Разделы: Общепедагогические технологии
В период глубоких социально-экономических изменений в России, когда происходит переоценка всей системы общественных отношений, общественные изменения претерпевают и система дошкольного образования. Ее преобразование и развитие в значительной степени определяются тем, насколько эффективно осуществляется управление всеми ее звеньями и в первую очередь - внедрение в практику дошкольного образовательного учреждения новейших научно-педагогических достижений в области управления.
Среди таких новшеств - концепция финских авторов управление по результатам.
Направленность всей системы внутрисадовского управления на конечный результат предполагает не только особую мотивационно-целевую ориентацию руководителей дошкольных образовательных учреждений, но и новый подход к информационному обеспечению, педагогическому анализу, планированию, организации, контролю и регулированию всей деятельности.
Центральное место в процессе решения многих задач развивающего детского сада принадлежит руководителю и педагогам детского сада, которым приходится нести большую ответственность за принятые решения и конечные результаты. Опыт и интуиция все чаще оказывается не в состоянии на практике обеспечить принятие удовлетворительного и тем более оптимального решения. Для этого, прежде всего, необходимо понять, как руководитель дошкольного образовательного учреждения решает сложные задачи и как можно улучшить этот процесс.
Предложенный материал раскрывает основные управленческие механизмы, обеспечивающие перевод дошкольного учреждения из функционирующего в развивающий режим.
Теоретические основы управления дошкольным образовательным учреждением по результатам
В своей управленческой деятельности мы руководствуемся идеями П.И. Третьякова, профессора, доктора педагогических наук и группой его учеников, которые разработали технологию управления образованием по результатам.
Основная идея управления по результатам заключается в осознании того, что ни одна организация сама по себе не представляет никакой ценности, но вместе с тем она представляет упорядоченную форму, объединяющую людей, для достижения определенных результатов.
Само понятие "управление по результатам" можно определить как систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации.
Определяя основные цели развития своего дошкольного образовательного учреждения, каждый руководитель вместе с педагогическим коллективом организует весь педагогический процесс, а значит, постоянно сверяет полученные результаты с запланированными. Это требует принятия оперативных решений по ситуации, т.е. по конкретным результатам.
Управление по результатам предполагает, что изначально перед коллективом ставятся реальные, обеспеченные всеми ресурсами для исполнения цели. К таким ресурсам относятся люди, время, финансы, материально-техническая база, технологии, методики и др. При управлении по результатам каждый участник педагогического процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с другими членами коллектива. Результативное мышление предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель сам выбирает способы достижения, т.е. время, технологии и другие ресурсы.
В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс. Руководитель же создает атмосферу уважения, доверия, успеха каждому участнику образовательного процесса.
Однако при этом задача руководителя состоит в осуществлении информационного обеспечения, анализа, целеполагания, планирования, исполнения, контроля и коррекции.
Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.
Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.
Ответственность появляется при соблюдении двух условий: когда за исполнителем закрепляются вполне определенные задачи и обязанности; когда исполнитель знает, что с него обязательно спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его миссии, организации в целях достижения определенных результатов приобретает не принудительный административный характер, а осознанный творческий труд. Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение понятий "результат" и "вклад".
Результат есть реализованная цель. Но сама по себе цель может быть реальной и идеальной. В нашем случае мы предполагаем цели реальные, т.е. обеспеченные всеми ресурсами для исполнения.
Таким образом, управление по результатам есть целенаправленное ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата .
Уровни управления ДОУ
Необходимо выделить уровни управления по результатам.
Первый уровень определяется умением руководителя видеть миссию деятельности дошкольного образовательного учреждения.
Социальная характеристика любой организации включает цели и стратегию.
Цель организации - это конкретный образ желаемого (ожидаемого) результата, которого организация реально может достичь к четко определенному моменту времени. (Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой. М., 1997. С. 75.) При определении цели деятельности организации следует придерживаться структуры, предложенной В.И. Зверевой.
При формулировании целей возможно несоблюдение указанной последовательности компонентов, но их сохранность обязательна.
Стратегия организации - это базовые ориентиры, куда движется организация, какие средства использует. Какие ресурсы и куда тратятся, на что мобилизуются люди. В интегрированном виде цели и стратегия представлены миссией организации.
Миссия организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы отличия от окружающих организаций. Чтобы определить миссию, используйте ответы на следующие вопросы:
1. Для удовлетворения каких социальных потребностей создана организация?
2. Посредством чего, с помощью каких услуг удовлетворяется данная потребность?
3. Кто непосредственный потребитель услуг?
4. В чем конкурентное преимущество?
5. Почему вы продолжаете существовать наряду с другими организациями?
При определении миссии ДОУ учитывайте следующие моменты:
1) перспективность миссии. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает, на что будут направлены усилия и какие направления при этом будут приоритетными;
2) гласность и коллегиальность в разработке миссии. С целью выработки реальной, а не формально провозглашенной миссии следует учесть мнение коллектива;
3) конкретность миссии. Формулировки должны быть четкие, ясные, понятные для всех субъектов, взаимодействующих с вашей организацией;
4) изменение миссии организации может быть вызвано невозможностью качественного выполнения миссии по причине ее "завышенности" либо существенных преобразований организации.
Второй уровень предлагает рассматривать результат с точки зрения качества услуг.
Основная услуга ДОУ населению - это дошкольное воспитание и образование детей от 3 до 7 лет.
Качество дошкольного образования - это такая организация педагогического процесса в детском саду, при которой уровень воспитанности и развития каждого ребенка возрастает в соответствии с учетом его личностных, возрастных и физических особенностей в процессе воспитания и обучения. От чего же зависит качество работы дошкольного образовательного учреждения?
- От качества работы воспитателя.
- От сложившихся в педагогическом коллективе отношений.
- От условий, созданных руководителем для творческого поиска новых методов работы с детьми.
- От объективной оценки результатов деятельности каждого сотрудника.
Следовательно, качество дошкольного образования в учреждении - это управляемый процесс. Поэтому в основе перечисленных выше составляющих "качества" можно выделить два подхода к управлению качеством.
Один - через управление всем педагогическим процессом и его составляющими.
Другой - через личностные субъективные аспекты в системе управления: формирование коллектива и регулирование морально-психологического климата в нем.
Выделив эти, пожалуй, основные позиции, можно утверждать, что качество - это результат деятельности всего коллектива, который определяется двумя позициями:
Как организован педагогический процесс в детском саду (режим, выбор программ и технологий, обеспеченность пособиями, система повышения профессионального роста педагогов через разные формы методической работы и т.д.);
Как ребенок (дети) в учреждении реализует свое право на индивидуальное развитие в соответствии с возрастными возможностями и способностями.
Следовательно, качество работы дошкольного образовательного учреждения - это и процесс, и результат.
Третий уровень управления по результатам предполагает рассматривать результат с позиций потребителей.
Это семья, родители, имеющие детей дошкольного возраста, которые нуждаются в условиях, предоставляемых образовательными учреждениями. Однако сегодня недостаточно полно изучена и представлена картина о родительских запросах и потребностях. Изучение запросов родителей и создание условий, помогающих руководителю гибко менять ситуацию, предлагать детям и родителям разнообразные виды услуг.
Образовательные: развитие социальных (математических, речевых, познавательных, художественно-эстетических, музыкальных, ритмических) способностей; специальная подготовка к школе, обучение языку; развивающие игры; этикет и поведение, вышивание, конструирование и др.
Медико-оздоровительные: ритмопластика, плавание, релаксация; термотерапия (сауна), дыхательная профилактика; спортивная гимнастика, двигательно-укрепляющая; массаж и др.
Социальные: музейные экскурсии, музыкальный час в филармонии, театр кукол, праздники взрослых и детей; туризм, экскурсии; юридические консультации; гувернерские услуги.
Основные принципы обновления деятельности ДОУ
Назовем основные принципы, лежащие в основе обновления деятельности дошкольного учреждения.
1. Демократизация . Этот принцип предполагает распределение прав, полномочий и ответственности между всеми участниками процесса управления, его децентрализацию.
2. Гуманизация . Она обеспечивает равнодоступный для каждой личности выбор уровня, качества, направленности образования, способа, характера и формы его получения, удовлетворения культурно-образовательных потребностей в соответствии с индивидуальными ценностными ориентациями. Переориентация учебного процесса на личность ребенка.
3. Гуманитаризация образовательных программ, т.е. такое соотношение и сочетание программ, применение таких дидактических подходов, методов и технологий обучения, которые обеспечивают приоритет общечеловеческих ценностей, цельность, последовательность, преемственность и опережающий характер обучения.
4. Дифференциация, мобильность и развитие . Эти принципы предполагают многоуровневость, полифункциональность образовательных программ всех многообразных видов образовательных учреждений. Они обеспечивают детям, подросткам, юношеству по мере их взросления, социального становления и самоопределения возможности передвижения по горизонтали (смена класса, профиля, направленности образования), а также по вертикали (смена уровня, типа, вида образовательного учреждения).
5. Открытость образования, т.е. предоставление возможности как непрерывного образования в различных формах, так и общего образования на любой ступени, любом уровне (базисном и дополнительном).
6. Многоукладность образовательной системы, т.е. качественный рост и развитие государственного дошкольного учреждения, а также открытие элитарных образовательных учреждений нового типа.
7. Стандартизация . Этот принцип предполагает соблюдение федеральных стандартов качества образования, введение региональных стандартов, учитывающих национальные и другие особенности региона.
Все эти принципы становятся руководством к действию в развивающем и развивающемся дошкольном учреждении. При этом основная функция современного детского сада (любого типа или вида) - целенаправленная социализация личности: введение ее в мир природных и человеческих связей и отношений, погружение в человеческую материальную и духовную культуру посредством передачи лучших образцов, способов и норм поведения во всех сферах жизнедеятельности.
Для оценки продвижения дошкольного образовательного учреждения в своем развитии анализируются следующие показатели деятельности.
