Trajneri i biznesit Alexander Sagalovich tregon se si të organizoni sistemin e menaxhimit të personelit të një kompanie duke përdorur një qasje procesi.
Menaxhimi i personelit nuk kryhet gjithmonë në mënyrë sistematike dhe të planifikuar. Parimet dhe vlerat që qëndrojnë në themel të punës me personelin mund të mos formulohen ose mund të mos lidhen në asnjë mënyrë me strategjinë e kompanisë. Sistemet nxitëse mund të jenë të vështira për t'u kuptuar dhe llogaritur, dhe efektiviteti i tyre nuk monitorohet.
Si rezultat, performanca e kompanisë zvogëlohet, qarkullimi i stafit rritet dhe disa vende vakante mbeten të paplotësuara për shumë muaj. Cilësia e shërbimit ndaj klientit po bie, kostot reale të personelit po rriten (edhe nëse fondi i pagave është në rënie).
Në këtë seri artikujsh dua të përshkruaj vizionin tim për një sistem të menaxhimit të personelit të bazuar në një qasje procesi. Nuk është akademik dhe nuk po e ofroj si manual të burimeve njerëzore. Qëllimi kryesor është të demonstrojë parimet mbi të cilat është ndërtuar sistemi i menaxhimit të personelit si pjesë e proceseve të biznesit të kompanisë, të integruara në sistemin e përgjithshëm të menaxhimit të rregullt. Këshillat specifike të burimeve njerëzore që do të gjeni në lidhje me rekrutimin, motivimin, etj. janë mendimi im personal, rezultat i përvojës dhe trajnimit.
Le të përcaktojmë se çfarë është menaxhimi i burimeve njerëzore. Michael Armstrong, në librin e tij Praktika e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore, e shpreh kështu: “Menaxhimi i burimeve njerëzore (MNJ) mund të përkufizohet si një qasje strategjike dhe koherente për të menaxhuar asetin më të vlefshëm të një ndërmarrje: njerëzit që punojnë atje, të cilët kolektivisht dhe individualisht të kontribuojnë në zgjidhjen e problemeve. Në të njëjtën kohë, qëllimi kryesor i MBNJ është të sigurojë që organizata të arrijë sukses me ndihmën e njerëzve.”
Ky përkufizim më duket se është mjaft në përputhje me qëllimet e këtij neni. Disa autorë ndajnë konceptin e MBNJ dhe "menaxhimit të personelit". Por në këtë artikull kjo nuk është e rëndësishme, unë do t'i përdor këto koncepte si sinonime.
Tani disa përkufizime që kam dhënë tashmë në artikuj të tjerë.
Struktura e procesit të biznesitështë një model i proceseve të biznesit të një kompanie që pasqyron hierarkinë e proceseve dhe lidhjeve ndërmjet tyre, departamenteve dhe mjedisit të jashtëm përmes inputeve dhe outputeve. Të gjitha inputet/outputet kanë furnizuesin/marrësin e tyre: një proces, një departament, një punonjës specifik, një palë të jashtme.
Procesi i biznesit- aktivitet i kontrolluar i përsëritur periodikisht, rezultati i të cilit është një burim i caktuar që ka vlerë për një konsumator (klient) specifik. Klienti mund të jetë i brendshëm ose i jashtëm.
Prandaj, ne do të shqyrtojmë para së gjithash strukturën e proceseve të HRM, marrëdhëniet e tyre me njëri-tjetrin, proceset e tjera dhe strategjinë e kompanisë.
Meqenëse sistemi i menaxhimit të personelit përmban elementë të caktuar që shkojnë përtej përkufizimit të proceseve të biznesit, unë do të përdor një koncept shtesë. Titulli i tij i punës është procedurë universale. Ky është një aktivitet i rregulluar që mund të kryhet në mënyrë të ngjashme në kuadër të çdo projekti apo procesi biznesi. Rezultati i tij mund të jetë një produkt material ose informacion që përdoret më tej në proces ose projekt.
Për shembull, në programim, një funksion ose procedurë standarde - le të themi, shtimi i vargjeve - mund të përdoret në një sërë rastesh: kur përshkruhen klasa, objekte, procedura dhe funksione të tjera. Shembujt përfshijnë procedurat për miratimin e një dokumenti dhe dërgimin e një emaili. Këto veprime mund të kryhen brenda absolutisht çdo projekti apo procesi. Në vetvete, ato nuk "arrin" në një proces të veçantë, por në të njëjtën kohë, ato duhet të kryhen sipas rregullave të caktuara.
Përdorimi i procedurave të tilla në përgjithësi mund të thjeshtojë rregullimin e proceseve. Ato mund të përshkruhen një herë. Kur ata të takohen përsëri, në rregulloret e tjera të procesit, do të mjaftojë të bëni një lidhje me dokumentin e kërkuar. Për shkak të kësaj, leximi i rregulloreve thjeshtohet, kursehet koha dhe arrihet një uniformitet i caktuar në aktivitete.
Kuadri i përgjithshëm i MBNJ
Le të fillojmë me skemën e përgjithshme të menaxhimit të burimeve njerëzore, dhe gradualisht do të ecim përgjatë saj, duke parë elementët e saj duke përdorur shembuj.
Shkurtimisht, thelbi i këtij sistemi HRM mund të shprehet si më poshtë:
(1) Kompania ka vizione të qarta ose të nënkuptuara të aktivitetit, qëllime dhe objektiva strategjikë që përcaktojnë parimet dhe qëllimet strategjike të menaxhimit të personelit.
(2) Qëllimet strategjike të menaxhimit të personelit në vetvete përcaktojnë proceset specifike të biznesit të MBNJ.
(3) Ato gjithashtu përcaktojnë procedurat universale të MBNJ.
(4) Në përputhje me rregullat dhe parimet e vendosura në procese dhe procedura, kryhen akte specifike të menaxhimit të personelit.
(5) Në këtë rast, për të punuar me informacione rreth personelit, përdoret një bazë të dhënash speciale (në tekstin e mëtejmë "Baza e të dhënave të personelit").
Shembull. Kompania funksionon mbi parimin e llogaritjes së pjesës variabile të pagave bazuar në rezultatet individuale në përmbushjen e treguesve të synuar. Kjo është pjesa e sipërme, strategjike e sistemit.
Si pjesë e procesit të biznesit "Menaxhoni motivimin material", u zhvillua një sistem për llogaritjen e pjesës së ndryshueshme të pagave duke marrë parasysh parimet bazë. Pas zbatimit të proceseve të biznesit që kanë të bëjnë me aktivitetin kryesor, pjesëmarrës dhe/ose pronar i të cilit ishte një punonjës specifik, ai nuk ka arritur vlerat e planifikuara të treguesve.
Në fund të periudhës raportuese, është bërë një përllogaritje në kuadër të procesit të biznesit “Llogaritni pjesën e ndryshueshme të pagave”. Kjo do të thotë, u krye një akt specifik i përmbushjes së rregulloreve të procesit. Pastaj u lëshua primi minimal. Të dhënat për këtë u futën në "Bazën e të dhënave të personelit".
Më pas, duhet të keni një bisedë me punonjësin. Kjo është e nevojshme për të identifikuar shkakun e rezultateve të ulëta dhe për t'i parandaluar ato në të ardhmen. Kjo mund të bëhet brenda rregullave të Ciklit PDCA (cikli plan-ekzekutim-kontroll-analizë). Një akt specifik i kësaj procedure do të jetë edhe një bisedë me një punonjës.
Tani le të shohim elementet individuale të diagramit të mësipërm.
