviciilor inseparabile de consumul lor , managerilor organizației li se atribuie sarcini specifice legate de participarea consumatorilor la procesul de prestare a serviciilor - instruirea personalului pentru a fi atent și sensibil la consumatori; crearea de condiții favorabile nu doar pentru clientul deservit direct, ci și pentru alții, de exemplu cei care stau la coadă; construirea unui sistem de control eficient care vă permite să separați rezultatele asociate muncii angajaților de factorii cauzați de caracteristicile clientului. Multe servicii sunt furnizate în prezența directă a consumatorilor, astfel încât modul de operare ales de organizație ar trebui să fie convenabil pentru majoritatea clienților. Gradul de implicare a clienților în procesul de servicii variază în funcție de diferitele servicii, de la ridicat (îngrijire a sănătății, educație) la scăzut (telecomunicații). Acest lucru, în special, este legat de specificul metodelor de management în furnizarea diferitelor servicii.
Astfel, principalele caracteristici ale serviciilor, problemele de management și modalitățile de rezolvare a acestora pot fi prezentate în forma următoare (Tabelul 1.1).
Tabelul 1.1
Principalele probleme de management și modalități de rezolvare a acestora
Caracteristicile serviciului | Probleme de management | Modalități de rezolvare a problemelor |
Intangibilitatea | Lipsa bunurilor; un serviciu este o acțiune sau o experiență. Dificultăți în furnizarea de mostre standard: Furnizarea de servicii implică riscuri pentru client. Serviciul nu poate fi demonstrat: diferențierea ofertelor este dificilă. Lipsa unui sistem de brevete: intrarea liberă pe piață pentru concurenți | Încurajarea clienților mulțumiți, recomandarea lor prietenilor și cunoștințelor, identificarea liderilor de opinie și încurajarea acestora să folosească serviciile companiei. Dezvoltarea reperelor tangibile care indică un nivel ridicat de servicii: aspectul sediului, echipamente, angajați, publicitate de marcă. |
Inseparabilitatea prestării serviciilor și consumului | Consumatorii sunt implicați în procesul de livrare a serviciilor. Implicarea grupurilor de consumatori în procesul de servicii: problema controlului. O companie care oferă servicii este reprezentată de personalul său: percepția companiei este determinată de atitudinea clientului față de angajații săi. Termenii și condițiile sunt o caracteristică distinctivă a furnizorului de servicii. Dificultăți în extinderea companiilor de servicii: necesitatea creării de rețele. | Pregătirea personalului pentru a comunica eficient cu clienții: arta de a asculta, înțelegerea stării emoționale a altei persoane, comportament politicos. Disponibilitatea spațiilor care fac posibilă deservirea simultană a unor grupuri mari de consumatori. Serviciu rapid: operațiunile de bază trebuie să fie raționalizate și munca neesențială eliminată din procesul de livrare a serviciilor. Crearea unei rețele de sucursale: compania are posibilitatea de a deschide module standard de servicii, de exemplu, folosind franciza. |
Continuarea tabelului. 1.1
Caracteristicile serviciului | Probleme de management | Modalități de rezolvare a problemelor |
Eterogenitate | Standardizarea serviciilor este dificilă deoarece caracteristicile acestora sunt în mare măsură determinate de consumatori. Problema controlului calității serviciilor: eterogenitatea condițiilor de serviciu. | Investiție în selecția personalului, motivare și formare. Optimizarea serviciilor: automatizarea procesului de furnizare a serviciilor, fișe detaliate ale posturilor, control atent. Personalizarea serviciului. |
Non-stocare | Serviciile nu pot fi stocate: nu există inventar. Probleme asociate cu sarcina maximă: eficiență scăzută a muncii. Dificultăți în stabilirea prețurilor pentru servicii: probleme cu prețurile. | Prețuri diferențiate. Condiții de așteptare acceptabile. Creșterea cererii în afara perioadelor de vârf. Folosind sistemul de precomandă. Trecerea la munca part-time. Redistribuirea muncii. Asistență pentru clienți (încurajarea participării clienților). Separarea serviciilor. |
Caracteristicile managementului asociate cu principalele caracteristici ale serviciilor determină principalele probleme cu care se confruntă managerii companiilor de servicii. Din varietatea de probleme enumerate în tabel. 1.1, cele mai importante sunt cele legate de factorul uman, care joacă un rol primordial în întreprinderile de servicii și anume:
control de calitate;
atingerea unei productivități ridicate;
managementul personalului.
Însuși conceptul de „calitate a serviciilor” este ambiguu. Acest lucru se datorează specificului serviciilor și principalelor lor caracteristici, ceea ce complică gestionarea calității serviciilor. În urma cercetărilor efectuate de autori străini, au fost identificate zece criterii de evaluare a serviciilor de către consumatori, dintre care primele cinci iau în considerare calitatea rezultatelor furnizării serviciilor, iar ultimele cinci – calitatea procesului de servicii.
Principalul criteriu pentru judecățile consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor este conformitatea acestora cu așteptările. Dacă calitatea percepută depășește așteptările, consumatorul va fi mulțumit de serviciu. Dacă rezultatele serviciului nu se ridică la nivelul așteptărilor sale, clientul va rămâne nemulțumit. Sarcina principală a conducerii companiei este de a asigura calitatea serviciilor care să corespundă așteptărilor consumatorilor.
