Criterii și indicatori cheie ai eficacității politicii de personal.
Direcții pentru creșterea eficienței politicii de personal.
Caracteristici ale implementării politicilor de personal în diverse organizații.
Prin politica de personal, se implementează o abordare sistematică în lucrul cu personalul unei întreprinderi sau organizații.
Criteriile de evaluare a activităților unui manager în domeniul politicii de personal sunt competența în aspecte teoretice și practice legate de capacitatea de a selecta și utiliza eficient angajații din întreprinderea sa, de a organiza și dirija munca echipei pentru atingerea eficientă a scopului. Particularitatea muncii unui manager este că contribuția sa personală la rezultatele producției este evaluată de indicatorii de performanță ai întreprinderii pe care o conduce, adică de indicatorii de muncă.
Sistemul indicatorilor de muncă ai întreprinderii servește drept criterii de evaluare a politicii de personal.
I.K Bondar spune că sistemul indicatorilor muncii trebuie înțeles ca un set de măsuri cantitative și calitative ale gradului de eficiență a utilizării forței de muncă vie în procesul de producție.
Condiția prealabilă și baza procesului de producție sunt oamenii, personalul. Ținând cont de acest lucru, primul criteriu de evaluare a eficacității managementului personalului poate fi determinat de asigurarea unei întreprinderi cu resurse de muncă. O atenție deosebită se acordă analizei ofertei de personal a întreprinderii în cele mai importante profesii. Este necesar să se analizeze componența calitativă a resurselor de muncă după calificare. Pentru a evalua conformitatea calificărilor lucrătorilor cu complexitatea muncii prestate, se compară categoriile tarifare medii ale muncii lucrătorilor, calculate folosind media aritmetică ponderată. Dacă categoria tarifară efectivă a lucrătorilor este mai mică decât cea planificată și mai mică decât categoria tarifară medie de muncă, acest lucru poate duce la producerea de produse de calitate inferioară. Datorită importanței acestui indicator care afectează eficacitatea politicii de personal în ansamblu, este necesar să se analizeze și să se țină cont în mod constant la elaborarea măsurilor care vizează îmbunătățirea politicii de personal.
Calitatea managementului depinde în mare măsură de nivelul de educație al personalului administrativ și managerial. Prin urmare, este necesar să se verifice personalul administrativ și managerial pentru conformitatea cu nivelul efectiv de educație al fiecărui angajat pentru postul ocupat și să se studieze aspecte legate de selecția personalului, pregătirea și pregătirea avansată a acestuia. Atunci când se analizează dinamica și implementarea planului de calificare a angajaților întreprinderii, este necesar să se studieze indicatori precum procentul de angajați care studiază în instituții de învățământ de specialitate superior și secundar, în sistemul de formare a lucrătorilor la întreprindere. Îndeplinirea și îndeplinirea excesivă a planului de îmbunătățire a competențelor angajaților contribuie la creșterea productivității muncii lor și caracterizează pozitiv munca întreprinderii.
În sistemul de măsuri care vizează creșterea eficienței unei întreprinderi și întărirea situației financiare a acesteia, problemele de utilizare rațională a resurselor de muncă ocupă un loc important. Acest lucru poate fi evaluat folosind indicatorul - utilizarea timpului de lucru. Bilanțul timpului de lucru se întocmește pentru întreprindere, atelier, șantier, uneori chiar separat pentru fiecare grup de lucrători care au același program de lucru și aceeași durată a următoarei vacanțe. Acest lucru se datorează faptului că durata medie a următoarei vacanțe în diferite departamente ale întreprinderii poate să nu fie aceeași. Bilanțul de timp de lucru planificat este calculat pentru elemente individuale. Bilanțul timpului de lucru este alcătuit în trei etape:
- calcularea numărului mediu efectiv de zile lucrătoare;
- stabilirea zilei medii de lucru;
- determinarea fondului de timp de lucru util (eficient) în ore.
Este recomandabil să se evalueze acest indicator în direcția identificării motivelor frecvenței și mărimii pierderilor de timp de lucru și a gradului de compactare a zilei de lucru.
Un indicator important al eficacității politicii de personal este productivitatea muncii.
Pentru aprecierea nivelului de productivitate a muncii vom folosi un sistem de indicatori generalizatori, specifici si auxiliari. Indicatorii generali includ producția medie anuală, medie zilnică și medie orară per lucrător, precum și producția medie anuală pe lucrător în termeni valorici. Indicatorii parțiali sunt timpul petrecut pentru a produce o unitate dintr-un anumit tip de produs sau pentru a produce un anumit tip de produs în termeni fizici pe zi de om sau oră de om. Indicatorii auxiliari caracterizează timpul petrecut pentru efectuarea unei unități dintr-un anumit tip de muncă sau cantitatea de muncă efectuată pe unitatea de timp.
Cel mai general indicator al productivității muncii este producția medie anuală a unui lucrător. Valoarea acestuia depinde nu numai de producția lucrătorilor, ci și de ponderea acestora din urmă în numărul total de personal de producție industrială, precum și de numărul de zile pe care le-au lucrat și de durata zilei de lucru.
Nivelul și dinamica creșterii productivității muncii depind de o serie de factori:
Modificări structurale în producție (modificări ale ponderii anumitor tipuri de produse sau industrii în volumul total al producției);
Nivelul tehnic al producției (mecanizarea și automatizarea cuprinzătoare a proceselor de producție, modernizarea echipamentelor existente);
Îmbunătățirea managementului, organizarea producției și a forței de muncă (reducerea timpului de lucru pierdut, creșterea zonelor de servicii, reducerea pierderilor din defecte);
Punerea in functiune si dezvoltarea de noi facilitati.
Influența tuturor factorilor de mai sus asupra creșterii productivității muncii este evaluată în economii relative de muncă, care exprimă rezultatul economisirii forței de muncă în producție.
Importanța acestui criteriu constă în faptul că productivitatea muncii este strâns interdependentă cu numărul și componența personalului, cu fondul de salarii și cu salariul mediu.
Sistemul indicatorilor de muncă urmărește în mod colectiv următoarele obiective:
Asigurarea unei creșteri constante a productivității muncii și a ritmului de creștere a acesteia depășind ritmul de creștere a salariului mediu;
Realizarea de economii de muncă și salarii;
Respectarea cotelor corecte de salarizare a anumitor categorii de lucrători în funcție de cantitatea și calitatea muncii lor cu suma stabilită din fondul total de salarii;
Întărirea interesului material al fiecărui angajat și al echipei în ansamblu pentru îmbunătățirea indicatorilor tehnico-economici ai activităților de producție și economice ale întreprinderii;
Asigurarea necesarului de personal cu calificarea necesară, precum și îmbunătățirea calificărilor angajaților întreprinderii;
Stabilirea raportului (proporțiilor) optim în numărul de personal, în funcție de funcțiile de producție, service și management.
Dezvoltarea unui sistem de indicatori ai muncii la o întreprindere ar trebui să fie precedată de o analiză amănunțită a acestora, în cadrul căreia să fie conturate măsurile de economisire a forței de muncă vie și o mai bună utilizare a forței de muncă.
Sarcina echipei este de a dezvolta activități care să permită îndeplinirea sarcinilor la cel mai mic cost și cu o eficiență mai mare.
Mediul intern poate fi luat în considerare după următoarele criterii:
Conformitatea componenței profesioniștilor cu nevoile organizației;
Organizarea și amplasarea locurilor de muncă;
Interacționarea cu alte persoane în timpul lucrului;
Competența, responsabilitatea, coeziunea forței de muncă;
Experiența fiecărui angajat;
Asigurarea interactiunii constructive intre membrii grupului;
Obținerea de informații adecvate despre angajați.
Compoziția aproximativă a sistemului de criterii și indicatori ai eficacității politicii de personal este prezentată în Tabelul 3.
Tabelul 3– Sistem de criterii și indicatori pentru evaluarea eficacității politicii de personal a organizației
criterii | Opțiuni | indicatori |
Parametri organizatorici | Principii de construcție | conformitate |
Conformarea politicii de personal cu strategia și filosofia de dezvoltare a organizației | grad | |
Deschiderea politicii de personal | grad | |
Orientarea politicii de personal către personalul extern sau intern | grad | |
Sistem de management al personalului și tehnologie | Proceduri organizatorice | |
Rezerva de personal | Metoda de formare, compoziție și structură | |
Utilizarea tehnologiei informației | nivel | |
Sistem de management al carierei în afaceri | procedură | |
Politica de informare | Crearea sau existența unui sistem de flux de informații | |
Ponderea costurilor pentru formarea și dezvoltarea politicii de personal | Calcule și standarde | |
Evaluarea resurselor umane | Monitorizarea personalului | |
Structura personalului | Compoziția cantitativă, structura de vârstă | |
Structura nivelurilor educaționale și profesionale | Compoziție de înaltă calitate | |
Evaluarea și selecția personalului | Metode pentru eficacitatea și eficiența lor | |
Selecţie | Criterii | |
Competența personalului | Nivel de educație generală și pregătire profesională | |
Proporția angajaților cu prof. înalt. nivel | ||
Numărul de brevete și raționalizate. Oferte per angajat | ||
Evaluarea personalului | Organizare, procedura si metodologie | |
Conformitatea cu Prof. cerinţele de competenţă a personalului ale organizaţiei | Coeficientul de conformitate a angajaților cu cerințele profesionale și de calificare pentru posturi | |
Coeficient de corespondență între nivelul de complexitate al muncii prestate și nivelul de calificare a personalului | ||
Ponderea muncii prestate (produse produse) de calitate necorespunzătoare | ||
Certificarea personalului | Organizare, procedura si metodologie | |
Disponibilitatea personalului | Nevoia de planificare | Calcule și standarde |
Personal | Nivelul furnizării cantitative și calitative | |
Disponibilitatea posturilor vacante | Împărțirea numărului de personal | |
Indicatori de mișcare a personalului | Coeficienți de admitere și de plecare | |
Reținerea cadrului | Nivelul rotației, nivelul rotației, rata de retenție a personalului | |
Marketing de personal | Forme și metode | |
Reglementare organizatorică și legală | Acord comun | Structura si continutul |
Contract de muncă | Structura si continutul | |
Politica de organizare și personal | Compoziția și structura personalului | |
Reglementări de remunerare | Structura si continutul | |
Politica de dezvoltare a personalului | Investiția în dezvoltarea profesională a personalului | Nivelul costurilor pe angajat mediu anual |
Formare profesională, recalificare și formare avansată | Disponibilitatea programelor de dezvoltare și conformitatea acestora cu obiectivele organizației | |
Reproducere cadru | Sistemul și gradul de investiție | |
Îndrumare in cariera | Forme și metode | |
Adaptarea muncii | Disponibilitatea sistemului și conformitatea acestuia cu obiectivele politicii de personal | |
Motivarea personalului | Forme și metode de influențare a motivației muncii | Tipuri și structura motivelor |
Nivelul de motivare al angajaților și conformitatea motivației acestora cu nevoile organizației | ||
Auditul motivațional | Sistemul de indicatori de evaluare | |
Evaluarea rezultatelor muncii | Indicatori cantitativi și calitativi, metode de evaluare a muncii | |
Climatul socio-psihologic | Evaluarea climatului moral și psihologic din echipă | Nivel sau tip de climat moral și psihologic |
Numărul de situații conflictuale | ||
Nivel de coeziune în echipă | ||
Nivelul tensiunii sociale și al conflictului | ||
Dezvoltarea socială a personalului | Dinamica dezvoltării sociale a personalului | Indicatori de evaluare |
Coeficientul de dinamică a fondului de salarii | ||
Coeficientul de dinamică a nivelului salariilor angajaților organizației | Calcule planificate și efective | |
Calitatea vieții de muncă | Calitatea vieții de muncă | Indicatori de evaluare a nivelului |
Satisfacția muncii | Nivelul de satisfacție al angajaților cu munca și rezultatele acesteia | |
Sistem de recompensare pentru contributia muncii | Asigurarea unui sistem eficient de stimulare a muncii | |
Venitul angajaților, inclusiv salariile | nivel | |
Coeficientul de dinamică a nivelului (și/sau fondului) salariilor | ||
Sistem de bonusuri | Nivelul și condițiile de primire a acestora | |
Eficiența politicii de personal (nivel strategic) | Competitivitatea organizației | Nivel de performanță |
Eficiența economică a muncii | Rata de cifra de afaceri | |
Eficiența muncii ecologice și psihofiziologice | Rata de accidentare | |
Numărul de concedii medicale | ||
Gradul de impact asupra mediului |
Astfel, pentru o politică de personal eficientă, este necesar să se țină cont de factorii și criteriile de mai sus, adică managementul va fi eficient dacă răspunde în timp util și rațional la orice modificare a factorilor și criteriilor discutate mai sus.
Trebuie subliniat încă o dată că politica de personal este o parte integrantă a managementului strategic al organizațiilor, unde scopul principal este atingerea unei poziții stabile pe piață. Prin urmare, scopul politicii de personal este de a asigura
echilibru optim al proceselor de actualizare si mentinere numerica
al calității personalului în dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației în sine, cerințele legislației în vigoare și starea pieței muncii. În consecință, modalitățile de îmbunătățire a politicii de personal sunt următoarele:
1. Formarea unei echipe de manageri adaptativi capabili să elaboreze și să implementeze un program de conservare și dezvoltare a organizației;
2. Identificarea și păstrarea potențialului de resurse umane de bază al organizației
adică manageri, specialiști și lucrători care au o valoare deosebită pentru aceasta;
3. Restructurarea resurselor umane în legătură cu:
cu schimbări organizate în timpul restructurării întreprinderii;
cu implementarea proceselor inovatoare;
cu diversificarea producției;
cu o reorganizare completă.
4. Reducerea tensiunii socio-psihice în echipă.
5. Asigurarea protecției sociale și a angajării lucrătorilor disponibilizați.
După cum sa arătat deja în prelegerile anterioare la etapele principale Dezvoltarea unei strategii de management al personalului și a politicii de personal a organizației ar trebui să includă:
1. Formularea principiilor generale și a obiectivelor de lucru cu personalul în conformitate cu scopurile și obiectivele strategice ale organizației.
2. Dezvoltarea unui sistem de proceduri, activități și tehnologii de personal.
3. Implementarea de activități specifice pentru managementul personalului și evaluarea eficacității acestor activități (monitorizare, audit de personal).
Atunci când se elaborează o strategie de management al personalului și o politică de personal a unei organizații, este necesar să se țină cont influența factorilor externi și interni.
Factori externi:
1. Situația pieței muncii. Cererea de personal, structura sa cantitativă, oferta de personal - situația în domeniul instituțiilor de învățământ, centrelor de formare, altor agenții de ocupare a forței de muncă, concedierea din organizații.
2. Dezvoltarea tehnologiei. Determină schimbarea naturii muncii, care implică modificări ale cerințelor pentru specialități și locuri de muncă, pregătirea și recalificarea personalului.
3. Caracteristicile nevoilor sociale. Ține cont de structura de motivare a potențialilor angajați ai organizației.
4. Dezvoltarea legislației. Legislația muncii, posibilele modificări ale acesteia în viitorul apropiat, caracteristicile sale în domeniul protecției muncii și ocupării forței de muncă.
5. Politica de personal a organizațiilor concurente. Studierea formelor și metodelor de lucru cu personalul din aceste organizații pentru a-și dezvolta propria strategie comportamentală, posibile schimbări în politica de personal.
Factori interni:
1. Obiective organizaționale. Scopurile și obiectivele organizației formează strategia și politica, atât în domeniul activităților de bază, cât și în domeniul managementului personalului.
2. Resurse financiare. Evaluarea nevoilor si capacitatilor organizatiei in finantarea activitatilor de management al personalului.
3. Potențialul de resurse umane al organizației. Analiza structurii de vârstă, educație și calificare a personalului organizației. Evaluarea potenţialului de muncă al lucrătorilor.
Ce tipuri de politici de personal pot fi implementate în condițiile economice moderne? Fiecare organizație aplică strategii specifice în ceea ce privește personalul. Principalul argument în favoarea utilizării diferitelor strategii și politici observate în practică trebuie luată în considerare diferența de abordări și situații diferite din organizații. Un rol semnificativ în alegerea unei strategii de management al personalului îl joacă, de exemplu, o anumită piață de vânzare în care organizația își vinde în primul rând bunurile și serviciile, specializarea organizației, schimbările în tipul relațiilor de muncă, dezvoltarea tehnologiei și alți factori. .
Există abordări diferite pentru clasificarea strategiilor şi politicilor de management al personalului implementate de organizațiile moderne. Clasificările strategiilor de management al personalului, de regulă, se bazează pe diferite opțiuni pentru dependența lor de o serie de factori:
Tipul strategiei competitive;
Tipul strategiei generale a organizației;
Etapele de dezvoltare (etapele ciclului de viață) ale organizației;
Misiunea organizației;
Modul de implementare a strategiei în organizație;
Filosofia managementului.
Introducere
Politica de personal este parte integrantă a tuturor activităților de management și a politicii de producție a organizației. Nu este un secret pentru nimeni că formarea și dezvoltarea relațiilor de piață în Rusia astăzi depinde în mare măsură de funcționarea cu succes a întreprinderilor. În zilele noastre, o companie care este clar organizată, cu personal competent, dedicat și disciplinat, care se poate adapta și recalifica rapid, câștigă și reușește. Prin urmare, fiecare manager al oricărei întreprinderi, indiferent de nivelul de pregătire și cunoștințe profesionale, de gradul academic și de experiența practică, trebuie să stăpânească știința managementului și capacitatea de a-și gestiona personalul.
În vremurile domestice, problemele de personal au primit în mod tradițional o atenție minimă. Cu toate acestea, în ultimii ani, nu numai oamenii de știință, ci și managerii multor întreprinderi rusești au început să acorde atenție rolului factorului „uman” în organizațiile rusești. Mulți manageri și-au dat seama că experiența managerială americană, japoneză și germană nu este potrivită pentru poporul rus și starea actuală a economiei ruse. Desigur, experiența străină valoroasă în managementul personalului poate fi folosită în organizațiile rusești, dar într-o formă adaptată. Este necesar să se țină cont de caracteristicile naționale și de mentalitatea de management existentă. Lucrul cu personalul este influențat în special de specificul structurii comerciale - durata existenței acesteia și poziția sa pe piață, numărul de personal, componența serviciilor de personal etc.
Un interes deosebit este dezvoltarea politicilor de personal și a culturii corporative a întreprinderii, deoarece aceste probleme au ca scop crearea unei echipe capabile să caute în mod creativ cele mai corecte soluții eficiente, metode perfecte și tehnici de lucru. Problema subiectului managementului este, de asemenea, interesantă, deoarece managerul este cel care dezvoltă și stabilește algoritmul pentru toate lucrările cu personalul, îi determină strategia și tactica.
Este politica de personal care urmărește crearea unei forțe de muncă coezive, responsabile, foarte dezvoltate și foarte productive. Politica de personal ar trebui să creeze nu numai condiții favorabile de muncă, ci și să ofere oportunitatea de avansare în carieră și gradul necesar de încredere în viitor. Prin urmare, sarcina principală a politicii de personal a întreprinderii este de a se asigura că interesele tuturor categoriilor de lucrători și ale grupurilor sociale ale forței de muncă sunt luate în considerare în munca de zi cu zi a personalului. Funcționarea cu succes a oricărei instituții depinde, în primul rând, de munca coordonată și stabilă a personalului calificat. Politicii de personal din orice organizație ar trebui să i se acorde o mare atenție. Una dintre domeniile de formare și formare a potențialului efectiv al personalului SU-451 este cooperarea cu instituțiile de învățământ în ceea ce privește pregătirea și formarea specialiștilor întreprinderii, precum și atragerea de tineri specialiști - absolvenți de universități.
Fără un sistem de personal bine stabilit, este dificil să creșteți capacitățile unei întreprinderi, să răspundeți la schimbarea tehnologiei și cerințelor pieței în viitorul apropiat, să creați condiții favorabile de lucru, să oferiți oportunități de avansare în carieră și gradul necesar de încredere în viitor. . Astăzi, este important ca departamentele de HR să realizeze mai mult decât o simplă ocupare la timp a posturilor vacante pentru a menține volumul de producție la nivelul corespunzător. Sistemul de personal ar trebui să fie planificat astfel încât să se asigure în mod constant că forța de muncă a întreprinderii crește acei oameni care au cunoștințe bune și să se asigure că există mai mulți astfel de lucrători. Principiile științifice ale organizării producției, sistemele și procedurile optime joacă, desigur, un rol important, dar implementarea tuturor posibilităților inerente noilor metode de management depinde de oamenii specifici, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, capacitatea acestora de a rezolva probleme și receptivitate la învățare. Competența este necesară unui lucrător implicat în dezvoltarea de noi produse sau echipamente, fie și doar pentru că crearea unei noi tehnologii bune necesită, cel puțin, cunoașterea modului în care funcționează mașinile și echipamentele vechi. Dar pentru o întreprindere care a decis să reușească astăzi în competiție, este necesar ca fiecare angajat să aibă cunoștințe foarte ample. Formarea competenței necesare la angajați începe deja în timpul selecției și angajării personalului. Persoanele care se alătură organizației ar trebui să se străduiască să stăpânească pe cât posibil aspectele acestei activități. Aceasta este adesea mai mult o chestiune de dorințele lucrătorilor înșiși decât de experiența lor anterioară de muncă sau de educația de bază.
Scopul tezei este de a îmbunătăți politica de personal a SU-451.
Obiectivele studiului politicii de personal și formării personalului în SU-451 sunt: determinarea priorității politicii de personal, stilurile de management al personalului întreprinderii și revizuirea informațiilor despre personal.
Obiectul studiului este Compartimentul Construcții Nr.451.
Subiectul studiului este politica de personal în SU-451.
Problemele prioritare ale tezei sunt selecția și atragerea angajaților SU-451, certificarea acestora, organizarea pregătirii profesionale, pregătirea avansată, pregătirea de rezervă și planificarea carierei. În plus, teza examinează stimularea personalului întreprinderii să lucreze mai eficient prin formarea culturii corporative a întreprinderii, planificarea carierei în cadrul companiei și motivarea la muncă, ca principal factor de succes în domeniul de activitate al întreprinderii.
Obiectivele tezei:
Dezvăluie problemele teoretice ale politicii de personal;
Descrieți activitățile întreprinderii, funcțiile, scopurile, obiectivele, situația financiară a acesteia;
Caracterizarea numărului și categoriilor de personal SU-451, organizarea recepției personalului și pregătire avansată;
Identificați problemele și propuneți măsuri pentru îmbunătățirea politicii de personal în SU-451.
1 Sensul și rolul politicii de personal a întreprinderii
Implementarea scopurilor si obiectivelor managementului personalului se realizeaza prin politica de personal.
Politica de personal este direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de serviciul de personal al întreprinderii. Politica de personal ca instrument de management este o activitate organizatorică care vizează unirea eforturilor tuturor angajaților întreprinderii pentru rezolvarea sarcinilor atribuite. Politica de personal a unei întreprinderi este o strategie holistică de personal care combină diverse forme de muncă a personalului, stilul de implementare a acesteia în organizație și planuri de utilizare a forței de muncă.
Politica de personal ar trebui să sporească capacitățile întreprinderii și să răspundă la cerințele pieței în schimbare în viitorul apropiat.
Principalele caracteristici ale politicii de personal a organizației:
Legătura cu strategia de dezvoltare a organizației;
Concentrați-vă pe planificarea pe termen lung;
Importanța rolului personalului;
Filosofia companiei față de angajați;
Un sistem de funcții și proceduri interconectate pentru lucrul cu personalul.
Obiectul principal al politicii de personal a întreprinderii este personalul (personalul). Personalul unei întreprinderi este componența principală (regulată) a angajaților săi. Personalul este principalul și decisiv factor de producție, prima forță productivă a societății. Eficiența producției depinde în mare măsură de calificările lucrătorilor, de pregătirea lor profesională și de calitățile de afaceri.
Formarea politicii de personal se bazează pe o analiză a structurii personalului, a eficienței utilizării timpului de lucru și a previziunilor pentru dezvoltarea producției și a ocupării forței de muncă.
Obiectivele strategiei de resurse umane includ:
Ridicarea prestigiului intreprinderii;
Studiul atmosferei din interiorul întreprinderii;
- analiza perspectivelor de dezvoltare a potentialului de forta de munca;
Generalizarea și prevenirea motivelor de părăsire a serviciului.
Implementarea de zi cu zi a strategiei de HR, precum și asistarea în același timp a managementului în îndeplinirea sarcinilor de management al întreprinderii, se află în aria operațională a managementului HR.
Politica de personal a organizației este concepută pentru a asigura:
Calitatea înaltă a muncii și rezultatele acesteia, condițiile de muncă, precum și forța de muncă în sine;
Adaptarea structurală a personalului la schimbări organizaționale continue, inovații sociale și culturale - flexibilitatea potențialului personalului;
Refuzul restricțiilor tradiționale, stricte între diferitele tipuri de muncă, precum și utilizarea pe scară largă a diferitelor forme flexibile de organizare a proceselor de muncă: angajare cu normă întreagă, cu normă parțială și temporară etc.;
Integrarea organizațională, atunci când conducerea de vârf a organizației și managerii de linie acceptă o strategie de HR dezvoltată și bine coordonată ca fiind „a lor” și o implementează în activitățile lor operaționale;
Un nivel ridicat de responsabilitate pentru toți angajații organizației, ceea ce presupune atât identificarea cu valorile de bază ale organizației, cât și implementarea persistentă, proactivă a obiectivelor cu care se confruntă în munca practică de zi cu zi;
Noua calitate a continutului muncii si un nivel ridicat de satisfactie fata de acesta, prin utilizarea de noi forme care imbogatesc continutul muncii.
În condițiile pieței, politica de personal este o activitate conștientă, intenționată, pentru a crea o forță de muncă care ajută la combinarea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi.
La alegerea unei politici de personal, se iau în considerare următorii factori:
Cerințe de producție, strategia de dezvoltare a întreprinderii;
Capacitățile financiare ale întreprinderii, nivelul acceptabil al costurilor pentru managementul personalului determinat de aceasta;
Caracteristicile cantitative și calitative ale personalului existent și direcția schimbării acestora în viitor etc.;
Situația de pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă după ocupația întreprinderii, condițiile de ofertă);
Cererea de muncă de la concurenți, evoluția nivelurilor salariale;
Influența sindicatelor, rigiditate în apărarea intereselor muncitorilor;
Cerințele legislației muncii, cultura acceptată de lucru cu personalul angajat etc.
Conținutul politicii de personal nu se limitează la angajare, ci se referă la pozițiile fundamentale ale întreprinderii în ceea ce privește instruirea, dezvoltarea personalului și asigurarea interacțiunii dintre angajat și organizație. În timp ce politica de personal este asociată cu selecția sarcinilor țintă concepute pentru viitor, munca actuală a personalului se concentrează pe rezolvarea promptă a problemelor de personal. Desigur, trebuie să existe o relație între ele, care apare de obicei între strategie și tactici pentru atingerea unui scop.
Sarcina țintă a politicii de personal poate fi rezolvată în diferite moduri, iar alegerea opțiunilor alternative este destul de largă:
1. Concede sau păstrează angajați; Dacă economisiți, care este mai bine:
a) transferul la forme mai scurte de angajare;
b) folosirea pentru munca neobisnuita, la alte facilitati;
c) trimite pentru recalificare pe termen lung etc.
2. Antrenează-ți singur lucrătorii sau caută-i pe cei care au deja pregătirea necesară.
3. Recrutarea din afara sau recalificarea lucrătorilor care urmează să fie eliberați din întreprindere.
4. Recrutați lucrători suplimentari sau vă mulțumiți cu numărul existent, sub rezerva unei utilizări mai raționale a acestuia etc.
Politica de personal este atât de natură generală, când privește personalul întreprinderii în ansamblu, cât și privată, selectivă, când este axată pe rezolvarea unor probleme specifice (în cadrul diviziilor structurale individuale, grupurilor funcționale sau profesionale de salariați, categoriilor de personal) . Aceasta ia în considerare:
Cerințe pentru forța de muncă în etapa de angajare (educație, sex, vârstă, vechime în muncă, nivel de pregătire specială etc.);
Atitudine față de „investiție” în forța de muncă, față de impactul vizat asupra dezvoltării anumitor aspecte ale forței de muncă angajate;
Atitudine față de stabilizarea echipei (toată sau o anumită parte a acesteia);
Atitudine față de natura formării noilor lucrători la întreprindere, precum și față de recalificarea personalului;
Atitudinea față de mișcarea personalului în cadrul companiei etc.
Politica de personal a unei întreprinderi este o strategie holistică de personal care combină diverse forme de muncă a personalului, stilul de implementare a acesteia în organizație și planuri de utilizare a forței de muncă.
Pentru a analiza complet politica de personal a oricărei întreprinderi, este necesar să se evidențieze criteriile de evaluare:
Compoziția cantitativă și calitativă a personalului;
Rata de rotație a personalului;
Flexibilitatea politicii;
Gradul de luare în considerare a intereselor angajatului/producției etc.
Pentru ușurința analizei, componența cantitativă a unei organizații este de obicei împărțită în trei categorii: manageri superiori, manageri de mijloc și personal de serviciu cu diferențiere în bărbați și femei, pensionari și persoane sub 18 ani, care lucrează și în concediu (de exemplu, pentru îngrijirea copiilor, fără plată etc.), precum și pentru cei care lucrează în societatea-mamă sau sucursale etc. Calitatea personalului este de obicei împărțită în angajați cu studii superioare, medii specializate, medii și primare, luând în considerare experiența de muncă, pregătirea avansată a angajaților și alți factori.
Nivelul fluctuației de personal este unul dintre criteriile cele mai indicative ale politicii de personal a unei întreprinderi. Desigur, fluctuația personalului poate fi privită ca un fenomen atât pozitiv, cât și negativ. În primul rând, capacitățile angajatului se extind și capacitatea lui de adaptare crește. În al doilea rând, echipa întreprinderii este „împrospătată”; există un aflux de oameni noi și, în consecință, idei noi.
Flexibilitatea politicii de personal este evaluată pe baza caracteristicilor acesteia: stabilitate sau dinamism. Politica de personal trebuie restructurată dinamic sub influența condițiilor și circumstanțelor în schimbare.
Gradul în care sunt luate în considerare interesele angajatului este luat în considerare în comparație cu gradul în care sunt luate în considerare interesele de producție. Se investighează prezența sau absența unei abordări individuale față de angajații întreprinderii.
1.2 Obiectivele și principiile politicii de personal
În condițiile moderne, politica de personal ar trebui să se concentreze pe prioritatea valorilor sociale, a politicii sociale, întrucât scopul final al reformelor în curs nu este piața ca atare, ci bunăstarea fiecărei persoane.
Scopul principal al politicii de personal este crearea unui sistem de management al personalului bazat în primul rând nu pe metode administrative, ci pe stimulente economice și garanții sociale care vizează reunirea intereselor angajatului și ale organizației, obținerea unei productivități ridicate a muncii, creșterea eficienței producției, și obținerea celor mai bune rezultate economice pentru organizație.
Scopul principal este specificat în următoarele sarcini:
1. Asigurarea condițiilor pentru punerea în aplicare a drepturilor și obligațiilor cetățenilor prevăzute de Constituția Federației Ruse și de legislația muncii.
2. Respectarea de către toate organizațiile și cetățenii individuali a reglementărilor privind sindicatele, a regulamentelor interne standard și a altor documente adoptate în cadrul politicii de personal de stat.
3. Asigurarea unui echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului, dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației în sine și starea pieței muncii.
4. Subordonarea tuturor muncii cu personalul sarcinilor de prestare neîntreruptă și de înaltă calitate a activității economice principale cu numărul necesar de lucrători ai personalului calificat profesional necesar.
5. Utilizarea rațională a resurselor umane de care dispune organizația.
6. Formarea și menținerea muncii efective a colectivelor de muncă, dezvoltarea democrației intra-industriale.
7. Dezvoltarea principiilor de organizare a procesului de muncă.
8. Elaborarea criteriilor și metodelor de selecție, pregătire și pregătire avansată a lucrătorilor; remunerarea personalului.
9. Elaborarea principiilor pentru determinarea efectului social-economic al activităţilor incluse în sistemul de management al personalului.
Toate obiectivele politicii de personal pot fi împărțite în economice și sociale.
Obiectivele economice sunt derivate din principiile de producție prioritare de menținere a competitivității organizației și extragerea de profituri maxime. Realizarea unui echilibru optim între costuri și rezultate este o realizare importantă a politicii de personal. În condițiile economice actuale, deciziile de personal sunt rareori îndreptate către o reducere absolută a costurilor cu personalul, mai des sunt concepute pentru a optimiza relația dintre aceste costuri, pe de o parte, și productivitatea muncii, pe de altă parte.
Obiectivele sociale sunt îmbunătățirea situației materiale și non-materiale a angajaților întreprinderii. Acest lucru se aplică în special salariilor, cheltuielilor sociale, reducerii orelor de lucru, precum și echipamentelor la locul de muncă, solicitărilor pentru o mai mare libertate de acțiune și dreptul de a participa la luarea deciziilor.
Obiectivele proprii ale politicii de personal sunt determinate luând în considerare principalele prevederi ale tuturor componentelor dezvoltării organizației:
1. Obiective legate de condițiile externe ale întreprinderii (piața muncii, relațiile cu autoritățile de stat și locale).
2. Obiective determinate de condițiile interne, a căror implementare are ca scop îmbunătățirea relației întreprinderii cu angajații săi (participarea acestora la conducerea întreprinderii, aprofundarea cunoștințelor profesionale etc.).
Tabelul 1.1 discută principiile fundamentale ale formării politicii de personal.
Tabelul 1.1 - Principii fundamentale pentru formarea politicii de personal
Denumirea principiului | Caracteristicile principiului |
Știință | utilizarea tuturor dezvoltărilor științifice moderne din acest domeniu, care ar putea oferi un efect economic și social maxim |
Complexitate | acoperirea tuturor domeniilor de activitate a personalului și a tuturor categoriilor de lucrători |
Sistematicitate | luând în considerare interdependența și interconectarea componentelor individuale ale acestei lucrări; necesitatea de a lua în considerare efectul economic și social (atât pozitiv, cât și negativ), impactul unui anumit eveniment asupra rezultatului final |
Eficienţă | orice costuri pentru activitățile din acest domeniu trebuie recuperate prin rezultatele activității economice |
Metodic | analiza calitativă a opțiunilor de soluție selectate, mai ales în cazurile în care există o serie de metode care se exclud reciproc |
Dintre mai multe opțiuni pentru principiile propuse, una trebuie selectată în raport cu condițiile unei organizații date. Astfel de materiale includ elaborarea de reglementări privind fișele postului, metodele de angajare și plasarea în locuri de muncă a angajaților nou angajați etc.
1.3 Cerințe generale pentru politica de personal
Cerințele generale pentru politica de personal în condiții moderne sunt următoarele:
1. Politica de personal ar trebui să fie strâns legată de strategia de dezvoltare a întreprinderii. În acest sens, reprezintă personalul pentru implementarea acestei strategii.
2. Politica de personal ar trebui să fie suficient de flexibilă. Aceasta înseamnă că trebuie să fie, pe de o parte, stabilă, deoarece stabilitatea este asociată cu anumite așteptări ale angajatului, iar pe de altă parte, dinamică, i.e. să fie ajustate în conformitate cu schimbările din tactica întreprinderii, producția și situația economică. Stabile ar trebui să fie acele părți care se concentrează pe interesele personalului și sunt legate de cultura organizațională a întreprinderii.
3. Întrucât formarea unei forțe de muncă calificate este asociată cu anumite costuri pentru întreprindere, politica de personal trebuie să fie justificată economic, adică. pe baza capacităților sale financiare reale.
4. Politica de personal ar trebui să ofere o abordare individuală a angajaților săi.
5. Politica de personal ar trebui să creeze nu numai condiții favorabile de muncă, ci și să ofere oportunitatea de avansare în carieră și gradul necesar de încredere în viitor.
Astfel, politica de personal vizează crearea unui sistem de lucru cu personalul care să fie axat pe obținerea unui efect nu numai economic, ci și social, sub rezerva respectării legislației în vigoare.
1.4 Certificarea personalului și procedura acesteia
Evaluarea afacerii unui angajat ia cel mai adesea forma unei certificări. Implementarea sa organizatorica este oficializata printr-un ordin corespunzator intreprinderii, care ii da statutul oficial si ii da dreptul de a-si folosi rezultatele pentru a lua decizii organizationale cu privire la un anumit angajat. Astfel, certificarea ar trebui să fie considerată ca un rezultat finalizat și documentat al evaluării angajatului.
Certificarea este o formă larg răspândită de lucru cu personalul, utilizată activ de întreprinderi, instituții și organizații. Obiectul certificării îl constituie salariații din anumite categorii care au un raport de muncă cu o anumită întreprindere. Implementarea sa este reglementată de o serie de documente oficiale și de suport metodologic adecvat.
În același timp, întreprinderea are dreptul de a dezvolta propriile reglementări pentru certificare, pe baza obiectivelor sale. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că există anumite cerințe formale pentru procedura de desfășurare a acesteia și se acordă o importanță deosebită respectării acestor proceduri, deoarece încălcarea lor poate servi drept temei pentru un angajat care este nemulțumit de decizia luată. privindu-l să conteste această decizie.
Metodologia de certificare și procedura ei dezvoltată în țară sunt tipice pentru întreprinderile cu proprietate publică a mijloacelor de producție. Responsabilitatea pentru oportunitatea implementării acesteia revine directorului, iar executorul direct este serviciul de personal (departamentul de personal), cu participarea activă a șefilor de departamente ai întreprinderii și a organizației sindicale.
Certificarea angajaților în esența sa și din punct de vedere organizațional nu poate decât să difere la întreprinderile cu diferite forme de proprietate. În același timp, funcțiile de certificare nu depind de forma de proprietate a întreprinderii. Acesta este controlul, stimularea, îmbunătățirea selecției și plasarea personalului. Esența funcției de control este verificarea periodică a calităților de afaceri și personale ale angajaților pentru a determina potrivirea acestora pentru funcția deținută. Funcția de stimulare are ca scop creșterea interesului angajatului pentru dezvoltarea constantă a calităților sale de afaceri și personale, îmbunătățirea rezultatelor muncii ca o condiție pentru promovarea cu succes a certificării.
Certificarea trebuie efectuată sistematic. Se disting următoarele tipuri:
Regular de bază, extins (la fiecare 3-5 ani);
Intermediar regulat, simplificat, axat pe evaluarea rezultatelor muncii curente (pentru manageri și specialiști o dată pe an, iar pentru unele categorii de 2 ori pe an sau mai des);
Neregulat, cauzat de circumstanțe de urgență (post vacant neașteptat, oportunitate neplanificată de a merge la studii), cu introducerea de noi condiții salariale.
Certificarea include mai multe etape:
pregătitoare;
Intocmirea unui pachet de documente necesare pentru angajatii atestati;
Efectuarea certificării propriu-zise;
Utilizarea rezultatelor certificării.
În etapa pregătitoare, se ia decizia de a efectua certificarea, se stabilește momentul implementării acesteia, se întocmesc liste cu angajații supuși certificării și se stabilește componența cantitativă a comisiilor de certificare. Toate aceste documente au forță juridică: se emite un ordin pentru întreprindere privind certificarea angajaților, indicând calendarul, componența comisiilor de certificare și programul lor de lucru. Anexa la ordin conține dispoziții privind certificarea.
Sunt scutiți de certificare managerii și specialiștii care au lucrat în această funcție de mai puțin de un an, femeile însărcinate, femeile cu un copil sub un an etc. Subiectul evaluării este o persoană, un grup de persoane, un organism căruia îi este predeterminat dreptul de a efectua evaluarea angajaților. Cel mai adesea, comisia de certificare acționează ca subiect de evaluare.
Comisia de certificare este condusă de un președinte și include membri ai comisiei și un secretar. În calitate de membri ai comisiei sunt invitați manageri, specialiști de frunte ai întreprinderii, reprezentanți ai publicului (sindicat), experți - specialiști de înaltă calificare autorizați să efectueze evaluarea. Angajații unei anumite întreprinderi care îi cunosc bine pe cei care sunt certificați pot, de asemenea, să acționeze ca experți. Componența comisiei de certificare nu este mai mare de 5-6 persoane.
Printre angajații întreprinderii, se efectuează lucrări explicative despre sarcinile de certificare, familiarizarea cu metodologia de implementare a acesteia și procedura de pregătire a documentelor necesare.
Programul de certificare este comunicat angajaților cu cel puțin o lună înainte de începerea certificării, iar materialele trebuie furnizate comisiei cu cel puțin două săptămâni înainte de certificare. Aceasta este cel mai adesea o fișă de atestare și o recenzie - o caracteristică. Fișa de certificare conține informații obiective despre angajat: studii, experiență de muncă în specialitate, la întreprindere, post etc. Aceste informații sunt pregătite de angajații departamentului de personal. Feedback - o caracteristică reflectă rezultatele generalizate ale unei evaluări a performanței angajatului, un chestionar despre comportamentul angajatului în echipă și o evaluare a angajatului de către manager. Managerul întreprinderii este responsabil pentru înregistrarea și evaluarea activităților angajatului. Feedback – caracteristicile sunt discutate la o întâlnire de echipă. Angajatul trebuie să fie familiarizat cu acesta cu cel puțin o săptămână înainte de certificare pentru semnare. Feedback - caracteristicile sunt transferate serviciului de personal sau direct comisiei de certificare.
Comisia de certificare analizează documentele care i-au fost înaintate, aude un raport despre angajat, succesele și neajunsurile obținute, rezultatele evaluărilor curente și, pe baza acesteia, ținând cont de discuția în absența persoanei care este atestată de către votul deschis, oferă una dintre următoarele evaluări finale:
Corespunde postului ocupat;
Corespunde postului ocupat, sub rezerva imbunatatirii muncii si implementarii recomandarilor comisiei de certificare cu recertificare dupa un an;
Nu se potrivește poziției.
Angajatul este prezentat decizia comisiei, subliniind punctele forte și punctele slabe ale muncii sale. Comisia poate face recomandări cu privire la promovarea sa (creșterea profesională) sau necesitatea unei pregătiri avansate. Se consemnează ședința comisiei de certificare. Este important ca certificarea angajaților să aibă loc într-un mediu prietenos, astfel încât comisia să fie conștientă de responsabilitatea sa în asigurarea obiectivității evaluării. Eficacitatea certificării crește dacă îi sunt asociate anumite consecințe juridice: promovare, trecere într-o funcție superioară, concediere etc. Prin urmare, pe baza rezultatelor certificării, se emite un ordin care aprobă rezultatele acestuia, se încurajează deciziile privind modificările în plasarea personalului, salariile oficiale, includerea angajaților promițători în rezerva de promovare, angajații atestați pozitiv etc. .
Rezultatele certificării sunt discutate în cadrul ședințelor de producție, întâlniri împreună cu organizația sindicală, sunt analizate rezultatele certificării, respectarea procedurii și condițiile de implementare a acesteia, se iau decizii pentru eliminarea deficiențelor identificate.
1.5 Metode de formare a personalului
Se elaborează un plan de forță de muncă pentru a face calcule cu privire la numărul de angajați de care organizația îi va solicita și structura profesională care va fi necesară într-o anumită perioadă. De asemenea, ar trebui luate decizii cu privire la sursele de recrutare potențială și trebuie stabilite și menținute contacte pentru a se asigura că nevoile organizației și potențialele recompense ale muncii, bănești sau emoționale, sunt cunoscute de viitoarea forță de muncă, deoarece companiile recrutează oameni din o gamă largă de niveluri profesionale și au nevoie de o mare varietate de specialități.
1.5.1 Selectarea personalului
Angajarea se referă la toate măsurile luate pentru a se asigura că nevoile de personal ale organizației sunt îndeplinite în timp util de către angajații potriviți. Pentru a face acest lucru, trebuie să parcurgeți un proces de planificare în mai multe etape. Ca parte a planificării cerințelor de personal, cerințele viitoare de personal sunt mai întâi determinate. Se recomandă planificarea pe termen mediu până la planificarea pe termen lung de trei până la cinci ani. Rezultatul planificării personalului este de a determina câți angajați sunt necesari, cu ce calificări și abilități, pentru ce posturi și de când. Odată determinate viitoarele nevoi de calitate pentru personal, este necesar să se determine cerințele (calificări, cunoștințe, abilități, comportament...) pe care angajații trebuie să le îndeplinească pentru a-și îndeplini sarcinile. Acest proces este denumit și profilarea cerințelor locurilor de muncă care urmează să fie înlocuite.
Majoritatea organizațiilor își acoperă nevoile de personal prin formare profesională sistematică, deoarece piața externă a muncii deseori nu poate oferi cantitatea și calitatea necesară de personal. În plus, multe organizații aderă la principiile politicii de personal în care posturile vacante sunt ocupate în primul rând de proprii angajați. Procedând astfel, ei deschid oportunități de promovare pentru angajații lor, iar angajații sunt mai dispuși să contribuie la îmbunătățirea climatului de lucru. De regulă, o nouă poziție impune cerințe mai mari angajatului, adică o astfel de mișcare este asociată cu creșterea profesională. Prin urmare, recrutarea personalului din interior, adică înlocuirea unei poziții vacante cu propriul angajat, este greu posibilă fără o pregătire aprofundată și asistență în pregătire avansată. Ca urmare a planificării cerințelor de personal, se poate dovedi că trebuie angajat personal suplimentar pentru un anumit loc de muncă, de exemplu, pentru că nu există angajați existenți cu calificările necesare sau pentru că, în interesul politicii de afaceri, este necesar să se injectați sânge nou din exterior. Angajații din exterior dau adesea instituției un nou impuls, iar angajații din interior sunt mai dispuși să-i accepte ca șefi decât foști colegi. În plus, ocuparea posturilor vacante din rezerve interne nu poate rezolva aspectul cantitativ al nevoilor de personal, deoarece un angajat transferat într-o nouă poziție lasă în urmă un post vacant, care, de regulă, trebuie și el ocupat. În cazuri extreme, ocuparea unui post vacant pe cheltuiala propriilor angajați poate presupune un lanț de mișcări, la finalul căruia, în cel mai favorabil caz, va exista un loc liber pentru un nou venit în profesie.
În funcție de situația pieței și de cerințele locului de muncă care urmează să fie înlocuit, măsurile de atragere de personal se pot adresa absolvenților de liceu care își încep cariera după ce au absolvit studii profesionale, absolvenților instituțiilor de învățământ superior aflate în căutarea unui loc de muncă, șomerilor sau aflați în căutarea unui loc de muncă. de lucru, dar nu încă ocupat. Dacă, de exemplu, este nevoie de un angajat suplimentar pentru a deservi clientela, poate fi indicat să pregătiți un specialist în ascensiune care este pe punctul de a-și finaliza studiile și se gândește deja la un loc de muncă permanent pentru a lucra cu clienții. Dacă, de exemplu, se știe că șeful unui departament se pensionează și niciunul dintre propriii angajați nu este candidați potriviți, atunci organizația ar trebui să înceapă să caute un succesor potrivit pe piața externă a muncii cu aproximativ un an înainte de înlocuirea intenționată a pozitia.
Scopul recrutării este de a ajunge la părțile interesate relevante sau de a încerca să-i convingă pe solicitanții de locuri de muncă care și-au manifestat deja interesul fără o invitație, de atractivitatea postului vacant. Dacă nu există candidați disponibili din grupul intern, organizația trebuie să selecteze mai întâi candidații potriviți din aplicațiile externe existente. În cazul în care nu există, sau doar cele de puțin interes, organizația însăși va trebui să contacteze părțile potențial interesate. Pentru aceasta, există următoarele posibilități: solicitări către bursa de muncă sau alte organizații care se ocupă de probleme de angajare; contacte cu școli și universități; reclame în ziare regionale sau interregionale zilnice și săptămânale; reclame în periodice specializate profesional; atribuire consultantului de resurse umane.
În procesul de atragere a personalului, este necesar să se acorde atenție asigurării faptului că potențialul candidat este informat cât mai larg posibil despre organizație, viitorul loc de muncă și cerințele pe care va trebui să le îndeplinească. Anunțul de post vacant, în primul rând, trebuie să aibă un efect atractiv, adică să se adreseze cât mai multor candidați potriviți, pentru care atractivitatea postului vacant anunțat trebuie să fie în prim plan. În același timp, anunțul trebuie să aibă un efect selectiv, adică să se asigure că, acolo unde este posibil, nu se aplică candidați nepotriviți.
1.5.2 Recrutare
Recrutarea se referă la selectarea, dintre părțile interesate și candidați identificați, a celor care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului vacant. Pentru a face acest lucru, este necesar să se identifice indicatorii de adecvare ai candidaților (abilități, cunoștințe, experiență) și să îi compare cu indicatorii predeterminați ai cerințelor pentru un loc liber. Aici este necesar să se evite greșelile care pot apărea ca urmare a calificărilor insuficiente sau excesiv de înalte.
În practică, se utilizează de obicei următoarele proceduri de selecție:
Analiza documentelor depuse odata cu cererea (adeverinte, biografie, caracteristici...);
Interviuri de angajare (în formă liberă sau pregătite în prealabil); - teste psihologice;
Utilizarea unei metode de evaluare a personalității în care sunt simulate situații tipice pentru locul de muncă relevant (consultarea clienților sau procesarea corespondenței primite) și când candidații sunt evaluați de mai mulți observatori special instruiți. În majoritatea instituțiilor, nucleul procesului de selecție este un interviu personal cu candidatul. Într-o astfel de conversație, ar trebui să te străduiești pentru următoarele obiective: candidatul și angajatorul ar trebui să se cunoască; candidatului trebuie să i se ofere posibilitatea de a-și demonstra abilitățile, cunoștințele și experiența și de a-și declara obiectivele; angajatorul ar trebui să aibă posibilitatea de a explica candidatului cerințele postului vacant și, împreună cu acesta, să înregistreze obiectivele unei posibile cooperări.
Odată ce s-a ajuns la o înțelegere suficientă între așteptările postului și mediul personal al candidatului și s-a făcut alegerea, trebuie urmați pași formali suplimentari:
Este necesar să se obțină acordul organului care reprezintă personalul (consiliul personalului) la instituția angajatoare (dreptul de participare a personalului la luarea deciziilor);
Candidatul trebuie să primească o ofertă de a încheia un contract cu acesta numai după acordul organului care reprezintă personalul;
Refuzul poate fi transmis candidaților rămași care au aplicat numai după ce candidatul selectat a semnat propunerea de încheiere a unui acord cu acesta și a trimis-o înapoi.
Rețeaua de recrutare a angajaților trebuie să fie suficient de largă și diversificată. Școlile locale sunt o sursă bună pentru recrutarea de angajați juniori, iar multe companii mențin contacte utile cu aceștia pentru a participa la aranjamentele de formare pentru școlari. Majoritatea companiilor mari participă și la întâlniri anuale cu absolvenții pentru a le oferi informații despre oportunitățile de carieră. Sursele de recrutare a angajaților mai calificați pentru funcții de conducere sunt variate, inclusiv centre de angajare, agenții speciale și consultanți de recrutare sau consultanți în căutarea executivă.
2 Analiza politicii de personal și planificarea personalului la întreprinderea SU-451
2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii
Departamentul de Construcții 451, denumire prescurtată: SU-451, este o sucursală a societății pe acțiuni deschise „Primortransstroy”, situată în Vladivostok, st. Strelnikova, 3a.
Compania poate crea sucursale și deschide reprezentanțe pe teritoriul Federației Ruse și în străinătate. Filialele și reprezentanțele își desfășoară activitățile în numele companiei, care răspunde de activitățile lor. O sucursală a unei companii este divizia sa separată, situată în afara locației companiei, care îndeplinește toate sau o parte din funcțiile acesteia, inclusiv funcțiile de reprezentanță. O reprezentanță a unei companii este divizia sa separată, situată în afara locației companiei, care reprezintă interesele companiei și le protejează. Sucursalele și reprezentanțele nu sunt persoane juridice sunt dotate cu proprietate de către societate și acționează în conformitate cu reglementările privind acestea. Proprietatea sucursalelor și reprezentanțelor este contabilizată în bilanțul separat al acestora și în bilanțul societății. Decizia privind înființarea sucursalelor și reprezentanțelor și lichidarea acestora, reglementările privind acestea, decizia privind numirea unui administrator se iau de către consiliul de administrație al societății în conformitate cu legislația țării de înființare a sucursalelor și birouri reprezentative.