Vizioni dhe Strategjia
Vizioni, strategjia dhe qëllimet e kompanisë ndikojnë në të gjitha proceset që lidhen me menaxhimin e personelit. Ato përbëjnë parimet bazë mbi të cilat ndërtohen proceset dhe procedurat specifike dhe janë gjithashtu të nevojshme për planifikimin dhe përcaktimin e qëllimeve të aktiviteteve të MBNJ.
Dy parime të rëndësishme të strategjisë së MBNJ janë:
1. Duhet të jetë pjesë e të gjithë strategjisë së kompanisë. Të gjitha parimet dhe vlerat duhet të jenë të përbashkëta dhe të mos kundërshtojnë njëra-tjetrën. E thënë thjesht, nëse një kompani është e fokusuar në ofrimin e një produkti unik në segmentin e çmimeve më të larta, atëherë strategjia e MBNJ duhet të fokusohet në një produkt të tillë, duke marrë parasysh nivelin e lartë profesional të personelit, qarkullimin e ulët të stafit, ruajtjen e potencialit krijues, etj.
2. Parimet bazë të menaxhimit të personelit për sa i përket punësimit, motivimit, trajnimit dhe menaxhimit të karrierës duhet të jenë specifike, të qarta dhe të kuptueshme.
Dhe anasjelltas. Parimi "në kompaninë tonë nuk ka pjesë të ndryshueshme të shpërblimit, por një pjesë konstante vendoset një herë në vit bazuar në rezultatet e certifikimit", megjithëse mund të mos korrespondojë me idetë e dikujt për sistemin e motivimit, do të jetë i thjeshtë dhe i kuptueshëm. . Me kusht që të përcaktohen edhe parimet e certifikimit.
Këshillohet që qëllimet specifike strategjike të kompanisë të shprehen në formë dixhitale. Ato janë të nevojshme për planifikimin dhe përcaktimin e qëllimeve të proceseve të MBNJ. Rritja e prodhimit, e shitjeve, futja e teknologjive të reja etj. duhet të planifikohet paraprakisht jo vetëm përsa i përket pajisjeve, softuerëve, fushatave të marketingut, financimit etj., por edhe përsa i përket punësimit, trajnimit, motivimit dhe rritjes së karrierës së punonjësve.
Vlerat e planifikuara për treguesit e proceseve të menaxhimit të personelit duhet të lidhen gjithashtu me qëllimet e përgjithshme strategjike.
Një shembull i një plani strategjik të burimeve njerëzore bazuar në pikat kryesore të planit të zhvillimit të kompanisë.
Për secilën qelizë ne përcaktojmë qëllimet kryesore, masat për arritjen e qëllimeve, kriteret për arritjen e qëllimeve, vlerat e planifikuara të treguesve të synuar.
Proceset e biznesit HRM
Siç mund të shihet nga diagrami i përgjithshëm i mësipërm, proceset e biznesit të HRM përfshijnë ato që lidhen drejtpërdrejt me menaxhimin e personelit - rekrutimin dhe përzgjedhjen e personelit, trajnimin, planifikimin e karrierës, etj. Më lejoni t'ju kujtoj se lista e proceseve të biznesit të paraqitur në diagram nuk është e plotë dhe përfundimtare. Në praktikë, vetë kompanitë identifikojnë procese të caktuara bazuar në shkallën e tyre, karakteristikat e kulturës së menaxhimit, llojet e aktiviteteve, etj.
Le të shqyrtojmë një diagram të mundshëm të proceseve të biznesit të menaxhimit të burimeve njerëzore, si dhe marrëdhënien e proceseve të HRM me proceset e tjera në kompani. Është respektimi i këtyre lidhjeve nëpërmjet inputeve dhe outputeve të proceseve, të rregulluara duke marrë parasysh parimet bazë strategjike, që siguron efektin e nevojshëm sinergjik nga qasja e procesit në menaxhimin e personelit.
Një shembull i një sistemi të procesit të biznesit të personelit për një kompani të vogël:
Le të hedhim një vështrim më të afërt në lidhjen midis proceseve të HRM dhe proceseve të tjera të biznesit të kompanisë.
Procesi i "Përzgjedhjes dhe punësimit të personelit"
Procesi i "Trajnimit për gabimet dhe ndryshimet"
Procesi i "Zhvillimit dhe finalizimit të një sistemi të motivimit të personelit"
Në mënyrë të ngjashme, proceset e mbetura të burimeve njerëzore janë të ndërlidhura me proceset e tjera të biznesit të kompanisë.
Vazhdon.
Alexander Sagalovich, www.probusiness.by
Në kushtet moderne, ndërmarrjet më të qëndrueshme strukturojnë proceset e tyre të biznesit, përfshirë në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore: është shumë më e lehtë të punosh sipas një skeme të përshkruar qartë.
Pasi riorganizimi në ndërmarrjen tonë përfundoi dhe ai arriti në "pikë të reduktuar", ne vendosëm të thjeshtojmë punën e secilit specialist, duke përfshirë aktivitetet e rekrutuesit.
Rekrutimi i punonjësve është një aktivitet kyç i shërbimit të menaxhimit të personelit (departamenti i HR), sepse formimi i një ekipi fillon me kërkimin dhe përzgjedhjen e njerëzve që i nevojiten kompanisë. Le t'ju tregojmë më në detaje se si procesi i rekrutimit është thjeshtuar në kompaninë tonë.
Për të përmirësuar cilësinë e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe efikasitetin e rekrutuesit të brendshëm, u hartuan rregulloret "Për kërkimin, përzgjedhjen dhe punësimin e personelit". Ky dokument përshkruan procesin e biznesit të rekrutimit: ai rregullon të gjithë zinxhirin e veprimeve të rekrutuesit, përcakton rregullat e ndërveprimit për çështjet e rekrutimit midis departamentit të burimeve njerëzore dhe departamenteve të tjera.
Procesi i biznesit të kërkimit, përzgjedhjes dhe punësimit të personelit në ndërmarrjen tonë përbëhet nga nëntë faza ( skema):
Skema e procesit të biznesit "Kërkimi, përzgjedhja dhe punësimi i personelit"
Klikoni imazhin për një pamje më të madhe
Faza 1. Paraqitja nga klienti në departamentin e burimeve njerëzore të një aplikacioni për përzgjedhjen e një kandidati. Procesi i rekrutimit fillon me plotësimin e një formulari aplikimi për përzgjedhjen e një kandidati nga klienti (drejtuesi i njësisë strukturore). Ne konsiderojmë kërkesat kryesore: 1) përvojën e punës; 2) zotërimi i aftësive të nevojshme; 3) njohja e një gjuhe të huaj (për disa pozicione). Aplikacioni tregon edhe preferencat për gjininë dhe moshën e kandidatit. Aplikacioni i plotësuar miratohet nga drejtori i ndërmarrjes.
Faza 2. Kërkimi/përzgjedhja e personelit. Për të siguruar që të gjithë punonjësit e përfshirë në përzgjedhjen e personelit të kuptojnë qartë kriteret e përzgjedhjes, rekrutuesi analizon aplikacionin dhe sqaron:
- emrin e konkursit, në cilën njësi strukturore është e hapur;
- arsyeja e vendit të lirë;
- kujt i raporton specialisti në këtë pozicion/numrin e vartësve;
- përgjegjësitë funksionale;
- kërkesat bazë për kandidatët.
