DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII DE TRANSPORT MOTOR
Necesitatea dezvoltării continue și direcționate a ATP este determinată de faptul că transformările rentabile ale ATP sunt o condiție prealabilă pentru extinderea ciclului său de viață.
Fiecare ATP trece prin anumite etape de schimbare. Uneori cauza acestor schimbări este determinată de mediul extern. Astfel, dezagregarea masivă a ATP-urilor interne în anii 90. secolul XX survenit în legătură cu situaţia economică generală a ţării. În alte cazuri, managerii de întreprindere înșiși vin la ideea nevoii de inovare, de exemplu, recunosc nevoia de a achiziționa mașini care să le permită să stăpânească transportul internațional și/sau nevoia de a extinde funcția de marketing într-un anumită situație pe piața serviciilor de transport. Modificările, dacă sunt combinate pe domenii de implementare, pot viza:
Echipamente utilizate în operațiunile de transport și tehnologie pentru producerea serviciilor de transport. Astfel de modificări afectează metodele de organizare a transportului și impactul tehnic asupra materialului rulant, afectează compoziția și structura parcului de vehicule și a altor mijloace fixe etc. Schimbările presupun, de asemenea, actualizarea cunoștințelor și aptitudinilor lucrătorilor, corespunzătoare inovațiilor tehnice și tehnologice. ;
Lista și structura transporturilor și a altor servicii furnizate de ATP. Aceasta poate fi fie modificări ale parametrilor de calitate ai serviciilor de transport deja stăpânite, fie furnizarea de noi servicii pentru un anumit serviciu de transport sau intrarea acestuia într-un nou segment de piață etc.;
Structuri de organizare a managementului ATP. Modificările de aici privesc nu numai dimensiunea ATP sau tipul structurii sale organizatorice, ci și sistemul de remunerare a angajaților, organizarea relațiilor de muncă, sistemul de control și informare, raportarea financiară și metodele de planificare etc.;
Cultură corporatistă. Aici vorbim despre schimbări de atitudini, așteptări, comportament ale angajaților, modificări ale normelor și regulilor adoptate la ATP etc.;
Alte modificari.
Justificarea și alegerea strategiei pentru dezvoltarea ATP. Modificările efectuate în ATP trebuie să respecte strategia ATP (vezi Fig. 3.5), a cărei dezvoltare este responsabilitatea angajaților de la cele mai înalte niveluri de conducere. În condițiile economice actuale, justificarea strategiei de dezvoltare a ATP este una dintre sarcinile principale ale gestionării activităților sale de producție și financiare.
Trebuie avut în vedere că adesea strategia de dezvoltare a ATP este determinată fără ajutorul metodelor moderne, drept urmare strategia este înlocuită cu un plan de dezvoltare a ATP pe termen lung. O astfel de înlocuire este nejustificată, deoarece planificarea pe termen lung în legătură cu dinamica rapidă a mediului extern este acum adesea insuportabilă.
Strategia de dezvoltare ATP presupune utilizarea unei forme de dezvoltare gestionată precum inovația. Acele schimbări care apar în ATP împotriva voinței managerilor nu țin de inovații. O simplă creștere a calității sau a cantității în funcție de orice caracteristică specifică (de exemplu, o creștere a numărului de șoferi, actualizarea aceluiași tip de material rulant etc.) nu este, de asemenea, considerată o inovație. Inovaţie poate fi numită acea schimbare intenționată care introduce noi elemente relativ stabile în ATP. Acesta este un semn al tranziției ATP ca sistem de la o stare la alta (mai stabil).
Justificarea strategiei de dezvoltare se realizează pe baza unei analize a mediului extern al ATP și a factorilor interni ai eficacității activităților sale, ținând cont de interrelațiile acestora și de efectul sinergic cauzat de aceste interrelații.
În acest manual nu detaliem conținutul și metodele de analiză premergătoare elaborării unei strategii, întrucât acestea fac obiectul de luare în considerare a disciplinei academice „Planificare strategică”. Literatura despre aceste probleme este prezentată destul de larg. În plus, în Cap. 7 oferă o descriere generală a organizării muncii analitice la întreprindere. Fără să ne oprim asupra procedurii de analiză, subliniem totuși că alegerea corectă a strategiei de dezvoltare a ATP depinde în mare măsură de calitatea diagnosticului său cuprinzător.