Diferența dintre calitatea așteptată și cea reală a serviciilor poate apărea din diverse motive. Cunoașterea și eliminarea acestor cauze va permite managementului companiei să-și îmbunătățească performanța. Principalele motive pot fi invocate:
· evaluarea incorectă de către manageri a așteptărilor consumatorilor. Decalajul dintre calitatea așteptată și cea percepută a serviciilor apare adesea atunci când conducerea nici măcar nu încearcă să afle ce așteaptă consumatorii de la serviciile companiei;
· concepție greșită cu privire la calitatea serviciilor. Chiar dacă managementul evaluează corect așteptările clienților, managerii sunt adesea incapabili sau nu doresc să aloce resursele companiei pentru corectarea problemei. De exemplu, multe organizații care acceptă plăți de utilități, bănci și magazine au ore de funcționare care sunt nefavorabile pentru clienți și nu s-au schimbat de mulți ani;
· calitate scăzută a serviciilor. Calitatea serviciilor poate să nu corespundă standardelor sau cerințelor consumatorilor din diverse motive, dar cel mai adesea din cauza faptului că angajații companiei care deservesc direct clienții nu sunt suficient de motivați sau nu sunt în măsură să ducă la bun sfârșit sarcina din cauza nivelului lor profesional și de calificare scăzut. . Motivul calității scăzute a serviciilor poate fi și lipsa unei baze materiale și tehnice adecvate, de exemplu, echipamente de diagnostic și tratament în instituțiile care oferă servicii medicale;
· reclamă falsă. Publicitatea care exagerează calitatea serviciilor duce la o scădere a calității lor percepute și la dezamăgirea clientului, deoarece rezultatul nu corespunde așteptărilor consumatorilor. Dacă nivelul de serviciu este exagerat în mod deliberat, probabilitatea ca chiar și un serviciu de înaltă calitate să primească un rating negativ crește.
Pentru a rezolva problemele enumerate de management al calității serviciilor, conducerea companiei trebuie să:
1) elaborați strategia corectă: determinați piața țintă și caracteristicile serviciilor cele mai valoroase pentru consumatori;
2) urmați întotdeauna standarde înalte de servicii;
3) să efectueze pregătirea amănunțită și detaliată a măsurilor de îmbunătățire a calității serviciilor:
Stabiliți criterii înalte și măsurabile pentru performanța companiei;
Efectuarea de formare și stimulente pentru angajați;
Dezvoltarea sistemelor de monitorizare a productivității muncii;
Efectuează sondaje consumatorilor, verificând conformitatea serviciilor cu criteriile stabilite;
4) transmite doar promisiuni reale consumatorilor.
Una dintre cele mai importante probleme din industria serviciilor este productivitatea scăzută. Motivul obiectiv al complexității și uneori imposibilității de a măsura volumul serviciilor și productivitatea muncii în activitățile de servicii se explică prin lipsa rezultatelor tangibile.
Mărimea productivității muncii în sectorul serviciilor se bazează pe interacțiunea a trei factori:
1) gradul ridicat de implicare a consumatorilor în procesul de servicii face dificilă standardizarea și automatizarea acestui proces;
2) serviciile sunt de obicei caracterizate de o intensitate ridicată a muncii;
3) neconservarea serviciilor duce adesea la apariția unui exces de capacitate a companiei.
O problemă importantă de management este relația dintre productivitate și calitate. De exemplu, productivitatea unui medic crește atunci când timpul standard pentru consultarea pacienților scade. Dar consecința inevitabilă a acestui lucru este, de regulă, o scădere a calității și, în consecință, a eficienței serviciului.
Principalele modalități de creștere a productivității muncii fără a reduce calitatea serviciilor pot fi:
1) împărțirea activităților în funcție de gradul de contact cu consumatorul.
Diferitele tipuri de servicii implică grade diferite de participare a consumatorilor la furnizarea de servicii, de exemplu, în serviciile medicale și educaționale gradul de implicare a clienților este foarte mare, în furnizarea de utilități poștale, telecomunicații etc. servicii – este semnificativ mai mic. Multe servicii implică atât activități cu un contact ridicat, cât și cu un contact scăzut, cum ar fi înregistrarea pasagerilor de la companiile aeriene și expedierea bagajelor; munca operatorului bancar direct cu clientul si prelucrarea informatiilor despre cont; munca unui farmacist de farmacie cu un client și pregătirea medicamentelor.
Managerul trebuie să împartă fazele procesului de service în funcție de gradul de implicare a clienților în acestea. În acele etape ale procesului de service care nu necesită contact strâns cu clienții, este necesară creșterea productivității prin eficientizarea și accelerarea procesului. În etapele de interacțiune directă cu clientul - creșterea eficienței muncii fără a compromite calitatea serviciilor;
2) abordarea prin conductă a serviciului.
Această abordare presupune automatizarea muncii manuale (de exemplu, spălătorii automate auto, utilizarea automatelor, bancomatelor), precum și utilizarea unor sisteme care reduc numărul de personal de service (de exemplu, supermarketuri, restaurante fast-food).
Până de curând, astfel de soluții tehnologice erau aplicate doar acelor servicii care dădeau un rezultat standard, dar având în vedere progresul tehnologic constant, conștientizarea tot mai mare a consumatorilor cu privire la tehnologii și sisteme, se poate concluziona că abordarea pipeline a serviciului este deja aplicată, iar în viitorul apropiat va fi utilizat pe scară largă pentru acele servicii care sunt efectuate în conformitate cu cerințele individuale ale clienților. Un exemplu încurajator în acest sens este diagnosticul și tratamentul chirurgical al pacienților de la Eye Microsurgery MNTK;
3) creșterea gradului de participare a clienților în procesul de servicii.
O modalitate eficientă de creștere a productivității este transferarea clienților la autoservire parțială: apeluri telefonice directe, fără asistență operator, internaționale și la distanță lungă; a face curățenie după tine în unele unități de catering; dotarea camerelor de hotel cu aparate electrocasnice care permit clienților să pregătească în mod independent ceaiul sau să încălzi micul dejun etc.
Astfel de inovații se bazează pe cunoașterea nevoilor și comportamentului clienților. Managerii trebuie să efectueze teste preliminare ale inovațiilor, să explice beneficiile acestora clienților în așa fel încât să fie bucuroși să accepte activarea rolului lor în procesul de servicii;
4) stabilirea unui echilibru între cerere și ofertă.
Principalul motiv al discrepanței dintre capacitatea de producție a companiei și cererea de servicii este neconservarea serviciilor. Principalele modalități de creștere a productivității muncii sunt:
· reducerea cererii de vârf, care poate fi realizată prin prețuri diferențiate, un sistem de precomandă și o atenție sporită acordată clienților care sunt nevoiți să aștepte la coadă pentru servicii;
· flexibilitate sporită a ofertei, care poate fi realizată prin introducerea muncii cu fracțiune de normă, combinarea serviciilor mai multor companii și utilizarea mai eficientă a echipamentelor și a personalului în perioadele de cerere crescută.