Klienti është i detyruar të arsyetojë qartë kërkesat për aplikantin të specifikuara në aplikim:
- kufizimet e moshës;
- niveli i detyrueshëm i arsimit (specializimi, kualifikimet, disponueshmëria e trajnimeve speciale, etj.);
- përvojën e kërkuar të punës (fushat e veprimtarisë, titulli i pozicionit, departamenti në të cilin specialisti mund të punonte më parë);
- aftësi profesionale shumë të specializuara (niveli i njohurive kompjuterike, njohja e gjuhëve të huaja, përvoja në drejtimin e automjeteve, etj.).
Ekzekutivi duhet të dijë se cilat aftësi profesionale janë të nevojshme për një pozicion të caktuar, çfarë janë të dëshirueshme, cilat cilësi biznesi dhe personale duhet të ketë një punonjës. Kjo është e rëndësishme për të analizuar saktë punën (pozitën).
Duke pasur një kuptim të qartë të kërkesave të menaxherit për punonjësin e ardhshëm, nuancat e punës, veçoritë e mikroklimës në ekipin e njësisë strukturore dhe kulturën e korporatës së ndërmarrjes në tërësi, rekrutuesi formon profilin e punës, i cili përfshin informacionin e mëposhtëm:
- kufizimet e moshës (të arsyeshme);
- preferencat e bazuara në statusin martesor dhe praninë e fëmijëve, moshën e tyre (për shembull, njerëzit e familjes nuk pranojnë gjithmonë udhëtime të shpeshta pune);
- kërkesat arsimore;
- prania e zakoneve të këqija (kultura korporative e kompanisë nuk i pranon ato);
- gjendja shëndetësore;
- kërkesat për përvojë pune;
- nivelin e kërkuar të njohurive, aftësive dhe aftësive;
- karakteristikat personale.
Një shembull i një profili pune është dhënë në Tabela 1.
Tabela 1. Profili i punës “specialist i shërbimit ndaj klientit”
Kërkesat |
|
nga 18 deri në 40 vjeç |
|
Statusi familjar |
jomateriale |
Të kesh fëmijë |
e pranueshme për tre vjet |
Arsimi |
mundësisht më i lartë |
Zakone të këqija |
pirja e duhanit është e padëshirueshme |
Gjendja shëndetësore |
sëmundjet e përgjithshme, sëmundjet e sistemit muskuloskeletor (grupi i aftësisë së kufizuar II-III), diabeti (faza fillestare) janë të pranueshme. |
përvojë |
prej tre muajsh |
Njohuri, aftesi, aftesi |
|
Aftesi komunikimi |
zhvilluar |
Një kulturë e të folurit |
|
Aftësia për të përdorur intonacionin për të ngjyrosur fjalimin |
mundësisht |
Puna me kompjuter |
në nivel përdoruesi |
Shpejtësia e printimit |
mbi 120 karaktere në minutë |
shkrim-lexim |
mbi mesataren |
Aftësitë gjuhësore: |
|
falas |
|
ukrainase |
falas |
anglisht |
niveli bazë (lexim, korrespondencë biznesi) |
Aftësia për t'iu përmbajtur rregulloreve dhe për të ndjekur udhëzimet |
e nevojshme |
Karakteristikat personale |
|
Hapja |
e dëshirueshme |
Aftesi komunikimi |
|
Motivimi për të arritur |
|
Konflikti |
e papranueshme |
Orientimi i procesit |
e dëshirueshme |
Rezistenca ndaj stresit |
e nevojshme |
Pas krijimit të një profili pune, rekrutuesi e zhvillon dhe e miraton atë me mbikëqyrësin e tij të menjëhershëm grup ngjarjesh në kërkimin/përzgjedhjen e kandidatëve (për shembull, shih tabela 2), që përfshin:
- formimi i një profili pozicioni;
- përzgjedhja e burimeve të tërheqjes;
- shkrimi i një njoftimi për një vend të lirë pune (për postim në media, internet, etj.);
- përgatitja e pyetjeve për një intervistë të strukturuar (kur plotësoni vende vakante shumë të specializuara, për shembull, kur zgjidhni një administrator të rrjetit kompjuterik).
Tabela 2. Një grup masash për zgjedhjen e një llogaritari (të pakategorizuar)
Ngjarjet |
Burimet |
datë |
Përgjegjës |
Formimi i një profili pozicioni |
Rekrutuesi |
||
Rekrutuesi |
|||
Përgatitja e pyetjeve për një intervistë të strukturuar |
Rekrutuesi |
||
Zgjedhja e metodave të testimit |
Psikologu |
||
Postimi i një konkursi në median e shkruar |
"Mbrëmja Makeevka", "Përshëndetje", "Kërkohet për punë", "Proletarka", "Kirovka", "Kalinovka" |
Rekrutuesi |
|
Kërkimi i kandidatëve duke përdorur mini-rinume në median e shkruar |
"Don and Bas Salon", "Punë plus Karriera", "Tema", "Të ndryshme" |
Rekrutuesi |
|
Publikimi i shpalljeve për punë: |
Reklamat në rrugë |
Rekrutuesi |
|
Kërkoni për një kandidat në rezervën e personelit (të brendshëm dhe të jashtëm) |
Rezerva e personelit |
Rekrutuesi |
|
Kontaktimi i agjencive të rekrutimit |
"Format", "Sirius", "Dialog-service", "Phoenix" |
Rekrutuesi |
|
Përdorimi i takimeve personale |
Rekrutuesi |
||
Kërkimi i drejtpërdrejtë (iniciativa u drejtohet drejtpërdrejt kandidatëve të mundshëm) |
Kontaktet personale (baza e vendosur) |
Gjatë periudhës së mbylljes së vendeve të lira të punës |
Rekrutuesi |
Në varësi të kërkesave për vendin e lirë, zgjidhen burimet e përzgjedhjes:
- punonjësit ekzistues (përfshirë rezervën e personelit);
- specialistë të rinj që kanë kryer me sukses një praktikë (praktikë) në ndërmarrjet tona;
- kërkimi i jashtëm;
- një bazë të dhënash të ish-punonjësve të ndërmarrjes që dhanë dorëheqjen me vullnetin e tyre të lirë ose u pushuan nga puna për arsye që nuk vënë në dyshim cilësitë profesionale dhe personale të punonjësit (për shembull, për shkak të reduktimit të stafit);
- bazën e të dhënave të rinisë së akumuluar nga rekrutuesi;
- bashkëpunimi me qendrat e punësimit (Donetsk, Makeevka, Lugansk dhe rajoni Lugansk);
- bashkëpunimi me personelin dhe agjencitë e rekrutimit;
- bashkëpunimi me universitetet, institucionet arsimore të mesme të specializuara, shkollat profesionale;
- dhënia me qira e personelit (për punë të përkohshme);
- kërkimi i drejtpërdrejtë.
Për përzgjedhjen e kandidatëve për pozicionet vakante të drejtuesve të departamenteve dhe për disa pozicione të tjera (auditor, ndihmës menaxher, etj.), kryhet testimi psikologjik, i cili konfirmon praninë e cilësive më të rëndësishme profesionale dhe personale për një pozicion të caktuar (grupi i tij të testeve për çdo vend të lirë pune) . Për të testuar kandidatët, psikologu i departamentit të burimeve njerëzore përdor:
- Teknika e kërkimit të personalitetit shumëfaktorial të Cattell-it ( Raymond B. Cattell);
- Pyetësori Keirsey ( Joh# Keirsey);
- Testi G. Eysenck ( Hans Eysenck, përshtatje nga A. Shmelev);
- diagnostifikimi i motivimit të arritjeve nga A. Mehrabyan ( Albert Mehrabian),
- diagnoza ndërpersonale T. Leary ( Timothy Leary) dhe etj.
