Из этой статьи вы узнаете:
- Как работают методы адаптации персонала
- Каковы основные методы адаптации персонала
- Какие стадии, методы и формы адаптации персонала можно выделить
- Как выбрать подходящий метод адаптации сотрудников
Методы адаптации персонала – обязательный управленческий инструмент для любой компании. Адаптация необходима каждому вновь нанятому сотруднику в начале работы в организации. Давайте поподробнее остановимся на современных методах адаптации персонала.
Как работают все методы адаптации персонала
Адаптацией персонала называется процесс, направленный на включение новых сотрудников в существующий коллектив. Она включает в себя ознакомление с внутрикорпоративными нормами и правилами, принятыми в компании методами и технологиями работы, формирование неформальных связей с остальными специалистами предприятия.
Адаптация персонала в организации, какими бы методами она ни осуществлялась, всегда ограничена во времени, и именно время, затрачиваемое на интеграцию сотрудника в коллектив, выступает в качестве меры успешности адаптации. Для того чтобы вписаться в сложившуюся команду, человеку необходим наработанный навык отыскивать свое место в социальном и психологическом пространстве группы, чтобы стать ее частью и эффективно выполнять свои должностные обязанности.
Затянувшаяся фаза адаптации даже высококлассного специалиста может сделать изгоем в компании. Напряженные отношения с коллегами или полное отсутствие контакта, сложности с включением в трудовую деятельность приводят к тому, что человека не признают, игнорируют, меньше поощряют и ниже оплачивают его труд.
Адаптация персонала нужна для органичного вхождения нового служащего в коллектив и погружения его в рабочий процесс, передачи ему необходимой информации.
Она имеет следующие цели и задачи:
- сократить текучку кадров;
- как можно скорее передать дела новичкам, включить их в рабочий контекст;
- замотивировать людей на качественный производительный труд;
- укрепить командный дух среди персонала.
Организацией системы адаптации, отбором методов занимаются HR-отдел и руководители подразделений, куда нанимают работников.
HR-отдел (или же конкретный специалист по кадрам, ответственный за адаптацию персонала) выполняет следующие задачи:
- проводит семинары, тренинги, курсы, посвященные методам адаптации;
- организует собеседования недавно принятых кадров с их старшими кураторами или начальниками;
- проводит интенсивные курсы по адаптации персонала для руководителей отделов, вступающих в должность;
- организует специальные мероприятия по подготовке кураторов;
- разрабатывает стратегию постепенного усложнения задач, которые ставятся перед новыми сотрудниками;
- выполняет мелкие социальные поручения, необходимые для налаживания контакта между коллективом и новым работником;
- применяет ролевые игры, тематические кейсы для сплочения персонала.
В любой организации должна существовать собственная программа адаптации новых работников. В ней обязательно будут присутствовать такие этапы, как:
- Подготовительный.
Новичка представляют остальному персоналу предприятия, организуют ему рабочее место, назначают куратора, оформляют все документы по приему на работу. На этом этапе адаптации нового специалиста могут также знакомить со структурой, целями, продукцией и миссией компании, рассказывать о ее истории, обозначать актуальные задачи, трудовой регламент и нормы корпоративной культуры.
- Обучение.
Новичку дают теоретическую подготовку, необходимую для работы, знакомят с его должностными обязанностями, требованиями.
- Практические задания.
Нового сотрудника включают в текущий трудовой процесс как наблюдателя, а чуть позже – как самостоятельного участника.
- Итоги испытательного периода.
Дается оценка деятельности нового работника в течение испытательного срока: его способности, преимущества и недостатки, качество труда. Необходимо принять решение о том, станет ли этот человек полноправным сотрудником фирмы или вынужден будет искать другое место.
Основные методы адаптации персонала
Период адаптации персонала необходим потому, что имеющиеся у нового сотрудника знания, навыки и привычные методы работы всегда отличаются от тех, что приняты в организации, и ему требуются обучение, усвоение некоторого объема информации и вхождение в контекст работы. Возможно, ему понадобится набраться профессионального опыта. Для ускорения процесса адаптации персонала в организации разработаны специальные управленческие методы.
Методом называется совокупность средств, позволяющих достичь поставленной цели в течение определенного промежутка времени. Что касается адаптации персонала в компании, то здесь нет единого универсального варианта – существует только набор мер и технологий обучения и адаптации, доступных руководителям подразделений и кадровым менеджерам.
Успешная адаптация нужна новичку не меньше, чем самой фирме. Поэтому предпринимаемые действия и шаги должны быть комплексными и нацеленными на скорейшее включение нового работника в трудовой процесс. Исходя из этого выбирают методы адаптации персонала.
Успех в адаптации сотрудника определяется следующими признаками:
- работник справляется со всеми обязанностями и задачами;
- ориентируется в организационной структуре компании, знает своих коллег и начальников по именам, установил хорошие отношения с коллективом;
- доказал свою способность решать нестандартные задачи и брать на себя ответственность за результаты своей деятельности;
- правильно использует офисную технику, понимает принципы ее работы;
- знает, какая система поощрений и наказаний принята в фирме;
- следует корпоративным нормам поведения и этикету общения;
- вписался в неформальную группу (объединение по интересам, дружескую компанию, группу единомышленников).
Удачно адаптировавшийся специалист овладевает правильными шаблонами поведения, касающимися непосредственно работы, делового общения и межличностных контактов.
Опытный кадровый менеджер принимает активное участие в адаптации новых сотрудников, помогая им влиться в коллектив. Если адаптация не удастся, ему придется искать других кандидатов, чтобы закрыть вакансию, поэтому он в первую очередь заинтересован в том, чтобы новичок прижился в компании, координирует все этапы адаптации и отвечает на все возникающие вопросы.
В ходе адаптации персонала у HR-менеджера есть масса возможностей и методов влияния на новых работников: он дает им советы, подсказывает варианты действий (даже в том, что касается мест, где лучше пообедать), объясняет, как следует себя вести и что надевать. Кроме того, он общается с прямым начальником сотрудника и обсуждает все возникающие трудности.
Метод неформализованного сопровождения
Метод неформализованного сопровождения недавно нанятого персонала увеличивает результативность его адаптации, если действовать продуманно и целенаправленно. Новичка предстоит ознакомить не только с особенностями работы, но и со спецификой взаимоотношений в команде, а также представить остальным сотрудникам.
Этот метод потребует больших временных затрат. Поэтому кадровый менеджер должен заранее выделять нужное количество времени, планируя свою работу в той части, которая касается адаптации нового персонала. Результаты этого процесса должны быть учтены в системе стимулирования сотрудников.
Метод проведения мероприятий
HR-менеджеры могут использовать корпоративное мероприятие для того, чтобы познакомить нового работника с трудовым коллективом и организовать ему легкий старт в отношениях с будущими коллегами. Например, можно устроить неформальное чаепитие вскоре после того, как был нанят новый человек.
Или, к примеру, можно воспользоваться коллективным походом в кафе или поздравлением именинников, чтобы представить людям их нового коллегу. В крупных организациях оптимально проводить мероприятия внутри каждого конкретного отдела, а не собирать весь штат фирмы. Руководители подразделений должны уметь вести такие собрания. В частности, новичок на этапе адаптации нуждается в инструктаже перед корпоративом – ему нужно объяснить:
- что надеть;
- можно ли демонстрировать свое чувство юмора;
- какие темы для бесед уместны;
- о чём нужно сказать в тосте, вступительной речи и т. п.