Cerințe speciale în sectorul serviciilor sunt impuse managementului personalului. Spre deosebire de producție, în care oamenii influențează substanțele și forțele naturii, obiectul de influență în sectorul serviciilor este în principal o persoană cu nevoile sale.
În gestionarea serviciilor care implică un grad ridicat de implicare a clienților, o atenție deosebită trebuie acordată atitudinii angajaților companiei față de clienți. Este important ca conducerea companiei să formuleze standarde de comportament pentru angajați care să-i îndrume să respecte cerințele clienților, de ex. folosiți un fenomen socio-psihologic atât de interesant ca tipul de comportament „orientat către client” al angajaților în „punctele fierbinți”, unde au loc întâlnirile lor directe cu clienții.
Există întotdeauna două principii într-o persoană: rațional și emoțional, care este important de luat în considerare în relația dintre un lucrător de servicii și un client. Când un client intră în birou, este necesar în primul rând să creăm o atmosferă de cordialitate, grijă și bunăvoință. Profesionalismul, tactul și politețea angajaților sunt importante aici, în special a celor care întâlnesc prima dată clientul. Dacă clientul este întâmpinat cu un zâmbet prietenos, i-a oferit o ceașcă de cafea sau ceai și i-a adresat câteva întrebări neutre, atunci acest lucru creează o anumită atitudine pozitivă. În plus, angajatul companiei are timp și oportunitatea de a evalua partenerul și de a alege direcția dorită a conversației.
Ceea ce spune angajatul despre companie și serviciile acesteia joacă, de asemenea, un rol foarte important. Personalul trebuie să înțeleagă ce anume se vinde și cum poate beneficia consumatorul, de exemplu. Pregătirea profesională a personalului este foarte importantă. De exemplu, într-un salon de reparații de încălțăminte, recepționerul și maestrul trebuie să explice clientului că lucrarea folosește un adeziv foarte bun: impermeabil, durabil, universal, deoarece lipește piele, plastic, sintetice etc., astfel încât pantofii reparați vor dureaza mult timp.
Cu alte cuvinte, angajații companiei trebuie să poată spune clientului că aici va primi servicii de înaltă calitate. Însă profesionalismul personalului de service constă nu atât în a convinge clientul, cât în a se asigura că această convingere însăși îi vine din informații despre companie și din experiența în utilizarea serviciilor. Este conștientizarea independentă de către client a unicității serviciilor în ceea ce privește calitatea, disponibilitatea, utilitatea, durata etc. - cel mai puternic mijloc de a-l atrage.
Comportamentul angajaților modelează în mod adecvat imaginea companiei. În acest caz, nu este nevoie de crearea sa artificială.
Experiența străină, care începe să fie utilizată în mod activ de firmele de servicii rusești, a elaborat o serie de recomandări pentru utilizarea comportamentului angajaților de tip clientelă.
Pentru a atrage un client, trebuie să:
· ține cont de compoziția și omogenitatea cumpărătorilor;
· introducerea serviciilor originale;
· luați în considerare cu atenție politica de referință și informații (instrucțiuni, descrieri, diagrame, adrese și numere de telefon ale atelierelor de garanție etc.);
· asigura proiectarea adecvată a spațiilor comerciale și a birourilor;
· oferă reduceri clienților obișnuiți;
· introducerea de noi forme de servicii (de exemplu, servicii pe teren, participare la târguri, servicii la comenzi etc.);
· extinderea constantă a gamei, actualizarea serviciilor;
· cere respectarea standardelor adecvate de comportament de la angajatii companiei (cautarea constanta de lucruri noi, studierea solicitarilor clientilor si ajustarea acestora);
· să fie „deschis” clienților.
Structura generală a comportamentului orientat către client al angajaților companiei include o serie de elemente.
Exemplul dat este unul dintre fragmentele comportamentului „client” al personalului unei companii care prestează servicii.
Comportamentul „anti-client” al personalului companiei oferă răspunsul la întrebarea: „Cum să înstrăinăm un client?” Acest lucru este facilitat de:
· menținerea neschimbată a gamei de servicii;
· lipsa garanțiilor pentru clienți;
· incompetența personalului;
· aspectul inestetic al articolelor de serviciu (de exemplu, haine sifonate, fata de masa necalcata si set de servetele);
· conditii inghesuite si supraaglomerare in zona de vanzare si birouri;
· lipsa serviciilor (asamblarea mobilierului, montarea calculatoarelor, livrarea marfurilor voluminoase la adresa etc.);
· preturi inflexibile, lipsa reducerilor;
· neluarea în considerare a nevoilor consumatorilor și a infrastructurii regiunii în care sunt furnizate serviciile (de exemplu, deschiderea unui atelier de cusut modele de îmbrăcăminte exclusive într-un microdistrict al orașului în care locuiesc predominant grupuri de populație cu venituri mici) ;
· Mod de operare incomod pentru clienți.
Comportamentul de tip „anti-client” se poate manifesta și în comunicarea de afaceri a angajaților companiei. Clientul poate fi descurajat de următoarele situații:
· prețul convenit anterior la telefon se modifică atunci când clientul apare în birou;
· neîndeplinirea obligaţiilor asumate;
· branding pe hainele de lucru murdare, neîngrijite;
· branding prost executat;
· lipsa semnelor cu nume și identificare pe ușile din birou.
Angajații înșiși pot alunga clientul în următoarele situații:
· în loc să manifeste interes pentru client, încearcă să „scape” de el;
· angajații nu se prezintă și nu au mărci de identificare a companiei;
· într-o conversație orală sau telefonică te simți grăbit;
· clientului i se cere să sune înapoi fără a explica motivul;
· în locul unei „persoane reale” (un angajat al companiei), clientul aude „vocea” unui robot telefonic, care blochează feedback-ul;
· angajații se referă la a fi ocupați;
· angajații caută informații de mult timp sau nu au informații complete.