Faza 3. Përzgjedhja fillestare e personelit për konkursin e shpallur. Falë punës së vendosur mirë në përputhje me planin e tërheqjes së personelit, ne marrim një fluks ditor të CV-ve të kandidatëve. Të gjithë janë analizuar, informacioni për aplikantët futet në bazën e të dhënave. Nëse kandidati plotëson kërkesat bazë të pozicionit, rekrutuesi kryen një intervistë paraprake me të me telefon.
Bazuar në rezultatet e intervistës telefonike, aplikanti për pozicionin ftohet në një takim. Së pari, ai plotëson "Formularin e Aplikimit të Kandidatit" ( Shtojca 1), më pas rekrutuesi kryen një intervistë, në bazë të rezultateve të së cilës arrin në përfundimin se kandidati plotëson kërkesat e pozicionit. Nëse vlerësimi është pozitiv, aplikanti lejohet të kalojë në fazën tjetër të procedurës së përzgjedhjes.
Rekrutuesi koordinon datat dhe orët e të gjitha intervistave (testimit) me klientin dhe psikologun (nëse është e nevojshme, me drejtuesin e shërbimit të sigurisë, menaxherin ose zëvendësin e tij të parë).
Faza 4. Testimi psikologjik(nëse sigurohet). Bazuar në rezultatet e testimit, psikologu i departamentit të menaxhimit të personelit jep një përfundim që pasqyron përputhshmërinë e karakteristikave psikologjike të kandidatit me kërkesat e pozicionit të lirë, pikat e forta dhe të dobëta të tij dhe vështirësitë e mundshme në përshtatjen në një vend të ri pune.
Një shembull i përfundimit të një psikologu bazuar në rezultatet e testimit është dhënë në Shtojca 2.
Shtojca 2 Rezultatet e vlerësimit të kandidatëve EMRI I PLOTË.: Ivanova E. I. Blloku personal Lloji i sistemit nervor është mesatarisht i fortë, proceset nervore janë shumë të lëvizshme. Një person është në gjendje të kryejë punë intensive dhe monotone në mënyrë të barabartë me sukses. Niveli i përgjithshëm i inteligjencës: mbi mesataren. Shpejtësia e të menduarit është e lartë, e mjaftueshme për punë efektive si këshilltar ligjor. Lloji i temperamentit është normostenik: kandidati i ekzaminuar karakterizohet njëlloj nga tiparet e të gjitha temperamenteve bazë. Tiparet e personalitetit shprehen dukshëm: shoqërueshmëria, pavarësia, pavarësia, miqësia, emocionaliteti, ankthi, paqëndrueshmëria, optimizmi, aktiviteti. Shmang situatat e konfliktit. Ajo ka demonstruar aftësi organizative dhe ka aftësitë e një lideri: ajo jo vetëm që mund të kryejë me saktësi detyrat e caktuara, por edhe të marrë vendime të pavarura, të vendosë qëllime dhe të gjejë mënyra për t'i arritur ato. Ai ka një pozicion aktiv jetësor, është mjaft i përgjegjshëm dhe vetëkritik për rezultatet e punës së tij. Ajo është e prirur të kryejë detyra me një sasi të konsiderueshme kreativiteti. I pavarur, shpikës, ambicioz. Blloku motivues Motivet kryesore në strukturën e motivimit individual: “Kreativiteti”, “Profesioni”. Specialistët me motivin kryesor “Kreativiteti” përpiqen për punë që u mundëson të tregojnë iniciativë, inteligjencë, imagjinatë, shpikje dhe të realizojnë aftësi krijuese përmes punës. Ata janë shumë të ndjeshëm ndaj lavdërimit, miratimit dhe mbështetjes nga menaxhmenti. Mundësia për të vënë në jetë idetë dhe projektet e tyre është e një rëndësie të madhe për ta. Është më mirë të mos aplikohen ndëshkime për këtë kategori punëtorësh, këshillohet që të mos ndëshkohet iniciativa dhe kreativiteti. Intensiteti dhe cilësia e punës mund të ndikohet ndjeshëm nga sistemi i motivimit. Punonjës të tillë zakonisht tregojnë besnikëri të lartë ndaj kompanisë nëse ajo u jep atyre mundësinë për të realizuar aftësitë e tyre krijuese (shkalla e besnikërisë varet nga interesi që ngjall puna tek ata). Ivanova E.I është e përqendruar në aktivitetin profesional (motivi “Profesioni”), përpiqet për rritje të karrierës përmes përmirësimit të vazhdueshëm të njohurive dhe aftësive të saj dhe dëshiron të kënaqë ambiciet e saj profesionale përmes punës. Specialistët me motivimin "Profesioni", si rregull, vlerësojnë realisht koston e punës së tyre, por ndonjëherë e mbivlerësojnë atë. Madhësia e pagave, deri në kufij të caktuar, mund të stimulojë intensitetin dhe cilësinë e punës. Ka përvojë në punë të interesuar, intensive (“workaholism”). Rezultatet në shkallën e vërtetësisë janë brenda kufijve normalë.
Konkluzione:
|
Faza 5. Intervistë me menaxherin e linjës. Rekrutuesi i siguron klientit informacionin e mëposhtëm në lidhje me kandidatin:
- përmbledhje;
- plotësuar “Formulari i Aplikimit të Kandidatit”;
- rezultatet e testimit psikologjik (nëse kryhet).
Përgjegjësi i njësisë strukturore është i detyruar që brenda tre ditëve pune nga momenti i dhënies së informacionit për kandidatin, të caktojë datën dhe orën e intervistës, e cila duhet të zhvillohet brenda shtatë ditëve pune. Pas intervistës, klienti është i detyruar t'i japë rekrutuesit konkluzionet për nivelin profesional të kandidatit dhe përputhshmërinë e tij me kërkesat e deklaruara brenda dy ditëve të punës. Nëse vlerësimi është pozitiv, personi kalon në fazën tjetër të procedurës së përzgjedhjes.
Gjatë një interviste me një punonjës të mundshëm nga klienti, rekrutuesi sqaron kërkesat për vendin e lirë (duke vënë në dukje atë që është më e rëndësishme për klientin: aftësinë për të llogaritur kostot, vëmendjen, këmbënguljen, etj.). Nëse një kandidat nuk ka njohuritë dhe aftësitë e nevojshme profesionale, rekrutuesi analizon arsyet e mospërputhjes, rregullon profilin e punës dhe metodat e përzgjedhjes.
Faza 6. Verifikimi i informacionit për kandidatin nga shërbimi i sigurisë së shoqërisë. Nëse menaxheri i linjës merr një vendim pozitiv bazuar në rezultatet e intervistës, rekrutuesi transferon informacionin në lidhje me aplikantin (një kopje të "Formularit të Aplikimit të Kandidatit") në shërbimin e sigurisë së kompanisë. Specialisti i sigurisë është i detyruar t'i kontrollojë këto të dhëna brenda tre ditëve të punës dhe t'i japë një mendim departamentit të menaxhimit të personelit. Nëse vlerësimi rezulton pozitiv, kandidati pranohet në fazën tjetër të procedurës së përzgjedhjes.
Faza 7. Kontrollimi i referencave. Një specialist nga departamenti i burimeve njerëzore mbledh (sqaron) rekomandime nga vendet e mëparshme të punës së aplikantit: pozicioni i tij, përgjegjësitë funksionale, niveli profesional, referenca nga ish-kolegët, arsyet e pushimit nga puna, etj.