1. Инновационная деятельность учреждения - обновление содержания воспитания и обучения в соответствии с госстандартами (основных и дополнительных образовательных услуг); обновление педагогических технологий, методов и форм работы; сочетание самоанализа, самоконтроля с самооценкой и экспертной оценкой.
2. Организация учебно-воспитательного процесса (УВП) - самоуправление, сотрудничество педагогов, детей и их родителей в достижении целей обучения, воспитания и развития; планирование и организация разнообразной детской деятельности с учетом интересов и потребностей детей; педагог и ребенок как равноправные партнеры в этой деятельности; высокий уровень мотивации всех участников педагогического процесса; комфортная предметно-развивающая и психолого-педагогическая среда в детском саду для всех участников целостного педагогического процесса.
3. Эффективность УВП - сравнение соответствия конечных результатов запланированным (оценка состояния физического и психического здоровья детей, их развитие: физическое, познавательное, художественно-эстетическое, интеллектуальное, социальное).
Ключевые результаты деятельности ДОУ
Важным моментом в данном подходе к управлению по результатам является выделение ключевых результатов. Чем ближе ключевые результаты к третьему уровню, тем более глубоким является осознание целей деятельности дошкольного учреждения.
Исходя из осознания общечеловеческих и национальных ценностей, мы выделяем следующие ключевые результаты деятельности:
1. Здоровье и здоровый образ жизни. Уровень здоровья, физического и психического развития ребенка.
2. Воспитанность на основе общечеловеческих и национальных ценностей. Уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности.
3. Образованность в соответствии с личностными возможностями и способностями. Уровень интеллектуального развития.
4. Готовность к продолжению образования. Уровень готовности к обучению в школе.
5. Адаптивность образовательной среды к удовлетворению образовательных потребностей личности. Уровень адаптивности предметно-развивающей и образовательной среды.
Положительные эффекты внедрения технологии в воспитательно-образовательном учреждении
"В мире есть две сложные вещи - управлять и воспитывать".
Иммануил Кант.
Руководитель дошкольного образовательного учреждения должен уметь управлять и воспитывать. Преобразование и развитие детского сада определяется тем, на сколько эффективно осуществляется управление внедрение в практику детского сада новейших научно-педагогических достижений в области управления.
Коллективно изучая технологию управления по результатам, определили ее преимущество:
Интенсивная психологизация процесса управления, создающая атмосферу уважения, доверия и успеха для каждого члена педагогического коллектива, добивающегося определенных результатов.
Работа по данной технологии позволяет перейти от вертикальной командно-административной системы управления к горизонтальной системе профессионального сотрудничества, в основе которой лежит корпоративный стиль управления, учитывающий природосообразные качества каждого человека и личностно-ориентированный подход к его деятельности по достижению максимальных результатов.
Такой стиль управления обеспечивает возможности развития каждой личности, совмещения (координации мотивационной ориентации руководителя и педагогов, создающих условия для развивающегося дошкольного учреждения.
Технология управления по результатам создает психолого-педагогический комфорт всем участникам учебно-воспитательного процесса, обеспечивает выполнение образовательного стандарта.
Одним из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - уважения к людям, делегирование им ответственности и полномочий.
Ведущим принципом управления в детском саду является принцип децентрализации - рассредоточение своих полномочий заместителям.
В управлении по результатам важна цель и хороший анализ. В детском саду разработана Программа развития, которая определяет миссию, цель, задачи и конкретные действия по реализации поставленных задач.
Важно правильно проанализировать работу всего коллектива. Конечными результатами работы дошкольного учреждения является:
- уровень здоровья, физического и психического развития ребенка;
- уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности;
- уровень интеллектуального развития;
- уровень готовности к обучению в школе;
- уровень адаптивности образовательной среды.
Для определения уровня развития детей проводится диагностика детей, которая имеет свои критерии и соответствует возрастным и индивидуальным особенностям детей. Важным условием является умение руководителя планировать деятельность детского сада (Приложение 1) и делать хороший сравнительный анализ работы (Приложение 2) правильно осуществлять контроль (Приложение 3).
В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс, поэтому в детском саду проводится большая работа с коллективом по внедрению новых технологий, по повышению профессиональной компетенции, необходимость работать вместе единой командой. Используем активные формы работы с педколлективом: семинары, практикумы, коллективные просмотры педпроцесса, дискуссии, деловые игры, круглый стол и др.
Выявляем способности и возможности каждого из педагогов.
Создаем условия для их реализации и дальнейшего совершенствования педагогической деятельности. Целостность образовательного процесса в ДОУ может достигаться не только путем использования основной (комплексной) программы, но и квалифицированным подбором специализированным (парциальных) программ, каждая из которых включает одно или несколько направлений развития ребенка. В нашем детском саду наряду с программой " Радуга" (Доронова) успешно применяется следующие программы
- "Кроха" (Григорьева, Кравцова),
- "Основы безопасности детей дошкольного возраста" (Стеркина)
- "Наш дом природа" (Рыжова, Сахарова)
- "Программа развития речи детей дошкольного возраста" (Ушакова).
Работу по совершенствованию воспитательно-образовательной работы нельзя строить без помощи родителей, которых мы сделали своими союзниками воспитательного процесса. В детском саду разработан годовой план работы с родителями.
Начали выпускать газету "Здоровейка", (Приложение № 4) , где даем рекомендации родителям по различным тематикам, касающихся здоровья детей (формирование правильной осанки, клинические симптомы различных типов нарушения осанки, рекомендации)
Заместитель заведующей Силкина Е.Б., выпускает много брошюр - рекомендаций для воспитателей, например: "Тематическое планирование в детском саду", "Создание предметно - развивающей среды в каждой группе", "Тематический словарь для активизации словаря в старших группах", "Тематическое планирование и развивающая среда в логопедических группах".
Детский сад является базовым для проведения открытых городских мероприятий.
- Заведующий детского сада Колышкина С.И является руководителем городского методического объединения заведующих, лектором на курсах повышения квалификации воспитателей, проводит практические и теоретические семинары для руководителей города.
- Заместитель заведующего по учебно-воспитательной работе Силкина Е.Б. является активным участником проблемно-творческой группы методистов города.
- Педагог-психолог Жуйкова Л.В. - руководитель методического объединения психологов города, является лектором на курсах повышения квалификации воспитателей.
- Воспитатели детского сада охотно делятся своим опытом работы с другими воспитателями города и показывают открытые занятия на курсах повышения квалификации воспитателей, являются педагогами наставниками.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ _____________________________________________________________________________
Филиал в г. Электросталь
Специальность: «Социальная работа»
Курсовая работа
по дисциплине
«Стратегический менеджмент»
на тему:
«Особенности стратегического менеджмента в области образования (на примере НОУ «СОШ» «АТОН»)»
Работу выполнила:
Студентка 5 курса
очного отделения
группы СРБД-5
Бойкова С.С.
Принял:
Костромина Е.А.
Электросталь
Введение……………………………………………………………………… 3
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента………….8
1.1. Управление в системе образования………………………………. 7
1.2. Нормативно-правовое регулирование платного образования ….7
Глава 2. Анализ системы управления НОУ «СОШ» «АТОН»…………90
2.1. Структура НОУ «СОШ» «АТОН» и основы подсистемы
управления ………………………………………………………... 19
2.2. Матрица STEP-анализа НОУ «СОШ» «АТОН»…………………..56
2.3. Матрица SWOT-анализа НОУ «СОШ» «АТОН»…………………78
2.4 Ранжирование глобальных проблем организации………………..89
2.5. Конкурентные преимущества организации……………………….45
Глава 3. Разработка стратегии НОУ «СОШ» «АТОН» …………………...78
3.1. Аргументация стратегических идей развития ……………………30
3.2. Мероприятия по реализации стратегии …………………………. 32
Заключение………………………………………………………………….. 35
Список использованной литературы………………………………………. 37
ВВЕДЕНИЕ
2. Гарантируются общедоступность и бесплатность дошкольного, основного общего и среднего профессионального образования в государственных или муниципальных образовательных учреждениях и на предприятиях.
3. Каждый вправе на конкурсной основе бесплатно получить высшее образование в государственном или муниципальном образовательном учреждении и на предприятии.
5. Российская Федерация устанавливает федеральные государственные образовательные стандарты, поддерживает различные формы образования и самообразования.
Центральным звеном системы образования в России является общее среднее образование, включающее средние общеобразовательные школы, школы с углубленным изучением отдельных предметов, профильные школы, гимназии, лицеи, вечерние школы. Образовательные учреждения интернатного типа, специальные школы для детей с отклонением в физическом и психическом развитии, внешкольные образовательные учреждения.
Главными задачами общеобразовательных учебных заведений являются; создание благоприятных условий для умственного, нравственного, эмоционального и физического развития личности; выработка научного мировоззрения; освоение учащимися системы знаний о природе, обществе, человеке, его труде и приемов самостоятельной деятельности.
Существующие проблемы в успешном решении стоящих перед школой задач обусловлены рядом противоречий, которые в значительной степени связаны с существенными изменениями концепции развития нашего общества, с вхождением в рыночные отношения, с происходящими изменениями в ценностных ориентациях, образовательных и деятельностных потребностях человека.
Актуальность:
Образование – одна из важнейших первооснов жизни общества, объективно отражающих в себе его реальное состояние, особенности и уровни развития.
Роль образования на современном этапе развития России определяется задачами перехода страны к демократическому и правовому государству, рыночной экономике, необходимостью преодоления опасности отставания от мировых тенденций экономического и общественного развития. В наше время школа развивается в условиях рынка и новых экономических отношений, специфические условия материального обеспечения требуют от руководителей учреждений образования принципиально новых подходов к управлению.
Объект исследования – негосударственная общеобразовательная школа НОУ «СОШ» «АТОН».