Șefii sucursalelor și reprezentanțelor acționează în baza unei procuri eliberate de societate.
Adresa juridică: Bolshoi Kamen, st. Karl Marx, 57. SU-451 este alocat unui bilanţ independent şi înregistrat la autoritatea fiscală la locaţia sa.
Activitatea principală a Direcției Construcții 451 este producția de lucrări și prestarea de servicii în domeniul activităților de construcții. Organizația are propria unitate de mortar de beton, care produce beton, produse din beton armat și mortar, atât pentru nevoi proprii, cât și pentru vânzări externe. În plus, există o flotă de vehicule, ale căror servicii sunt utilizate pentru a efectua lucrări și pentru a furniza servicii organizațiilor terțe și publicului.
Principalii furnizori de inventar și servicii sunt: Department of Mechanization, LLC AESKO, LLC Vodokanal, LLC Municipal Energy, LLC Dalmetalltorg, LLC World of Supply, LLC Cypress etc.
În bilanțul SU-451 se află o clădire administrativă cu o suprafață totală de 1080 mp. O parte din spațiul din această clădire este închiriată pentru birouri. Chiriași principali: Nefteprodukt Zvezda CJSC, Zvezda Oil CJSC, Standard LLC etc. Departamentul de constructii dispune si de un depozit de materiale si ateliere mecanice pentru repararea autovehiculelor proprii.
2.2 Lucrări și servicii efectuate de SU-451
Departamentul de construcții nr. 451 se ocupă de repararea clădirilor și structurilor, reconstrucția diferitelor rețele de încălzire, efectuează lucrări de construcție și instalare, furnizează servicii de transport și mașini și închiriază spații altor întreprinderi.
Lucrari si servicii efectuate de SU-451 in anul 2005. - 2007 pe baza statutului și împuternicirii OJSC Primortransstroy:
Renovarea Tribunalului;
Renovarea Casei de Cultură a orașului;
Renovare clădire Administrație pe stradă. Karl Marx 4 „Intrarea din față”;
Repararea monumentului pentru participanții celui de-al doilea război mondial;
Întărirea (întărirea) casei de pe stradă. Bluchera 31;
Renovare majoră a sediului administrativ al centrului de angajare;
Reconstituirea rețelelor de încălzire pe stradă. Gagarin;
Renovarea unui orfelinat;
Reparația sălii de abonamente a Bibliotecii Centrale Orășenești;
Reparații majore ale rețelei de încălzire a grădiniței Mishutka;
Lucrări de reparații și construcție în sala de muzică a grădiniței Mishutka;
Pozarea conductei sub presiune Produse petroliere;
Reconstituirea rețelelor de încălzire din cinematograful Harlequin;
Repararea acoperișului unității medicale;
Reparatii spatii biroului fiscal;
Reparația magistralei de încălzire a Departamentului de Interne al ZATO Bolshoi Kamen;
Renovarea școlii nr.1;
Renovarea școlii nr.4;
Construcția unei clădiri de 60 de apartamente „Zvezda”;
Construcția conductei de apă Service-Vostok;
Construcția cazanului Nefteproduct-Zvezda;
Lucrari de constructie si montaj la instalarea rezervoarelor de stocare Teploenergo;
Întărirea zidurilor de-a lungul străzii. Krylova, 6;
Construcția unui gard de cimitir;
Instalatie de canalizare MSCh-98;
Construire canalizare rezervor pentru o clădire de 60 de apartamente;
Construcția de instalații de canalizare și epurare în „Lumea Nouă”;
Construire rețele externe în zona panificației;
Reconstrucția zidului de sprijin al grădiniței Zhuravushka;
Reparatie etaj 2 al sectiei boli infectioase a unitatii medicale.
2.3 Caracteristicile sistemului de management organizațional, scopurile, funcțiile și obiectivele organizației
SU-451 are o structură de control liniară, care este prezentată în Figura 2.1. În frunte se află șeful departamentului, învestit cu toate atribuțiile și exercitând conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia, concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.
Figura 2.1 – Structura de management organizațional al SU-451
Avantajele unei structuri de management liniare:
Unitatea și claritatea managementului;
Coerența acțiunilor interpreților;
Un sistem clar de conexiuni reciproce între manager și subordonat;
Viteza de reacție ca răspuns la instrucțiuni directe;
Primirea de către executanți a comenzilor și sarcinilor interconectate prevăzute cu resurse;
Responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale întreprinderii sale.
Există, de asemenea, dezavantaje ale unei structuri de management liniare:
Cerințe ridicate pentru manager, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vaste, versatile în toate funcțiile și domeniile de activitate ale managementului;
Supraîncărcare de manageri de nivel superior, o cantitate imensă de informații, un flux de lucrări, contacte multiple cu subalternii și superiorii;
Tendința de a se angaja în birocrație atunci când se rezolvă problemele din mai multe departamente.
Întreprinderea organizează munca pe baza sarcinilor care îi sunt atribuite și a funcțiilor îndeplinite în conformitate cu planurile de lucru pe termen lung și actuale; își coordonează activitățile cu alte organizații pentru a proteja interesele întreprinderii sale. Compartimentul de construcții este condus de un șef care ocupă funcția și este eliberat din acesta prin ordin al directorului OJSC Primortransstroy.
Sarcinile principale ale SU-451 sunt:
Creșterea volumului de servicii oferite;
Extinderea bazei de clienți;
Consolidarea imaginii organizației, inclusiv prin îmbunătățirea calității serviciului clienți.
Pentru a rezolva probleme, SU-451 îndeplinește următoarele funcții:
Organizarea muncii cu clientii;
Efectuarea de lucrări de atragere a clienților pentru organizație;
Formarea și transmiterea la timp a documentelor primare și raportarea necesară către OJSC Primortransstroy;
Consultanta clienti;
Elaborarea propunerilor de modificare a procedurii de implementare a lucrărilor și serviciilor prestate și introducerea altora noi;
Pregătirea propunerilor de schimbare a modului de operare al SU-451 în vederea îmbunătățirii calității serviciului clienți;
Îmbunătățirea culturii de servicii pentru clienți și a calificărilor angajaților;
Informarea în timp util a clienților despre noile lucrări și servicii furnizate.
Funcțiile șefului SU-451:
Gestionează toate activitățile departamentului de construcții și răspunde personal de implementarea corectă și la timp a sarcinilor și funcțiilor, precum și a rezultatelor lucrărilor;
Organizează dezvoltarea planurilor de lucru pe termen lung și actuale ale managementului;
Efectuează o analiză sistematică a stării de fapt pe problemele de competența SU-451 și, pe baza acesteia, întocmește propuneri către directorul OJSC Primortransstroy pentru luarea deciziilor care vizează îmbunătățirea activităților întreprinderii;
Organizează un studiu al pieței serviciilor de construcții și a posibilității de extindere a cercului de potențiali consumatori (clienți) pe probleme de competența SU-451;
Îndeplinește funcții reprezentative și participă la întâlniri și conferințe desfășurate în organizație;
Asigură păstrarea secretelor comerciale despre activitățile întreprinderii și ale clienților săi, aplicarea corectă a legislației în vigoare și desfășurarea muncii de birou în modul prescris;
Asigură elaborarea proiectului de Regulamente privind SU-451, repartizează responsabilitățile între adjuncții șefilor SU-451, revizuiește și aprobă reglementările privind departamentele incluse în SU-451, precum și fișele posturilor angajaților elaborate pe baza calificării caracteristici pentru postul aprobat prin rezoluția Ministerului Muncii al Federației Ruse;
Contribuie la crearea conditiilor de munca necesare si a unui climat moral si psihologic favorabil in echipa. Se asigură că angajații SU-451 respectă disciplina muncii;
Supune spre examinare directorului întreprinderii propuneri de modificare a structurii, încadrare a SU-451, precum și pentru angajarea, relocarea și concedierea angajaților SU-451, încurajarea acestora și impunerea de sancțiuni disciplinare;
Rezolvă probleme operaționale, semnează documente pe probleme legate de activitățile SU-451, în limita împuternicirilor sale delegate prin procură;
Încheie acorduri pentru realizarea tranzacțiilor SU-451, în competența sa în baza împuternicirilor care i-au fost acordate în conformitate cu împuternicirea care i-a fost eliberată;
Persoanele care îndeplinesc cerințele de calificare ale acestei întreprinderi sunt acceptate pentru posturile de specialiști SU-451;
În perioada de absență temporară a șefului SU-451, îndeplinirea atribuțiilor sale este atribuită unei persoane autorizate, în conformitate cu ordinul directorului întreprinderii sau al adjunctului acestuia;
Pentru neajunsuri în muncă și încălcări ale disciplinei muncii, conducerii și angajaților SU-451 pot fi aplicate măsuri disciplinare în conformitate cu legislația în vigoare, precum și sancțiuni materiale. Angajații pot fi supuși altor tipuri de răspundere conform legii.
2.4 Numărul și structura personalului SU-451
Departamentul de Construcții nr. 451 include:
Seful departamentului;
Inginer sef;
Contabil șef;
inginer mecanic șef;
Șef de aprovizionare;
Secretar;
Supraveghetori;
Muncitorii;
Paznic.
SU-451 include, de asemenea, următoarele departamente:
Departamentul de Resurse Umane;
sef sectie mecanica;
Departament de achizitii;
Contabilitate;
Biroul de protectia muncii.
Fiecare angajat are propria sa fișă de post, care descrie în detaliu toate funcțiile sale. Șeful departamentului se ocupă de toate problemele organizatorice și controlează activitățile întreprinderii. Inginerul șef rezolvă problemele tehnice. Adjunct Șeful departamentului de aprovizionare este responsabil pentru furnizarea tuturor materialelor și echipamentelor necesare pentru lucrările de construcție și instalare la diferite șantiere. Contabilul-șef întocmește rapoarte, salarii și monitorizează toate activitățile financiare ale conducerii. PTO comandă documentația de proiectare și deviz pentru obiectele în construcție sau reparație, întocmește formulare de finalizare a lucrării și le prezintă clientului la plată. Secția mecanic șef are la dispoziție toate mecanismele de control: autobasculante, automacarale, buldozere, malaxoare pentru transportul betonului. Departamentul HR se ocupa de angajarea si concedierea angajatilor. Secretar - asistent al sefului pe probleme generale. Supraveghetorii și maiștrii efectuează în mod direct reparația și construcția instalațiilor pe care conducerea le-a câștigat prin licitații (concursuri).
Nivelul cel mai de jos este ocupat de personalul ale cărui funcții de muncă sunt strict reglementate, libertatea de alegere este limitată maxim de documentele de reglementare. De regulă, aceștia sunt personal tehnic și executanți tehnici (maiștri, muncitori, maiștri). Ei sunt obligați să urmeze cu strictețe regulile și reglementările, să fie siguri că respectă cerințele fișelor postului și să stăpânească cu sârguință modelele standard de comportament în afaceri. Acesta este considerat cel mai înalt semn al culturii profesionale. O astfel de muncă nu necesită manifestarea individualității, limitează creativitatea și încurajează executantul să fie conștiincios, organizat, colectat și metodic și pregătit pentru activități reglementate. Cu toate acestea, chiar și în condițiile unui sistem clar organizat, construit ierarhic de tehnologii organizaționale rigide, există întotdeauna loc pentru inițiativa interpreților.
Nivelul mediu este ocupat de manageri de mijloc, specialiști lideri și șefi ai organizației, prognozatori etc. Rolul lor principal este de a coordona, de a monitoriza respectarea strictă a procedurilor stabilite și de a se asigura că indicatorii planului de afaceri sunt atinși. Ei trebuie să aibă cunoștințe profesionale despre documente instructive, precum și cunoștințe de tehnologie informatică și pregătire teoretică în bazele economiei și dreptului. În același timp, multe situații economice dau naștere unor sarcini fundamental noi, în rezolvarea cărora experiența acumulată și stăpânirea tehnologiei nu ajută întotdeauna. Într-o anumită măsură, sunt necesare abilități de abordare creativă a situației și intuiție antreprenorială, dar în cadrul rolului oficial.
Cel mai înalt nivel este ocupat de manageri (director, șef) - analiști care îndeplinesc funcțiile de analiză și planificare strategică. Aceștia sunt liderii, creierele organizației. Sunt înzestrați cu maximă autoritate și cea mai mare responsabilitate. Activitatea lor de afaceri determină competitivitatea întreprinderii, iar lipsa specialiștilor de acest nivel este considerată un factor de risc. Conținutul muncii lor include: audit, diagnosticare și optimizare a proceselor financiare; pregătirea promptă a soluțiilor de gestionare a arhivelor și obligațiilor întreprinderii, costuri și profituri, productivitate și eficiență; identificarea tendințelor în dezvoltarea proceselor financiare și asigurarea securității.
Tabelul 2.1 prezintă dinamica numărului de personal în anul 2005. – 2007
Tabel 2.1 – Dinamica numărului de personal în anul 2005 - 2007
Principalul motiv pentru concedierea lucrătorilor este nemulțumirea față de munca în Departamentul de Construcții nr. 451.
Figura 2.2 prezintă grafic dinamica numărului de personal în anul 2005. - 2007
Figura 2.2 - Dinamica numărului de personal în anul 2005 - 2007
Pentru a caracteriza mișcarea forței de muncă, calculăm și analizăm dinamica următorilor indicatori:
Rata rotației de recrutare a personalului (HR):
Kpr = numărul de angajați / numărul mediu de personal. * 100%
Raportul de rotație pentru pensionarea personalului (Q) se calculează folosind formula:
Kv = numărul de lucrători care au demisionat. / număr mediu de personal. * 100%
Rata de rotație a personalului (Kt) se calculează folosind formula:
Kt = numărul de persoane care renunță voluntar și/număr mediu. BANDĂ * 100% pentru încălcarea disciplinei muncii
Coeficientul de permanență al personalului întreprinderii (Kp.s):
Kp.s = numărul de muncitori care au lucrat tot anul / număr mediu. * 100%
Tabelul 2.2 prezintă datele de calcul privind circulația personalului timp de trei ani.
Tabel 2.2 – Dinamica mișcării personalului în anul 2005 – 2007,%
Conform rezultatelor analizei, coeficientul de angajare a personalului crește în fiecare an: în 2005. a fost 1,3; în 2006 1,3 mai mare – 2,6, iar până în 2007 a crescut cu 1,2 și s-a ridicat la 3,8. Din 2005 - până în 2007 Există o tendință de creștere a numărului de angajați, au fost angajați 4 persoane, au fost concediate 3 persoane. Aceasta sugerează că raportul de aport de personal depășește raportul de plecare de personal în 2006. cu 1,3%.
Rata de rotație a personalului din 2005 până în 2007 în scădere: din 2005 până în 2006 - cu 1,4%, dar merită totuși să fim atenți la faptul că, în ciuda condițiilor bune de muncă, personalul a demisionat.
În general, pentru întreprinderea SU-451 în 2005. numărul efectiv de personal a fost de 75 de persoane, iar până în 2007. – 79 de persoane.
Număr de angajați SU-451 (personal de control): șef departament - 1 persoană; inginer șef – 1 persoană; sef compartiment aprovizionare - 1 persoana; departament aprovizionare – 2 persoane; contabil șef – 1 persoană; VET – 3 persoane; șef departament mecanic – 2 persoane; departament HR – 1 persoană; maistru superior – 1 persoana; maiștri – 2 persoane; maeștri – 2 persoane; secretar – 1 persoană; contabilitate – 2 persoane; birou protectia muncii – 1 persoana.
SU-451 are personal complet, așa că obținerea unui loc de muncă este destul de dificilă.
2.4.1 Structura de gen și vârstă a personalului
Numărul total de personal care lucrează în SU-451 în 2007: femei - 35%; bărbați - 65%. Personalul din SU-451 (aparatul de control) are în mare parte studii superioare.
Tabelul 2.3 prezintă structura personalului pe vârstă, nivel de studii și experiență în muncă pe trei ani.
Tabel 2.3 – Structura personalului pe vârstă, nivel de studii și experiență în muncă în 2005. – 2007
Indicatori | 2005 | 2006 | 2007 | |||
oameni | % | oameni | % | oameni | % | |
Numărul mediu de angajați | 75 | 100 | 76 | 100 | 79 | 100 |
Incl. varsta: 22-30 | 6 | 8 | 7 | 9 | 8 | 10 |
30-40 | 40 | 54 | 40 | 53 | 42 | 53 |
40-50 | 19 | 25 | 19 | 25 | 19 | 24 |
50-60 | 10 | 13 | 10 | 13 | 10 | 13 |
Să aibă studii superioare | 13 | 17 | 14 | 18 | 17 | 22 |
mediu special educaţie | 62 | 83 | 62 | 82 | 62 | 78 |
Au experienta: 1-5 ani | 47 | 63 | 49 | 65 | 52 | 66 |
5-10 ani | 16 | 21 | 14 | 18 | 14 | 18 |
10-20 de ani | 8 | 11 | 9 | 12 | 9 | 11 |
peste 20 de ani | 4 | 5 | 4 | 5 | 4 | 5 |
Din tabel rezultă că în organizație din 2005. până în 2007 Majoritatea lucrătorilor au între 30 și 40 de ani. La categoriile de la 22 la 30 de ani și de la 30 la 40 de ani, numărul de personal crește în fiecare an. Tinerii sunt mai productivi, eficienți și mai activi. Pe locul doi se află personalul cu vârsta cuprinsă între 40 și 50 de ani, numărul acestora rămânând neschimbat în fiecare an - 19 persoane.
În SU-451 pentru perioada 2007. 62 de persoane au studii medii de specialitate, 17 persoane au studii profesionale superioare, i.e. 21,5% cu studii superioare, 78,5% cu studii medii de specialitate. Pe parcursul a trei ani, numărul de personal a crescut doar datorită angajării lucrătorilor cu studii profesionale superioare.
2.4.2 Admiterea, formarea profesională, formarea avansată a lucrătorilor în SU-451 și creșterea profesională
Când aplicați pentru un loc de muncă în Departamentul de Construcții, se efectuează un interviu și se atribuie o perioadă de probă de trei luni și se completează un chestionar. Interviurile sunt încă cea mai utilizată metodă de selecție a personalului. Chiar și angajații care nu sunt manageriali sunt rareori angajați fără cel puțin un interviu. Selectarea unui director executiv poate necesita interviuri care durează câteva luni. Testul ajută la prezicerea cât de eficient va fi capabil un candidat să îndeplinească un anumit loc de muncă.
În orașul Nakhodka și în orașul Vladivostok există instituții de învățământ cu care întreprinderea JSC Primortransstroy și filiala sa SU-451 au încheiat un acord prin care la fiecare trei ani angajații întreprinderilor își vor confirma calificările. Antrenamentul durează 2-3 zile. Taxele de școlarizare pentru o persoană pe zi variază de la 1.500 la 2.000 de ruble. Sarcina formării profesionale este de a aduce calificările angajatului în conformitate cu cerințele pentru postul său. Un angajat care a fost angajat cu ceva timp în urmă și la acea vreme a îndeplinit pe deplin cerințele profesionale trebuie și el să-și extindă cunoștințele (studieze noi documente etc.). Sunt desfășurate instruiri pentru supraveghetori și manageri pentru a-și face munca pentru întreprinderi mai de succes; Angajații sunt informați cu promptitudine despre noile servicii oferite de companie.
Cariera este una dintre condițiile importante în activitatea profesională a fiecărui angajat. O carieră reprezintă judecățile conștiente ale unui angajat cu privire la viitorul său în muncă, modurile așteptate de exprimare și satisfacția față de muncă. Aceasta se îndreaptă pe calea de activitate aleasă odată. Tabelul 2.4 prezintă etapele de dezvoltare a carierei angajaților din SU-451.
Tabel 2.4 – Etape de dezvoltare a carierei în SU-451
O carieră de succes este adesea rezultatul atingerii anumitor repere ale carierei până la o anumită vârstă. Studiile au arătat că persoanele a căror avansare în carieră nu a ținut pasul cu viața lor au o productivitate mai scăzută la locul de muncă, adesea o poziție pasivă de viață. Scopul final al planificării carierei este de a îmbunătăți motivația, angajamentul și performanța personalului.
În figura 2.3 sunt prezentate grafic etapele de dezvoltare a carierei angajaților Direcției Construcții Nr. 451.
Figura 2.3 – Etape de dezvoltare a carierei angajaților Direcției Construcții Nr. 451
Planificarea și controlul unei cariere de afaceri în managementul construcțiilor constă în faptul că, din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la concedierea așteptată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze avansarea sistematică pe orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi. sau locuri de muncă. Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.
Etapa preliminară include o perioadă în care o persoană poate schimba mai multe locuri de muncă diferite în căutarea unei activități care să-i satisfacă nevoile și să îi satisfacă capacitățile. În departamentul de construcții în 2007. Personalul sub 30 de ani este de 8 persoane - este vorba de tineri specialiști care își învață profesia, câștigă experiență, sunt dependenți și subordonați.
Etapa de formare durează aproximativ cinci ani între 30 și 40 – 42 de persoane. În SU-451, aceștia sunt angajați care lucrează cu clienții și clienții. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia aleasă, dobândește abilitățile necesare, se formează calificările și are loc autoafirmarea. De obicei, la această vârstă, nevoile unei persoane devin mai mari, așa că există dorința de a primi un salariu mai mare decât nivelul de subzistență.
Faza de promovare are loc de obicei între 40 și 50 de ani, cu un personal de 19 persoane. În această perioadă, are loc un proces de creștere a calificărilor și de avansare în carieră. Există o acumulare de experiență și abilități practice, o nevoie tot mai mare de autoafirmare, obținerea unui statut mai înalt și chiar mai mare independență și autoexprimare pe măsură ce un individ începe. Lucrătorii au dobândit experiență, cunoștințe și abilități. Experiența dobândită le oferă posibilitatea de a conduce în mod independent o secțiune de lucru. Unii dintre ei lucrează ca șefi de departament la întreprindere. Avansarea la această etapă depinde dacă angajatul a demonstrat competență într-un anumit domeniu.
Etapa de conservare se caracterizează prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și ocupă perioada de vârstă de la 50 la 60 de ani. La această vârstă, numărul de angajați este de 10 persoane. Se apropie apogeul perfecționării calificărilor și creșterea acesteia are loc ca urmare a muncii active și a pregătirii speciale angajatul este interesat de transmiterea cunoștințelor sale către tineri. Această perioadă este caracterizată de creativitate, poate exista o ascensiune la noi niveluri de carieră. Analiza utilizării personalului întreprinderii trebuie luată în considerare în strânsă legătură cu remunerarea. Să luăm în considerare dinamica salariului mediu al lucrătorilor SU-451 în perioada din 2005. – 2007
Tabel 2.5 - Fondul de salarizare pentru angajații SU-451
Din acest tabel rezultă că în 2006 salariul mediu a crescut cu 132% (9378*100/7083) față de 2005. În 2007, salariile au crescut cu 134% față de 2005. Creșterea se explică prin creșterea salariilor oficiale și a tarifelor angajaților.
Figura 2.4 prezintă dinamica salariului mediu lunar al angajaților SU-451.
Figura 2.4 – Salariul mediu lunar, (fr.)
2.5 Analiza activităților financiare și economice ale întreprinderii SU-451
Strategia financiară se concentrează în primul rând pe cooperarea eficientă cu clienți mari și cu potențial ridicat, precum și pe stimularea creșterii numărului de clienți prin serviciile atractive oferite, reputația întreprinderii și gradul de încredere a clienților.
În activitățile sale financiare, SU-451 a reușit nu doar să-și mențină, ci și să-și crească potențialul. Obiective prioritare pentru dezvoltarea durabilă în 2007 Departamentul de Construcții a determinat în mod tradițional activarea formelor și metodelor eficiente de serviciu, dezvoltarea de noi tehnologii care îndeplinesc cerințele moderne și standardele internaționale, precum și satisfacerea maximă a nevoilor clienților în volumul, structura și calitatea serviciilor. Tabelul 2.6 prezintă principalii indicatori financiari ai activităților SU-451 în 2005. – 2007
Tabel 2.6 – Principalii indicatori financiari ai activităților Direcției Construcții Nr. 451 în anul 2005. - 2007
În 2006 comparativ cu 2005 Venitul întreprinderii a crescut cu 123% și s-a ridicat la 41.159,99 mii ruble, cheltuielile au crescut cu 122,1% (10.142,50), profitul a crescut cu 123,3% (31.016,82), iar numărul a crescut cu 101,3%. În 2007 comparativ cu 2006 veniturile au crescut cu 230,9% (95.026,58), cheltuielile au crescut cu 365,6% (37.083,54). În 2006 profitul net este de 31.016,82 mii de ruble în 2007. – 57943,04 mii ruble, adică până în 2007 profitul a crescut cu 26.926,22 mii de ruble. (186,8%). Numărul de personal până în 2007 a crescut cu 104%.
În 2007 comparativ cu 2005 venitul a crescut cu 61.571,41 mii de ruble. (95026,58 - 33455,17), adică cu 284%. Cheltuielile au crescut cu 446,7%, profiturile au crescut cu 230,3%, iar personalul a crescut cu 105,3%. Figura 2.5 prezintă grafic principalii indicatori financiari ai activităților Administrației Construcțiilor nr. 451 în anul 2005. - 2007
Figura 2.5 - Principalii indicatori financiari ai activităților Administrației Construcțiilor nr. 451 în anul 2005. - 2007
Cea mai importantă sursă de resurse pentru SU-451 sunt fondurile din lucrările de construcție și reparații finalizate. A doua cea mai importantă sursă de finanțare o reprezintă fondurile provenite din închirierea de spații, spații și mașini de construcții (camion macarale, excavatoare, basculante și alte echipamente) către alte întreprinderi.
Execuția de înaltă calitate și urgentă a lucrărilor de construcție și instalare este o prioritate în dezvoltarea întreprinderii. Volumul comenzilor furnizate companiei din 2003. a crescut de peste 4,3 ori. SU-451 oferă clienților servicii complete în toate etapele lucrărilor de construcție și reparații. Se lucrează în mod constant pentru îmbunătățirea serviciilor companiei. Lucrul cu clienții rămâne unul dintre domeniile prioritare de lucru.
Salariul mediu pentru lucrătorii SU-451 variază de la 7 la 9,5 mii de ruble. Pe baza rezultatelor activităților financiare, Departamentul de Construcții are o poziție stabilă pe piața serviciilor de construcții, ceea ce înseamnă că are suficiente fonduri și oportunități pentru a îmbunătăți nivelul politicii de personal a întreprinderii în vederea extinderii numărului de personal, angajării de noi specialiști , să mărească suprafața spațiilor, să motiveze personalul și să îmbunătățească cu promptitudine calificările lucrătorilor SU-451, i.e. Există toate condițiile pentru îmbunătățirea politicii de personal a organizației.
3.1 Strategia HR a întreprinderii
În contextul dezvoltării rapide a noilor tehnologii, asigurarea organizațiilor cu personal calificat devine din ce în ce mai importantă. Alocarea la timp a tuturor departamentelor organizației cu personalul necesar devine imposibilă fără dezvoltarea și implementarea politicilor de personal. Cert este că în producția modernă, cea mai mare valoare nu o reprezintă pereții și mașinile întreprinderii, ci potențialul creativ al personalului și metodele de management.
Autoritatea de Construcții nr. 451 se angajează într-o strategie de creștere concentrată. Această strategie este asociată cu creșterea cantității și calității serviciilor oferite de întreprindere. Compania încearcă să extindă gama de servicii furnizate fără a schimba industria. Tipurile specifice ale acestei strategii sunt următoarele:
O strategie de consolidare a unei poziții pe piață, în care compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu un produs dat pe o anumită piață;
Strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;
O strategie de dezvoltare a unui produs care presupune rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui produs nou, care se intentioneaza a fi vandut pe o piata deja dezvoltata de companie.
O strategie de creștere concentrată se caracterizează prin compararea constantă a obiectivelor actuale și construirea unei fundații pentru viitor.
Caracteristicile personalului necesare pentru această strategie:
Lucrătorii trebuie să fie repartizați în mod organizat;
Au capacitatea de a se adapta la condițiile în schimbare;
Fii orientat către probleme și lucrează îndeaproape cu alte organizații.
Tehnologia de management al resurselor umane pentru această strategie este:
Caut oameni care își pot asuma riscuri;
Cu corectitudine și imparțialitate în evaluarea rezultatelor muncii;
Cu accent pe creșterea calității personalului;
Luând în considerare oportunitățile reale și diversele forme de avansare în carieră.
3.2 Măsuri de îmbunătățire a politicii de personal a Direcției Construcții Nr. 451
1) SU-451 are personal complet, există locuri de muncă destul de prestigioase și munca este bine plătită, mai ales ținând cont de vechimea în muncă, așa că obținerea unui loc de muncă este destul de dificilă.
2) La selectarea personalului se folosește o singură metodă - interviul, deși este cea mai comună. Este necesar să folosiți nu doar interviul, deoarece există tendința de a lua o decizie despre un candidat pe baza primei impresii fără a ține cont de ceea ce se spune în restul interviului, ci și de alte metode.
3) Concedieri din cauza nemulțumirii față de munca din Compartimentul Construcții. Vârsta celor care renunță este de 22 - 30 de ani.
4) Există cerințe stricte pentru personalul care se aplică pentru cea mai mică infracțiune.
5) Personal mic, suprafață mică de clădire, care, pe de o parte, este bună (claritatea acțiunilor, subordonare neîndoielnică), pe de altă parte - proastă (nicio oportunitate de a angaja noi specialiști).
Activitati sugerate:
I. Crearea unui centru de formare în Bolshoi Kamen.
În orașul Nakhodka și în orașul Vladivostok există instituții de învățământ cu care întreprinderea JSC Primortransstroy și filiala sa SU-451 au încheiat un acord prin care la fiecare trei ani angajații întreprinderilor își vor confirma calificările. Antrenamentul durează 2-3 zile. Ei învață cum să lucrezi cu clienții și să ofere servicii oferite de companie. Taxele de școlarizare pentru o persoană pe zi variază de la 1.500 la 2.000 de ruble. Pentru a reduce costurile, trebuie să vă creați propriul centru de formare într-o instituție de învățământ din orașul Bolshoi Kamen, atât pentru angajații care lucrează deja în SU-451, cât și pentru studenți și alte persoane care intenționează să lucreze acolo. În legătură cu deschiderea unui centru de formare în Bolshoy Kamen, angajații Departamentului de Construcții își vor putea îmbunătăți calificările la fiecare doi ani.
O gamă aproximativă de servicii educaționale ale unui centru de formare poate fi după cum urmează:
Implementarea unor astfel de forme de formare avansată precum cursuri, seminarii, stagii de practică, inclusiv formare informatică;
Cu fiecare student trebuie încheiat un contract corespunzător, iar în cazul încălcării acestuia se includ penalități;
Evaluarea periodică a calităților profesionale ale angajatului, a nivelului de calificare, a conformității cunoștințelor și aptitudinilor existente cu fișa postului;
Instruire privind tehnologiile de construcție nou introduse;
Suport informațional pentru angajați.
În legătură cu deschiderea centrului de formare, elevii din instituțiile de învățământ din oraș vor putea urma cursuri speciale. După încheierea unui acord cu aceste instituții, pentru mai mulți ani de studiu, trimiteți studenții să facă stagii la SU-451. Acest lucru va fi foarte benefic pentru întreprindere, deoarece în viitor va dura mai puțin timp pentru perioada de probă, nu trei luni, ci una sau chiar mai puțin. Fără schimbări majore în domeniul formării și recalificării personalului, este greu de așteptat la schimbări calitative în activitatea întreprinderii.
II. Dezvoltarea culturii corporative, stimularea angajatilor.
Cultura corporativă este un sistem de valori profesat de o întreprindere care îi modelează individualitatea. Determină imaginea și percepția Departamentului de Construcții în ochii societății, stilul de comportament al personalului său - de la angajații obișnuiți la manageri. Relațiile organizației cu clienții, acționarii și personalul sunt construite pe principiile onestității, deschiderii, profesionalismului și respectului reciproc. Deschiderea și guvernanța corporativă de înaltă calitate sunt cele care influențează formarea de relații de încredere între întreprindere și toate părțile interesate și reprezintă baza activităților sale eficiente și a atractivității investiționale. În urma sondajului, au fost identificate forme de stimulente care sunt mai atractive pentru angajații SU-451.
Figura 3.1 – Forme de stimulente cele mai atractive pentru personalul Direcției Construcții Nr. 451
Cea mai puternică influență motivațională este asigurată de (în ordine descrescătoare): cadouri valoroase, stimulente materiale, concediu și vacanțe suplimentare, recompensarea cu vouchere de călătorie, includerea în cartea de istorie a organizației, încurajarea morală și vânzarea acțiunilor companiei.
Cazurile de participare a personalului la profit și vânzarea acțiunilor companiei către angajați necesită comentarii speciale. Numărul companiilor care implementează astfel de programe este mic, iar judecând după distribuția estimărilor, utilizarea acestor forme de stimulente și motivație este doar în curs de testare. Prin urmare, companiile nu au o opinie clară în această privință. Este posibil să se prezică succesul acestor programe și răspândirea lor dacă sunt susținute de participarea reală a personalului la conducere, sau au ca scop menținerea personalului în companie, restructurarea veniturilor din personal etc.
În cadrul Departamentului de Construcții, pentru creșterea stimulentelor pentru toți angajații, se folosește un coeficient de bonus sporit, în special pentru angajații care au atras clienți pentru întreprindere, au depășit planul de lucru etc. . Pentru salariații SU-451 care au lucrat cel puțin 1 an se aplică beneficii: eliberarea unei sume de bani din salariu la cererea salariatului, care nu depășește salariul acestuia, pentru luna încă nemuncata.
Pentru o muncă și mai fructuoasă și mai eficientă a angajaților, se recomandă desfășurarea activității anuale privind dezvoltarea culturii corporative, deoarece are ca scop insuflarea fiecărui angajat al Departamentului de Construcții responsabilității personale conștiente pentru rezultatul general al întreprinderii. Motivația personalului este direct legată de rezultatele finale ale muncii și de eficacitatea acesteia. Pentru activități eficiente, utilizați metode morale și psihologice de stimulare. Angajații care au lucrat în SU-451 timp de 25 de ani ar trebui să li se acorde un bonus celor care au lucrat mai mult de 25 de ani ar trebui să primească medalii. Eliberați vouchere către centrele de sănătate gratuit sau cu o mică taxă pentru angajații (și copiii lor, dacă există) care au lucrat timp de 5 ani. Aplicați recunoașterea, care poate fi privată și publică. Esența recunoașterii personale este că angajații deosebit de distinși sunt menționați în rapoarte speciale adresate conducerii de vârf a întreprinderii, le sunt prezentate și felicitați personal de director cu ocazia sărbătorilor și a întâlnirilor cu familia.
III. În prezent, se iau în considerare următoarele cheltuieli ale Direcției Construcții Nr. 451 pentru politica de personal:
1. Cheltuieli pentru sprijinul social al angajaților (fonduri pentru asigurări de sănătate, pentru sprijinirea angajaților în circumstanțe speciale: naștere, deces, incendiu, inundații și alte situații de urgență).
2. Cheltuieli pentru formarea angajaților și îmbunătățirea calificărilor acestora;
3. Cheltuieli generale ale întreprinderii pentru motivarea muncii angajaților (bonusuri pentru cei mai buni angajați, determinate la nivelul întreprinderii, inclusiv plata cadourilor valoroase către cei mai distinși angajați). De regulă, astfel de proceduri de atribuire se desfășoară în sărbătorile oficiale (Ziua Constructorului și alte sărbători legale).
Pentru îmbunătățirea politicii de personal, se recomandă extinderea listei de cheltuieli pentru sprijinul social al angajaților, și anume:
1. Asigurare de viata pentru anumite categorii de angajati a caror munca implica risc pentru viata.
2. Asistență pentru familiile cu copii mici și alte articole de cheltuieli.
3. Alocarea de fonduri pentru sprijinirea veteranilor SU-451, în special a celor pensionari.
4. Alocarea de fonduri pentru prânzuri subvenționate, vacanțe și achiziționarea de îmbrăcăminte specială.
5. Cheltuieli pentru formarea angajaților și îmbunătățirea calificărilor acestora.
Cele mai semnificative cheltuieli vor fi necesare pentru întreținerea centrului de învățământ în sine (chirie, asigurarea vieții centrului, remunerarea cadrelor didactice și a personalului, producerea de mijloace didactice și alte câteva secțiuni). Este necesar să se aloce fonduri pentru a plăti profesorii dintre cei mai experimentați angajați ai întreprinderii care predau în timpul orelor nelucrătoare. Nu ar trebui să vă bazați pe entuziasmul angajaților care sunt „din interior” și care se presupune că pot preda gratuit - aceasta este o concepție greșită periculoasă, care duce adesea la prăbușirea ideilor de formare corporativă.
6. Costurile angajării de noi angajați la SU-451.
Cea mai mare pondere în acest articol revine costurilor de publicitate despre recrutarea de specialiști pentru anumite poziții, salariile psihologilor (dacă munca lor este asigurată de tehnologia de selectare a specialiștilor) și producerea de materiale informative despre întreprindere necesare atunci când angajarea de noi angajați.
7. Cheltuieli pentru sarbatorile si ritualurile generale ale companiei.
Atunci când își creează propria cultură corporativă, orice organizație are propria listă de sărbători și ritualuri corporative (ziua de naștere a unei întreprinderi, sărbătoare în industrie, ritual de inițiere a noilor veniți în angajații SU-451 etc.). Desigur, este necesar să se aloce fonduri pentru implementarea lor, iar acest lucru este cel mai rezonabil să se facă la nivelul general al întreprinderii.
Este important ca în SU-451 să existe o procedură clară pentru formarea și aducerea la cunoștința șefului întreprinderii bugetul său și, de asemenea, există reguli care permit acestui manager să facă în mod independent, fără nicio coordonare suplimentară cu niciun superior. , atribuie și implementează plăți angajaților săi (atât personal, cât și pentru desfășurarea de evenimente relevante, plătirea profesorilor).
Departamentul de Construcții poate include cu ușurință costurile de personal propuse în cheltuielile sale, din 2005. până în 2007 Profitul SU-451 a crescut semnificativ cu 186,8%.
IV. Îmbunătățiți condițiile de servicii pentru clienți.
Pentru a îmbunătăți condițiile de deservire a clienților și a crește volumul de servicii prestate, a prelungi programul de funcționare în zilele lucrătoare, a crește programul de funcționare în zilele de sâmbătă și a organiza serviciul pentru clienți în zilele de duminică.
Aprobarea programelor, planurilor, activităților și monitorizarea implementării acestora pentru acțiuni de personal precum: evaluarea performanței angajaților și certificarea managerilor, planul de rotație a angajaților SU-451 pentru o anumită perioadă, procedura de stimulente materiale pentru angajați, formele și metodele de stimulente morale pentru angajați (tipurile, statutul de astfel de stimulente și normele de aplicare a acestora), sărbători corporative (scenarii de deținere a acestora și posibile cheltuieli), procedura de prezentare și dimensiunea informațiilor de personal primite la acest nivel de conducere, întâlniri ale managerilor cu privire la personal probleme. Acestea și o serie de alte documente de lucru posibile definesc sistemul de management al personalului operațional, creează un algoritm general și o atmosferă pentru lucrul cu oamenii din întreprindere.
VI. Pentru a îmbunătăți munca personalului, este necesară introducerea tehnologiilor personalului. Cele mai faimoase dezvoltări de personal informatic ale companiilor interne și străine: „1C”, „A&T”:\ „Managementul resurselor umane”, „IT”:\ „BOSS-Kadrovik”, Hobby Center și multe altele. Astăzi, există cinci grupuri principale de astfel de programe prezentate pe piața de software de resurse umane:
1) Programe de desfășurare a managementului evidenței personalului.
2) Programe de testare psihologică a lucrătorilor.
3) Programe educaționale, programe de formare etc.
4) Programe complexe care, pe lângă munca de birou, vă permit să efectuați și selecția profesională pe calculator, angajarea, certificarea, selectarea rezervelor pentru promovare etc.
5) Programe cuprinzătoare menite să analizeze și să optimizeze structura unei întreprinderi.
SU-451 are un program de gestionare a dosarelor de personal. Este relativ ieftin și este solicitat de multe organizații. Acest program are limitările sale în funcționare: nu efectuează certificarea angajaților sau selecția pentru formare. Pentru o muncă mai eficientă a personalului, programul de management al evidenței personalului trebuie înlocuit cu programul grupei a patra (program cuprinzător), care astăzi este mai avansat. Cu ajutorul unui program cuprinzător, puteți lucra cu documente și puteți lucra cu oamenii. Astfel de sisteme software (spre deosebire de programele din primul grup) sunt proiectate inițial pentru a rezolva problemele legate de lucrul cu personalul, prin urmare setul de parametri din ele este diferit de programele de gestionare a evidenței personalului: programul efectuează selecție profesională, angajare, certificare pe computer. , selectarea rezervelor pentru promovare, și identifică lucrătorii cu diverse tulburări mintale, determină orientarea criminală. Astfel de soluții complexe, împreună cu programele de optimizare a structurii, sunt cele mai populare în străinătate și câștigă rapid popularitate în Rusia.
În 2005 iar în 2006 Motivul demisiei angajaților este nemulțumirea față de munca într-o organizație de construcții. Pentru a rezolva această problemă, este necesar să se introducă în SU-451 un program de evaluare și plasare a personalului, care nu a mai fost realizat până acum.
Evaluarea performanței personalului este importantă, în primul rând, atunci când se caracterizează un angajat care ocupă deja o anumită funcție, pentru a evalua dacă este potrivit pentru postul ocupat. Evaluarea potențialului (calităților personale) este critică atunci când se selectează candidații pentru poziții de conducere. Evaluarea interpreților este definită ca o expresie a atitudinii față de realizările și deficiențele lor în procesul de muncă. Evaluarea ajută la determinarea competenței profesionale a lucrătorilor cu pregătire insuficientă și determină necesitatea pregătirii lor profesionale, încurajează personalul să lucreze mai eficient și să-și dezvolte abilitățile și abilitățile. Evaluarea personalului ar trebui să fie un factor decisiv în progresul profesional și profesional.
Când se evaluează performanța, se poate folosi metoda de notare. Un anumit număr de puncte poate fi acordat pentru anumite realizări. Tabelul 3.1 prezintă criteriile de interpretare a scorurilor de intensitate a muncii.
Tabel 3.1 - Interpretarea scorurilor de intensitate a muncii
Tabelul 3.2 prezintă interpretarea scorurilor de complexitate a postului.
Tabelul 3.2 - Interpretarea scorurilor de complexitate a muncii
Tabelul 3.3 prezintă interpretarea scorurilor calității muncii.
Tabelul 3.3 - Interpretarea scorurilor de calitate a muncii
Atunci când evaluați munca angajaților, ar trebui să acordați atenție unor calități precum capacitatea de a planifica, organiza, coordona, controla munca subordonaților și, de asemenea, stimula angajații.
Pe o scară de cinci puncte, un rating de „3” este o medie.
Dacă ratingul unui angajat este sub medie, atunci ar trebui să luați în considerare transferul lui la un alt loc de muncă. O evaluare de „4” indică faptul că angajatul este în locul potrivit. Dacă munca unui angajat este evaluată cu 5 puncte, atunci acesta poate fi promovat la un loc de muncă mai responsabil. Anexa A conține o „Fișă de scor” care afișează rezultatele pe baza punctelor obținute. Pe baza rezultatelor, se ia o decizie dacă angajatul ar trebui să fie transferat la un alt loc de muncă, promovat etc. .
Pentru a evalua performanța managerilor și specialiștilor, puteți utiliza rezultatele certificării curente, care sunt înregistrate în fișe de certificare special concepute pentru evaluarea rezultatelor performanței (vezi Anexa B).
Fără îndoială, aceste programe facilitează lucrul cu personalul, dar experții consideră că există și aspecte negative ale unor astfel de produse noi în acest domeniu. În urmă cu câțiva ani, când era o lipsă acută de tehnologii moderne, organizațiile au încercat să le achiziționeze cât mai repede posibil, uneori fără să se gândească la modul în care ar funcționa în condițiile lor specifice. Și cât va costa până la urmă? Este în final, și nu în timpul achiziției. Există o discrepanță între prețul de achiziție și așa-numitul „cost de proprietate” în rândul majorității (din păcate) producătorilor autohtoni și străini. Ca urmare a unei astfel de discrepanțe, un program de calculator ieftin, de exemplu, în cursul costurilor de operare, devine „de aur” în cost într-un an sau doi. Și totul pentru că întreprinderea a urmărit ieftinitatea externă vizibilă, fără să se gândească la viitor.
Fără îndoială, conducerea de vârf a întreprinderii stabilește algoritmul pentru funcționarea cu succes a serviciilor sale profesionale de personal (departamentul de resurse umane, centru de formare, grup de evaluare a personalului etc.) Este absolut clar că astăzi șefii de servicii și departamente ocupă poziții cheie în lupta pentru rentabilitatea și autoritatea întreprinderii, eficiența operațională a angajaților. Și dacă acești manageri au studiat abilitățile și cunoștințele tehnice și tehnologice profesionale de mulți ani (cel puțin 5 în universitățile ruse), atunci când vin să gestioneze o organizație, simt nevoia urgentă de a dobândi cunoștințe despre management și lucrul cu oamenii. Managerii întreprinderilor sunt conștienți de această nevoie.
VII. Se propune, de asemenea, evidențierea ca măsură eficientă a introducerii principiilor de outplacement în activitatea serviciilor de resurse umane ale întreprinderilor (adică asistența angajaților disponibilizați - psihologică, informațională, consultanță). Avantajul metodei este că este una dintre puținele măsuri care nu necesită costuri materiale semnificative (cu excepția cazurilor în care poate fi necesar să se efectueze o pregătire psihologică specială cu angajații disponibilizați sau să se solicite ajutor de la agențiile de recrutare).
În legătură cu introducerea deplasării în activitatea serviciului de personal, angajatului concediat i se poate furniza un pachet de informații, documente și consultări. Angajatului i se pot asigura scrisori de recomandare, consultanță psihologică obligatorie, instruire în metodele de căutare a unui loc de muncă, instruire în lucrul cu agențiile de recrutare și consultații privind procedura de înscriere la bursa de muncă. Se recomandă consultarea cu privire la regulile de conduită în timpul unui interviu și la pregătirea corectă a unui CV. Aceste activități vor permite:
Reducerea numărului de pretenții de la cei respinși, inclusiv numărul de procese (plăți pentru acestea);
Reducerea numărului de plăți compensatorii către angajații disponibilizați;
Rămâneți în relații bune cu angajatul care pleacă.
3.3 Eficacitatea măsurilor propuse
Prin aplicarea măsurilor propuse, Conducerea Construcțiilor își va ridica, fără îndoială, prestigiul și va îmbunătăți performanța personalului întreprinderii.
În legătură cu deschiderea unui centru de formare în orașul Bolshoi Kamen într-una dintre instituțiile de învățământ, cheltuielile companiei vor fi reduse semnificativ, deoarece nu va fi necesară alocarea de fonduri pentru transport, diurne sau cazare la hotel. SU-451 este mai profitabil să angajezi profesori fără a-ți îndepărta lucrătorii din producție. Costul formării noilor angajați va fi redus, deoarece studenții și alte persoane vor putea urma cursuri speciale în timp ce primesc educație, reducând astfel perioada de probă în viitor. Prin creșterea calificărilor, personalul Direcției Construcții va reduce timpul necesar pentru finalizarea tranzacțiilor, va crește numărul clienților serviți, fără a crea nemulțumiri și fără a-i face să aștepte. În 2007 În Compartimentul Construcții nr. 451 au lucrat cu clienți 6 persoane. Din 2005 - până în 2007 Au fost acceptate 4 persoane. Se propune să nu se mărească numărul de specialiști în serviciul clienți și să se distribuie munca suplimentară între șase angajați care și-au îmbunătățit calificările. Ar trebui să li se plătească încă 2.500 de ruble la salariul lor. Ca urmare, nu va fi nevoie să angajați personal nou, în timp ce cheltuiți bani pentru salariile unui nou angajat. De exemplu, salariul unui nou angajat este de 7.000 de ruble, salariul unui angajat de mai bine de cinci ani care a lucrat în SU-451 și și-a îmbunătățit abilitățile este de 10.000 de ruble.
Plata suplimentară pe lună pentru șase angajați care și-au îmbunătățit calificările va fi de 15.000 de ruble (2.500 de ruble * 6 persoane), timp de trei ani 540.000 de ruble (15.000 de ruble * 12 luni * 3 ani).
Salariul noilor patru angajați va fi de 28.000 de ruble pe lună. (7.000 RUB*4 persoane), timp de trei ani 1.008.000 RUB. (28.000 RUB*12 luni*3 ani).
În primul caz, calculăm salariul pe 3 ani, dacă nu angajăm patru specialiști noi, ci le distribuim munca între opt angajați care și-au îmbunătățit calificările, obținem:
Salariul integral = (salariul lucrătorilor anteriori) + plata suplimentară a lucrătorilor anteriori
Salariu complet = (6.375.000 + 8.553.000 + 8.965.000) + (15.000*12 luni*3 ani) = 23.893.000 + 540.000 = 24.433.000 ruble.
În al doilea caz, vom calcula salariul pe 3 ani dacă angajăm patru specialiști noi:
Salariu complet = salariul lucrătorilor anteriori + salariul lucrătorilor noi
Salariu complet = 23.893.000 + 1.008.000 = 24.901.000 de ruble.
Conform rezultatelor calculului, metoda 1, dacă nu angajați noi specialiști, ci distribuiți munca între opt angajați anteriori și le plătiți încă 2.500 de ruble. la salariu este mai eficientă decât metoda a 2-a. Economiile pe 3 ani de salariu se vor ridica la 468.000 de ruble (24.901.000 – 24.433.000), pe lună 13.000 de ruble (468.000/36 luni).
Un domeniu important de lucru pentru orice întreprindere cu personal este pregătirea și pregătirea avansată a acestora. Întreprinderea SU-451 își formează angajații în Vladivostok și Nahodka, cheltuind fonduri pentru formare, cazare și călătorie. Pentru a economisi bani, întreprinderii i se propune să organizeze pregătirea personalului în orașul Bolshoi Kamen. Acest lucru va reduce costurile întreprinderii.
Trimiterea a 7 persoane o dată la 3 ani pentru formare avansată timp de 3 zile, compania suportă cheltuieli totale care se ridică la 84.000 de ruble:
Taxa de școlarizare 42.000 de ruble. (2.000 pentru 1 persoană pentru 1 zi; 2.000*3 zile*7 persoane);
Costuri de transport 2.100 RUB. (300*7 persoane);
Alocație zilnică 6.300 ruble. (300*3 zile*7 persoane);
Cazare la hotel 33.600 RUB. (1.600*3 zile*7 persoane).
După ce a deschis un centru de formare în Bolshoy Kamen, este suficient să angajezi un profesor. Cheltuielile vor fi reduse semnificativ la 47.650 de ruble:
Servicii de predare 42.000 RUB. (2.000*3 zile*7 persoane);
Transportul costă 250 de ruble. (bilete);
Alocația zilnică 900 ruble. (300*3 zile);
Cazare la hotel 4.500 ruble. (1.500*3 zile).
Departamentul de Construcții va economisi 36.350 de ruble.
Prin dezvoltarea unei culturi corporative și stimularea angajaților, imaginea și percepția întreprinderii în ochii publicului vor crește, iar relațiile dintre angajați vor deveni mai încrezătoare și prietenoase.
Prin recompensarea angajaților pentru munca eficientă și fructuoasă, managementul SU-451 va crește eficiența și motivația personalului și va crește productivitatea muncii, care este direct legată de rezultatele finale ale muncii.
Oferind angajaților Departamentului de Construcții Nr. 451 posibilitatea de a lua parte la rezolvarea problemelor activităților organizației, personalul va fi conștient de responsabilitatea personală pentru rezultatul general al activităților întreprinderii.