В некоторых компаниях принято проводить самопрезентацию. В этом случае новым работникам должны помочь составить и отрепетировать текст и посоветовать, с кем познакомиться в ходе корпоратива.
Такие мероприятия обычно организуют руководители департаментов либо HR-менеджеры. Однако, если традиция собраний в необычной обстановке не прижилась в фирме, не стоит использовать их как метод адаптации персонала. В этом случае для корпоратива нужен весомый повод. Лучше ориентироваться на общепринятые праздники и события (окончание рабочей недели, дни рождения сотрудников) и представлять нового члена коллектива на одном из таких собраний. Но познакомить новичка с остальным персоналом необходимо в любом случае, и это должно быть продумано при планировании мероприятия (иначе работник получит только стресс).
Метод «корпоративный PR»
Данный метод, помогающий в адаптации персонала, заключается в издании справочника по основным нормам поведения в компании. Они будут зависеть от сферы деятельности и предпочитаемого стиля работы предприятия и обычно содержат сведения о дресс-коде, распорядке дня и перерывах, организации рабочего места и т. п. Например, в буклет могут входить примеры оборудования рабочего места (правильные и неправильные) в виде фотографий. Такой справочник может издаваться отдельно или быть частью корпоративного кодекса.
Командный тренинг
Потребность в применении этого метода адаптации персонала возникает довольно редко. Обычно он необходим, когда в уже устоявшийся коллектив приходит квалифицированный руководитель или специалист и ему не удается найти общий язык с коллегами. Тренинг помогает ему разобраться в сложившихся взаимоотношениях.
Мероприятие начинается с инструктажа по правилам поведения, после чего все участники получают возможность озвучить собственное мнение, претензии к новичку, рассказать о возникших проблемах. Итогом тренинга должно стать улучшение отношений в коллективе, налаживание навыков общения и воспитание уважения к чужому мнению.
Подобные мероприятия в качестве метода адаптации персонала могут проводиться только профессиональными тренерами. Тренинг может иметь форму анализа конкретных кейсов (кейс-метода) или деловой игры.
Методы организационной адаптации
Человеку, который вступает в должность, нужно знать, какие требования к персоналу предъявляются в компании. Знание норм и требований вкупе с развитыми коммуникационными навыками помогут найти выход из практически любой сложной ситуации на работе. К примеру, при поездке в командировку сотрудник должен понимать, к кому обратиться за деньгами, какие документы взять с собой и т. д. Если он установил контакт с остальным персоналом, то все эти вопросы не станут для него проблемой.
Инструктаж в подразделениях
Данный метод адаптации персонала сводится к информированию недавно нанятых сотрудников о том, какие требования и правила существуют в каждом подразделении. Эти функциональные требования обязательны к соблюдению, поэтому их необходимо четко и ясно сформулировать и записать, чтобы все работники могли ознакомиться с ними и не тратить время на выяснение деталей вместо того, чтобы выполнять свои непосредственные функции. К написанию правил, методов работы, техники безопасности и т. д. следует привлекать самих сотрудников. Основные требования должны быть доведены до сведения нового служащего при инструктаже, без которого невозможна адаптация, а остальные документы должны быть доступны в его отделе.
«Папка нового сотрудника»
В таких папках собирают все документы с ответами на вопросы, которые обязательно возникнут у нового специалиста подразделения. Лучше всего объединить их в подробный структурированный справочник с информацией обо всех отделах компании, нормативными документами и т. д. таким образом, чтобы работник легко разобрался в своих функциональных обязанностях и корпоративной иерархии.
Интернет-сайт
Корпоративный веб-сайт – отличный современный инструмент для адаптации нового персонала. На ресурсе, например, могут быть выложены примеры правильного заполнения документов, порядок действий при решении той или иной задачи и другие полезные сведения и подсказки.
Подход, ориентированный на профессию
Профессиональная адаптация фокусируется на подготовке специалиста к выполнению должностных обязанностей в организации, куда он устроился. Планирование его деятельности на период испытательного срока – задача менеджеров по персоналу. Должны учитываться отрасль, специфика работы и быть ясно прописаны задачи и сроки их выполнения.
Познакомившись с новым коллективом, человек должен прочесть документы, регламентирующие его деятельность, – требования, должностную инструкцию и т. д. После этого непосредственный начальник новичка дает ему задания на период адаптации и контактные данные тех сотрудников, к которым он может обратиться с вопросом, просьбой о помощи. На протяжении всего периода адаптации персонала руководитель должен следить за тем, как идут дела у нового подчиненного, при необходимости вмешиваться в ход работы, давать советы.
Еще более эффективна адаптация персонала методом наставничества. У начальников отделов, особенно в крупных корпорациях, обычно мало времени, и они не всегда могут уделять его новым сотрудникам. А квалифицированный куратор не только всегда в доступе и готов ответить на вопросы по работе, но и поможет наладить отношения с остальным коллективом, подскажет, как трудиться продуктивнее.
В адаптации сразу большого количества новых людей очень помогают методички, справочники, пособия с рекомендациями.
Для того чтобы оценить итоги адаптации специалиста, пользуются двумя основными показателями: удовлетворенностью сотрудника работой и удовлетворенностью компании новым служащим. Индексы удовлетворенности выявляют методом анкетирования.
Подобрать наиболее подходящие и действенные методы адаптации персонала в организации довольно непросто. Приходится учитывать много ситуативных факторов, включая психологический климат и внутрикорпоративный регламент работы.
Стадии, методы и формы адаптации персонала
Методы адаптации персонала, недавно принятого в штат, группируются в три различных подхода: партнерский, армейский и оптический.
- «Оптический».
Работодатели обычно формулируют его так: «Начинайте работать, мы посмотрим на то, как вы это делаете, и по результатам договоримся об оплате и ваших обязанностях». Такие руководители исходят из того, что конкуренция за рабочее место среди специалистов с нужной подготовкой и квалификацией велика, поэтому можно легко заменить один кадр другим. Для кандидата же это выглядит так, будто компания в нём не заинтересована и вообще ненадежна, склонна к обману.
- «Армейский».
Этот подход к адаптации персонала описывается пословицей «Тяжело в учении, легко в бою». Во время испытательного срока сотруднику никак не помогают адаптироваться и войти в курс дела, могут даже не выдать необходимые материалы и нарочно создавать препятствия в работе. В ряде случаев это делается для того, чтобы можно было легко выгнать специалиста, сказав, что он не справился, и взять другого новичка. Но, как правило, в основном это вызвано стремлением найти самого лучшего кандидата на вакансию, а не пользоваться неоплачиваемым трудом людей на испытательном сроке. Однако такие методы в любом случае деструктивны.
Даже те, кто умудрился пройти период адаптации и официально трудоустроиться в подобной компании, вскоре начинают работать спустя рукава (поскольку всё самое трудное уже позади) либо мстят за пренебрежение и жестокие методы адаптации на испытательном сроке. Такое явление, как дедовщина, для подобных организаций вполне типично и неизбежно, и они могут просто лишиться притока соискателей из-за сложившейся плохой репутации.
Строгая дисциплина и жесткие методы в период адаптации нового персонала оправданы только тогда, когда они применяются и ко всем остальным работникам тоже и являются стилем управления в компании.
- «Партнерский».
Это наиболее зрелый и цивилизованный подход к найму и адаптации персонала. Он практикуется в тех организациях, где осознают важность быстроты проверки кандидата на соответствие должности и стремятся сократить издержки, связанные с поиском и подготовкой кадров. Опытные наниматели понимают, что найти готового идеального работника практически невозможно, придется иметь дело с реальностью, а не только со своими ожиданиями, и готовы выращивать необходимых специалистов, вкладываясь в их адаптацию и выбирая подходящие методы для этого.