Предмет исследования – стратегическое управление и развитие в НОУ «СОШ» «АТОН».
Целью данной работы является накопление систематизации и закрепление знаний о стратегическом управлении, а также разработки стратегии для негосударственной общеобразовательной школы НОУ «СОШ» «АТОН»
Задачи:
1. Изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента.
2.Рассмотреть нормативно-правовое регулирование платного образования.
3. Проанализировать систему управления изучаемого учреждения.
4. Выявить проблемы и разработать стратегию на основе результатов
STEP,SWOT-анализа и других полученных данных.
5. Составить план мероприятий по реализации стратегии в
негосударственной образовательной школе НОУ «СОШ» «АТОН».
6. Приобрести первичные навыки практического применения основных методов стратегического менеджмента.
Теоретико-методологическая база: учебно-методические пособия, учебники, работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления и менеджмента. Использование различных видов экономического анализа.
Нормативно-правовая база: Конституция РФ, Федеральный закон «Об образовании».
Эмпирическая база: статьи из журналов, газет, архивные документы, статистические данные.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Управление в системе образования
В последнее десятилетие в ходе реформирования школы и расширения перечня образовательных услуг особое внимание уделяется разработке менеджмента в системе управления образованием и подготовке менеджеров, что позволяет повысить уровень профессионализма управленца. Рациональное сочетание его труда с деятельностью общественных структур в системе образования поможет образовательным учреждениям более эффективно решать вопросы их материальной базы, финансирования и хозяйствования с целью создания более благоприятных условий для постоянного совершенствования учебно-воспитательного процесса подготовки подрастающего поколения к жизни.
Введение школьного менеджмента позволяет учебным заведениям расширять перечень образовательных услуг и повышать качественный уровень обучения, воспитания и развития юных граждан нашей страны. Предоставляет учреждениям образования большие возможности для адаптации к условиям рынка.
Менеджмент в образовании предполагает специальную разработку принципов, методов, средств и форм управления образовательными системами с целью повышения эффективности их деятельности и создания возможностей продуктивной жизнедеятельности для многочисленных бюджетных учреждений системы образования страны. Деятельность специалистов-менеджеров должна основываться на профессиональном знании ими вопросов организации и управления образовательными учреждениями и опираться на труды ученых-педагогов, разработавших теоретические основы и методики управления системами образования. Это поможет обеспечить рациональный подход к созданию в учреждениях общего среднего и специального среднего образования условий для организации и ведения на высоком уровне учебно-воспитательного процесса; укрепления материальной базы и экономического положения образовательных учреждений; рационального расходования бюджетных средств, разработки и введения в действие новых механизмов хозяйствования, получения дополнительных источников финансирования образования.
Рациональное сочетание в управлении образованием деятельности профессионала-управленца и коллегиальных органов управления углубляет основы единоначалия и коллегиальности, с новых позиций характеризует акт управления системой образования, создает возможности для раскрытия огромного потенциала в деятельности учреждений образования. Коллегиальные органы управления могут обеспечить разработку стратегии в деятельности учебных заведений, а более крупную и незначительную тактическую деятельность будет осуществлять на высоком профессиональном уровне менеджер, наделенный этими полномочиями учредителем образовательного учреждения и представителями коллегиальных органов управления.
При наличии эффективного работающего управляющего совета образовательного учреждения и профессионального управленца-менеджера важно, чтобы в учреждениях среднего общего, а также начального и среднего профессионального образования управленческую деятельность непосредственно образовательным процессом осуществляли профессионалы в сфере учебных дисциплин. Таким образом, статус нынешнего завуча (заместителя директора школы по учебной работе) может измениться, так как он должен быть не ниже статуса управленца-менеджера. Поэтому в учреждениях среднего образования целесообразно введение должности директора по учебной или учебно - воспитательной работе. В схематической форме структура управления учреждением общего и специального среднего образования представлена на рис 1.1.
Рис.1.1. Органы внутришкольного управления
В учреждениях высшего профессионального образования, на наш взгляд, целесообразно сохранение веками сложившийся классической формы организации управления при условии расширения полномочий представительных органов управления.
Руководство негосударственным образовательным учреждением осуществляет непосредственно его учредитель или по согласованию с ним попечительский совет, формируемый учредителем. Негосударственное образовательное учреждение имеет свой устав, в котором определены правомочия попечительского совета, структура управления, порядок назначения и выборов руководителя образовательного учреждения.
Устав негосударственного учреждения образования закрепляет структуру внутреннего управления, процедуру назначения или выборов руководителя, полномочия которого определяются учредителем или попечительским советом по согласованию его функций с педагогическим коллективом.
Особое внимание в управлении образовательными системами на любом уровне уделяются проблемам финансирования образования.
Методы управления
Основы управления в школе – это создание условий для нормального протекания учебно-воспитательного процесса.
Методы управления – это способы воздействия того или иного звена системы управления на другие, нижестоящие звенья или управляемые объекты для достижения намеченных целей управления. Методы руководства – способы воздействия на людей, реализующих, претворяющих в жизнь эти цели.
Выделяют группы методов управления, в практике жизнедеятельности школы обеспечивающие эффективность управленческих процессов.
На рис.1.2. представлена классификация современных методов управления школой.
Классификация современных методов управления школой
1.2. Нормативно-правовое регулирование платного образования
Образование в Российской Федерации осуществляется в соответствии с законодательством нашей страны и нормами международного права.
Право на образование – одно из ведущих и неотъемлемых прав граждан России, предусмотренных Основным законом страны. Оно закреплено в ст.43 Конституции Российской Федерации:
1. Каждый имеет право на образование.
4. Основное общее образование обязательно. Родители или лица, их заменяющие, обеспечивают получение детьми основного общего образования.
Согласно Федеральному закону «Об образовании» статья 11.1. Государственные и негосударственные образовательные организации
1. Государственные и негосударственные образовательные организации могут создаваться в организационно-правовых формах, предусмотренных гражданским законодательством Российской Федерации для некоммерческих организаций.
2. Деятельность государственных и негосударственных образовательных организаций в части, не урегулированной настоящим Законом, регулируется законодательством Российской Федерации.
1. Руководство негосударственным образовательным учреждением осуществляет непосредственно его учредитель или по его поручению попечительский совет, формируемый учредителем.
2. Правомочия попечительского совета и схема внутреннего управления негосударственным образовательным учреждением, а также процедура назначения или выборов руководителя указанного образовательного учреждения и правомочия данного руководителя определяются учредителем (попечительским советом) этого образовательного учреждения по согласованию с педагогическим коллективом и фиксируются в уставе негосударственного образовательного учреждения.
Согласно Федеральному закону «Об образовании» статья 46. Платная образовательная деятельность негосударственного образовательного учреждения
1. Негосударственное образовательное учреждение вправе взимать плату с обучающихся, воспитанников за образовательные услуги, в том числе за обучение в пределах федеральных государственных образовательных стандартов или федеральных государственных требований.
2. Платная образовательная деятельность такого образовательного учреждения не рассматривается как предпринимательская, если получаемый от нее доход полностью идет на возмещение затрат на обеспечение образовательного процесса (в том числе на заработную плату), его развитие и совершенствование в данном образовательном учреждении.
3. Взаимоотношения негосударственного образовательного учреждения и обучающегося, воспитанника, его родителей (законных представителей) регулируются договором, определяющим уровень образования, сроки обучения, размер платы за обучение, гарантии и ответственность образовательного учреждения в случае приостановления действия или аннулирования лицензии, либо лишения образовательного учреждения государственной аккредитации, либо прекращения деятельности образовательного учреждения, иные условия.
По статье 47. Предпринимательская и иная приносящая доход деятельность образовательного учреждения (Федерального закона «Об образовании» от 10 июля 1992 года)
1. Образовательное учреждение вправе вести предпринимательскую и иную приносящую доход деятельность, предусмотренную его уставом. (в ред. Федерального закона от 22.08.2004 № 122-ФЗ)
2. К предпринимательской деятельности образовательного учреждения относятся:
· абзац утратил силу. - Федеральный закон от 22.08.2004 № 122-ФЗ;
· торговля покупными товарами, оборудованием;
· оказание посреднических услуг;
· долевое участие в деятельности других учреждений (в том числе образовательных) и организаций;
· приобретение акций, облигаций, иных ценных бумаг и получение доходов (дивидендов, процентов) по ним;
· ведение приносящих доход иных внереализационных операций, непосредственно не связанных с собственным производством предусмотренных уставом продукции, работ, услуг и с их реализацией.
2 - 4. Утратили силу. - Федеральный закон от 22.08.2004 № 122-ФЗ.
5. Учредитель или органы местного самоуправления вправе приостановить предпринимательскую деятельность образовательного учреждения, если она идет в ущерб образовательной деятельности, предусмотренной уставом, до решения суда по этому вопросу.
Вывод: В последнее десятилетие в ходе реформирования школы и расширения перечня образовательных услуг особое внимание уделяется разработке менеджмента в системе управления образованием и подготовке менеджеров. Введение школьного менеджмента позволяет учебным заведениям расширять перечень образовательных услуг и повышать качественный уровень обучения, воспитания и развития юных граждан нашей страны. Предоставляет учреждениям образования большие возможности для адаптации к условиям рынка.
Нормативно-правовую основу функционирования системы образования в современной России наряду с Конституцией Российской Федерации составляет Закон РФ «Об образовании», принятом 10 июля 1992 года.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
НЕГОГСУДАРСТВЕННОЙ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЫ НОУ «СОШ» «АТОН»
2.1. Структура НОУ «СОШ» «АТОН» и основы подсистемы управления
Общий портрет организации. Краткая характеристика
Показатели |
|
1. Полное и сокращенное название организации |
НОУ «СОШ» «АТОН» - негосударственное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа «АТОН» |
2. Организационно-правовая форма |
НОУ «СОШ» «АТОН» - является юридическим лицом, имеет правовой статус не государственного учреждения, самостоятельный баланс и смету, расчетный (бюджетный и внебюджетный) счет в банке, круглую печать со своим наименованием и наименованием высшего ведомства, а также штамп, бланки, эмблему. |
3. Почтовый адрес |
Московская обл., г. Электросталь, ул. Карла Маркса, дом № 32 |
4. Дата создания организации |
|
5. Отрасль народного хозяйства |
Социальная сфера |
Виды деятельности.
