Есть некоторые сферы, где утечка кадров предсказуема, на место ушедших работников быстро приходят другие, не менее квалифицированные, в итоге никаких потерь не возникает. - пример постоянного ухода старых работников и появления новых. Совсем иное дело, если компания оплачивает обучение сотрудников, тогда каждый уходящий, наносит некоторый финансовый урон предприятию, ведь приходится регулярно затрачивать средства на поиск и обучение персонала.
Поэтому следует просчитывать, как сказывается постоянный отток кадров на компании, и, если это становится проблемой, необходимо предпринять меры для удержания сотрудников.
Достоинства
В некоторых случаях, особенно, если в компании преобладают опытные сотрудники, имеющие сформировавшуюся точку зрения на многие производственные процессы, приток молодых работников, которые могут привнести свежие идеи, полезен. Именно благодаря молодежи внедряются новые технологии, вносятся изменения в процессы, сохранявшиеся в неизменном виде в течение многих лет. Кроме того, свежий человек лучше видит слабые звенья компании, может дать дельные рекомендации по улучшению работы коллектива.Устоявшаяся группа людей иногда не в состоянии проявлять креативность, высказывать нестандартные идеи. И приток свежих сил может дать хороший толчок к изменению ситуации и стимуляции творчества, что может послужить хорошим поводом к резкому всплеску развития компании.
Недостатки
При быстром оттоке сотрудников постоянно приходится тратить время на поиск новых и их обучение. Особенно это заметно при массовых уходах рабочей силы. Кроме того, каждый вновь пришедший работник некоторое время проходит стажировку, то есть, он получает заработную плату, но пользы при этом практически не приносит. Более того, он в процессе обучения отвлекает опытного работника от выполнения обязанностей. Уходя, работник уносит с собой знания, опыт. Не всегда получается найти равноценную замену, а ценный сотрудник, скорее всего, пойдет работать к конкурентам.На предприятиях, где применяется вахтовый способ работы , уход рабочих выгоден, так как влечет за собой экономию на оплате проезда сотрудникам. Зачастую работодатели предупреждают о том, что проезд оплачивают только со второй вахты. На некоторых предприятиях делают все для того, чтобы второй вахты не было, для этого можно предпринять целый ряд мер, начиная от штрафов за любую мелочь и заканчивая придирками.
Одним из факторов успешного ведения бизнеса является постоянство кадров и, как следствие, отлаженный механизм работы предприятия. Поэтому каждый учредитель старается приблизить уровень в собственной организации к числу «0». Но есть ли в этом необходимость? И что же представляет собой отсутствие текучести кадров на производстве – потенциальную угрозу или утопию? Разберемся в этом неоднозначном вопросе в данной статье.
Общие сведения
Текучесть кадров представляет собой «показатель», указывающий на изменение состава работников предприятия в связи с их увольнением или переходом на другую работу по собственному желанию. Данный индекс указывает на продолжительность работы в организации того или иного специалиста.
Высокий уровень текучести персонала указывает на наличие проблем предприятия. Но отсутствие текучести совсем не свидетельствует о его успешной работе.
Если компания только начала свой тернистый путь к успешному бизнесу, маленькая текучесть кадров вполне обоснована. Это связано с тем, что каждый новый сотрудник раскрывает все свои потенциальные возможности и работает на будущее благо фирмы.
Однако, когда предприятие приняло «устойчивое положение» в сфере бизнеса, отток специалистов становится прямым условием его работы, ведущим к успешности. При отсутствии замены кадров в компании появляется застой, связанный с отсутствием профессионального развития ее сотрудников, а соответственно и застой в развитии самой компании.
Отсутствие текучести кадров, в конце концов, может привести фирму либо к дальнейшему стремительному развитию, либо к .
Причины низкой текучести
- Условия работы. Достойные материальные и социальные условия работы способствуют низкой текучести кадров. Процесс работы должен быть комфортным не только для сотрудников предприятия, но и для его руководителя и организации в целом.
- «Благородный образ» учредителя. Зачастую низкая текучесть кадров связана с неумением директора фирмы общаться с подчиненными, вследствие чего на производстве вместо отношений «начальник-подчиненный» возникает более дружественная атмосфера, не дающая обеим сторонам диалога адекватно оценить должностные положения и обязанности каждого, выставить субординационные рамки по отношению друг к другу.
- «Советское» мышление. Большинство специалистов держатся за место в компании вовсе не из-за возможности карьерного роста, повышения квалификации и большого заработка. Кадры попросту держатся за рабочее место, боясь не найти альтернативного решения данной проблемы.
- Отсутствие внутренней конкуренции. Отсутствие конкуренции на предприятии приводит к тому, что его сотрудники перестают интересоваться инновациями в сфере работы компании для достижения больших целей и ее развития в целом.
Нормы текучести
Норма текучести кадров не зависит от профиля работы предприятия и достигает не выше 6% ежегодно. Хотя квалифицированные специалисты, занимающиеся IT-производством, считают, что ежегодный отток развитой компании должен составлять до 15% в год в связи с серьезной борьбой за рабочее место на этом рынке.