Prin includerea costului angajării de noi angajați în elementul de cheltuieli, SU-451 va reduce timpul necesar pentru a găsi specialiști calificați.
Prin îmbunătățirea condițiilor de serviciu ale întreprinderii prin atenție specială acordată clientului, prietenie și comoditate, SU-451 va crește numărul clienților săi obișnuiți, crescând astfel în mod semnificativ profitul organizației.
Prin introducerea tehnologiilor de personal: programe cuprinzătoare care îndeplinesc funcții de management al biroului, selecția și certificarea angajaților; evaluări ale performanței personalului; introducerea outplacementului în munca de personal, care astăzi sunt programe mai avansate, va reduce fluctuația personalului. Evaluând performanța personalului, managerul va putea stabili în timp util dacă angajatul este potrivit pentru funcția deținută, dacă trebuie să fie transferat într-o altă funcție, superioară, sau promovat, evitând în același timp concedierile. Evaluarea personalului va ajuta la determinarea competenței profesionale a celor cu pregătire insuficientă și la determinarea necesității pregătirii lor profesionale pentru a încuraja personalul să lucreze mai eficient și să-și dezvolte abilitățile și abilitățile.
Concluzie
Teza este dedicată problemelor de politică de personal în cadrul Departamentului de Construcții Nr. 451 al filialei OJSC Primortransstroy.
Politica de personal ca instrument de management este o activitate de organizare cu scopul de a uni eforturile tuturor angajaților întreprinderii pentru a rezolva sarcinile atribuite. Lucrul cu personalul nu înseamnă doar angajare, concediere și statistici. Aceasta este o soluție la un set de probleme care conduc în cele din urmă la funcționarea eficientă a aparatului, îndeplinind funcții în conformitate cu Legea și Constituția. Aceasta este o preocupare constantă, zilnică, pentru formarea unei echipe coerente, eficiente, pentru ca fiecare dintre angajații săi, fiecare departament să lucreze cu dragoste pentru munca sa, în toată măsura cunoștințelor, puterii și abilităților lor, perfecționându-și constant profesionale. aptitudini. Lucrul cu personalul este planificat astfel încât să crească treptat numărul persoanelor care au o mai bună stăpânire a competențelor profesionale moderne. Aceasta este preocuparea și responsabilitatea întregii echipe de conducere a întreprinderii.
Datorită faptului că tema aleasă a tezei este destul de extinsă, este imposibil să o prezinți integral și să reflecte toate complexitățile lucrului cu personalul. În cadrul acestei lucrări au fost luate în considerare aspecte legate de formarea potențialului de personal al întreprinderilor, problemele dezvoltării resurselor de muncă, precum și metodele de îmbunătățire a implementării politicilor de personal în întreprindere.
Această teză a examinat: scopurile și obiectivele politicii de personal a întreprinderii, o descriere a activităților Departamentului de Construcții, o analiză a numărului și structurii personalului SU-451, certificarea lucrătorilor, analiza mișcării personalului, organizarea recrutării personalului și pregătire avansată. Au fost identificate probleme și s-au propus măsuri pentru îmbunătățirea politicii de personal a Direcției Construcții.
În procesul de analiză a resurselor de muncă au fost identificate următoarele probleme:
Locul de muncă este destul de prestigios și munca este bine plătită, mai ales ținând cont de vechimea în muncă, așa că obținerea unui loc de muncă este destul de dificilă;
La selectarea personalului se folosește o singură metodă - interviul, deși este cea mai comună. Este necesar să folosim mai mult decât doar interviul, deoarece există tendința de a lua decizii despre un candidat pe baza primelor impresii fără a lua în considerare ceea ce se spune în restul interviului;
Concedieri din cauza nemulțumirii cu munca într-o organizație de construcții vârsta celor care renunță este de 22 - 30 de ani;
Există cerințe stricte pentru personal; amenzile sunt aplicate pentru cea mai mică infracțiune.
În 2006 comparativ cu 2005 numărul mediu de personal a crescut cu 1 persoană; în 2007 comparativ cu 2006 – pentru 3 persoane.
În 2006, salariile medii au crescut cu 132%. În 2007, salariile au crescut cu 134% față de 2005. Creșterea se explică prin creșterea salariilor oficiale și a tarifelor angajaților.
Rata de recrutare crește în fiecare an: în 2005. a fost 1,3; în 2006 1,3 mai mare – 2,6, iar până în 2007 a crescut cu 1,2 și s-a ridicat la 3,8. Din 2005 până în 2007 Există o tendință de creștere a numărului de angajați, au fost angajați 4 persoane, au fost concediate 3 persoane. Aceasta sugerează că raportul de aport de personal depășește raportul de plecare de personal în 2006. cu 1,3%. Rata de rotație a personalului din 2005 până în 2007 în scădere: din 2005 până în 2006 - cu 1,4%, dar merită totuși să fim atenți la faptul că, în ciuda condițiilor bune de muncă, personalul a demisionat. Motivul demisiei angajaților este nemulțumirea față de munca într-o organizație de construcții. Pentru a rezolva această problemă, este necesar să se introducă în SU-451 un program de evaluare și plasare a personalului, care nu a mai fost realizat până acum. Evaluarea performanței personalului este importantă, în primul rând, atunci când se caracterizează un angajat care ocupă deja o anumită funcție, pentru a se aprecia dacă este potrivit pentru postul ocupat.
În Direcția Construcții, 62 de persoane au studii medii de specialitate, 17 persoane au studii profesionale superioare, i.e. 21,5% cu studii superioare, 78,5% cu studii medii de specialitate. În ultimii trei ani, numărul personalului a crescut doar datorită angajaților cu studii superioare.
Pentru a reduce costurile întreprinderii, a instrui și a îmbunătăți abilitățile angajaților, s-a propus crearea unui centru de formare în Bolshoi Kamen, care este, fără îndoială, o măsură eficientă, deoarece prevede formarea continuă a personalului SU-451 la toate nivelurile. . Necesitatea pregătirii în scopul pregătirii avansate se datorează în principal cerințelor și condițiilor pieței construcțiilor, concurenței în creștere și nivelului ridicat de progres științific și tehnic în tehnologiile de construcții. În legătură cu deschiderea unui centru de formare în orașul Bolshoi Kamen în orice instituție de învățământ, costurile SU-451 vor fi reduse semnificativ, deoarece nu va fi nevoie să se aloce fonduri pentru transport, diurne sau cazare la hotel. . Este mai profitabil pentru Administrația Construcțiilor să angajeze profesori fără a întrerupe producția angajaților întreprinderii. Costul formării noilor angajați va fi redus, deoarece studenții și alte persoane vor putea urma cursuri speciale în timp ce primesc educație, reducând astfel perioada de probă în viitor. Prin creșterea calificărilor, personalul SU-451 va reduce timpul necesar pentru finalizarea tranzacțiilor, va crește numărul clienților serviți, fără a crea nemulțumiri și fără a-i face să aștepte. Dacă nu angajați noi specialiști, ci distribuiți munca între șase angajați anteriori și le plătiți suplimentar 2.500 pe salariu, economiile pe 3 ani ale salariului vor fi de 468.000 de ruble (24.901.000 - 24.433.000), pe lună 13.000 de ruble (48.000 /6 36 de luni).
Pentru o muncă și mai fructuoasă și mai eficientă a angajaților, se recomandă desfășurarea activității anuale privind dezvoltarea culturii corporative, deoarece are ca scop insuflarea fiecărui angajat al Departamentului de Construcții responsabilității personale conștiente pentru rezultatul general al întreprinderii. Motivația personalului este direct legată de rezultatele finale ale muncii și de eficacitatea acesteia. Pentru activități eficiente, utilizați metode morale și psihologice de stimulare. Angajații care au lucrat în SU-451 timp de 25 de ani ar trebui să li se acorde un bonus celor care au lucrat mai mult de 25 de ani ar trebui să primească medalii. Eliberați vouchere către centrele de sănătate gratuit sau cu o mică suprataxă angajaților (sau copiilor acestora, dacă există) care au lucrat timp de 5 ani. Aplicați recunoașterea, care poate fi privată și publică. Prin recompensarea angajaților pentru munca eficientă și fructuoasă, managementul SU-451 va crește eficiența și motivația personalului și va crește productivitatea muncii, care este direct legată de rezultatele finale ale muncii. Oferind angajaților Departamentului de Construcții Nr. 451 posibilitatea de a lua parte la rezolvarea problemelor activităților organizației, personalul va fi conștient de responsabilitatea personală pentru rezultatul general al activităților întreprinderii. Prin îmbunătățirea condițiilor de serviciu ale întreprinderii prin atenție specială acordată clientului, prietenie și comoditate, SU-451 va crește numărul clienților săi obișnuiți, crescând astfel în mod semnificativ profitul organizației.
Pentru îmbunătățirea politicii de personal, s-a propus extinderea listei de cheltuieli pentru sprijinul social al angajaților. Cele mai semnificative cheltuieli vor fi necesare pentru întreținerea centrului de învățământ în sine (chirie, asigurarea vieții centrului, remunerarea cadrelor didactice și a personalului, producerea de mijloace didactice și alte câteva secțiuni). Este necesar să se aloce fonduri pentru a plăti profesorii dintre cei mai experimentați angajați ai SU-451, care predau în timpul orelor nelucrătoare.
În activitățile sale financiare, Managementul Construcțiilor a reușit nu doar să-și mențină, ci și să-și crească potențialul. Are o poziție stabilă pe piața serviciilor de construcții, ceea ce înseamnă că dispune de fonduri și oportunități suficiente pentru a îmbunătăți nivelul politicii de personal a întreprinderii pentru a extinde numărul de personal, a angaja noi specialiști, a crește suprafața spațiilor, a motiva personalului și îmbunătățirea în timp util a calificărilor lucrătorilor SU-451, adică de ex. Există toate condițiile pentru îmbunătățirea politicii de personal a organizației. Activitățile propuse vor contribui la îmbunătățirea politicii de personal a Direcției Construcții, aducându-i profit și prestigiu suplimentar.
Bibliografie
1 Braddick W. Managementul într-o organizație. – M.: INFRA-M, 1997. – 234 p.
2 Buravleva E. Evaluarea personalului // Manual de management al personalului. – 2002. - Nr. 1. – P.47-48.
3 Butorin V. Briefing-ul ca formă de interviu în timpul selecției personalului // Manual de management al personalului. – 2002. - Nr. 3. – P.46-55.
4 Vesnik V.R. Fundamentele managementului. – M.: Elit-2000, 2001. – 322 p.
5 Galkovich R.S., Nabokov V.I. Fundamentele managementului. – M.: INFRA-M, 1998. – 246 p.
6 Zalyubovsky I. De la programe la implementare // Servicii de personal. – 2002. - Nr. 11. – P. 8-13.
7 Utilizarea sistemelor automate de psihodiagnostic în selecția personalului, // Manual de management al personalului. – 2002. - Nr. 3. – P. 42-50.
8 Kalashnikova L., Alekseeva Yu Dezvoltare socială și politică de personal // Serviciul de personal. – 2002. - Nr. 7. – P.18.
9 Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. – M.: INFRA-M, 2003. – 415 p.
10 Kuznetsova N. Algoritm pentru elaborarea politicii de personal a unei întreprinderi // Manual de management al personalului. – 2002. - Nr. 2. – P.13-24.
11 Mazmanova B.G. Gestionarea salariilor: manual. – M.: Finanțe și Statistică, 2001. – 145 p.
12 Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Manual/Ed. P.V. Shemetova. – M.:INFRA-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2000. – 312 p.
13 Pashkov A.S., Ivankina T.V., Magnitskaya E.V. Politica de personal și legea. – M.: Literatură juridică. - 1989. – 287 p.
14 Reglementări privind managementul construcțiilor nr. 451. - Bolshoi Kamen, 2006. – 84 p.
15 Rezapkina G. Evaluarea unui candidat la angajare // Serviciul Personal. – 2002. -№8. – P.89.
16 Ruban G.S. Lucrați cu personalul din producție. - Kiev: Tehnologie, 1990. - 123 p.
17 Savitskaya G.V. Analiza activitatilor economice ale intreprinderii. – M.: INFRA-M, 2001. – 151 p.
18 Spirin O. Femeile „înaintează” // Serviciul Personal. – 2002. - Nr. 9. - P.27.
19 Compartimentul Construcţii Nr. 451. Rapoarte anuale 2005-2007. – 54 de secunde.
21 Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii: Manual. – M.: Delo, 2000. – 322 p.
22 Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. – M.: „Delo”, 1995. – 146 p.
23 Trushin A. Materialele conferinţei privind dezvoltarea complexului militar-industrial // Investiţii directe. – 2006. - Nr. 12. – P.20-21.
24 Managementul personalului organizațional. Atelier: Proc. indemnizație/Ed. Doctor în Economie, prof. ȘI EU. Kibanova. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2007. - 365 p.
25 Carta OJSC Primortransstroy. – Vladivostok, 2006. – 48 p.
26 Howard K., Korotkov E. Principiile managementului: managementul în sistemul antreprenoriatului civilizat: Manual. – M.: INFRA-M, 1996. – 141 p.
27 Chepik A. Căutarea, selecția și adaptarea personalului // Serviciul Personal. – 2002. - Nr. 8. – P.53.
28 Chirkova T. Dezvoltarea profesională a personalului // Manual de management al personalului. – 2002. - Nr. 1. – P.60-61.
29 Shipunov V.G., Kishkel E.N. Fundamentele activităților de management. – M.: Şcoala superioară, 1999. – 341 p.
Anexa A
Formularul „Fișă de punctaj”.
Numele complet | |||||
Denumirea funcției | |||||
Descrierea lucrărilor efectuate | |||||
1. Motivul evaluării: | |||||
O altă evaluare | Evaluare la nevoie Sfârșitul perioadei de probă Monitorizarea progresului de adaptare a angajaților Mișcare forțată Dorința proprie a angajatului |
||||
2. Baza evaluării sunt contactele de lucru: | |||||
zilnic sau aproape zilnic |
de câteva ori pe săptămână | de câteva ori pe lună | |||
3. Durata activității comune a evaluatului: | |||||
mai putin de 6 luni 1 - 3 ani | de la 6 luni la un an mai mult de 3 ani |
II. Indicatori de evaluare:
Date mult mai mari decât cerințele |
cerințele de mai sus |
Îndeplinește pe deplin cerințele | Îndeplinește în principal cerințele | Datele de mai jos cerințe | ||||
1.Motivul, capacitatea de a gândi rapid și diferențiat | ||||||||
2. Abilități de gândire și evaluare: capacitatea de a analiza probleme și de a trage concluzii. |
||||||||
3. Cunoștințe speciale: volum (lățimea și profunzimea cunoștințelor speciale). | ||||||||
4. Dorință de muncă: energie și intensitate demonstrate în îndeplinirea sarcinilor. Disponibilitate de a îndeplini sarcini peste competența sa. |
||||||||
5.Adaptabilitate – capacitatea de a se adapta la o situație nouă sau la o nouă abordare a rezolvării problemelor. | ||||||||
6. Abilitati organizatorice: capacitatea de a planifica si organiza rational munca prestata. | ||||||||
7. Inițiativa personală: disponibilitatea și capacitatea de a rezolva probleme din proprie inițiativă. | ||||||||
8. Abilitatea de a lua decizii: capacitatea de a lua decizii și disponibilitatea de a-și apăra planurile și intențiile, în ciuda rezistenței externe. | ||||||||
9. Abilități de negociere: capacitatea de a te adapta la partenerul de negociere și de a-ți argumenta în mod convingător gândurile. | ||||||||
10. Calitatea muncii: adecvarea rezultatelor muncii pentru utilizare (minuțiozitate execuție, acuratețe, fiabilitate, raționalitate). |
||||||||
11. Intensitatea muncii și capacitatea de a face față stresului: capacitatea de a efectua o muncă de calitate într-un timp limitat, comportament în condiții de suprasolicitare puternică. | ||||||||
12. Capacitate de retorică și scriere: materialele scrise sunt potrivite pentru utilizare, ideile sunt exprimate clar; prezentare orală concisă și clară a gândurilor, stil persuasiv. | ||||||||
13. Stilul de comunicare: corectitudine, deschidere, sociabilitate în comunicarea cu colegii și mediul extern, disponibilitate de ajutor. | ||||||||
14. Indicatori importanți suplimentari. | ||||||||
Șefii de departamente (și persoanele incluse în rezerva de personal pentru nominalizare) trebuie evaluați folosind un set extins de indicatori, care, pe lângă cei de mai sus, includ următoarele: | ||||||||
15. Executarea functiilor reprezentative: protejarea prestigiului si a intereselor materiale ale echipei, sustinerea relatiilor de afaceri cu mediul extern. | ||||||||
16. Motivație: capacitatea de a trezi și de a menține interesul și disponibilitatea de a lucra, percepția de idei noi, discuții rezultate fără a suprima independența și inițiativa angajaților, evaluarea adecvată a performanței angajaților. |
||||||||
17. Consultanta: disponibilitatea de a ajuta angajatii in rezolvarea problemelor, specificitatea si profesionalismul consultatiilor. | ||||||||
18. Note speciale privind indicatorii individuali, de exemplu, recomandări care sunt deosebit de importante pentru contabilizarea indicatorilor de evaluare. | ||||||||
III. Sugestii pentru utilizarea ulterioară a angajatului: |
||||||||
IV. Concluzii rezumative: | ||||||||
V. Date suplimentare: abilități și proprietăți care nu depășesc cerințele postului, dar sunt notate în timpul lucrului; Sunt posibile explicații suplimentare. | ||||||||
VI. Concluzia managerului angajatului evaluat: de acord Nu sunt de acord cu următorii indicatori de evaluare: Motivație: |
Alineatul 18 mai poate atrage atenția asupra importanței indicatorilor individuali de evaluare pentru manageri și angajați incluși în rezerva de personal pentru promovare. Astfel de indicatori includ, de exemplu:
Abilitati organizatorice;
Capacitatea de a lua decizii;
Abilitatea de a negocia.
Anexa B
Fișa de atestare
prin evaluarea activităţilor curente
NUMELE COMPLET. angajat______________________ Certificator__________
Date ale Departamentului ____________
Experiență de lucru în specialitatea ____________
1. Descrierea postului
Funcții principale îndeplinite - responsabilități post pentru 200_
Îndatoriri suplimentare îndeplinite efectiv de angajat
2. Probleme întâlnite în timpul executării lucrării
3. Scopuri și obiective pentru îmbunătățirea muncii
4. Acțiuni care trebuie întreprinse pentru îmbunătățirea performanței
5. Evaluarea activităților curente (ce sarcini de îmbunătățire a muncii au fost finalizate de la ultima conversație de certificare, comentarii din partea managerului, evaluarea cantitativă se face ca procent din cerințele stabilite anterior pentru postul de la locul de muncă)
6. Acțiuni administrative propuse de supervizorul imediat.
Șef (certificare)________________________________________________
Angajat (certificare)________________________________________________
Miniaturi Atașamente pentru schița documentului
Anterioara Urmatoarea
Mod prezentare Deschidere Imprimare Descărcare Accesați prima pagină Accesați ultima pagină Rotire în sensul acelor de ceasornic Rotire în sens invers acelor de ceasornic Activați instrumentul manual Mai multe informații Mai puține informații
Introduceți parola pentru a deschide acest fișier PDF:
Anulare OK
Nume de fișier:
Mărime fișier:
Titlu:
Subiect:
Cuvinte cheie:
Data crearii:
Data modificării:
Creator:
Producator PDF:
Versiunea PDF:
Numărul de pagini:
Închide
Se pregătește documentul pentru imprimare...
INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT AUTONOM DE STAT FEDERALĂ DE ÎNVĂȚĂMÂN SUPERIOR „UNIVERSITATEA NAȚIONALĂ DE CERCETARE DE STAT DE BELGOROD” (NIU „BelGU”) INSTITUTUL DE MANAGEMENT DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT PERSONAL Îmbunătățirea politicii de personal a organizației munca solidă a unui student cu frecvență în anul IV din grupa V241501 Shchupko Supraveghetor științific . profesorul Minenko N.V. Reviewer Belgorod, 2016
2 CUPRINS INTRODUCERE................................................... .... ................................................. .......... ................. 3 CAPITOLUL 1. CADRUL TEORETIC PENTRU STUDIAREA POLITICII DE PERSONAL A O ORGANIZAȚIE ......... .............................................................. .................... ......... 7 1.1 Conceptul, esența și principiile formării politicii de personal a organizației....... ............................................................. ................................................... ................... 7 1.2 Etapele formării politicii de personal a organizației și tipurile acesteia....11 1.3. Indicatori de evaluare a performanței și metodologia politicii de personal…………………………………………………………………………………………… .22 CAPITOLUL 2. STADIUL ACTUAL A POLITICA DE PERSONAL ÎN PJSC „SBERBANK OF RUSSIA” LA Nr. 8592/074................................... ................ .......................... 29 2.1 Caracteristicile organizatorice și economice în PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 ....... ................................ ........................ ................................ ......... 29 2.2 „Analiza sistemului de management al personalului și utilizarea potențialului de muncă în organizație.. ..................... ................................................... .. 45 2.3 Evaluarea stării actuale a politicii de personal în PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 ............... .......... .............................................. .... ... 53 CAPITOLUL 3. INSTRUCȚIUNI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA POLITICII DE PERSONAL ÎNTR-O ORGANIZAȚIE................... Eroare! Marcajul nu este definit. 3.1. Recomandări pentru îmbunătățirea politicii de personal Eroare! Graficul 3.2 Evaluarea eficacității socio-economice a măsurilor de îmbunătățire a politicii de personal.................................... ............. ................................. 78 CONCLUZIE..... ............................ ................................ .................................................. .............. 82 LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE.................. ......... ............................. 86
3 INTRODUCERE Relevanța studiului. Una dintre cele mai importante probleme în stadiul actual de dezvoltare economică în majoritatea țărilor lumii este problema lucrului cu personalul. Personalul este parte integrantă a oricărei organizații, interacțiune deoarece... oameni, orice organizație unită prin obiective comune. Personalul unei întreprinderi este componența cu normă întreagă a angajaților săi. Personalul include uneori specialiști atrași din mediul extern. Managementul personalului, precum și organizația în ansamblu, este un element necesar al acestei interacțiuni. Pentru a gestiona eficient personalul în afaceri, o întreprindere are nevoie de un sistem holistic de personal care să le permită să fie gestionate din momentul angajării până la sfârșitul carierei. În condițiile economiei moderne, politica de personal în companiile naționale ar trebui să se concentreze mai mult pe relațiile umane, politica socială și valorile sociale și să acopere noi domenii. În ciuda faptului că în prezent se dezvoltă noi direcții de politică a personalului social, managementul și incompetența personalului casnic orientat spre politică, organizarea personalului social și a managerilor slăbește semnificativ aceste transformări. În prezent, viabilitatea țării, stabilitatea, sustenabilitatea și eficiența acesteia depind de politica de personal. O problemă serioasă a politicii de personal în Rusia este sistematicitatea insuficientă a reglementării legislative, lipsa unui cadru legal general agreat în reglementarea diferitelor niveluri și tipuri de activități. Politica de personal este parte integrantă a tuturor activităților de management și a politicii de producție a organizației. Politica de personal este o activitate intenționată pentru a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la combinarea obiectivelor și
4 priorități ale întreprinderii și ale angajaților săi. Principiul fundamental al politicii de personal este selecția și plasarea personalului pe baza calităților de afaceri și personale ale angajaților. Calitățile de afaceri ale angajaților sunt de obicei evaluate prin pregătirea lor educațională generală, experiența practică de lucru și capacitatea de a-și îndeplini în mod eficient sarcinile de serviciu. Prin implementarea sarcinilor de politică de personal, banca realizează obiectivele strategice ale managementului personalului, axate pe reunirea intereselor angajatului cu interesele organizației în realizarea unei productivități ridicate a muncii și creșterea eficienței producției. În multe instituții de credit, politica de personal, urmărită intenționat în raport cu personalul, nu este legată de strategia de dezvoltare a întreprinderii sau organizației, iar acest lucru duce, fără îndoială, la o pierdere a competitivității. politica de personal, problema cea mai presanta a unei organizatii orientate catre scopuri strategice. În acest sens, problema fundamentală o reprezintă problematica managementului personalului, care permite valorificarea cât mai bună a potențialului angajaților, precum și competiția pe care băncile o duc pe piața muncii pentru experții de cea mai înaltă clasă. Doar angajații profesioniști și maturi personal fac produsele sau serviciile sale competitive. Diverse aspecte teoretice ale dificultății formării și dezvoltării politicii de personal la o întreprindere sunt examinate în lucrările experților și profesioniștilor ruși și străini din literatura națională și străină. În același timp, nuanțele practice ale formării și dezvoltării managementului personalului ca instrument pentru strategia de management al personalului într-o bancă rusă îmi sunt complet deschise și sunt de interes pentru studiu. Pentru companiile bancare, dificultățile dezvoltării durabile sunt deosebit de relevante, acolo unde stabilitatea este un garant al forței și
5 condiție pentru atragerea cumpărătorilor. Fiind corporații mari, băncile se confruntă adesea cu probleme de personal, printre care pierderea sau lipsa angajaților pregătiți este una dintre cele mai grave probleme. Prin urmare, dezvoltarea unei strategii de management al personalului și conștientizarea rolului politicii de personal în managementul strategic al unei bănci sunt extrem de relevante. Toate cele de mai sus împreună determină relevanța temei alese și necesitatea obiectivă de a efectua cercetări asupra problemei îmbunătățirii politicii de personal în organizație. Gradul de dezvoltare științifică. În literatura internă, până la începutul anilor 90 ai secolului XX, problemele activităților serviciilor de personal în organizații și problemele formării și implementării politicilor de personal nu au fost practic luate în considerare. În ultimii ani, mulți oameni de știință autohtoni au început să vorbească despre necesitatea schimbării conceptului de politică a personalului și a atitudinii față de personal: E.A. Bazarov, P.V. Zhuravlev, G.G. Zaitsev, L.V. Ivanovskaya, V.G. Martynov, V.G. Ignatov, A.Ya. Kibanov, E.V. Maslov, Yu.G. Odegov, V.V. Travin, E.A. Utkin, S.V. Shekshnya, E.G. Antosenko, P.G. Boydachenko, V.I. Gercikov, V.A. Dyatlov, M.I. Magura et al. În studiile lor, există un număr destul de mare de interpretări ale politicii de personal. În prezent, toate procedurile pentru munca personalului în organizații sunt acoperite în cadrul unei direcții în dezvoltare intensă și relativ nouă pentru teoria și practica internă - managementul personalului. Scopul studiului: analiza politicii de personal a unei anumite organizații și elaborarea măsurilor de îmbunătățire a acesteia. Obiectul de studiu: PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074. Obiectul cercetării: sistemul politicii de personal în PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074. Obiectivele studiului: să rezumă experiența teoretică în problematica politicii de personal;
6 analiza sistemului de management al personalului în PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074; evaluarea stării politicii de personal în PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074; dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru îmbunătățirea politicii de personal în PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074; evaluarea eficienţei sociale şi economice a muncii. Semnificația practică a lucrării este determinată de concentrarea acesteia pe creșterea eficienței organizației prin rezolvarea problemelor de management al resurselor umane din bancă. Baza de informații: Baza teoretică și practică a cercetării au fost lucrările economiștilor ruși și străini, articole din periodice, materiale și documentație internă a Sberbank PJSC și internetul. Metode de cercetare: metode de organizare a cercetării (comparative, longitudinale); metode empirice (chestionare, testare, observare, analiză de conținut); metode de prelucrare a datelor (analiza calitativă și cantitativă folosind statistici matematice); metoda de interpretare a rezultatelor cercetării (metoda structurală). Structura: lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.
7 CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE PENTRU STUDIAREA POLITICII DE PERSONAL A O ORGANIZAȚIEI 1.1 Conceptul, esența și principiile formării politicii de personal a unei organizații Politica unei organizații, de regulă, este înțeleasă ca un sistem de reguli în conformitate cu care oamenii din cadrul organizației act. Cea mai importantă componentă a politicii orientate strategic a unei organizații este politica de personal, care determină filosofia și principiile implementate de management în raport cu resursele umane. Politica de personal este un sistem de norme și reguli în domeniul managementului personalului, care trebuie înțeles și definit într-un anumit fel, conducând resursele umane în concordanță cu strategia companiei. Această definiție subliniază integrarea domeniului managementului resurselor umane în activitățile generale ale organizației, precum și faptul că conștientizarea regulilor și reglementărilor personalului lucrează de către toate entitățile organizației. În sens restrâns, politica de personal este un set de reguli, preferințe și restricții specifice privind angajații și organizația. Politica de personal se referă la formarea unei strategii de personal, stabilirea scopurilor și obiectivelor, determinarea principiilor de selecție, plasare și dezvoltare a personalului, îmbunătățirea formelor și metodelor de lucru cu personalul în condiții specifice de piață la o anumită etapă de dezvoltare a organizației. Diferiți autori interpretează în mod diferit definiția politicii de personal. În literatura de referință, politica de personal este considerată ca o strategie, formarea cursului general de dezvoltare și utilizarea rațională a personalului, managementul personalului, formarea
8 cerințe pentru activitățile de personal, în conformitate cu recrutarea, formarea și managementul acestuia, abordări de bază pentru rezolvarea problemelor de personal. Potrivit lui F.W. Taylor, politica de personal este dezvoltarea fiecărui muncitor individual la productivitatea maximă și bunăstarea de care dispune, precum și recrutarea, pregătirea și plasarea lucrătorilor în locuri de muncă în care aceștia pot oferi cel mai mare beneficiu etc. A. Fayol, definește politica de personal ca fiind unul dintre elementele cheie ale funcției de management strategic, care se referă la principiile „constanței personalului”. Dar cea mai scurtă definiție a politicii de personal este dată de A.Ya. Kibanov. În opinia sa, politica de personal a unei organizații este direcția generală a muncii personalului, un ansamblu de principii, forme, mecanism organizațional de elaborare a scopurilor și obiectivelor care vizează păstrarea, consolidarea și dezvoltarea resurselor umane, crearea unei echipe calificate și foarte coezive capabile de a răspunde rapid la schimbările cererii pentru piață, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației. Politica de personal face parte din politica organizației și trebuie să respecte pe deplin conceptul de dezvoltare a acesteia. Locul politicii de personal în politica organizațională este prezentat în Figura 1.1. . Principalele tipuri sunt politica de personal, formarea, politica, politica de remunerare, politica de formare a procedurilor de personal, politica de relații sociale. Scopul principal al politicii de personal este de a asigura reînnoirea și păstrarea în timp util a componenței cantitative și calitative a personalului și dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației, legislația în vigoare și starea pieței muncii, care se realizează prin formarea a politicii de personal.
9 Politicile de personal nu sunt întotdeauna clar definite și prezentate sub formă de document, cu toate acestea, indiferent de severitate, ele există în fiecare organizație. Politica economică a organizației Politica socială a organizației Politica științifică, tehnică și tehnologică Politica de personal a organizației Politica organizațională de producție a organizației Politica în domeniul: - planificare și marketing de personal; - angajarea si contabilitatea personalului; - relatii de munca; - conditiile de munca ale personalului; - dezvoltarea personalului; - dezvoltare sociala; - motivarea comportamentului personalului; - suport juridic pentru managementul personalului Politica informaţională a organizaţiei Fig. 1.1 Locul şi rolul politicii de personal în politica organizaţiei Politica de personal se reflectă în filosofia organizaţiei, regulamentul intern şi contractul colectiv. Filosofia unei organizații este un set de norme și reguli morale și administrative pentru relațiile cu personalul, sub rezerva realizării obiectivelor globale ale întreprinderii. Alegerea politicii de personal depinde de situația în care se află organizația, precum și de nevoile acesteia. Principii de bază pentru formarea politicii de personal a organizației în anumite domenii: 1. Managementul personalului organizației:
10 - principiul nevoii egale de a atinge obiectivele individuale și organizaționale (nevoia de a realiza un compromis onest între conducere și angajați, și de a nu acorda prioritate intereselor organizației). 2. Angajarea, selecția și plasarea personalului: - principiul conformității (respectarea volumului de muncă, puterilor și responsabilităților capacităților umane); - principiul competenței profesionale (nivelul de cunoștințe care îndeplinește cerințele postului); - principiul realizărilor practice (experiență, abilități de conducere necesare (organizarea muncii proprii și a subordonaților)); 3. Formarea şi pregătirea unei rezerve pentru promovarea în funcţii de conducere: - principiul competitivităţii (selectarea candidaţilor pe bază de concurs); - asigurarea unui post specific conform unui program individual; - Principiul evaluării periodice a calităților și abilităților individuale (evaluarea performanței, interviuri, identificarea tendințelor etc.). 4. Evaluarea și certificarea personalului: - evaluarea principiului selecției indicatorilor (sistem de indicatori, ținând cont de scopul evaluării, criteriile de evaluare, evaluarea frecvenței); - principiul evaluării calificărilor (adecvarea, determinarea cunoştinţelor necesare desfăşurării acestui tip de activitate); - principiul evaluării îndeplinirii sarcinilor (evaluarea performanţei). 5. Dezvoltarea personalului: - principiul pregătirii (necesitatea revizuirii frecvenței fișelor posturilor pentru dezvoltarea continuă a personalului); -principiul autodezvoltării (capacitatea și capacitatea de autodezvoltare). 6. Motivarea și stimularea personalului, remunerarea:
11 - respectarea principiului plății pentru volumul de muncă și forță de muncă (sistem de plată eficient); - principiul motivaţiei (factori stimulatori care afectează eficienţa muncii). Principiile de bază ale politicii de personal sunt prezentate în Tabelul 1.1. Esența politicii de personal este formarea unei strategii de management al resurselor umane, care, la rândul său, se bazează pe strategia de dezvoltare a organizației. Tabelul 1.1. Principii fundamentale pentru formarea politicii de personal Principiul Științificitatea Caracteristicile principiului Utilizarea tuturor dezvoltărilor științifice moderne în acest domeniu, care ar putea oferi un efect economic și social maxim. Exhaustivitate Acoperă toate domeniile de activitate a personalului și toate categoriile de lucrători. Ținând cont de interdependența și interconectarea componentelor individuale ale acestei lucrări; necesitatea de a lua în considerare efectul sistemic economic și social (atât pozitiv, cât și negativ), influența unui anumit eveniment asupra rezultatului final. Orice costuri pentru activitățile din acest domeniu trebuie recuperate prin eficiență prin rezultate de afaceri. Analiza calitativă a opțiunilor de soluție selectate, mai ales în acele cazuri în care există o serie de metode care se exclud reciproc. Politica de personal pentru o organizație este un fel de „nucleu” pe care lucrează tot personalul și un punct de referință pentru formarea unei strategii de dezvoltare a resurselor umane. Ea trebuie nu numai să creeze condiții favorabile pentru muncă, ci și să ofere condiții sau să urce pe scara carierei. 1.2 Etapele formării politicii de personal a organizației și tipurile acesteia
12 Atunci când se formează o politică de personal, este necesar să se țină cont de faptul că, în condiții moderne, aceasta ar trebui să fie destul de flexibilă, adică, pe de o parte, stabilă, întrucât stabilitatea este asociată cu anumite așteptări ale angajaților, pe de altă parte, în formarea unei politici de personal – dinamică, care se ajustează în funcție de schimbările pe care nu le putea prevedea. Stabilitatea ar trebui să fie acele părți care sunt concentrate pe interesele personalului și sunt asociate cu cultura organizațională a întreprinderii. Formarea resurselor umane în domeniul politicii de personal include determinarea principiilor de interacțiune între unitățile de afaceri, principiile de plasare a personalului, dezvoltarea abordărilor de evaluare a contribuției de muncă a personalului la plata, precum și facilitarea muncii acestora, determinarea naturii relația dintre manageri și subordonați (stil de management). În același timp, a elaborat prevederi de bază privind securitatea și sănătatea în muncă și, de asemenea, definește principii și abordări pentru rezolvarea (și prevenirea apariției) conflictelor. Politicile de personal sunt elaborate ținând cont de resursele interne, organizarea și tradiția factorilor de mediu. Politica de personal face parte din politica organizației și trebuie să respecte pe deplin conceptul de dezvoltare a acesteia. La elaborarea politicii de personal trebuie avute în vedere următoarele aspecte: (Figura 1.2) - elaborarea principiilor generale ale politicii de personal, definirea scopurilor și priorităților; - politica organizatorica si de personal - planificarea necesarului de personal, formarea structurii si personalului, crearea unei rezerve de personal; - politica informatica - crearea si sustinerea unui sistem informatic de personal, implementarea controlului personalului;
13 - politica financiara - formularea principiilor de repartizare a fondurilor care sa asigure un sistem eficient de motivare si stimulare a muncii; - politica de dezvoltare a personalului - să asigure pregătirea avansată a personalului de program, team building, formarea, pregătirea avansată și recalificarea personalului; - evaluarea rezultatelor performanței - analiza conformității politicii de personal și a strategiei de organizare a managementului personalului acestuia, identificarea blocajelor în munca personalului, evaluarea potențialului personalului. 6 Evaluarea performanței 5 Politica de dezvoltare a personalului 1 Principii generale Formarea politicii de personal 4 Politica financiară 2 Politica de personal organizațional 3 Politica de informare Fig. 1.2 Aspecte ale formării politicii de personal La formarea unei politici de personal este necesar să se țină cont de: 1. Respectarea politicii de personal a politicii socio-economice de stat, a normelor legale și sociale. 2. Considerarea omului în unitatea aspectelor tehnologice, economice, sociale, organizaționale, demografice și alte aspecte ale dezvoltării - ca scop și ca mijloc de dezvoltare. 3. Concentrează-te pe atingerea productivității maxime combinată cu o politică de realism a personalului. posibil
14 4. Combinarea obiectivelor strategice și operaționale și a mijloacelor de realizare a acestora în politica de personal. 5. Asigurarea democrației, transparenței și dinamismului în politica de personal. Formarea politicii de personal poate fi împărțită în următoarele etape. În prima etapă, formarea scopurilor și obiectivelor politicii de personal. Standardizare și programare - coordonarea principiilor și obiectivelor organizației, elaborarea programelor, managementul personalului, modalități de atingere a obiectivelor stabilite în prima etapă. Scopurile si obiectivele politicii de personal sunt determinate pe baza principalelor prevederi ale actelor legale, dintr-un ansamblu care sa asigure scopurile si obiectivele functionarii eficiente a organizatiei si a unitatilor sale membre. Scopul principal al politicii de personal este de a îndeplini pe deplin calificările resurselor umane. Acest obiectiv poate fi atins oferind fiecăruia un loc de muncă în funcție de abilitățile și calificările sale. În a doua etapă se elaborează controlul personalului, procedurile de diagnosticare și prognoza situației personalului. Această fază este formată din trei blocuri: 1) Cerințe de calitate pentru angajați, care sunt determinate pe baza fișelor postului și a cerințelor pentru candidatul pentru post; 2) cerințe cantitative care sunt asociate cu determinarea nevoilor de personal pentru posturi, caracteristici de calificare etc.; 3) principiile de bază ale politicii de personal pentru cele mai importante domenii: selecția și plasarea personalului, formarea și pregătirea profesională pentru evaluarea ulterioară a salariilor, utilizarea resurselor umane. dezvoltarea personalului,
15 A treia etapă este determinată de alegerea formelor de bază și a metodelor de management al personalului sunt dezvoltate; La a patra etapă, graficul de personal al activităților, anumite termene și executanți responsabili ai acestor măsuri. Formarea și dezvoltarea politicii de personal depinde de factori externi și interni. Factorii externi de mediu sunt cei pe care organizația ca entitate de management nu îi poate modifica, dar trebuie luați în considerare pentru a determina corect necesarul de personal și cele mai bune surse pentru acoperirea acestei nevoi. Acestea includ: - situația de pe piața muncii (factori demografici, politica educațională, cooperarea cu sindicatele); - tendinte de dezvoltare economica; - progresul științific și tehnologic (natura și conținutul lucrării, care afectează nevoile diverșilor specialiști, posibilitatea de pregătire a personalului); - cadrul de reglementare (legislația muncii, legislația privind securitatea și sănătatea în muncă, ocuparea forței de muncă, securitatea socială etc.) Factorii de mediu interni sunt factori susceptibili de a controla influența organizației. Acestea includ: - scopurile organizației (pe baza politicii de resurse umane); - stil de management (centralizat sau preferă strict principiul descentralizării - sunt necesari diferiți specialiști în funcție de acesta); resurse financiare (aceasta depinde de capacitatea de a finanța organizarea activităților de management al personalului);
16 - organizarea resurselor umane (legată de evaluarea oportunităților din organizație, cu repartizarea corectă a responsabilităților între acestea, care este o sursă de muncă eficientă și stabilă); - stilul de management (acestea nu influenţează în mod egal comportamentul politicilor specifice de resurse umane). Tinand cont de acesti factori, organizatia elaboreaza politica de personal in limitele stabilite de influentele externe asupra organizatiei, si depinde de starea factorilor interni. Acest fapt duce la diferite tipuri de politici de personal ale organizațiilor. Astfel, putem concluziona că politica de personal a unei organizații este direcția generală a muncii personalului, un ansamblu de principii, forme, mecanism organizațional de elaborare a scopurilor și obiectivelor care vizează păstrarea, consolidarea și dezvoltarea resurselor umane, crearea unei persoane calificate și de înaltă coeziune. echipă capabilă să răspundă în timp util la cerințele pieței care se schimbă constant odată cu strategia de dezvoltare a organizației. Scopul principal al politicii de personal este de a asigura reînnoirea și păstrarea în timp util a componenței cantitative și calitative a personalului și dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației, legislația în vigoare și starea pieței muncii, care se realizează prin formarea a unei politici solide de personal. Clasificarea influenței directe a personalului a politicii organizației de conducere a personalului pe baza situației personalului. Pe această bază, următoarele tipuri de politică de personal sunt: pasivă, reactivă, preventivă, activă. În funcție de gradul de deschidere al organizației în raport cu mediul extern la formarea personalului, accentul principal este pe personalul propriu sau extern, două tipuri de politici de personal: deschis, închis. Politica pasivă de personal se caracterizează prin faptul că conducerea organizației are un program de acțiune clar definit în legătură cu
17 munca de personal și personal se reduce, în cel mai bun caz, la eliminarea consecințelor negative. Resursele umane prognozează nevoile de personal, nu dispun de instrumente de evaluare a personalului. Condițiile financiare ale problemelor de personal se reflectă de obicei în nivelul de asistență informațională a angajaților, fără a se lua în considerare în mod corespunzător problemele de personal și motivele apariției acestora. În general, nu există un diagnostic al situației personalului. Modul manual de funcționare în situații de urgență ca răspuns la situațiile conflictuale emergente, care urmărește stingerea prin orice mijloace, fără a face nicio încercare de a înțelege cauzele și posibilele consecințe. Politica de personal reactivă este tipică pentru organizațiile a căror conducere monitorizează simptomele unei crize în HR (apariția unui conflict, lipsa unui număr suficient de forță de muncă calificată pentru a rezolva problemele cu care se confruntă organizația, lipsa motivației pentru munca foarte productivă) și încearcă pentru a rezolva problemele. Conducerea organizației ia măsuri de localizare a crizei, axate pe înțelegerea motivelor care au condus la problemele personalului, organizarea persoanei care deservește un astfel de diagnostic înseamnă situația existentă și situația adecvată. În programele de probleme ale personalului organizației, special selectate și prelucrate, sunt schițate modalități de rezolvare a acestora, dar principalele dificultăți apar în prognoza pe termen mediu. Politica preventivă a personalului presupune că societatea de management anticipează situația, lipsind în același timp mijloacele de a influența situația personalului. Resursele umane ale unor astfel de organizații au nu doar un mijloc de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu. Programele organizației conțin nevoile de prognoză pe termen scurt și mediu de personal (calitative și cantitative), sarcini formulate pentru
18 dezvoltarea personalului. Principala problemă a unor astfel de organizații este dezvoltarea unor programe de personal țintite. O politică activă de personal se caracterizează prin conducerea organizației, bazată pe previziuni ale dezvoltării acesteia și pe metode și mijloace adecvate de acțiune a personalului. Personalul de resurse umane poate elabora un program de management al crizei pentru a monitoriza constant situația și ajusta implementarea programelor în conformitate cu parametrii situației externe și interne pe termen mediu și lung. Se pare că politicile active de resurse umane vor fi mult mai eficiente dacă nu numai că proclamă principalele obiective și valori, dar arată clar cum (prin ce mijloace și metode) se poate atinge o stare optimă a resurselor umane și ce va câștiga fiecare angajat din utilizarea aceste inovații. O politică activă de personal este axată pe factori strategici de succes: - apropierea de piață prin accent pe volum și pe cerințele clienților; - servicii necesare folosind mijloace tehnice adecvate; - produse de înaltă calitate; - utilizarea progresului științific și tehnologic și a celor mai noi tehnologii; - simtul responsabilitatii economice si mentinerea echilibrului economic; - resurse umane calificate; - structura organizatorica adaptabila si flexibila. Mecanismele pe care managementul le poate folosi în analiza situației conduc la faptul că motivele prognozei și programului pot fi atât raționale (implementabile), cât și iraționale (algoritmi și descrieri care nu sunt ușor de descris). În consecință, există două subtipuri de politică activă de personal: rațională și oportunistă.
19 Într-o politică rațională de personal, conducerea organizației are un diagnostic de înaltă calitate și o evaluare rezonabilă a situației și a mijloacelor de influențare a acesteia. Resursele umane ale unei organizații nu sunt doar un mijloc de diagnosticare a personalului, ci și prin intermediul previziunii situației personalului pe termen mediu și lung. Programele organizațiilor se adresează nevoilor de personal de prognoză pe termen scurt, mediu și lung (cantitative și calitative). În plus, o parte a planului este un program de personal cu opțiuni pentru implementarea acestuia. Cu politica aventuristă a managementului, personalul nu are un diagnostic de calitate sau o prognoză rezonabilă pentru evoluția situației, ci se străduiește să o influențeze. Resursele umane ale unei organizații, de regulă, nu au mijloacele de a prognoza situația personalului și de a diagnostica personalul. Totuși, programele organizației care includ planuri de resurse umane urmăresc adesea atingerea unor obiective care sunt importante pentru dezvoltarea organizației, dar nu țin cont de situațiile în schimbare. Planul HR în acest caz se bazează pe o motivație destul de emoțională, dar poate pe dreptul de reprezentare de a lucra cu HR. Odată cu influența tot mai mare a factorilor care nu au fost incluși anterior în considerare, pot apărea probleme în implementarea acestei politici de personal. Acest lucru va duce la o schimbare bruscă a situației, de exemplu, cu o schimbare semnificativă a pieței, apariția unui nou produs care poate înlocui organizația existentă în prezent. Din perspectiva personalului, va fi necesară recalificarea. Cu toate acestea, recalificarea rapidă și eficientă poate avea mai mult succes, de exemplu, într-o organizație care are angajați destul de tineri decât într-o organizație care are personal mai în vârstă foarte calificat. O politică activă de personal este caracterizată de „transparența” organizației față de potențialii angajați de la orice nivel al ierarhiei și
20 dorinta de a angaja orice specialist daca are calificarile corespunzatoare, indiferent daca a lucrat anterior in organizatie sau asociat cu aceasta. Acest tip de politica de personal poate fi suficienta pentru organizatiile noi care urmaresc o politica agresiva de penetrare a pietei, axata pe rapida. creștere și acces rapid la poziții de conducere în industrie. O politică de personal închisă se caracterizează prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar la un nivel oficial inferior, iar înlocuirea ulterioară are loc numai în rândul persoanelor din organizație. Nivelurile medii și superioare de management sunt impenetrabile noilor angajați din exterior. Politica de personal de acest tip este tipică pentru organizațiile axate pe crearea unei anumite atmosfere de cultură corporativă și organizațională. O descriere comparativă a politicilor de personal deschise și închise ale organizației este prezentată în Tabelul 1.2. în Tabelul 1.2 Caracteristici comparative a două tipuri de politici de personal Procesul de personal Politica de personal deschisă Politica de personal închisă Recrutarea personalului Situația competitivității pe piața muncii Oportunități de includere rapidă în relațiile de concurență, introducerea de noi abordări oferite noilor veniți Adesea desfășurată în centre externe , promovează împrumutul de noi Situații de deficit de forță de muncă, lipsă de noi lucrători Adaptarea personalului organizației Instruirea și dezvoltarea personalului Promovarea personalului Posibilitatea de creștere este dificilă, deoarece tendința predominantă este recrutarea Se acordă motivație și Preferință Adaptare eficientă prin mentorat instituții, coeziune înaltă a echipei Deseori desfășurate în centre interne corporative, contribuie la formarea unor opinii comune, tehnologii comune, adaptate pentru a lucra în organizație. out Se acordă preferință întrebării
21 probleme de stimulare a stimulentelor (motivația externă) Introducerea inovațiilor Influența inovatoare constantă din partea motivației noilor angajați (satisfacerea nevoilor de stabilitate, securitate) Necesitatea de inițiere specială a procesului de dezvoltare a inovațiilor, un sentiment ridicat de implicare, schimbare datorită conștientizării destinului comun al unei persoane și al unei organizații Pentru a construi o politică de personal ar trebui dezvoltată înțelegerea scopurilor, regulilor și metodelor activității umane. Acțiunile umane sunt acțiuni care vizează atingerea obiectivelor personalului relevant al organizației și continuă să țină cont de stadiul specific de dezvoltare a organizației. Politica de personal în general prevede implementarea următoarelor activități principale: - furnizarea periodică de informații angajaților despre strategia și activitățile organizației; - planificarea cantitativă și calitativă a personalului; - structurarea si planificarea costurilor de personal; - compararea cerințelor existente și viitoare pentru posturile și angajații vacante; - introducerea în specialitatea tinerilor specialiști nou angajați; - cercetarea pietei muncii; - dezvoltarea personalului si instruirea angajatilor; - structura flexibilă a salariilor și a taxelor de beneficii. Experții se bazează pe aceste prevederi atunci când formulează politici specifice de resurse umane. Pentru a rezista concurentei, si deci a dezvolta numai eficient, o organizatie care va formula o politica de personal bazata pe principii democratice, bazata pe
22 o analiză amănunțită a mediului extern și reflectă cu acuratețe limitările și condițiile de funcționare ale organizației. 1.3. Indicatori pentru evaluarea eficienței și metodologia politicii de personal Principalii indicatori care caracterizează eficacitatea politicii de personal: costurile pentru personalul de serviciu ca procent din cheltuielile totale ale companiei; dinamica bugetului anual de personal; raportul dintre numărul de angajați din serviciile de personal și numărul total de angajați; cheltuieli pentru personalul de serviciu pe angajat; ocuparea posturilor vacante în organizația angajatului; volumul cheltuielilor totale de angajare, inclusiv cele primite per angajat; procentul de noi angajați în totalul forței de muncă; nivelul calității vieții în muncă - rezultatul unui sondaj privind satisfacția evaluării lor cu privire la nevoile lucrătorilor, condițiile de muncă, moralul, remunerația etc.; numărul de salariați disponibilizați din companie la inițiativa angajaților; eficacitatea politicii de personal de interacțiune cu alte departamente, angajați (pe baza unui sondaj asupra departamentelor relevante și angajaților organizației); evaluarea curriculumului; cheltuieli pentru programe speciale în domeniul proiectelor de management de personal; oportunitatea și completitudinea rezolvării problemelor programelor și planurilor corporative.