Faza 8. Vendimi për pranimin e kandidatit. Në këtë fazë, rekrutuesi i paraqet drejtorit të ndërmarrjes një paketë dokumentesh për shqyrtim:
- Formulari “Formulari i Aplikimit të Kandidatit”;
- CV e kandidatit;
- rezultatet e testimit psikologjik (nëse kryhet);
- rekomandime nga vendet e mëparshme të punës së kandidatit;
- konkluzioni i Këshillit të Sigurimit.
Drejtori cakton një datë dhe orë për një intervistë me kandidatin (ose vendos ta punësojë atë pa intervistë). Nëse vendimi është pozitiv, rekrutuesi dërgon kandidatin në departamentin e burimeve njerëzore për të plotësuar dokumentet.
Nëse një kandidat nuk i plotëson kërkesat e pozicionit në asnjë fazë të procesit të përzgjedhjes, rekrutuesi falënderon personin që iu përgjigj shpalljes së konkursit dhe e refuzon me mirësjellje. Të dhënat e profilit të kandidatit të refuzuar futen në bazën e të dhënave me shënime që më vonë mund të jenë të dobishme për plotësimin e një vendi tjetër vakant.
Faza 9. Aplikimi për një vend pune. Nëse aplikanti plotëson të gjitha kërkesat e pozicionit, drejtuesi i njësisë strukturore bie dakord me të për datën e kthimit aktual në punë. Në rastet e parashikuara me ligj, një punonjës i ardhshëm i ndërmarrjes i nënshtrohet një ekzaminimi mjekësor.
Zhvillimi i ideve të menaxhimit të cilësisë na lejon të hedhim një vështrim të ri në problemin e efektivitetit dhe efikasitetit të menaxhimit të personelit, pasi cilësia e produkteve varet kryesisht nga aktivitetet e personelit, njohuritë dhe aftësitë e tyre profesionale, përgjegjësia dhe motivimi për të punuar, etj. Me cilësinë e menaxhimit të personelit nënkuptojmë një sistem efektiv dhe efektiv të menaxhimit të personelit të përfshirë në sistemin e përgjithshëm të menaxhimit të organizatës, i cili i lejon asaj të arrijë qëllimet e saj. Cilësia e punës së stafit reflektohet në rezultatin përfundimtar të aktivitetit - një produkt i përfunduar, shërbim, pjesë e një procesi, etj. Kjo varet, para së gjithash, nga profesionalizmi i punonjësit, niveli i motivimit të tij për të punuar në kushte specifike prodhimi dhe ekonomike. Rrjedhimisht, këto koncepte karakterizojnë nivele të ndryshme të menaxhimit: nëse sigurimi i cilësisë së menaxhimit të personelit është detyrë e menaxhmentit të lartë, atëherë sigurimi i cilësisë së punës është detyrë e menaxherëve të linjës dhe vetë punëtorëve.
Aktualisht, ka një zhvillim të shpejtë të teorisë së menaxhimit të cilësisë, dhe theksi po zhvendoset në trajnimin dhe motivimin e stafit si burimi kryesor i organizatës në sigurimin e cilësisë së punës së të gjithë organizatës, dhe çështjet e ruajtjes dhe ruajtjes së ekuilibrit mjedisor janë. konsiderohet edhe si detyrë parësore në aktivitetet e organizatës.
Në përputhje me kërkesat e N. 6.2 i standardit GOST R ISO 9001–2008, personeli i një organizate është burimi më i vlefshëm dhe kritik, ndaj është e nevojshme të sigurohet që mjedisi i korporatës të inkurajojë rritjen e punonjësve, të mësuarit, transferimin e njohurive dhe punën ekipore. Menaxhimi i personelit duhet të jetë i planifikuar, transparent, etik dhe i përgjegjshëm shoqëror. Organizata duhet të sigurojë që stafi të kuptojë rëndësinë e kontributit dhe rolit të tyre.
Procesi i menaxhimit të burimeve njerëzore (personelit) të një organizate përfshin:
- planifikimi i personelit;
- përcaktimin e kërkesave të kualifikuara dhe kompetencës së nevojshme të personelit që kryen punë që ndikojnë në cilësi.
Në përputhje me kërkesën e pikës 6.3 të GOST R ISO 9004–2010, menaxhmenti i organizatës duhet të vendosë në mënyrë të vazhdueshme procese që i mundësojnë punonjësit të organizatës:
- të përkthejë strategjinë e organizatës dhe qëllimet e procesit në qëllime individuale dhe të zhvillojë plane për t'i arritur ato;
- të identifikojë vështirësitë që dalin në aktivitetet e tij;
- të marrë përgjegjësinë për zgjidhjen e problemeve;
- vlerësoni arritjen e qëllimeve tuaja individuale;
- kërkojnë në mënyrë aktive mundësi për të zgjeruar kompetencën dhe përvojën e tyre;
- të zbatojë më gjerësisht punën ekipore dhe të gjenerojë efekte sinergjike nga bashkëpunimi ndërmjet njerëzve;
- shpërndajnë informacion, njohuri dhe përvojë brenda organizatës.
Megjithatë, duhet theksuar se kërkesat e personelit të vendosura nga standardet janë shumë të kufizuara. Ato zbresin në përmirësimin e vazhdueshëm të kualifikimeve të punonjësve, sipas teorive moderne të menaxhimit të personelit, ata konsiderojnë një sërë funksionesh (fushash) të veçanta nga të cilat varet efektiviteti i personelit. Këto janë funksionet e planifikimit të kërkesave të personelit, rekrutimit dhe përshtatjes së personelit, organizimit të punës, vlerësimit dhe motivimit të tyre, zhvillimit të personelit, lëvizjeve të tyre të punës (karrierës), stimulimit të personelit dhe ndërtimit të ekipit. Të gjitha funksionet konsiderohen në ndërlidhje dhe është e pamundur të refuzohet kryerja e punëve individuale pa shkaktuar dëme në të gjithë sistemin e menaxhimit të personelit.
Për shkak të faktit se hartimi dhe zhvillimi i një SMC bazohet në një qasje procesi, është e mundur që të përshtatet menaxhimi i personelit me kërkesat e SMC duke e paraqitur atë si një proces (Fig. 6.1).
Identifikimi i një procesi biznesi si një objekt SMC do të thotë:
- caktoni një pronar të procesit;
- të përcaktojë hyrjen dhe daljen e procesit;
- t'i alokojë pronarit të procesit burimet e nevojshme për të ekzekutuar dhe menaxhuar procesin;
- të përcaktojë rregulloret për procesin;
- zhvillimi i një sistemi të kontrollit të procesit.
Në përputhje me terminologjinë e menaxhimit të cilësisë, pronari i procesit të menaxhimit të personelit është drejtuesi i shërbimit përkatës në organizatë (shefi i departamentit të personelit, drejtuesi i shërbimit të menaxhimit të personelit).
Inputi në proces janë kërkesat e proceseve të tjera të biznesit të organizatës (procesi teknologjik i prodhimit, procesi i shitjes së produktit, proceset që i shërbejnë prodhimit kryesor, procesi i kërkimit, etj.), prandaj duhet të identifikohen kërkesat e tyre për procesin e menaxhimit të personelit.