Отток, равный 50% и выше, не всегда считается роковым приговором для компании. Он может быть связан с отсутствием вложения денежных средств на обучение персонала в связи с неокупаемостью и нерентабельностью. Соответственно, предприятию дешевле пропускать большой поток специалистов через фирму, чем вкладывать в них большие суммы.
Оптимизация работы компании
Оптимизация работы предприятия при маленькой текучести кадров достигается посредством:
- Найма в компанию специалиста по развитию персонала.
- Учета специфики работы предприятия.
- Учета (при несоответствии нормам, руководителю рекомендуется проводить ревизию сотрудников).
- Использования модернизированных технологий найма работников.
- Внедрения системы оценивания деятельности работников с премированием за хорошие результаты и соблюдение дисциплины.
- Выявления реальных мотивов работы на предприятии каждого сотрудника.
- Создания конкурентной ситуации между работниками организации.
- Определения границ между руководством и подчиненными.
- Повышения квалификации персонала, включая руководящих лиц.
Кроме того, ответственное за подбор персонала лицо должно обращать внимание на возраст, квалификацию и стаж работы сотрудника.
Итак, вывод неочевиден. С одной стороны, постоянство кадрового состава лучше его бесконечного обновления. С другой, отсутствие текучести кадров в будущем приведет фирму к деградации и является для нее потенциальной угрозой. Баланс зависит от многих факторов, но главное, чтобы он был достигнут.
В борьбе за минимизацию текучести кадров компании создают практически тепличные условия для своих сотрудников. Результат этой борьбы лишь один - застой в компании.
Единственным примером в мировой практике почти нулевого движения персонала между компаниями являются японские корпорации. Традиции управления в этой стране связаны с пожизненным наймом сотрудников. Текучесть кадров в Японии не достигает даже 1%. Да и этот процент - ушедшие на пенсию или в мир иной сотрудники. Остальной цивилизованный мир всевозможными способами борется с постоянными миграциями работников между компаниями в поисках лучшей жизни.
Украинские руководители тоже стремятся снизить до минимума уровень текучести кадров, понимая, с какими издержками связана постоянная смена персонала. Некоторым организациям удается добиться невероятных успехов - люди изо всех сил держатся за свои места. Однако наши эксперты советуют: «Не мечтай, а то сбудется». Украинцы все же не японцы, и низкая текучесть кадров в украинских организациях приводит к застою в компании.
Удержать любой ценой
«Мое мнение: полное отсутствие текучести - это утопия. Мы живем в постоянно меняющейся среде, адекватно реагировать и делать выбор необходимо постоянно», - говорит Кристина Кайер Бек, исполнительный директор корпорации «Реста» (ресторанный бизнес, штат - 550 чел.).
Конечно, нулевая текучесть кадров - явление маловероятное, поскольку люди меняют место жительства, выходят на пенсию и т.д. Мы же говорим о ситуации, когда сотрудники настолько привязываются к компании, в которой работают, что абсолютно перестают стремиться к карьерному росту, к смене работодателя. Скажем проще - прекращают естественный поиск «лучшей жизни».
Опыт наших экспертов показывает, что такое случается нередко. «Я думаю, что низкая текучесть кадров имеет двоякую природу. С одной стороны, людей удерживают подходящие условия работы - финансовые, социальные, наполненность интересным содержанием. А с другой стороны - то, что называется корпоративной культурой. Если людей объединяют общие ценности, то их взаимное притяжение очень сильно. При наличии развитой корпоративной культуры условия работы могут даже на некоторое время отойти на задний план», - говорит Маргарита Короткова, директор департамента по управлению персоналом компании «Квазар-Микро» (штат - 1500 чел.).
Валентина Кравец, бизнес-консультант, кандидат психологических наук, в свою очередь, утверждает, что главной причиной того, что сотрудники «цепляются зубами» за свое рабочее место, - необдуманная щедрость хозяина компании. «Мне довелось участвовать в разработке системы оценки персонала для одной отечественной производственной компании. Сразу скажу, что результаты оценки по этой системе оказались никому не нужны, - рассказывает г-жа Кравец. - Наша оценка персонала показала, что уровень квалификации сотрудников не соответствует тому вознаграждению, которое предлагала им компания. За такую зарплату, которая была явно выше, чем в целом на рынке труда, компания могла нанять и более квалифицированных сотрудников. Но наши доводы не были услышаны руководством. Хотя компания явно звезд с неба не хватала и при ее производственных мощностях и правильном подходе к управлению персонала могла иметь доходы значительно выше». Оказалось, что для руководителя главным показателем успешности компании является именно низкая текучесть кадров. Он очень гордился и хвастался этим показателем перед своими коллегами по бизнесу. Чтобы добиться этого, в компании были не только завышены зарплаты, но и неофициально сокращен рабочий день. Естественно, люди не хотели уходить из такой организации.