Strategia de dezvoltare a întreprinderii ar trebui să reflecte nu numai concentrarea în soluționarea principalelor sale probleme, ci și capacitățile reale ale ATP (financiare, organizaționale, de personal) și, de asemenea, să ia în considerare schimbările cele mai probabile din mediul extern și intern. Trăsăturile caracteristice ale strategiei sunt continuitatea și transformarea acesteia, ceea ce determină necesitatea unui management constant al dezvoltării ATP.
Pe lângă strategia generală de dezvoltare pentru ATP, un ATP mare poate dezvolta și:
strategie de afaceri, menite să ofere strategii eficiente pentru dezvoltarea anumitor tipuri de activități, de exemplu
Măsuri: transport container; activități expediționare; transport internațional etc.;
strategie operațională, instalat pentru unitățile structurale principale, de exemplu, pentru o ramură separată geografic a ATP;
strategie functionala, format pentru fiecare zonă funcțională a unei anumite zone de activitate a ATP. Deci, aceasta ar putea fi o strategie logistică dezvoltată de ATP, o strategie financiară, o strategie de marketing, o strategie de personal, o strategie de informare și suport analitic pentru managementul întreprinderii etc.
Dezvoltarea ATP în conformitate cu strategia aleasă poate avea loc sub formă reproiectare organizațională, care se realizează prin următoarele acțiuni interdependente:
Determinarea perspectivelor și a obiectivelor de dezvoltare a ATP, elaborarea indicatorilor pentru atingerea acestor obiective și a unui program general de acțiuni necesare pentru transformarea ATP;
restructurare(reforma structurală) - realizarea unui set de măsuri pentru restructurarea globală a ATP în conformitate cu strategia de dezvoltare a acestuia. Acesta este un lanț de inovații organizaționale interconectate concepute pentru a permite unei întreprinderi să dobândească capacitatea de a răspunde în mod adecvat la schimbările dinamice din mediul extern și de a atinge competitivitatea actuală și pe termen lung;
Stabilirea unor proceduri clare pentru îmbunătățirea comunicării ATP cu mediul extern, care să permită creșterea adaptabilității ATP prin restructurare intra-organizațională;
Oferirea lucrătorilor ATP cu noi cunoștințe, noi abilități și sarcini, formarea unei opinii pozitive asupra lucrătorilor cu privire la beneficiile așteptate ca urmare a restructurării și a sistemelor de remunerare a muncii.
Restructurarea ATP poate fi considerată o pârghie extrem de eficientă pentru creșterea competitivității ATP, deoarece implică îmbunătățirea structurii și funcțiilor managementului; transformări tehnice și tehnologice; modificarea politicii financiare și economice a ATP. Implementarea programului de restructurare ATP este direct legată de inovația sa - capacitatea de a stăpâni inovațiile în domeniile tehnice, tehnologice, manageriale și în alte domenii ale activităților financiare și economice ale ATP. De obicei, restructurarea implică restructurarea activelor ATP.
Stabilirea priorității sarcinilor de restructurare și ordinea soluționării acestora.În ciuda faptului că restructurarea ar trebui să fie cuprinzătoare, pe parcursul ei este necesar să se stabilească prioritatea sarcinilor de rezolvat și să se determine ordinea de implementare a proiectelor. O astfel de evaluare poate fi efectuată pe baza unei analize a obiectivelor de dezvoltare
ATP identificat ca urmare a diagnosticului său. Astfel de sarcini pot include actualizarea materialului rulant; utilizarea relațiilor subcontractuale; trecerea la un alt tip de structură organizatorică; fuziunea cu o altă societate de transport; utilizarea unor metode progresive de organizare a transportului; dezvoltarea de către întreprindere a producției de alte servicii (alte produse); implementarea unui sistem de management al calității transporturilor sau a unui sistem general de management al calității; descentralizarea managementului și formarea centrelor de responsabilitate; schimbarea schemei logistice; optimizarea sarcinii administrative; introducerea unor tehnologii informaționale adecvate; introducerea unor standarde de conduită pentru lucrătorii ATP etc.
După ce a întocmit o listă generală de sarcini de restructurare, această listă ar trebui simplificată - pentru a elimina dublarea sarcinilor, includerea lor reciprocă și, de asemenea, pentru a egaliza scara sarcinilor. Formulările cu probleme care nu îndeplinesc aceste cerințe ar trebui excluse din lista lor generală. În acest fel, se realizează comparabilitatea, interconectarea și în același timp o oarecare autonomie a sarcinilor.