Основным предметом деятельности Школы является реализация основных общеобразовательных программ трех ступеней общего образования. Общеобразовательные программы направлены на:
Решение задач формирования гармонично развитой личности;
Адаптацию личности к жизни в обществе;
На создание основы для осознанного выбора и освоения профессиональных образовательных программ.
Первая ступень – начальное общее образование.
Вторая ступень – основное общее образование.
Третья ступень – среднее (полное) общее образование.
При наличии соответствующих условий и исходя из запросов обучающихся и их родителей (законных представителей), Школа может вводить обучение по различным профилям и направлениям.
Школа может реализовывать дополнительные образовательные программы различной направленности (научно-технической, физкультурно-спортивной, художественно-эстетической, туристско-краеведческой, эколого-биологической, военно-патриотической и др.), общеобразовательные программы дошкольного образования.
Образовательные программы начального общего, основного общего и среднего (полного) общего образования являются преемственными, то есть каждая последующая программа базируется на предыдущей.
![]() |
![]() |
Миссия НОУ «СОШ» «Атон» - состоит в удовлетворении образовательных потребностей жителей города; обучении и воспитании на основе базовых ценностей школы и всех субъектов образовательного процесса творческих, свободно осуществляющих свой жизненный выбор личностей, адаптивных к любым изменениям в окружающей среде (социальной, природной), адекватно оценивающих свои способности и возможности в социальной и профессиональной жизни, стремящихся к вершинам жизненного успеха, в том числе профессионального, с целью их социальной и личностной реализации.
Основными целями деятельности Школы являются:
Предоставление образовательных услуг;
Формирование общей культуры личности обучающихся на основе усвоения обязательного минимума содержания общеобразовательных программ;
Создание основы для осознанного выбора и последующего освоения обучающимися профессиональных образовательных программ;
Воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;
Формирование здорового образа жизни.
Подсистемы управления НОУ «СОШ» «АТОН»
2.2. Матрица STEP-анализа внешней среды НОУ «СОШ «Атон»
Группа факторов внешней среды |
Событие/ Фактор |
Вероятность события или проявления фактора, его влияние на организацию. |
Возможные реакции организации |
1. Социальные |
Общественные ценности |
Стремление к материальному благополучию |
Увеличение заработной платы Возможность карьерного роста |
2. Технологические |
Мультимедийные технологии обучения |
Использование в учебном процессе ПК, аудио и видео технику и т.д. |
Внедрение в учебный процесс ПК, аудио и видео технику Мотивация преподавателей на разработку мультимедийных материалов Разработка новых программ и требований для школьников |
Инновационные технологии обучения |
Online технологии, интерактивные технологии обучения |
Обновление технической базы школы Обучение преподавателей |
|
3. Экономические |
Экономический рост |
Увеличение спроса, прибыли |
Наем новых педагогов Внедрение новых предметов в учебно-воспитательный план |
4. Политические |
Политика государства в отношении НОУ «СОШ «Атон» |
Неблагоприятная политика государства |
Разработка новых образовательных программ Модернизация учебно-воспитательного процесса Соблюдение правовых норм Дополнительное стимулирование и гарантии труда преподавателей |
2.3. Матрица S WOT -анализа НОУ «СОШ» «АТОН»
Сильные стороны 1.Удобное место расположения 2. Возможность самофинансирования 3. Широкий спектр услуг, удовлетворяющий потребности клиентов 4. Высокий кадровый потенциал 5. Внедрение инновационных методов работы 6. Организация тьюторских программ |
Слабые стороны 1. Отсутствие системы постоянного мониторинга рынков труда и образовательных услуг. 2. Отсутствие службы маркетинга. 3. Низкая заработная плата 4. Небольшая вместимость клиентов 5. Нехватка учебной литературы 6.Отсутствие собственного помещения 7. Недостаточное техническое оснащение |
|
Возможности 1. Рост доходов населения 2. Совершенствование и внедрение новых услуг 3. Повышение квалификации персонала 4. Инвестиции частных предпринимателей и спонсорская поддержка |
1 Высококвалифицированный персонал может привести к увеличению количества клиентов 2.Инвестиции частных предпринимателей и спонсорская поддержка дадут возможность внедрить инновационные методы работы 3.Возможность самофинансирования поможет в совершенствовании и внедрении новых услуг, организации тьюторских программ |
1.Разработка маркетинговой стратегии школы 2. Целесообразно совершенствовать и внедрять новые услуги 3. Спонсорская поддержка и инвестиции частных предпринимателей даст возможность получить собственное помещение |
Угрозы 1. Низкая заработная плата может 2. Расторжение договора об аренде помещения 3. Инфляция |
1. Возможность самофинансирования позволит повысить заработную плату, сохранить от расторжения договор об аренде помещения 2. Качество и широкий спектр услуг, удовлетворяющий потребности клиентов даст возможность сохранить школу в ситуации инфляции |
1.Низкая заработная плата может привести к оттоку квалифицированных кадров 2.Целесообразно разработать систему постоянного мониторинга рынков труда и образовательных услуг 3.Необходимо приобрести собственное помещение 4.Из-за нехватки учебной литературы и недостаточного технического оснащения усиливаются позиции конкурентов |
2.4. Ранжирование глобальных проблем организации
Глобальные и локальные проблемы |
Ранг важности |
Комментарии |
Система управления 1. Дисбаланс распределения функций и полномочий между структурными звеньями системы управления. |
Действующая система управления не позволяет эффективно маневрировать ресурсами школы |
|
Управление техническим развитием 1. Материально-техническая база не соответствует современному уровню. |
Материально-техническая база - необходимое условие реализации программы развития школы. |
|
Управление персоналом 1. Текучесть кадров. 2. Недостаточная квалификация персонала. 3. Отсутствие системы, стимулирующей карьерный рост молодых кадров. 4. Неэффективная система оценки квалификации персонала. |
Развитие кадрового потенциала является важным условием для выполнения поставленных стратегических целей и задач. |
|
Управление экономикой и финансами 1. Низкий уровень заработной платы. 2. Незначительное повышение окладов |
||
Управление хоз. деятельностью 1. Недостаточное количество средств на обустройство здания и ремонтно-строительные работы. |
2.5. Конкурентные преимущества организации
Подсистемы организации |
Краткая характеристика преимуществ |
Система управления |
1. Регламентация системы управления. 2. Эффективная система контроля исполнения управленческих решений. 3. Эффективная система делегирования полномочий. 4. Профессиональная этика. |
Техническое развитие |
1. Использование возможностей сети Интернет в обучении различным учебным дисциплинам. 2. Наличие единой автоматизированной базы данных по клиентам. |
Управление хозяйственной деятельностью |
1. Оборудование, мебель. |
Управление персоналом |
1. Надежность и стабильность организации. 2. Социальные гарантии. |
Экономика и финансы |
1. Своевременная и стабильная выплата заработной платы. |
Маркетинг и сбыт |
1.Удобное месторасположение 2. Широкий спектр услуг, удовлетворяющий различные потребности клиентов. 3. Инновационный метод работы. 4. Активная культурная деятельность. 5. Высококвалифицированный персонал. |
Вывод: В процессе работы над анализом системы управления негосударственной общеобразовательной школы НОУ «СОШ» «АТОН», была рассмотрена структура и краткая характеристика школы, выполнен STEP-анализ внешней среды учреждения, который разрабатывался по факторам внешней среды организации (социальные, технологические, экономические и политические – строки матрицы).
В SWOT- анализе организации проанализированы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в развитии организации. Сильными сторонами обозначались те ресурсы, которые позволяли использовать благоприятные рыночные возможности и по которым школа имеет преимущество перед конкурентами. Слабые стороны – недостаток необходимых ресурсов, препятствующих реализации рыночных возможностей, ухудшающих конкурентные позиции. К возможностям относились те явления и тенденции, которые могут способствовать укреплению конкурентной позиции организации на рынке, росту реализации и прибыли. Угрозы внешней среды – явления и тенденции, которые могут ослабить конкурентоспособность учреждения. Заключительным шагом SWOT-анализа стала формулировка предложений относительно политики развития организации. В них были обоснованы варианты стратегий, указывались основные проблемы, с которыми организация может столкнуться в будущем, и меры по их предотвращению и ослаблению.
С помощью ранжирования глобальных проблем развития организации были проанализированы глобальные проблемы предприятия (система управления, управление техническим развитием, управление хоз. деятельностью, управление персоналом, управление экономикой и финансами) и проставлены ранги важности. В табличной форме дана краткая характеристика конкурентных преимуществ организации по результатам SWOT-анализа, уделялось внимание качественной характеристике преимуществ организации по отдельным подсис
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НОУ «СОШ» «АТОН»
3.1. Аргументация стратегических идей развития
Проблема |
Идея |
Аргументация |
Опыт |
|
«За» |
«Против» |
|||
Система управления |
Навести баланс распределения функций и полномочий между структурными звеньями системы управления |
Повысит скорость и эффективность управления и решения конкретных задач «на местах» |
||
Техническое развитие |
Организация материально-технической базы, соответствующей современному уровню |
Внедрение современных информационных технологий позволит создать школе условия для повышения учебных достижений учащихся |
Требует значительных финансовых средств |
|
Персонал |
Повышение квалификации персонала |
Повышение уровня квалификации повысит качество образовательных услуг и эффективность работы школы в целом |
Приведет к дополнительным финансовым затратам |
|
Экономика и финансы |
Привлечение дополнительных средств для реализации образовательных услуг |
Расширение возможности и спектра образовательных услуг, входящих в перечень гарантированных школой |
Учитывая выше перечисленные сильные и слабые стороны НОУ «СОШ «АТОН», а также внешние факторы, влияющие на его деятельность, соответствие целям и возможностям, можно предложить НОУ «СОШ «АТОН» в качестве стратегической альтернативы стратегию развития, укрепление своих позиций. Данная стратегия заключается в том, что организация стремится улучшить качество своих услуг, производить новые услуги, не меняя при этом отрасли. Также организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения.