23 Tabelul 1.2 Indicatori de evaluare a eficacității politicii de personal Indicator Formula Explicarea simbolurilor din formula Performanța economică Ker = TO / VO a activităților de management Ker - coeficientul eficacității economice a activităților de management; TO - venituri din vânzări (fără TVA); VO - costurile de distribuție Ponderea costurilor de gestiune KIU = VVU / VO KIU - cota din costurile de management; VVU - cheltuieli administrative Raportul dintre numărul de manageri și numărul de angajați Kz = Chau / Chser Kz - ponderea personalului de conducere în numărul total de personal; Chau - numărul de manageri; Chser - numărul mediu de salariați ai întreprinderii Productivitatea muncii Ppr = TO / Chser sau Ppr = TO / FRCH Ppr - productivitatea muncii; FFR - fond de timp de lucru pentru personalul industrial și de producție Intensitatea muncii a cifrei de afaceri T = Chser / TO T - intensitatea muncii a cifrei de afaceri Eficacitatea managementului RVS = TO / Chau RVS - eficacitatea managementului Rentabilitatea cifrei de afaceri Ro = P / TO Ro - rentabilitatea cifrei de afaceri; P - profitul net al întreprinderii Rentabilitatea costurilor Pv = B / VO Pv - rentabilitatea costurilor Rentabilitatea utilizării personalului Pper = B / Chser Pper - rentabilitatea personalului Expert britanic în domeniul managementului personalului D. Guest consideră că politica de personal ar trebui să asigure: integrarea organizationala - top - managementul si managerii de mijloc adopta o strategie de management al resurselor umane coerenta si bine dezvoltata si o implementeaza in activitatile lor operationale, colaborand indeaproape cu structura de personal; nivel ridicat de responsabilitate a tuturor angajaților corporației, care include identificarea cu valorile de bază
24 de organizații, precum și implementarea persistentă și proactivă a obiectivelor cu care se confruntă în activitatea lor practică zilnică; integrarea funcțională - variabilitatea sarcinilor funcționale, care presupune renunțarea la distincția tradițională, rigidă, între diferitele tipuri de muncă, precum și utilizarea pe scară largă a diferitelor forme de contracte de muncă (încadrare full-time, part-time și temporară, subcontractare). , etc.), precum și adaptarea structurală la schimbarea organizațională continuă, flexibilitatea inovației sociale și culturale a potențialului organizațional și al personalului; calitatea înaltă a muncii și a rezultatelor acesteia, condițiile de muncă - mediu de lucru, conținutul muncii, satisfacția față de muncă, precum și forța de muncă în sine. Pentru a îmbunătăți activitatea serviciilor de resurse umane este necesară elaborarea și implementarea pachetelor de documente privind managementul resurselor umane și dezvoltării sociale. Acest pachet ar trebui să includă următoarele documente: 1. Măsuri de îmbunătățire a lucrului cu personalul în condițiile pieței; 2. Activitățile principale ale serviciilor de personal (servicii de management al personalului); 3. Un plan cuprinzător pentru activități științifice și tehnologice pentru a dezvolta profesioniști în învățarea pe tot parcursul vieții; 4. Reglementări privind formarea continuă a managerilor și formarea corporativă a specialiștilor; 5. Reglementări privind lucrul cu rezerva de personal pentru promovarea în funcții de conducere; 6. Regulamentul comisiei de selecție a managerilor și specialiștilor pentru funcții de conducere; 7. Reglementări privind lucrul cu tinerii specialiști cu studii superioare și medii de specialitate;
25 8. Program cuprinzător de implementare în etape a unui sistem de suport psihologic pentru managementul personalului pentru selecția personalului; 9. Orientări pentru selecția și recrutarea personalului; 10. Reglementări privind procedura de salarizare a lucrătorilor (grila tarifară unificată); un set de documente privind salarizarea lucrătorilor angajați în serviciile de transport rutier, lucrătorilor în comunicații, lucrătorilor în locuințe și servicii comunale, lucrătorilor în exploatarea sistemelor de inginerie; 11. Program de dezvoltare a unui sistem de sprijin psihologic pentru munca personalului. Politica modernă de personal ghidează activitatea serviciilor de personal pentru a-și actualiza calitativ operațiunile, pentru a schimba locul și rolul serviciilor de personal și pentru a extinde semnificativ domeniul de aplicare al activităților lor. Mecanismul de implementare a politicii de personal este un sistem de planuri, norme și standarde, măsuri organizatorice, administrative, sociale, economice și de altă natură care vizează rezolvarea problemelor de personal și satisfacerea nevoilor organizației de personal. Principalele tipuri de politici de personal sunt: politica de personal, politica de formare, politica de remunerare, politica de formare a procedurilor de personal, politica de relatii sociale. Principii de management - idei de bază, legi și reguli de conduită pentru directori și manageri de top pentru implementarea funcțiilor de management. În managementul modern, există două grupuri de principii pentru construirea unui sistem de management al personalului: principii care caracterizează cerințele pentru formarea unui sistem de management al personalului; principii care determină direcţia de dezvoltare a sistemului de management al personalului. Știința și practica managementului au dezvoltat un instrument (metode) pentru studierea stării actualului sistem de management al personalului al organizației, cercetarea și implementarea unui nou sistem. Analiza SWOT este o metodă de planificare strategică, care constă în identificarea factorilor mediului intern și extern al organizației și
26 împărțindu-le în patru categorii: Puncte tari (puncte forte), Puncte slabe (puncte slabe), Oportunități (oportunități) și Amenințări (amenințări). Punctele forte (S) și punctele slabe (W) ale mediului intern sunt factori în analiza unui obiect (adică cei de pe obiectul însuși pot influența); oportunitățile (O) și amenințările (T) sunt factori externi de mediu (adică cei care pot afecta obiectul extern și, prin urmare, obiectul nu este controlat). De exemplu, o companie își administrează propria gamă de mărci - acesta este un factor de mediu intern, dar legile comerciale nu sunt sub controlul companiei - acesta este un factor de mediu. Analiza sistemului oferă o abordare sistematică a soluționării problemelor de management al personalului, ceea ce ne permite să identificăm atât deficiențele, cât și perspectivele de dezvoltare a organizației. Analiza sistemului permite managerului să înțeleagă situația și să facă schimbările corespunzătoare pentru a-și atinge obiectivele. Metoda de descompunere presupune descompunerea fenomenelor complexe în altele mai simple. De exemplu, un sistem de management al resurselor umane poate fi împărțit în subsisteme (recrutare, selecție, adaptare, dezvoltare, formare, eliberare subsisteme în funcții (de exemplu, subsisteme de angajare în funcție de numărul de angajați planificarea, organizarea recrutării, interviuri); analiza informatiilor primite de la candidat, organizarea procesului de angajare), function-on-treatment, -on operatiuni (de exemplu, procedura de interviu cuprinde etapele: intocmirea listelor candidatilor, intervievarea acestora cu privire la anxietate, determinarea componenței comisiei de intervievare , un program de pregătire a interviurilor, interviurilor, procesării rezultatelor sondajelor, rezumate), etc. După disecție, este necesară recrearea sistemului de management al personalului în ansamblu, adică. sintetizat. Ultima metodă de substituție este studierea influenței asupra formării sistemului de management al personalului a fiecărui factor separat, sub influența căruia și-a dezvoltat starea, pt.
27 excluzând alți factori. Cei mai semnificativi factori sunt selectați și clasificați. Compararea metodelor vă permite să comparați sistemul de HR existent într-o organizație atât de bună, o organizație guvernamentală de reglementare sau cu statutul său în perioada anterioară. Comparația dă un rezultat pozitiv, cu condiția ca sistemele studiate să fie comparabile și omogene. Metoda dinamică este utilizată în studiul indicatorilor cantitativi care caracterizează sistemul de management al personalului și oferă, de asemenea, date despre locația în seria dinamică, care este un set fix de parametri într-o anumită perioadă de timp, de exemplu, numărul de personal. și excluzând abaterile aleatorii de la acesta. Acest număr reflectă o tendință constantă. Metoda de structurare oferă un studiu cantitativ și calitativ al obiectivelor organizației în ansamblu și ale sistemului de management al personalului pentru conformitatea cu obiectivele organizației și pentru îndeplinirea scopurilor analizei, desfășurarea acestora într-un sistem ierarhic, stabilindu-se responsabilitatea. de obiecte pentru rezultatele finale ale muncii, determinând locul acestora în sistemul de producție și management, eliminând dublarea în munca lor. Metoda expert-analitică se bazează pe implicarea managementului resurselor umane de înaltă calificare, managementului personalului organizației în procesul de îmbunătățire a sistemului de management al resurselor umane prin identificarea principalelor domenii de îmbunătățire, lacunele și evaluarea cauzelor acestora. Metoda parametrică constă în stabilirea unor dependențe funcționale între parametrii elementelor sistemului de management al producției și personal în vederea identificării gradului de conformitate a acestora. De exemplu, introducerea unui nou sistem informatic de colectare a informațiilor de la client crește eficiența personalului de vânzări, precum și
28 timpul petrecut cu această funcție este redistribuit altor tipuri de muncă, ceea ce le permite să performeze mai eficient. Metoda de analiză a costurilor funcționale vă permite să alegeți o opțiune pentru construirea unui sistem de management al personalului (sau îndeplinirea unei anumite funcții de management al personalului) care necesită cel mai mic cost și este cea mai eficientă în ceea ce privește rezultatele finale. Implementarea acestei metode este de a efectua o analiză comparativă a costurilor economice și de muncă ale implementării funcțiilor diferitelor departamente ale organizației și alegerea opțiunii optime. Metoda întâlnirilor creative include tendințele de brainstorming în dezvoltarea unui sistem de management al personalului de către un grup de specialiști și manageri. Eficacitatea metodei decurge din faptul că o idee exprimată de unul dintre participanții la o întâlnire are ca rezultat alte idei, care la rândul lor conduc la idei ulterioare, rezultând un flux de idei. Scopul întâlnirii creative este de a identifica mai multe opțiuni pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Metoda caietului colectiv („banca” de idei) vă permite să combinați ideile prezentate în mod independent de fiecare expert cu evaluarea colectivă ulterioară a întâlnirii pentru a găsi modalități de îmbunătățire a sistemului de management al personalului. Deciziile de angajare se bazează, de obicei, pe gusturile sau antipatiile personale, dar acest lucru nu este întotdeauna corect. Procedura de selecție ar trebui să ia decizii obiective folosind diverse teste și diagnostice profesionale, cum ar fi testele Eysenck, un sistem automat de „evaluare a profesionalismului la nivel de angajat” și așa mai departe solicitați recomandări de la angajatori (pentru a evita absenteismul etc.) din anterioare
29 CAPITOLUL 2. STARE ACTUALĂ A POLITICII DE PERSONAL ÎN PJSC SBERBANK OF RUSSIA DO Nr. 8592/074 2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale PJSC Sberbank of Russia DO Nr. 8592/074 Din 1841, Sberbank a fost succesorul istoric al Băncii de Economii fondat. prin decretul domnitorului Nicolae I, care la început erau doar două instituții mici cu 20 de angajați în Sankt Petersburg și Moscova. Apoi au crescut într-o rețea de bănci de economii care a funcționat în toată țara și chiar și în vremuri dificile au contribuit la păstrarea vitalității economiei ruse. Mai târziu, în epoca sovietică, acestea au fost transformate în sistemul Băncilor de Economii ale Muncii de Stat. Și în ultimul timp s-a transformat în actuala bancă universală, un mare grup internațional al cărui brand este popular în peste douăzeci de țări din întreaga lume. Banca Centrală a Pământului Negru a fost creată la 1 ianuarie 2001 și deservește zona a 6 regiuni - Belgorod, Voronezh, Kursk, Lipetsk, Oryol și Tambov. Banca Centrală a Pământului Negru are o rețea extinsă de sucursale și o bază materială și tehnică puternică. Peste 1,4 mii divizii bancare oferă servicii populației și persoanelor juridice. Scopul principal al activităților Băncii, conform Cartei (Anexa 1), este atragerea de fonduri în valută de la persoane fizice și juridice, implementarea de creditare, decontare și alte operațiuni bancare și tranzacții cu persoane fizice și juridice pentru a obține profit. Carta conține următoarele informații: - denumirea băncii și locația acesteia (adresa poștală și legală); - o listă a operațiunilor bancare efectuate de acesta;
30 - suma fondurilor autorizate, a rezervelor și a altor fonduri formate de bancă; - un ordin prin care se menționează că banca este persoană juridică și funcționează pe bază comercială; - date despre organele de conducere ale bancii, procedura de constituire si functii. Banca de economii comercială pe acțiuni a Federației Ruse (Sberbank a Rusiei) a fost creată sub forma unei comunități pe acțiuni în conformitate cu Legea RSFSR „Cu privire la bănci și activități bancare în RSFSR” din 2 decembrie 1990. Fondatorul Băncii este Banca Centrală a Federației Ruse. Numele corporativ (oficial perfect) al băncii: Banca de economii de tranzacționare pe acțiuni a Federației Ruse (comunitate deschisă de acțiuni); nume prescurtat: OJSC Sberbank of Russia. Banca intră în sistemul bancar al Federației Ruse și în propriile sale activități este guvernată de legislația Federației Ruse, documentele de reglementare ale Băncii Rusiei, precum și de Carta actuală. Acționarii Băncii pot fi persoane juridice și fizice, inclusiv străine, în conformitate cu legislația Federației Ruse. Banca este înființată fără limitare a perioadei de activitate și își desfășoară activitățile pe baza unei licențe de la Banca Rusiei. Capitalul autorizat al Băncii este format în valoare de 1.000.000.000 de ruble și este împărțit în 19.000.000 de acțiuni ordinare cu o valoare nominală de 50 de ruble și 50.000.000 de acțiuni preferențiale cu o valoare nominală de 1 rublă. Capitalul autorizat al Băncii este egal cu valoarea nominală totală a acțiunilor Băncii achiziționate de acționari și descrie cantitatea mică din averea Băncii care garantează interesele creditorilor săi. Numărul maxim de acțiuni ordinare declarate este de 10.000.000 de acțiuni cu un preț nominal de 50 de ruble. Toate acțiunile Băncii sunt nominative. Banca are acţiuni comune şi preferenţiale. bancă
31 are independență economică completă în materie de distribuție a profitului net Sberbank a arătat un profit net pentru 2015 în valoare de 222,9 miliarde de ruble. sau 10,36 rub. pe acțiune ordinară, în conformitate cu standardele internaționale de raportare financiară. O privire de ansamblu asupra principalilor indicatori financiari este prezentată în Tabelul 2.1. Tabelul 2.1 Revizuirea indicatorilor financiari cheie În miliarde de ruble, dacă nu se indică altfel Venitul net din dobânzi Venitul net din comisioane. Alte venituri 4Q. 2015 3Q 2015 4Q 2014 4Q 15/ 3 mp 15 4 mp. 15/4 mp 14 12M 2015 12M 2014 297,2 263,4 274,6 12,8% 8,2% 988,0 1.019,7 95,6 81,9 80,2 16,7% 19,2% 319,8 .2 25,8 ,2% -- 122,8 21,8 Venituri totale Cheltuieli nete din crearea unei rezerve Cheltuieli de exploatare Net Profitul profit pe venit total obișnuit pentru valoarea contabilă perioada 418,6 367 .5 351,0 13,9% 19,3% 1,429,8 1.300,7 (112,7) (130,1) (106,0) (13,4%) 6,3% (475,2) (361,4) (191,7) (145,4) (475,2) 177,0) 31,8% 8,3% (623,4) (565,1) 72,6 65,1 49,0 11, 5% 48,2% 222,9 290,3 3,40 3,04 2,32 11,8% 13,04 13,0 46,0% 48,2% 6,5 67,1% 20, de 6 ori 365,8 214,6 110,0 103,9 93,6 5,9% 17,5% 110,0 93,6 Indicatori monetari cheie ai Grupului Sberbank pentru 2015: Venitul net a fost de 222,9 miliarde. freca. sau 10,36 rub. pentru o cotă regulată. Randamentul capitalului propriu a ajuns la 10,2%. Nivelul de adecvare a capitalului s-a consolidat pe măsură ce a progresat, rata de adecvare a capitalului crescând cu 30 de puncte de bază, până la 8,9%, în timp ce rata de adecvare a capitalului total a câștigat 12,6%, o creștere cu 50 de puncte de bază. Fondurile cumpărătorilor au crescut cu 27,2% în 2015 față de 2014 și s-au ridicat la 19,8 trilioane. rub., în timp ce fondurile
32 de cumpărători cu amănuntul au crescut cu 29,1%, iar cei corporativi cu 24,4%, reducând dependența de finanțarea municipală. Portofoliul total de credite înainte de rezerve de amortizare a crescut cu 7,0% în 2015, principalii factori au fost creditele ipotecare și creditele comerciale acordate persoanelor juridice, care au crescut cu 12,5% și 14,9%. Cota Sberbank pe piața de creditare ipotecară din Rusia a ajuns la 55,6%. Raportul dintre portofoliul de credite și fondurile cumpărătorilor a fost de 91,9% pe fondul unei situații de lichiditate îmbunătățite. Bilanțul și profitul net al Băncii sunt determinate în modul prevăzut de legislația Federației Ruse. Impozitele corespunzătoare și alte plăți obligatorii către buget se plătesc din profitul bilanţului. Profitul net al Băncii rămâne la dispoziția Băncii și, prin hotărâre a adunării generale a acționarilor, este trimis la fondul de rezervă, pentru a crea fondurile rămase ale Băncii, și se distribuie și între acționari sub formă de dividende, în alte scopuri, în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse. Resursele de creditare ale Băncii sunt formate din: · fonduri proprii ale Băncii (cu excepția costului mijloacelor fixe achiziționate de aceasta, a investițiilor în acțiuni la capitalul autorizat al băncilor și altor persoane juridice și a altor fonduri imobilizate); · fondurile persoanelor juridice care înconjoară conturile lor la Banca; · depozite de persoane atrase pentru o perioadă determinată și la cerere; · credite dobândite de la alte bănci; · fondurile rămase strânse. Profitul Băncii nedistribuit în timpul transferului anului valutar poate fi utilizat ca resurse pentru creditare. Banca depune la Banca Rusiei în sumele și procedura stabilite de aceasta o fracțiune din fondurile atrase în rezerve obligatorii, în conformitate cu regulile și
33 de standarde stabilite pentru Bancă. Banca menține evidențe contabile și oferă rapoarte financiare și de altă natură în modul stabilit de legislația Federației Ruse și alte acte juridice de reglementare, inclusiv reglementările Băncii Rusiei. Banca efectuează descoperirea obligatorie a informațiilor în cantitatea și în modul stabilit de legislația Federației Ruse, a organului executiv federal pentru piața valorilor mobiliare și a Băncii Rusiei. Consiliul de Supraveghere desfășoară managementul complet al activităților Băncii, cu excepția soluționării problemelor de competența adunării generale a acționarilor. Situațiile financiare consolidate prezintă, în toate aspectele semnificative, poziția financiară a Grupului la 31 decembrie 2015, care este prezentată în Tabelul 2.2. Tabel 2.2 Situația financiară consolidată a Sberbank PJSC Active (în miliarde de ruble rusești) Numerar și echivalente de numerar Rezerve obligatorii în conturile la băncile centrale Active financiare la valoarea justă prin profit și pierdere Datorită de la bănci Împrumuturi și avansuri clienților Titluri de valoare, gajate la răscumpărare acorduri Titluri de investiții disponibile pentru vânzare Titluri de investiții deținute până la scadență Activ pentru impozit amânat Imobilizări corporale Active și active imobilizate ale grupului pentru vânzare Alte active financiare Alte active nefinanciare Total active: 31 decembrie 2013 1327, 0 251,5 31 decembrie , 2014 2308.8 365.7 31 decembrie 2015 2333.6 387.9 101.2 921.7 866.8 330.5 12933.7 1343.8 476.2 240.8 17756, 6 1169.3 829.7 750.6 18727.8 222.0 1874.3 202.5 117.9 477.7. 0 17.3 499 .2 212.7 406.2 327.5 18,210.3 562.9 339.9 25200.8 664.5 300.3 27334.7 La sfârșitul anului 2015, PIB-ul a scăzut cu 3,7%1 în termeni anuali (creștere cu 0,6%1 în 2014). Contractia economica continua 6
34 de trimestre la rând, începând cu trimestrul 3 al anului 2014, iar din punct de vedere al PIB la sfârșitul anului 2015, economia Rusiei corespunde nivelului din 2011. Slăbirea rublei, care a început la sfârșitul anului 2014, a dus la o scădere bruscă a importurilor, cu 25,6%1 în 2015 față de aceeași perioadă a anului trecut, care a susținut statistic dinamica PIB-ului. Operațiunile de export-import sunt singura componentă a PIB-ului care contribuie pozitiv la creșterea acestui indicator. La sfârșitul anului 2015, indicele producției industriale a scăzut cu 3,4%1 (în 2014 a crescut cu 1,7%). Încetinirea creșterii economice s-a produs concomitent cu accelerarea inflației, în mare parte din cauza slăbirii abrupte a rublei și a introducerii de către Rusia a unui embargo alimentar la importul unui număr de mărfuri. Inflația s-a accelerat în primul trimestru al anului 2015, atingând vârful în martie 2015, după care scăderea cererii interne și întărirea rublei au încetinit creșterea prețurilor. Indexarea tarifelor pentru locuințe și servicii comunale și slăbirea repetată a rublei (afectate în principal produsele nealimentare) la mijlocul anului 2015 au încetinit tendința descendentă a inflației. La sfârșitul anului 2015, inflația se ridica la 12,9%, depășind cifra din 2014 de 11,4%. Controlul asupra activităților financiare și economice ale Băncii este exercitat de o comisie de audit aleasă de adunarea generală a acționarilor Băncii pentru o perioadă de un an, formată din 7 membri. Membrii Comisiei de Audit nu pot deveni imediat membri ai Consiliului de Supraveghere și nici nu pot ocupa alte funcții în organele de conducere ale Băncii. Acțiunile deținute de membrii Consiliului de Supraveghere al Băncii sau de persoane care dețin funcții în organele de conducere ale Băncii nu pot participa la vot la alegerea membrilor comisiei de audit a Băncii. Banca poate fi lichidată sau reorganizată în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse. Toate modificările și completările aduse Statutului Băncii și adoptate de adunarea generală a acționarilor sau de Consiliul de Supraveghere în acord cu acesta.
35 de competențe sunt înregistrate la Banca Rusiei în modul prescris. Sucursalele Băncii (bănci teritoriale, departamente) nu sunt învestite cu drepturi de persoane juridice și acționează în baza Regulamentelor aprobate de Consiliul de Administrație al Băncii, au un sigiliu care înfățișează emblema Băncii cu nume propriu, precum și alte sigilii și timbre, și au un bilanţ care intră în bilanţul Băncii. Modificările Cartei legate de invenție, închiderea sucursalelor și modificările statutului acestora se fac prin hotărâre a Consiliului de Supraveghere al Băncii cel puțin o dată pe an. Sucursalele Băncii (băncile teritoriale) sunt conduse de Președinți numiți de Președinte, Președintele Consiliului de Administrație al Băncii, sucursalele (sucursalele) - de către directorii de conducere, numiți conform nomenclatorului stabilit. Angajarea și concedierea angajaților sucursalei, precum și încheierea de contracte (contracte) de muncă cu aceștia se realizează de către directorul sucursalei conform nomenclatorului furnizat. Diviziile structurale interne (casiele operaționale din afara casieriei, casele de schimb valutar și birourile suplimentare) ale băncii teritoriale se deschid și se închid prin hotărâre a consiliului de administrație al băncii teritoriale; divizii structurale interne ale filialei - prin decizie a consiliului de administrație al băncii teritoriale, în conducerea organizatorică a căreia se află divizia; diviziunile structurale interne ale sucursalei din orașul Moscova - prin decret al președintelui, președintelui Consiliului de administrație al băncii, în modul stabilit de către bancă și Banca Rusiei. Organele de conducere ale Băncii de Economii a Federației Ruse sunt: Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul Băncii și Consiliul Guvernatorilor Băncii. Organul suprem de conducere al Sberbank al Federației Ruse este Adunarea Generală Anuală a Acționarilor; are loc o dată pe an. Adunarea Generală a Acţionarilor decide următoarele aspecte: propunerea de raport anual, ia în considerare raportul comisiei de audit, raportul de gestiune, procedura de repartizare a profitului şi aplicarea acesteia (suma şi procedura de plată a dividendelor),
36 planul de dezvoltare pentru anul următor, descrie strategia de dezvoltare a băncii și este ales de Consiliul băncii. Consiliul băncii este organul suprem de conducere în perioada dintre adunările generale ale acționarilor. Consiliul Guvernatorilor Băncii este aprobat de Consiliul Băncii la propunerea Președintelui Consiliului Băncii, care este format din șeful și 4 vicepreședinți și 15 membri ai Consiliului Guvernatorilor Băncii. Consiliul șefilor este un organism funcțional al băncii. Principalele probleme soluționate de Consiliul șefilor sunt ajustarea strategiei de dezvoltare a băncii și monitorizarea activităților organelor funcționale. Următorul organ de conducere al băncii este Consiliul de Administrație. În sistemul Băncii de Economii, aceasta este creată la nivelul șefului și băncilor teritoriale și este condusă de Președintele băncii. Consiliul de Administrație include, fără a se număra președintele, adjuncții săi, contabilul-șef, șefii diviziilor structurale (șefii departamentelor principale). Competența Consiliului include aspecte de politică de credit, managementul curent al băncii, formarea activelor și pasivelor. Un alt organ de conducere este Consiliul de credit, creat la nivelul băncilor teritoriale. Acesta include președintele băncii, contabilul șef și șefii de departamente care au cunoștințe specifice despre procesul de creditare. Consiliul de credit decide asupra problemelor de acordare a creditelor în conformitate cu politica de creditare a băncii. Comisia de Audit este, de asemenea, organul de conducere al băncii, creată din rândul acţionarilor şi se ocupă de problemele de testare a raportării anuale. Diviziile structurale ale Băncii de Economii sunt bănci teritoriale, care includ sucursale, care la rândul lor pot avea sucursale. Baza organizării structurale este principiul teritorial. Funcțiile lor sunt următoarele:
37 · compartimentul contabilitate si raportare, garanteaza controlul asupra implementarii resurselor personale si atrase si al managementului acestora, controlul asupra prezentei si progresului averii bancii si a altor active materiale, crearea de informatii perfecte si sigure despre starea decontarilor, titlurilor de valoare. , promisiuni, totaluri de numerar, rezerve ; · centru teritorial de decontare, a cărui sarcină este de a cunoaște conturile sucursalelor și operațiunilor de decontare cu aprovizionare, inclusiv cele intrabancare; · managementul economic, care îndeplinește funcțiile de sistematizare și rezumare a informațiilor economice în ansamblu pentru banca teritorială, analizând standardele economice ale activităților băncii, analizând activitățile financiare și economice, identifică condițiile care afectează veniturile și elaborează instrucțiuni pentru creșterea acestuia, examinează eficacitatea tranzacțiilor efectuate și a serviciilor prestate; · departamentul de creditare, colectează și sintetizează informații despre creditele acordate în ansamblu pentru banca teritorială, întocmește conceptul și execută acordarea de credite prin decizie a Comitetului de credit, controlează implementarea și rambursarea creditelor; · departamentul de control și audit, exercită controlul inerent asupra activităților altor divizii ale băncii, folosind metoda efectuării auditurilor documentare; · management juridic, garanteaza suport juridic pentru activitatile bancii in ansamblu si fiecare divizie individuala; · gestionarea depozitelor si decontarilor, desfasoara lucrari analitice privind colectarea, sinteza, sistematizarea si coordonarea lucrarilor de deservire a clientilor bancii, atat persoane juridice cat si persoane fizice; · Departamentul de Valori Mobiliare și Investiții, efectuează lucrări metodologice privind tranzacțiile cu valori mobiliare, colectează și analizează informații despre tranzacțiile în curs, în special efectuează tranzacții pentru achiziționarea, vânzarea și stocarea valorilor mobiliare;
38 · gestiunea monetară, încasează, sistematizează și organizează lucrări privind tranzacțiile în valută, efectuează lucrări metodologice; · Departamentul de Informatică și Automatizare a Lucrărilor Bancare, desfășoară lucrări de asigurare a comunicațiilor, automatizărilor, echipamentelor electronice informatice, organizează lucrări la software și calcule pentru operațiuni bancare, implementarea celor mai noi tehnologii și servicii cu introducerea tehnologiei informatice; · managementul securității, garantează securitatea internă, informațională și generală a activităților băncii; · managementul colectării și gestionarea numerarului, se ocupă de colectarea, livrarea și susținerea fondurilor în valută la mutarea acestora între diferite divizii ale băncii și divizii externe bancare, colectează și sistematizează informații privind mișcarea fondurilor în valută în întreaga bancă, și efectuează lucrări metodologice; · departament pentru dezvoltarea bazei materiale si tehnice; · Departamentul Resurse Umane și Probleme Organizaționale și Administrative; · conducerea operațională, ocupă un spațiu aparte în rândul diviziunilor băncii teritoriale, îndeplinind funcțiile de furnizare de servicii bancare reale persoanelor juridice și persoanelor fizice, în același timp constituie baza pentru implementarea funcțiilor majorității departamentelor examinate anterior și dezvoltarea metodologiei de desfășurare a operațiunilor bancare în sistemul Sberbank. Sberbank desfășoară următoarele operațiuni bancare: - atrage fonduri în valută ale persoanelor fizice și juridice în depozite (la cerere și pentru o perioadă determinată); - dispune de fondurile împrumutate mai sus menționate în nume propriu și pe cheltuiala proprie;
39 - deschide și menține conturi bancare ale persoanelor fizice și juridice, efectuează calcule în numele cumpărătorilor, inclusiv băncilor corespondente; - încasează valută, cambii, acte de plată și decontare și prestează servicii de numerar pentru persoane fizice și juridice; - achiziționează și vinde valută străină sub formă de numerar și fără numerar; - atrage depozite și elimină aliaje valoroase; - emite garantii bancare; - efectuează transferuri de valută în numele persoanelor fizice fără a deschide conturi bancare (cu excepția transferurilor poștale). Pe lângă operațiunile bancare enumerate mai sus, banca efectuează următoarele tranzacții: - emite garanții pentru terți, prevăzând îndeplinirea promisiunilor în valută; - primește drepturi la cereri de la terți de a îndeplini promisiunile în valută; - efectuează administrarea încrederii a monedei și a altor bunuri prin acord cu persoane fizice și juridice; - efectuează operațiuni cu metale prețioase și pietre prețioase în conformitate cu legislația Federației Ruse; - asigura spre inchiriere persoanelor fizice si juridice spatii speciale sau seifuri amplasate in acestea pentru depozitarea documentelor si valorilor; - desfasoara operatiuni de leasing; - oferă servicii de intermediere, consultanță și informare. Banca are dreptul de a executa alte tranzacții în conformitate cu legislația Federației Ruse. Banca are dreptul de a presta serviciul
40 de tranzacții de export-import ale cumpărătorilor folosind diverse instrumente monetare acceptate în practica bancară internațională. Banca exercita control monetar asupra tranzactiilor clientilor - persoane fizice si juridice. Banca are dreptul de a emite și de a deservi carduri din plastic ale sistemelor de plată internaționale și rusești. Toate operațiunile și tranzacțiile bancare listate sunt efectuate în ruble și valute străine. Banca are dreptul de a efectua operațiuni de emisie, cumpărare, vânzare, contabilitate, depozitare și alte valori mobiliare care îndeplinesc funcțiile unui act de plată, cu titluri de valoare care confirmă implicarea valutei străine în depozite și conturi bancare, cu alte valori mobiliare, precum și are dreptul de a gestiona încrederea valorilor mobiliare specificate prin acord cu persoane juridice și fizice. Banca are avantajul de a desfășura activități profesionale pe piața valorilor mobiliare în conformitate cu legile federale. În cadrul propriei competențe, Banca garantează protecția informațiilor și a elementelor secretelor municipale. Banca vede dezvoltarea resurselor umane drept principala limitare pentru implementarea obiectivelor strategice stabilite. Intensificarea muncii angajaților băncii, asimilarea generală a celor mai noi produse și tehnologii, continuarea oportunităților și responsabilităților profesioniștilor și managerilor de mijloc necesită stabilirea de noi obiective și valori ale sistemului de management al personalului. Sarcina principală a politicii de personal a Băncii în anii următori va fi îmbunătățirea viitoare a calificărilor personalului Băncii, crearea de societăți de experți capabile să ofere soluții sarcinilor de dezvoltare strategică a Băncii. Ca domenii prioritare ale politicii sale de personal, Banca observă creșterea eficienței sistemului de selecție, instruire și plasare a angajaților, îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului și crearea unei culturi corporative. Este necesar să găsim cea mai bună combinație de stimulente materiale și nemateriale pentru a motiva angajații
41 pentru a crește productivitatea și calitatea muncii, a dezvolta inițiativa și a căuta cele mai noi soluții tehnologice. Sistemul de formare a unei rezerve de angajați ai managementului, în special nivelul superior al managementului promițător, tinerii profesioniști în planificare și dezvoltarea profesională a angajaților se va schimba semnificativ. Se va forma un sistem de rotație și mișcare orizontală a profesioniștilor mai pregătiți. Banca va crea condiții care să permită oricărui angajat să realizeze potențialul creativ, să aibă posibilitatea de a crește nivelul de cunoștințe profesionale, să accepte sistemul de evaluare a rezultatelor muncii sale și a perspectivei de creștere a locurilor de muncă. Pentru a păstra angajații promițători, Banca va începe să ajute la potrivirea nivelului de remunerare a profesioniștilor băncii cu nivelul de remunerare din băncile și companiile financiare de top din Rusia și va introduce sisteme de remunerare diferențiată bazate pe rezultatul final al muncii. Banca de top management formează și dezvoltă structura organizatorică, care descrie diviziile băncii, numărul lor de angajați, interacțiunea și numărul de subordonare. Designul organizațional are un impact important asupra implementării politicii de personal a băncii. Un set organizațional, ordonat de structură de management stabilă este înțeles ca părți interconectate care asigură funcționarea și formarea organizației ca un întreg. Structura organizatorică a managementului este, de asemenea, definită ca o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia procesul de management se desfășoară în funcție de funcții adecvate care vizează îndeplinirea sarcinilor stabilite și atingerea scopurilor propuse. Organul suprem de conducere al Sberbank of Russia OJSC este o adunare generală a acționarilor (acționarilor), care are loc cel puțin
42 o dată pe an. Conducerea generală a activităților băncii este realizată de Consiliul de Supraveghere. Afacerile Sberbank of Russia OJSC sunt administrate direct de Consiliul de administrație, care este format din președintele Consiliului, președintele (Gref German Oskarovich), adjuncții săi (vicepreședinții) și membrii consiliului de administrație al băncii. Anexa 2 oferă informații despre componența Consiliului de Supraveghere și a membrilor consiliului de administrație al Sberbank of Russia OJSC. Competenţa adunării generale a acţionarilor (acţionarilor) este cuprinsă în următoarele: 1) ia decizii privind extinderea numărului de asociaţi sau retragerea acestora din bancă; 2) selectează comitetul bancar, comisia de audit și descrie durata atribuțiilor acestora; 3) acceptă concluzia privind mărimea și modificarea capitalului autorizat; 4) descrie valoarea aportului de acțiuni; 5) declară statutul băncii în consiliu, consiliu de administrație, comisie de audit și aduce modificări acestora; 6) examinează și declară bilanțul anual al băncii, raportul de profit și pierdere, avizul și raportul comisiei de audit; 7) distribuie veniturile și decide alte aspecte definitorii ale activităților băncii. Consiliul băncii: 1) numește și demite președintele și membrii consiliului de administrație al băncii; 2) înaintează adunării acționarilor (acționarilor) instrucțiuni cu privire la creșterea (diminuarea) capitalului autorizat, modificarea și completarea statutului băncii și cu privire la alte aspecte care urmează să fie luate în considerare de adunare; 3) descrie principalele condiții de acordare a creditelor; 4) hotărăște asupra inventării sucursalelor și reprezentanțelor băncii;
43) descrie structura și numărul băncii, sucursalele și reprezentanțele acesteia; 5) controlează activitatea consiliului. Consiliul de administrație al băncii: 1) organizează și conduce activitățile operaționale ale băncii și garantează executarea hotărârilor adunării acționarilor (acționarilor) și ale consiliului de administrație; 2) declară locația diviziilor structurale, sucursalelor și reprezentanțelor băncii; 3) rezolvă problemele de selecție, pregătire și angajare a salariaților; 4) ia în considerare și decide alte aspecte ale activității băncii. Consiliul de administrație al băncii formează în mod tradițional un consiliu de credit și o comisie de audit. Funcțiile comitetului de credit includ: 1) dezvoltarea politicii de creditare a băncii, structura fondurilor strânse și plasarea acestora; 2) dezvoltarea opiniilor privind acordarea de împrumuturi mai mari. Comisia de audit este aleasă de adunarea generală a acționarilor și răspunde în fața consiliului băncii. Membrii consiliului și ai consiliului de administrație al unei bănci comerciale nu pot fi aleși în comisia de audit. Consiliul de administratie al bancii pune la dispozitia comisiei de audit toate materialele necesare auditului. Comisia transmite rezultatele inspecțiilor consiliului de administrație al băncii. Structura organizatorică a băncii este formată din diverse servicii și divizii, cărora li se atribuie anumite responsabilități. Ca parte a acestui studiu, a fost analizată structura organizatorică a Sberbank of Russia OJSC, care este prezentată schematic în Figura 2.1.
44 Fig. 2.1 Structura organizatorică a Sberbank of Russia OJSC Structura de conducere a băncii este liniar-funcțională conform principiului construcției proprii. Modelul funcțional se bazează pe necesitatea alocării diviziilor structurale ale băncii produselor bancare oferite pieței și operațiunilor efectuate (creditare, activitate de depozit, decontare și tranzacții cu numerar, tranzacții cu numerar, tranzacții cu metale prețioase, garanții și garanții, încredere). și alte tranzacții). În conformitate cu aceste operațiuni, în bancă se formează grupuri, departamente și departamente pentru a organiza tipul corespunzător de activitate bancară. Modelul funcțional este considerat a fi cel mai comun model al unei organizații bancare clasice. Aceasta și mai multă structură
45 presupune prezența în bancă a managerilor pregătiți - profesioniști în domeniile de activitate relevante. Această structură de management organizațional are o serie de avantaje: 1) certitudinea sarcinilor, certitudinea responsabilității, adică se creează condiții excelente pentru cel mai înalt nivel de disciplină executivă; 2) echilibrarea oportunităților oferite salariatului de a îndeplini funcții cu responsabilitate pentru rezultatul activității; 3) ușurință de construcție. Dar, în același timp, structura organizatorică prezentată a Sberbank of Russia OJSC are propriile sale deficiențe: 1) managerul urmărește să câștige efect în cadrul propriei divizii, uneori în detrimentul muncii altora. 2) elasticitatea insuficientă a structurii, ceea ce face dificilă reconstrucția acesteia în condițiile unui mediu în schimbare rapidă. Sarcinile unei singure unități trebuie să fie legate de obiectivul general al băncii. În stabilirea coordonării, rolul principal îl joacă introducerea capacităţilor unităţii în luarea deciziilor. În acest scop, Sberbank of Russia PJSC elaborează fișe de post, care consolidează drepturile și responsabilitățile specifice ale angajaților și capacitățile acestora. De foarte multe ori, deficiențele structurilor organizaționale au condus chiar și băncile destul de masive și permanente în situații de criză. Prin urmare, selectarea unei structuri organizatorice care să corespundă cel mai bine motivelor interne și externe care determină activitatea Sberbank of Russia OJSC este un obiectiv strategic al managementului, baza pentru diversificarea serviciilor bancare. 2.2 „Analiza sistemului de management al personalului și utilizarea potențialului de muncă în organizație
46 Fără muncitorii calificați corespunzători, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele și nu poate supraviețui concurenței. Să luăm în considerare principalele date și indicatori care caracterizează personalul PJSC Sberbank din Rusia DO No. 8592/074. Numărul mediu de angajați la 31 decembrie 2015 era de 68 de persoane. Pentru caracterizarea proceselor de personal se calculează și se analizează dinamica următorilor indicatori: - coeficientul de cifra de afaceri pentru angajarea lucrătorilor (Kpr): Kpr Numărul de personal angajat Numărul mediu de personal, (2,1) - coeficientul de cifra de afaceri pentru pensionare (Kv): Kv Numărul de angajați care au părăsit Numărul mediu de personal, (2,2) - rata de rotație a personalului (Kt.k.): Ktk numărul de angajați care au plecat la cererea proprie și pentru încălcarea disciplinei Numărul mediu de personal, (2,3) - coeficient de constanţă a componenţei personalului întreprinderii (Kpc ): Kps număr de salariaţi care au lucrat tot anul Număr mediu de personal, Kpr. 7 / 63 100% = 11,1% (2013) 9 / 63 100% =14,2% (2014) 14 / 66 100% = 21,2% (2015) Sq. 11 / 63 100% = 17,4% (2013) 12 / 63 100% = 19,1% (2014) 7 / 66 100% = 10,6% (2015) (2,4 )
47 Kt.k. 3+2 / 63 100% = 7% (2013) 6+4 / 63 100% = 15,8% (2014) 3+3 / 66 100% = 9,09% (2015 .) Kps = 60 / 63 (2013) 61 / 63 = 96% (2014) 63 / 67 = 94% (2015) Pe baza datelor din Tabelul 2.3 se realizează o analiză a principalelor procese de personal din organizație. Mișcarea muncii și dinamica ei sunt cel mai important obiect de analiză. Tabel 2.3 Analiza principalelor procese de personal ale PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 Indicator Numărul de personal la începutul anului, oameni. Număr mediu de angajați, oameni. Total acceptat, oameni. 2014 61 2015 62 2015 68 2015 în % din 2014 80% 63 63 66 80% 7 9 14 0,2%
48 Continuarea tabelului 2.3 Numărul total de persoane plecate, persoane. 11 12 7 0,6% incluzând: - din cauza reducerii personalului: - la cerere proprie: 6 2 1 0,16% 3 6 3 1% - pentru încălcarea disciplinei muncii Număr de salariaţi la sfârşitul anului, persoane. Coeficient de rotație pentru admitere (Kpr) Coeficient de rotație pentru pensionare (Kv) Coeficient de rotație de personal (Ktk) Coeficient de stabilitate de personal (Kps) Coeficient de absenteism 2 4 3 1,5% 65 63 69 0,82% 0,02 0,02 0,02 3,0% .03 .05% 0,02 0,02 0,03 2,5% 95,7 94,7 92,8 96,9 0,144 0,164 Analizând creșterea numărului de date din tabelul de personal 0,128 88,8, se poate urmări PJSC „Tendința Sberbank spre Rusia” DO Nr. 8592/074 - 63 persoane – 88,8 persoane . Se constată o scădere a numărului de salariați pensionari (2013 - 11 persoane, 2015 - 7 persoane), rata de rotație a scăzut cu 6,71% (2014 15,8%, 2015 - 9,09%) Tabelul 2.4 Structura și personal în PJSC Sberbank of Russia DO No. 8592/074 Indicatori 2013 2014 2015 Personal, total inclusiv 61 62 68 1. Manageri 7 8 9
49 2. Specialiști 3. Muncitori 44 43 49 10 11 10 Din datele din tabelele 2.4 reiese clar că numărul de personal în activități de bază în anul de raportare a scăzut față de plan cu 7 persoane, iar față de anul precedent - cu 9 persoane și s-au ridicat la 97,4% și, respectiv, 97,1%. De asemenea, se constată o scădere a numărului de lucrători în anul de raportare față de plan și anul precedent cu 15 persoane (sau 2,72%) și, respectiv, 11 persoane (2,37%). Tabel 2.5 Distribuția personalului în PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074 în funcție de vârstă Grupuri de personal în funcție de vârstă Numărul de personal la sfârșitul anului, persoane. Greutate specifică, % 2013 2014 2015 2013 2014 2015 Până la 20 2 3 2 2,6 3,7 2,6 20-30 13 16 15 16,7 19,8 19,7 30-40 28 29 28 35,9 35,8 28 35,9 35,8 21,8 34,9 15 16,7 28,9 50-60 9 7 7 11,5 8,6 9,2 Peste 60 5 6 4 6,4 7,4 5,3 Total: 61 62 68 100 100 100 Majoritatea angajaţilor Băncii (50%) reprezintă grupul cel mai productiv al populaţiei - de la 30 la 50 de ani. Față de 2014, se constată o creștere dinamică a numărului de lucrători din categoria de vârstă sub 30 de ani, rezultat al eforturilor continue de atragere a tinerilor specialiști. Politica de personal este structurată în așa fel încât managerul să încerce să angajeze tineri specialiști. În primul rând, această strategie în domeniul selecției personalului este asociată cu severe psihologice
50 de locuri de muncă și oportunitatea de a instrui și a insufla rapid o cultură corporativă decât de a recalifica un candidat cu mai multă experiență pentru o poziție deschisă. Ponderea angajaților peste 45 de ani și a pensionarilor care lucrează în bancă este în creștere. Acest lucru se datorează faptului că majoritatea lucrătorilor din categoria de vârstă de la 35 la 45 de ani au avut o vârstă limită mai apropiată de 45 de ani în 2014. Până la sfârșitul anului 2015, astfel de lucrători intrau în categoria de la 45 de ani până la vârsta de pensionare. Tabel 2.6 Distribuția angajaților Sberbank of Russia PJSC DO Nr. 8592/074 educație Grupuri de personal după studii Număr de personal la sfârșitul anului, persoane Ponderea, % 2013 2014 2015 2013 2014 2015 Studii superioare incomplete 2 2 2 5 2 . Secundar specializat 7 7 9 34,6 38,3 42,1 Superioare 52 53 54 53,8 53,1 51,4 Total: 61 62 68 100 100 100 Din tabelul 2.4 reiese clar că majoritatea asistenților sociali nu au o pregătire profesională complet nouă. este necesar să se organizeze pregătirea personalului. O astfel de pregătire s-a desfășurat de câțiva ani, dar toate cursurile au fost închise, iar cele care există sunt destul de scumpe. Tabel 2.7 Distribuția angajaților PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074 în funcție de vechimea în muncă Grupa de personal în funcție de vechimea în muncă, ani Numărul de personal la sfârșitul anului, oameni Greutate specifică, % 2013 2014 2015 2013 2013 2015 Până la 5 5 8 6 6,4 9,9 7,8 De la 5 la 10 17 19 18 34,6 35,8 36,8 De la 10 la 10 la 294 23 23 29
51 De la 15 la 20 15 13 14 19,3 12,3 13,2 Peste 20 5 6 7 0 1,2 1,3 Total: 61 62 68 100 100 100 Din tabelul 2.5 reiese clar că cea mai mare pondere este de 40 până la 14 ani de experiență. . Nivelul profesional și de calificare al angajaților companiei este destul de ridicat: majoritatea profesioniștilor au studii superioare și medii de specialitate. Pozițiile de conducere sunt ocupate de specialiști cu o vastă experiență practică în acest profil, care posedă importante calități organizatorice, de afaceri, profesionale și personale și sunt capabili să ia deciziile corecte. O pondere mare revine grupei de vârstă de la 30 la 50 de ani. La întreprindere există tendințe de întinerire a personalului, ceea ce contribuie la crearea unei rezerve de personal calificat. Datorită extinderii activităților băncii, a apărut o nevoie de noi angajați. Acest proces a fost formalizat agresiv. Pe lângă abilitățile profesionale necesare, candidatului i-au fost adresate și alte solicitări (compatibilitate, spirit corporativ, cunoștințe de lucru în echipă etc.). Angajații băncii sunt înclinați să se bazeze mai mult pe manager și să îi ofere avantajul de a lua decizii de management cu risc ridicat. De exemplu, în perioada de îmbunătățire a politicii de combatere a datoriilor restante, salariile angajaților, așa cum sa convenit cu aceștia, nu au fost plătite integral (angajații primeau bonusuri în jumătate din sumă). Există un sistem de pedepse pentru încălcarea normelor și valorilor organizației. Practic, sistemul de pedepse se bazează pe un efect psihologic. Există și un sistem de pedepse financiare. Deci, la sfârșitul lunii, orice angajat, ca bonus, dobândește un procent stabilit din profitul organizației, de care poate fi lipsit pentru daune. Sberbank s-a dezvoltat
52 model de management democratic. Deciziile de management sunt luate cu participarea funcțională a personalului. Discutarea problemelor profesionale se realizează de către manager cu implicarea unor profesioniști specifici. Activitățile colective au un efect pozitiv asupra culturii unei organizații. Scopul este de a crea un sentiment de mândrie și implicare a noului angajat în activitățile organizației. Fiecare nou specialist trebuie să fie prezentat tuturor angajaților. Fiecare specialist primește un prospect despre organizarea companiei - istoria, caracteristicile, valorile acesteia. Angajații sunt informați în permanență despre evenimentele din interiorul și din afara companiei. Schimbul de informații între angajați are loc continuu prin e-mail. Sărbătorile colective sunt tradiționale: Ziua Angajaților Sberbank, livrarea rezultatelor și sărbătorile de Anul Nou etc. După cum sa menționat deja, sărbătorile profesionale sunt cu siguranță sărbătorite împreună. De asemenea, se desfășoară diverse activități legate de îmbunătățirea culturii organizaționale și a spiritului colectiv: educație, traininguri. Criteriile de comunicare în afaceri sunt trimise prin e-mail. Măsurile descrise pentru crearea și întărirea spiritului colectiv al organizației nu sunt înghețate, modificate sau monolitice. cristalizează, astfel încât aceștia ar trebui să fie în permanență în căutarea optimului pentru organizație. Departamentul HR este o divizie structurală a Sberbank din Rusia. În propria activitate, departamentul este guvernat de Legislația federală „Cu privire la bănci și activități bancare”, legislația muncii, alte legi și acte juridice ale Federației Ruse, deciziile Consiliului și ale președintelui, documentele administrative de reglementare ale Sberbank din Rusia, documentele administrative ale departamentului și dispozițiile departamentului de personal. Astfel, selecția și angajarea personalului la Sberbank se realizează de către Departamentul de Resurse Umane.
53 2.3 Evaluarea stării actuale a politicii de personal în PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 Politica de personal a PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 are ca scop atragerea de personal calificat și crearea unor condiții de muncă atractive . Un domeniu important al politicii de ocupare a forței de muncă este selecția personalului. Scopul selectării profesioniștilor; asigura personal - formeaza o organizatie unita de angajati; Echipa selectează dintre candidații propuși exact acei angajați care îndeplinesc cel mai pe deplin cerințele postului sau locului de muncă. PJSC Sberbank din Rusia DO No. 8592/074 a dezvoltat o anumită metodologie pentru planificarea personalului. Dacă apare o nevoie de personal, managerul, pe baza solicitărilor din partea diviziilor relevante ale Sberbank of Russia PJSC DO Nr. 8592/074 și a unei analize a numărului de personal, dă prevederea de a pregăti o misiune pentru șeful responsabilului corespunzător. departament să anunțe postul vacant de personal apărut. Un astfel de anunț este trimis în presa scrisă (cel mai adesea, acestea sunt site-uri de internet Rabota.ru, HH.ru, Superjob.ru). Dacă este nevoie de selectarea unui specialist calificat, un specialist din departamentul HR face o solicitare corespunzătoare agențiilor de recrutare private. PJSC Sberbank of Russia DO No. 8592/074 utilizează, de asemenea, surse informale de recrutare - căutarea candidaților printre prieteni, rude ale celor care lucrează la rafinăria de petrol. Astfel, putem spune că organizația are o politică de personal deschisă. Sistemul surselor externe și interne este prezentat în Tabelul 2.8.
54 Tabel 2.8 Surse externe și interne de atragere a personalului către Sberbank of Russia PJSC DO Nr. 8592/074 Nr. Surse externe 1 Mass-media: reclame în ziare 2 Apel la o agenție de ocupare a forței de muncă Universități 3 Astfel, în Surse interne Recomandări la locul de muncă de la rude, prieteni, cunoștințe Baza de date proprietară a PJSC Sberbank of Russia DO No. 8592/074 nu utilizează toate sursele de recrutare, ci doar unele dintre ele (presă scrisă, contactarea agențiilor de recrutare, căutarea printre absolvenții universitari, căutarea printre angajații organizației) . Informații privind selecția personalului în perioada 2013-2015. este prezentată în tabelul 2.9. Tabelul 2.9 Informații privind selecția candidaților pentru PJSC Sberbank of Russia DO Nr. 8592/074 pentru 2013 – 2015 Surse Sursă internă Sursă externă Total: Ani 2013 Număr Număr solicitanți, afișați, persoane persoane. 2014 Nr. Nr. solicitanti, display, persoane persoane 2015 Număr Număr solicitanți, afișaj, persoane persoane 29 24 41 43 43 48 27 20 38 29 44 31 56 44 79 72 87 79 Astfel, din datele din tabelul 2.7 rezultă că în PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074, predomină sursele interne de recrutare, sursele externe. utilizat într-o măsură mai mică, ceea ce se datorează cel mai probabil raportului costurilor pentru recrutarea personalului din surse externe.