Четыре стадии процесса адаптации новых сотрудников:
Стадия 1
. За три дня до приема на работу.
HR-специалисты обзванивают соискателей, которых фирма готова принять на работу, и предупреждают остальной персонал о скором прибытии новичка. Также готовят информационные материалы для новых сотрудников, выдаваемые в первый же день их вступления в должность.
К этим материалам и сведениям относятся:
- телефонные номера различных отделов организации, внешние телефоны;
- правила и запреты, касающиеся междугородных и международных звонков, использования рабочих телефонов в личных нуждах;
- бланк заявления на создание электронной почты (учетной записи в CRM-системе компании и т. п.), подключение к интернету;
- порядок оформления пропуска и парковочного места;
- бланк заявления на подключение корпоративной связи (если этого требует специфика и методы работы);
- информация о том, как получить всю необходимую оргтехнику, канцтовары, расходные материалы.
В этот момент непосредственный начальник новичка, которому предстоит адаптация в компании:
- просматривает должностную инструкцию (актуальна ли она, не противоречит ли внутренним нормам фирмы);
- назначает наставника, если кураторство принято в данной организации в качестве метода адаптации персонала.
Стадия 2.
Первый рабочий день.
Менеджер по персоналу встречает нового человека, приводит его на рабочее место, передает ему информационные материалы, оформляет трудовой договор и другие документы, дает советы, касающиеся первого рабочего дня.
Непосредственный руководитель:
- представляет нового работника коллективу;
- представляет новичка наставнику;
- информирует обо всех организационных моментах: выплате заработной платы и системе поощрения и штрафов, структуре компании.
Наставник:
- рассказывает о внутреннем режиме и правилах работы, поведения на рабочем месте (графике, перерывах, пропускной системе и безопасности, стиле одежды и т. п.), а также о том, какие ритуалы и неписаные правила существуют в фирме;
- показывает, где в здании расположены все необходимые объекты – санузлы, кухни, курилки;
- беседует с новым сотрудником после первого рабочего дня.
Стадия 3.
Первая неделя работы.
На этой стадии адаптации персонала HR-специалисты наиболее плотно взаимодействуют с новичками, информируя их о существующих карьерных перспективах, изучая уровень их профессионального развития и подготавливая для них индивидуальные программы адаптации.
Наставник:
- рассказывает новому сотруднику об истории фирмы, ее актуальных целях и задачах, принятых методах работы;
- рекомендует ознакомиться с теми или иными документами;
- описывает, как работает административно-хозяйственная система организации;
- устраивает ознакомительные собеседования нового специалиста с его будущими коллегами и начальством;
- обучает составлению отчетности.
Стадия 4.
Завершение испытательного срока.
Кадровый менеджер на этом этапе:
- анкетирует новый персонал;
- изучает анкеты;
- обсуждает результаты испытательного срока кандидатов с их руководителями, определяет перспективы и потенциал работников.
Непосредственный начальник:
- сообщает новым сотрудникам о том, что их испытательный период завершился, и назначает дату подведения итогов и принятия окончательного решения о найме;
- беседует с новичками о том, понравилось ли им работать в компании, всё ли получалось и какие сложности возникали.
«Совершенствоваться не обязательно. Выживание - дело добровольное».
Эдвардс Деминг
кому: собственникам, топ-менеджерам
Если вы бросаете новичков "в бой" без адаптации, то они будут "съедены" проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний "как надо" у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.
Сценарии использования статьи: кому полезна и почему
Собственникам, топ-менеджерам - узнать, для чего компании необходима система адаптации и обучения сотрудников, а также каким образом оценивать сложность адаптации для любого сотрудника.
Руководителям среднего звена и специалистам - понять, как целенаправленно улучшать свои компетенции в зависимости от выбранного направления профессионального развития, и какие знания и опыт необходимо получать, чтобы цениться на рынке труда.
Бездействие со стороны руководителей и повторение ранее совершённых ошибок - вот что “выбешивает” собственников
Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешивает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.
Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом. А ещё хуже - если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.
Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов. Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.
Либо вы будете обучать руководителей, либо они останутся необученными
Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.
Предлагаете смириться? Такой вариант не подходит! Профессиональный руководитель управляет в любой ситуации и ни в коем случае не плывёт по течению, ссылаясь на внешние обстоятельства и помехи. А значит, необходимо создавать в своей компании систему адаптации и обучения руководителей.
Именно из-за проблем с качественным образованием (специалистам в этом смысле повезло больше) в области управления, отсутствие системы адаптации и обучения в компании особенно критично для всех управленческих должностей, начиная от собственников и топ-менеджеров, заканчивая руководителями отделов.
Конечно же, есть и обучающие центры, и учебные программы. Но в большинстве из них либо отсутствует отработка знаний на практике, либо за несколько часов или дней на голову руководителя выливают ушат информации, из которой в лучшем случае сохраняется 1%. Знания, которые получены, но не отработаны на практике, в реальных условиях организации, где сейчас работает управленец, к сожалению, приносят мало пользы.
Многие системы обучения бесполезны, т.к. полученные знания не отрабатываются на практике.
Поэтому, когда вы будете выстраивать систему обучения и адаптации в своей компании, обязательно включите в неё задания, во время которых сотрудник применяет на практике полученные знания и получает обратную связь от эксперта.
Собственно, эта простая истина была отработана также с моими Клиентами в рамках управленческого консалтинга (внедрение регулярного менеджмента). Я организовываю свою работу так, что Клиент, узнавая о технологии и получая примеры-образцы, выполняет реальную практическую работу для своей компании и получает по итогам обратную связь от меня. Это позволяет передавать не только знания, но и технологии, а также вырабатывать навыки и компетенции использования их на практике.
Две вредные крайности: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”
Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.
Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание - дело добровольное” . Для сотрудников должен быть открыт только один путь - успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции. Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.
Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).
К чему приводит отсутствие системы адаптации и обучения руководителей и сотрудников в компании
- Постоянно появляются одни и те же ошибки в работе , даже несмотря на наличие системы регламентов (а если и её ещё нет - плохи ваши дела). Причина: информация по конкретной технологии и/или функции находится в разных документах, и больше служит не для обучения, а для того чтобы сотрудник мог выполнить определённую часть работы правильно. Но до этого ему необходимо получить опыт её выполнения на практике.
- Сотрудники меняются медленнее, чем компания , особенно когда в организации происходят глобальные изменения: если изменяются технологии и стандарты работы, то в организации могут появиться кардинально новые требования. Например, для успешной работы в рамках регулярного менеджмента необходимо, чтобы руководители среднего звена обладали определённым набором управленческих компетенций. По факту же во многих организациях - не обладают. В этом случае для всех управленцев необходимо запустить процесс управленческой адаптации (как с вновь нанятыми сотрудниками).
- Обнаруживаются зияющие дыры : в компании есть технология / инструкция о том, как выполнять ту или иную работу, но мало кто о ней знает и почти никто не умеет ей пользоваться. Например: в сети магазинов существует подробно и качественно написанная “Книга продаж”, однако средний продавец знает в лучшем случае 5-10% информации из книги, а также не умеет применять описанные в ней приёмы на практике .