3.2. Мероприятия по реализации стратегии
Мероприятия |
Сроки |
Ответственный |
1.Ознакомление педагогического коллектива и введение в учебный процесс современных образовательных технологий: Информационных технологий Проектной технологии и т.д. |
Заместитель директора |
|
2.Внедрение информационных технологий в образовательный процесс: Внедрение компьютерной программы для составления расписания учебных занятий всех форм Переход к электронной форме ведения школьной документации Переход к электронной форме мониторинга качества знаний Установка связей со школами и другими образовательными учреждениями посредством использования электронной почты Создание единого информационного пространства школы Использование возможностей сети Интернет в обучении различным учебным дисциплинам Создание сайта школы Создание школьной компьютерной газеты Создание страницы школы на английском языке Проведение цикла семинаров «Использование информационных технологий в преподавании предметов учебного плана» |
Директор, заместитель директора, учителя информатики |
|
3.Диагностика потребностей педагогических кадров в повышении квалификации |
Постоянно |
Директор, заместитель директора |
4.Знакомство учителей с дистанционным обучением |
Заместитель директора, учителя информатики |
|
5. Мониторинг состояния здоровья учащихся |
Постоянно |
Социальный работник, врач |
6.Диагностика интеллектуальной, эмоциональной сферы учащихся |
Постоянно |
Психолог |
7. Изучение социального заказа родителей: Тестирование; Собеседование |
Ежегодно |
Заместитель директора, кл. руководители |
8 Участие педагогов в районных, областных конкурсах |
Ежегодно |
Директор, зам. директора |
9.Обеспечение педагогов программными, учебно- наглядными пособиями |
Ежегодно |
Директор, Зам. директора |
10.Применение положения о стимулировании педагогов, активно внедряющих инновационные технологии в образовательном процессе |
Ежегодно |
Директор,Зам. директора |
11.Формирование портфолио учителей |
2011 – 2012г. |
Зам. директора |
12. Предпрофильное обучение в 9 классе через выбор обучающимися элективных курсов |
Ежегодно |
Зам. директора, учителя |
13. Ведение элективных предметов в 10-11 классах с учётом запросов обучающихся |
Ежегодно |
Зам. директора, учителя |
14.Организация подготовки обучающихся 9 класса к итоговой аттестации в новой форме |
Ежегодно |
Зам. директора |
15.Организация подготовки обучающихся 11 класса к итоговой аттестации в форме ЕГЭ, введение в практику работы компьютерного тестирования по подготовке к ЕГЭ по математике и русскому языку |
Ежегодно |
Зам. директора |
16. Проведение педсовета «Индивидуализация учебно- воспитательного процесса» |
Зам. директора, педагогический коллектив |
|
17. Упорядочить нормативно – правовую базу деятельности школы |
Директор, зам. директора |
|
18. Обновить действующую систему контроля, диагностику анализа и регулирования учебно – воспитательного процесса |
Директор, зам. директора |
|
19. Создание консультативного центра для родителей |
Зам. директора, педагогический коллектив, соц. работник, психолог |
Вывод: Учитывая выше перечисленные сильные и слабые стороны НОУ «СОШ «АТОН», а также внешние факторы, влияющие на его деятельность, соответствие целям и возможностям, можно предложить НОУ «СОШ «АТОН» в качестве стратегической альтернативы стратегию развития, укрепление своих позиций. Данная стратегия заключается в том, что организация стремится улучшить качество своих услуг, производить новые услуги, не меняя при этом отрасли. Также организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время сложилось ясное понимание того, что макроэкономический рост и благосостояние страны зависят от уровня развития базовых отраслей общественного производства, среди которых исключительно важную роль играет образование. В любом государстве образование является системообразующим фактором, а качественное образование - основой социального развития и устойчивого экономического роста.
Формирование многоукладной образовательной системы и становление рынка образовательных услуг поставили перед высшими учебными заведениями страны целый ряд проблем, имеющих как теоретическое, так и организационно-методическое значение, что вызывает необходимость пересмотра традиционных подходов к управлению образовательным процессом с учетом современных требований рынка.
В данной курсовой работе разработаны вопросы стратегического управления в коммерческом учреждении «НОУ «СОШ» АТОН» - негосударственное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа «АТОН»
Был проведен STEP и SWOT-анализ, ранжирование глобальных проблем, дана краткая характеристика конкурентных преимуществ «НОУ «СОШ» АТОН», разработана стратегия развития и конкретные мероприятия по ее реализации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативно-правовые источники:
1. Конституция Российской Федерации [Текст]: официальное издание.- М.:
Юридическая литература, 2008.
2.Федеральный закон РФ «Об образовании», № 3266-1 от 10.07.1992г.
Учебники и монографии:
3.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. -248 с.
4.Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Научн. Ред. И вст. Ст. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 2007. – 579 с.
5.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 285 с.
6.Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.
7.Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.
8..Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред.
С. Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 327 с.
9.Ламбен Ж.-Ж. и др. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 720 с.
10.Лебедев О.Е. Управление образовательными системами: Учеб. -метод.пособие для вузов. – М.: Литературное агентство «Университетская книга»,2007. – 136 с.
11.Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие/Под ред. А.П.Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 624 с.
12.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
13.Панферова Н.Н. Управление в системе образования. – Ростов н./Д: Феникс., 2010. – 248 с.
14.Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления /М.А. Чернышев и др. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 508 с.
15.Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Тандем, ЭКМОС, 2007. – 440 с.
16.Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие / Под ред. А.Н.Петрова. – Санкт-Петербург: СПб УЭФ, 2007. – 146 с.
17.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 448 с.
18.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 448 с.
Сетевые ресурсы:
19. Сайт департамента образования города Москвы [Электронный ресурс]. – http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.
См.: Сайт департамента образования города Москвы [Электронный ресурс]. – http://www.educom.ru /.
1Эффективное развитие образовательного учреждения в условиях рынка предполагает учет тенденций в сфере образования и в управлении образовательными системами. Меняется точка зрения на содержание управленческой деятельности руководителя образовательного учреждения. Ведущими ориентирами современных образовательных учреждений являются самостоятельность, конкурентоспособность и партнерство. К основным видам деятельности руководителя образовательного учреждения в условиях рынка относятся: деятельность по разработке и реализации стратегии развития образовательной организации в условиях рынка образовательных услуг; реализация маркетинговых задач по взаимодействию с ключевыми партнерами образовательной организации; создание условий для эффективной маркетинговой деятельности педагогического коллектива. Выделенные направления деятельности руководителя образовательного учреждения в современных условиях позволяют рассмотреть такой феномен, как маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения, и актуализируют процесс становления и развития маркетинговой компетентности современного руководителя образовательного учреждения.
конкурентоспособность и партнерство
экономическая самостоятельность
устойчивое развитие
руководитель образовательного учреждения
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: век XX – век XXI. М.: Экономистъ, 2004. 336 с.
2. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2010. 464с.
3. Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2005. 584 с.
4. Моисеев А. М., Моисеева О. М. Основы стратегического управления школой. М.: Центр педагогического образования, 2008. 256 с.
5. Нововведения во внутришкольном управлении / A. M. Моисеев, А. Е. Капто, А. В. Лоренсов, О. Г. Хомерики. М.: Педагогическое общество России, 1998. 232 с.
6. Поташник М. М. Эксклюзивные аспекты управления школой. М.: Педагогическое общество России, 2012. 320 с.
Динамизм внешней и внутренней среды образовательного учреждения, актуализирует вопрос об эффективном управлении образовательным учреждением в условиях рынка. Ведущими ориентирами при этом выступают достижение финансовой самостоятельности и социального статуса, обеспечение конкурентоспособности и формирование стратегического партнерства.
Особенно необходимо выделить, что возникновение новых ценностей, таких как потребность, сервисность, открытость, сотрудничество, обуславливает возрастание значимости личностного фактора в процессе и т.д., обуславливает возрастание значимости личного фактора и развивающий характер управления.
Рассмотрим ведущие тенденции XXI века в управлении организациями.
Так, А. И. Наумов считает, что в XX веке в управлении организациями будут происходить следующие изменения: переход от функционального к процессному управлению (на основании выделения ключевых процессов и управления ими), от работы групп к групповой работе (в основе групповой работы лежит лидерство и ролевое поведение, ключевым как доверие: таким образом, создается группа как единый ключевой сотрудник), переход от принятия решения к поиску проблем (высокоэффективное превентивное управление, подразумевающее предупреждение проблем) и последнее - от власти над людьми к власти людей (возможность влиять на людей имеет две основы - должностную (властную) и личностную (авторитет), третий тип власти основан на близости целей руководителя и подчиненных, при этом, по мнению автора, сила и эффективность личной власти значительно выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творчества у подчиненных как ключевого условия XXI века), движение к глобализации через местную специфику, от знаний к управлению знаниями, от обучающейся к научающейся организации .
Обозначенные тенденции актуализируют вопрос о сущности деятельности по управлению организацией и о новых качествах руководителей образовательных учреждений, обеспечивающих их эффективное развитие в условиях рынка.
Как отмечает О. С. Виханский, в новых условиях возникает вопрос о нетрадиционном мышлении управленцев. Важнейшим фактором становится не прогноз того, что будет делать компания в перспективе, а то, какого партнера она выбирает .