55 Analiza documentelor a relevat că selecția personalului la PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074 se realizează pe baza documentelor organizatorice indicate în Tabelul 2.10. Tabel 2.10 Documente pe baza cărora se efectuează selecția personalului la Sberbank of Russia PJSC DO Nr. 8592/074 Titlul documentului 1. Descrierea postului solicitantului pentru postul 2. Chestionarul solicitantului 3. Recomandări metodologice pentru desfășurarea unui interviu cu solicitantul pentru un post vacant Conținutul documentului În fișa postului Instrucțiunile definesc cerințele profesionale și personale pentru postul pentru care candidatul candidează, precum și contraindicațiile pentru post Conține o listă de întrebări pe care inspectorul de personal organizarea selecției personalului solicită solicitantului, pe baza căruia evaluează calitățile profesionale ale solicitantului pentru postul vacant Un document intern care conține o descriere a metodelor și procedurilor de desfășurare a interviurilor de selecție și a interviurilor. Sberbank of Russia DO No. 8592/074 nu deține astfel de documente privind selecția personalului precum Regulamentul de selecție, precum și ordinele (rezoluțiile) directorului privind selecția și angajarea de personal nou. Lista competențelor pentru selecția personalului este repartizată în funcție de nivelul conducerii și categoriile de decizii de conducere. Procesul de selecție a personalului implică șeful departamentului HR și securitate al Sberbank of Russia PJSC DO Nr. 8592/074, directorul comercial și directorul general al organizației. PJSC Sberbank of Russia DO Nr. 8592/074 nu a avut o procedură clară pentru efectuarea interviurilor la angajare. Adesea, interviul este neglijat, dând prioritate exclusiv studierii chestionarelor. În cazul în care se efectuează un interviu, întrebări
56 de întrebări adresate reclamantului nu sunt specifice și nu sunt de natură sistematică. În acest sens, este necesar să se acorde atenție pregătirii intervievatorului însuși, stăpânirii sale asupra tehnologiei eficiente de interviu. Trebuie menționat că în perioada 2014-2015 nu a existat nici un caz de concediere a unui angajat al Sberbank of Russia PJSC DO No. 8592/074 din cauza rezultatelor nesatisfăcătoare ale certificării, ceea ce indică nivelul profesional ridicat al angajaților. Unul dintre cele mai importante elemente ale politicii de personal este politica de formare a personalului. Formarea personalului departamentului are două obiective importante: creșterea nivelului de cunoștințe profesionale a angajaților și a celorlalți angajați ai departamentului; - instruire în noi metode de lucru. În PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074, costul pregătirii personalului în 2015 a crescut de 6 ori și s-a ridicat la 120 de mii de ruble, ceea ce este o tendință favorabilă și indică faptul că conducerea întreprinderii înțelege importanța creșterii profesionalismul angajatilor intreprinderii. În mare parte sunt utilizate metode de formare la locul de muncă, care includ: instruire, mentorat, rotație. Trebuie subliniată eficacitatea metodei de rotație, în care un angajat este mutat temporar într-o altă funcție pentru a dobândi noi competențe de muncă. Rotația se aplică persoanelor cu calificări polivalente, adică lucrătorilor care au mai multe profesii. Metoda tradițională de predare este mentoratul. Această metodă este aplicabilă noilor angajați care nu au multă experiență de lucru și nu au stăpânit pe deplin abilitățile profesionale. Organizația urmărește o politică de remunerare care vizează creșterea nivelului de remunerare. Când plătiți forța de muncă, în principal
57, se folosește un sistem de plată la bucată, al cărui cuantum depinde de volumul vânzărilor și nu se plătesc sporurile la sfârșitul anului. Creștere medie a salariului cu 32% în 2015 față de 2013. Salariile au crescut cu 152% în 2015 față de 2013, ceea ce s-a datorat creșterii costurilor cu forța de muncă. Tendința prezentată este în general favorabilă întreprinderii, ceea ce face posibilă stimularea efectivă a personalului cu plăți regulate în numerar și creșterea productivității muncii. Politica de bunăstare în PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074 este reprezentată de următoarele domenii de activitate. Politica de relații de muncă favorabile în moduri psihologice și reciproc acceptabile are ca scop rezolvarea climatului în crearea unei organizații care caută pe cont propriu conflictele de muncă. Ținând cont de cele de mai sus, putem vorbi de o politică activă de personal care vizează monitorizarea constantă a situației personalului și dezvoltarea unor programe de personal anti-criză țintite. Ineficacitatea politicii de personal în PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074 se datorează următorilor factori: Eficacitatea managementului personalului depinde de mulți factori care pot fi împărțiți în cei externi, care au un impact indiferent de interesele întreprinderea și cele interne, asupra cărora întreprinderea poate și ar trebui să influențeze activ. Acești factori sunt ilustrați clar în Figura 2.2. Următorul pas în studiul analitic este analiza factorilor care influențează eficacitatea sistemului de management al personalului. Pentru a identifica cei mai semnificativi factori care influențează întreprinderea, managementul personalului a folosit metoda organizației, cum ar fi ancheta în cauză. Respondenții au fost rugați să evalueze factorii pe o scară de cinci puncte
58 influenţarea eficacităţii managementului personalului organizaţiei. Numărul respondenților este de 30 de persoane. Rezultatele sondajului sunt prezentate în figurile 2.2 și 2.3. Fig.2.2. - Analiza factorilor interni care influențează eficiența managementului personalului PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074 Astfel, rezultatele obținute din analiza influenței factorilor interni asupra eficienței politicii de personal a PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074 ne permit să tragem următoarea concluzie. Cel mai mare impact asupra eficienței managementului personalului PJSC Sberbank of Russia DO No. 8592/074 este exercitat de nivelul de calificare al angajaților (semnificația acestui factor este de 4,6). Un alt factor de influență semnificativ este calitatea managementului (semnificația acestui factor este 4,4). Următorii factori cei mai influenți asupra eficienței managementului personalului la o întreprindere sunt factori precum stilul de conducere (importanța acestui factor este 4) și solvabilitatea (importanța acestui factor este 4,2). Respondenții au evaluat influența unor factori precum condițiile de muncă asupra eficienței managementului personalului PJSC la 3,6 puncte. „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074
59 Datorită faptului că acești factori au cel mai mare impact asupra eficacității politicii de personal a PJSC Sberbank of Russia DO Nr. 8592/074, pare oportun să se evalueze prioritatea obiectivelor sistemului de management al personalului atunci când se elaborează măsuri de îmbunătățirea politicii de personal în viitor. Orez. 2.2. - Analiza factorilor externi care influențează eficiența managementului personalului PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074. Rezultatele obţinute în analiza influenţei factorilor externi asupra eficienţei politicii de personal a PJSC Sberbank of Russia DO Nr. 8592/074 ne permit să tragem următoarea concluzie. Cel mai mare impact asupra eficienței managementului personalului PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074 este exercitat de situația de pe piața muncii (semnificația acestui factor este de 5). Un alt factor de influență semnificativ îl reprezintă schimbările în legislație (semnificația acestui factor este de 4,4). Următorii factori în ceea ce privește influența asupra eficienței managementului personalului la o întreprindere sunt rata inflației (semnificația acestui factor este de 3,8) și factorul demografic (semnificația acestui factor este de 3,4).
60 Influența unui astfel de factor precum rata Băncii Centrale asupra eficienței managementului personalului PJSC Sberbank of Russia DO Nr. 8592/074 a fost evaluată de respondenți ca fiind nesemnificativă (semnificația acestui factor este de 2,4). Influența factorilor identificați de personalul organizației asupra eficienței viitoare a managementului trebuie luată în considerare la elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea politicii de personal a PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074. Pentru a evalua satisfacția echipei, se efectuează testarea la întreprindere. Rezultatele testării (ca procent din numărul de respondenți) ale angajaților PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074 sunt prezentate în Tabelul 2.10. Tabel 2.10 Rezultatele testării angajaților PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074 Aprobare 2015 Complet mulțumit de muncă Mulțumit Nu complet mulțumit Nemulțumit Extrem de nemulțumit 3,60 30,1 47,0 18,1 1,2 Din care putem concluziona că 33,7% dintre respondenți sunt mulțumiți de munca lor, iar restul (66,3%) nu sunt mulțumiți într-o măsură sau alta. Acest lucru impune personalului de conducere sarcina de a dezvolta și implementa măsuri pentru eliminarea deficiențelor din acest domeniu de management. Astfel, pe baza analizei furnizate a sistemului de motivare a personalului Sberbank of Russia PJSC DO Nr. 8592/074, putem întocmi o analiză SWOT (Tabelul 2.11). Tabelul 2.11
61 SWOT – analiza sistemului de management al politicii de personal în PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074 Puncte forte: 1) Utilizarea regulată atât a motivației materiale, cât și a celor nemateriale; 2) Indexarea salariilor anuale; 3) Menținerea unui sentiment de „securitate” pentru angajat (asigurare, plată suplimentară pentru concediu medical); 4) Instruire și educație regulată; Oportunități de piață: 1) Puterea mărcii; 2) Profit stabil și rentabilitatea afacerii; 3) Extinderea afacerii; 4) Sosirea personalului cu înaltă calificare din companiile achiziţionate; 5) Sosirea angajaților cu experiență din companii concurente instabile; 6) Dezvoltarea dinamică a unor noi direcții. Puncte slabe: 1) Structura imperfectă a departamentului HR; 2) Lipsa cerințelor clar definite pentru candidații pentru un post vacant; 3) Metodologia de selecție limitată, utilizarea unor forme și metode similare; 4) Lipsa unui sistem de plată a bonusurilor. Amenințări de piață: 1) Acapararea agresivă a cotei de piață de către concurenți; 2) Dezvoltarea dinamică a unor noi direcții; 3) Transferul angajaților la locuri de muncă mai bine plătite într-o companie concurență; 4) Costul crescut al menținerii motivației nemateriale. Astfel, după ce am realizat o analiză SWOT a PJSC Sberbank of Russia DO No. 8592/074, putem atrage atenția asupra faptului că sistemul de motivare a personalului are atât puncte forte concentrate pe popularitatea mărcii, cât și puncte slabe, cum ar fi îndepărtarea managementului față de personalul care lucrează. și complexitatea calculării bonusurilor. Concluzie la capitolul 2. Astfel, în urma analizei noastre a politicii de personal a PJSC Sberbank of Russia DO Nr. 8592/074, am identificat o serie de deficiențe. La o serie de aceste neajunsuri putem include: imperfecțiunea structurii departamentului de personal; lipsa cerințelor clar definite pentru candidații pentru un post vacant; metodologie de selecție limitată, utilizarea unor forme și metode similare;
62 lipsa unui sistem de plată a bonusurilor.
63 CAPITOLUL 3. INSTRUCȚII PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA POLITICII DE HR ÎN ORGANIZAȚIE 3.1. Recomandări pentru îmbunătățirea politicii de personal Pe baza concluziilor făcute, se pot oferi următoarele recomandări. ᶦ ᶦ Schimbați natura politicii de personal. Pentru a face acest lucru, se recomandă ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ să pună accent principal pe selecția de noi angajați și pe rotația personalului. Pentru ᶦ ᶦ candidații pentru posturi în PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 ᶦ se propune dezvoltarea unor cerințe mai specifice și ᶦ ᶦ ᶦ profesionale ᶦ ᶦ care să țină cont de cerințele personale și ᶦ ᶦ ᶦ profesionale. ᶦ ᶦ ᶦ Se recomandă ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ să folosiți ᶦ metoda ᶦ de intervievare a candidaților pentru post, deoarece, după cum a demonstrat ᶦ ᶦ practica, aceasta este cea mai eficientă metodă de selectare a noilor angajați. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Efectul economic al schimbărilor în politica de personal este asociat cu: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ reînnoirea personalului Sberbank of Russia PJSC DO Nr. 8592/074, ᶦ ᶦ ᶦ păstrarea angajaților; ᶦ ᶦ creșterea eficienței aparatului administrativ ᶦ ᶦ ᶦ PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074; ᶦ atragerea de noi angajați cu un nivel ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ mai înalt de educație și profesionalism; ᶦ ᶦ crearea unui sentiment de stabilitate și încredere în rândul angajaților. ᶦ ᶦ ᶦ Îmbunătățirea activității personalului în Filiala PJSC Sberbank din Rusia ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Nr. 8592/074 se propune a fi realizată în următoarele domenii. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ În vederea formării unui sistem de personal eficient, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ se propune reorganizarea sistemului de management al personalului. În acest scop, se propune îmbunătățirea structurii departamentului de personal. Pentru ᶦ reformarea sistemului de management al personalului, se mai propune ᶦ ᶦ repartizarea ᶦ puterilor ᶦ ᶦ între ᶦ ᶦ angajații de sprijin după cum urmează (Fig. 3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ departament ᶦ ᶦ personal
64 Şef Departament HR 1 persoană. Departamentul de recrutare și evaluare a personalului (2 persoane) Departamentul de salarii și stimulente (1 persoană) Departamentul de formare și formare avansată (1 persoană) Fig. 3.1. Structura propusă a departamentului de personal al PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 Dezvoltarea măsurilor pentru securizarea și selectarea specialiștilor în PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 presupune rezolvarea următoarelor sarcini. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ În primul rând, este necesar să se elaboreze un set de măsuri care vizează ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ atragerea de specialiști la PJSC Sberbank of Russia DO Nr. 8592/074. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ În al doilea rând, este necesară elaborarea unor măsuri de adaptare și formare ᶦ ᶦ ᶦ a specialiștilor care vizează însușirea cunoștințelor profesionale și ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ includerea în forța de muncă a întreprinderii. ᶦ ᶦ ᶦ În al treilea rând, ᶦ este necesar ᶦ să se elaboreze ᶦ măsuri de ᶦ reținerea ᶦ ᶦ specialiștilor în întreprindere prin stimularea activității de muncă a ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ specialiștilor. ᶦ În al patrulea rând, ᶦ este necesar ᶦ ᶦ să elaborăm măsuri pentru ᶦ creșterea ᶦ eficienței muncii specialiștilor. ᶦ ᶦ Figura 3.2 prezintă arborele obiectivelor politicii de resurse umane pentru ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ atragerea și reținerea specialiștilor în PJSC Sberbank of Russia DO ᶦ ᶦ Nr. 8592/074. ᶦᶦᶦᶦ
65 Politica de personal a PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 Îmbunătățirea condițiilor psihofiziologice de muncă Elaborarea măsurilor pentru stimulente nemateriale Elaborarea măsurilor pentru formarea specialiștilor Elaborarea măsurilor pentru patronaj și mentorat Creșterea eficienței muncii specialiștilor Îmbunătățirea sanitară şi condiţii igienice de muncă Reţinerea specialiştilor la întreprindere Îmbunătăţirea stimulentelor materiale Adaptarea şi pregătirea specialiştilor la întreprindere Elaborarea documentelor pentru selecţia specialiştilor Introducerea de noi tehnologii pentru atragerea specialiştilor Creşterea eficienţei atragerii specialiştilor Fig. 3.2. Arborele obiectivelor pentru dezvoltarea unei politici de personal pentru asigurarea ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ specialiști în PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 ᶦ ᶦ Deci, politica de personal pentru reținerea specialiștilor în PJSC ᶦ ᶦ ᶦ „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 presupune implementarea următoarelor ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ obiective: ᶦ ᶦ creșterea eficienței atragerii specialiștilor; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ adaptarea și pregătirea specialiștilor la întreprindere; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ asigurarea specialiştilor la întreprindere; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ creșterea eficienței specialiștilor. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Tabelul 3.1 prezintă o operogramă a procesului de atragere și ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ reținere a tinerilor specialiști în PJSC Sberbank of Russia DO ᶦ ᶦ Nr. 8592../07
66 Tabelul 3.1 Diagrama operațională a procesului de atragere și reținere a tinerilor specialiști în ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 ᶦ Interpreți Managementul personalului Șefii departamentului de îngrijire a copiilor ᶦ ᦶ Denumirea departamentelor operaționale ᶦ ᦶ ᶦ ᶦ 1. Analiza informațiilor despre piața tinerilor specialiști 2. Colectarea documentelor și completarea formularelor de înscriere 3. Studierea documentelor privind admiterea tinerilor specialiști 4. Intervievarea specialiștilor din serviciul personalului 5. Întocmirea ordinului de numire pe o funcție 6. Semnarea ordinului Intensitatea muncii la oameni. - ora. (pe an) ᶦ Candidați pentru poziție ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 30 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 5 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 5 7. Realizarea briefing-ului ᶦ ᶦ 10 ᶦ 15 8. Formarea cazuri personale 9. Trimiterea către un stagiu 10. Efectuarea unui stagiu 11. Introducerea unui sistem flexibil de remunerare pentru tinerii specialiști 12. Elaborarea unui program de stimulente nemateriale pentru tinerii specialiști ᶦ 1 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 35 ᶦ ᶦ 70 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 14
67 Tabelul 3.2 identifică direcțiile, metodele recomandate și ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ funcționarul responsabil cu realizarea politicii de personal pentru ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ la specialistul în securizarea întreprinderii ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Tabelul 3.2 Domenii și metode de reținere a specialiștilor în PJSC Sberbank of Russia ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ DO Nr. 8592/074 Domenii de lucru cu specialiști și responsabil ᦦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Recomandat ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Metode de lucru ᶦ Planificarea numărului de tineri specialiști ᶦ atragerea tinerilor specialiști ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Căutarea tinerilor specialiști, colaborarea cu șeful instituțiilor de învățământ, selectarea personalului tinerilor specialiști, crearea serviciului de rezervă de personal ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Testare ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ şi forţa de muncă ᶦ ᶦ ᶦ Şeful unei unităţi structurale ᶦ ᶦ Testare psihologică ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Stagiu ᶦ Psihodiagnostic ᶦ Pregătire și stăpânire a profesiei ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Stagiu, mentorat Obținerea de noi cunoștințe, abilități de activitate profesională în profesie de departament, experiență de muncă deținută de profesie ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Fotografia zilei de lucru ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Observație ᶦ Evaluarea capacităților de muncă ale angajatului și a capacității acestuia de a ocupa o poziție superioară în organizație Șef departament HR de comun acord cu șeful organizației Crearea de condiții pentru creșterea productivității muncii prin bani și Șef departament HR în acord cu ᶦ Sondaj de experți asupra colegilor de muncă ᶦ ᶦ ᶦ Observare ᶦ ᶦ
69 informarea absolvenților de școli tehnice, colegii și universități cu privire la nevoile ᶦ ᶦ ale întreprinderii în profesiile de guler albastru și inginer; ᶦ ᶦ ᶦ îmbunătățirea sistemului ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ reglementarea ᶦ pieței muncii și a serviciilor educaționale în contextul funcționării clusterelor ᶦ ᶦ educaționale; ᶦ dezvoltarea interacțiunii ᶦ a structurilor ᶦ ᶦ interesate ᶦ în formarea unui ordin de stat pentru pregătirea personalului cu învățământ profesional primar și ᶦ secundar, în conformitate cu ordinele PJSC ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074. ᶦ Pentru a facilita procesul de atragere a specialiștilor, precum și în scopul ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ selectarea specialistului „ideal” în PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 ᶦ ᶦ ᶦ este necesar să se creați (pe lângă fișele postului) ᶦ ᶦ ᶦ documente , care descriu principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă un angajat pentru a lucra cu succes în această funcție - ᶦ fișe de calificare și fișe de competență (portrete sau profile ale ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ angajaților ideali). ᶦ Fișa de calificare, întocmită în comun de șeful departamentului ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ și specialiștii departamentului HR pe baza descrierii ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ a postului, este un ansamblu de caracteristici de calificare ᶦ ᶦ ᶦ (învățământ general, învățământ special, abilități speciale - cunoașterea ᶦ ᶦ ᶦ limbi străine ᶦ ᶦ, ᶦ competență în ᶦ ᶦ ᶦ un computer, ᶦ ᶦ conducerea unui camion ᶦ ᶦ etc.), pe care un angajat „ideal” ᶦ ᶦ ᶦ ar trebui să ocupe această funcție. Întrucât este mult mai ușor de determinat ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ folosi ᶦ ᶦ procesul de calificare de selecție ᶦ card oferă și ᶦ ᶦ candidați. posibilitatea evaluării structurate a candidaților (pentru fiecare caracteristică) și ᶦ compararea ᶦ a candidaților se concentrează ᶦ ᶦ pe ᶦ unul pe altul. tehnic, ᶦ ᶦ în Together ᶦ ᶦ grozav cu ᶦ cel puțin ᶦ ᶦ ᶦ această metodă ᶦ formal
70 de caracteristici ale candidatului (trecutul său), lăsând deoparte caracteristicile ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ personale și potențialul de dezvoltare profesională. ᶦ ᶦ ᶦ O hartă a competențelor (un portret al unui angajat ideal) permite ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ să depășească acest neajuns și facilitează munca angajaților departamentului de resurse umane ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ angajați în angajare. Competențele reprezintă caracteristicile ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ personale ale unei persoane, capacitatea sa de a îndeplini anumite ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ funcții, un set de tipuri de comportament și roluri sociale, cum ar fi, de exemplu, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ concentrarea pe interese. a clientului, capacitatea de a lucra în grup, asertivitate, ᶦ ᶦ originalitate, special ᶦ ᶦ gândire. și, ᶦ ᶦ Pregătirea ᶦ cunoștințe ᶦ ᶦ de regulă, competența ᶦ hărți ᶦ este ᶦ necesară ᶦ ᶦ cu ᶦ ᶦ ajutorul unui consultant profesionist sau a unui angajat ᶦ ᶦ departamentului de personal special instruit. ᶦ competențe, ᶦ ᶦ ᶦ adică. ᶦ ideal Cea mai importantă completare a hărții este explicația fiecărui ᶦ detaliat ᶦ ᶦ ᶦ angajat. ᶦ ᶦ ᶦ La ᶦ evaluarea ᶦ descrierea portretului ᶦ a unui candidat ᶦ este o hartă ᶦ ᶦ a competențelor ᶦ ᶦ este folosită în același mod ca o hartă a calificărilor - competențele candidatului ᶦ ᶦ ᶦ se compară cu cele competențele unui angajat ideal. ᶦ ᶦ ᶦ Astfel, dezvoltarea și implementarea practică a documentelor ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ de mai sus va permite, pe de o parte, formalizarea și unificarea ᶦ procedurilor ᶦ de selecție a personalului, pe ᶦ pe de altă parte, crearea unui model ᶦ al angajatului „ideal” al PJSC Sberbank din Rusia » DO Nr. 8592/074. ᶦ ᶦ Al doilea subproiect al politicii de personal pentru reținerea specialiștilor ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ este legat de adaptarea și formarea specialiștilor. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Pentru a rezolva problema atragerii specialiștilor și lucrătorilor către întreprinderea ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ, este necesară dezvoltarea unui sistem de mecenat și mentorat la întreprinderea ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ. ᶦ Mentoratul-mentoratul este o formă de pregătire profesională și de muncă ᶦ ᶦ ᶦ a lucrătorilor în vederea obținerii și stăpânirii rapide ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ profesie (specialitatea), dezvoltarea profesională și creativă ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ adaptarea în activitate, echipă de muncă. Mentorii îi învață pe tinerii ᶦ ᶦ muncitori și specialiști tehnici de lucru eficiente, îi ajută ᶦ ᶦ ᶦ
71 îmbunătăți calificarea și nivelul profesional, stăpânește profesia ᶦ ᶦ ᶦ, introduce tradițiile echipei. Durata acestei forme de adaptare și formare a tinerilor muncitori este în medie de 1-1,5 ani. ᶦ În timpul ᶦ ᶦ implementării ᶦ ᶦ ᶦ mentoring ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ trebuie rezolvate următoarele sarcini: ᶦ ᶦ pentru a crește ᶦ profesionalismul ᶦ calificări ᶦ – ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ profesionalism ᦶ ᦶ ᶦ ᶦ pricepere , dobândirea de abilități și cunoștințe în profesii conexe; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ implementarea durabilă și de înaltă calitate a sarcinilor de producție; ᶦ ᶦ prin ᶦ ᶦ ᶦ respectarea ᶦ disciplina de producție și ᶦ și ᶦ standardele vieții muncii, organizare, tehnologice ᶦ ᶦ absența încălcărilor ᶦ ale disciplinei, ᶦ ale echipei ᶦ reguli tehnice ᶦ principii de siguranță și tradiții morale echipa. ᶦ ᶦ Angajații organizației - lucrători autorizați și experimentați și lucrători ingineri - acționează ca mentori. Mentoratul-mentorat al lucrătorilor și specialiștilor poate fi stabilit, de regulă, din numărul tinerilor absolvenți de școli medii și instituții de învățământ profesional; studenții instituțiilor de învățământ profesional în timpul pregătirii lor practice; care a servit în rândurile armatei ruse etc. Atribuirea mentorilor-șefi muncitorilor și specialiștilor presupune introducerea următoarelor forme: mentorat personal - o formă mai cunoscută în care unul sau doi tineri lucrători sunt repartizați unui mentor; mentoring de grup, în care mentorul conduce un grup sau o echipă de muncitori; mentoring colectiv-individual, în care mentoringul unui tânăr angajat este realizat de o echipă de lucru (o echipă de muncitori sau un grup de profesioniști);
72 mentoring colectiv-grup, în care mentorat al unui colectiv de muncă (o echipă de muncitori sau un grup de profesioniști) se realizează asupra unui grup de tineri lucrători, asupra unui grup de studenți în cursul formării practice sau absolvenți ai instituțiilor de învățământ profesional. desfăşurarea de ritualuri festive: intrarea în forţă de muncă după acceptarea ponderii majore a absolvenţilor instituţiilor de învăţământ profesional şi şcolilor în companie; repartizarea de sărbători a salariului principal, adeverinţă de repartizare de grad şi calificare; acordarea de echipamente personalizate tinerilor muncitori care au obținut un mare succes de muncă în perioada de mentorat, câștigători ai concursurilor de competențe profesionale și a concursurilor pentru clasa „Cel mai bun tânăr muncitor, specialist” etc. - organizarea de concursuri profesionale măiestrie în rândul tinerilor lucrători și profesioniști, oferind câștigătorilor lor o anumită superioritate în atribuirea categoriilor de calificare, concentrare pe studiu, călătorii de afaceri pentru a face schimb de experimente etc. PJSC Sberbank of Russia DO Nr. 8592/074 realizează managementul organizațional al mentoratului. Pentru a face acest lucru, este necesar să se creeze un Regulament privind tinerii specialiști - stagiari. Mentoratul trebuie implementat pe baza acordurilor și contractelor încheiate între mentor și tânărul specialist. Drepturile și obligațiile mentorilor și tinerilor profesioniști, precum și beneficiile și garanțiile oferite acestora, sunt stabilite în documentele sus-menționate, precum și în contractul colectiv al organizației. Pentru a organiza munca pentru dezvoltarea mentoratului, activitățile adecvate sunt incluse în programul de dezvoltare a personalului organizației. Responsabilitatea pentru organizarea mentoratului revine șefului departamentului de resurse umane al PJSC Sberbank din Rusia DO Nr. 8592/074.
73 Natura complexă a sarcinilor cu care se confruntă mentorii necesită gestionarea acestora de către șeful serviciului de personal. El identifică mentori și îi ajută să lucreze cu mentori. Serviciul de management al personalului PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 este obligat să lucreze cu mentorii pentru a-și crește nivelul profesional, să monitorizeze activitățile mentorilor, să organizeze o competiție între șefi și mentori, să rezume experimentul muncii lui. cei mai buni mentori și descrie măsurile de îmbunătățire a muncii cu angajații. Mentorul este înzestrat cu următoarele capacități, permițându-i să îndeplinească funcțiile de pregătire a muncii tinerilor muncitori: controlează aprovizionarea salariatului cu echipamente, materii prime și materiale, împreună cu administrația îi creează condiții de muncă adecvate și condiții de îmbunătățire a acestuia. nivel profesional; controlează acordarea de beneficii angajatului în conformitate cu legislația muncii și documentele de reglementare ale organizației; face propuneri administraţiei pentru încurajarea angajatului pentru ᶦ ᶦ ᶦ atingerea unor performanţe ridicate în muncă şi studiu. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Mentorul are dreptul de a face propuneri administrației pentru ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ rezolvarea problemelor apărute în producție și a deficiențelor în lucrul cu personalul ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ. Mentorul participă la organizarea locurilor de muncă ale lucrătorilor ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ în strictă conformitate cu regulile de siguranță, ᶦ ᶦ ᶦ cerințele hărților tehnologice, le oferă asistență practică în ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ îndeplinirea standardelor de producție, și monitorizarea sarcinilor planificate. ᶦ ᶦ munca de calitate, introduce tradițiile de lucru ale echipei. ᶦ ᶦ Mentorilor care au obținut rezultate pozitive în lucrul cu ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ tinerii primesc: bonusuri în numerar, cadouri valoroase, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ bonuri pentru tratamentul în sanatoriu; li se mulțumesc și li se acordă titlul onorific „Cel mai bun mentor al organizației”. ᶦᶦᶦᶦ
74 Pentru pregătirea lucrătorilor în profesie se efectuează lunar o plată suplimentară ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ la salariu (salariul oficial). Pentru pregătirea avansată, ᶦ formarea ᶦ ᶦ a unei a doua ᶦ profesii a unui angajat ᶦ ᶦ mentorului i se plătește un bonus unic după ce elevul trece testele ᶦ ᶦ ᶦ stabilite de programul ᶦ și ᶦ își mărește ᶦ rangul, calificările. Sumele specifice ale plăților suplimentare și bonusurilor sunt stabilite prin contractul colectiv. Al treilea subproiect al politicii de personal ᶦ ᶦ este legat de reținerea ᶦ ᶦ ᶦ specialiștilor și lucrătorilor la întreprindere. În acest scop, se preconizează ᶦ ᶦ dezvoltarea de măsuri ᶦ ᶦ pentru materiale ᶦ și ᶦ intangibile ᶦ ᶦ stimulente pentru specialiști și muncitori pentru a rezolva problema ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ remunerare a personalului. ᶦ Pentru a stimula tinerii specialiști, se propune introducerea ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ în PJSC Sberbank of Russia DO Nr. 8592/074 a unei metodologii flexibile de sistem de plată, ᶦ ᶦ în funcție de ᶦ nivelul de ᶦ educație, pregătire specială, ᶦ Abilități profesionale. ᶦ ᶦ Pentru aprecierea nivelului de învăţământ de bază se propune distingerea a cinci ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ gradaţii ale formei de învăţământ: învăţământ superior prin învăţământ prin corespondenţă ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (5,0 puncte); studii superioare seara sau cu fracțiune de normă ᶦ studii (6,5 ᶦ ᶦ ᶦ puncte); ᶦ studii superioare ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ primite ᶦ ᶦ ᶦ ca parte a unui program de formare scurtat (7,0 puncte); studii superioare în ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ învăţământ cu normă întreagă (8,0 puncte); două sau mai multe studii superioare (10,0 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ puncte). Ținând cont de diferitele ᶦ pregătire a absolvenților (cu nivelul ᶦ de comparabilitate al formelor ᶦ profesionale de pregătire), ᶦ pare oportună și justificată ajustarea punctelor ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ atribuite pentru creșterea celor (1,00).< К«+» < 1,15) или понижающие (1,00 >К «–» > ᶦ ᶦ 0,85) coeficienți luând în considerare: ᶦ ᶦ
75 informații ᶦ despre ᶦ participarea cu succes ᶦ la olimpiade, concursuri, conferințe, despre performanța academică publicată a absolventului în timpul ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ studierea la o universitate, evaluată prin nota medie la diplomă; gradații: mai puțin de ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 4,0 puncte (K“–” = 0,85); 4,0 – 4,5 puncte (K“–” = 0,95); mai mult de 4,5 puncte (K“–” ᶦ ᶦ = 1,00); evaluarea ᶦ universității absolvite, ᶦ determinată subiectiv ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ de către angajator; gradații: „outsider” (K“–” = 0,85); „țăran mijlociu” (K“–” = ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 0,95); lider (K"-" = 1,00); ᶦ parcurgerea ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ practici industriale, în special prediplomă, în urma cărora studentul - viitor tânăr specialist - ᶦ se familiarizează ᶦ cu ᶦ specificul ᶦ acestei ᶦ întreprinderi și ᶦ caracteristicile viitoare ᶦ lucrează, consolidează și aprofundează cunoștințele dobândite în proces ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ învăţare; gradaţii: practică efectuată la o altă întreprindere (K"+" = ᶦ ᶦ ᶦ 1,00), la această întreprindere (K"+" = 1,15); ᶦ merite deosebite ale absolventului - confirmate prin lucrări documentate ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ etc.: gradații: fără merite speciale (K „+” = 1,00), există ᶦ ᶦ ᶦ merite speciale (K „+” = 1 , 15). După ce a evaluat nivelul de ᶦ educație ᶦ al absolvenților instituțiilor ᶦ de învățământ, ᶦ ᶦ angajatorul își face o idee despre potențialul de bază de muncă al ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ candidați pentru un post vacant și este capabil să selecteze cei mai ᶦ ᶦ ᶦ promițătoare ale tinerilor specialiști comparați. Este recomandabil să completați această metodologie cu testarea psihologică a caracteristicilor personale ale tinerilor specialiști. ᶦ ᶦ Pentru a evalua motivația pentru creșterea profesională (pregătirea pentru ᶦ ᶦ continuarea pregătirii), desfășurată în perioada de adaptare, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ se propun următoarele gradații: stagii de practică, pregătire în ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ la 3 luni (2,0 puncte pentru stagiu de scurtă durată), ᶦ ᶦ pentru o perioadă de la 3 luni la 1 an (3,0 puncte pentru stagiu de lungă durată); ᶦᶦ
76 obtinerea de studii superioare suplimentare (9,0 puncte); pregătire în ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ studii postuniversitare (10,0 puncte). ᶦ Astfel, evaluarea absolvenților la angajare și actuala ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (periodic) și evaluarea tinerilor specialiști în perioada de ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ se efectuează în funcție de diverși parametri și, prin urmare, rezultatele acestora sunt ᶦ ᶦ ᶦ Valorile absolute ale evaluărilor punctajului nu pot fi comparate între ele. ᶦ Cu toate acestea, ᶦ ᶦ mai puțin, ᶦ ᶦ ᶦ ar trebui ᶦ ᶦ ᶦ să urmărească ᶦ ᶦ schimbarea ᶦ ᶦ ᶦ evaluarea ᶦ a tinerilor ᶦ specialiști din grupul luat în considerare. După perioada de adaptare ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ, evaluarea competitivității unui individ trebuie efectuată pe o bază ᶦ ᶦ ᶦ generală, adică în conformitate cu „metodologia standard”, luând în considerare ᶦ ᶦ ᶦ nivelul de educație, calificarea componentă, vârstă și experiență de muncă ᶦ. Așadar, ᶦ metodologia ᶦ pentru calcularea ᶦ indicatorului ᶦ ᶦ competitivitatea tinerilor specialiști permite angajatorilor nu ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ doar să selecteze cei mai promițători absolvenți ai universității și să urmărească ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ dezvoltarea profesională a acestora în perioada de trei ani. de adaptare la muncă, dar și ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ le „repara” în întreprindere, creând avantaje în plată. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Pentru aceasta, se propune, în cadrul sistemului universal de piață ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ evaluare și remunerare (CREȘTERE), ajustarea valorii ᶦ ᶦ ᶦ salariilor (salariul oficial stabilit) la ᦶ ᶦ calculat nivelul de competitivitate. ᶦ ᶦ Pentru stimularea muncii muncitorilor și specialiștilor, se preconizează ᶦ ᶦ ᶦ introducerea următoarelor măsuri: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ introducerea unui sistem de plată a sporurilor lunare sau trimestriale, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᦦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ un procent din costul produselor vândute - pentru ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ angajați capabili să influențeze volumul vânzărilor (directori de top, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ șefi de departamente). Rata dobânzii va fi stabilită în intervalul de la ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 1 până la 3% din costul produselor vândute; ᶦᶦᶦ
77 plata sporurilor trimestriale în cuantum de 5% din profitul anual ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ pentru lipsa întreruperilor în aprovizionarea producției și stocarea depozitelor ᶦ ᶦ ᶦ cu produse finite; ᶦ plăți unice pentru participarea la dezvoltarea departamentului ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (propuneri pentru introducerea de noi sisteme de contabilitate, planificare etc.). Astfel de ᶦ ᶦ ᶦ plăți vor fi ᶦ ᶦ stabilite ᶦ ᶦ individual în funcție de contribuția individuală a angajatului la dezvoltarea departamentului. ᶦ ᶦ Astfel, pe baza obiectivelor politicii de personal ᶦ ᶦ ᶦ atragerea și reținerea specialiștilor la întreprindere, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ au fost elaborate patru subproiecte, printre care: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ măsuri de atragere a specialiștilor; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ măsuri de adaptare și formare a specialiștilor; ᶦ ᶦ ᶦ măsuri de reținere a specialiștilor; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ măsuri de îmbunătățire a eficienței specialiștilor. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Programul de dezvoltare și implementare a unui proiect pentru asigurarea ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ tineri specialiști în PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 este prezentat în ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ tabelul ᶦ .3. ᶦ Tabel 3.3 Calendarul de dezvoltare și implementare a unui proiect de reținere a tinerilor ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ specialiști în PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 ᶦ ᶦ Eveniment ᶦ Funcționari responsabili 3 Șefii serviciului personalului de departamente Șef serviciu personal ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 2 Elaborarea unui plan de lucru pentru reprezentanții întreprinderii cu instituțiile de învățământ Elaborarea fișelor de calificare și a fișelor de competență pentru tinerii specialiști Elaborarea reglementărilor privind tinerii Șef specialiști HR, stagiari, serviciul acestuia aprobare și comunicare Creșterea salariilor șefilor - Contabil șef ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Date 4 25.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 16.07.201607.25.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25.07.2016-
78 de mentori Numirea și aprobarea mentorilor șefi pentru tinerii specialiști Dezvoltarea și implementarea unei metodologii de evaluare a competitivității tinerilor specialiști și stimulente materiale pentru munca lor prin introducerea unui sistem flexibil de plată ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Sef intreprindere Contabil-sef Sef servicii HR 15.07.2016 15.08.2016 Sef intreprindere Sefii departamente Contabil-sef 15.08.201601.09.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᦶ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ /2016 01/07/2016 15/07/201 6 Șefii diviziilor structurale ᶦ ᶦ ᶦ Modificări ale regulamentului privind sporurile pentru munca tinerilor specialiști ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ va să permită Sberbank of Russia PJSC DO ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Nr. 8592/074 să formeze un sistem eficient de personal pentru ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ specialiști, va crește salariile tinerilor ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ plăți bonus, specialiști prin plăți unice ᶦ de natură compensatorie ᶦ ᶦ, ᶦ plăți ᶦ pentru ᶦ raționalizare și ᶦ propuneri inovatoare. Introducerea mentorilor șefi va permite, pe de o parte, creșterea nivelului de calificare a specialiștilor, pe de altă parte, va crește salariile mentorilor prin adăugarea de noi funcții de pregătire și adaptare a specialiștilor. ᶦ ᶦ În general, lucrarea demonstrează necesitatea unei abordări științifice a ᶦ ᶦ ᶦ formării politicilor de personal pentru reținerea specialiștilor. Acest ᶦ ᶦ ᶦ demonstrează semnificația muncii depuse și ne permite să afirmăm că ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ sistemul de management al personalului are nevoie de mai mult, chiar mai mult ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ sistemul de management al personalului ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ manageri practicanți. ᶦ ᶦ 3.2 Evaluarea eficacității socio-economice a măsurilor de ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ îmbunătățirea politicii de personal ᶦ ᶦ Proiectul de reținere a specialiștilor în Filiala PJSC Sberbank a Rusiei ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ poate fi evaluat din punct de vedere economic și social/07492 latură. ᶦᶦ
79 Măsurile de atragere și reținere a specialiștilor vor duce la creșterea numărului de specialiști, dar și la creșterea productivității specialiștilor prin adaptarea și îmbunătățirea condițiilor de muncă. Pentru a evalua eficacitatea activităților proiectului, vom folosi ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ următoarea formulă pentru eficiența comercială (Fi(t)), formula (3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Fi(t) = Pi(t) – Zi (t) (3.1) unde Zi (t) – costuri financiare în perioada i-a; ᶦ ᶦ ᶦ Pi(t) – rezultate financiare în perioada i-a. ᶦ ᶦ ᶦ Ținând cont de faptul că salariul lunar al unui specialist va fi ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ în medie de 18 mii de ruble, pentru anul costul remunerației unui specialist ᶦ ᶦ ᶦ, ținând cont de plățile sociale, va fi : 216 mii de ruble. x ᶦ ᶦ ᶦ 1,26 = 272,16 mii ruble. Costurile asociate cu ᶦ stimulente nemateriale ᶦ ᶦ și ᶦ creșterea eficienței muncii, în medie, pe tânăr ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ specialist se vor ridica la 35 de mii de ruble. Prin urmare, costurile totale pentru un specialist ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ vor fi: (272,16 mii ruble + 35 mii ruble) = 307,16 mii ruble. ᶦ Este de așteptat ᶦ ca introducerea politicii de ᶦ ᶦ personal ᶦ de securizare ᶦ ᶦ și de atragere a specialiștilor să conducă la optimizarea numărului de ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ specialiști, angajând personal capabil să muncească mai productiv ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ. Ca urmare, este de așteptat ca măsurile pe care le-am dezvoltat vor duce la o ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ creștere a productivității specialiștilor cu 1,5%, ceea ce va duce la o ᶦ ᶦ ᶦ creștere a profitului întreprinderii. ᶦᶦᶦᶦᶦ
80 O creștere a productivității muncii va duce la o creștere a volumului producției ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ cu 1,5%. La începutul anului 2016, volumele de producție ᶦ ᶦ ᶦ se ridicau la 240,6 milioane de ruble. prin urmare, în 2017 volumul producției de ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (q) este așteptat în valoare de: 240,6 milioane de ruble. x 1,015 = 244,209 milioane de ruble. ᶦ ᶦ În 2016, volumul producției se va modifica după cum urmează: ᶦ ᶦ ᶦ Δq = 244,209 milioane de ruble. – 240,6 milioane de ruble. = 3,609 milioane de ruble. Să calculăm economiile în implementarea măsurilor ca urmare a reducerii și ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ economii la costurile semi-fixe. Ponderea costurilor fixe în costurile totale este de 0,2. Având în vedere că costul total al implementării proiectului este de 2000 de mii de ruble, economii la costuri fixe în 2017ᶦ ᶦ 2018 va fi: 2000 mii de ruble. x 0,2 = 400 mii de ruble. pe an sau 33 de mii de ruble. în medie lunar. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Astfel, efectul economic se exprimă în reducerea ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ costurilor de management, îmbunătățirea lucrului cu specialiștii; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ reducerea pierderilor asociate cu controlul insuficient asupra muncii specialiștilor ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ prin introducerea unui sistem de mentorat; implementarea și rezolvarea în timp util a problemelor care interferează cu munca eficientă a personalului; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ creșterea valorii specialiștilor întreprinderii. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Efectul socio-psihologic se exprimă printr-o creștere a nivelului de ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ cooperare și încredere între conducere și specialiștii care s-au ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ recent angajați; creșterea gradului de conștientizare a ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ obiectivelor, strategiei și activității continue a organizației; creșterea nivelului de ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ angajament al specialiștilor față de organizația lor; îmbunătățirea climatului socialᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ psihologic în echipă. ᶦ ᶦ ᶦ Să calculăm perioada de rambursare a proiectului datorită economiilor la costuri fixe ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ. Prezentăm datele de calcul în Tabelul 3.4. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Tabelul 3.4 Calculul perioadei de rambursare pentru implementarea proiectului în 2017 ᶦ Perioada ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Costuri economice suportate în ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Flux
81 de rezultate, mii de ruble. perioada t, mii de ruble 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 35+18x1.26 = 57.68 24.68+22.68 = 47.36 14.36+22.68 = 37.04 4.68 = 2.68 = 2.68 = 2.68 6,40 22,68-26,92 = -4,24 22,68-37,24= - 14.56 22.68-47.56 = -24, 88 22.68-57.88 = -28.92 22.68-68.2 = - -45.52 22.68-78.52 = -55.84 22.68-88.88 = -28.92 22.68-68.2 = - -45.52 22.68-78.52 = -55.84 22.68-88.88 = -28.92 22.68-68.2 = - -45.52 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ bani reali, mii de ruble. -24,68 -14,36 -4,04 +6,28 +16,60 +37,24 +47,56 +57,88 +68,2 +78,52 +88,84 +99,16 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Efectul economic din implementarea proiectului va fi septembrie 2017. În consecință, se poate aștepta ca costurile asociate cu ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ dezvoltarea unei politici de personal pentru securizarea și atragerea lucrătorilor și ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ specialiștilor să fie justificate economic, întrucât vor duce la ᶦ ᶦ ᶦ creșterea performanței economice ᶦ a organizaţiei, în ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ în special, prin creşterea volumului producţiei. Creșterea volumului producției ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ va duce la o creștere a profiturilor. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ În consecință, atât managerii întreprinderii, cât și ᶦ ᶦ ᶦ personalul însuși sunt interesați în implementarea unei politici eficiente de personal pentru a ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ atrage personal. ᶦᶦᶦᶦᶦ
82 CONCLUZIE Managementul resurselor umane este o activitate desfășurată în diferite organizații care promovează utilizarea cât mai eficientă a lucrătorilor și angajaților pentru atingerea obiectivelor organizaționale și proprii. Politica de management al personalului - managementul general în luarea deciziilor în domenii importante din domeniul managementului personalului. Managementul personalului într-o bancă este un tip de activitate care vă permite să desfășurați, să generalizați o gamă largă de probleme de adaptare a unei persoane la condițiile externe, ținând cont de propriul factor în construirea sistemului de management al personalului unei bănci. După cum arată analiza sistemului de management al personalului PJSC Sberbank
83 din Rusia „DO Nr. 8592/074, funcțiile managementului personalului sunt destul de extinse și corect reglementate. Domeniul de interacțiune cu personalul include programe publice, politici privind remunerarea și motivarea personalului, protecția muncii, lucrul cu sindicatele, munca cu tinerii, certificarea personalului În același timp, o analiză a calificărilor personalului de conducere a arătat că angajații de conducere și de nivel mediu au cel mai înalt nivel de cunoștințe și abilități de management modern adaptate la o economie de piață sunt implementate prin politica de personal a băncii Rusia DO Nr. 8592/074 este personalul (personalul) angajaților, pregătirea lor profesională și calitățile de afaceri. Principalele direcții ale politicii de personal a Sberbank of Russia PJSC sunt organizarea selecției și angajării personalului, evaluarea afacerii acestora, evaluarea stării psihofiziologice, orientarea și adaptarea în carieră, motivarea și organizarea muncii, gestionarea conflictelor și a stresului, asigurarea stării sociale. dezvoltarea organizației și a performanței personalului și dezvoltarea culturii corporative. O analiză a funcțiilor managementului personalului a arătat că principala problemă a PJSC Sberbank of Russia DO Nr. 8592/074 este procentul mare de rotație a personalului (19%), mai mult de jumătate dintre aceștia fiind manageri, din cauza transferurilor datorate noua configuraţie a structurii organizatorice şi consolidarea filialelor. Potrivit unui sondaj efectuat la bancă, principalul motiv al concedierii este nemulțumirea față de nivelul salariilor și volumul de muncă al personalului neobișnuit pentru funcțiile lor. funcții,
84 Având în vedere sursele din ce în ce mai limitate de forță de muncă calificată gata făcută și costul în creștere, sarcina de a dezvolta și valorifica cât mai mult potențialul de muncă deja disponibil băncii a ieșit în prim-plan. Astfel, pentru a reduce timpul și banii pentru găsirea și recrutarea de noi manageri, strategia de management al politicii de personal a băncii ar trebui să se concentreze pe crearea unui sistem de lucru cu rezerva de personal. După cum a arătat o analiză a sistemului de management al personalului PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074, funcțiile managementului personalului sunt reglementate destul de extins și corect. Angajații de management superior și mediu au cel mai înalt nivel de cunoștințe și abilități de management modern adaptat unei economii de piață. În prezent, interdependența politicii de personal cu strategia de management al personalului se realizează doar în pregătirea personalului, ceea ce face posibilă „creșterea” profesioniștilor pregătiți personal. În același timp, banca are un sistem subdezvoltat de planificare a carierei pentru angajați, iar serviciul de rezervă de personal este și el ineficient. Ca urmare, banca pierde profesioniști care nu văd perspective de creștere a carierei în bancă. Pentru a rezolva problemele identificate în politica de personal a PJSC Sberbank din Rusia, au fost propuse o serie de sfaturi pentru îmbunătățirea strategiei de management al personalului. 1. introduceți un sistem pe două niveluri de bonusuri materiale. La nivel principal - structural - mărimea bonusurilor angajaților este determinată de rezultatul economic al activității fiecărei unități structurale. Al doilea grad al sistemului de bonusuri include o listă de plăți personale. 2. îmbunătățirea sistemului de stimulente nemateriale. Acest sistem trebuie să includă atât aprobarea nematerială a angajaților, cât și remunerarea materială nevalută a angajaților. 3. îmbunătățirea muncii cu rezerva de personal. Pentru a face acest lucru, înainte de asta, trebuie doar să creați o listă de poziții pentru care
85 rezerva profesională, creați o listă de candidați pentru rezervă pentru fiecare post, creați un program de pregătire pentru participanții la rezerva de personal, creați grafice pentru creșterea carierei și aduceți-le angajaților companiei. Implementarea sfaturilor propuse va permite crearea unor tipuri de creștere a băncii și modalități de atingere a obiectivelor, precum și promovarea dezvoltării proprietăților necesare implementării strategiei de dezvoltare a băncii și creșterii eficienței proprii a personalului. Implementarea sfaturilor propuse va permite: - creșterea eficienței sistemului de remunerare; - îmbunătățește calitatea personalului, deoarece sistemul îi va identifica în mod imparțial pe cei puternici și slabi, va iniția creativitatea și inițiativa, dorința de a se dezvolta, astfel încât să nu fie mai rău decât colegii; - asigura implementarea strategiei Bancii printr-un sistem de motivare a managementului pentru achizitionarea obiectivelor de business (asocierea strategiei si managementului operational); - identificarea în timp util a dificultăților care necesită intervenția managementului; - evaluează în mod imparțial eficacitatea activităților Băncii, a zonelor multifuncționale, a diviziilor individuale și a angajaților. Măsurile de îmbunătățire a politicii de personal a PJSC „Sberbank of Russia” DO Nr. 8592/074 sunt rentabile. Consecințele sociale pozitive ale măsurilor propuse de îmbunătățire a sistemului și acțiunilor de management al personalului au toate șansele să apară în afara organizației, de exemplu, aceasta ar putea fi crearea unui stil organizatoric adecvat, crearea de noi locuri de muncă și asigurarea de locuri de muncă stabile. ocuparea forţei de muncă în regiune etc. Se poate presupune că abordarea propusă organizează managementul personalului în cadrul unei singure strategii, creând baza necesară pentru
86 construirea și implementarea politicii de personal, dezvoltarea și implementarea ei practică, vor permite întreprinderii să crească semnificativ eficiența activităților sale și competitivitatea, să realizeze obiectivele dezvoltării strategice generale, iar angajaților să obțină o bunăstare sporită și o satisfacție profesională. REFERINȚE 1. Alekhina O. Indicatori de eficiență / O. Alekhina // Manual de management al personalului. 2007. - Nr. 6. - P.37-42. 2. Antropov, V.A. Probleme moderne ale managementului personalului în întreprinderi: Științifice. raport - Ekaterinburg, 2010. 3. Armstrong M. Managementul strategic al resurselor umane / M. Armstrong. - M.: Nauka, 2012. - 310 p. 4. Bazarov T.Yu. Managementul personalului: de la managementul personalului la managementul resurselor umane / T.Yu. Bazarov // Economie și afaceri. - 2011. - Nr. 9. - pp. 24-25. 5. Bancar: management și tehnologie: Manual pentru universități. /Ed. prof. A.M. Tavasieva - M.: UNITATEA-DANA, 2010. - 863 p. 6. Veselova, N.G. Managementul social și elementele culturii sale / Ed. V.A. Traineva. - M.: ITK „Dashkov și K”, 2012.