- Новички покидают компанию через 2-4 недели работы по собственной инициативе . Ключевая ошибка в том, что во многих компаниях новичку в первые 1-2 недели дают либо кипу регламентов на изучение, либо он просто предоставлен сам себе и от него отмахиваются как от назойливой мухи. Кому приятно такое отношение? Даже если инструкции прописаны в вашей компании хорошо, то новичок конечно их прочитает, но едва ли сможет применить на практике. Вы же, как руководитель, начинаете планировать работу новичка, как будто он уже всё умеет. В итоге новый сотрудник на каждом шагу сталкивается с проблемами и не понимает, как их решить, а от него уже ждут активных действий. Это создаёт у новичка чувство, что он и компания не понимают друг друга, и он уходит.
Адаптация VS обучение: есть ли принципиальное различие?
Адаптация сотрудника - это приспособление сотрудника к изменениям какой-либо технологии, условий, системы или среды. Раз речь идёт об изменениях, значит адаптация - это не только обучение, но и управление ожиданиями, и создание психологического комфорта в процессе изменений для сотрудника, и должный управленческий вектор со стороны вышестоящего руководителя.
Если вы хотите адаптировать вашу компанию к изменившимся рыночным условиям, будьте готовы "пересобрать" программу внутренней адаптации для сотрудников
Цель бизнес-процесса адаптации в компании - насколько возможно сократить время, которое понадобится руководителю или специалисту, чтобы эффективно работать в изменившихся условиях. Например, для сотрудника, который пришёл на новую работу, необходим процесс адаптации к новым требованиям, стандартам, коллективу, корпоративной культуре и т.д.
С другой стороны, технология реализации системы адаптации в компании полностью подходит и для системы обучения сотрудников (система обучения включается в адаптацию). Когда система обучения построена хорошо - любое обучение организовывается, исходя из модели адаптации. То есть после обучения мы помогаем сотруднику освоить новые навыки (где-то поддержкой, где-то мотивацией, а где-то и принуждением), а не просто требуем с него конспект.
Отсюда следует: если ваша компания непрерывно развивается, то процесс адаптации для сотрудников в ней будет непрерывным. Тем не менее в процессе адаптации имеет смысл намечать контрольные точки (вехи), которые помогут вам оценить достижения по основной задаче - эффективной работе сотрудника. Вехами могут быть (названия дайте на свой вкус):
- “Курс молодого бойца” - минимум для старта;
- “Базовый курс” - освоение базовых технологий для обычной работы;
- “Первый апгрейд” - изучение дополнительных возможностей базовых технологий.
- и т.д.
Компетенции и технологии: как они взаимосвязаны в адаптации
Адаптация, как бизнес-процесс, может состоять не только из обучения технологиям, но и включать развитие управленческих и/или профессиональных компетенций сотрудника до требуемого в компании базового уровня. Фишка в том, что список технологий отличается от списка компетенций. Предлагаю определиться с терминами.
Компетенция - это способность человека решать определенный перечень задач. Технология - это набор способов решения конкретной задачи, иными словами схем или инструментов для реализации компетенции на практике. Инструмент - программа или алгоритм, используемый для решения задачи в рамках выбранной технологии. То есть одна технология может реализовываться с помощью разных инструментов.
Например, технология “ежедневное планирование для сотрудников” может быть реализована с помощью разных инструментов: задачи в Битрикс24, таблица GoogleDocs, список дел на бумажке и т.д .
С технологиями и инструментами не всё так однозначно, т.к. технология может переходить в инструмент, а инструмент в технологию в зависимости от:
- уровня масштаба (в приведённом выше примере “ежедневное планирование для сотрудников” - это технология, но при увеличении масштаба становится инструментом, если перейти на уровень “технология планирования”)
- угла рассмотрения задачи (“планирование по проектам с помощью Битрикс24”- это один из инструментов технологии “составление планов проектов” и в тоже время технология, если посмотреть с точки зрения инструмента “работа с задачами в Битрикс24”).
Поэтому в дальнейшем по тексту буду разделять технологии и инструменты между собой там, где в контексте повествования будут существенны различия между ними, в остальных случаях - буду использовать их, как синонимы.
При этом технология может соответствовать сразу нескольким компетенциям, равно как и одна компетенция нескольким технологиям. А вот технологии и компетенции буду разделять всегда, ибо различия между ними принципиальны в контексте бизнес-процесса адаптации.
Например, у руководителей есть компетенция “планирование”, при этом в компании технологии / инструменты, соответствующие этой компетенции будут: Битрикс24 (план на день), управление клиентскими проектами (план работ на 1 месяц) .
В обратную сторону: разные элементы технологии / инструмента Битрикс24 используются в разных компетенциях: в управлении проектами, планировании, делегировании, контроле и т.д. (пример организации контроля с помощью формализации задач см. в статье ) .
Получается, что владение технологиями / инструментами прокачивает компетенции (требуются, чтобы эффективно использовать) и напротив, наличие компетенций позволит значительно легче осваивать технологии.
Тем не менее, оценивать только лишь компетенции или только лишь технологии неправильно т.к.:
- Если оставить только технологии, то сотрудник не сможет решать ситуации, сценарии решения которых ещё не описаны в рамках технологий. Здесь как раз приходят на выручку компетенции! Более того, все ситуации описать просто невозможно.
- Если оставить только компетенции, то стандартизировать работу будет невозможно (реализуется именно с помощью технологий): каждый сотрудник будет выполнять задачу своим известным ему способом.
А стоит ли их адаптировать?
Когда мы нанимаем новых сотрудников (или переводим существующих на новые должности), очень важно оценить сложность и ресурсозатраты на их последующую адаптацию после выхода на работу. Хватит уже брать заранее неподходящих и первых попавшихся! (Включая родственников и знакомых). Ведь все инвестиции в их адаптацию отправятся в мусорное ведро, вместе с вашим авторитетом руководителя, который так отвратительно организовал процесс подбора.
В ответе на вопрос “А стоит ли их адаптировать?” поможет модель оценки сложности адаптации . Сумма баллов, полученная по итогам оценки, отражает степень сложности адаптации конкретного человека: чем меньше баллов, тем сложнее и затратнее адаптировать. В рамках модели слова “кандидат” и “сотрудник” буду рассматривать в качестве синонимов (для штатных сотрудников также имеет смысл оценивать перспективы адаптации - в этом случае они в такой же роли кандидатов).
Сценарии, на которых основана модель оценки опыта и навыков кандидатов
Сценарии уместны как для найма нового сотрудника, так и при необходимости оценить сложность адаптации уже работающего (из чего сделать вывод об уместности продолжения с ним сотрудничества).
1. Переучивание сотрудника с одного инструмента на другой - кардинально отличающийся от первого (в рамках одной технологии)
Вариант, когда сотрудник в рамках одной технологии вначале работал с одним инструментом, а теперь ему необходимо вместо него использовать совершенно другой (пример: работал с Excel-таблицами, а теперь надо работать с CRM ).
В рамках полученного опыта работы с инструментом (программа, способ решения задачи) у сотрудника сформировались, как минимум фрагментарно, некоторый опыт и компетенции, часть из которых могут быть общими для обоих инструментов (по условию они решают однотипные задачи). Поэтому важно видеть связи между технологиями и компетенциями: какие компетенции используются / развиваются при использовании технологии.
При этом даже между технологиями, решающими похожие задачи, много отличий. Так что необходимо в обязательном порядке оценивать способности сотрудника к быстрому обучению и развитию! Высокая способность сотрудника к развитию значительно ускорит обучение новой технологии / инструменту. Низкая - означает, что даже опыт работы с другой технологией едва ли будет серьёзным плюсом.