Возникает тенденция понимания стратегии как выбор основных стратегических партнеров и создания системы взаимоотношений, стратегических альянсов. Ключевым стратегическим вопросом является позиционирование компании не только на рынке, а гораздо шире - в социальной среде, в обществе в целом, а также по отношению к партнерам и альянсу. Важным является и позиционирование компании по отношению к государству.
Можно выделить следующие особенности управленческой деятельности на современном этапе: предметом и объектом управленческой деятельности являются люди (личности) - управленческая деятельность считается субъект-субъектной ; управленческая деятельность является метадеятельностью , деятельностью «второго порядка» и ее сущностью выражается в организации деятельности других людей: «деятельность по организации деятельностей». В качестве третьей особенности можно выделить разноплановость деятельности менеджера: от разработки и реализации стратегии развития, маркетинга, оперативного управления и управления персоналом, до разработки инструкций и алгоритмов выполнения тактических задач. В связи с чем встает вопрос о содержании управленческой деятельности руководителя образовательного учреждения. Мы поддерживаем точку зрения А. М. Моисеева, который выделяет следующие тенденции в модернизации содержания управления в школе: общее расширение, обогащение и многообразие функций; более быстрый рост функций, нацеленных на развитие школы; возрастание внимания к координирующим, аналитико-прогностирующим функциям; развитие функций стратегического управления, рост взаимосвязи функций; отказ от функций прямого управления образовательными процессами; рост различий состава и структуры функций управления в разных школах .
Обеспечение соответствия образовательного учреждения выделенным тенденциям подразумевает существование соответствующей иерархии руководства, поскольку управление развитием возможно только с помощью включения в этот процесс всей административной команды, члены которой находятся на разных уровнях управления, понимают и принимают единую стратегию развития, а, следовательно, смогут реализовывать цели и выполнять необходимые задачи в зависимости от занимаемого уровня и функционала.
А. Карпов под уровнем руководства понимает «принадлежность руководителя к одному из трех основных значений общего «континуума управления» - высшему, среднему или низовому» .
В зависимости от размера образовательного учреждения выделяют различное количество уровней управления, но традиционно все уровни условно разделяют на три категории: высший уровень (руководитель образовательного учреждения); средний уровень (члены администрации образовательного учреждения, заместители директора, руководители рабочих групп); низовой (технический) уровень (ответственные за определенные, важные для образовательного учреждения процессы).
В контексте нашей статьи мы рассматриваем, что управление развитием образовательного учреждения осуществляет высший и средний уровень руководства при активном взаимодействии с руководителями технического уровня.
Ученые выделяют следующие требования к современным руководителям образовательного учреждения: соответствие механизма управления сложности (составу) объекта и возможностям субъекта; создание постоянно действующей системы обратной связи; наличие ресурсов (поиск ресурсов - прямая функция любого управленца); правильный выбор критериев оценки качества управления; учет человеческого фактора , развитие инновационного потенциала, обеспечение его конкурентоспособности и устойчивого развития.
Прежде чем выделить особенности управления развитием образовательного учреждения, уточним понятие «развитие». По мнению А. Л. Гапоненко, «развитие - это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объектов. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации» .
В отличие от стратегии функционирования, объектом которой является деятельность организации на рынке, стратегия развития направлена на создание инновационного потенциала и конкурентных преимуществ организации. Учитывая, что выделяют четыре вида стратегии развития: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения и комбинированная стратегия, дадим краткую характеристику каждого вида стратегий. Стратегия роста обычно характерна для организаций, которые только появились на рынке, и их главная цель - занять. Эта стратегия характерна интенсивным наращиванием конкурентных преимуществ за счет постоянных нововведений. Стратегия умеренного роста (как внутреннего, так и внешнего) характерна для организаций, сфера деятельности которых традиционна. Стабильное развитие по большинству направлений - вот сущность данной стратегии. Стратегия сокращения масштабов своей деятельности связана с реорганизацией неперспективных направлений деятельности, отказ от образовательных услуг (например, дополнительных образовательных услуг), которые не пользуются спросом. Чаще всего в практике деятельности организаций используется комбинированная стратегия , которая включает в себя элементы описанных выше и в зависимости от направлений деятельности образовательного учреждения определяет их темпы развития: выделяет направления, которые нуждаются в интенсивном росте, в стабильном развитии, стабилизации деятельности.
Управление стратегическим развитием образовательной организации в условиях рынка подразумевает разработку и реализацию стратегии развития, включающую формулирование миссии образовательного учреждения, целей и стратегических приоритетов, стратегический анализ среды управления и конкурентный анализ образовательного учреждения, разработку конкурентных, маркетинговых стратегий и стратегий развития образовательных услуг, формирование рыночной позиции образовательного учреждения и т.д.
Еще одним основанием для выделения ведущих направлений деятельности руководителя образовательного учреждения может служить тезис о том, что образовательные учреждения, которые хотят в течение длительного времени добиваться высоких образовательных результатов, иметь стабильные финансовые потоки, стабильный контингент учащихся и стабильный преподавательский коллектив, развиваться, иметь конкурентные преимущества и процветать, должны как можно быстрее включаться во взаимодействие на рынке и выстраивать систему взаимодействия с потребителями образовательных услуг в лице учащихся, их родителей, общества и государства.
Мы согласны с А. М. Моисеевым и в качестве ближайшей социальной среды образовательного учреждения рассматриваем: семьи учащихся; активные слои местного населения, референтные группы; местные администрации и их органы управления образованием; производственные и бизнес структуры; учреждения здравоохранения; другие образовательные учреждения; культурно просветительские организации; правоохранительные учреждения; местные средства массовой информации; различные общественные организации, создаваемые местным населением .
В каждой из обозначенных групп можно выделить стратегических партнеров, цели которых будут близки к целям образовательного учреждения (или цели образовательного учреждения и партнера не будут противоречить друг другу).
От того, насколько эффективно руководитель образовательного учреждения выстроит взаимоотношения с группой стратегических партнеров, установит с ними тесное взаимодействие, скоординирует общие (или непротиворечивые) цели, во многом будет зависеть стратегия развития образовательного учреждения на рынке образовательных услуг.
Как мы уже отмечали, для реализации эффективной системы взаимоотношений (как внешнего ее аспекта, так и внутреннего) необходимо единое видение всего педагогического коллектива стоящих перед ним целей и задач, а также принятие педагогическим коллективом общих ценностей и способов достижения обозначенных целей. Это достигается за счет создания в организации особой социально-психологической атмосферы единства и взаимосвязи сотрудников всех уровней управления как по вертикали, так по горизонтали.
В качестве условий способствующих формированию и развитию такой атмосферы можно выделить следующие: становление в образовательном учреждении системы внутреннего маркетинга; становление образовательного учреждения как самообучающейся организации и системы формирования человеческого потенциала образовательного учреждения; разработка системы материальной и нематериальной мотивации (удовлетворенность работой, счастье творчества и достижения успеха, уважение, причастность к чему-либо значительному, самореализация, корпоративный патриотизм и др.); «Со-действие» в реализации маркетинговой деятельности (помощь в разработке, совместные презентации, публичные выступления, поддержка управленческими решениями и т.д.).
Таким образом, мы выделили основные направления деятельности руководителя современного образовательного учреждения в условиях рынка . По нашему мнению, к ним относятся:
1) деятельность по разработке и реализации стратегии развития образовательной организации в условиях рынка образовательных услуг;
2) реализация маркетинговых задач по взаимодействию с ключевыми партнерами образовательной организации;
3) создание условий для эффективной маркетинговой деятельности педагогического коллектива.
Выделенные направления деятельности руководителя образовательного учреждения в современных условиях позволяют рассмотреть такой феномен, как маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения, и актуализируют процесс становления и развития маркетинговой компетентности современного руководителя образовательного учреждения.
Руководитель образовательного учреждения, обладающий маркетинговой компетентностью, способен обеспечить конкурентоспособность и самостоятельность образовательного учреждения на рынке, поскольку маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения подразумевает не только управление, эффективное управление маркетинговой деятельностью и ее реализация в стратегически важных направлениях, но и выстраивание стратегии развития в контексте маркетинга взаимоотношений со стратегическими партнерами.
Рецензенты:
Александрова М.В., д.п.н., профессор, проректор по учебно-методической работе Новгородского института развития образования, г. Великий Новгород.
Каплунович Т.А., д.п.н., профессор, проректор по научной и опытно-экспериментальной работе Новгородского института развития образования, г. Великий Новгород.
Библиографическая ссылка
Донина И.А. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНКА. // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9800 (дата обращения: 18.03.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
Библиографический список
1. ПовшедныйА.В. Факторы воспитательного процесса как проблема в педагогическом наследии А.С. Макаренко: Автореф. дис. ... канд. пед. наук. - Н.Новгород: ННГУ, 1996. - 19 с.
2. Повшедный А.В. Факторный подход и факторный анализ в построении теоретико-методологических оснований психолого-педагогических исследований // Мир психологии. - М.; Воронеж:
изд-во «Воронеж», 2006. - №»2. - 288 с.
3. Российская педагогическая энциклопедия: В 2 т. / Гл. ред. В.В. Давыдов. - М.: Большая Российская энциклопедия, 1993. - 608 с.
4. ФельдштейнД.И. Психология развития человека как личности: избр. тр.: В 2 т. - М.: Психо-лого-социальный институт; Воронеж: изд-во НПО «МОДЕК», 2005. - Т. 1. - 568 с.
Л.Л. Портянская
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ: КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИЯ ПОНЯТИЙ И ПОДХОДОВ
В статье исследуются актуальные вопросы формирования стратегии управления для системы российского образования; определен ряд концептуальных понятий и подходов, отражающих современное содержание стратегического управления в системе образования.
Ключевые слова: модернизация, стратегическое управление.