Astfel, situațiile descrise indică cerințele ridicate impuse personalului din sectorul serviciilor. Alături de abilitățile profesionale, angajații trebuie să aibă cunoștințe de bază de psihologie, estetică și moralitate pentru a satisface mai pe deplin nevoile clienților și o înțelegere profundă a gusturilor și dorințelor acestora. Și pentru asta trebuie să fie motivați corespunzător. Importanța managementului personalului este în creștere și datorită faptului că ponderea muncii umane în sectorul serviciilor este mult mai mare decât în producție, iar creșterea volumului de servicii se realizează în principal printr-o creștere a numărului de angajați, și nu prin cele organizatorice si tehnice.
Caracteristicile și problemele luate în considerare ale managementului sectorului serviciilor afectează procesul de implementare a tuturor funcțiilor de management. Dacă legile, tiparele, principiile și metodele de management sunt aproape aceleași pentru producție și sectorul serviciilor, atunci principalele funcții ale managementului (planificare, organizare, motivare, control) au manifestări specifice în diverse domenii de activitate. Prin urmare, în următoarele secțiuni ale manualului ne vom opri mai detaliat asupra caracteristicilor funcțiilor de management și a caracteristicilor manifestării lor în întreprinderi și organizații de servicii.
s Întrebări de control
1. Care este evoluția sistemelor de management și ce este managementul modern?
2. Care este esența conceptului de management de marketing?
3. Ce este, în opinia dumneavoastră, comun între managementul producției și sectorul serviciilor?
4. Care sunt principalele motive care determină caracteristicile de management ale întreprinderilor și organizațiilor de servicii?
5. Enumerați cele mai importante caracteristici ale serviciilor care le deosebesc de produse și explicați impactul acestora asupra caracteristicilor managementului din sectorul serviciilor. Dă exemple.
6. Descrieți principalele probleme ale sectorului serviciilor.
7. Încercați să definiți calitatea serviciului.
8. Care sunt principalii factori care influențează calitatea serviciului? Dați exemple de influență a factorilor individuali asupra calității rezultatelor și a procesului de servicii.
9. Folosind exemplul unei anumite companii care furnizează servicii, luați în considerare motivele pentru calitatea insuficient de ridicată (scăzută) a serviciilor pentru clienți.
10. Ce acțiuni ar trebui să întreprindă managerii pentru a gestiona eficient calitatea serviciilor?
11. Care sunt principalele probleme ale managementului productivității muncii în întreprinderile de servicii?
12. Folosind exemple specifice, descrieți principalele modalități de creștere a productivității muncii în întreprinderile din sectorul serviciilor.
13. Care sunt cele mai importante probleme ale managementului personalului în sectorul serviciilor și modalitățile de rezolvare a acestora?
Întrebări pentru discuții la seminar
1. Sectorul serviciilor: starea și principalele probleme ale dezvoltării acestuia: Necesitatea gestionării indicației serviciilor.
2. Caracteristicile serviciilor și impactul acestora asupra sistemului de management.
3. Probleme moderne de management în sectorul serviciilor, modalități și experiență practică de rezolvare a acestora.
Ñ Noțiuni de bază
Sectorul serviciilor, managementul în sectorul serviciilor, conceptul de marketing al managementului, modelul de management în sectorul serviciilor.
1. Abchuk V. A. Management: Manual. – Sankt Petersburg: Editura Soyuz, 2002.
2. Assel G. Marketing: principii și strategie: Manual. pentru universitati. a 2-a ed. M.: INFRA-M, 1999.
3. Glukhov V.V. Management: Manual. Ed. a 5-a, rev. si suplimentare – Sankt Petersburg: Editura Lan, 2002.
4. Doyle P. Management: strategie și tactică. Sankt Petersburg: Peter, 1999.
5. Kotler F. Managementul marketingului. Sankt Petersburg: Peter Kom, 1998.
6. Karlof B. Strategia de afaceri: Trans. din engleza / Științific ed. şi ed. postfaţă V.A.Pripisnova. M.: Economie, 1991.
7. Krasovsky Yu.D. Managementul comportamentului într-o companie: efecte și paradoxuri (pe baza materialelor de la 120 de companii rusești): Practic. indemnizatie. M.: INFRA-M, 1997.
8. Markova V.D. Marketingul serviciilor. M.: Finanțe și Statistică, 1996.
9. Markova V.D. Afaceri mici în producție și servicii // EKO. 1996. Nr. 12.
10. Management: Manual. Un manual pentru universități / Ed. Yu. V. Kuznetsova, V. I. Podlesnykh. – Sankt Petersburg: Editura „Business Press”, 2001.
11. Management în sectorul serviciilor / Ed. V.F. Ukolova. M.: Luch, 1995.
12. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. M.: Delo, 1992.
13. Porter M. Concurență internațională: Avantajele competitive ale țărilor: Trad. din engleza / Ed. V.D. Șchetinina. M.: Internațional. Relații, 1993.
14. Rumyantseva Z.P., Filinov N.B., Shramchenko T.B. Managementul general al unei organizații: principii și procese // Program cu 17 module pentru manageri. Modulul 3. M.: INFRA-M, 1999.
15. Șapte note de management. / Ed. V. Krasnova şi A. Privalov. Ed. al treilea. – M.: SA „Journal Expert”, 2003.
16. Skriptunova E., Svirkova E. Studiu asupra concurenților și clienților. Standarde pentru servicii de calitate pentru clienți // Managementul astăzi. 2003. Nr. 2.
17. Nikolenko N. Construirea unei afaceri orientate spre client // Managementul companiei. 2003. Nr. 7 (26).
18. Sheldrake John. Teoria managementului de la taylorism la japonizare. International Thomson Business Press, 2001.
Planificare în sectorul serviciilor
Planificare: esență, scop și elemente constitutive. Caracteristicile și obiectivele planificării la întreprinderile din sectorul serviciilor. Prognoza și scopul acesteia. Obiectivele unei organizații din sectorul serviciilor: funcțiile și clasificările acestora. Misiunea și filosofia organizației care furnizează serviciul. Obiective strategice, tactice, operaționale și operaționale. Arborele obiectivelor organizaționale. Principiile stabilirii eficiente a obiectivelor.