Например , есть технология “система управления взаимоотношениями с клиентами”: ведение клиентской базы, договорённостей, планирование дел (компетенции: управление взаимодействием и отношениями с клиентами, переговоры, планирование, коммуникации и др) .
Допустим, ранее сотрудник работал с инструментом Excel-таблицы, а может быть и вовсе записывал информацию на бумажке. В новой компании ему необходимо работать в специальной программе-инструменте CRM (Customer Relationship Management). Сложно поспорить, что это совершенно разные инструменты, хоть и используются для решения одной и той же задачи!
Высокая способность сотрудника к развитию и изменениям + владение связанной с технологией компетенцией “управление взаимодействием и отношениями с клиентами” будет хорошим плюсом .
2. Переучивание сотрудника с одного инструмента на другой - аналогичный (в рамках одной технологии)
Вариант отличается от п.1 только тем, что инструменты решения задачи не кардинально отличаются, а похожи с технологической точки зрения (например, ранее использовалась AmoCRM, а теперь будет CRM Битрикс24 - обе построены на технологии программных CRM ).
Но не всё так просто, как может показаться на первый взгляд. Важно ещё понять, какие сценарии использования были у инструмента, с которым у кандидата был опыт работы. Например , для CRM:
- Велась ли история общения с потенциальными и действующими клиентами и как фиксировались переговоры?
- Как фиксировались сделки?
- Как планировались задачи по контактам в CRM?
- Были ли с CRM интегрированы звонки?
Можно считать, что сотрудник работал с аналогичным инструментом, если хотя бы базовые сценарии из его опыта совпадают со сценариями в вашей компании (для уже работающих сотрудников: существующие сценарии с будущими). Если не совпадают, тогда в дополнение к п.2 придётся дотягивать до нужного уровня знаний с помощью п.3.
3. Обучение сотрудника более высокому уровню владения инструментом, чем он обладает на данный момент
Фактически речь идёт о варианте, когда сотрудник ранее работал с одним набором сценариев использования инструмента (как правило, более простым), а теперь ему необходимо освоить другие, более сложные.
Например , сотрудник работал с задачами в Битрикс24 только в рамках наиболее простых сценариев (создать задачу, закрыть задачу, добавить время). Теперь же ему необходимо планировать рабочий день с помощью задач, использовать “общие задачи” для составных задач, оценивать задачи выполненные сотрудником и т.д .
А как насчёт примера , когда кандидат работал в Битрикс24 только с задачами, а теперь необходимо работать и с задачами, и с CRM? Обратите внимание, что иногда один инструмент (Битрикс24) относится к совершенно разным технологиям, как в приведённом примере. Задачи в Битрикс24 относятся к технологиям: планирование, формализация задач, работа с проектами. При этом CRM в Битрикс24 реализация технологии “управление отношениями с клиентами” .
Не попадитесь “на живца” - не думайте, что если сотрудник работал с таким же инструментом, то он использовал его в рамках той же технологии и тех же сценариев
Для достоверной оценки опыта кандидата, важно различать случаи, когда речь идет о разных уровнях освоения одного инструмента, а когда о разных технологиях. В приведённом примере необходимо рассмотреть 2 разных инструмента. Сотрудника, умеющего работать с задачами в Битрикс24, обучать конечно будет легче, но CRM будет для него совсем новой технологией (про это пойдёт речь в п.4).
Также учтите, что бывают случаи, когда сотрудник работал с мизерным количеством сценариев использования инструмента. Здесь оценка будет сводится к п.1, 2 и 4.
4. Обучение сотрудника технологии с нуля
В случае, если сотрудник не сталкивался с технологией вовсе, то и компетенций, с ней связанных, у него не будет. Возвращаясь к примеру с CRM, это тот самый случай, когда сотрудник НЕ управлял отношениями с клиентами никаким образом: не вёл Excel-таблиц или блокнотов, не использовал CRM.
Самый нежелательный вариант, когда кандидата необходимо обучать большинству ключевых технологий (рекомендую завести такой список!) Едва ли такой сотрудник сможет быстро приступить к работе, а процесс адаптации может растянуться на длительный срок.
Модель оценки опыта и навыков кандидата (сотрудника) работы с технологией / инструментом, а также уровня сложности его адаптирования
Предложенные оценки опыта работы основываются на приведённых выше сценариях обучения и адаптации сотрудника. Есть золотое правило: “Сомневаетесь в оценке? Ставьте её на один балл ниже!”
Опыт работы кандидата с инструментом / технологией:
- 0 баллов - не работал ранее с каким-либо инструментом для оцениваемой технологии / инструмента (сценарий №4).
- 1 балл - работал с кардинально другим инструментом (пример: вместо документов в электронном виде - имел опыт только с бумажными) (сценарий №1)
- 2 балла - работал с похожим инструментом (сценарий №2), или успешно и многократно менял инструменты в рамках конкретной технологии, или владеет недостаточными (но не критично) знаниями, по сравнению с требуемыми, для конкретного инструмента (сценарий №3).
- 3 балла - владеет инструментом на требуемом уровне или чуть ниже (сценарий №3).
Для каждой должности необходимо составить список из разных инструментов и технологий. Для разных должностей одни и те же технологии и инструменты будут иметь разную степень полезности (приоритет).
Например , технология “работа с документами”. У бухгалтера будет больший акцент на неё, чем на технологию “работа с задачами”. Тогда как у руководителя отдела с точностью до наоборот .
Для учёта приоритетов в модели оценки можно использовать так называемые “веса” (коэффициенты), т.е. множители для баллов, полученных кандидатом за владение конкретным инструментом или технологией. Например , у бухгалтера “вес” (коэффициент) технологии “работа с документами” будет 1,5 (полтора), а “вес” технологии “работа с задачами” будет 0,5 .
Итоговая оценка опыта работы с технологией или инструментом = (Вес) Х (Полученная оценка по 3-балльной шкале). Для того чтобы оценить сложность адаптации сотрудника, нам потребуется ещё один параметр.
Оценка способности сотрудника к быстрому освоению новых инструментов и технологий
Способность сотрудника к развитию и изменениям (потенциал, гибкость) - отражает его возможности по быстрой замене ранее используемых в работе и освоению новых технологий и инструментов, а также компетенций.
О способностях к быстрому освоению новых инструментов расскажет “послужной список” (трофеи) из предыдущего опыта
Возникает вопрос: “Насколько реально объективно оценить потенциал развития кандидата?” Объективно оценить до того, как вы некоторое время совместно поработаете, конечно же вряд ли получится, но приблизиться к этому помогут:
- оценка прошлого опыта кандидата;
- наблюдение, как он реагирует на собеседовании на новую для него информацию;
- тестовое задание, в котором нужно решить новую для него задачу;
О гибкости ума и потенциале развития / обучения кандидата также свидетельствуют:
- Интерес к своей профессии, концентрация на ней (тот, кто мечется между профессиями, сжигает много энергии впустую и не достигает подлинного искусства нигде). Если это руководитель, то однозначно должен интересоваться технологиями управления.
- Опыт переходов между инструментами и технологиями (а также между уровнями), пусть и не теми, что необходимы для вашей компании.
- Практика развития компетенций с нуля (если есть, то оцените, до какого уровня).
- Отсутствие завышенного самомнения. Обладатели слишком высокого мнения о себе считают, что они и так уже всё умеют, так что склонны не прислушиваться к другим и не желать изучать новое. Для профессионального роста куда лучше понимание, что вершина мастерства недостижима.
- Опыт решения задач в абсолютно новой тематике (освоение новых технологий и инструментов).