Ndër kërkesat kryesore për procesin, mund të veçohet nevoja për personel në sasinë dhe cilësinë e kërkuar (d.m.th., një numër i caktuar punonjësish me kompetencat e nevojshme profesionale), përmirësimi i vazhdueshëm i njohurive profesionale të punonjësve, niveli i lartë i Disiplina e punës, puna e një ekipi koheziv, qëndrimi ndaj punës si nevojat e para jetike, etj. Hyrja në procesin e menaxhimit të personelit mund të ndryshojë ndjeshëm. Zgjedhja e prioriteteve, si rregull, varet nga niveli i zhvillimit të organizatës, koncepti i zgjedhur i menaxhimit të biznesit dhe koncepti i menaxhimit të personelit.
Oriz. 6.1.
Kërkesa kryesore për procesin e menaxhimit të personelit mund të jetë sigurimi i proceseve prodhuese dhe ekonomike me numrin e nevojshëm të personelit me kompetenca të mjaftueshme për të kryer detyrat e tyre në mënyrë efikase. Prandaj, kjo kërkesë do të jetë hyrje në procesin e biznesit. Produkti është niveli i realizuar i potencialit të punës që plotëson kërkesat e organizatës.
Për të menaxhuar personelin si proces, drejtuesit të një organizate i duhen llojet e mëposhtme të burimeve:
- specialistë të përfshirë profesionalisht në menaxhimin e personelit shkencor (menaxherët e burimeve njerëzore);
- informacion në lidhje me objektin e menaxhimit të ofruar për palët e interesuara, duke siguruar një mekanizëm për reagime të drejtpërdrejta dhe reagime, si dhe formimin e një baze analitike për planifikimin, organizimin dhe monitorimin e punës për menaxhimin e personelit;
- burimet materiale dhe teknike të nevojshme për pajisjen e shërbimit të menaxhimit të personelit me pajisjet e nevojshme të komunikimit, kompjuterë, mobilje dhe pajisje të tjera;
- burimet financiare për të ofruar aktivitete që synojnë sjelljen e potencialit të punës së organizatës në përputhje me kërkesat e SMC.
Zhvillimi i rregulloreve procesi përfshin sjelljen në përputhje ose krijimin e dokumentacionit të nevojshëm të një natyre organizative, organizative-metodologjike, organizative-administrative, teknike, rregullatore, tekniko-ekonomike dhe ekonomike, si dhe materialet normative dhe referuese që vendosin norma, rregulla dhe metoda të menaxhimit të personelit. .
Kur krijoni dokumente rregullatore, është e nevojshme të mbështeteni në kërkesat e legjislacionit të punës të Federatës Ruse. Dokumentet kryesore rregullatore për menaxhimin e personelit në organizata janë Marrëveshja Kolektive, Rregulloret e Brendshme të Punës, përshkrimet e vendeve të punës etj.
Dokumentet kryesore rregullatore përfshijnë politikën e menaxhimit të personelit, rregulloret për sistemin e menaxhimit të personelit, planet strategjike dhe operacionale për menaxhimin e personelit, të cilat duhet të shoqërohen me një paketë dokumentacioni mbi funksionet e menaxhimit të personelit; Dokumenti mbi politikën e menaxhimit të personelit duhet të përfshijë qëllimin kryesor të menaxhimit të personelit, që rrjedh nga misioni i organizatës dhe qëllimet e saj strategjike, të përshkruajë parimet bazë, si dhe drejtimet prioritare në këtë fushë për një të ardhme të caktuar.
Rregullorja për sistemin e menaxhimit të personelit duhet të jetë një dokument që konsolidon konceptin e menaxhimit të personelit të zgjedhur nga drejtuesit e lartë të organizatës, i përdorur për të krijuar një model optimal të menaxhimit të personelit për një organizatë të caktuar, duke marrë parasysh faktorët mjedisorë dhe aftësitë e organizata. Qëllimi kryesor i zhvillimit të një dokumenti të tillë është të formulojë qasjet themelore metodologjike për menaxhimin e personelit. Për të arritur këtë qëllim, dokumenti duhet të përfshijë informacionin e mëposhtëm:
- përshkrimi i konceptit të menaxhimit të personelit duke përdorur kategori dhe terma të përgjithshëm;
- përshkrimi i subjekteve kryesore të mjedisit të jashtëm që marrin pjesë dhe rregullojnë proceset e menaxhimit të personelit, dhe parimet e ndërveprimit të organizatës me këto subjekte;
- klasifikimi i objekteve kryesore të menaxhimit dhe karakteristikat e tyre;
- një aparat i vetëm konceptual për të gjithë organizatën në lidhje me menaxhimin e personelit;
- parimet për ndërtimin e dokumenteve në nivele më të ulëta.
Në plane, prioritetet e përzgjedhura fiksohen në formën e një liste aktivitetesh që tregon qëllimet, afatet, personat përgjegjës dhe burimet e nevojshme. Dokumentogramet dhe diagramet procedurale janë dokumente të një natyre organizative dhe metodologjike që rregullojnë aktivitetet e subjekteve të menaxhimit në lidhje me sekuencën e veprimeve dhe përdorimin e mjeteve në kuadrin e disa funksioneve të veçanta të menaxhimit të personelit.
Këto përfshijnë përzgjedhjen e personelit, vlerësimin dhe trajnimin, përshtatjen, etj.
Zhvillimi i një sistemi të kontrollit të procesit kërkon caktimin e përgjegjësive për menaxhimin e procesit të biznesit (menaxhimi i personelit) për interpretuesit, ndarjen e përgjegjësive ndërmjet tyre, si dhe zhvillimin e mekanizmave dhe mjeteve për vlerësimin e efektivitetit dhe efikasitetit të procesit.
Oriz. 6.2.
Në përgjithësi, skema e identifikimit për procesin e menaxhimit të personelit të organizatës është paraqitur në Fig. 6.2.
Procesi i biznesit të menaxhimit të personelit do të varet nga karakteristikat specifike të organizatës dhe kushtet e funksionimit të saj.
Përgjegjësia për menaxhimin e përgjithshëm dhe koordinimin e punës së departamenteve për të siguruar funksionimin dhe zhvillimin e procesit të menaxhimit të burimeve njerëzore i takon drejtuesit të organizatës, dhe drejtuesi i shërbimit të burimeve njerëzore është përgjegjës për sigurimin e sasisë dhe cilësisë së kërkuar të personelit. , mbajtjen e të dhënave përkatëse të arsimit, trajnimit, aftësive dhe përvojës.
Drejtuesi i shërbimit cilësor të organizatës është përgjegjës për edukimin dhe trajnimin e personelit për zbatimin, funksionimin dhe përmirësimin e SMC-së, si dhe për përgatitjen e auditimeve të brendshme.
Politika e personelit të organizatës duhet të synojë krijimin e një fuqie punëtore të qëndrueshme, shumë të kualifikuar, të aftë për të përmbushur objektivat e cilësisë së organizatës.
Arritja e këtij qëllimi realizohet nëpërmjet:
- sigurimin e personelit të nevojshëm për punëtorët, inxhinierët dhe punonjësit;
- përzgjedhja dhe vendosja e personelit duke marrë parasysh nevojat e organizatës, nivelin e kompetencës, kualifikimet profesionale;
- transferimi në kohë i punonjësve premtues, në rritje në pozicione më të larta;
- paga rritet në përputhje me cilësinë dhe produktivitetin e punës.
Ligjshmëria e kësaj politike të menaxhimit të personelit bazohet në Kodin e Punës (LC RF) dhe marrëveshjen kolektive të organizatës.
Marrëdhëniet brenda ekipit të organizatës rregullohen me rregulla të brendshme, rregullore, udhëzime për punë (punë) dhe dokumente të tjera.