Во всем мире происходят значительные изменения в национальных системах образования. На фоне этих перемен одной из ведущих тенденций в процессе управления образованием является его ориентация на человека мыслящего и творческого. Отечественные ученые и практики обращают внимание, как правило, на такие важные, но разнонаправленные аспекты управления в системе образования как консервативность образования, кризис образования, модернизация образования, информатизация образования, качество образования, эффективность системы образования, процессы интеграции в мировую систему образования, что в совокупности предопределяет необходимость разработки новых подходов к формированию новой концепции управления в данной сфере.
Однако даже понятийный аппарат концепции стратегического управления в системе современного образования все еще находится в стадии становления. Российская система образования вступила в ту стадию реформирования и модернизации, когда отсутствие разработанной стратегии препятствует ее дальнейшему полноценному развитию. Поэтому вопросы концептуализации понятий и подходов в сфере стратегического управления в сфере образования представляют большой научный и практический интерес.
Раскрывая особенности стратегического управления в системе образования, прежде всего, оп-
Термин «стратегия» состоит из двух греческих слов: «stratos» - войско и «ago» - веду. В военной науке стратегия означает умение правильно рассчитать и организовать движение войск.
В экономической справочной литературе стратегия рассматривается как искусство руководства, общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития ; как способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение целей развития и учитывающий условия внешней среды, а также такие факторы как неопределенность, случайность и риск .
Стратегия - это главное средство достижения генеральной цели ; неотъемлемая часть процесса принятия решений о направлениях развития ; комплекс установок, правил принятия решений и способов перевода системы из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние, обеспечивающее эффективное выполнение ее предназначения (миссии) .
Выделяют рыночные, инновационные, конкурентные, маркетинговые стратегии. Главная черта стратегии - не временное, текущее приспособление к неблагоприятным условиям, а постоянное и активное отношение к внешнему окружению. Стратегия выражает отношение социаль-
но-экономической системы и ее участников к тем или иным аспектам внешней среды.
Стратегия не является планом или его аналогом. Стратегия - «образ действий», который руководство будет использовать при достижении генеральной цели.
В свою очередь «управление» - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей; процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь поставленных целей; процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов.
Несмотря на различие подходов к определению понятия «управление», считаем, что основная задача управления - это руководство людьми, координация их деятельности для достижения конкретной цели.
Субъект управления - это лицо, группа или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую систему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.
Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного движения к запланированной цели .
Разработке проблем стратегического управления были посвящены труды таких известных авторов как, И. Ансофф, П. Дойль, Б. Карлоф, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, М. Старр, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г Штейнер, К. Эндрюс и многих других. Так, профессор Э. Чандлер из Гарвардской бизнес-школы выделил три существенных компонента стратегии: определение основных долгосрочных целей и задач, принятие курса действий, размещение ресурсов . А. Томпсон и А. Стрикленд рассматривают стратегическое управление как пять основных постоянно реализуемых задач: определение сферы деятельности и формирование стратегических установок; формирование стратегии для достижения намеченных целей; реализация стратегического плана; оценка результатов дея-
тельности; изменение стратегического плана или методов его реализации .
Согласно точке зрения О.С. Виханского, стратегическое управление представляет динамичную совокупность логически вытекающих друг из друга процессов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения .
В большинстве работ сложилось представление о стратегии как специфическом процессе управления организацией.
Но понятие стратегического управления в системе российского образования радикально отличается от стратегического управления организацией и определяется, прежде всего, государственной политикой в сфере образования и тем, что образование рассматривается в России как часть социальной сферы, чем принципиально отличается от западноевропейского подхода, где образование рассматривается как производственная отрасль.
Государственная политика Российской Федерации в области образования направлена на создание новой национальной модели системы образования с учетом складывающихся политических, экономических и социально-правовых условий. Правовой основой законодательства применительно к образованию являются в первую очередь положения, закрепленные в ст. 43 Конституции РФ, устанавливающие право на образование. Конституция РФ гарантирует общедоступность и бесплатность дошкольного, основного общего и среднего профессионального образования в государственных или муниципальных образовательных учреждениях и на предприятиях. Каждый гражданин РФ вправе на конкурсной основе бесплатно получить высшее образование в государственном или муниципальном образовательном учреждении и на предприятии.
Согласно Закона Российской Федерации от 10.07.1992 N° 3266-1 «Об образовании» , организационной основой государственной политики Российской Федерации в области образования является Федеральная целевая программа развития образования. В настоящее время процесс модернизации и развития отечественной системы образования осуществляется на основе положений, закрепленных в Федеральной целевой программе развития образования на 20062010 годы (далее - ФЦПРО), утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 23 декабря 2005 г. №9 803 (с изм., вне-
Как следует из ст. 8 Закона об образовании, система образования представляет собой совокупность взаимодействующих:
Преемственных образовательных программ различных уровня и направленности, федеральных государственных образовательных стандартов и федеральных государственных требований;
Сети реализующих их образовательных учреждений и научных организаций;
Органов, осуществляющих управление в сфере образования, и подведомственных им учреждений и организаций;
Объединений юридических лиц, общественных и государственно-общественных объединений, осуществляющих деятельность в области образования.
Государственное управление в сфере образования осуществляют в пределах своих полномочий федеральные государственные органы и органы государственной власти субъектов Российской Федерации. К федеральным органам исполнительной власти, осуществляющим государственное управление в сфере образования, относятся федеральные органы исполнительной власти, осуществляющие функции по выработке государственной политики, нормативно-правовому регулированию, контролю и надзору, управлению государственным имуществом и оказанию государственных услуг в сфере образования, а также федеральные органы исполнительной
власти, в ведении которых находятся образовательные учреждения. В муниципальных районах и городских округах управление в сфере образования осуществляется соответствующими органами местного самоуправления (ст. 37 закона «Об образовании»).
Исходя из этого, можно сделать вывод, что на верхнем (первом) уровне управления системой образования находятся федеральные органы государственной власти; следующий (второй) уровень - это органы государственной власти субъекта Российской Федерации; третий уровень - органы местного самоуправления муниципальных районов и городских округов, четвертый уровень - подведомственные им учреждения и организации (рис.).
Таким образом, концепция стратегического управления в сфере образования есть результат взаимодействия нескольких субъектов управления, цели и задачи которых изначально могут не совпадать. Кроме того, эти субъекты имеют различные возможности (организационные, кадровые, финансовые, информационные) реализации стратегических программ и проектов. То есть, по факту мы не можем говорить сегодня об универсализации стратегических целей, равной доступности образования и обеспечения его качества для всех граждан страны.
Анализ задач, сформулированных в ФЦПРО, главным образом на верхнем (федеральном) уровне стратегического управления, показывает, что к 2010 году должно произойти: изменение
Стратегия развития образования
Рис. Уровни управления в сфере образования
содержания образования; обновление содержания профессионального образования; развитие современных информационных технологий в сфере образования; создание системы непрерывного образования; повышение качества общего среднего образования; повышение конкурентоспособности российского образования; повышение доступности высшего образования по социальным и территориальным основаниям; совершенствование структуры системы образования; повышение инвестиционной привлекательности сферы образования. Однако, задача формирования новой стратегии развития системы образования разработчиками ФЦПРО не ставится.
«Концепция модернизации российского образования на период до 2010 года» на долгосрочную перспективу в качестве генеральной, стратегической линии на предстоящее десятилетие, обозначила модернизацию образования, но само понятие «стратегия управления системой образования» в Концепции не раскрывается.
Основной целью Концепции является создание механизма устойчивого развития системы образования России, и обеспечение на этой основе социальных и экономических потребностей страны, личности, общества и государства. Расширение доступности, повышение качества общего и профессионального образования, повышение его эффективности планируется достигнуть на основе таких принципов управления, как научное обоснование выбора вариантов решения проблем и оценки рисков, модельной и экспериментальной апробации альтернативных вариантов, широкое обсуждение в обществе возможных последствий реформы, мониторинг исполнения решений и соответственная возможность корректировки действий.
Методологически все верно, но здесь опять-таки возникает проблема ресурсного обеспечения механизма устойчивого развития системы образования в каждом конкретном регионе и стране в целом.
Стратегические цели государственной политики в области образования, ожидаемые результаты развития системы образования на период до 2025 года определены в Национальной доктрине образования в Российской Федерации, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 4 октября 2000 г. .№751 «О национальной доктрине образования в Российской Федерации» , но они носят лишь общий, декларативный характер:
Создание основы для устойчивого социально-экономического и духовного развития России, обеспечение высокого качества жизни народа и национальной безопасности;
Укрепление демократического правового государства и развитие гражданского общества;
Кадровое обеспечение динамично развивающейся рыночной экономики, интегрирующейся в мировое хозяйство, обладающей высокой конкурентоспособностью и инвестиционной привлекательностью;
Утверждение статуса России в мировом сообществе как великой державы в сфере образования, культуры, искусства, науки, высоких технологий и экономики.
О том, насколько успешно реализуются эти цели можно судить, например, по международным рейтингам российских университетов. В Шанхайском рейтинге (рейтинг Шанхайского университета (Shanghai Jiao Tong University)) лучший из российских вузов - Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова (МГУ) - не поднимался выше 66-го места (2004 год). Также в четвертой сотне этого рейтинга регулярно присутствует Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ). В рейтингах THES-QS (рейтинг британской газеты Times) МГУ за четыре года не смог подняться выше 79-го места .
Больше половины выпускников российских вузов работает не по специальности. Все опросы работодателей показывают растущую неудовлетворенность качеством вузовского обучения и отсутствием связи между образованием и рынком труда.
Высшее образование в России по-прежнему сильно недофинансировано. Поступления из государственных и негосударственных источников составляют около одного процента ВВП. В Европе эти расходы находятся на уровне двух процентов, а в США - трех. Если же учесть многократную разницу в абсолютном значении ВВП между Россией и странами ОЭСР, то получится десятикратное расхождение в объемах финансирования .