- Понимание технологии проведения экспериментов и реализация её на практике (подробнее о технологии экспериментов читайте в статье ).
- Стремление к горизонтальной карьере: желание изучить профессию вглубь, а не быстро сделать вертикальную карьеру.
- Навык мониторинга профессиональных тематических блогов, мнений экспертов. Анализ и применение новых знаний на практике .
- Практика поиска решений в нестандартных ситуациях. Успешное воплощение / внедрение найденного решения в жизнь.
Таблица баллов для оценки способности сотрудника быстро осваивать новое
Предлагаю в итоге учесть все вышеперечисленные факторы (при желании никто вам не мешает построить на основе их свою, более сложную, математическую модель, например, баллы за каждый из пунктов с “весами”) и поставить оценку кандидату, исходя из следующих соображений:
- 1 балл - низкий, или неясный уровень способности осваивать новое у кандидата.
- 2 балла - кандидат владеет достаточным уровнем для искомой должности, но есть куда расти.
- 3 балла - очень быстро воспринимает информацию и осваивает новые инструменты, технологии, компетенции (подтверждается опытом и практикой).
Напоминаю, что если сомневаетесь в оценке, ставьте её на один балл ниже. Есть также небольшое дополнение: для некоторых профессий, не требующих мозговой активности, и в случае, когда сотрудника не интересуют перспективы ни горизонтальной, ни вертикальной карьеры (или она на этой должности не предусмотрена) “тугодумность” может быть, наоборот, преимуществом. Нет плохих и хороших качеств сотрудников, есть полезность или вред качеств для конкретного бизнеса или процесса. Для каких должностей в вашей компании отсутствие способности кандидата к развитию будет преимуществом, решайте самостоятельно (я в своей таковых не обнаружил).
Итоговая оценка опыта и навыков кандидата
Напоминаю, что мы просуммировали оценки опыта и навыков кандидата по каждому инструменту и технологии с учётом корректирующих коэффициентов (“весов”). Рассчитаем итоговую оценку с помощью поставленной оценки за способность сотрудника осваивать новое (чем больше будет баллов, тем предпочтительнее человек).
Сложность адаптации сотрудника в вашей компании = (Сумма итоговых оценок опыта работы с инструментами) X (Способности сотрудника к развитию)
Напоминаю, что если сомневаетесь в оценке, ставьте её на один балл ниже.
Вы можете так и сказать кандидату: ваша зарплата учитывает текущую оценку ваших способностей осваивать новое. Если во время сотрудничества на практике она изменится, мы будем передоговариваться об условиях.
Дополнительно не будет лишним сразу после выхода нового сотрудника на работу дать ему задание, которое проверит его реальный уровень обучаемости, и мониторить этот параметр отдельно.
Пример оценки компетенции "Планирование"
Например, в вашей компании внедрены ежедневное планирование и планы по проектам. С учётом этого факта оценивается компетенция “планирование” (для упрощения предположим, что это единственная оцениваемая компетенция) .
Представим, что у кандидата на должность начальник отдела есть опыт разработки планов, но только больших и стратегических. При это видно, что сотрудник соображает очень быстро. Вес компетенции “планирование” для начальника отдела: 1,5 .
В итоге кандидат получает оценку сложности адаптации:
- вес компетенции “планирование”: 1,5
- опыт кандидата работы с технологией: 2 балла
- способность кандидата к развитию: 3 балла
Итого: 1,5 X 2 Х 3 = 9 - сложность его адаптации (если бы было больше оцениваемых компетенций, технологий, инструментов, то полученные за них баллы необходимо было бы просуммировать).
Если тот же сотрудник про планирование никогда не слышал (был хаос по принципу "кто больше кричит"), да и соображает не очень быстро, то его оценка получится: 1,5 Х 1 X 2 = 3
Само собой, что при прочих равных (а на собеседовании оценивается много чего, и в этом вы можете убедиться, прочитав статью ) лучше брать сотрудника, который получил 9 баллов .
Есть ещё дополнительная опция к модели. Разделить технологии, инструменты, компетенции на 3 категории:
- критичные (владение кандидатом обязательно);
- стандартные (владение желательно);
- расширенные (владение является плюсом).
Например, для того чтобы увеличить вероятность найти кандидата, который сразу сможет выполнять критичные задачи, нужно сравнивать в первую очередь суммы баллов сотрудников по критичным технологиям.
Сравнивайте баллы кандидатов и делайте выводы по следующим принципам:
- Если у двух кандидатов есть большой разрыв в баллах, продолжайте беседу с тем, у кого их значительно больше, на второго - не тратьте время.
- Разница в баллах в 10-20% - минимальная статистическая погрешность при оценке компетенций описанным выше способом. Достоверность полученных оценок будет зависеть от компетенций вашего HR-менеджера или того, кому вы делегировали подбор.
Модель конечно же не идеальна и может быть вами доработана: изменено количество баллов у вариантов или добавлены дополнительные уровни. Однако рекомендую сильно не усложнять.
Дополнение для руководителей, которые “и сами с усами”
Вы скажете: "Да я опытный, тысячу людей прособеседовал, зачем мне это надо?" Оно конечно так, но при делегировании модель оценки сильно помогает, вы ведь не сможете пересадить свой мозг HR-менеджеру. К тому же она позволяет оценить качество и логику его работы, а не слышать в ответ на все вопросы: “Я руководствовался лучшими побуждениями” .
Кого в итоге адаптировать выгоднее?
В краткосрочной перспективе будет с большей вероятностью полезнее тот, у кого есть опыт и знания, но развивается он медленно. В долгосрочной - кто владеет не всеми необходимыми компетенциями, но при этом очень быстро осваивает новые технологии и инструменты.
Понятное дело, что все мы мечтаем о тех, кто и владеет почти всеми необходимыми инструментами и технологиями, и очень быстро их осваивает, но давайте будем реалистами: такая комбинация редко встречается у кандидатов.
В следующей статье о системе адаптации я расскажу про:
- распределение ролей сотрудников и сценарии использования для системы адаптации;
- пошаговый алгоритм создания системы адаптации в компании;
- как внедрять систему адаптации с нуля и решать типовые проблемы, с которыми вы обязательно столкнётесь.
При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией (следовательно и службой персонала) цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?
Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.
Проблемно-ориентированный подход , когда гром уже грянул и пора креститься, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах.
Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.
Процессно-ориентированный , когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так».
Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это: ведь что хорошо одному, например, крупному лесоперерабатывающему заводу, то не будет впрок IT-компании средних размеров.
Адаптационный лист
Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).
Адаптационный Лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов деятельности нового сотрудника).
Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:
- задачи на испытательный срок;
- мероприятия по адаптации;
- перечень мероприятий к исполнению;
- контроль выполнения.
Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используется методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их достижения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (процент выполнения запланированного).
Мероприятия по адаптации те мероприятия, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику, например:
- вводный инструктаж о правилах в компании;
- Welcome! Тренинг;
- знакомство с сотрудниками;
- обучение в учебном центре;
- работа с наставником.
Вместе с перечнем адаптационных мероприятий указываются:
- дата и время их проведения;
- фамилия и должность ответственного лица;
- внутренний телефон ответственного лица;
- место сбора (в случае необходимости).
Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:
- контрольные даты;
Контроль выполнения - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:
- оформление документов в отделе персонала;
- прохождение теста на знание характеристик продукции/услуг компании;
- беседу с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.
Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются:
- контрольные даты;
- фамилия и должность ответственного лица.
Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.
Welcome! Тренинг
Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т. е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.