Lista actualizată a sarcinilor de restructurare ar trebui să facă obiectul evaluării de către experți, în urma căreia se stabilește rangul (semnificația) fiecărei sarcini și se selectează sarcinile care sunt cele mai relevante pentru ATP la momentul dat al existenței sale. Sarcinile care nu necesită rezolvare imediată pot fi fie excluse din listă, fie plasate pe următoarea listă de sarcini prioritare.
Cele mai presante sarcini de restructurare sunt apoi evaluate din punctul de vedere al probabilității soluționării lor de succes. Aici se iau în considerare atât capacitățile financiare ale ATP, cât și gradul de competență al acestuia în rezolvarea problemelor individuale, adică cât de posibil este depășirea influenței factorilor externi în cursul rezolvării problemelor. În această etapă, sarcinile sunt selectate din nou, de exemplu. lista lor se restrânge din nou.
Acele sarcini care sunt formulate cu succes și în același timp evaluate ca fiind deosebit de relevante și care pot fi rezolvate în principal de către UAT în sine, sunt considerate mai departe din punctul de vedere al strategiei UAT: devine clar cum corespunde soluția acestor probleme. la obiectivele strategice. Programul de restructurare include acele sarcini care satisfac această cerință.
O astfel de selecție în mai multe etape a sarcinilor face posibilă asigurarea eficacității măsurilor prevăzute de programul de restructurare ATP și evitarea împrăștierii forțelor și resurselor întreprinderii.
Restructurarea (reformarea structurii) poate include orice modificare a gamei de servicii produse de ATP: o modificare a structurii capitalului său; educație în afaceri
non-unități; proceduri pentru fuziunile întreprinderilor etc. Prin urmare, restructurarea nu este doar o categorie economică, organizatorică și managerială, ci și una juridică.
Cel mai adesea, restructurarea include patru etape principale:
1) diagnosticarea situației financiare a serviciilor de transport, analiza stării tehnico-economice a acesteia, evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe, cercetări de marketing pe piața serviciilor de transport, ierarhizarea problemelor, identificarea principalelor sarcini de restructurare;
2) clarificarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii, luând în considerare rezultatele diagnosticului și identificarea sub-obiectivelor strategice individuale. Formarea unui concept organizatoric pentru dezvoltarea ATP;
3) proiectarea modificărilor în componența și structura organizatorică a conducerii și în componența și structura personalului de conducere al ATP. Dacă sunt de așteptat schimbări radicale (reorganizarea întreprinderii), atunci este necesar să se elaboreze un proiect detaliat pentru aceste schimbări, care să includă rezolvarea problemelor de selecție a personalului, suport juridic, suport de inginerie și informații pentru activitățile noilor unități structurale, stabilirea prețurilor interne. , control financiar etc.;
4) elaborarea și implementarea unui program de măsuri de restructurare a întreprinderii în conformitate cu concluziile adoptate pe parcursul primelor două etape. Programul indică nu numai activități specifice, ci și termenele de implementare a acestora, executori responsabili, precum și resursele financiare necesare.
Depășirea problemelor socio-psihologice ale reformei ATP. Merită evidențiat un grup de factori sociali în dezvoltarea ATP. O atenție deosebită acordată factorilor sociali este explicată prin următoarele.
Necesitatea de a găsi soluții generale la problemele economice și sociale care apar în procesul activității muncii umane în cadrul unui anumit ATP este determinată de faptul că fenomenele economice ale ATP trebuie analizate și proiectate ținând cont de interesele ambelor lucrătorilor și ATP, și nu numai în legătură cu rezultatele finale ale activităților financiare de producție ale ATP.
Atunci când proiectează soluții care vizează dezvoltarea ATP, ei pornesc cel mai adesea de la premisa că toți angajații împărtășesc necondiționat acest obiectiv și își subordonează celelalte interese.
Cu toate acestea, există factori care completează, clarifică, limitează sau chiar înlocuiesc scopul dezvoltării ATP pentru un anumit angajat (grup de angajați). Unii dintre acești factori sunt enumerați mai jos.
1. În efortul de a menține relații bune și de a nu jigni angajații, angajații pot refuza să adere cu strictețe la acele proceduri care asigură dezvoltarea ATP. Astfel, un manager de transport poate slăbi în mod deliberat controlul asupra activităților șoferilor, pe baza dorinței de a nu intra în conflict cu aceștia, și poate oferi posibilitatea de a atribui volume de muncă, de a lucra „în lateral” etc.