87 7. Vesnin V.R. Managementul personalului / V.R. Vesnin. M.: Elit, 2011. - 304 p. 8. Vinogradova O.A. Managementul personalului, sau Nu există limită pentru perfecțiune / O.A. Vinogradova // Săptămâna de afaceri. - 2009. - Nr. 3. - pp. 15-16. 9. Vitman V. De la managementul personalului la managementul personalului / V. Vitman, L. Bock // Serviciul de personal. - 2010. - Nr. 1. - pp. 89-93. 10. Genkin B.M. Economia și sociologia muncii: Manual pentru universități / B.M. Genkin. - M.: NORMA, INFRA-M, 2012. - 412 p. 11. Gercikova, I.N. Management: Manual pentru universități - ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITATEA-DANA, 2014. - 511 p. 12. Gorbunov, A.R. Serviciu analitic al unei companii, departament, bancă, regiune. - M.: Editura „Globus”, 2011. - 280 p. 13. Gordienko, Yu.F. Managementul personalului/D.V. Obukhov, S.I. Samygin - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2014. - 352 p. 14. Groshev, I.V., Emelyanov, P.V., Yuryev V.M. Cultura organizationala. - M.: Unitate-Dana, 2014. Daft R.L. management. - Sankt Petersburg: Peter, 2011. 15. Gusarov, A.V. Definirea misiunii organizației // Management în Rusia și în străinătate. - 2013. - Nr. 3 - P. 17-21. 16. Dyatlov V.A. Managementul personalului. / V.A. Dyatlov, A.Ya. Kibanov, V.T. A dat cu piciorul. - M.: Editura PRIOR, 2012. - 560 p. 17. Zheleznova I. Probleme de formare a părților constante și variabile ale remunerației / I. Zheleznova // Managementul personalului. 2009. - Nr. 16. - P.35-38. 18. Zhuravlev P.V. Dicţionar de concepte şi definiţii / P.V. Zhuravlev, S.A. Kartashov, N.K. Mausov, Yu.G. Odegov Tehnologia managementului personalului. Manualul managerului. - M.: Examen, 2011. - 576 p. 19. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Management strategic: manual. - M.: Economist, 2012. - 416 p.
88 20. Zakaznov, A.V. Modalități de îmbunătățire a eficienței întreprinderilor // Managementul calității. - 2011. - Nr 1.-P.34-37 21. Zamyatin, B.I., Semenov, V.I. Despre esența marketingului strategic // REJ. - 2012. - Nr. 3. - pp. 52-54. 22. Zub, A.T. Management strategic: Teorie și practică: Manual pentru universități. - M.: Aspect Press, 2010. - 415 p. 23. Izhbulatova O.V. Formarea și implementarea politicii de personal a organizației / O.V. Izhbulatova // Managementul personalului. - 2010. - Nr. 1. P.29-32. 24. Cum se măsoară performanța managementului personalului // Manager de personal. Managementul personalului. - 2008. - Nr. 12. - P.31-37. 25. Kapitonov, E.A., Kapitonov, A.E. Cultură corporatistă. - Rostov-pe-Don: Rostizdat, 2009. 26. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional: Manual / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2012. - 512 p. 27. Kibanov, A.Ya. Probleme ale managementului personalului în organizații: Culegere tematică de lucrări științifice. - M.: Universitatea de Stat de Management, 2009 28. Komarov E. Tendințe moderne în motivarea și stimularea personalului / E. Komarov, N. Zhdankin. // Managementul personalului. - 2009 - Nr. 23. - P.42-46. 29. Korolkov, V.F., Bragin, V.V. Procese de management organizațional / Yu.I. Mkhitaryan, E.A. Golubitskaya, G.P. Brusentsev. Iaroslavl: Ed. cent Yartelecom, 2010. - 416 p. 30. Krumov A. Arborele strategiilor de personal / A. Krumov // Manual de management al personalului. - 2007. - Nr. 2. - pp. 18-20. 31. Lanovenko E.V. Lucrul cu rezerva de personal / E.V. Lanovenko//Directorul resurselor umane. - 2009. - Nr. 5. - P. 8-11. 32. Lunev Yu.A. Integrarea influențelor manageriale în domeniul managementului personalului / Yu.A. Lunev // Managementul personalului. - 2011. -
89 nr 8. - P.18-24. 33. Magura M. Managementul personalului intr-o organizatie de invatare / M. Magura // Managementul personalului. - 2010. - Nr. 18. - P.24-31. 34. Makarova, I.K. Managementul resurselor umane: cinci lecții de la un manager eficient de resurse umane. - M.: Delo, 2010. - 232 p. 35. Markova, V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: Curs de prelegeri. - M.: INFRA-M, 2010. - 288С. - (Seria „Învățământ superior”). 36. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Manual / E.V. Maslov. - M.: INFRA-M, 2009. - 312 p. 37. Maslov, D.V., Tishkov, Yu.S. Autoevaluarea funcțională a managementului: practică de îmbunătățire a sistemului de management // Buletin de Inginerie Mecanică. - 2012. - Nr. 10 38. Menshova T. Luptă competitivă / T. Menshova, A. Ryzhkova // Managementul personalului. - 2009. - Nr. 4. - P.29-38 39. Oparina N.N. RPI - aritmetica eficientei // Manual de management al personalului. - 2009. - Nr. 12. - pp. 23-25. 40. Fundamentele bancare în Federația Rusă: Manual / Ed. O.G. Semenyuty. - Rostov n/d: Phoenix, 2010 - 448 p. 41. Pazovsky A.M. Strategiști și strategii //ECO. - 2010. - Nr. 2. - P. 75-42. Plotnikov 91. M. V., Mutovin I. A., Dyatlov A. N. Management general: concepte și comentarii. M.: Alpina Business Books, 2011. 245 p. 43. Popov, S.A. Management strategic actual: Manual educațional și practic pentru universități. - M.: Yurayt, 2010. - 448 p. 44. Svitkin, M.Z. Aspecte organizatorice si metodologice ale culturii corporative // Metode de management al calitatii. - 2009. - Nr. 2. 45. Semenov, I. Marketing și strategie de organizare //Marketing. - 2007. - Nr. 2 (75). - p. 112-125.
90 46. Setkov, V.I. Fundamentele managementului general (curs scurt). - M.: INFRA-M, 2013. - 169 p. 47. Simachev Yu Corporații de stat: Este posibil să se evalueze guvernanța corporativă? / Yu. Simachev, S. Avdasheva // Probleme economice. - 2011. - Nr. 6. - P.97-110. 48. Sisteme de management al calității. Prevederi de bază și vocabular: STB ISO 9000-2012. - Minsk: BelGISS, 2012. 49. Solomanidina, T.O., Solomanidin, V.G. Motivarea activității de muncă a personalului. - M.: „Revista „Managementul personalului”, 2010. P.278-283 50. Starobinsky E.E. Cum se administrează personalul / E.E. Starobinsky. - M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2009. -296 p. 51. Strategia de dezvoltare a Sberbank pentru 2014-2018 [Resursa electronică]/Site-ul oficial al Sberbank of Russia - Strategia de dezvoltare Mod de acces: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/corpmanagement/strategy/ - Capturat din ecranul 52. Tishkov, Yu.S., Harkevich, S.I. Managementul personalului: abordare procesuala // Directia Planificare Economica. - 2012. - Nr 11.-P.1216 53. Travin, V.V., Dyatlov, V.A. Managementul personalului întreprinderii: Manual educațional și practic. - a 4-a ed. - M.: Delo, 2010. - 272 p. 54. Trenev N.N. Management strategic: manual. - M.: Economist, 2010. - 288 p. 55. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă / Ed. R. Marr şi G. Schmidt. - M.: MSU, 2012. - 276 p. 56. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. - M.: UNITATEA, 2012. -560 p.
91 57. Utkin, E.A. Management strategic: modalități de supraviețuire a băncilor rusești / E.A. Utkon. - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2014. 328 p. 58. Cizhov N.A. Probleme de sustenabilitate a activităților structurilor de management al personalului corporativ / N.A. Chizhov // Afaceri de asigurări. 2009. - Nr. 9. - P.28-30. 59. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne: Manual / S.V. Shekshnya. - M: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2008. - 354 p. 60. Sheremet A.D. Metodologia analizei financiare a unei intreprinderi / A.D. Sheremet, R.S. Seifulin, E.V. Negashev. - M.: Finanțe și Statistică, 2012. 269 p. 61. Shinkarenko O.N. Sisteme de management al calității și management al resurselor umane: probleme și soluții / O.N. Shinkarenko // Personalul întreprinderii. - 2009. - Nr. 1. - P. 21-25 62. Shchekin G.V. Teoria socială și politica de personal / G.V. Shcekin. - K.: MAUP, 2009. - 256 p.
Într-o economie de piață, scopul oricărei întreprinderi este să fie profitabilă, competitivă și în curs de dezvoltare. Motivele eșecurilor multor companii nu stau în tehnologia, finanțele sau piețele de vânzări, ci în politicile incorecte de personal. În condițiile moderne de reformare a economiei și a sferei sociale și a muncii, este nevoie de aplicarea unor abordări adecvate și flexibile în gestionarea resurselor de muncă Bazarov T.Yu., Eremina B.L. Control. - M: UNITATE, 2002.
Politica de personal este parte integrantă a tuturor activităților de management și a politicii de producție a organizației. În zilele noastre, o companie care este clar organizată, cu personal competent, dedicat și disciplinat, care se poate adapta și recalifica rapid, câștigă și reușește. Prin urmare, fiecare manager al oricărei întreprinderi, indiferent de nivelul de pregătire și cunoștințe profesionale, de gradul academic și de experiența practică, trebuie să stăpânească știința managementului și capacitatea de a-și gestiona personalul.
Politica de personal a unei organizații este direcția generală a muncii personalului, un set de principii, metode, forme și un mecanism organizațional de dezvoltare a scopurilor și obiectivelor care vizează păstrarea, consolidarea și dezvoltarea resurselor umane, crearea unei echipe coezive calificate și foarte productive, capabile să răspunzând în timp util la condiţiile pieţei în continuă schimbare ţinând cont de strategia de dezvoltare a organizaţiei.
Scopul politicii de personal este de a formula obiective în timp util în conformitate cu strategia de dezvoltare a organizației, de a pune probleme și sarcini, de a găsi modalități și de a organiza atingerea obiectivelor.
Pentru atingerea obiectivelor stabilite, este deosebit de important să se asigure comportamentul de producție al fiecăruia dintre angajații săi cerut de organizație. Ca și strategia de dezvoltare a organizației în ansamblu, politica de personal este elaborată ținând cont de resursele și tradițiile organizației și de oportunitățile oferite de mediul extern. Politica de personal face parte din politica organizației și trebuie să respecte pe deplin conceptul de dezvoltare a acesteia.
Obiectivul principal al politicii de personal a întreprinderii este de a se asigura că interesele tuturor categoriilor de angajați și ale grupurilor sociale ale forței de muncă sunt luate în considerare în munca de zi cu zi a personalului.
Politica de personal ar trebui să sporească capacitățile întreprinderii și să răspundă la cerințele pieței în schimbare în viitorul apropiat.
Principalele caracteristici ale politicii de personal a organizației:
Legătura cu strategia de dezvoltare a organizației;
Concentrați-vă pe planificarea pe termen lung;
Importanța rolului personalului;
Filosofia companiei față de angajați;
Un sistem de funcții și proceduri interconectate pentru lucrul cu personalul.
Politica de personal a organizației este concepută pentru a asigura:
Calitatea înaltă a muncii și rezultatele acesteia, condițiile de muncă, precum și forța de muncă în sine;
Adaptarea structurală a personalului la schimbări organizaționale continue, inovații sociale și culturale - flexibilitatea potențialului personalului;
Refuzul restricțiilor tradiționale, stricte între diferitele tipuri de muncă, precum și utilizarea pe scară largă a diferitelor forme flexibile de organizare a proceselor de muncă: angajare cu normă întreagă, cu normă parțială și temporară etc.;
Integrarea organizațională, atunci când conducerea de vârf a organizației și managerii de linie acceptă o strategie de HR dezvoltată și bine coordonată ca fiind „a lor” și o implementează în activitățile lor operaționale;
Un nivel ridicat de responsabilitate pentru toți angajații organizației, ceea ce presupune atât identificarea cu valorile de bază ale organizației, cât și implementarea persistentă, proactivă a obiectivelor cu care se confruntă în munca practică de zi cu zi;
Noua calitate a continutului muncii si un nivel ridicat de satisfactie fata de acesta, prin utilizarea de noi forme care imbogatesc continutul muncii.
În condițiile pieței, politica de personal este o activitate conștientă, intenționată, pentru a crea o forță de muncă care ajută la combinarea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi.
La alegerea unei politici de personal, se iau în considerare următorii factori:
Cerințe de producție, strategia de dezvoltare a întreprinderii;
Capacitățile financiare ale întreprinderii, nivelul acceptabil al costurilor pentru managementul personalului determinat de aceasta;
Caracteristicile cantitative și calitative ale personalului existent și direcția schimbării acestora în viitor etc.;
Situația de pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă după ocupația întreprinderii, condițiile de ofertă);
Cererea de muncă de la concurenți, evoluția nivelurilor salariale;
Influența sindicatelor, rigiditate în apărarea intereselor muncitorilor;
Cerințele legislației muncii, cultura acceptată de lucru cu personalul angajat etc.
Politica de personal este strâns legată de toate domeniile politicii economice a organizației. Și anume, luarea în considerare și luarea deciziilor în politica de personal are loc în toate subsistemele funcționale complexe ale organizației, de exemplu: managementul activităților științifice și tehnice, managementul producției, politica socială etc.
Astfel, trebuie acordată o mare atenție politicii de personal în orice organizație, deoarece activitatea de succes a oricărei instituții depinde, în primul rând, de munca coordonată și stabilă a personalului calificat Makarov I.K. Managementul personalului. - M.: 2004..
În îmbunătățirea politicii de personal a majorității întreprinderilor în stadiul actual, pot fi identificate o serie de direcții și tendințe principale.
Prima și principala tendință este umanizarea activităților de management. Organizațiile moderne percep oamenii ca fiind valoarea lor principală, resursa lor principală. Orice activitate de management este o activitate de management de oameni.
A doua tendință urmează în mod logic din prima. Aceasta este o tranziție de la munca de personal ca contabilitate pentru angajații unei întreprinderi la managementul personalului și managementul resurselor umane - ca tactici și strategii de utilizare a potențialului uman. O organizație care urmărește o activitate competitivă pe piață trebuie să gestioneze personalul, să caute și să angajeze angajații potriviți, să motiveze și să evalueze, să formeze și să dezvolte, planificarea carierei etc.
A treia tendință este îmbunătățirea metodelor de management al personalului. Această tendință este tipică pentru toate elementele politicii de personal - recrutare și selecție, motivare, evaluare, formare, planificare a carierei, eliberare de personal. De exemplu, în evaluarea personalului este necesar să se utilizeze metode precum Centru de evaluare, jocuri de afaceri, management prin obiective (MBO).
A patra tendință este introducerea tehnologiei informației în sistemele de management al personalului. Consolidarea unei întreprinderi necesită automatizarea evidențelor de personal organizațiile moderne folosesc diverse software pentru evidența personalului, control și documentare. Tehnologiile informatice ar trebui, de asemenea, utilizate în planificare, instruire și evaluarea personalului. În plus, datorită internetului și altor tehnologii de rețea, apar noi forme de interacțiune între o persoană și o organizație - precum SOHO (Small Office Home Office) - lucru la distanță care nu necesită prezența unei persoane la birou. În consecință, politicile de personal ar trebui adaptate la acest tip de organizare a muncii.
A cincea tendință este legată de procesele globale de globalizare. În primul rând, în contextul globalizării, resursele umane devin din ce în ce mai mobile nu numai în interiorul țării, ci și între state, concurența pentru cel mai bun personal există nu numai la nivelul organizațiilor, ci și la nivelul statelor (un fenomen de genul acesta; pe măsură ce apare „exodul creierelor”). În al doilea rând, apar companii transnaționale ai căror angajați provin din țări și culturi diferite. În aceste condiții, apare o nouă sarcină în managementul personalului - organizarea interacțiunii fără conflicte și efective a angajaților cu mentalități naționale diferite, sisteme naționale de valori și culturi.
În condițiile moderne, politica de personal ar trebui să se concentreze pe prioritatea valorilor sociale, a politicii sociale, întrucât scopul final al reformelor în curs nu este piața ca atare, ci bunăstarea fiecărei persoane.
MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERĂȚIA RUSĂ BUGET FEDERAL DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR PROFESIONAL
„UNIVERSITATEA PEDAGOGICĂ DE STAT NOVOSIBIRSK”
INSTITUTUL DE FIZICĂ ȘI MATEMATICĂ ȘI INFORMAȚII
EDUCAȚIA ECONOMICĂ
MUNCĂ DE CALIFICARE DE LICENZIAT
„ANALIZĂ ȘI MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A POLITICII DE PERSONAL ÎNTR-O ORGANIZAȚIE BUGETARĂ (BAZAT PE EXEMPLU DE UPFR ÎN DISTRICTUL LENINSKY DIN NOVOSIBIRSK)”
Completat de un student
Mytsykova O.A.
Novosibirsk 2014
Introducere
Aspecte teoretice și metodologice ale formării și îmbunătățirii politicii de personal într-o organizație bugetară
1 Caracteristicile politicii de personal într-o organizație bugetară
3 Proces, metode de formare și direcții de îmbunătățire a politicii de personal în organizație
Analiza politicii de personal existente în Oficiul Fondului de Pensii al Federației Ruse pentru districtul Leninsky din Novosibirsk
1 Caracteristicile organizatorice și economice ale Oficiului fondului de pensii pentru districtul Leninsky
3 Analiza politicii de personal în Administrația fondului de pensii pentru districtul Leninsky
Modalități de îmbunătățire a politicii de personal a UPFR în districtul Leninsky din Novosibirsk
Concluzie
Anexa 1
Introducere
Relevanța subiectului. Personalul este cea mai importantă resursă a oricărei organizații, și mai ales în domeniul administrației de stat și municipale, deoarece Funcționarea sistemului socio-economic al raionului, regiunii, regiunii și țării în ansamblu depinde în mare măsură de munca angajaților de stat și municipali.
În plus, complexitatea muncii în curs de desfășurare crește în prezent, se dezvoltă noi tehnologii și apar noi mijloace de lucru, astfel că dezvoltarea personalului este una dintre modalitățile cheie de creștere a eficienței unei organizații.
Managementul oamenilor este important pentru toate organizațiile - mari și mici, publice, comerciale și non-profit. Fără oameni nu există organizație. Fără oamenii potriviți, nicio organizație nu va putea să-și atingă obiectivele și să supraviețuiască în condiții moderne, prin urmare, astăzi raționalizarea politicilor de personal devine o sarcină urgentă a managementului personalului și a organizației în ansamblu.
O politică eficientă de personal a unei organizații bugetare în condiții moderne face posibilă menținerea volumului și calitatea serviciilor pentru populație la un nivel acceptabil și asigurarea unei disponibilități ridicate a acestora.
Scopul lucrării finale de calificare este de a analiza politica de personal într-o organizație bugetară și de a determina modalități de îmbunătățire a acesteia.
În conformitate cu obiectivul, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:
) studiază fundamentele teoretice și metodologice pentru formarea politicii de personal într-o organizație bugetară;
) analizează și evaluează politica de personal existentă în UPFR din districtul Leninsky din Novosibirsk;
) determină modalități de îmbunătățire a politicii de personal în organizația studiată.
Obiectul studiului este politica de personal a Oficiului Fondului de Pensii al Federației Ruse din districtul Leninsky al orașului Novosibirsk.
Obiectul studiului este îmbunătățirea politicii de personal a unei organizații bugetare.
Baza teoretică și metodologică a cercetării sunt lucrările oamenilor de știință ruși și străini: Surina A.V., Kibanova A.Ya., Kornyushin V.Yu., Liker D., Mayer D. și alții.
Baza de informații a studiului o constituie documentele de raportare ale UPFR pentru districtul Leninsky din Novosibirsk, resurse de internet, materiale din periodice.
Metode de cercetare - generalizarea materialului, analiza documentelor, metoda observatiei, ancheta sociologica a angajatilor organizatiei.
Semnificație practică: rezultatele analizei politicii de personal a organizației, precum și recomandările propuse pot fi utilizate în activitățile practice ale organizației studiate.
Structura muncii. Lucrarea finală de calificare constă dintr-o introducere, trei capitole, 6 paragrafe, o concluzie, o listă a surselor utilizate și o anexă.
1. Aspecte teoretice și metodologice ale formării și perfecționării politicii de personal într-o organizație bugetară
1 Caracteristicile politicii de personal într-o organizație bugetară
Personalul sau resursele umane sunt una dintre resursele cheie ale oricărei organizații. Politica de personal este formată de stat, iar tendințele globale care au loc în mediul global de afaceri pun accent nici măcar pe resursele umane, ci pe capitalul uman. În acest caz, dacă considerăm personalul ca capital uman, și nu doar costurile cu personalul de la nivelul costurilor până la nivelul investițiilor, ci le considerăm ca un sistem integrat în care există o abordare de marketing a personalului ca resursă, iar se aplică legile generale de administrare a capitalului. Abordările de a considera angajații unei întreprinderi ca resursă umană sau capital uman depind de o serie de factori, inclusiv:
stadiul de dezvoltare a organizației în ansamblu;
nivelul de management al organizației;
tehnologia muncii, inclusiv un sistem de interacțiune cu clienții.
Formarea politicii de personal a unei organizații este influențată semnificativ de cultura managerială a managerului. Caracterul directiv al acestei influențe se datorează faptului că managerul își creează propriile „reguli ale jocului” de bază în cadrul organizației în toate domeniile de activitate, inclusiv în domeniul managementului personalului. Astfel, politica de personal este legată de orientările valorice ale managerilor față de personal și, în consecință, de schimbările în fundamentele de reglementare a muncii personalului.
Un studiu al politicii de personal a instituțiilor bugetare a relevat o contradicție serioasă în opiniile managerilor cu privire la politica de personal și procesul de management al personalului. Pe de o parte, recunoașterea importanței resurselor umane ale organizației și a prezenței politicii de personal în instituția proprie, într-o înțelegere clară a obiectivelor sale principale și a legăturii cu dezvoltarea strategică a organizației, într-o evaluare ridicată a sistemului existent. de lucru cu personalul ca un nivel real al politicii de personal, iar pe de altă parte, în incapacitatea de a defini clar componentele de fond ale politicii de personal în principalele domenii ale activității de personal ale instituțiilor bugetare.
O explicație pentru această contradicție poate fi găsită în sistemele de valori ale managerilor care formează baza ideologică a politicii de personal și în nivelul competențelor lor socio-psihologice. Astfel, managerii recunosc dorința unei persoane de a lucra, dar, în același timp, îl consideră lipsit de inițiativă și luptă spre subordonare, ceea ce îi permite pe bună dreptate să vadă latura pasivă a relațiilor manageriale la angajat.
Această atitudine presupune schimbarea atenției către manager și calitatea activităților sale. Cu toate acestea, cultura managerială nu este unul dintre factorii care influențează creșterea eficienței echipei unei instituții bugetare, calitatea muncii unui angajat individual și explicarea problemelor stării actuale a activității unei instituții bugetare.
Nivelul scăzut al culturii manageriale se manifestă în opiniile managerilor asupra anumitor aspecte ale politicii de personal, relații interpersonale care nu corespund obiectivelor obiective ale activităților unei instituții bugetare. Depășirea acestei situații se vede în ideile managerilor cu privire la factorii care determină calitatea propriei lucrări. Practic, sunt de natură socio-psihologică.
Calitatea muncii de personal într-o instituție bugetară ne permite să spunem că teza despre personal ca principală resursă strategică a unei organizații moderne, susținută de șefii instituțiilor bugetare, nu își găsește implementarea practică în epoca noastră. Acest lucru se manifestă prin faptul că munca personalului organizației este nesistematică și slab subordonată sarcinilor de management țintă.
Pe parcursul studierii caracteristicilor muncii personalului, putem afirma că în instituțiile bugetare moderne domină o politică pasivă a personalului, care se caracterizează prin absența unui program clar de acțiune în raport cu personalul, iar munca personalului se reduce la eliminarea negativă. consecințe.
Munca personalului într-o organizație este efectuată nu numai de specialiști funcționali ale căror responsabilități includ lucrul cu personalul, ci și de acei specialiști a căror funcție nu este direct legată de procesul de management al personalului. Eficacitatea activităților specialiștilor funcționali depinde de nivelul culturii lor profesionale, care se manifestă prin înțelegerea principiilor de fond ale politicii de personal, capacitatea de a le implementa și de a le aplica în practică folosind tehnologii adecvate.
Îmbunătățirea calității muncii personalului din instituțiile bugetare este asociată cu creșterea culturii profesionale a specialiștilor care au atitudini pozitive față de îmbunătățirea nivelului culturii lor profesionale.
Diferențele în politicile de personal ale organizațiilor comerciale și bugetare sunt prezentate în Tabelul 1.1.
Tabel 1.1 - Diferențele în politicile de personal ale organizațiilor comerciale și bugetare
Organizare comercială Organizare bugetară Tip de putere Autocrație - putere nelimitată a unei singure persoane Democrație - autoguvernare publică. cere - oferă, încurajează, selectează muncitori competenți, atitudine prietenoasă.Filosofia întreprinderiiInfluența puternică a Codului moral a regulilor stabilite ale organizației, subordonarea intereselor și nevoilor personale față de cele organizatorice generale. Concurență, acumulare de capital Există un rol pentru filosofia de grup a companiei bazată pe obiectivele globale ale întreprinderii Potențialul de personal O întreprindere de succes nu poate fi stabilă. Salariile nu ar trebui să fie stabile - ar trebui să crească (cel puțin cu nivelul inflației). Un profesionist nu poate fi stabil - trebuie să stăpânească noi forme de muncă și să se perfecționeze. Instituțiile bugetare acționează ca o forjă de talente pentru organizațiile comerciale. Nucleul principal al personalului îl constituie persoanele de vârstă înaintată și cei care consideră că nu este posibil să își găsească de lucru în condițiile dinamice ale pieței moderne a muncii. În general, tot ceea ce o instituție bugetară poate oferi unui solicitant este multă practică și stabilitate Funcțiile serviciului de management al personalului Funcții generale ale organizației: previziune, analiză, reglementare, coordonare, control, dezvoltare și motivare a personalului, planificare. , etc. Specifice, menite să asigure managementul personalului în sistemul întreprinderilor din sectorul public, următoarele funcții includ: Administrativ, Planificare, Social, Îmbunătățirea calității activităților oficiale, Informare și Recrutare Utilizarea metodelor moderne de selecție a personalului: agențiile de recrutare, căutarea în rândul absolvenților universităților departamentele de resurse umane ale organizațiilor bugetare rareori contactează la metodele moderne de selecție a personalului, pierzând în mare parte în fața organizațiilor comerciale. (cautare in cadrul companiei, bursa de munca, reclame in mass-media, internet, selectie cu ajutorul angajatilor Motivarea personalului Indicatori mai inalti din motivatie, deoarece). vei primi un bonus dacă faci planul Practic, motivația se reduce la creșterea rangului, iar imediat după aceea, productivitatea muncii scade, pentru că rangul este revizuit, de exemplu, după un an Adaptarea personalului Construirea unui sistem de adaptare a personalului este o oportunitate excelentă pentru șeful unei instituții bugetare de a reduce fluctuația personalului, de a minimiza costurile de recrutare și de a începe formarea unei echipe coezive și eficiente.
Din diferențele de mai sus în politicile de personal ale unei organizații comerciale și bugetare se pot trage concluziile adecvate, principalele și cele mai semnificative diferențe, în special în ceea ce privește motivația personalului, filozofia organizațională, tipul de putere și stilul de conducere. Există și caracteristici similare, acestea sunt adaptarea personalului și funcțiile serviciului de management
La elaborarea unei strategii de personal într-o organizație bugetară, se evaluează atât influența mediului extern, cât și cultura corporativă internă a organizației. Având în vedere, de asemenea, că implementarea tuturor celorlalte strategii ale organizației, într-un fel sau altul, este legată în mod specific de personalul companiei, este necesar să recunoaștem că strategia de personal în acest sens devine cheie.
O reflectare a strategiei de resurse umane a unei organizații este bugetul de personal, precum și practicile, politicile și procedurile organizației. Atunci când se efectuează un audit de personal și un audit al politicilor și strategiilor de personal, se pune inevitabil problema consolidării costurilor cu personalul. În acest caz, bugetul serviciului de personal se formează ca buget consolidat de personal.
Să luăm în considerare problema bugetării costurilor cu personalul. În funcție de practica adoptată în organizație, bugetul pentru costurile cu personalul este concentrat în departamentul de personal și este repartizat parțial între bugetele altor departamente funcționale, fiind înregistrat și parțial în departamentul de personal.
Elementele sale principale sunt următoarele cheltuieli:
Costuri pentru salariile permanente ale angajaților companiei.
Cheltuieli pentru salariile variabile ale angajaților (bonusuri etc.).
Cheltuieli pentru instruirea si dezvoltarea personalului organizatiei.
Costuri de recrutare.
Evenimente corporate, cadouri, evenimente culturale etc.
Cheltuieli neașteptate.
Având în vedere toate procesele incluse în funcția de management al personalului dintr-o organizație, vrând sau fără voie, ajungem la concluzia că toate sunt exclusiv sistemice, adică. bazată pe strategia de dezvoltare a organizației și, în consecință, fiind o reflectare a politicii de personal a organizației bugetare.
O abordare sistematică a dezvoltării unei organizații, a strategiei de personal, precum și a altor strategii funcționale se bazează pe strategia de dezvoltare a organizației în ansamblu. Strategia de dezvoltare a organizatiei este promovata la nivelul strategiilor functionale si mai departe la nivelul operational al managementului. Din aceasta putem concluziona că organizația în ansamblu lucrează pentru a atinge anumite obiective de înțeles care sunt comune nivelurilor strategice și operaționale ale managementului. Mai mult, în acest caz, politicile și procedurile de personal sunt tocmai un instrument de management, și nu există de la sine, divorțate de viața reală. La formularea unei strategii de personal, ca orice strategie funcțională, în acest caz metoda balanced scorecard poate fi destul de eficientă.
2 Esența și obiectivele politicii de personal într-o organizație bugetară
Implementarea scopurilor și obiectivelor managementului personalului într-o organizație bugetară se realizează prin politica de personal. Politica de personal este direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de serviciul de personal al organizației. În acest sens, politica de personal este o linie strategică de comportament în lucrul cu personalul. Politica de personal este o activitate intenționată pentru a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la combinarea obiectivelor și priorităților organizației și ale angajaților săi.
Obiectul principal al politicii de personal a oricărei organizații este personalul (personalul). Personalul unei organizații este componența de bază (regulată) a angajaților săi. Personalul este principalul și decisiv factor de producție, prima forță productivă a întregii societăți. Eficiența generală a muncii depinde în mare măsură de calificările angajaților, de pregătirea lor profesională și de calitățile de afaceri.
Sarcina țintă a politicii de personal poate fi rezolvată în diferite moduri, iar alegerea opțiunilor alternative este destul de largă:
concediază sau reține angajații; Dacă economisiți, care este mai bine:
transferul la forme reduse de angajare sau program alunecos;
să fie folosite în locuri de muncă neobișnuite pentru ei;
trimite pentru recalificare pe termen lung sau formare avansată etc.
Antrenează-ți singur lucrătorii sau caută-i pe cei care au deja pregătirea și experiența de lucru necesare.
Recrutați din exterior sau recalificați angajații care urmează să fie eliberați din organizație.
Recrutați noi angajați suplimentari sau mulțumiți-vă cu numărul existent, sub rezerva unei utilizări mai raționale a acestuia etc.
La alegerea unei politici de personal se iau în considerare factorii inerenți mediului extern și intern al întreprinderii, cum ar fi:
Cerințe organizaționale și strategia de dezvoltare a organizației.
Capacitățile financiare ale organizației, nivelul acceptabil al costurilor pentru managementul personalului determinat de aceasta.
Caracteristicile cantitative și calitative ale personalului existent și direcția schimbării acestora în viitor etc.
Situația de pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă pe profesie în organizație, condițiile de aprovizionare).
Cererea de muncă de la concurenți, evoluția nivelurilor salariale.
Influența sindicatelor, rigiditate în apărarea intereselor salariaților.
Cerințele legislației muncii, cultura acceptată și actuală de lucru cu personalul etc.
Cerințe generale pentru politica de personal:
Politica de personal ar trebui să fie strâns legată de strategia de dezvoltare a organizației. În acest sens, reprezintă personalul pentru implementarea acestei strategii.
Politica de personal ar trebui să fie destul de flexibilă. Aceasta înseamnă că trebuie să fie, pe de o parte, stabilă, deoarece stabilitatea este asociată cu anumite așteptări ale angajatului, iar pe de altă parte, dinamică, i.e. să fie ajustate în conformitate cu schimbările din tactica organizației și situația economică. Stabile ar trebui să fie acele aspecte ale acestuia care sunt concentrate pe luarea în considerare a intereselor personalului și sunt legate de cultura organizațională a organizației.
Întrucât formarea unei forțe de muncă calificate este asociată cu anumite costuri pentru organizație, politica de personal trebuie să fie justificată economic, adică. pe baza capacităților sale financiare reale.
Politica de personal trebuie să ofere o abordare individuală tuturor angajaților săi.
Astfel, politica de personal a organizației vizează crearea unui sistem de lucru cu personalul care să fie axat pe obținerea de beneficii nu numai economice, ci și sociale, sub rezerva respectării legislației în vigoare.
În implementarea politicii de personal a oricărei organizații sunt posibile alternative. Poate fi rapidă, decisivă, bazată pe o abordare formală, pe prioritatea intereselor de producție sau, dimpotrivă, pe baza luării în considerare a modului în care implementarea ei va afecta colectivul de muncă, la ce costuri sociale poate duce aceasta pentru aceștia.
Conținutul politicii de personal nu se limitează doar la angajare, ci se referă la pozițiile fundamentale ale organizației în ceea ce privește instruirea, dezvoltarea personalului și asigurarea interacțiunii dintre angajat și organizație. În timp ce politica de personal este asociată cu selectarea obiectivelor țintă concepute pe termen lung, activitatea curentă a personalului este axată pe rezolvarea promptă a problemelor de personal ale organizației. Între ele trebuie să existe o relație, ceea ce se întâmplă de obicei între strategie și tactici pentru atingerea unui scop.
Politica de personal într-o organizație bugetară este atât de natură generală, când se referă la personalul întreprinderii în ansamblu, cât și privată, selectivă, când este axată pe rezolvarea unor probleme specifice.
Tabel 1.2 - Conținutul politicii de personal
Politica de personal formează Proprietățile politicii de personal Cerințele pentru forța de muncă în etapa de recrutare (cerințe de educație, sex, vârstă, experiență, nivel de pregătire specială etc. Legătura cu strategia Relația cu natura formării noilor angajați). în organizație, profunzimea și amploarea acesteia, precum și la recalificarea personalului O serie de funcții interconectate și anumite proceduri de lucru cu personalul Atitudinea față de „investițiile de capital” în forța de muncă, la un impact vizat asupra dezvoltării angajaților forţa de muncă. Orientarea către planificarea pe termen lung. Atitudinea faţă de stabilizarea personalului organizaţiei. Politica de personal a organizației trebuie să răspundă tuturor cerințelor de tehnologie și piețe în schimbare în viitorul apropiat. Este o parte integrantă a tuturor activităților de management și politicilor de producție ale organizației. Acesta își propune să creeze o forță de muncă coerentă, responsabilă, foarte dezvoltată și foarte productivă. De asemenea, politica de personal ar trebui să creeze nu numai condiții favorabile de lucru în organizație, ci și să ofere oportunitatea de avansare pe scara carierei și gradul necesar de încredere în viitor. Prin urmare, sarcina principală a politicii de personal a organizației este de a se asigura că interesele tuturor categoriilor de angajați sunt luate în considerare în munca de zi cu zi a personalului.
Managementul resurselor umane în cadrul unei organizații are aspecte strategice și operaționale. Organizarea managementului personalului este dezvoltată pe baza conceptului de dezvoltare a organizației în sine, constând din trei părți:
sociale (politica de personal);
producție;
financiar si economic.
Politica de personal determină scopuri legate de atitudinea organizației față de mediul extern (piața muncii, relațiile cu organele guvernamentale, servicii), precum și obiectivele legate de atitudinea organizației față de personalul său. Politica de personal a unei organizații bugetare este realizată prin sisteme de management strategic și operațional. Obiectivele strategiei de resurse umane includ:
conceptul de prestigiu al organizației;
analiza perspectivelor de dezvoltare a potențialului forței de muncă;
studiul atmosferei din cadrul organizației;
generalizarea şi prevenirea motivelor de părăsire a serviciului.
Implementarea de zi cu zi a strategiei de HR, precum și în același timp asistarea managementului în îndeplinirea sarcinilor de gestionare a organizației, se află în aria operațională a managementului HR.
Se disting următoarele tipuri de politici de personal:
pasiv;
preventiv;
reactiv;
activ.
Tabel 1.3 - Tipuri de politici de personal
Tipuri de politică de personalConținutul tipurilor de politică de personalPolitica de personal pasivă Conducerea organizației nu are un program de acțiune în raport cu personalul, iar munca de personal se reduce la eliminarea consecințelor negative. (lipsa prognozării nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului, diagnosticarea situației personalului etc.) Politica de personal preventiv Conducerea organizației are previziuni rezonabile pentru evoluția situației personalului. Cu toate acestea, el nu are mijloace să o influențeze. Programele de dezvoltare organizațională conțin previziuni pe termen scurt și mediu ale cerințelor de personal și, de asemenea, formulează sarcini pentru dezvoltarea personalului. Principala problemă este dezvoltarea programelor de personal țintite Politica reactivă a personalului Conducerea organizației monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, situația și motivele dezvoltării crizei: apariția conflictelor, lipsa forței de muncă calificate. , lipsa motivației de a lucra. Serviciile de personal ale organizației sunt dezvoltate, dar nu au un program cuprinzător de prognoză a dezvoltării personalului Politică activă de personal Conducerea organizației nu are doar o prognoză, ci și mijloace de influențare a situației, iar serviciul de personal este capabil să dezvolte anti-criză. programe de personal, efectuează monitorizarea constantă a situației și ajustează implementarea programelor în conformitate cu parametrii situației externe și interne. Aceasta este o politică rațională de personal
Astfel, politica de personal a unei organizații este o strategie holistică de personal care combină diverse forme de muncă a personalului, stilul de implementare a acesteia în organizație și planurile de utilizare a forței de muncă. Mărește capacitățile organizației, răspunde la cerințele în schimbare ale tehnologiei și ale pieței în viitorul apropiat și este parte integrantă a tuturor activităților de management și politicilor de producție ale organizației. Acesta își propune să creeze o forță de muncă coerentă, responsabilă, foarte dezvoltată și foarte productivă.
3 Proces, metode de formare și direcții de îmbunătățire a politicii de personal a organizației
Politica de personal a unei organizații constă dintr-un set de politici de personal în diferite domenii, în special: politica de asigurare a organizației cu personal; politici de evaluare a personalului; politici de dezvoltare și promovare a personalului; politici de remunerare a personalului; politici de resurse umane; politici de relații de muncă; politici pentru formarea culturii organizaționale; politici de comunicare a personalului; protecția muncii și politicile de protecție socială a personalului etc.
Politica de personal este formată de stat, direcția organizației și își găsește expresie concretă sub forma unor standarde administrative și morale de comportament pentru angajații din organizație. Politica de personal include elemente precum: tipul de putere în societate; stil de conducere; filosofia organizației; regulamentul intern al muncii; acord comun. Documentele sursă pentru formarea politicii de personal sunt: constituţia; cod Civil; Codul Muncii al Federației Ruse; declarația Universală a Drepturilor Omului. Politica de personal a organizației este reflectată în următoarele documente: statutul organizației, tabloul de personal, filosofia organizației, contractul colectiv, regulamentul intern de muncă, contractul de muncă al salariaților, reglementările privind salarizarea, reglementările privind certificarea personalului.
Politica de personal depinde de stilul de conducere al organizației. Politica de personal se formează pe baza dezvoltării relațiilor de piață și a democratizării societății.
Filosofia organizației este principalul document care conține principiile și regulile relațiilor cu personalul (codul moral). Elementele principale ale filozofiei organizației sunt: scopul și obiectivele organizației; declararea drepturilor angajatului; ceea ce este încurajat și interzis; calități morale și de afaceri; conditii de lucru; la locul de muncă; remunerarea și evaluarea muncii; prestații și garanții sociale; hobby-uri. Filosofia este foarte diversă și depinde de forma de proprietate, de caracteristicile regionale și industriale și de dimensiunea organizației. Organizația, corporatizată pe baza statului, își menține tradițiile pe baza disciplinei clare, colectivismului și economisirii, îmbunătățind nivelul de trai al lucrătorilor și păstrând beneficiile și garanțiile sociale pentru angajați.
Personalul (personalul) este cea mai importantă parte a organizației și are o structură complexă interconectată. Analiza sistemului ne permite să considerăm personalul ca o interconexiune a structurilor identificate în funcție de diverse caracteristici.
Structura organizatorică este alcătuirea și subordonarea unităților de management interconectate.
Structura funcțională reflectă împărțirea funcțiilor manageriale între conducere și diviziile individuale.
Structura rolurilor caracterizează echipa prin participarea la procesul creativ, comunicarea și rolurile comportamentale.
Structura socială caracterizează forța de muncă în funcție de indicatori sociali (sex, vârstă, profesie, educație).
Structura personalului determină componența departamentelor și lista de posturi, mărimea salariilor oficiale și fondul de salarii. În cadrul structurii personalului sunt în curs de elaborare următoarele documente: fondul de salarii; calculul numărului de personal; tabelul de personal al organizației. Datele inițiale pentru formarea structurii de personal sunt: volumele planificate de producție (muncă, servicii); personal și standarde salariale; diagrama structurii de management organizațional; programe standard (real) de personal. Tabelul de personal determină componența unităților structurale, o listă a posturilor de angajați, salariile oficiale lunare și indemnizațiile personale, precum și numărul total și statul de plată pentru aparatul de conducere al organizației.
Procesul de management al politicii de personal se exprimă prin etapele politicii de personal:
Etapa 1. Rationare. Scopul este de a coordona principiile și scopurile lucrului cu personalul, cu principiile și obiectivele organizației în ansamblu, strategia și stadiul dezvoltării acesteia. Este necesar să se analizeze cultura corporativă, strategia și stadiul de dezvoltare a organizației, să prezică posibilele schimbări, să se precizeze imaginea angajatului dorit, modalitățile de formare a acestuia și obiectivele de lucru cu personalul. Este recomandabil să descrieți cerințele pentru un angajat al organizației, principiile existenței sale în organizație, oportunitățile de creștere, cerințele pentru dezvoltarea anumitor abilități etc.
Etapa 2. Programare. Scopul este de a dezvolta programe și modalități de atingere a obiectivelor muncii personalului, specificate ținând cont de condițiile actuale și posibile schimbări ale situației. Este necesar să se construiască un sistem de proceduri și măsuri pentru atingerea scopurilor, un fel de tehnologii de personal, consacrate în documente, formulare, și ținând mereu cont atât de starea actuală, cât și de posibilitățile de schimbare. Un parametru esențial care influențează dezvoltarea unor astfel de programe este ideea de instrumente și metode acceptabile de influență, alinierea lor la valorile organizației.
Etapa 3. Monitorizarea personalului. Scopul este de a dezvolta proceduri pentru diagnosticarea și prognoza situației personalului dintr-o organizație. Este necesar să se identifice indicatori ai stării resurselor umane, să se elaboreze un program de diagnosticare continuă și un mecanism de dezvoltare a măsurilor specifice pentru dezvoltarea și utilizarea cunoștințelor, abilităților și abilităților personalului. Este recomandabil să se evalueze eficacitatea programelor de personal și să se dezvolte metode de evaluare a acestora. Pentru organizațiile care efectuează monitorizarea continuă a personalului, multe programe individuale de resurse umane (evaluare și certificare, planificare a carierei, menținerea unui climat de lucru eficient, planificare etc.) sunt incluse într-un singur sistem de sarcini interne, metode de diagnosticare și impact, metode de decizii de adoptare și implementare. În acest caz, putem vorbi despre existența politicii de personal ca instrument de management al întreprinderii
În funcție de gradul de deschidere în raport cu mediul extern la formarea personalului, politicile de personal se disting ca deschise și închise. O comparație a acestor două tipuri de politici de personal, dar principalele procese de personal este ilustrată în Tabelul 1.4
Tabelul 1.4 Caracteristici ale implementării proceselor de personal în politicile de personal deschise și închise
Procesul de personal Tip de politică de personal Deschis Închis Recrutare Concurență ridicată pe piața muncii Adaptarea personalului Posibilitate de includere rapidă în relațiile de concurență, introducerea de noi abordări propuse de către nou-veniți, prin instituția de mentori coeziunea, includerea în abordări tradiționale Formarea și dezvoltarea personalului Cel mai adesea desfășurată în centre externe, promovează adoptarea de noi experiențe Mai des desfășurate în centre corporative interne, contribuie la formarea unei viziuni unificate, aderarea la tehnologia generală. la specificul organizației Promovarea personalului Pe de o parte, posibilitatea de creștere a angajaților este dificilă din cauza afluxului constant de personal nou, iar pe de altă parte, o „carieră amețitoare” este destul de probabilă din cauza mobilității ridicate a acestora. Preferința la numirea în posturi superioare este întotdeauna acordată angajaților distinși ai organizației, se realizează planificarea carierei. securitate, garanții sociale).Introducerea inovației Impact inovator constant din partea angajaților noi și energici, principalul mecanism de inovare este un contract, care definește responsabilitatea angajatului și a organizației Comportamentul inovator fie trebuie imitat în mod specific, fie este rezultatul conștientizării angajaților cu privire la destinul lor comun cu soarta întreprinderii.
Conceptul unei politici de personal pe termen lung, orientată spre viitor, care ia în considerare toate aceste aspecte ale managementului personalului întreprinderii este implementat prin planificarea personalului.
Planificarea personalului se realizează atât în interesul organizației, cât și în interesul personalului acesteia. Este important ca o organizație să aibă la momentul potrivit, la locul potrivit, în cantitatea potrivită și cu calificările corespunzătoare, personalul necesar pentru rezolvarea problemelor de producție și atingerea obiectivelor stabilite. Planificarea personalului creează condiții pentru motivarea unei productivități mai mari și a satisfacției în muncă. Oamenii sunt atrași în primul rând de acele locuri de muncă în care sunt create condiții pentru dezvoltarea abilităților lor și sunt garantate câștiguri ridicate și constante. Una dintre sarcinile principale ale planificării personalului este să țină cont de interesele tuturor angajaților organizației. Trebuie amintit că planificarea personalului este eficientă atunci când este integrată în procesul global de planificare din organizație.
Esența planificării personalului este că sarcina sa principală este de a oferi oamenilor locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile și cerințele lor de producție. Din punct de vedere al productivității și motivației, locurile de muncă ar trebui să permită lucrătorilor să-și dezvolte în mod optim abilitățile, să crească eficiența muncii și să îndeplinească cerințele de a crea condiții decente de muncă și de a asigura locurile de muncă.
Planificarea personalului este implementată prin implementarea unui întreg complex de activități interconectate, combinate în planul operațional de lucru cu personalul. Pentru a dezvolta un plan operațional de lucru cu personalul, următoarele informații sunt colectate folosind chestionare special concepute:
) informații despre personalul permanent (nume, patronim, nume, loc de reședință, ora intrării în muncă etc.);
) date privind structura personalului (calificare, sex, vârstă, structură națională; proporție de persoane cu dizabilități, proporție de angajați, angajați calificați etc.);
) fluctuația personalului;
) pierdere de timp ca urmare a perioadei de nefuncţionare, a bolii;
) date privind durata zilei de lucru (angajați cu normă întreagă sau cu fracțiune de normă, durata concediilor de odihnă);
) salariile angajaților și ale conducerii (structura acestuia, salariile suplimentare, indemnizațiile, plata la tarif și peste tarif);
) datele privind serviciile sociale prestate de stat și organizațiile juridice (cheltuieli pentru nevoi sociale alocate conform legilor, acordurilor tarifare, în mod voluntar).
Chestionarele sunt compilate în așa fel încât, împreună cu obiectivele de producție, pot servi și planificarea personalului. Informațiile despre personal reprezintă o colecție a tuturor informațiilor operaționale, precum și a proceselor de prelucrare a acestora pentru planificarea personalului. Informațiile despre personal îndeplinesc următoarele cerințe:
) simplitate - informația conține cât mai multe date și numai în măsura necesară în acest caz particular;
) claritate - informațiile sunt prezentate în așa fel încât să puteți determina rapid principalul lucru și să evitați verbozitatea. În acest scop, sunt utilizate tabele, grafice și designul de culoare al materialului;
) neechivocitate - informaţia este clară, în interpretarea lor trebuie monitorizată neechivocitatea semantică, sintactică şi logică a materialului;
) comparabilitate - informațiile sunt prezentate în unități comparabile și se referă la obiecte comparabile atât în interiorul organizației, cât și în afara acesteia;
) Continuitate - informațiile despre personal depuse pentru diferite perioade de timp au aceeași metodă de calcul și aceleași formulare de prezentare;
) relevanță - informațiile sunt proaspete, prompte și oportune, adică sunt prezentate fără întârziere.
Planificarea cerințelor de personal este etapa inițială a procesului de planificare a personalului și se bazează pe datele privind locurile de muncă existente și planificate, în ceea ce privește activitățile organizatorice și tehnice, graficele de personal și planurile de ocupare a posturilor vacante. La stabilirea cerințelor de personal în fiecare caz specific, se recomandă participarea șefilor departamentelor relevante. Sarcina planificarii atragerii de personal este de a satisface nevoia viitoare de personal prin surse interne si externe. Avantajele și dezavantajele surselor interne de atragere a personalului sunt prezentate în Tabelul 1.5.
Tabel 1.5 - Avantajele și dezavantajele surselor interne de atragere a personalului
Avantajele atracției Dezavantajele atracției Oportunități de creștere a carierei (atașamentul față de organizație, îmbunătățirea climatului socio-psihologic din organizație); costuri reduse de atragere a personalului oportunități limitate de selecție a personalului; posibilitatea de tensiune sau rivalitate în echipă dacă apar mai mulți candidați pentru o poziție managerială sunt bine cunoscute în organizație Apariția de familiaritate în rezolvarea problemelor de afaceri, de abia ieri candidatul pentru postul de manager la egalitate cu colegii săi Candidatul pentru post cunoaște această organizație; menținerea nivelului de remunerare predominant într-o anumită organizație (un solicitant din exterior poate face cerințe mai mari cu privire la remunerația existentă pe piața muncii în acest moment); ocuparea rapidă a unui post de personal vacant, fără adaptare îndelungată; eliberarea postului ocupat pentru creșterea personalului tânăr al organizației; „Transparența” politicii de personal; un grad ridicat de controlabilitate a situației actuale a personalului; posibilitatea de dezvoltare direcționată a personalului; apariția oportunității de a evita fluctuația întotdeauna neprofitabilă a personalului; creșterea productivității muncii (dacă transferul pe o nouă poziție coincide cu dorința solicitantului); se rezolvă problema angajării personalului propriu; creșterea motivației și a satisfacției la locul de muncă Reticența de a refuza ceva unui angajat care are o vastă experiență în organizație; o scădere a activității angajaților obișnuiți care solicită funcția de manager, întrucât succesorul automat este directorul adjunct; cantitativ, trecerea într-un nou post nu satisface nevoia de personal; Sunt satisfăcute doar nevoile calitative, dar prin recalificare sau formare avansată, care este asociată cu costuri suplimentare.