Nevoja për personel përcaktohet nga menaxhmenti i organizatës dhe drejtuesit e divizioneve strukturore në bazë të tabelës së personelit, duke marrë parasysh strategjinë e zhvillimit të organizatës dhe kushtet për zbatimin e marrëveshjeve specifike (kontratat).
Përzgjedhja profesionale kryhet duke intervistuar kandidatin me drejtuesin e departamentit të burimeve njerëzore (KSH), i cili më pas ia referon kandidatin drejtuesit të departamentit ku ka vende vakante.
Gjatë transferimit të menaxherëve dhe specialistëve, përcaktimit të kategorive të tyre, pagave, si dhe rritjes së pagave, merret parasysh aftësia e tyre për të përdorur praktikisht njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e fituara (Kodi i Punës i Federatës Ruse).
Proceset e biznesit të kontabilitetit të personelit në SH.PK “Qendra për Teknologjitë e Personelit”
Modeli i krijuar përshkruan punën e departamentit të burimeve njerëzore, një nga rezultatet e të cilit është gjenerimi i raporteve për kërkesat.
Një diagram i kontekstit të projektit është paraqitur në Figurën 5. Konteksti përfshin një përshkrim të qëllimit të modelimit, fushëveprimit (përshkrimin e asaj që do të konsiderohet si një komponent i sistemit dhe çfarë si një ndikim i jashtëm) dhe këndvështrimin (pozicioni nga i cili modeli do të ndërtohet).
Diagrami i kontekstit të projektit
Diagrami i detajuar i nivelit të dytë të modelit është paraqitur në figurë. Blloqet në diagram vendosen në një model "shkallë" sipas dominimit të tyre - ndikimi që një bllok ka tek të tjerët.
Organizimi i menaxhimit të personelit.
Niveli i parë i dekompozimit përbëhet nga 4 blloqe (Figura 6):
· Kontabiliteti i lëvizjeve të punonjësve
· Menaxhimi i kompetencave të punonjësve
· Kontabiliteti për pushimin e stafit
Organizimi i menaxhimit të personelit
Planifikimi i kërkesave për personel
Qëllimi i planifikimit të personelit si burime dhe kosto është të përcaktojë numrin e punonjësve në pozicione në departamente (në fakt, personelin) dhe të përcaktojë kostot e personelit.
Planifikimi i nevojave për burime njerëzore do të kryhet duke përdorur një plan personeli, i cili përbëhet nga një tabelë personeli, e cila përcakton numrin e planifikuar të punëtorëve në departamente dhe nga fondi i pagave, i cili përcakton kostot e pagimit (blerjes) të punës.
Menaxheri i Burimeve Njerëzore do të planifikojë nevojat e personelit bazuar në të dhënat nga plani vjetor i kompanisë, nevojat aktuale të personelit, si dhe të dhënat e monitorimit të tregut të punës. Miratimi i planit të personelit është përgjegjësi e drejtorit të përgjithshëm të shoqërisë.
Nëse merret një vendim për të hapur një vend të ri vakant në organizatë, menaxheri i burimeve njerëzore do të hartojë një dokument standard konfigurimi "Ndryshimi në planin e personelit", i cili tregon ndarjen, pozicionin e parashikuar, numrin e tarifave dhe kostot e planifikuara mujore të punës. Përveç kësaj, menaxheri i burimeve njerëzore do të përgatisë një përshkrim të punës, përshkrimet e punës dhe kërkesat e punës në regjistrin e informacionit të Planit të BNj. Projekt-ndryshimet e përgatitura në planin e personelit ose do të miratohen ose refuzohen nga Drejtori i Përgjithshëm.
Planifikimi i kërkesave për personel
Ndjekja e lëvizjes së punonjësve
Kontabiliteti për punën me kandidatët do të zbatohet duke përdorur një nënsistem të përzgjedhjes së personelit të krijuar për të dokumentuar dhe automatizuar procesin e përzgjedhjes dhe vlerësimit të kandidatëve të kryer nga departamenti i BNJ. Brenda këtij nënsistemi ofrohen funksionet e mëposhtme:
· ruajtjen e të dhënave personale për kandidatët si individë;
· ruajtjen e materialeve që shfaqen në procesin e punës me kandidatët, nga CV-të deri te rezultatet e anketimit;
· planifikimi i takimeve me kandidatët dhe regjistrimi i vendimeve të marra deri në punësim.
Mjetet e mëposhtme do të përdoren për të punuar me kandidatët:
· Menaxheri i kontaktit, i cili ju lejon të kryeni të gjithë procedurën e rekrutimit;
· lista e kandidatëve;
· ngjarjet (për regjistrimin dhe ruajtjen e ngjarjeve të planifikuara dhe të përfunduara dhe rezultateve të tyre), regjistrimin e kandidatëve, regjistrimin e intervistës së kandidatit, emailin, vlerësimin e kandidatëve dhe vlerësimin e periudhës së provës.
Ndjekja e lëvizjes së punonjësve
· Vlerësimi i personelit në bazë të kompetencave.
Kompetenca i referohet kritereve të formalizuara për vlerësimin e cilësive të personelit, vlerësimi i të cilave duhet të kryhet duke përdorur shkallët e vlerësimit. Kur vlerësohen cilësitë e personelit, mund të përdoren shkallë të ndryshme vlerësimi: dy pikë, tre pikë, etj.
Për të përshkruar kriteret për vlerësimin e personelit në sistemin e informacionit, do të përdoret libri i referencës "Kompetencat e punonjësve", në të cilin menaxheri i burimeve njerëzore do të përshkruajë kompetencën dhe sistemin e vlerësimit të tij.
Pas përshkrimit të kompetencave në drejtorinë përkatëse, është e nevojshme të specifikoni një grup kompetencash pune për çdo pozicion.
· Çertifikimin e punonjësve.
Në kuadër të konfigurimit, certifikimi i punonjësve nënkupton marrjen parasysh të vlerësimeve të kompetencës të marra gjatë vlerësimit të kompetencës së punonjësve. Për të regjistruar një vlerësim të kompetencës së punonjësit, do të përdoret dokumenti "Certifikimi i punonjësve". Menaxheri do ta gjenerojë këtë dokument automatikisht, bazuar në kompetencat e punës së punonjësit.
Pas plotësimit të dokumenteve, menaxheri i burimeve njerëzore do të jetë në gjendje të gjenerojë një raport "Vlerësimi i kompetencave të punonjësve".
Menaxheri i burimeve njerëzore do të jetë në gjendje të planifikojë certifikatat, të monitorojë zbatimin e tyre dhe gjithashtu të analizojë shpërndarjen e vlerësimeve duke përdorur mjetin "Certifikimi i punonjësve", i krijuar për të automatizuar punën kryesore mbi certifikatat.
· Trajnim.
Menaxhimi i trajnimit të punonjësve është një nga detyrat më të rëndësishme të departamentit të burimeve njerëzore të një organizate. Duke përdorur një sistem kontrolli të automatizuar, do të zgjidhen detyrat kryesore të mëposhtme:
Identifikimi i nevojave për trajnim;
Hartimi i kurrikulës;
Organizimi i trajnimit;
Vlerësimi i rezultateve të të nxënit.
Mjetet e anketave dhe pyetësorëve do të përdoren për të identifikuar nevojat për trajnim.
Për të vlerësuar trajnimin - mjetet e vlerësimit të personelit.
Për të krijuar një plan trajnimi mujor për departamentin dhe një plan të konsoliduar për kompaninë, do të përdoret një dokument standard konfigurimi "Planifikimi i trajnimit të rregullt". Ky dokument do t'ju lejojë të krijoni një plan trajnimi pa detajuar punonjës të veçantë të organizatës.