2. Unii interpreți se pot abține de la propuneri și acțiuni care vizează dezvoltarea ATP, deoarece în caz contrar se va încălca ordinea stabilită și promovată de lider. Acest lucru se aplică, de exemplu, practicii larg utilizate de implicare a șoferilor în lucrări de reparații și întreținere, care este o soluție irațională din punct de vedere economic, dar, din păcate, o soluție tradițională pentru multe ATP.
3. Dorința angajaților de a evita riscul poate determina refuzul implementării anumitor metode de dezvoltare, chiar dacă aceste metode au fost suficient testate și s-au dovedit în practica altor întreprinderi. În transportul rutier, această dorință este tipică în special pentru întreprinderile mici care preferă să evite riscul.
4. Interesele muncitorilor pot fi îndreptate în primul rând către salariile lor, iar acest interes este adesea mai puternic decât interesul pentru profitul ATP, venitul proprietarilor acestuia etc.
5. Este posibil ca interesul pentru dezvoltarea ATP să dispară în plan secund datorită dorinței unui anumit grup de lideri (manageri) de a menține controlul în mâinile lor. În special, lupta pentru putere, dorința de a îmbunătăți statutul etc. poate duce la adoptarea de decizii care sunt contrare obiectivelor de dezvoltare ale ATP.
6. Factori aparent neaștepți, cum ar fi dorința managerului de a desfășura activități caritabile sau dorința de a fi în armonie cu propria conștiință, precum și dorința angajaților de abilități speciale, demonstrarea valoroasă a capacităților lor profesionale etc. factorii sunt susceptibili de a intra în conflict cu deciziile individuale.
7. Chiar dacă există o dorință conștientă a angajaților de a dezvolta ATP, acest obiectiv este posibil să nu fie pe deplin atins din cauza nivelului insuficient al competenței lor profesionale, care poate să nu fie realizat de către angajați sau să nu fie pe deplin realizat de către aceștia.
Deci, se poate observa că fiecare dintre problemele restructurării ATP este asociată cu luarea unor decizii destul de complexe, cu depășirea nu numai a incertitudinii informaționale, ci și
Și subestimarea tradițională a problemelor socio-psihologice ale reformei. Cu toate acestea, dacă aceste probleme sunt neglijate în timpul transformării, atunci reforma structurală (restructurarea) ATP nu va atinge scopul, iar întreprinderea nu se va muta într-o stare calitativ nouă, foarte eficientă.
Efectul economic global al restructurării constă din patru componente: efectul din punctul de vedere al proprietarului (administratorului) întreprinderii, din punctul de vedere al creditorilor, din punctul de vedere al bugetului și al efectului social.
De regulă, dezvoltarea unei întreprinderi necesită investiții de fonduri, iar aici iese în prim-plan problema investiției întreprinderii, prezentată pe scurt în subsecțiunea următoare și discutată mai detaliat în Capitolul. 14.
Scopul este de a explora principiile dezvoltării unei strategii de marketing în condițiile adaptabilității turbulente a unei companii la situația pieței.
Sarcini: 1. Identificați factorii care influențează procesul de dezvoltare a unei strategii de marketing.
Elaborați un model constructiv al procesului de elaborare a planurilor strategice pentru dezvoltarea unei companii.
Strategia de marketing înseamnă concentrarea punctelor forte pe factorii minimi de piață și se bazează pe două condiții esențiale: avantaje strategice, din punctul de vedere al consumatorului, sub forma unui preț favorabil pe piață; obiectivul strategic al companiei.
În metoda portofoliului, o companie este considerată ca un set de unități strategice de afaceri:
toate activitatile companiei;
combinație de „produs - piață”;
centre independente de auto-susținere în departamentul de vânzări și/sau servicii.
Obiectivele planificarii portofoliului sunt crearea unui portofoliu de ansamblu armonios pentru companie: risc, sanse, zone de dezvoltare periculoase.
Scopul este:
să înțeleagă în detaliu poziția companiei pe piață (analiza situației actuale a companiei);
determinați obiective, un sistem de scopuri, strategii și un set de măsuri;
îmbina planurile private într-unul comun.
În funcție de obiectiv, este posibil să se analizeze toate resursele companiei și să se creeze concepte pentru domenii individuale de activitate, caracterizate prin tqm că structura pieței, consumatorii, potențialul pieței, concurența și alte schimbări în mediul de marketing sunt prea diferite.