Tipuri de planificare a serviciilor și clasificarea acestora. Planificare strategică și curentă. Factorii care influențează compoziția și structura planurilor într-o organizație. Principii, etape și metode de planificare în industriile de servicii.
Planificarea și stabilirea obiectivelor în organizațiile de servicii
Conținutul managementului în sectorul serviciilor, ca și în alte domenii, se dezvăluie în funcțiile sale, care au apărut ca urmare a diviziunii și specializării muncii manageriale. Abordarea prin proces a managementului presupune că managementul nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interconectate numite funcții de management. În prezent, este general acceptat că patru funcții de bază se aplică tuturor organizațiilor: planificare, organizare, motivare și control.
Planificarea, fiind una dintre principalele funcții ale managementului, ne permite să asigurăm funcționarea și dezvoltarea eficientă a organizației în viitor și să reducem incertitudinea. Deciziile luate în timpul procesului de planificare formează un sistem complex în cadrul căruia se influențează reciproc și, prin urmare, necesită o coordonare reciprocă pentru a asigura combinarea lor optimă în ceea ce privește utilizarea la maximum a potențialului organizației și a oportunităților care se deschid acesteia.
Există planificare în sens larg și restrâns. În sens larg, sub planificare să înțeleagă procesul decizional legat de stabilirea scopurilor și obiectivelor, dezvoltarea strategiilor, alocarea și redistribuirea resurselor. În sens restrâns, planificarea este întocmirea unor documente speciale - planuri care determină etapele specifice ale organizației în atingerea scopurilor sale. Plan este un document oficial care reflectă obiectivele finale și intermediare ale organizației și diviziilor acesteia, precum și metodele și termenele limită de realizare a acestora. În condițiile relațiilor de piață, planurile nu sunt date întreprinderilor de sus, ci sunt dezvoltate de acestea în mod independent. Planul devine baza activităților organizațiilor de toate formele de proprietate și dimensiune, deoarece fără el este imposibil să se asigure coerența activității departamentelor, să se monitorizeze rezultatele, să se determine nevoia de resurse și să se stimuleze activitatea de muncă a angajaților.
Planificarea în sectorul serviciilor are o serie de caracteristici care complică munca de elaborare a planurilor pentru activitățile organizațiilor relevante. Aceste caracteristici se datorează specificului serviciilor în sine și proceselor de furnizare a acestora. Dacă în producția de materiale există o legătură fixă rigidă între factorii economici (de exemplu, standardele de timp pentru toate lucrările efectuate, ratele de consum de materii prime și materiale), atunci în furnizarea de servicii o astfel de conexiune este mai flexibilă. În același timp, utilizarea normelor și standardelor este dificilă sau imposibilă, iar legătura dintre factorii economici sau tehnologici este în mare măsură determinată de consumatorul de servicii, de preferințele, gusturile și capacitățile acestuia. În majoritatea întreprinderilor din sectorul serviciilor, este dificil să se determine cu exactitate și, prin urmare, să se justifice planificarea, volumul total al serviciilor furnizate. Indicatorii fizici pot fi inacceptabili pentru acest lucru din cauza diversității și incomparabilității serviciilor individuale, iar indicatorii de cost - din cauza lipsei unei evaluări monetare obiective pentru o serie de servicii și activități prestate (în educație, asistență medicală etc.) Deoarece activitățile a întreprinderilor de servicii depind în mare măsură de volumul și structura cererii pentru serviciile furnizate, planificarea în astfel de organizații, spre deosebire de cele de producție, are o natură mai probabilistă și rezolvă mai multe probleme.
Asigurarea dezvoltării țintite a organizației și a tuturor diviziilor sale structurale.
Recunoașterea în timp util a provocărilor și oportunităților viitoare în furnizarea de servicii. Dezvoltarea unor măsuri specifice care vizează susținerea tendințelor favorabile sau stoparea celor negative.
Coordonarea activităților unităților structurale și ale angajaților organizației pentru prestarea serviciilor.
Crearea unei baze obiective pentru controlul eficient, care să permită evaluarea activităților organizației prin compararea valorilor reale ale parametrilor cu cele planificate.
Motivarea activitatii de munca a salariatilor prin prezentarea gradului de indeplinire a sarcinilor planificate pentru prestarea serviciilor ca obiect principal de stimulare.
Suport informațional pentru angajați. Planurile trebuie să conțină informații despre obiectivele, termenii și condițiile de lucru pentru a furniza servicii consumatorilor.
In cadrul functiei de planificare se disting subfunctii: prognoza, stabilirea obiectivelor etc.
Prognoza este o predicție bazată științific a posibilelor direcții pentru dezvoltarea viitoare a unei organizații, bazată pe date practice disponibile și ipoteze privind dinamica dezvoltării obiectelor sau proceselor. Prognoza este concepută pentru a rezolva următoarele probleme:
Predicția științifică a viitorului bazată pe identificarea tendințelor și modelelor de dezvoltare;
Determinarea dinamicii fenomenelor economice;
Întocmirea de prognoze care să arate posibile direcții pentru dezvoltarea viitoare a organizației;
Determinarea în viitor a valorilor parametrilor finali ai dezvoltării organizației, precum și a comportamentului acesteia în diverse situații pe calea atingerii obiectivelor sale.
Importanța previziunii crește din cauza fragilității serviciilor și a imposibilității stocării acestora, ceea ce creează probleme în răspunsul la fluctuațiile cererii. În sectorul serviciilor, prognoza se realizează, de regulă, pentru a anticipa dinamica nevoilor pentru servicii specifice. De exemplu, o creștere a ratei șomajului într-o regiune poate servi ca bază pentru presupunerea unei creșteri a nevoii de servicii de angajare, iar o scădere a prețurilor pentru mașinile noi poate indica o scădere a cererii de servicii de reparații auto. Dacă prognoza este realizată calitativ, atunci previziunile rezultate pot servi ca bază inițială pentru planificare. Astfel, funcționarea stabilă a asistenței medicale este facilitată de planuri formate pe baza prognozelor de fertilitate și mortalitate, condiții epidemiologice și de mediu, previziuni de primire și cheltuire a fondurilor din această industrie.