Если размеры зарплат профессоров в США составляют примерно от $63 тыс. до $136,3 тыс. (в среднем, $101,7 тыс.) в год, то в России средняя зарплата профессора или доктора наук, рассчитанная по Единой тарифной сетке с учетом надбавок за должность и доплат за ученую степень, в 2008 году составила 14500 рублей в месяц (или
около $6,3 тыс. в год). То есть разрыв составляет как минимум 10 раз.
Вывод очевиден: отсутствие четко сформулированной комплексной стратегии развития системы российского образования приводит к отсутствию адекватного анализа прошлого состояния системы, к проблемам настоящего и неопределенности будущего.
Считаем, что особенности стратегического управления системой образования определяются ее сущностными чертами, принципами функционирования, миссией, необходимостью выполнения особой социально значимой функции в современном обществе и направлениями развития, соответствующими потребностям общества, государства и личности на долгосрочную перспективу с учетом географических, культурно-исторических и ресурсных возможностей регионов.
Российская система образования с точки зрения стратегического управления обладает рядом особенностей. Во-первых, она все еще несет на себе отпечаток советской системы. Во-вторых, она является средоточием сильного и разнообразного во многом недооцененного и невостребованного интеллектуального ресурса, характеризующегося, с одной стороны, креативностью и восприимчивостью ко всему новому, а с другой, -неверием в возможность реализации новых идей и проектов. В-третьих, ответственность за развитие системы возлагается непосредственно на государство (в лице органов управления образованием), решения и действия которого далеко не всегда совпадают с ожиданиями профессионального сообщества. В-четвертых, система регламентации образовательной деятельности опирается на стандарты и требования, которые жестко фиксируют образовательную деятельность, как по срокам, так и по содержанию. В-пятых, это достаточно неоднородная по структуре интересов система с активно взаимодействующей управляющей и управляемой системами.
В нашем понимании стратегическое управление в системе современного российского образования должно основывается на следующих принципиальных положениях независимо от территории:
Признание образования как важнейшего социального института и специфической отрасли экономики, обеспечивающих всем гражданам, проживающим в стране, равные условия для получения высокого уровня образования, как ос-
новы благосостояния личности, ее социальной мобильности;
Обеспечение динамики развития системы образования на основе общемировых тенденций развития образования, всеобщности и вариативности образования, самореализации каждой личности, ее положительной мотивации к получению образования, подготовленности к выбору профессии, дальнейшему самообразованию в соответствии с запросами личности и общества;
Признание образования как стратегического ресурса устойчивого развития страны как по-ликультурного пространства, обеспечивающего сочетание национально-региональных, межрегиональных, общероссийских и международных интересов при решении комплексных проблем образования.
Мы согласны со специалистами в том, что искусство стратегического управления заключается в создании и отладке такой образовательной инфраструктуры, которая задавала бы векторы инновационного развития, готовя людей к экономике будущего; реагировала на изменения рынка труда и одновременно решала задачи, связанные с передачей культурных и социальных норм и стандартов общественной жизни. Важно при этом избежать крайностей «госплана» (централизованное распределение ресурсов и разнарядки на подготовку специалистов) и «свободного рынка» (образование обслуживает рынок труда). Инновационный подход к реформе образования основан на представлении о том, что система образования не столько подстраивается под рынок труда, сколько сама является источником и инкубатором новых идей, инновационных решений, прорывных технологий .
Благодаря трудам М. Портера и его последователей появился широкий диапазон концепций и техник, цель которых - выработать и поддержать конкурентные преимущества путем прогнозирования и использования возможностей внешней среды, часть из которых вполне применима к системе образования, если мы рассматриваем ее в высоко конкурентной рыночной среде с установкой на инновационную траекторию развития.
Органам управления системой образования следует также ориентироваться на рекомендации экспертов ООН, которые поставили вопрос о кардинальном изменении подходов к государственному регулированию общественного развития. На XII совещании экспертов, посвященном Про-
грамме ООН в области государственного управления и финансирования, было предложено при разработке государственных программ использовать «стратегию синергетического избирательного модульного совершенствования государственного потенциала» . Иначе говоря, осуществлять стратегическое планирование социально-экономического развития, рассчитанное на долгосрочную перспективу (до 50 лет) с разбивкой на 5-10-летние циклы. И, надо отметить, в настоящее время такие подходы к планированию за рубежом активно используются, в отличие от России, которой еще предстоит осваивать новую методику стратегического планирования, в том числе и в области управления системой образования.
Таким образом, стратегическое управление в системе современного образования является новой философией управления, включающей динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ системы в долгосрочной перспективе.
Библиографический список
1. Закон РФ «Об образовании» от 10.07.1992 №3266-1 // Российская газета. - 31.07.1992. - .№172 (с послед. изм., внесен. Федеральным законом от 27.10.2008 №180-ФЗ // Российская газета. -29.10.2008).
2. Постановление Правительства РФ от 4 октября 2000 г. №751 «О национальной доктрине образования в Российской Федерации» // Российская газета. - 11.10.2000. - .№196.
3. Постановление Правительства Российской Федерации от 23 декабря 2005 г. .№803 «Об утверждении Федеральной целевой программы развития образования на 2006-2010 годы» // Собрание законодательства Российской Федерации. -
2006. - №>2. - Ст. 186.
4. Концепция модернизации российского образования на период до 2010 г. утверждена приказом Минобразования России от 11.02.2002 .№393.
5. Андросова Л.А. Социология управления. Учебно-методические рекомендации. - Пенза: Изд-во ПГУ, 2002. - 56 с.
6. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учеб. пособие. - М.: ТК Вел-би, Изд-во Проспект, 2004. - 296 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономисту 2004. - 296 с.
8. Волков А. Ливанов Д., Фурсенко А. Высшее образование: повестка 2008-2016 // Эксперт. -
2007. - №>32.
9. Гуриев С. Наше самое высшее образование // Эксперт. - 2007. - №35.
10. Новая экономическая энциклопедия / Е.Е. Румянцева. - М.: Инфра-М, 2006. - 810 с.
11. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран / Пер. с англ. -М. : Международные отношения, 1993. - 896 с.
12. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие / Пер. с англ. - М. : Вильямс, 2003. - 495 с.
13. Садовничий В., Кружалин В., Артюшина И., Шутилин В. Как посчитать качество образования // Эксперт. - 2008. - .№4.
14. Шеховцева Л.С. Концептуальные основы стратегического управления развитием региона // Вестник МГТУ - 2006. - Т. 9. - №>4. - С. 690-693.
15. Экономика: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. А.С. Булатова. - М. : Изд-во БЕК, 1997. - 816 с.
16. Экономический словарь / Под ред. А.Н. Аз-рилияна. - М. : Институт новой экономики, 2007. -1152 с.
17. Making the Position of Governments in the Field of Polites Stronger // The 12 Gonferense of Expert of UWO on the Point of State Management. - N.Y, 1995.
18. Strickland A.J., Thompson A.A. Strategic management: concepts and cases (6th ed.). - Irwin, 1992. - 754 p.
19. Thorelli H.B. Strategy + structure = performance: The strategic planning imperative. -Bloomington, IN: Indiana University Press, 1977.
Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели); умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использовать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями) .
Стратегическое планирование - это процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации анализа проблем развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально - экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем .
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планировании стратегии не завершается каким - либо немедленным действием или быстрыми результатами.
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие, и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализировать.
Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей учебных заведений подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания персонала, занимающегося разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новых технологий, расширением спектра образовательных услуг, освоением новых рынков и др.
Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в образовательном учреждении и обоснованность принимаемых стратегических решений. Стратегическое планирование позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена.
Процесс стратегического планирования значительно отличается от процесса принятия оперативных решений. Здесь нужно решать задачи, связанные с выбором альтернативных решений. Это относиться к выбору целей организации, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана - реализуется через ситуационный подход и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакция на перемены, происходящие в его внешнем окружении.
Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску ответов на вопросы:
1. Каково настоящее положение образовательного учреждения?
2. какова стратегическая ситуация, в которой оно находится?
3. в каком положении руководство образовательного учреждения хочет видеть его в будущем?
4. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?
5. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей организации?
Существуют разные модели процесса стратегического планирования. На рис. 1. представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке составляют процесс планирования стратегии.
Рис. 1.
Процесс планирования стратегии включает ряд сложностей при его освоении. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в учебном заведении тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. Следующая проблема заключается в том, что образовательные учреждения обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией о себе и о внешнем окружении, а имеющейся статистики недостаточно. Как правило, отсутствуют руководители, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, и соответствующие структурные подразделения (отдел маркетинга).
Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем).
Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков.
Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей учебного заведения, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10 - 20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения возрастает спектр новых возможностей. Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего образовательного учреждения. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель методов сценариев. Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию образовательного учреждения, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого состояния.
Существует несколько подходов к разработке сценариев, все они предполагают три общих положения:
1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов значение каких факторов уменьшается, а каких возрастает по всему временному горизонту.
2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные прогнозы квалифицированных экспертов.
3. Должно быть разработано несколько альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий .
В настоящее время в деятельности образовательных учреждений уделяют все большее внимание методам «сценариев будущего»:
1. Пессимистичный - ситуация, когда происходит ухудшение состояния социальной, экономической и политической систем общества, что приводит к снижению качества жизни населения и уровню образования в обществе.
2. Реалистичный - ситуация, когда происходит стабилизация состояния социальной, экономической и политической систем общества, улучшение качества жизни населения, восстановление приоритетов образования в обществе.
3. Оптимистический - ситуация, когда наблюдается значительное улучшение социально - экономического положения в страны, рост качества жизни населения и уровня образования в обществе.
Таким образом, сущность стратегического планирования в большей степени носит прогнозный характер и суть его заключена в разработках и рекомендациях по дальнейшему развитию управления образовательным учреждением. Разработка стратегии развития способствует грамотной постановке цели, задач и путей развития образовательного учреждения.