Pentru a efectua analiza portofoliului și a utiliza rezultatele acesteia pentru planificarea pe termen lung, trebuie să:
au o înțelegere a stării activităților de afaceri, stabilesc priorități în activitățile lor și alocările bugetare;
cunoaște zonele de activitate ale companiei care promit succes pentru a dirija investițiile în acestea.
Ca parte a analizei portofoliului, trebuie parcursi următorii pași:
Definiți și delimitați unitățile strategice ale companiei.
Determinați atractivitatea pieței și poziția competitivă pentru fiecare unitate strategică.
Determinați abaterea de la strategia standard.
Rezolvarea sarcinilor atribuite este implementare în practică
analiza portofoliului.
Răspunsul la următoarele întrebări va ajuta la determinarea unităților strategice ale companiei:
Există zone în companie care sunt legate de produs după anumite caracteristici (calitate, preț, utilitatea produsului)?
Există zone în companie care au caracteristici omogene și, în consecință, eterogene (consumatori, sistem de distribuție a produselor, structura pieței, în special intrarea pe piață)?
Există zone ale firmei care au caracteristici omogene și corespunzător eterogene (procesul de producție, intensitatea cercetării, nevoia de explicații, structura costurilor, nevoile financiare, reducerea volumului)?
Informațiile obținute vor fi utilizate pentru a identifica zonele cât mai omogene posibil și care trebuie combinate în unități strategice.
Pentru o mai mare comoditate, toate caracteristicile grupurilor strategice ar trebui împărțite în subgrupe (caracteristicile produsului, caracteristicile pieței, caracteristicile producției, caracteristicile economice și de cost) și prezentate sub formă de tabele.
Pentru a determina atractivitatea pieței, sunt studiate următoarele întrebări:
creșterea și dimensiunea pieței (volumul produsului, potențialul, gradul de saturație);
calitatea pieței (nivel organizațional și tehnic al producției, securitatea know-how-ului, creșterea investițiilor, structura și stabilitatea consumatorilor, bariere la intrare, concurență etc.);
situația privind concurența (structura și intensitatea activităților concurenților, gama de prețuri, cererea de bunuri);
starea mediului de marketing (condițiile pieței, inflația, mediul legal, opinia publică, politica guvernamentală, ecologie).
A doua componentă necesară pentru a construi o matrice de portofoliu este o poziție în competiție.
poziția relativă pe piață (finanțare, cota de piață, profitabilitate, risc, potențial de marketing);
potențialul de producție relativ (mobilitatea tehnologiei, avantajele geografice, securitatea economică; furnizarea de energie și materii prime);
potenţialul relativ de cercetare-dezvoltare (nivelul cercetării, potenţialul şi continuitatea inovaţiei);
calificările relative ale managementului și ale angajaților (profesionalism, climat pentru inovare, calitatea managementului, profit, sinergii).
Pentru fiecare subgrup de pregătire sunt selectate ATP și servicii de transport specifice. Apoi se efectuează cercetări de piață. Rezultatele datelor preliminare sunt rezumate într-un tabel. Datele din tabel sunt prelucrate folosind metode ale teoriei probabilităților și statisticii matematice.
Dacă portofoliul real oferă o idee despre domeniile de activitate ale întreprinderii în momentul primirii informațiilor, atunci portofoliul țintă oferă o idee despre strategiile planificate pentru unitățile strategice ale companiei.
Un studiu diferențiat al domeniilor individuale de activitate (sarcina principală a metodei portofoliului) ne permite să dezvoltăm strategii diferențiate pentru activitatea de piață pentru diferite unități strategice. În tabel Figura 6.1 prezintă strategia standard clasică folosind matricea.
Tabelul 6.1 Matrice clasică cu nouă câmpuri
În esență, pot apărea trei direcții principale:
strategie ofensivă (investiţii);
strategie defensivă (menținerea pozițiilor);
strategia de dezinvestire (dezinvestire, lichidare).