Dokumenti i Kërkesës për Trajnim do të përdoret për të planifikuar nevojat për trajnim të punonjësve të veçantë.
Për të pasqyruar faktin e përfundimit të trajnimit, menaxheri i burimeve njerëzore do të gjenerojë automatikisht një dokument "Kurs i plotë trajnimi".
Rezultatet e procesit të planifikimit të trajnimit duke përdorur dokumentet e mësipërme shfaqen në raportin e “Kurrikulës”, i cili gjenerohet automatikisht në bazë të këtyre dokumenteve.
Menaxhimi i kompetencave të punonjësve
Personeli largohet nga kontabiliteti
Planifikimi i pushimeve është gjithmonë një kompromis midis të drejtës së punonjësit për pushim dhe domosdoshmërisë së prodhimit. Gabimet e planifikimit mund të rezultojnë në demotivim të punonjësve ose në kosto financiare. Prandaj, planifikimi i pushimeve është një detyrë delikate dhe kërkon informacion të plotë për ngjarjet gjatë të cilave pushimet janë të padëshirueshme.
Rezultati i planifikimit të pushimeve është një orar pushimesh, i cili hartohet për 1 vit.
Për të siguruar procedurën e planifikimit të pushimeve, do të përdoren mjete të konfigurimit standard "Faraoni":
Dokumenti i planifikimit të pushimeve “Planifikimi i pushimeve”;
Mjeti i menaxherit për miratimin e pushimeve;
Raportet për pushimet e planifikuara - "Orari i pushimeve", "Lista e pushimeve të planifikuara".
Planifikimi i pushimeve të punonjësve do të kryhet nga menaxheri i burimeve njerëzore bazuar në deklaratat e punonjësve për datën e pritshme të pushimeve dhe një listë të ngjarjeve për të cilat mungesa e punonjësit është shumë e padëshirueshme.
Kur postohet për herë të parë, dokumenti ka statusin "i përgatitur". Më pas, duke përdorur mjetin e miratimit të pushimeve, CEO do të miratojë ose refuzojë pushimet e planifikuara të punonjësit. Bazuar në orarin e miratuar të pushimeve, punonjësit do të pajisen me pushim vjetor me pagesë.
Personeli largohet nga kontabiliteti
Mbajtja e bazës së të dhënave “Kontabiliteti i punonjësve”.
· Hyrja - një bllok që përshkruan procedurën e hyrjes.
Futja e hyrjes dhe fjalëkalimit: kërkesat për hyrje pranohen, kërkohet drejtoria e përdoruesit. Nëse vërtetimi është i suksesshëm, kontrolli transferohet në bllokun e kontrollit të të drejtave të aksesit të përdoruesit.
Kontrollimi i të drejtave të aksesit të një përdoruesi të caktuar: përcaktohen të drejtat e një përdoruesi specifik që është i regjistruar në sistem (drejtor, administrator i bazës së të dhënave, drejtues i departamentit të burimeve njerëzore).
Dhënia e aksesit: Konfiguron ndërfaqen e sistemit për t'i dhënë përdoruesit akses në sistem.
· Mirëmbajtja e bazës së të dhënave - një bllok që përshkruan procedurën për mirëmbajtjen e bazës së të dhënave.
Hyrja e bllokut përmban të dhëna për punonjësit dhe përbërjen e familjeve të tyre. Veprimet e kontrollit janë libra referimi dhe kërkesa për të punuar me bazën e të dhënave.
Gjithashtu kontrollohet niveli i aksesit në bazën e të dhënave. Ndërfaqja e aksesit të të dhënave kontrollohet dhe sigurohet.
· Gjenerimi i raporteve - ky bllok përshkruan procedurat për gjenerimin e raporteve bazuar në kërkesat për informacion nga përdoruesit që kanë nivelin e kërkuar të aksesit në bazën e të dhënave.
Një diagram konteksti i aktiviteteve të departamentit të personelit të Tsifrograd LLC është paraqitur në Figurën 2.1.
Figura 2.1 - Diagrami i kontekstit
Zbërthimi i diagramit të kontekstit është paraqitur në figurën 2.2.
Figura 2.2 - Menaxhimi i Burimeve Njerëzore IDEF0
Procesi i vlerësimit të potencialit të një punonjësi në hyrje merr ushtrime që simulojnë momentet kyçe të veprimtarisë së personit që vlerësohet. Në varësi të rezultateve të vlerësimit, punonjësi mund të zhvendoset në një njësi tjetër strukturore ose të dërgohet për trajnim të avancuar. Ky vlerësim gjithashtu ndihmon menaxherin të krijojë një plan trajnimi dhe zhvillimi, si dhe mjete mësimore dhe udhëzime.
Procesi i testimit të kualifikimit në hyrje vlerësohet nga një ekspert i pavarur, dhe në dalje njësoj si procesi i mëparshëm, i vetmi ndryshim është se rezultatet e këtij procesi ndikojnë në pagën/bonusin e punonjësit, nëse rezultatet janë negative; mund të pushohet nga puna.
Procesi i certifikimit kryhet në bazë të dokumenteve të tilla si:
Urdhër për certifikim
Formulari i vetëvlerësimit
Formulari i paravlerësimit
Fletë vërtetimi
Fletë e vlerësimit të kursantëve (për kursantët).
Në dalje kemi të gjitha të njëjtat dokumente. Por duke pasur parasysh faktin se proceset e mëparshme nuk zbatohen për praktikantët (ndryshe nga certifikimi), në dalje shfaqet një dokument tjetër - një referim për një praktikë.
Gjatë rekrutimit të personelit, të dhënat për punonjësit dhe kandidatët vijnë nga drejtoritë, kur procesi i përzgjedhjes së personelit përfundon, fillon procesi i përzgjedhjes së personelit, ku të dhëna janë rezultatet e analizave të marra në fazën e mëparshme, si dhe rekomandimet për kandidatët për vendet vakante; pozicion. Më pas vjen procesi i punësimit, në fund të të cilit marrim një urdhër për punësim ose një urdhër për transferim personeli (në varësi të llojit të punësimit që është përdorur: i jashtëm ose i brendshëm). Këto të dhëna regjistrohen në drejtoritë përkatëse. Procesi i hyrjes në bord vijon pas punësimit të një punonjësi. Nëse ka një listë shkeljesh në hyrje, atëherë punonjësi lirohet me regjistrimin e duhur - një urdhër pushimi nga puna, ky fakt gjithashtu regjistrohet në drejtori.
Procesi i përcaktimit të nevojave të paplotësuara për personel kryhet duke analizuar tabelën e personelit nëse ekziston një nevojë e tillë, atëherë zhvillohet procesi i zhvillimit të kërkesave për punonjësin ideal për një vend të caktuar. Rezultati i këtij procesi është një përshkrim i punës. Pas zhvillimit të kërkesave, është e nevojshme të përcaktohet burimi i rekrutimit: i jashtëm ose i brendshëm.
Figura 2.3 tregon procesin e përzgjedhjes së kandidatëve në dy drejtime, në varësi të llojit të rekrutimit të zgjedhur.
Figura 2.3 - Zgjedhja e personelit IDEF3
Vetë procesi i punësimit është një dokumentacion i marrëdhënies midis punëdhënësit dhe punonjësit, bazuar në Kodin e Punës të Federatës Ruse. Pasi të plotësohen të gjitha dokumentet, përshtatja e punonjësit ndodh kur është kryer punësimi i jashtëm dhe përshtatja dytësore - nëse ka pasur një lëvizje të personelit.