Формы проведения Welcome! Тренинга
- Аудиторный тренинг . Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами такой формы является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение (что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы и познакомиться со старожилами компании), так и с новичками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).
- Электронный курс
(e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:
- в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;
- в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.
В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.
- Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.
Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников. Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней. Некоторые компании проводят тренинг продолжительностью до пяти рабочих дней, но такие программы скорее можно отнести к полноценному обучению, которое включает в себя вводный курс.
Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.
Проведение обучения в конкретный день недели в строго определенное время - допустим, в пятницу с 12.00 до 16.00, - хорошо тем, что позволяет линейным руководителям запомнить, в какое время новый сотрудник его подразделения будет отсутствовать.
Блок 1. Сведения о компании - необходимо познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.
Новички узнают следующую информацию о компании:
- история создания;
- видение, миссия;
- стратегические приоритеты и цели на текущий период;
- структура, ключевые фигуры;
- корпоративные мифы, истории успеха;
- основные клиенты и партнеры;
- освещение деятельности в средствах массовой информации.
Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.
Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах - должен содержать следующую информацию:
- описание сегмента рынка, на котором работает компания;
- позиция компании на рынке;
- основные конкуренты;
- основные характеристики продукта/услуги.
Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта. При подготовке данного блока важно определить объем информации и глубину подачи материала.
Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры. Он включает следующую информацию:
- основные положения корпоративного кодекса компании;
- корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т. д.;
- корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета.
Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:
- профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;
- развитие карьеры - базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;
- политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована) - каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;
- условия работы - порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот;
- условия быта - где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства, и т. д.);
- отношения с профсоюзной организацией.
Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:
- посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений. Если организовать такие экскурсии не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм. После этого можно посетить некоторые другие отделы - новичку важно показать работу всех подразделений;
- посещение музея компании. Музеи есть далеко не во всех организациях - обычно о них начинают задумываться компании, перешагнувшие 10-летний рубеж.
- проход по Аллее славы. Аллея славы - условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах. В некоторых компаниях существуют доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Саму экспозицию можно дополнить небольшой подборкой фотографий с корпоративных событий или отдельных сотрудников, сопровождающиеся подписями;
- просмотр фильма о компании. Фильм может содержать информацию о создании и становлении компании, выпускаемом продукте/оказываемых услугах, корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных мероприятий: праздников и спортивных турниров). Показ фильма обычно осуществляется в том информационном
Корпоративная брошюра
Корпоративная брошюра Книга сотрудника (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной. Как показывает практика, наиболее удобный формат такого издания - А6, или 105 х 148 мм, что позволяет ему называться карманным справочником.
Цель книги сотрудника - Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.
Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично. Отличным решением является размещение данной информации в интранете или предоставление новичкам электронного носителя с записанной информацией. В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя, целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.
В некоторых компаниях такие издания готовятся для представителей наиболее многочисленной профессии. Это могут быть:
- Книга продавца в розничном сетевом магазине;
- Книга аудитора в крупной аудиторской компании;
- Книга пищевика для сотрудников пищевых производств;
- Книга энергетика в компаниях энергетической отрасли.
Помимо информационных блоков Книга сотрудника также может включать следующие блоки:
- приветствие руководителя;
- карту-схему предприятия;
- описание организационной структуры с указанием имен и фотографиями;
- описание функций и сферы ответственности подразделений;
- основные положения кадровой политики;
- сведения о корпоративной символике;
- словарь основных терминов (как приложение к характеристике продуктов/услуг);
- телефонный справочник;
- дополнительную информацию об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой, например.
Приветствие руководителя целесообразно подготовить в виде личного, а не коллективного обращения. Также следует разместить фотографию топ-менеджера. Пример приветствия вы найдете в Приложении.
В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании - например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.
Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.
Дни новичков
Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование .
В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.
Комплект новичка
Комплект новичка обычно включает в себя:
- должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;
- Адаптационный лист;
- Книгу сотрудника;
- корпоративные памятки, положения;
- последний выпуск корпоративного издания;
- маркетинговые материалы;
- корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);
- телефонный справочник;
Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.
Первый день сотрудника
Первый день сотрудника это очень важное мероприятие, в пословице говориться встречают «по одежке» а провожают по уму, так вот в первый день «по одежке» работник встречает компанию, как будущую часть своей повседневной жизни, а «одежка» в первую очередь - это организация мероприятий по отношение к нему со стороны компании. Поэтому важно, чтоб первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.
Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.
Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:
- рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника; создайте личный электронный ящик будущего сотрудника и положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;
- Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;
- знаки приветствия от коллег: открытка - поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.
Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.
Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.
Здорово, если в организации существует правило, когда в первый день новичка сопровождает на обед его коллега или сотрудник службы персонала.
Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней. Напомним, что, согласно статистике, увольняющиеся из компании в течение первого года принимают это решение еще в первые две недели работы.
Вы добились успеха, если в конце первого дня сотрудник гордится тем, что работает в вашей компании.
Информация о новичке
Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:
- интранет-страницу «Наши новички»;
- электронную рассылку;
- информационный стенд;
- корпоративный бюллетень или газету;
- личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).
Информация о новом руководителе
В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:
- образование и опыт работы;
- успехи и достижения в предыдущих проектах;
- семейное положение, хобби и т. д.;
- взгляды на организацию рабочего процесса.
Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.
Информация о новом рядовом сотруднике
Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.
Представление нового сотрудника
Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.
- Знакомство с коллегами внутри подразделения.
- Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать (например, новому менеджеру по продажам не обязательно сразу знакомиться со всеми сотрудниками бухгалтерии, а только с тем, кто занимается платежными документами).
- Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:
- имя и фамилия, должность;
- основные задачи того и другого;
- вопросы, по которым они будут взаимодействовать.
Обучение в период адаптации
- Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.
В данную группу входит обучение:
- правилам работы с клиентами;
- правилам работы с корпоративной базой данных;
- составлению отчетности и т. д.
Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.
- Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена вАдаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.
Также для такого сотрудника уже на начальном этапе его работы в компании может быть подготовлен индивидуальный план развития (ИПР), в котором будут отражены все мероприятия по обучению, сроки и ответственные.
- Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.
Перечисленные формы обучения минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.
Система наставничества
Наставничество представляет собой систему, в которой ключевым звеном является наставник. Наставник - человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации. Он реализует различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует его продвижению и развитию внутри организации, а также достижению им высоких результатов деятельности. Данный процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и в этом случае инструмент, который наставник использует для развития сотрудника, коучинг. Таким образом, наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся достаточно высоких результатов, имеет возможность стать наставником.
Развитая система наставничества в компании является важным и эффективным инструментом и создает условия для значительного повышения эффективности и сокращением реального срока адаптации новых сотрудников. В нашей стране наставничество на предприятиях используется еще с советских времен. Сегодня о нем все чаще идет речь на профессиональных конференциях, но тем не менее, по мнению консультантов, элементы наставничества применяют не более 20-30% российских компаний.
Ответственность за реализацию системы наставничества на рабочем месте несут руководители подразделений, в которых работает новый сотрудник. Ответственность за методическое обеспечение и контроль наставничества ложится на службу по персоналу.
Для эффективной реализации системы наставничества внутри компании необходимо решить ряд сложных с организационной точки зрения задач:
- Организовать систему отбора и «выращивания» будущих наставников;
- Четкое определение критериев, при наличии которых сотрудник может исполнять роль наставника;
- Мотивировать наставников на внимание к своей деятельности в роли наставничества (о мотивации наставников написано будет ниже)
- Запустить процессы оценки эффективности деятельности и уровень развития наставников.