Să luăm în considerare măsurile de implementare a politicii companiei pentru
diverse alternative strategice.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Dezvoltarea unei strategii eficiente pentru dezvoltarea unei întreprinderi pe termen lung bazată pe evaluarea influenței factorilor de mediu externi și interni. Analiza indicatorilor economici ai activităților sale, a mediului concurențial, a condițiilor de piață, a funcțiilor de marketing.
lucrare de curs, adăugată 15.12.2015
Conceptul și esența strategiilor funcționale ale organizației: marketing, producție, financiar, cercetare și dezvoltare. Caracteristicile generale ale întreprinderii SKA-Service LLC. Evaluarea mediului competitiv al organizației și analiza SWOT.
rezumat, adăugat 23.05.2015
Despre conceptele de concurență. Condiții preliminare pentru alegerea unei strategii competitive pentru o întreprindere. Caracteristicile producătorului, furnizorului de produse. Despre metoda de abordare a construirii unei strategii competitive. Strategii actuale de concurență pe piață.
rezumat, adăugat 23.08.2002
Conținutul economic, semnificația și baza metodologică pentru analiza profitului brut al unei întreprinderi comerciale moderne. Analiza formării și repartizării profitului net al organizației. Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru Egida LLC folosind analiza SWOT.
teză, adăugată 14.09.2014
Principii generale ale formării unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și implementării managementului strategic. Concept, scop, etape și tipuri de planificare strategică. Vedere generală a structurii planului strategic. Factori pentru alegerea unei strategii economice.
lucrare curs, adaugat 12.01.2014
Analiza nivelului de atractivitate investițională a industriei și a poziției competitive a companiei. Evaluarea financiară a alternativelor strategice și formarea unei imagini a viitorului companiei. Elaborarea unui plan de marketing, dezvoltare organizațională și tehnologică.
rezumat, adăugat 07.11.2011
Determinarea indicatorilor tehnici și economici ai unei întreprinderi de transport auto (ATP). Calculul necesarului ATP de resurse materiale, forțe de muncă și financiare. Evaluarea unei versiuni raționale a planului de organizare a producției, ținând cont de strategia de marketing.
lucrare de curs, adăugată 12.11.2012
Caracteristicile stării afacerilor mici din regiunea Kaliningrad. Analiza procesului de dezvoltare și evaluarea strategiei competitive a Baltmedexp SRL în condiții de incertitudine de mediu. Activități financiare și economice, construirea unui arbore de obiective.
teză, adăugată 25.11.2012
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Selectarea materialului rulant pentru transportul mărfurilor. Evaluarea atractivității clienților pe baza perspectivelor de creștere. Segmentarea pieței de consum. Politica de promovare a companiei. Schema de organizare și management al activităților de marketing ale organizației.
lucrare curs, adaugat 12.10.2013
Criterii de bază și semne de segmentare a pieței, strategii de poziționare. Analiza indicatorilor economici ai Ajax-Realt LLC și segmentarea pieței imobiliare din Krasnodar. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea activităților de marketing.
lucrare curs, adaugat 03.11.2013
Plan de marketing pentru o organizație care oferă servicii de sănătate ecvestră și ecvestră. Segmentarea și capacitatea pieței. Sortimentul, politica de prețuri și promovarea serviciilor organizației. Evaluarea costurilor financiare și a rezultatelor, investiții totale.
teză, adăugată 25.11.2012
Analiza tendințelor de dezvoltare a pieței de tricotaje și justificarea direcțiilor de dezvoltare a activităților Melon Fashion Group OJSC. Analiza macro și micromediului. Segmentarea pieței. Rezumatul analitic al întreprinderii. Determinarea strategiei generale de marketing.
lucrare de curs, adăugată 04.08.2011
Caracteristicile strategiei de marketing pentru dezvoltarea unei întreprinderi prestatoare de servicii de transport. Organizarea finanțelor, planificarea veniturilor și cheltuielilor de transport. Dezvoltarea modalităților de asigurare a competitivității. Politica de prețuri a întreprinderii.
lucru curs, adăugat 01/07/2011
Dezvoltarea unei strategii de marketing a companiei centrata pe nevoile clientilor. Eficacitatea segmentării piețelor țintă de consum. Procesul de poziționare a unui produs, crearea de avantaje competitive pentru a-și consolida poziția pe piață.
test, adaugat 18.03.2015
Studierea nivelului actual și prognozarea cererii de servicii bancare. Segmentarea pieței pe grupuri de consumatori, în funcție de caracteristicile serviciilor oferite (credit, depozite, investiții). Concentrarea pe servirea tuturor consumatorilor.
lucrare de curs, adăugată 13.01.2011
Conceptul de politică de marketing. Dezvoltarea unei strategii de marketing. Cercetare de piata. Evaluarea stării firmei. Analiza concurenților și competitivitatea întreprinderii. Segmentarea pietei si selectia segmentelor tinta, dezvoltarea pozitionarii.
teză, adăugată 15.10.2013