Avantajele și dezavantajele surselor externe de atragere a personalului sunt prezentate în Tabelul 1.6.
Tabel 1.6 - Avantajele și dezavantajele surselor externe de atragere a personalului
Avantajele atracției Dezavantajele atracției Posibilități mai largi de alegere; apariția de noi impulsuri pentru dezvoltarea organizației; O persoană nouă, de regulă, obține cu ușurință recunoașterea; angajarea acoperă nevoia absolută de personal costuri mai mari de atragere de personal; o proporție mare de angajați angajați din exterior contribuie la creșterea fluctuației personalului; climatul socio-psihologic din organizație se deteriorează; grad ridicat de risc în perioada de probă; cunoștințe slabe despre organizație; perioadă lungă de adaptare; blocarea oportunităților de creștere a carierei pentru angajații organizației.
Astfel, sarcina principală a etapei de atragere a angajaților este dorința de a crea cea mai mare rezervă de oameni care doresc să lucreze în organizație. Procesul de selecție are ca scop selectarea și eliminarea celor care se dovedesc a fi incapabili să desfășoare activitățile profesionale adecvate unui anumit post vacant.
Selecția primară într-o organizație bugetară începe cu o analiză a listei de candidați în ceea ce privește conformitatea acestora cu cerințele organizației pentru un viitor angajat. Scopul principal al selecției primare este de a elimina candidații care nu au setul minim de caracteristici necesare pentru a ocupa un post vacant și este diferit pentru diferite specialități. Metodele de selecție inițială depind de bugetul, strategia, cultura organizației și importanța relativă a funcției pentru organizație. Cele mai frecvente metode utilizate în prezent sunt analiza datelor personale, testarea și examinarea scrisului de mână.
Analiza datelor personale (sau analiza datelor biografice) presupune că biografia unei persoane este un indicator destul de fiabil al potențialului său de a îndeplini cu succes anumite funcții de producție. Prin această metodă se analizează informațiile conținute în chestionarele completate de candidați, comparând datele efective cu modelul propriu. Prezența unui astfel de model (criterii de selecție clar definite) este o condiție necesară pentru efectuarea unei selecții inițiale corecte pentru candidați și eficientă pentru organizație. Analiza datelor cu caracter personal este o metodă simplă, ieftină și destul de eficientă de selecție primară atunci când o organizație are o listă extinsă de candidați și când vine vorba de posturi de specialitate. În același timp, această metodă este destul de aproximativă în evaluarea potențialului, deoarece se concentrează exclusiv pe fapte din trecutul candidatului, și nu pe starea sa actuală și capacitatea de dezvoltare profesională. Prin urmare, atunci când selectați candidați pentru poziții de conducere, în special cei care implică dezvoltare ulterioară și creștere profesională, trebuie să fiți extrem de atenți la utilizarea metodei de analiză a chestionarelor.
Este posibil să se determine mai precis starea actuală a unui candidat în ceea ce privește respectarea cerințelor pentru un post vacant, precum și potențialul său de dezvoltare, folosind teste speciale. Pe măsură ce metodele de testare se îmbunătățesc și organizațiile își sporesc atenția asupra selecției și, mai ales, dezvoltării managerilor, testele sunt folosite pentru a determina potențialul managerilor și specialiștilor.
Etapa de selecție primară se încheie cu crearea unei liste limitate de candidați care îndeplinesc cel mai bine cerințele organizației. Candidații rămași sunt informați cu privire la decizia de a înceta examinarea candidaturilor lor pentru acest post.
Departamentul de resurse umane sau recrutorii conduc apoi interviuri individuale cu candidații selectați. Scopul acestor interviuri este de a evalua gradul în care candidatul se potrivește cu portretul unui angajat ideal, capacitatea acestuia de a îndeplini cerințele fișei postului, potențialul de creștere și dezvoltare profesională, capacitatea de adaptare la organizație, familiaritatea cu asteptarile candidatului cu privire la organizatie, conditiile de munca, plata acesteia etc. Un interviu este un proces bidirecțional - nu doar organizația evaluează candidatul, dar candidatul evaluează și organizația în ceea ce privește conformitatea acesteia cu propriile interese și nevoi. Intervievatorul trebuie să ofere cele mai obiective informații despre organizație pentru a-l interesa pe candidat și, în același timp, pentru a evita angajarea celor ale căror așteptări diferă de capacitățile organizației.
Rezultatele interviului sunt documentate și conțin o evaluare a candidatului și o propunere de a continua sau de a opri colaborarea cu acesta. Concluzia angajatului care a susținut interviul se transmite șefului departamentului cu postul vacant, care ia o decizie asupra acțiunilor ulterioare în legătură cu acest candidat.
Informații despre candidat. Pentru a evalua mai bine calitățile profesionale și personale ale unui candidat, organizația caută informații de la o organizație care îl cunoaște din lucrul împreună.
Interviu cu seful departamentului. Dacă managerul este mulțumit de rezultatele interviului, face o întâlnire cu candidatul. Spre deosebire de interviul anterior, acest interviu ar trebui să ne permită să evaluăm, în primul rând, calitățile profesionale ale candidatului și capacitatea acestuia de a îndeplini funcții profesionale. În același timp, managerul evaluează gradul de compatibilitate personală și profesională a acestuia cu candidatul și probabilitatea integrării cu succes a acestuia din urmă în departament.
Selecția și oferta candidaților. Pe baza unei analize a rezultatelor interviului, șeful de departament (cu participarea unui specialist în resurse umane) selectează candidatul care, în opinia sa, este cel mai potrivit pentru post.
Astfel, funcționarea cu succes a oricărei organizații depinde în mare măsură de capacitatea acesteia de a selecta angajații necesari. Procesul de selectare a personalului pentru ocuparea posturilor vacante constă în mai multe etape, fiecare dintre acestea implicând utilizarea unor metode speciale. Succesul selecției depinde în egală măsură de eficacitatea organizației în implementarea fiecărei etape separat și de capacitatea de a o gestiona ca un singur proces.
Pentru a îmbunătăți politica de personal, se desfășoară de obicei o serie de activități. Se întărește sistematicitatea în selecția personalului, de la angajare până la plecarea angajaților. Se îmbunătățește procedura de nominalizare: informare<#"304" src="doc_zip1.jpg" />
Figura 1.- Procentul pensionarilor pe tip de pensie primită
În activitățile sale, Filiala PFR pentru districtul Leninsky din Novosibirsk este subordonată Consiliului de administrație al Fondului de pensii al Federației Ruse și este ghidată de legislația actuală a Federației Ruse, deciziile Consiliului și Direcția executivă a fondului.
Filiala PFR pentru districtul Leninsky din Novosibirsk este o entitate juridică și are un sigiliu cu imaginea Emblemei de Stat a Federației Ruse și numele acesteia. Forma de proprietate - stat. În fiecare cartier al orașului și al regiunii au fost create Birouri ale Fondului de Pensii, care au drepturi de persoană juridică.
Oficiul Fondului de pensii al Federației Ruse pentru districtul Leninsky oferă:
menținerea evidențelor individuale (personalizate) în sistemul asigurărilor obligatorii de pensie;
finanţarea costurilor de plată a pensiilor;
organizarea si intretinerea unei banci de date de stat pentru toate categoriile de asigurati PFR;
acordarea de consiliere și asistență juridică asiguraților și persoanelor asigurate în probleme de asigurare obligatorie de pensie;
recuperarea prin proceduri judiciare și administrative a restanțelor primelor de asigurare, penalități și amenzi în raport cu persoanele juridice;
organizarea lucrărilor privind atribuirea (recalcularea), plata și livrarea pensiilor, plăți lunare în numerar, menținerea unui registru al beneficiarilor federali;
organizarea lucrărilor privind acceptarea și evaluarea legală a documentelor pentru eliberarea unui certificat de stat pentru capitalul de maternitate (familie);
primirea cetățenilor, luând în considerare cererile și reclamațiile pe probleme de competența Filialei Fondului de Pensii, luând măsurile corespunzătoare cu privire la acestea.
Biroul Fondului de Pensii din Districtul Leninsky a creat și operează un sistem de examinare a propunerilor, cererilor și plângerilor cetățenilor primite atât în formă scrisă, cât și orală, precum și pe site-ul electronic al Fondului de Pensii.
Pe parcursul trimestrului I 2014, Departamentul a primit 58 de contestații scrise, ceea ce reprezintă o creștere de 13,3% față de trimestrul I 2013. 52 de cetățeni au solicitat o primire personală. Dintre solicitările scrise primite de Oficiu, cel mai mare număr de solicitări scrise ne-au venit personal de la cetățeni - 31 și 27 de la organizație cerând lămuriri și completări. Tot anul acesta, fluxul de documente electronice a crescut cu 30%. Numărul cererilor din partea cetățenilor a crescut în acest an ca urmare a trecerii, de la 1 ianuarie 2014, a pensionarilor pentru limită de vârstă, a persoanelor cu handicap și a beneficiarilor de pensii sociale care primesc plăți în valoare mai mică decât nivelul de existență la serviciul de protecție socială. pentru un supliment social regional, care se ridică la 6.750,00 ruble, în locul suplimentului social federal, care se ridica la 6010,00 ruble.
Departamentul de soluționare a contestațiilor din partea cetățenilor, asiguraților, organizațiilor și asiguraților a analizat 212 contestații, iar direcțiile structurale ale Departamentului - 16.
În timpul programului de lucru, funcționează o linie telefonică telefonică, timp în care specialiștii oferă explicații cu privire la legislația actuală a pensiilor. Lunar funcționează o linie telefonică de 1 oră, timp în care fiecare cetățean care a contactat putea adresa o întrebare unui specialist din cadrul Departamentului. Toate întrebările primite în timpul liniei fierbinți sunt sistematizate și rezumate și trimise serviciului și specialistului care se ocupă de această problemă.
Specialiștii din cadrul departamentului de lucru cu contestațiile cetățenilor și lucrul cu clienții, asigurații, organizațiile și asigurații s-au deplasat la domiciliu în baza a 10 contestații ale cetățenilor, dar o conversație personală cu 2 solicitanți nu a avut loc din cauza absenței locuinței acestora. .
Principalele probleme ridicate de cetățeni în contestațiile lor scrise și orale sunt:
se va modifica mărimea pensiei (cei care beneficiază deja de pensie pentru limită de vârstă) odată cu intrarea în vigoare a Legii federale „Cu privire la pensiile de asigurări”;
corectitudinea calculării cuantumului pensiei în legătură cu cesiunea, recalculările, precum și indexarea la 1 februarie 2014. Contestațiile cetățenilor sunt cauzate de nemulțumirea cuantumurilor majorărilor de pensie, întrucât în această perioadă prețurile la produsele de bază au crescut semnificativ. Au existat cereri de majorare a pensiilor la nivelul de subzistență. Au fost ridicate problemele majorării părții de bază a pensiei de muncă de la o vârstă mai fragedă (de la 75 de ani), precum și majorării părții de bază a pensiei de muncă pentru persoanele care au împlinit vârsta de 80 de ani și care beneficiază de pensii conform CPS. ;
privind starea contului personal individual și partea specială a acestuia, precum și cu privire la recalcularea părții de asigurare a pensiei de muncă. Moștenitorii asiguraților decedați au fost interesați de problemele moștenirii primelor de asigurare;
nivel scăzut al pensiilor atribuite (sub nivelul de subzistență din regiunea noastră), în special în rândul locuitorilor din mediul rural, precum și în rândul beneficiarilor de pensii de urmaș și de invaliditate;
procedura de calcul al perioadei de asigurare, în ceea ce privește excluderea perioadelor de studii și a perioadei de rezidență a soțiilor militarilor în locurile în care nu și-au putut găsi loc de muncă;
pensie pentru „nordic” în legătură cu mutarea din regiunile din nordul îndepărtat și zone echivalente la reședința permanentă în regiunea Novosibirsk. Cetățenii nu sunt de acord cu calculul calendaristic al experienței (de muncă) în asigurare, deoarece pentru mulți „nordic” durata experienței (de muncă) în asigurare nu atinge vechimea în muncă necesară pentru alocarea unei plăți lunare în numerar. Cetăţenii care au lucrat mai puţin de 15 ani calendaristici în Nordul Îndepărtat sau mai puţin de 20 de ani calendaristici în zone echivalente nu sunt de acord că nu au dreptul să stabilească partea de bază a unei pensii pentru limită de vârstă sau de invaliditate în cuantum majorat. . De asemenea, nu suntem de acord că serviciul în Forțele Armate ale Rusiei în regiunile din Nordul Îndepărtat nu este echivalent cu activitatea de muncă din aceste regiuni;
dreptul de a atribui plăți compensatorii pensionarilor care își îngrijesc soții care sunt persoane cu handicap din grupa 1 sau au împlinit vârsta de 80 de ani;
privind numirea EDV din mai multe motive simultan;
majorarea suplimentară a pensiilor pentru cetățenii clasificați drept „copii ai războiului”;
Cererile primite au fost luate în considerare în termen de 30 de zile de la data înregistrării fără încălcarea termenelor. Din cele 58 de cereri scrise primite, în 54 de cazuri s-au dat explicații corespunzătoare, iar în 4 cazuri cererea a fost respinsă.
2 Analiza componenței personalului organizației studiate
Administrația fondului de pensii pentru districtul Leninsky din Novosibirsk are 165 de angajați. Din numărul total de angajați ai Departamentului, 90% sunt femei. Peste 92% dintre lucrători au vârsta de 30 de ani și mai mult (Fig. 2).
Figura 2. - Niveluri de personal
În general, putem concluziona că există un număr mare de personal și o proporție mare de manageri și specialiști. O analiză a practicii organizației arată că cu cât numărul de angajați este mai mare, cu atât este mai dificil să gestionezi personalul, inclusiv din punct de vedere al motivației.
Serviciul principal și cel mai important al Fondului de Pensii este Serviciul Clienți, deoarece este direct responsabil de munca și comunicarea cu clientul.
Serviciul pentru clienți este format din 27 de persoane. 6 specialiști șefi - experți KS, 3 specialiști de frunte - experți în departamentul de evaluare, 1 specialist - experți în lucrul cu persoanele și organizațiile asigurate, 3 specialiști de frunte - experți care se ocupă de capitalul maternității, 2 specialiști de frunte - experți implicați în atribuirea preferențiale. pensii, 2 administratori si 10 specialisti - experti in atribuirea si recalcularea pensiilor.
Departamentul de relatii cu clientii):
efectuează primirea cetățenilor, asiguraților, organizațiilor și asiguraților pe probleme de atribuire și recalculare a pensiilor, primirea indemnizațiilor de înmormântare;
evaluează drepturile de pensie ale persoanelor asigurate;
acceptarea documentelor depuse în scopul acordării pensiei;
efectuează lucrări privind eliberarea certificatelor de pensie, duplicate, certificate de cuantum și vechime în muncă, carduri de servicii de transport, certificate de asigurare (duplicate) de asigurare obligatorie de pensie pentru cetățeni;
introduce informații în pachetul software pentru a sprijini activitățile serviciului clienți;
menține o bază de date de informații cu cererile către serviciul clienți;
exercită controlul asupra validității depunerii documentelor pentru atribuirea (recalcularea) pensiilor de muncă, inclusiv luând în considerare vechimea în muncă în tipurile de muncă relevante, pensiile de stat, plățile lunare în numerar, sprijinul material suplimentar și alte plăți în cadrul competența Fondului de pensii al Federației Ruse;
interacționează cu autoritățile de protecție socială pe diverse probleme etc.
Astfel, serviciul pentru clienți primește cetățenii și asigurații cu privire la întreaga gamă de probleme care apar între Fondul de Pensii și clienții săi.
Specialiștii serviciului clienți nu numai că dau un răspuns competent în conformitate cu legislația pensiilor, ci și, dacă este necesar, ajută la obținerea documentelor lipsă. Comunicarea are loc într-un limbaj simplu, accesibil, deoarece serviciul de relații cu clienții este contactat și de persoane în vârstă care au supraviețuit războiului și cunosc direct toate greutățile din acest timp, precum și persoane cu dizabilități și persoane care au trecut prin pierderea persoanei iubite. cele. Prin urmare, un specialist în serviciul clienți trebuie să aibă o reținere deosebită, profesionalism și posesia calităților morale și etnice adecvate.
Departamentul de atribuire și recalculare a pensiilor.
Numele acestui departament vorbește de la sine. Departamentul are 36 de specialişti, 6 specialişti şefi.
Departamentul de atribuire și recalculare a pensiilor:
efectuează atribuirea și recalcularea pensiilor de muncă și a pensiilor pentru acordarea pensiilor de stat, precum și atribuirea plăților suplimentare la pensii și suport material suplimentar prevazute de lege de competența Fondului de pensii;
efectuează lucrări privind introducerea unei baze de date a pensionarilor;
efectuează lucrări de inventariere a dosarelor de pensie (de plată);
exercită controlul asupra validității depunerii documentelor pentru atribuirea (recalcularea) pensiilor de muncă și pensiilor de stat, inclusiv luând în considerare vechimea în muncă în tipurile de muncă relevante;
efectuează primirea cetățenilor, dă explicații pe probleme de atribuire, recalculare, indexare, plata diurnei;
acceptă cereri de refuz de a primi un set de servicii sociale.
Activitatea departamentului de numire necesită cunoaștere clară a legislației privind pensiile, o atenție sporită la revizuirea documentelor și capacitatea de a-și face munca rapid și eficient. Fiecare decizie de atribuire a unei pensii, plata lunară în numerar sau sprijin financiar suplimentar trebuie luată ținând cont de toate documentele legale necesare. La urma urmei, dacă vreun document nu respectă cerințele legislației privind pensiile, aceasta va atrage după sine plata nerezonabilă a unei pensii. De aceea, o asemenea importanță se acordă unei analize amănunțite a documentelor adoptate.
Datorită muncii bine funcționate, precum și cunoștințelor și abilităților specialiștilor departamentului, atribuirea și recalcularea pensiilor, plățile lunare în numerar, sprijinul material suplimentar și capitalul de maternitate se realizează eficient și la timp.
Departamentul de plată a pensiilor:
menține o bază de date a pensionarilor privind plățile pensiilor;
efectuează lucrări de plată a pensiilor de muncă și a pensiilor de asigurări de stat, ajutoare sociale pentru înmormântarea pensionarilor decedați care nu lucrau în ziua decesului, precum și alte plăți din competența Fondului de pensii potrivit legii;
efectuează lucrări privind efectuarea de rețineri din pensii și alte plăți;
exercită controlul asupra oportunității și corectitudinii plăților pensiilor de către organizațiile poștale federale, organizațiile de credit și alte organizații;
efectuează lucrări privind efectuarea recalculărilor în masă a pensiilor și procesarea documentelor de plată pe baza rezultatelor implementării acestora;
interacționează pe probleme de organizare a plății pensiilor cu instituțiile de servicii sociale de stat și municipale, instituțiile pentru copii, instituțiile de sănătate și instituțiile de corecție cu privire la problemele de plată a pensiilor către pensionarii aflați în acestea;
interacționează cu autoritățile de stare civilă, autoritățile serviciului de pașapoarte și vize și serviciile de pensii ale altor departamente pentru a monitoriza corectitudinea plății pensiilor.
Departamentul angajează 18 specialiști competenți, calificați, cu o vastă experiență în sistemul de pensii, datorită cărora documentele pentru plata pensiilor sunt livrate la timp. Departamentul are 4 specialişti şefi, 6 specialişti de frunte, 8 specialişti.
Departamentul de evaluare a drepturilor de pensie ale asiguraților.
Departamentul angajează 10 specialiști, 3 - șef, 4 - lider, 3 specialist - experți. Principalele funcții și sarcini îndeplinite de departament:
implementarea lucrărilor în timp util și corecte privind evaluarea juridică a informațiilor individuale despre experiența de muncă a persoanelor asigurate pentru perioada anterioară înscrierii în sistemul de asigurări obligatorii de pensii;
asigurarea fiabilității informațiilor contabile individuale (personalizate) care conțin date privind drepturile la pensie ale persoanelor asigurate sub formă de vechime în muncă în tipuri relevante de muncă;
efectuează lucrări de interacțiune cu alte unități structurale ale Fondului de pensii al Federației Ruse pentru a evalua drepturile la pensie ale persoanelor asigurate prin conversie (conversie) în capital de pensie estimat; · efectuarea de verificări documentare la fața locului a informațiilor individuale ale persoanelor asigurate în ceea ce privește vechimea în muncă în tipurile de muncă relevante, timp în care fiabilitatea și caracterul complet al informațiilor conținute în acestea, luate în considerare la stabilirea pensiilor anticipate pentru limită de vârstă, se stabilește, cu întocmirea unei concluzii privind posibilitatea utilizării acestor date la atribuirea pensiilor;
exercitarea controlului asupra desfășurării corecte a treburilor de supraveghere a organizațiilor în ceea ce privește Listele și Listele de lucrări, industrii, profesii, funcții depuse de asigurați și listele de familie ale persoanelor asigurate, care sunt utilizate pentru determinarea vechimii în muncă în anumite tipuri de muncă.
Departamentul de contabilitate personalizata si interactiune cu asiguratii si asiguratii.
Departamentul de contabilitate personalizată are 39 de specialişti, 8 şefi, 12 lideri, 19 experţi specialişti, aceştia asigură:
înregistrarea asiguraților și a asiguraților în sistemul asigurărilor obligatorii de pensie;
actualizarea anuală a bazei de date a conturilor personale individuale ale asigurării obligatorii de pensie cu informații despre sumele acumulate și plătite ale contribuțiilor de asigurare;
exercită controlul asupra încasării complete și la timp a contribuțiilor de asigurare pentru asigurarea obligatorie de pensie și penalitățile acumulate;
efectuează lucrări de întocmire a actelor necesare pentru a se adresa instanței de arbitraj pentru încasarea restanțelor primelor de asigurare, penalităților și amenzilor;
efectuează lucrări de procesare a cererilor de la asigurați privind selecția unui portofoliu de investiții (societate de administrare);
informarea asiguraților cu privire la statutul conturilor lor personale individuale (IPA) în sistemul de asigurări obligatorii de pensie.
Pentru a rezolva aceste probleme, departamentul interacționează cu inspectoratul fiscal, autoritățile federale de trezorerie, serviciul de executori judecătorești, departamentul de stare civilă și desfășoară instruire cu contabilii și serviciile de personal ale întreprinderilor și organizațiilor.
Departamentul de contabilitate a încasărilor și cheltuielilor de fonduri, cu 8 specialiști.
Contabilitatea este un sistem ordonat de primire și cheltuire a fondurilor atât pentru întreținerea aparatului de gestiune, cât și pentru plata pensiilor:
efectuează contabilizarea completă a fondurilor primite, inventarul, mijloacele fixe și reflectarea la timp în contabilitate a tranzacțiilor legate de mișcarea acestora;
efectuează o analiză a activităților economico-financiare ale Direcției în vederea identificării rezervelor intraeconomice, prevenirii pierderilor și cheltuielilor de neproducție;
efectuează un inventar al numerarului, al stocurilor, al mijloacelor fixe, al decontărilor și al obligațiilor de plată;
efectuează calculul și plata salariilor către angajații Departamentului.
Plata la timp a pensiilor, beneficiilor pensionarilor, precum și situația financiară a angajaților depinde de munca de calitate a departamentului de contabilitate.
Serviciu juridic, 4 specialisti:
oferă suport juridic pentru activitățile Departamentului;
desfășoară reprezentarea și protecția drepturilor intereselor Departamentului ocrotite de lege în instanțele de jurisdicție generală, în fața magistraților, în instanțele de arbitraj;
oferă îndrumări metodologice pentru pregătirea reglementărilor locale ale Departamentului;
interacționează cu serviciul executorului judecătoresc pentru încasarea datoriilor în temeiul titlurilor executorii;
participă la elaborarea și încheierea contractelor (acordurilor) și monitorizează momentul executării acestora.
Compartiment personal, 7 specialisti.
realizează organizarea și asigurarea personalului Managementului Resurse Umane de toate categoriile, profesiile solicitate, specialitățile și calificările;
efectuează înregistrarea angajării, transferului și concedierii personalului;
efectuează înregistrarea și rezervarea cadrelor militare;
împreună cu șefii de compartimente realizează formarea și pregătirea unei rezerve de specialiști pentru promovarea în funcții superioare ale nomenclatorului Direcției;
organizează certificarea specialiştilor Departamentului.
Departamentul de automatizare este format din 5 angajați.
Oferă întreținere tehnică și la nivel de sistem a sistemelor hardware și software;
implementează și operează pachete de aplicații și programe de servicii;
oferă asistență metodologică angajaților Departamentului în operarea sistemelor hardware și software.
Personal de întreținere 14 angajați.
Șeful de departament, adjunctul șefului de departament și șeful de departament sunt responsabili de întreaga activitate a Departamentului PFR. Iar rezultatul acestei lucrări este contribuția personală a fiecărui angajat la performanța generală.
Figura 3. - Nivelul de personal al Direcției Fondului de Pensii pentru Districtul Leninsky ca procent de la 01.01.2014.
Fiecare departament al PF este conectat unul cu altul și formează împreună un sistem comun. Calitatea acestui sistem depinde nu numai de factori interni, adică de modul în care funcționează „sistemele” de lucru, ci și de factori externi, deoarece Fondul de pensii își leagă activitatea cu organizații precum: oficii poștale, instituții de credit, inspectorate fiscale, trezorerie federală. autorități, serviciul de executori judecătorești, oficiul de stare civilă etc.
În UPFR din districtul Leninsky, de la 1 ianuarie 2014, 85% dintre angajați au studii superioare, 15% au studii medii profesionale.
Astfel, prezența unui număr mare de personal îi încurajează pe șefii fiecărui serviciu să fie și mai atenți la munca lor, deoarece calitatea muncii întregului Fond de pensii depinde de calitatea muncii fiecărui departament.
Figura 4. - Compoziția de calificare a salariaților pe studii în UPFR timp de cinci ani, de la 01.01.2014.
3 Analiza politicii de personal în Administrația fondului de pensii pentru districtul Leninsky
Politica de personal existentă a Fondului de pensii Leninsky se bazează pe următoarele principii:
planificarea, care presupune prognozarea nevoilor de personal, pregătirea sistematică a personalului pentru a ocupa funcții de conducere, îmbunătățirea muncii cu rezervă, precum și planificarea și dezvoltarea carierei;
specificitatea, care ține cont nu numai de adecvarea generală a postului și a candidatului, ci și de situația actuală din organizație (perspective de dezvoltare a organizației, stabilirea de noi sarcini strategice și tactice etc.);
compensarea presupune selectarea personalului în care calitățile negative ale unui angajat sunt compensate de calitățile pozitive corespunzătoare ale altuia. Ca urmare, se formează o echipă eficientă, care reprezintă o singură echipă de conducere;
o evaluare cuprinzătoare a persoanei atunci când este nominalizat pentru postul corespunzător, în timp ce calitățile personale și profesionale ale solicitantului sunt evaluate;
combinatii la selectarea pentru posturi de persoane invitate din afara si personal instruit al organizatiei.
Domeniile prioritare în lucrul cu personalul sunt:
formarea unei imagini pozitive, îmbunătățirea și dezvoltarea nivelului de competențe oficiale ale angajaților Fondului de pensii;
recrutarea, selecția și plasarea personalului;
dezvoltarea unui sistem de adaptare și mentorat a tinerilor specialiști;
evaluarea și certificarea periodică a salariaților, formarea și dezvoltarea unei rezerve de personal;
dezvoltarea organizației - prin dezvoltarea angajaților;
suport psihologic pentru activitățile profesionale ale angajaților;
îmbunătățirea motivației angajaților, asigurând securitatea și sănătatea lucrătorilor.
În ultimii ani, problemele sociale au atras atenția președintelui Federației Ruse, autorităților legislative și executive și, prin urmare, legislația socială se dezvoltă foarte intens. Acest lucru impune cerințe speciale angajaților organismelor UPFR - să navigheze clar în complexitățile juridice ale documentelor de reglementare, să răspundă rapid la schimbările din cadrul legislativ și să poată aplica corect normele și actele legale în relație cu un anumit cetățean. În plus, trebuie menționat că UPFR este o organizație de înaltă tehnologie în care funcțiile fiecărui angajat sunt îndeplinite pe baza tehnologiilor informației și comunicațiilor, ceea ce creează și cerințe speciale pentru pregătirea personalului. Aparent, aceștia și mulți alți factori au jucat un rol important în faptul că politica de personal urmată de UPFR în districtul Leninsky este o pârghie puternică în organizarea asigurării obligatorii de pensie și a asigurării pensiilor.
Lucrul cu personalul din organele UPFR din districtul Leninsky are ca scop, în primul rând, să se asigure că specialiștii de la toate nivelurile se recunosc ca parte a unui singur întreg, își înțeleg scopurile și obiectivele în lumina strategiei generale a organizației, și se simt responsabili pentru munca lor ca parte a creării și menținerii imaginii și reputației Fondului de pensii al Federației Ruse, iar pensionarii, persoanele cu dizabilități și asigurații ar vedea în fiecare angajat al UPFR, în primul rând, un profesionist strălucit. Astăzi, funcții precum planificarea și prognoza pe termen lung ajung în prim-planul managementului personalului. Trecerea la componente proactive și active în munca personalului, integrarea organizațională prin includerea managerilor de toate nivelurile în managementul personalului, introducerea de noi tehnologii în lucrul cu personalul (evaluarea performanței, învățământ la distanță, certificare, pregătire avansată etc.) în vederea îndeplinirii sarcini complexe de mâine, trebuie să îndepliniți acum cerințe crescute.
Una dintre direcțiile strategice ale politicii de personal a UPFR este formarea unei echipe de înaltă productivitate, capabilă să răspundă cu promptitudine la cerințele în schimbare ale societății și ale pieței muncii și ale pensiilor în general.
O calitate necesară a unui angajat al Fondului de Pensii este capacitatea de a naviga în complexitățile legale ale documentelor de reglementare, de a răspunde rapid la schimbările din cadrul legislativ și de a le refracta în lumina problemelor cu care trebuie să se confrunte la implementarea reformei pensiilor și a completărilor legale.
UPFR este o organizație de înaltă tehnologie în care funcțiile fiecărui angajat se desfășoară pe baza tehnologiilor informației și comunicațiilor, ceea ce creează și cerințe speciale pentru pregătirea acestuia.
Dezvoltarea unei abordări sistematice a managementului organismelor teritoriale ale Fondului de pensii rus:
creșterea eficienței planificării bazate pe analiză, evaluare, prognoză, planuri cuprinzătoare pe termen lung și mediu;
îmbunătățirea structurii organizatorice și a organizării activităților organismelor teritoriale subordonate Fondului de pensii al Federației Ruse;
îmbunătățirea sistemului de indicatori integrali în scopul unei evaluări cuprinzătoare a activităților Departamentului în ansamblu. Implementarea unei politici unificate de control;
dezvoltarea unei culturi organizaționale (corporatiste) care promovează formarea unei echipe profesioniste de oameni cu idei similare și menținerea imaginii Fondului de pensii al Rusiei atât în cadrul sistemului, cât și în mediul extern.
Domeniile prioritare în lucrul cu personalul Conducerii Fondului de Pensii sunt: menținerea, consolidarea și dezvoltarea resurselor umane, formarea unei echipe foarte productive și coezive capabile să mențină competitivitatea pe piața pensiilor și serviciilor sociale. Politica de personal a Departamentului se bazează pe principiile valorii resurselor umane, respectarea legislației muncii, stabilitatea relațiilor de muncă, înțelegerea responsabilității serviciului de personal pentru funcționarea întregului sistem, necesitatea de a atrage doar cel mai bun personal pentru a lucra în Fondul de pensii al Rusiei, pentru a-l folosi în mod eficient, pentru a-și promova dezvoltarea și creșterea profesională.
De mulți ani se desfășoară o Zi a porților deschise pentru a introduce și a atrage tineri talentați să lucreze în sistemul Fondului de pensii, să-și sporească cunoștințele actuale în domeniul drepturilor la pensie, iar în fiecare an studenții fac stagii de practică în organizație. Mulți studenți, după ce au absolvit instituțiile de învățământ specializate în sistemul Fondului de Pensii, au venit să lucreze la Fondul de Pensii.
Pe baza rezultatelor zilei porților deschise și a celor care au finalizat stagiul de practică s-a constituit o bancă de date a celor mai buni absolvenți, care pe viitor pot fi invitați să lucreze în organizație.
Selectarea candidaților pentru ocuparea posturilor vacante, incl. pentru funcțiile de conducere, provine din rezerva de personal și la recomandările șefilor organizațiilor care cooperează cu Fondul de pensii.
Astăzi, colectivul de organisme ale managementului fondului de pensii al Federației Ruse din districtul Leninsky este o echipă unică, bine coordonată și profesionistă, a cărei activitate este efectuată de specialiști competenți în specialități de specialitate, cum ar fi dreptul, economie, contabilitate, administrație de stat și municipală, tehnologie modernă a informației. Fără îndoială, de-a lungul celor aproape 20 de ani de existență a Fondului de pensii al Rusiei, coloana vertebrală a personalului din regiune a fost formată și consolidată, cu toate acestea, Departamentul continuă să se confrunte cu un deficit de specialiști cu înaltă calificare, în special în domeniul programării și tehnicii. suport, calcule actuariale, contabilitate personalizata si management al capitalului maternal.
Adecvarea candidaților pentru posturile vacante din Fondul de pensii se verifică prin testarea psihologică computerizată și studiul caracteristicilor personale și anume: caracteristici de gândire, comunicare interpersonală, caracteristici psihodiagnostice, interviuri cu managerii. La angajare, angajații sunt familiarizați cu Codul de etică profesională, care este un set de principii generale și reguli de conduită pentru angajații din sistemul Fondului de pensii.
Specialitățile de bază pentru sistemul fondului de pensii sunt economia, finanțele, dreptul, tehnologia informației, programarea și asistența socială.
La aplicarea pentru un loc de muncă în sistemul UPFR, viitorul angajat trebuie să fie familiarizat cu acest regulament de către serviciile de personal împotriva semnării. Angajatul angajat urmează un stagiu și o formare de trei luni.
Adaptarea angajaților nou angajați se realizează pe baza „Regulamentului de adaptare” în următoarele domenii:
organizarea de seminarii de orientare, participarea la: prelegeri, „școala tinerilor pensionari”, videoconferințe pentru angajații nou angajați;
asigurarea de mentori dintre cei mai experimentați specialiști;
dezvoltarea măsurilor individuale de adaptare;
efectuarea de instruire socio-psihologică privind interacțiunile în echipă și comunicări eficiente;
reguli de comportament la recepție;
instruire la Filiala Fondului de Pensii;
reguli de utilizare a programelor de calculator;
program special de pregătire pentru șefii de departamente nou numiți.
Îmbunătățirea calității pregătirii personalului este o condiție necesară pentru funcționarea eficientă a Fondului de pensii al Federației Ruse.
În conformitate cu hotărârea ședinței extinse a CA din decembrie 2013, sarcinile prioritare pe termen mediu (2014-2015) în domeniul pregătirii personalului sunt:
introducerea de programe de adaptare pentru formarea corporativă a angajaților nou angajați din sistemul Fondului de pensii; dezvoltarea mentoratului, utilizarea învățământului la distanță pentru a reduce costurile de formare a specialiștilor și a reduce timpul de „intre pe poziție”, dezvoltarea abilităților angajaților de a rezolva în mod independent problemele profesionale. Această formare ar trebui să fie cât mai aproape posibil de locul de muncă al noului venit. Ca urmare a acestei instruiri, angajatul devine valoros pentru sistemul Fondului de pensii;
dezvoltarea unui sistem de învățare la distanță, îmbunătățirea tehnologiilor de învățământ la distanță;
monitorizarea eficacității antrenamentului.
Sistemul de formare continuă a personalului din cadrul organizației Fondului de pensii al raionului Leninsky este un proces educațional centralizat și direcționat, legat de scopurile și obiectivele sistemului de pensii. Participarea la acesta începe din ziua în care specialiștii și managerii se alătură forței de muncă, continuă pe tot parcursul carierei la UPFR și este o condiție prealabilă pentru creșterea profesională și a carierei. Trebuie remarcat faptul că formarea continuă a personalului de conducere din cadrul organizației UPFR se realizează în paralel cu pregătirea conform planurilor Fondului de pensii al Federației Ruse, dezvoltate anual pentru filialele regionale și trimestrial în departamentul propriu-zis. Pentru a maximiza acoperirea formării angajaților din sistemul de pensii, Fondul de pensii al Rusiei și Sucursala Fondului de pensii al Rusiei din Rusia implementează în mod activ și au dat deja rezultate pozitive, un formular de învățământ la distanță. Instruirea la distanță a șefilor de departamente (departamente) ai Fondului de pensii al Rusiei în orașe și regiuni se realizează folosind tehnologii de învățământ la distanță și telecomunicații. Recomandările metodologice pentru organizarea dezvoltării profesionale a angajaților Fondului de Pensii sunt în curs de elaborare și implementare constantă. În acest scop, a fost dezvoltat un program: MAINEST, o versiune nouă la fiecare șase luni.
Baza instruirii o constituie seminarii tematice de o zi, conferințe video pentru managerii și specialiștii Fondului de pensii al Federației Ruse în domenii de activitate, inclusiv mese rotunde cu manageri și specialiști ai diviziilor structurale ale Filialei care supraveghează acest domeniu de activitate. Seminariile se desfășoară cu testare obligatorie de intrare și ieșire, chestionare și stocare ulterioară în formă electronică, cu scopul de a face posibilă studierea materialelor seminarului tuturor angajaților direcțiilor raionale PFR.
Se acordă multă atenție pregătirii începătorilor. Există un sistem de stagii pentru specialiștii debutanți UPFR la locurile de muncă din domeniile lor de activitate bazat pe programul electronic „Trainee” elaborat de angajații Departamentului. Stagiul se încheie cu testarea profesională de ieșire.
La fiecare șase luni, aspiranții specialiști ai Direcțiilor Fondului de Pensii din Districtul Leninsky urmează cursuri de formare la Filiala Fondului de Pensii în cadrul unui seminar de 2 zile, în cadrul căruia angajații cu înaltă calificare ai Filialei explică noilor angajați ai organelor teritoriale ale Fondului de Pensii despre elementele de bază ale legislației pensiilor.
Există și un stagiu individual pentru specialiști pe baza organizației în sine, unde mentorul este un specialist mai experimentat, cu înaltă calificare.
Pe lângă seminariile tematice pe domenii de activitate, Departamentul desfășoară cursuri de formare pentru managerii mijlocii și superiori nou angajați, precum și specialiștii încadrați în rezerva de personal, având ca scop dezvoltarea calităților de afaceri și manageriale care să contribuie la implementarea eficientă a activităților profesionale.
Departamentul a creat condiții suficiente pentru desfășurarea tuturor formelor de instruire: în clădirea administrativă există o bază de instruire bine echipată - o clasă de calculatoare, o sală de adunări, o sală de conferințe, dotată cu echipamente multimedia.
Anumite informații și suport metodologic pentru pregătirea personalului sunt furnizate de către supervizorii imediati ai fiecărui serviciu. Legea federală, Codul civil, periodice, documente și materiale tipărite cu ajutorul tehnologiei informatice, stocate electronic, modificări ale Legii federale, internet etc.
Departamentul lucrează constant la crearea unui sistem de pregătire de bază pentru specialiștii în pensii.
Sistemul de formare profesionala face parte din dezvoltarea profesionala a angajatilor.
Districtul Leninsky UPFR are un sistem de instruire a personalului pe mai multe niveluri, care acoperă toți angajații Departamentului.
O condiție prealabilă pentru funcționarea sistemului de formare continuă a personalului din cadrul organizației UPFR este interrelația dintre principalele elemente (tipuri) ale acestuia: formare primară, anuală, periodică, suplimentară și direcționată.
În vederea monitorizării pregătirii personalului, Departamentul a dezvoltat și implementat un produs software (bază de date regională) „Instruire personal” pentru menținerea evidenței personale a pregătirii angajaților instituțiilor financiare publice și instituțiilor financiare din orașe și regiuni. Se elaborează un plan pentru anul în curs și planuri separate pentru fiecare trimestru pentru îmbunătățirea nivelului profesional al angajaților din diviziile structurale. Este recomandabil ca Fondul de pensii al Rusiei să elaboreze un plan de îmbunătățire a nivelului profesional al personalului în fiecare trimestru. Acest lucru se datorează faptului că este aproape imposibil să se prevadă subiectele actuale pe termen lung în planul anual și să se elimine necesitatea unor ajustări repetate pentru a le actualiza.
Pregătirea personalului în management ar trebui sistematizată și efectuată într-o manieră diferențiată.
În cadrul fiecărui tip de pregătire se asigură tipuri de educație profesională suplimentară: stagii și formare avansată (folosind tehnologii tradiționale și la distanță), se folosesc diverse forme, metode și tehnologii (la locul de muncă și la locul de muncă, prelegeri, zonale). seminarii, seminarii, traininguri, jocuri de afaceri, videoconferințe, sisteme de învățare la distanță etc.), instruire folosind instrumente electronice de învățare în modul on-lane, masă rotundă.
Principalele metode includ: studierea și explicarea practicii de aplicare a legilor și reglementărilor în domeniul legislației pensiilor, rezolvarea problemelor practice (explicații, exerciții, instruire, rezolvarea problemelor situaționale). Studiul (înțelegerea) legilor primite (modificări ale legii), actelor juridice de reglementare este efectuată de fiecare angajat în mod independent, iar discuția se desfășoară colectiv.
Un rol important în UPFR este acordat dezvoltării personalului bazat pe un sistem de formare continuă, avansare în carieră, pregătirea unei rezerve pentru promovarea în funcții de conducere și planificarea carierei angajaților.
Pentru formarea și dezvoltarea unei rezerve de personal, sunt utilizate forme de evaluare precum auditul de personal al managerilor și specialiștilor și certificarea personalului.
Au fost introduse teste cuprinzătoare pentru managerii de nivel mediu și superior, care se efectuează la fiecare șase luni.
Angajații aflați în concediu pentru creșterea copilului pot fi atestați nu mai devreme de un an de la părăsirea concediului. Salariații care au lucrat în funcția lor de mai puțin de un an, femeile însărcinate și cei care lucrează în condițiile unui contract de muncă pe durată determinată (cu excepția managerilor, adjuncților acestora și contabililor șefi - șefii de departamente ai organelor teritoriale ale Fondului de pensii din Rusia) nu ar trebui să fie certificat.
Programul de certificare este aprobat și adus la cunoștința fiecărei persoane care este certificată cu cel puțin o lună înainte de începerea certificării.
Cu cel puțin două săptămâni înainte de începerea certificării, managerul relevant transmite serviciului de personal o analiză a angajatului care face obiectul certificării, cu semnătura angajatului că a citit recenzia.
Următoarele trebuie prezentate comisiei de certificare:
protocolul de testare profesională a angajaților;
o copie a fișei postului;
materiale din certificarea anterioară.
În lipsa oricăruia dintre documentele de mai sus, certificarea angajatului nu poate fi efectuată.
Dacă un angajat nu participă la o ședință a comisiei de certificare fără un motiv întemeiat, comisia poate efectua certificarea în absența sa.
În cel mult două săptămâni de la încheierea perioadei de certificare, ținând cont de concluziile comisiei de certificare, trebuie luată o decizie, care se formalizează prin ordin al Consiliului de pensii sau prin ordin (al direcției executive a Pensiilor). Fond, ITsPU, filiala PFR, Direcția principală a Fondului de pensii pentru Moscova și regiunea Moscovei, conducerea (departamentul) a Fondului de pensii al Rusiei în oraș (district)) pe care angajatul:
sub rezerva includerii în modul prescris în rezerva de personal pentru o funcție superioară;
corespunde postului ocupat;
supus trimiterii pentru recalificare profesională sau formare avansată cu certificare ulterioară după un an;
este supus concedierii în conformitate cu paragraful 3 al articolului 81 partea întâi din Codul Muncii al Federației Ruse din cauza calificărilor insuficiente confirmate de rezultatele certificării, dacă este imposibil să transferați angajatul cu consimțământul său la un alt loc de muncă.
Certificarea vizează:
dezvoltarea personalului și întărirea motivației acestuia de a lucra;
determinarea adecvării angajatului Fondului de pensii pentru funcția deținută;
identificarea perspectivelor de creștere a locului de muncă ale angajatului, stimulându-l să-și îmbunătățească competența profesională;
determinarea necesității necesare de pregătire avansată a angajaților, pregătire profesională sau recalificare;
formarea unei rezerve de personal pentru promovarea în funcţii de conducere.
Rezultatele certificării din 2013 au devenit un element important al managementului resurselor umane, ceea ce a făcut posibilă evaluarea nivelului resurselor umane din Departament și elaborarea deciziilor privind dezvoltarea și optimizarea acestuia. Pe baza rezultatelor certificării, a fost acordată o evaluare a conformității nivelului de muncă, calităților și potențialului angajatului cu cerințele muncii prestate celor 47 de angajați ai Departamentului care se ocupă de probleme de pensii și asigurări, automatizări, securitatea informaţiei, 2 angajaţi au fost încadraţi în rezerva de personal pentru un post superior au fost atestaţi 49 de angajaţi din toate direcţiile structurale ale instituţiei. Comisia de certificare s-a desfășurat în două etape folosind programul „TEST” bazat pe întrebări pentru a obține o evaluare eficientă a nivelului de cunoștințe profesionale. Prima zi. Testarea este efectuată folosind metode de testare integrate în sistemul de diagnosticare computerizat Maintest și sistemul HR-center.
Înainte de a susține testul, fiecărui angajat i se oferă posibilitatea de a se familiariza cu întreaga Procedură și instrucțiunile pentru testele propuse.
Rezultatele testelor sunt comunicate angajatului de către un membru al grupului de lucru imediat după finalizarea procedurii de testare.
În a doua zi, angajatul comunică direct cu comisia de certificare.
Rezultat: un angajat a fost trimis pentru recalificare.
Tabel 2.1 - Scala de evaluare a calităților profesionale, de afaceri, morale și psihologice ale unui angajat și a calităților care caracterizează managerul fiind certificat la puncte
Nivel ridicat de evaluare Nivel suficient de evaluare Nivel satisfăcător de evaluare Nivel scăzut de evaluare 5 puncte 4 puncte 3 puncte 2 puncte 35 de angajați 10 angajați 4 angajați 1 angajat 72% 16% 8% 4%
Descrierea criteriilor de evaluare a persoanei care se certifică conform celor patru niveluri ale scalei de rating. Calitățile profesionale ale specialiștilor sunt prezentate în Tabelul 2.2.
Tabel 2.2 - Calitățile profesionale ale specialiștilor
Cunoștințe profesionale Posedă cunoștințe profesionale profunde, puternice și cuprinzătoare. Le menține la un nivel ridicat. Capabil să implementeze și să susțină lucruri noi în domeniul profesional. Poate acționa ca expert, consultant și lector pe probleme profesionale. Capabil să elaboreze în mod independent proiecte de documente. Are suficiente cunoștințe profesionale pentru a permite, în majoritatea cazurilor, să ia deciziile corecte în îndeplinirea sarcinilor de management. Rezolvarea problemelor teoretice complexe necesită timp semnificativ alocat studierii cadrului legal. Poate sfătui colegii asupra principalelor probleme ale activității profesionale. Are cunoștințe profesionale pentru a rezolva în mod satisfăcător probleme de natură profesională Cunoașterea este superficială, nu sistematică; Este dificil să rezolvi problemele profesionale în mod independent Abilitățile și abilitățile profesionale Abilitățile și abilitățile sunt foarte dezvoltate și oferă o productivitate mai mare a muncii. Fluent în tehnologia computerelor, tehnologia informației și utilizează în mod activ comunicațiile electronice. Capabil să stabilească rapid relații de afaceri și personale cu oamenii. Gandeste logic. Întocmește corect documentele. În continuă îmbunătățire. Generează inovații Abilitățile și abilitățile vă permit să asigurați îndeplinirea sarcinilor fără ajutor extern în intervalul de timp stabilit. Are cunoștințe suficiente despre echipamente informatice, tehnologia informației și comunicații electronice. La pregătirea documentelor, rareori comite greșeli. Dezvoltat satisfăcător, asigură îndeplinirea sarcinilor profesionale la un nivel suficient, sub control și cu ajutorul extern experiență în funcția deținută Face față responsabilităților postului de înaltă calitate, depășește constant cerințele postului. Necesită supraveghere minimă. Calificările și experiența vă permit să lucrați în orice domeniu al activităților unității, precum și să îndepliniți atribuțiile unui manager superior. Împărtășiți în mod activ experiența de lucru acumulată cu colegii. Adesea, introduce idei noi care sunt de natură constructivă și de afaceri. Face față responsabilităților profesionale. În munca sa, el încearcă să fie precis și precis în cea mai mare parte a timpului liber. Numărul de greșeli făcute este nesemnificativ. Poate presta muncă în orice domeniu al activităților curente ale departamentului. Poate acționa ca mentor pentru un tânăr specialist. Nu este lipsit de o abordare inovatoare în activitățile sale profesionale El îndeplinește practic cerințele postului, cu toate acestea, nu face față întotdeauna responsabilităților postului cu calitatea cerută. nu s-au epuizat posibilitățile de acumulare a experienței profesionale în funcție. Experiența profesională este insuficientă;
Tabel 2.3 - Calitățile de afaceri ale specialiștilor
Organizare, responsabilitate și diligențăOrganizarea și calmul sunt ridicate; știe să-și planifice munca. Un simț foarte dezvoltat al datoriei și al responsabilității și o disciplină excelentă a performanței. Fiabil în rezolvarea problemelor de muncă Știe să-și organizeze munca și nu este pretentios. Există un simț de responsabilitate și diligență destul de pronunțat. Calitățile sunt dezvoltate în mod satisfăcător, permițând manifestări de agitație. Există dificultăți în planificarea muncii dvs. Responsabilitatea și diligența nu sunt întotdeauna demonstrate. Este necesară monitorizarea execuției Calitățile sunt slab dezvoltate, abilitățile de planificare pentru activitățile zilnice sunt scăzute. Este agitat la serviciu și acțiunile sale nu sunt adesea gândite. Manifestă iresponsabilitate și este predispus la lipsă de performanță Intensitatea muncii, eficiență Eficiență ridicată, remarcată prin sârguință. Starea de sănătate este bună, practic nu se îmbolnăvește, este capabil să reziste la stres fizic și psihic Este eficient, muncitor, starea lui de sănătate este bună, se îmbolnăvește, dar rar, este capabil să reziste fizic și psihologic. stres. Capacitatea lui de muncă este satisfăcătoare, nu se remarcă prin munca grea, se îmbolnăvește des și tolerează cu dificultate eficiența; Bolnav adesea și pentru o lungă perioadă de timp, îndură sarcini cu mare efort Independența deciziilor și acțiunilor Capacitatea de a lua decizii independente în cunoștință de cauză este foarte dezvoltată. Capabil să analizeze și să anticipeze situații de muncă, în situații critice capabil de acțiuni gândite și hotărâte De regulă, este independent în luarea deciziilor. Capabil să analizeze și să prezică evenimente, în situații critice, capabil să ia decizii independente, dar nu sunt întotdeauna justificate; în situaţii critice permite nehotărârea El nu este suficient de pregătit pentru a lua decizii independente. În situații critice, este dificil să acționezi independent și manifestă nehotărâre.