Baza planurilor oricărei întreprinderi sunt obiectivele acesteia. Sub scop organizaţiile înţeleg starea sau rezultatul final către care sunt îndreptate activităţile lor. În sistemul de management al organizațiilor de servicii, obiectivele îndeplinesc câteva funcții importante.
1. Obiectivele reflectă filosofia organizației, conceptul activităților și dezvoltării acesteia, locul și semnificația acestei organizații pe piața serviciilor.
2. Obiectivele reduc incertitudinea în activitățile de servicii în curs. Ele devin linii directoare pentru organizație în ansamblu și pentru indivizi, ajutând la concentrarea pe cele mai importante activități, crescând astfel volumul și calitatea serviciilor oferite și reducând costurile inutile.
3. Obiectivele stau la baza criteriilor pentru identificarea problemelor, luarea deciziilor, monitorizarea si evaluarea rezultatelor activitatilor de servicii.
Obiectivele de activitate care sunt stabilite la întreprinderile din sectorul serviciilor pot fi clasificate după mai multe criterii (Fig. 2.1)
Orez. 2.1. Clasificarea obiectivelor în organizațiile de servicii
În plus față de criteriile de clasificare indicate, obiectivele pot varia și în ceea ce privește acoperirea, oportunitatea stabilirii, rangul și gradul de realizare.
Sistemul de obiective al oricărei organizații se bazează pe acesta misiune, care este un scop fundamental, unic, care distinge o anumită organizație de altele de același tip și definește sfera activităților sale. Legile unei economii de piață impun fiecărei organizații să își formuleze și să-și facă public scopul principal, ceea ce oferă o idee despre necesitatea și utilitatea acesteia pentru societate în ansamblu, mediul organizației și angajații săi. Teoria și practica managementului nu au dezvoltat încă reguli universale pentru formularea unei misiuni. Prin urmare, există multe abordări diferite ale conținutului unui astfel de obiectiv. Cu toate acestea, în stadiul modern de marketing al dezvoltării managementului, în special pentru organizațiile de servicii, cea mai importantă cerință pare să fie un accent de bază pe interesele, așteptările și valorile clientului. Declarația de misiune a unei organizații de servicii poate conține următoarele informații:
Servicii esențiale furnizate;
Consumatorii de servicii vizați;
Domeniul geografic de activitate;
Conceptul de calitate a serviciilor;
Conceptul de preț;
Principalele tehnologii utilizate în prestarea serviciilor, gradul de unicitate și progresivitate a acestora;
Imaginea întreprinderii, reputația publică dorită etc.
De regulă, misiunea nu include toate aceste componente, ci cele mai semnificative dintre ele. De exemplu, misiunea unui lanț de restaurante fast-food ar putea fi să ofere rezidenților și vizitatorilor din regiune mâncare de înaltă calitate, la prețuri accesibile, cu servicii rapide. Misiunea organizației poate include și ea filozofie, reflectând credo-ul existenței, principiile supreme ale activității. Filosofia include valorile economice, sociale, de mediu și etice de bază ale managementului organizației, ideile acesteia despre semnificația activităților companiei și rolul serviciilor specifice în dezvoltarea societății. De exemplu, cunoscuta companie Mary Kay Cosmetics a afirmat că „filozofia companiei se bazează pe regula de aur: un spirit de participare și atenție în care oamenii cu o dispoziție bună își oferă timpul, cunoștințele și experiența.” Șeful McDonald's a proclamat cu mulți ani în urmă sloganul care a devenit filozofia acestei organizații: „Calitate, serviciu, curățenie și valoare”. Una dintre băncile naționale și-a formulat misiunea ținând cont de filosofia organizației: „Promovarea înființării afacerilor în Rusia prin furnizarea unei game largi de servicii bancare, servicii de înaltă calitate pentru clienți și dezvoltare eficientă, ținând cont de interesele acționarilor, clienți și angajați.”
Strategic Obiectivele organizaționale sunt stabilite de managerii de nivel superior și se concentrează pe probleme generale critice. Acestea au ca scop rezolvarea unor probleme promițătoare la scară largă în furnizarea de servicii care schimbă calitativ activitățile sau imaginea organizației. Astfel, scopul strategic al unei companii de turism poate fi tranziția pe o anumită perioadă de timp de la turismul internațional la turismul intern. Tactic obiectivele sunt stabilite în primul rând de managerii de nivel mediu și se concentrează pe activitățile de bază necesare pentru atingerea obiectivelor strategice. Un exemplu de obiectiv tactic în cadrul acestui obiectiv strategic ar fi achiziționarea și renovarea a două baze turistice locale în decurs de un an. Operațional obiectivele sunt formulate de managerii de nivel mediu și inferior, sunt legate de funcționarea diviziilor individuale ale organizației și vizează acțiuni și lucrări necesare atingerii scopurilor tactice. De exemplu, pentru atingerea scopului tactic specificat, se poate stabili un obiectiv operațional: efectuarea unei analize comparative a bazelor turistice locale propuse pentru implementare în termen de două luni. Obiectivele operaționale atribuite anumitor interpreți sunt uneori numite operațională .
Ca urmare a stabilirii unor relații între scopuri și subordonarea lor ierarhică, se formează un „arborele scopurilor” al organizației, în care „ramuri” mari (scopuri organizaționale principale) pleacă din „trunchiul” corespunzător misiunii. Din aceste „ramuri” se ramifică altele mai mici corespunzătoare scopurilor care le susțin. Astfel, se formează o „coroană”, care se poate „ramifica” de multe ori. „Arborele” construit demonstrează în mod clar subordonarea reciprocă a scopurilor, arată ce obiective auxiliare trebuie implementate pentru a atinge un scop specific (Fig. 2. 2).
În funcție de perioada de timp necesară atingerii obiectivelor, acestea sunt împărțite în termen lung , termen mediu Și Pe termen scurt . Obiectivele pe termen mediu și mai ales pe termen scurt sunt caracterizate de o mai mare specificitate a rezultatelor preconizate în ele decât cele pe termen lung. Perioada de realizare a obiectivelor de fiecare tip depinde de nivelul acestora. Majoritatea obiectivelor strategice sunt pe termen lung, tactice – pe termen mediu, operaționale – pe termen scurt.