Важно понимание, того что наставничество для многих специалистов может стать новым видом деятельности и требует внимательного отношения к их подготовки, как методической, так и психологической.
Матрица адаптации
При разработке системы адаптации удобным инструментом для менеджера по персоналу является Матрица адаптации, применение которой позволяет сформировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (рис. 3).
Матрица адаптации подразумевает ответ на четыре вопроса:
- кого адаптируем?
- когда это происходит?
- как адаптируем?
- кто ответственен за процесс адаптации.
Достаточно часто приходится слушать разговоры о том, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом, что служба персонала рапортует о функционировании системы адаптации в компании.
Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации, о которой мы уже говорили выше. Ее применение позволяет формировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (см. рис. 3).
Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере производственной компании.
Персонал компании условно поделен на три группы:
- рабочие (основной и вспомогательный персонал);
- ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);
- руководители.
Ниже в таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.
Процесс адаптации в таблице разбит на этапы (когда?), представлен перечень адаптационных мероприятий (как?) и в скобках указаны ответственные (кто?) за адаптацию каждой целевой аудитории (кого?).
До начала работы нового сотрудника в компании |
||
Рабочие |
ИТР, специалисты |
Руководители |
|
|
|
Вводный: первый день сотрудника в компании |
||
Рабочие |
ИТР, специалисты |
Руководители |
|
|
|
Ознакомительный: первая неделя работы |
||
Рабочие |
ИТР, специалисты |
Руководители |
|
Вводный курс (продолжительность четыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал. Посещение музея (СП ) |
|
Вхождение в должность: три месяца |
||
Рабочие |
ИТР, специалисты |
Руководители |
Мониторинг действий руководителей по адаптации (один раз в месяц) (СП ) |
Мониторинг исполненияПлана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП ) |
Мониторинг исполненияПлана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП ) |
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока |
||
Рабочие |
ИТР, специалисты |
Руководители |
|
|
|
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока |
||
Рабочие |
ИТР, специалисты |
Руководители |
|
|
|
Р - руководитель; Н - наставник; К - куратор; СП - служба персонала.
С уверенностью можно сказать, что Матрица является отличным инструментом, применение которого позволит службе персонала упорядочить существующие в компании действия по адаптации персонала и повысить ее эффективность.
Одной из ключевых проблем специалистов Human Resources является адаптация персонала. Это сложный, но и неминуемый процесс. Одна из главных задач кадровиков – максимально сократить и упростить его. Традиционно выделяют два типа адаптации: первичная и вторичная . Первичное приспособление затрагивает молодых специалистов, выпускников учебных заведений, только начинающих строить карьеру. Вторичное же имеет целью встраивание в корпоративный климат уже состоявшихся и имеющих определенные достижения и опыт сотрудников. Наиболее вероятная причина для последней – это смена поля деятельности или корпоративной роли. Имеется в виду, например, переквалификация из-за перехода из финансовой сферы в строительную отрасль или с государственной службы в бизнес.
Обоснование необходимости адаптации персонала
Понимание сотрудником сути проделываемой работы, тактики и стратегии подразделения и всей компании, верная трактовка им роли руководителя, все это – необходимые слагаемые благоприятного корпоративного климата. Масса ошибок, которые допускают люди на службе, связана с недостаточным пониманием ими всего перечисленного. Допустим, пришедший в новый коллектив сотрудник, некоторое время, пускай продолжительное, работавший в другом месте, на начальном этапе будет придерживаться старых принципов, усвоенных им на прежней работе. С одной стороны, если культура прежней работы была строже, то и на новом месте человек будет подходить к выполнению задач с должным усердием, по наитию соблюдая дедлайны, может быть, иногда перерабатывая. Но, предположим, если отношения к цейтноту, переработкам, дисциплине рабочего времени новой и старой организаций будут сильно контрастировать? Это создаст причины для конфликта с руководством и коллегами. Рассмотрим пример. Вообразим, что руководитель подразделения некой IT-компании, котировавшей либеральные отношения между сотрудниками, расплывчатые дедлайны, словом, очень высокую свободу личности, получает работу в отделе финансовой компании, где требования к дисциплине должны быть строже из-за динамичной конъюнктуры на рынках. Если вновь назначенный начальник будет придерживаться старой парадигмы взаимоотношений, парадигмы руководства, то очень вероятно, что налаженный механизм начнет давать сбои. Так, кадры, привыкшие к железной руке, познакомятся с либеральным стилем управления и слабым контролем. Первое следствие – непонимание, второе – каждый возьмет себе столько свободы, сколько пожелает, начнет пренебрегать крайними сроками, злоупотреблять перерывами, халатно работать с бумагами. Слаженность подразделения пропадет, что ударит по тактике компании, нуждающейся в сплоченности и оперативности. Поэтому важно, чтобы любой вновь приходящий сотрудник, вне зависимости от занимаемой им ниши, подробно знакомился с компанией, ее этикой, тактикой, стратегией, внутренним климатом и прилагал усилия, чтобы приспособиться к ее уникальному характеру.
Цели адаптации персонала
Главная цель адаптации – это, конечно, уменьшение издержек. Издержки могут быть вызваны описанными выше причинами. Чтобы свести вероятность конфликтов к нулю, нужна стадия приспособления
. Адаптация должна познакомить нового сотрудника с корпоративной культурой и сделать его неотъемлемой ее частью. Считается, что подавляющее большинство увольнений происходят из-за проблем, возникших уже в первые несколько месяцев работы. Таким образом, приспособительный этап имеет целью снизить текучесть кадров, за счет установления четких, прочных связей между новым сотрудником и коллективом. Кроме того, в период приспособления раскрываются индивидуальные черты личности, способности и мотивации. Адаптация не только знакомит сотрудника с коллективом, но и коллектив с сотрудником. Необходимо, чтобы все звенья большой цепи умели взаимодействовать. Связь не может быть односторонней.
Инструменты адаптации персонала
Можно выделить несколько групп инструментов: информационные, психологические, экономические . Это и материалы: инструкции, документы, наставления. Также к числу инструментов относятся коллективные мероприятия, будь то встречи, совещания, семинары. Нередко за новым работником закрепляется наставник или куратор. Это достаточно распространенная практика, поскольку с точки зрения педагогики этот вариант – оптимальный. Наставник следит за подопечным, подсказывает ему, отвечает за все стороны процесса.
Адаптация проходит через три стадии: ознакомления, приспособления, ассимиляции . В ходе первой стадии работник делает вывод, действительно ли подходит ему организация. Его знакомят с инструкциями, правилами и обрядами, принятыми в коллективе. HR-специалисты на этом этапе определяют его потенциал, способствуют быстрому знакомству с обязанностями. Второй этап может длиться дольше. Он связан с укоренением в коллективе, создании прочных системных связей. Политика руководства и кодекс общения между равными коллегами должны быть поняты и усвоены. Третий этап – сумма всех предыдущих. В течение заключительной фазы адаптации сотрудник становится полноценным звеном большой цепи.
Таким образом, успешный бизнес не может представить себя без адаптации персонала. Слаженность и координация между руководством, подразделениями и непосредственно людьми отличают высоко конкурентные компании от всех прочих. Чтобы механизм не давал сбоев, внутренний климат оставался благоприятным, необходимо тщательно встраивать новых сотрудников в общую схему. Период приспособления помогает личности привыкнуть к новому коллективу, тщательно изучить обязанности и освоить корпоративную культуру.