Tabelul 2.4 - Calitățile morale și psihologice ale specialiștilor
Capacitatea de stima de sine Capacitatea de a-și evalua acțiunile și rezultatele performanței este foarte dezvoltată. Autocritic într-o măsură rezonabilă. Autocritic nu își evaluează întotdeauna în mod adecvat acțiunile și rezultatele. Capacitatea de a se autocritica este limitată. Nu este autocritic. Adaptabilitate Se adaptează rapid la noile condiții, în situații extreme știe să se controleze. Stabilitatea psihologică este ridicată. Capabil să se adapteze la noile condiții, știe să se descurce singur în situații dificile. Stabil din punct de vedere psihologic Este nevoie de mult timp pentru a se adapta la noile condiții. În situații dificile, neobișnuite, el poate permite pierderea controlului asupra comportamentului său. Stabilitatea psihologică este scăzută. Este dificil de adaptat la noile condiții. În situații dificile și extreme, comportamentul este imprevizibil. Stabilitatea psihologică este scăzută. Capabil să-și exprime și să-și apere opinia în mod competent și convingător. Posedă abilități oratorice. Exprimă gândurile în mod inteligibil, vorbește corect, știe să-și apere opinia și să convingă oamenii. Abilitățile vorbitorului sunt dezvoltate. El este capabil să exprime gândurile corect și inteligibil, dar nu știe întotdeauna să le argumenteze. Vorbirea este inexpresivă, abilitățile de orator sunt mediocru dezvoltate. Cultura gândirii este slabă, vorbirea este slabă și inexpresivă, abilitățile de orator nu sunt dezvoltate.
Tabelul 2.5 - Calități care caracterizează un lider
Managementul subordonaților, eficiența performanței Posedă calități foarte dezvoltate necesare pentru gestionarea subordonaților și le demonstrează cu succes în activitățile de zi cu zi, obține în mod constant rezultate înalte personal, ca și subordonații săi Capabil să gestioneze cu competență subalternii și să obțină rezultate în activități practice. Se străduiește în mod constant să îmbunătățească managementul subordonaților Are experiență în gestionarea subordonaților, dar nu o folosește întotdeauna în activitățile de zi cu zi; performanța poate fi mai mare cu asistență adecvată. Experiența de gestionare a subordonaților este slabă, se acumulează încet și nu se străduiește activ pentru aceasta; performanța în muncă este scăzută. Autoritatea are o autoritate ridicată, merită prin activități practice, se bucură de autoritate în rândul angajaților, spațiul de autoritate este moderat autoritate în rândul angajaților. Exigență foarte mare față de sine și subordonați, demonstrează în mod constant fermitate justificată, este capabil de compromisuri serioase de dragul intereselor afacerii. Capabil să dea dovadă de fermitate în apărarea pozițiilor de principiu, fără a fi lipsit de capacitatea de a face compromisuri, dar nu se străduiește întotdeauna pentru aceasta în activități practice, permite elemente de categoricitate și unilateralitate în evaluări sunt părtinitoare, nerezonabile; în evaluările sale asupra acțiunilor subordonaților săi este categoric și unilateral. Umanitate Un simț foarte dezvoltat al respectului față de oameni; receptiv, grijuliu, prietenos Tratează oamenii cu respect, este capabil să manifeste preocupare pentru subordonați, este receptiv, nu este lipsit de simpatie și empatie Capabil să arate respect față de o persoană, dar nu întotdeauna și nu arată întotdeauna grija pentru subalterni, permite insensibilitate elemente, deseori arată elemente de atitudine lipsită de respect față de oameni, nu este receptiv, abilități pedagogice foarte dezvoltate experiență profesională, are bune abilități metodologice Nu se remarcă prin abilități pedagogice, stăpânește în mod satisfăcător metodele de predare. Nu are capacitatea de a transmite experiență profesională stăpânește cu mare dificultate tehnicile metodologice. Are un nivel ridicat de cultură a comportamentului și a comunicării cu oamenii, și este democratic în comunicare. Inerentă flexibilității în utilizarea stilurilor de comunicare și a comportamentului Cultural în comportament și comunicare cu oamenii; are un stil democratic de comunicare și, dacă este necesar, folosește un element de autoritarism. Elementele unei culturi a comportamentului cu oamenii sunt inerente. Stilul de comunicare se manifestă în funcție de situație, dar nu este întotdeauna adecvat.
Diagrama arată clar procentul rezultatelor certificării.
Desen. 5 - Rezultatele certificării angajaților pentru anul 2013.
Pentru a dezvolta eficient cultura corporativă a angajaților și pentru a asigura unitatea între membrii echipei și percepția lor ca o singură echipă, se desfășoară diverse evenimente, inclusiv. participarea specialiștilor la pregătirea și implementarea proiectelor inovatoare, participarea la videoconferințe cu manageri și angajați ai altor divizii structurale.
De importanță nu mică este marketingul de personal, al cărui obiectiv principal este o înțelegere corectă a factorilor psihologici, sociali și de producție care influențează deciziile angajaților de a-și asigura locurile de muncă; Se pune și problema selecției psihologice la angajare. În acest sens, pentru diagnosticarea socio-psihologică și profesională a personalului, sprijinul psihologic și asigurarea condițiilor de desfășurare a unor activități eficiente, în personalul Filialei PFR a fost introdus un serviciu psihologic, atât în cadrul Direcției propriu-zise, cât și în baza Filialei. .
Unul dintre domeniile importante de activitate ale serviciului psihologic al departamentului este suportul psihologic:
.Organizarea educației psihologice pentru angajați:
formare în cunoștințe de bază de psihologie, reguli de comunicare în afaceri și protecție împotriva stresului pentru lucrătorii și managerii din serviciul clienți;
cartea drepturilor personale.
.Prevenirea psihologică:
desfășurarea de seminarii și training-uri privind prevenirea sindromului de burnout profesional, creșterea rezistenței la stres, prevenirea conflictelor și a situațiilor de urgență;
planificarea sistemului și managementul rațional al timpului;
alternarea repausului activ și pasiv, schimbarea mediului pe o perioadă mai mare de două săptămâni;
dezvoltarea capacității de stima de sine internă și de autoreglare;
antrenament în metode psihologice de relaxare.
O condiție necesară pentru dezvoltarea capacității de auto-reglare este un sentiment crescut de responsabilitate pentru condițiile stresante din viața cuiva.
Când sinele este concentrat în primul rând pe vinovăția mea, pierd contactul cu sentimentul meu interior;
Când accept responsabilitatea, afirm că joc un rol vital în propria mea existență.
.Consiliere individuală privind problemele psihologice legate de activitățile profesionale.
Un climat psihologic bun în echipele de management PFR influențează formarea încrederii în rândul clienților, promovează înțelegerea reciprocă între personal și clienți, ceea ce îmbunătățește foarte mult calitatea serviciului.
· A fost creată o sală de ajutor psihologic, dotată cu dispozitive de stimulare audiovizuală pentru restabilirea performanței angajaților; La antrenamentele psihologice și la cursurile practice, angajații au dobândit abilități de comunicare eficientă, comportament adaptativ și s-au familiarizat cu cerințele de bază ale eticii comunicării în afaceri, învață regulile de desfășurare a recepției telefonice și învață lecții din fiecare conversație telefonică și regulile de desfășurare a feței. -recepție față în față;
se efectuează un studiu de personal pentru evaluarea elementelor culturii organizaționale și climatului psihologic, luarea în considerare a cauzelor sindromului de burnout, utilizarea chestionarelor de K. Maslach și S. Jackson, G. Eysenck;
Angajații serviciului clienți sunt instruiți sistematic în metode de autoreglare pentru a restabili o atitudine pozitivă pentru lucrul cu clienții, iar metodele sunt dezvoltate pentru a determina stilul de comportament într-o situație conflictuală.
Forme moderne de lucru cu personalul sunt introduse activ în sistemul de pensii, având ca scop îmbunătățirea sistemului de stimulente morale și materiale pentru angajați:
primirea unei remunerații pentru muncă în funcție de eficiența personală a angajatului;
nominalizarea angajaților distinși pentru premiile departamentale și de stat ale Federației Ruse;
acordarea de certificate pentru muncă bună;
fotografiile celor mai buni angajați sunt plasate pe panoul de onoare, atât în conducerea propriu-zisă, cât și în Departament.
În ultimul an, angajaților din districtul Leninsky UPFR au fost aplicate următoarele tipuri de încurajare morală: 35% au primit laude și recunoaștere din partea conducerii, 5% au primit o promovare, 25% au primit un certificat de onoare, 15% au primit scrisori de recunoștință, 15% au avut alte tipuri de stimulente, doar 5% dintre angajați nu au fost recompensați.
Astfel, în UPFR sunt folosite într-o mai mare măsură motivele sociale ale muncii, adică beneficiile intangibile în schimbul muncii, care vizează nu generarea de venituri, ci primirea de încurajare morală, recunoaștere nu numai de către echipă, ci și de către management, satisfacție de mândrie, ambiție etc. .d.
Într-o economie de piață, principalul mijloc de asigurare a competitivității unei organizații este personalul înalt calificat. O politică de personal formată corespunzător ar trebui să asigure nu numai managementul forței de muncă, ci și să intereseze personalul în dezvoltarea organizației.
% dintre angajații UPFR sunt mulțumiți de oportunitățile disponibile de avansare în carieră, acest lucru indică faptul că există o creștere a carierei în organizație, acesta este, fără îndoială, un fapt pozitiv nu numai pentru angajatul însuși, ci și pentru management, deoarece angajații au un stimulent pentru a se îmbunătăți; calitatea muncii. În același timp, 5% au răspuns negativ și 10% au găsit greu să răspundă la această întrebare.
Majoritatea celor 75% cred că în UPFR există o oportunitate de autorealizare și dezvoltare personală. Și doar 5% cred că nu există o astfel de oportunitate, ca motiv care nu permite autorealizarea și autodezvoltarea notează relații tensionate în echipă și cu managementul; Astfel, putem concluziona că conducerea sucursalei face tot posibilul pentru a crea condiții care să ajute angajații săi să se realizeze.
Majoritatea (55%) consideră că încurajarea este cel mai eficient tip de influență; 10% - independență în muncă; 25% este exemplul liderului și doar 10% este pedeapsă. Astfel, autoritatea unui lider este o măsură eficientă a influenței asupra membrilor echipei.
Un sondaj sociologic a arătat că majoritatea angajaților UPFR nu sunt interesați de procesul de luare a deciziilor și lipsesc de inițiativă, ceea ce, la rândul său, implică o slabă implementare a inovațiilor. Sugestiile celor mai activi și proactivi angajați nu sunt de cele mai multe ori luate în considerare. Astfel, conducerea UPFR suprimă inițiativa angajaților și, de asemenea, „ucide” psihologic dorința angajaților de a căuta noi metode de îmbunătățire a procesului de producție.
Subordonații urmează instrucțiunile pentru că le este frică de o reducere a salariilor și, în ultimă instanță, să fie concediați. În centrul acestui lucru se află frica, care limitează inițiativa, creativitatea și poate duce chiar la limitarea muncii. În consecință, conducerea UPFR trebuie să folosească nu numai constrângerea, ci și, după cum a arătat sondajul, încurajarea și asigurarea angajaților cu o mai mare independență în muncă și asistență din partea conducerii, ceea ce va duce la un interes și inițiativă mai mare a angajaților în muncă.
Pe baza acestor imagini, putem concluziona că conducerea Districtului Leninsky UPFR trebuie să introducă un sistem colegial de luare a deciziilor în organizație, adică trebuie să acționeze atât ca expert, cât și ca „judecător”. Cu privire la toate problemele în curs de rezolvare, ascultați sugestiile membrilor echipei, stimulați personalul nu numai moral, ci și financiar, formulați mai clar principiile politicii permanente de personal și, de asemenea, comunicați-le angajaților.
Șefii unităților structurale trebuie să prezinte propuneri persoanei responsabile de formare (o listă de activități care urmează să fie incluse în planul trimestrial (anual)). La întocmirea unui plan trebuie avute în vedere următoarele: un plan de pregătire pe termen lung pentru anul în curs transmis de la departament; acte juridice de reglementare primite de la diviziile structurale ale Diviziei, scrisori oficiale, revizuiri ale practicii, dorințele angajaților diviziilor structurale ale diviziei, rezultatele (indicatorii) lucrărilor pentru trimestrul anterior, rezultatele inspecțiilor efectuate de organele de control și audit, etc.
Durata orelor de curs ar trebui să fie de la 2 la 4 ore academice.
Instruirea specialiștilor poate fi efectuată separat în domeniile relevante sau poate fi efectuată împreună cu angajații din altă zonă. Prin desfășurarea unor astfel de cursuri, sincronizarea se realizează în îmbunătățirea nivelului profesional al angajaților, de exemplu, serviciul clienți și servicii de contabilitate personalizate. Primirea la timp a informațiilor de volumul necesar în practica aplicării legislației reduce riscul erorilor legale. Este recomandabil să se efectueze instruire cu toți angajații direcțiilor structurale ale conducerii PFR pe probleme generale (de exemplu, cu privire la noile acte normative de reglementare în domeniul legislației pensiilor etc.).
Dezvoltarea profesională trebuie efectuată cel puțin o dată pe lună. Dacă este necesar, efectuați săptămânal.
Furnizarea de informații prompte (profesionale) angajaților este foarte eficientă. Acest formular va ajuta în cazurile în care este nevoie de a comunica de urgență informațiile primite (document oficial) angajaților departamentului.
Fiecare sesiune de instruire trebuie să se încheie cu controlul calității materialului învățat (control test, sarcini de control, interviu etc.).
Pentru activitățile educaționale individuale, testarea ar trebui să fie efectuată după un anumit timp, adică. după un studiu mai profund al materialelor.
După verificarea rezultatelor testelor (alte forme de control al calității pentru stăpânirea materialului educațional), conducătorii de lecție trebuie să analizeze greșelile comise, ceea ce le permite să vadă punctele slabe ale cunoștințelor teoretice, abilităților practice în muncă și să ofere asistență teoretică și practică.
Îmbunătățirea calității gestionării fondurilor de asigurări obligatorii de pensii:
creșterea eficienței cheltuirii fondurilor din bugetul Fondului de pensii și monitorizarea utilizării prevăzute a acestora. Automatizarea procesului de formare și execuție a bugetului OPFR;
introducerea unui sistem de calcule actuariale pentru evaluarea stabilității financiare a sistemului de asigurări de pensii.
Îmbunătățirea tehnologiilor informaționale și dezvoltarea rețelelor de transmisie a datelor.
Operarea eficientă și modernizarea rețelelor de schimb și transmisie de date corporative.
Dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea tehnologiilor de schimb de informații între Filiala Fondului de Pensii și Direcțiile și Diviziile Fondului de Pensii.
Crearea de locuri de muncă automatizate pentru specialiști folosind cele mai noi tehnologii.
Asigurarea nivelului tehnic necesar de protecție a informațiilor confidențiale. Introducerea de noi tehnologii cu semnătură digitală electronică.
Îmbunătățirea sistemului de întreținere și reparare a echipamentelor informatice.
Dezvoltarea serviciilor juridice:
interacțiunea cu instanțele de judecată în vederea soluționării problemelor problematice din domeniul asigurării pensiilor și al asigurării pensiilor, precum și desfășurarea unor lucrări ulterioare care vizează dezvoltarea poziției juridice a Fondului de pensii pe probleme cheie ale legislației pensiilor;
dezvoltarea serviciilor juridice ale organelor teritoriale ale Fondului de pensii în vederea asigurării protecției intereselor Fondului de pensii în procedurile preliminare și judiciare, interacțiunea cu autoritățile legislative, executive și judiciare;
interacțiunea cu autoritățile de tutelă și tutelă, cu centrele de ocupare a forței de muncă, cu oficiile de stare civilă, Ministerul Justiției, oficiile de înregistrare și înrolare militare și Ministerul Afacerilor Interne.
Îmbunătățirea politicii de personal și a sistemului de management al personalului:
introducerea și dezvoltarea unui sistem eficient de selecție, adaptare, recalificare, formare și formare avansată a personalului;
imbunatatirea conditiilor de munca pentru angajati.
Dezavantajele politicii de personal existente sunt:
incapacitatea șefilor de departament de a selecta specialiști pe cont propriu,
nu există nicio oportunitate de autorealizare a angajaților,
stimulentele materiale sunt foarte mici și sunt distribuite la discreția șefului (depinde de atitudinea personală a managerului față de angajat) de numărul de ani lucrați în organizație, de funcția deținută, și nu de cantitatea și calitatea. a muncii prestate),
echipamente tehnice vechi de la specialiști direct implicați în prelucrarea datelor,
selecția de noi candidați pentru posturi în Managementul Fondului de Pensii este slab dezvoltată,
nu există o dezvoltare independentă a organizației (totul se desfășoară conform reglementărilor stabilite). Primirea în timp util a informațiilor, testarea îndelungată a proiectelor „pilot”,
stimulente slabe ale angajaților.
3. Modalități de îmbunătățire a politicii de personal a Direcției fondului de pensii pentru districtul Leninsky din Novosibirsk
Pentru a crește eficiența politicii de personal în UPFR din districtul Leninsky, se recomandă:
.Planificarea personalului. Esența căruia este de a oferi oamenilor locuri de muncă în timp util, la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile și cerințele de producție ale acestora. Locurile de muncă pentru angajați, din punct de vedere al productivității și motivației, ar trebui să permită lucrătorilor să-și dezvolte în mod optim abilitățile, să crească eficiența muncii, să îndeplinească cerințele de creare a unor condiții decente de muncă și de asigurare a angajării.
Planificarea personalului trebuie efectuată atât în interesul organizației, cât și în interesul întregului personal angajat. Este important ca o organizație să aibă la momentul potrivit, la locul potrivit, precum și în cantitatea potrivită și cu calificările corespunzătoare, personalul necesar pentru a rezolva problemele de producție și pentru a-și atinge obiectivele. Planificarea personalului ar trebui să creeze condiții pentru motivarea unei productivități mai mari și a satisfacției în muncă. În primul rând, oamenii sunt atrași de acele locuri de muncă în care se creează condiții pentru dezvoltarea abilităților și se garantează câștiguri ridicate și constante. Una dintre sarcinile planificării personalului este să țină cont de interesele tuturor angajaților organizației. Trebuie amintit că planificarea personalului este eficientă atunci când este integrată în procesul global de planificare al organizației. Planificarea personalului trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
ce calificări, câți angajați, când și unde va fi necesar?
Cum putem atrage personalul necesar și reduce personalul care nu este necesar fără a provoca prejudicii sociale?
Cum pot fi utilizați mai bine angajații unei organizații în funcție de abilitățile lor?
Cum se asigură dezvoltarea personalului pentru a efectua noi lucrări calificate și a-și menține cunoștințele în conformitate cu nevoile organizației?
Ce costuri financiare vor necesita toate activitățile planificate de personal?
.Un domeniu eficient de activitate pentru managementul înregistrărilor și departamentul de personal pare a fi formarea unei rezerve de personal. Dinamica carierei unui manager este determinată de doi parametri principali: potențialul de promovare și nivelul actual de competență profesională.
Posturile din aparatul de management al organizației trebuie ocupate în conformitate cu următoarele principii:
) în eșaloanele inferioare de conducere și în unități de sediu - tineri specialiști energetici;
) la toate nivelurile - de către manageri și specialiști din propriile organizații și din alte organizații;
) la nivel managerial - printr-o combinație de rotație și promovare accelerată a personalului propriu promițător, care se realizează prin formarea unei rezerve pentru ocuparea posturilor de conducere - un grup special format de manageri, specialiști care au obținut rezultate pozitive în activitățile lor profesionale, îndeplinesc anumite cerințe și au promovat o selecție specială.
Este recomandabil să se creeze o rezervă pentru toate funcțiile de conducere din organizație și, mai ales, pentru pozițiile cheie, al căror număr total ar trebui să fie de cel puțin 10 persoane. Când promovați în rezervă, utilizați factorul carieră ca evaluare a meritelor angajatului. Pentru manageri, acesta este gradul în care obiectivele organizației sau diviziei sunt atinse; pentru un specialist - diligență, creativitate, complexitate și promptitudine a sarcinilor, capacitatea de a rezolva probleme. Controlul asupra tuturor acestora este realizat de manageri imediati și se bazează pe un plan de lucru individual. Pentru a dezvolta abilitățile, abilitățile și abilitățile de conducere ale candidaților, pentru a forma un lider de echipă capabil să gestioneze un grup. Divizia.
Procesul de formare a rezervei de personal ar trebui să includă următoarele etape:
să folosească principiul șanselor egale și echitabile pentru a urca pe „scara carierei” candidaților cu adevărat demni;
determinarea numărului necesar;
studierea fiecăruia, evaluarea și selectarea candidaților;
construirea unei structuri de locuri de muncă;
întocmirea și aprobarea unei liste de candidați;
organizarea şi planificarea pregătirii avansate.
Este indicat să selectați candidații anual și să aveți o rezervă de 1-2 persoane în funcție de natura postului.
Căutarea candidaților trebuie efectuată de:
supervizor imediat - șef de departament,
Departamentul HR, conducerea superioară,
candidatul trebuie să se poată prezenta.
Căutarea se efectuează în divizii și departamente, precum și în alte servicii. Pentru a face acest lucru, dezvoltați în mod special metode de căutare:
surse sigure de informații despre candidat;
date despre munca și rezultatele performanței candidatului în toate posturile anterioare;
judecățile personale ale managerilor și colegilor de muncă care îl cunosc;
rezultatele testelor, sondajelor disponibile în departamentele de resurse umane,
evaluarea și luarea în considerare a candidatului în departamente și divizii;
comunicare personală informală;
discuții pentru a discuta candidați.
Luați în considerare aprecierile acordate candidatului:
ei înșiși (stima de sine);
supervizorul său imediat (abilitatea de a determina ceea ce s-a realizat);
sef (dezvoltarea prospectiva a candidatului).
Faceți anumite cerințe pentru manager:
profesionalism - atitudine față de munca proprie;
calificări, experiență, cunoștințe, capacitatea de a aplica aceste cunoștințe în practică;
dorința de a învăța lucruri noi și capacitatea de a pregăti subordonați;
atitudine față de oameni - respect față de oameni;
răbdare cu slăbiciunile care nu interferează cu munca,
capacitatea de a uni oamenii într-o echipă și de a organiza;
capacitatea de a critica și accepta criticile;
a avea o stimă de sine clară, a fi lider;
știind ce va trebui să sacrifici pentru poziție și să fii pregătit pentru aceasta;
capacitatea de a conduce, capacitatea de a asculta și de a asculta alte opinii;
capacitatea de a selecta echipa potrivită și de a o distribui în grupuri ținând cont de caracteristicile psihologice (să fii un bun psiholog).
Îmbunătățirea motivației angajaților:
asigurarea securității și sănătății;
marire de salariu;
creșterea stimulentelor materiale;
distribuția uniformă a sarcinii;
posibilitatea unor venituri suplimentare;
furnizarea de tichete angajaților și copiilor angajaților, tichete pentru organizațiile de îmbunătățire a sănătății și, dacă nu este posibil, compensații bănești;
compensație pentru călătoria în vacanță.
Sprijin psihologic pentru activitățile profesionale ale angajaților, psihoprofilaxie, consiliere individuală privind problemele psihologice legate de activitățile profesionale și la nivel personal.
În condițiile dezvoltării moderne a politicii de personal în UPFR din districtul Leninsky, pare necesară introducerea unor metode de adaptare a personalului nou angajat.
Acestea vor permite unui nou angajat să se adapteze rapid la conținutul și condițiile de muncă, precum și la mediul social din instituție. Ca parte a adaptării, ar trebui să existe o familiarizare detaliată cu personalul organizației și noile responsabilități, stereotipurile comportamentale ar trebui învățate, iar interesele și obiectivele personale ar trebui identificate cu interese comune.
Adaptarea angajaților trebuie efectuată în următoarele domenii:
adaptare profesională – în principal pentru persoanele care nu au abilități de muncă, nu cunosc specificul organizării funcțiilor sale etc. După ce a determinat caracteristicile unui angajat nou angajat, acesta ar trebui să primească un mentor cu experiență sau să fie trimis la cursuri de formare avansată adecvate. Sarcina principală a acestui tip de adaptare a angajaților este de a determina cea mai acceptabilă formă a pregătirii sale;
adaptare psihofiziologica - adaptare la conditiile de munca, programul de munca si odihna etc.;
socio-psihologic - adaptare la noua echipa si normele acesteia, la conducere si colegi, la realitatile economice. Poate fi asociat cu dificultăți, care includ așteptări dezamăgite de succes rapid din cauza subestimării dificultăților, importanței comunicării umane vii, experienței practice și importanței cunoștințelor și instrucțiunilor teoretice.
Este necesar și procesul invers - adaptarea muncii la persoană. Aceasta este organizarea locurilor de muncă în conformitate cu cerințele ergonomice; reglarea flexibilă a ritmului și duratei programului de lucru, construirea structurii organizației (diviziunii) și repartizarea funcțiilor muncii și sarcinilor specifice în funcție de caracteristicile și abilitățile personale ale angajaților; individualizarea sistemului de stimulente.
Practica adaptării ar trebui extinsă nu numai la specialiști, ci și la managerii de la diferite niveluri. Noul lider de echipă va reuși să obțină succesul doar atunci când este bine versat în relațiile interne și se bazează pe figuri cheie, de exemplu, cei care au îndeplinit temporar aceste sarcini înaintea lui.
În prezent, Oficiul oferă servicii gratuite.
Lista serviciilor oferite include:
) vizita la domiciliu, organizare;
) consultări privind gestionarea capitalului maternal;
) consultări privind calculul și atribuirea pensiilor (alte raioane, regiuni etc.);
) eliberare certificate, refacere certificate, extras din cont personal;
) copii de documente, restaurare documente pierdute (duplicate);
) asistență în documente (evaluare preliminară etc.);
) asistență în obținerea de servicii juridice.
Teritoriul districtului Leninsky este locuit de cetățeni singuri și în vârstă, care au un venit peste nivelul de subzistență, dar au nevoie și de servicii sociale și sunt capabili să plătească pentru ele. Mulți cetățeni ai districtului Leninsky depun declarații scrise că au nevoie de ajutor.
De aceea, în cadrul acestui proiect, am propus introducerea serviciilor sociale plătite în Administrația Fondului de Pensii, care să ajute mulți cetățeni nevoiași să-și rezolve problemele, iar acest lucru să aducă venituri suplimentare Administrației.
Putem calcula eficiența economică a acestui proiect astfel: vom face o prognoză a serviciilor sociale plătite oferite cetățenilor cu vârsta de pensionare și asiguraților în cota de 25 mii. persoană pe an. Prognoza privind volumul prestării serviciilor sociale plătite este prezentată în Tabelul 3.1.
Tabel 3.1 - Prognoza volumului de prestare a serviciilor sociale cu plată
Denumirea serviciilor Cantitate pentru anul 2014, unitate de vizita la domiciliu, in organizare 10.000 consultatii privind dispunerea capitalului maternal 23.000 consultatii privind calculul si atribuirea pensiilor (alte raioane, regiuni etc.) 15.000 eliberare certificate, refacere certificate, extras din contul personal 17.000 copii documente, restaurare documente pierdute (duplicate) 12000 asistenta la intocmirea documentelor (evaluare prealabila etc.) 19000 asistenta in obtinerea serviciilor juridice 2500
Volumul serviciilor cu plată oferite se bazează pe date statistice medii și pe un sondaj efectuat de cetățenii care au contactat Departamentul.
Prin furnizarea serviciilor sociale enumerate, Departamentul va avea următoarele venituri, prezentate în tabelul 3.2
Tabel 3.2 - Veniturile Departamentului pe perioada implementării proiectului
Denumirea serviciilor Cantitate, unități Preț pentru 1 unitate, frec. ) 1500030450000.00 dare informatii, refacere certificate, extras din cont personal 1700010170000,00 copii documente, refacere documente pierdute (duplicate) 1200015180000,00 asistenta in documentatie (evaluare preliminara) 1990.000.00, etc servicii 2500 2050000,00 Total: 3 050000,00
Implementarea acestui proiect nu necesită costuri suplimentare, deoarece întreținerea filialei Fondului de pensii se realizează în întregime pe cheltuiala bugetului federal. Încasările în numerar din furnizarea de servicii sociale plătite sunt scutite de impozitare, ceea ce înseamnă că toate încasările financiare din implementarea proiectului sunt pur profit.
) să achiziționeze o mașină pentru vizite la domiciliu;
) pentru achiziționarea de calculatoare pentru Fondul de pensii;
) pentru achiziționarea de echipamente medicale necesare;
) îmbunătățirea condițiilor de muncă ale angajaților Fondului de pensii;
) pentru stimulentele angajaților;
) pentru nevoi sociale; pentru asistență materială și servicii funerare;
) pentru a plăti formarea angajaților.
Calcularea eficacității proiectului este simplă, deoarece nu necesită investiții suplimentare.
Astfel, din toate cele de mai sus se pot trage următoarele concluzii:
introducerea furnizării de servicii cu plată.
Concluzie - este necesar să se angajeze specialiști tineri, activi, care luptă spre autoperfecționare, cu studii superioare nu numai în economie, ci și în alte specialități, deoarece experiența arată că aceasta este cea mai închegată și eficientă echipă, în muncă și viață, morală. și stimulente materiale, crearea de noi principii ale sistemului de dezvoltare a personalului.
Concluzie
Politica de personal a unei organizații este o strategie holistică de personal care combină diverse forme de muncă a personalului, stilul de implementare a acesteia în organizație și planuri de utilizare a forței de muncă. Mărește capacitățile organizației, răspunde la cerințele în schimbare ale tehnologiei și ale pieței în viitorul apropiat și este parte integrantă a tuturor activităților de management și politicilor de producție ale organizației.
În instituțiile bugetare moderne domină o politică pasivă de personal, care se caracterizează prin absența unui program clar de acțiune în raport cu personalul, iar munca de personal se reduce la eliminarea consecințelor negative.
Principalele și cele mai semnificative diferențe în politicile de personal ale organizațiilor comerciale și bugetare sunt în ceea ce privește motivația personalului, filozofia organizațională, tipul de putere și stilul de conducere. Există și caracteristici similare, acestea sunt adaptarea personalului și funcțiile serviciului de management
Procesul de management al politicii de personal se exprimă prin etapele politicii de personal: reglementare, programare, monitorizare a personalului, fiecare dintre acestea implicând utilizarea unor metode speciale.
Direcția fondului de pensii pentru districtul Leninsky din Novosibirsk este una dintre cele 42 de direcții din regiunea Novosibirsk și este cea mai mare, deservind peste 75 de mii de pensionari.
Administrația fondului de pensii pentru districtul Leninsky din Novosibirsk are 165 de angajați. Din numărul total de angajați ai Departamentului, 90% sunt femei, peste 92% dintre angajați au vârsta de 30 de ani și mai mult, 85% dintre angajați au studii superioare, 15% au studii medii profesionale.
Sarcina principală a managementului personalului în Fondul de pensii al Federației Ruse din districtul Leninsky este formarea și punerea în aplicare a politicii de personal în conformitate cu strategia de dezvoltare a Fondului de pensii al Rusiei.
Politica de personal în UPFR poate fi clasificată ca tip activ, adică managerii organizației au mijloace de influențare a personalului. Au multe programe de dezvoltare a personalului pe termen lung. Serviciul HR dispune de instrumente de diagnosticare și prognoză a personalului pe termen mediu și lung.
Dezavantajele politicii de personal existente sunt: incapacitatea șefilor de departament de a selecta singuri specialiști, lipsa oportunității de autorealizare a angajaților, stimulentele materiale sunt foarte mici, echipamente tehnice vechi pentru specialiștii direct implicați în prelucrarea datelor, selecția de noi candidați pentru posturi în managementul fondului de pensii este slab dezvoltată, nu există o organizație independentă de dezvoltare (totul se desfășoară conform reglementărilor stabilite), primirea în timp util a informațiilor, testarea îndelungată a proiectelor „pilot”, stimulente slabe pentru angajați .
Pentru a crește eficiența politicii de personal în UPFR din districtul Leninsky, se recomandă să se facă modificări la:
.Planificarea personalului.
.Formarea rezervei de personal.
.Îmbunătățirea motivației și stimulentelor angajaților.
.Sprijinul psihologic al activităților profesionale.
.Adaptarea angajatilor - adaptarea muncii la persoana.
Este necesar să se creeze un nou concept de politică de personal care să definească principalele prevederi ale activităților organizațiilor în lucrul cu personalul:
crearea unor principii unificate de management strategic și de dezvoltare a personalului în organizație; introducerea de noi metode și sisteme de pregătire și recalificare a personalului;
efectuarea de schimbări fundamentale în politica de remunerare; dezvoltarea de stimulente economice și garanții sociale pentru angajat și membrii familiei acestuia; protejarea drepturilor și garanțiilor angajaților, lucrând cu reprezentanții forței de muncă;
pregătirea materialelor normative și metodologice care să asigure un nivel înalt de management al personalului;
este necesar să se consolideze abordarea sistematică a selecției personalului și să se acopere întregul spectru de la angajare până la părăsirea unui angajat;
este necesară îmbunătățirea procedurii de nominalizare: informații despre posturile vacante, candidați, responsabilitatea celor care recomandă nominalizarea candidaților, proceduri de discuție, numire și introducere;
introducerea furnizării de servicii cu plată.
Este necesar să se angajeze specialiști tineri, activi, care luptă spre autoperfecționare, cu studii superioare nu numai în economie, ci și în alte specialități, deoarece experiența arată că aceasta este cea mai închegată și eficientă echipă, în muncă și în viață.
managementul personalului pensie economica
Lista literaturii folosite
1. Legea federală din 25 decembrie 2013 nr. 214-FZ „Cu privire la bugetul Fondului de pensii al Federației Ruse pentru 2015 și pentru perioada de planificare 2014 și 2015”.
Legea federală din 7 iulie 2010 „Cu privire la organizarea prestării de servicii de stat și municipale”, astfel cum a fost modificată. Din 06.04.2011 Nr. 65-FZ, din 01.07.2011 Nr. 169-FZ, din 11.07.2011 Nr. 200-FZ, din 18.07.2011 Nr. 239-FZ, din 12 /03/2011 Nr. 383-FZ, din 28 iulie 2012 Nr. 133-FZ.
Legea federală din 30 aprilie 2008 nr. 56-FZ „Cu privire la investirea fondurilor pentru finanțarea părții finanțate a pensiei de muncă și a sprijinului de stat pentru formarea de economii de pensie”.
Legea federală din 29 decembrie 2006 nr. 256-FZ „Cu privire la măsuri suplimentare de sprijin de stat pentru familiile cu
Legea federală din 15 decembrie 2001 nr. 167-FZ „Cu privire la asigurarea obligatorie de pensie în Federația Rusă”.
Legea federală din 17 decembrie 2001 nr. 173-FZ „Cu privire la pensiile de muncă în Federația Rusă”.
Legea federală din 17 iulie 1999 nr. 178-FZ Partea 1 Articolul 6.2 „Cu privire la asistența socială de stat”.
Legea federală din 1 aprilie 1996 nr. 27-FZ „Cu privire la înregistrarea individuală (personalizată) în sistemul de asigurări obligatorii de pensie”.
Hotărârea Consiliului Suprem al RSFSR din 22 decembrie 1990 Nr. 442-1 „Cu privire la organizarea Fondului de pensii al RSFSR”.
Rezoluția Consiliului Fondului de pensii din 15 ianuarie 2007 nr. 5p „Cu privire la procedura de certificare a angajaților Fondului de pensii al Federației Ruse”.
Ordinul Guvernului Federației Ruse din 17 octombrie 2009 nr. 1555-Plan de tranziție la furnizarea de servicii publice în formă electronică.
Certificat privind statutul Fondului de pensii al Federației Ruse 2013.
Evtikhov O.V. „Psihologia managementului personalului: teorie și practică” Sankt Petersburg. Vorbire - M.; 2010.
D. Liker, D. Mayer „Angajați talentați. Educație și formare în spiritul dao Toyona" Cartea 2 - M.; 2013.
Directorul personalului. Revista Nr 3 - M.; 2014
„Practica de aplicare a legii: întrebări și răspunsuri”. G.I. Sysoikina. - M.; 2014.
Fundamentele managementului. Administrația de stat și municipală. Management de criza. Managementul personalului. Management / Editat de A.V. Surina. - M.: 2012.
Manual de management al personalului. Revista Nr 1 - M.; 2014.
Ziarul „Fondul de pensii”. - N., 2013
Manual de studii sociale. PFRF - M.: 2012
Borisenko N.Yu. Asigurarea pensiei. - M.: Finanțe și credit, 2009.
Borisenko N.Yu. Probleme de asigurare a stabilității financiare a Fondului de pensii rus. - M.: Finanțe și credit, 2009.
Kibanov A.Ya. „Managementul personalului organizațional: strategie, marketing, internaționalism”. - M.; INFRA-M, 2011.
Platonova N.A. „Certificare în sistemul de management al personalului”. Discuție: Jurnalul publicațiilor științifice Nr. 7 Editura Ural, 2012.
Khnykin G.V. „Instruirea și dezvoltarea personalului. Documentele serviciului de personal” - Zh.: Directorul Personalului Nr. 9 - M.; 2013.
Kornyushin V.Yu. „Evaluarea și certificarea personalului” - M.; MIEMP, 2013.
D. Kelsey, P. Plumb „Întâlniri geniale. Reguli pentru munca eficientă în grup” Cartea 7 - M.; 2013.
Jurnalul „Pensii în țările CSI și baltice”. A.A. Romanova M.; 2013
D. Liker, D. Mayer „Angajați talentați” - M.; 2013.
Solomanidina T.O. „Cultura organizațională a companiei” - M.; INFRA-M, 2011.
Litvak M.E. „Psihologia managementului în familie și la locul de muncă” - M.; 2013.
Roik V.D. Sistemul de pensii din Rusia. Istorie, probleme și modalități de îmbunătățire. - M.: MIC, 2007.
Aplicație
Tipuri de teste pentru autocontrolul specialiștilor, după care specialistul poate determina singur dacă are nevoie de ajutor și de ce fel, profesional sau psihologic.
P.1 Tema 1.1 Competență comunicativă în interacțiunea de afaceri între angajați.
Întrebări pentru autocontrol.
ÎN 1. Bifați opțiunea care nu este inclusă în rezumat la sfârșitul interacțiunii.
)Scurtă descriere a ceea ce sa făcut;
)Descrierea consecventă și înregistrarea a ceea ce trebuie făcut pentru a rezolva problema;
)Argumentarea și motivarea deciziei;
)Delimitarea domeniilor de responsabilitate, cine este responsabil pentru ce;
)Indicarea intervalului de timp care trebuie făcut.
Răspuns corect: 3. Argumentarea și motivarea deciziei.
Î 2. Ce strategie comportamentală corespunde următoarei atitudini: Partenerul de negociere este perceput ca un adversar cu care se urmează un curs brutal în relație?
)Strategia câștig-pierde;
)Strategia pierde-pierde;
)Strategia câștig-câștig.
Răspuns corect: 1. Strategia câștig-pierde.
Î 3. Rețineți caracteristica principală a strategiei „lose-win”?
)O persoană este hotărâtă să-și piardă un partener de interacțiune și folosește în mod activ metode de manipulare și presiune.
)O persoană preferă să renunțe la pozițiile sale decât să reziste la o situație de negocieri dure.
)O persoană se joacă cu negocierile, ducând-o astfel într-o fundătură și câștigând timp pentru a gândi.
Răspuns corect: 2. O persoană preferă să renunțe la poziția sa decât să reziste la o situație de negocieri dure.
Î 4. Indicați situația care apare de obicei atunci când doi indivizi hotărâți, încăpățânați, egocentrici interacționează doar cu scopul de a câștiga?
)strategie câștig-pierde);
)Strategia pierde-câștig;
)strategia „lose-lose”;
)strategie win-win.
Răspuns corect: 3. Strategia pierde-pierde.
Subiect: 1.2 Crearea unui mediu centrat pe client
Î 1. Principala diferență dintre un serviciu și un produs:
)lipsa costurilor;
)intangibilitate;
)ciclu de producție.
Alegerea corectă: 2. Intangibilitate.
Î 2. Verificați afirmația incorectă: „Pentru a putea evalua serviciul este necesar”:
)stabiliți un preț;
)precizați verbal conținutul serviciilor furnizate de organizație;
)Oferiți clientului indicatori obiectivi ai calității serviciilor.
Răspuns corect: 1 stabilește un preț.
Î 3. Abilitatea diferă de abilitate prin faptul că:
)abilitatea nu necesită presiune asupra memoriei și atenției;
)aptitudinea se schimbă ușor și rapid în funcție de situație;
)îndemânarea necesită control mental.
Alegerea corectă: 3. Abilitatea necesită control mental.
4. Scopurile și obiectivele lucrului cu un vizitator nu includ:
)informare;
)primirea feedback-ului;
)intimidare.
Răspuns corect: 3. Intimidare.
Î 5. Bifați caseta care reflectă conceptul de „feedback”.
)Acesta este argumentul care trebuie dat clientului ca răspuns la obiecția acestuia.
)Este o reacție la ceea ce se aude, se citește sau se vede; informații care indică gradul de înțelegere, încredere în mesaj, asimilare și acord cu mesajul.
)Aceasta este ceea ce angajatul trebuie să facă în conformitate cu solicitarea clientului.
Răspuns corect: 2. Este o reacție la ceea ce se aude, se citește sau se vede; informații care indică gradul de înțelegere, încredere în mesaj, asimilare și acord cu mesajul.
Tema: 1.3 Psihologia conflictelor
B 1. Când rezolvați un conflict, cereți scuze:
) Nu este deloc necesar;
)Poate fi adus fără a admite eroarea;
)Trebuie să fie în timp util.
Alegerea corectă: 3. Trebuie să fie oportună.
B 2. Capacitatea de a descifra în mod adecvat semnalele emoționale de la parteneri depinde de:
)Volumul memoriei emoționale operaționale.
)Experiență de comunicare psihologică și profesională.
)Toate valorile de mai sus.
Alegerea corectă: 3. Toate valorile de mai sus.
3. rezonanța emoțională este:
)Capacitatea unui individ de a răspunde la diferite stări emoționale ale partenerilor;
)Capacitatea unui individ de a nu răspunde la diferite stări emoționale ale partenerilor;
)Capacitatea oamenilor de a-și arăta emoțiile în orice situație.
Alegerea corectă: 1. Capacitatea individului de a răspunde la diferite stări emoționale ale partenerilor.
B 4. Cu detașare emoțională, o persoană:
)Nu arată emoții în nicio situație.
)Încearcă să evite orice interacțiune cu alte persoane.
)Ca răspuns la starea emoțională a celorlalți, el manifestă emoții inexpresive, tăcute.
Alegerea corectă: 3. Ca răspuns la starea emoțională a celorlalți, el manifestă emoții inexpresive, tăcute.
Î 5. Care este esența conflictului care apare atunci când este prezentată o cerință profesională?
)Contradicția nevoilor și dorințelor noastre;
)Discrepanța dintre pretențiile individului și evaluarea capacităților sale;
)Contradicția dintre lipsa acțiunilor necesare și necesitatea îndeplinirii obligațiilor.
Alegerea corectă: 3. Contradicția între lipsa acțiunilor necesare și necesitatea îndeplinirii obligațiilor.
Î 6. La ce poate duce utilizarea cuvintelor prospectorilor?
)Poate spori încrederea adversarului;
)Poate crește dorința unei persoane de a se proteja de influența ta;
)Acesta va ajuta interlocutorul să verifice înțelegerea informațiilor primite.
Alegerea corectă: 2. Poate crește dorința unei persoane de a se proteja de influența ta.
Subiect: 1.4 Față în față cu clientul
Î 1. Care sarcină nu este inclusă în sfera primei etape de comunicare „Cunoașterea reciprocă”?
)Stabilirea contactului cu interlocutorul;
)Crearea unei atmosfere de lucru;
)Atragerea atenției asupra unei conversații de afaceri;
)Verificarea înțelegerii informațiilor primite.
Alegerea corectă: 4. Verificarea înțelegerii informațiilor primite.
Î 2. Spuneți afirmația incorectă:
)Calmul înseamnă menținerea unui echilibru între anxietate și indiferență, ceea ce poate distorsiona în egală măsură o evaluare adecvată a situației.
)Calmul este stăpânirea de sine și forța de caracter a unei persoane, care ajută la supraviețuirea în situații de forță majoră și la obținerea succesului în circumstanțe obișnuite.
)Calmul este disponibilitatea de a acționa întotdeauna rațional, pe baza unei izbucniri emoționale, și nu pe concluzii logice.
Alegerea corectă: 3. Calmul este disponibilitatea de a acționa întotdeauna rațional, pe baza unei izbucniri emoționale, și nu pe concluzii logice.
Î 3. Identificați o afirmație incorectă legată de conceptul de „echitate”?
)Justiția este conceptul de ceea ce se datorează, care conține cerința corespondenței dintre un act și pedeapsă;
)Dreptatea umană este absolută.
)Justiția economică este cerința egalității cetățenilor în distribuirea unei resurse limitate.
Alegerea corectă: 2. Dreptatea umană este absolută.
Î 4. Ce este diferit la faza de Justificare a călătoriei clientului?
)În această etapă se ajunge la anumite acorduri și posibile soluții la problemă.
)În această etapă, clientul ia în mod inconștient decizia dacă să aibă sau nu încredere în partenerul de comunicare.
)În această etapă, informațiile importante sunt transferate.
Alegerea corectă: 1. În această etapă se ajunge la anumite acorduri și posibile soluții la problemă.
Î 5. Alegeți definiția corectă a stabilității emoționale:
)Aceasta este o proprietate a psihicului, datorită căreia o persoană este capabilă să desfășoare cu succes activitățile necesare în condiții care provoacă experiența emoțiilor negative.
)Este o măsură a abilităților intelectuale, analitice, logice și de gândire ale unei persoane.
)Aceasta este o stare trecătoare: care apare din cauza unei creșteri accentuate a stimulării neuronale care decurge dintr-un eveniment brusc.
Alegerea corectă: 1. Aceasta este o proprietate a psihicului, datorită căreia o persoană este capabilă să desfășoare cu succes activitățile necesare în condiții care provoacă experiența emoțiilor negative.
Subiect: 1.5 Stresul la locul de muncă... și ar trebui să ne descurcăm cu el?
Î 1. În ce fază a dezvoltării reacției de stres apar resursele necesare combaterii stresului?
)În faza de tensiune;
)În timpul fazei de rezistență;
)În faza de epuizare.
Alegerea corectă: 2
Î 2. Ce factori determină dezvoltarea (intensitatea) reacției de stres?
) De la un factor de stres
)asupra stării psihologice a unei persoane;
)Din starea fizică a persoanei;
)Toate răspunsurile sunt corecte.
Alegerea corectă: 4
B 3. Probabilitatea de stres crește dacă:
)Nevoile nu sunt satisfăcute suficient în raport cu importanța lor;
)Satisfacerea unei nevoi depășește semnificația acesteia
Alegerea corectă: 1
Î 4. La ce nivel de stare emoțională se observă eficiența maximă a muncii?
)Cu un nivel scăzut de emoții;
)Cu un nivel mediu de emoții;
)La un nivel înalt.
Alegerea corectă: 2
Î 5 După ce criteriu pentru atingerea unui obiectiv se poate verifica consistența fișelor posturilor, consistența comenzilor și instrucțiunilor pentru reducerea stresului organizațional?
)Specificitate;
) Măsurabilitate;
) Realizabilitate;
) Comparabilitate;
)Certitudine în timp.
Alegerea corectă: 4.
P.2 Chestionar de anchetă sociologică.
Vă invită să participați la un studiu privind formarea relațiilor de muncă în echipa dumneavoastră de muncă.
Opinia dumneavoastră este foarte importantă pentru noi; va ajuta la îmbunătățirea activității organizației. Vă rugăm să citiți cu atenție întrebările și opțiunile de răspuns. Încercuiește numărul opțiunii de răspuns care coincide cu opinia ta în rândul liber poți scrie opțiunea de răspuns.
Nu este necesară semnarea formularului; datele de cercetare vor fi utilizate în formă agregată.
Sperăm în răspunsurile dumneavoastră sincere.
Vă mulțumim anticipat pentru sprijinul acordat în această lucrare de cercetare!
care este sexul tau?
Masculin
Femeie
Vârsta ta?
Până la 20 de ani
De la 20 la 30 de ani
De la 30 la 40 de ani
De la 40 la 50 de ani
De la 50 la 55 de ani
De la 55 la 60 de ani
Peste 60 de ani
Educatia ta?
In medie
Mediu plin
Secundar specializat
Studii superioare neterminate
Care este starea ta civila?
Căsătorit
Singur
Care este situația dumneavoastră financiară (venit pe membru de familie)?
Până la două mii de ruble
De la două până la trei mii de ruble
De la trei la cinci mii de ruble
Peste cinci mii de ruble.
Câți ani lucrezi în organizația ta?
De la unu la trei ani
Trei până la cinci ani
Cinci până la zece ani
Peste zece ani
Ce simți despre viitorul tău?
Încredere
Optimism
Speranţă
Fără speranțe sau iluzii speciale
Anxietate și incertitudine
Frica și disperarea
Nu mă gândesc la viitor, trăiesc în prezent
Ce probleme vă deranjează cel mai mult astăzi (puteți alege 2-3 variante de răspuns)?
Situatie financiara
Posibilitatea de a fi șomer
Incapacitatea de a cumpăra bunuri esențiale
Organizarea timpului liber
Ce valori de viață sunt prioritatea ta (puteți alege 2-3 variante de răspuns)?
Beneficiu material
Educaţie
Lucrarea preferată
Sănătate
Decenţă
Beneficiați oamenii
Ești mulțumit de jobul tău?
Aproape satisfăcut
Nu pe deplin mulțumit
Nemulțumit
Îmi este greu să răspund
Dacă nu ești mulțumit, atunci de ce?
Condiții proaste de muncă
Evaluarea incorectă a muncii
Climat social și psihologic nefavorabil
Lipsa creșterii profesionale
Situații de conflict frecvente
Altceva, vă rugăm să scrieți ___________________________
Ce fel de relații ai în echipa ta?
Afaceri
Prietenos
Prietenos
încordat
Oricine alții vă rugăm să scrieți ______________________________
Există situații conflictuale în echipa ta de lucru?
Da, destul de des
Nu, nu se întâmplă
Îmi este greu să răspund
Care sunt principalele cauze ale situațiilor conflictuale?
Repartizarea irațională a responsabilităților
Evaluarea nedreaptă și părtinitoare a muncii
Utilizarea irațională a resurselor materiale
Nivel scăzut de cultură în echipă
Condiții proaste de muncă
Oricare altii va rog sa scrieti
Ce tip de putere predomină, după părerea dumneavoastră, într-o întreprindere?
Unic
colegial
Colectiv
Amestecat
Îmi este greu să răspund
În opinia dumneavoastră, care sunt principalele aspecte ale politicii de personal?
Determinarea nevoilor de personal
Recrutare
Dezvoltarea personalului
Organizarea informatiilor de personal
Altceva, vă rugăm să scrieți ___________________________________
Ce tip de politică de personal, în opinia dumneavoastră, se realizează la întreprindere?
Activ
Pasiv
Reactiv
Preventiv
Îmi este greu să răspund
Ce metode sunt utilizate în procesul de selecție a personalului la întreprinderea dumneavoastră?
Studierea dosarului personal al subiectului
Întrebarea
Testare
Interviu
Altceva, vă rugăm să scrieți ___________________________
Ești mulțumit de oportunitățile tale actuale de avansare în carieră?
Îmi este greu să răspund
Ce tipuri de evaluare a performanței angajaților sunt utilizate în întreprinderea dvs.?
Direct (evaluarea rezultatelor muncii)
Indirect (evaluare bazată pe calități care influențează obținerea rezultatelor)
Altceva va rog sa scrieti ______________________________
Ce tipuri de influență asupra subordonaților considerați că sunt cele mai eficiente?
Pedeapsă
Promovare
Delegare a autorității
Independenta la locul de munca
Altceva va rog sa scrieti __________________________
Credeți că există o oportunitate de autorealizare și dezvoltare personală într-o întreprindere?
Îmi este greu să răspund
Dacă „nu”, care sunt motivele?
Condiții proaste de muncă
Tensiuni în echipă
Fara interes
Altul (răspunsul dvs.)________________________________
Etichete: Analiză și modalități de îmbunătățire a politicii de personal într-o organizație bugetară Managementul diplomelor