Tehnologic obiectivele sunt legate de îmbunătățirea tehnologiilor utilizate de organizație, adică a metodelor de furnizare a serviciilor. Astfel, unul dintre obiectivele tehnologice poate fi creșterea nivelului de informatizare a serviciului clienți. Productie obiectivele includ furnizarea unui anumit volum de servicii, îmbunătățirea calității acestora și creșterea eficienței operaționale. Marketing obiectivele sunt legate de intrarea pe anumite piețe de vânzare, atragerea de noi clienți etc. .Economic obiectivele sunt axate pe atingerea stabilității financiare a companiei, creșterea profiturilor și a profitabilității. Social obiectivele sunt legate de crearea unor condiții favorabile de muncă și odihnă pentru lucrători, creșterea nivelului lor de educație și calificare etc. Administrativ obiectivele se concentrează pe atingerea controlabilității ridicate a organizației, a disciplinei în rândul angajaților și a coerenței în muncă. Alte obiective de conținut pot include ghiduri științifice și tehnice etc.
Orez. 2.2. „Arborele” obiectivelor
Stabilirea obiectivelor precede dezvoltarea planurilor, care sunt în esență instrumente pentru atingerea obiectivelor stabilite. Calitatea planurilor și rezultatele implementării lor depind de corectitudinea stabilirii obiectivelor. Implementarea cu succes a funcțiilor obiectivelor este posibilă dacă sunt respectate o serie de principii.
Realitatea obiectivelor.
Formularea corectă a obiectivelor. Obiectivele ar trebui să fie scurte, specifice și limitate în timp. Dacă este posibil, declarația de obiectiv ar trebui să conțină parametri cantitativi.
Flexibilitatea obiectivelor. Dacă este necesar, obiectivele ar trebui să fie ajustabile.
Compatibilitatea obiectivelor. Scopurile organizației nu trebuie să fie contradictorii unele cu altele, ci, dimpotrivă, să se sprijine reciproc și să asigure furnizarea și dezvoltarea serviciilor. Coerența trebuie asigurată atât pe verticală, adică între scopurile diferitelor niveluri, cât și pe orizontală, adică între scopurile diferitelor zone ale organizației.
Verificabilitate și încurajare pentru atingerea obiectivelor. Această cerință este legată de necesitatea de a evalua gradul în care au fost atinse obiectivele de furnizare a serviciilor și de a stimula activitățile corespunzătoare ale angajaților.
Tipuri, principii și etape de planificare
La întreprinderile din sectorul serviciilor pot fi implementate diverse tipuri de planificare, care diferă ca scop, nivel, subiect etc. (Fig.2.3)
Orez. 2. 3. Clasificarea tipurilor de planificare la întreprinderile de servicii
Planificare strategica consta in definirea misiunii organizatiei, formarea unui sistem de scopuri si strategii de operare pe pietele serviciilor.
Planificarea curentă poate include tactice și operaționale. Sarcina principală a planificării tactice este alegerea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor generale ale companiei. În același timp, sunt determinate politica de personal, metodele de furnizare a serviciilor de bază, politica financiară generală și strategia generală de marketing. Planificarea operațională are ca scop elaborarea unor programe specifice de acțiune pentru rezolvarea problemelor organizației, detaliate pe an, trimestru, lună și zi. În timpul elaborării planurilor operaționale, se iau decizii cu privire la modul de operare a sistemului de operare al întreprinderii în funcție de cererea în schimbare pentru serviciile sale, de modul de furnizare a proceselor de livrare a serviciilor cu resurse la costuri minime, de câți angajați să atragă etc.
Planificarea strategică și planificarea actuală diferă în multe privințe (Tabelul 2.1)
Tabelul 2.1
Comparația dintre planificarea strategică și actuală
Semne | Planificare strategica | Planificarea curentă |
Nivel managerial | În mare parte la nivel superior | Toate nivelurile |
Orientare de bază | Despre probleme | Pentru o perioada de timp |
Probleme | Calitate slab structurată | Cantitativ bine structurat |
Semne | Planificare strategica | Planificarea curentă |
Incertitudine | Înalt | Scăzut |
Esența planificării | Accent pe inovare, adaptare strategică la mediul extern | Accent pe integrare, coordonarea mediului intern. |
Criteriul țintă | Crearea potențialului de succes | Realizandu-ti potentialul de succes |
Orizontul de planificare | Accent pe planificarea pe termen lung, parțial pe termen mediu și scurt | Accent pe planificarea pe termen scurt și mediu |
Unități de planificare | Unități strategice de afaceri | Toate zonele funcționale, departamentele și angajații |
Nivel de detaliu | Studiu lărgit | Studiu detaliat |
Informații generale | Politica organizațională, mediul extern | Strategia organizatiei, mediul intern |
Planificare pe termen lung se concentrează pe o perioadă lungă de timp (de la 1 an pentru planurile curente până la 10 sau mai mulți ani pentru cele strategice). Orizontul de timp pentru termen mediu planificarea variază de la câteva luni pentru planurile curente până la 3-5 ani pentru cele strategice. Pe termen scurt planificarea este concepută pentru o perioadă de la câteva zile până la un an, respectiv.
Nomenclatură și planificare tematicăîn sectorul serviciilor este formarea de planuri de dezvoltare a companiei care determină măsuri de actualizare a gamei și conținutului serviciilor furnizate, de creștere a competitivității serviciilor, de îmbunătățire a tehnologiei și de organizare a proceselor utilizate în furnizarea acestora. Pachetul principal de lucru pe acest tip de planificare ar trebui să fie efectuat de specialiști în marketing. Se recomandă utilizarea unui model de pachet de servicii care să includă:
* serviciu de bază;
* servicii auxiliare care contribuie la cea principală;
* servicii de asistență care fac serviciul principal mai atractiv, mai valoros și mai diferit de cele oferite de concurenți.
Planificarea resurselor include calcule ale resurselor materiale, de muncă și financiare necesare realizării unor servicii specifice. Acest tip de calcul include planificarea financiară, planificarea bugetului, planurile de afaceri etc. O componentă importantă a planificării este dezvoltarea unei politici de prețuri. Procesul de stabilire a prețurilor, îngreunat de intangibilitatea serviciilor, trebuie să țină cont de următorii factori:
baza serviciului;
gradul de individualizare a serviciului;
procesul de evaluare a calității unui serviciu de către un client.
Programare implică determinarea volumului de muncă, a volumului de muncă al departamentelor și interpreților, construirea programelor de lucru pentru executanți individuali, departamente, servicii specifice, grafice de încărcare a echipamentelor și distribuirea muncii pe perioade. Acest tip de planificare în sectorul serviciilor este asociat cu dificultăți mai mari decât în sfera producției de materiale. Serviciile, spre deosebire de bunuri, sunt furnizate consumatorului în timp real și necesită adesea prezența și participarea clientului. Durata serviciului este adesea necunoscută în avans, deoarece depinde nu numai de factori organizatorici, ci și de caracteristicile și solicitările unui anumit consumator. Prin urmare, planurile de calendar pentru multe servicii (medicale, cosmetice, restaurant etc.), de regulă, se bazează pe timpul mediu al personalului, sediilor, echipamentelor și sugerează posibile ajustări la primirea comenzilor individuale. În perioadele de scădere a cererii, planurile calendaristice pot prevedea modificări ale orelor de funcționare ale întreprinderii, ale momentului de furnizare a serviciilor gratuite sau cu preț redus etc. În perioadele de vârf de cerere, planurile pot include măsuri de eficientizare a cozilor (preînregistrare, creșterea confortului așteptării serviciului clienți) Este mult mai ușor să se întocmească planuri de calendar pentru serviciile cu cerere relativ stabilă, previzibilă (transport public urban, telefon comunicatii, servicii interne) sau cele care nu necesita prezenta client (reparatii, curatenie, spalare).
Întreprinderile din sectorul serviciilor pot, de asemenea, implementa aspect functional planificare. În conformitate cu diviziunea muncii acceptată în organizație, se întocmesc planuri diferențiate pentru domeniile funcționale individuale: operațiuni (activitatea principală de prestare a serviciilor), personal, finanțe, aprovizionare etc.
Nivelul de planificare reflectă nivelul de detaliu al planurilor. În funcție de mărimea organizației, de structura organizatorică a acesteia, precum și de conceptul de planificare ales, obiectele sale independente pot fi angajații individuali, grupurile acestora, anumite tipuri de servicii sau comenzi specifice, organizația în ansamblu și diviziile sale.
Planificarea activităților repetitive efectuate în situații standard. În sectorul serviciilor, o astfel de planificare are loc atunci când se elaborează un program de transport sau programări la medici. Dar chiar și în astfel de cazuri, este recomandat să lăsați „ferestre” în planuri pentru situații nerecurente, neprevăzute. Planificarea activităților nerepetitive efectuate pentru a rezolva probleme noi, specifice. De exemplu, acest tip de planificare se realizează în companiile de turism pentru a organiza o rută individuală specială.
Compoziția și structura planurilor unei organizații de servicii sunt influențate de mai mulți factori, inclusiv
- direcția activității și componența serviciilor prestate;
- structura organizatorica a intreprinderii;
- compoziția și natura proceselor utilizate pentru furnizarea serviciilor;
- dimensiunea organizaţiei şi amploarea activităţilor acesteia etc.
Calitatea înaltă a planurilor elaborate este facilitată prin luarea în considerare a principiilor științifice de planificare. Un număr dintre acestea sunt deosebit de importante pentru întreprinderile din sectorul serviciilor.
Principiu validitate științifică presupune utilizarea tehnologiilor informaționale moderne, utilizarea metodelor optime de planificare, experimentare, precum și proceduri și metode progresive de prestare a serviciilor. Principiu complexitate înseamnă o legătură sistematică a tuturor planurilor dezvoltate la întreprindere. Principiu continuitate consideră planificarea nu ca un act unic, ci ca un proces continuu în care, ca urmare a extinderii periodice a planurilor, calculele pe termen lung pentru prestarea serviciilor sunt combinate cu planuri pe termen scurt. Principiu coordonare presupune coordonarea planurilor „pe orizontală” între diviziile întreprinderii sau diverse tipuri de servicii prestate, precum și principiul integrare - „vertical” între nivelurile sale. Principiu eficienţă cere ca efectul utilizării unui plan de livrare a serviciilor să fie mai mare decât costurile pregătirii acestuia. Principiu flexibilitate presupune capacitatea planurilor de a răspunde dinamic la schimbările factorilor interni și externi, precum și de a menține rezervele necesare. Principiu participativ necesită participarea maximă posibilă a angajaților organizației la lucrul la plan, deoarece această abordare determină o activitate și productivitate mai mare în implementarea acestuia.
Procesul de planificare este unul dintre cele mai importante procese dintr-o întreprindere de servicii. Indiferent de tipul de planuri, există trei etape principale în procesul de planificare.
I. Etapa Declarație problemă include identificarea și analiza problemelor asociate cu furnizarea de servicii, determinând în același timp premisele inițiale și valorile țintă ale parametrilor planificați.
II. Etapă dezvoltare plan presupune formarea unor posibile opțiuni de decizie, evaluarea alternativelor identificate pe baza analizei acestora și compararea consecințelor prezise cu parametrii țintă, precum și selectarea celei mai bune alternative.
III. Etapă implementarea deciziei planificate constă în aducerea deciziei de planificare către executanți sub forma unor sarcini specifice planificate, reglementări, standarde și indicatori.
Toate procesele de planificare sunt strâns interconectate și formează un ciclu de planificare specific.
Metode de planificare în sectorul serviciilor
Sarcina principală a planificării în organizațiile de servicii este de a găsi soluția optimă la problemele asociate cu implementarea serviciilor oferite. În prezent, există mai multe modalități de a întocmi planuri sau metode de planificare pentru astfel de organizații: de reglementare, experimentale, de bilanț, de rețea și altele.