Порой причиной заниженной текучести кадров является не личность топ-менеджера, а сохранившийся «советский» подход к управлению предприятием и персоналом. «Прежде всего, подобное явление характерно для крупных отечественных производств, - считает Инна Мокровольская, начальник департамента управления персоналом ООО «Астелит» (мобильный оператор life:), штат - более 1700 чел.). - Такие тенденции характеризуют неповоротливые, бюрократические организации, где, возможно, не самая большая зарплата, но гарантированное рабочее место. Такое явление будет наблюдаться там, где низкая конкуренция и, соответственно, нет необходимости спрашивать с каждого сотрудника, какую прибыль он приносит».
По мнению наших экспертов, независимо от причин, компании с минимальной текучестью кадров обречены на провал. Да и сотрудники, долго прожившие в таких тепличных условиях, становятся неконкурентоспособными.
Кара за щедрость
Если из компании уходят только на пенсию, это может быть связано с крайне удобной и приятной атмосферой, созданной в организации, правда, есть одно «но»: «Мы все знаем, что если растение очень обильно поливать, неизбежны процессы гниения. Работать должно быть комфортно, но не чересчур, - говорит Инна Мокровольская. - Должны постоянно присутствовать стимул, дисциплина, высокие стандарты и требования к выполняемой работе».
«Опыт показывает, что подобные компании реже других становятся заказчиками всевозможных обучающих программ для персонала, в таких фирмах предельно редко можно увидеть такую должность, как специалист по развитию персонала», - говорит Валентина Кравец. По ее мнению, отсутствие «новой крови», нового персонала, а значит и новых идей, нового опыта и отсутствие развития для уже работающих специалистов вместе приведут к резкому снижению конкурентоспособности всей компании.
К сожалению, необратимые изменения происходят и в сознании самих сотрудников. «Создание парниковых условий для работников приводит к общей деградации персонала. Люди, работающие в таких компаниях, особенно чувствуя личную заинтересованность руководителя в низкой текучести кадров, начинают работать вполсилы, они не развиваются, поскольку к ним предъявляют заниженные требования, а внешней конкуренции они не чувствуют, - говорит Оксана Дорошенко, директор по персоналу маркетингового агентства CMG (штат - 60 чел.). - Когда к нам на собеседования приходят такие сотрудники, их сразу видно. Во-первых, они не читают дополнительную специальную литературу, соответственно не знают о новых разработках и подходах в своей специальности. Во-вторых, они мотивированы только на поиск комфортных условий - это легко выявить. Естественно, мы просто не берем таких сотрудников. Они заведомо обречены на неуспех. Они просто не выживут в условиях жесткой внутренней конкуренции».
Ревизия персонала
Избежать подобных последствий реально. Для этого, во-первых, руководителю стоит оценить: а не слишком ли надолго задерживаются в его компании сотрудники. Для этого нужно учесть специфику деятельности компании.
«В отдельных видах бизнеса стабильность структуры может быть непременным условием успеха; в каких-то случаях низкая текучесть кадров действительно может вызвать некоторый застой, в конечном счете, ведущий к деградации. На данный момент не существует однозначных критериев и показателей «правильного» уровня текучести кадров. Для одного предприятия нормальным будет показатель 5%, для другого приемлема даже 70-процентная «текучка», - Маргарита Короткова.
Специалисты по персоналу предлагают средние показатели, по которым можно ориентироваться. Так, для производственных предприятий нормой текучести кадров считается 10%. В ресторанном бизнесе и у страховщиков этот показатель - около 30%. В розничных же сетях он может достигать и 80%.
Конечно, нужно также учесть, что в городах-миллионниках этот показатель выше, а в небольших городках - значительно ниже, здесь работники крепче держатся за работу.
Если в вашей компании показатели ниже среднего, стоит провести ревизию персонала. Маргарита Короткова советует: «Если видна необходимость изменений, то важно не предпринимать поспешных и необдуманных шагов, тем более что технологии управления персоналом предоставляют инструменты для профессиональной поддержки таких управленческих решений. В частности, если руководитель считает необходимым уволить часть персонала и пригласить новых людей, то перед увольнением лучше провести оценку персонала, а для набора новых сотрудников использовать современные технологии рекрутинга».
Инна Мокровольская в свою очередь считает, что процесс движения сотрудников будет неизбежен, если внедрить систему оценки деятельности сотрудников, сопроводить ее оплатой по результату, требовать соблюдения рабочей дисциплины. Одним словом, построить систему, направленную на эффективную работу. «Постоянные изменения также не способствуют тому, чтобы организация «покрылась тиной». Обязательно будет кто-то, кому окажется не по пути с избранной стратегией, и он примет решение поменять место работы. Таким образом, в организации остаются только те, кто действительно будет ее поддерживать и работать на реализацию поставленных задач», - говорит г-жа Мокровольская.
Наш бизнес-консультант Валентина Кравец предлагает несколько психологических приемов, которые помогут избавиться от наиболее «неблагонадежных» сотрудников, не увольняя их собственноручно. «Очень действенный способ - распространить слух о снижении зарплат персоналу. Следующий ход - объявить о реструктуризации и предварительной оценке работы сотрудников. Сотрудники, которые ориентированы на комфорт и материальные блага, но не являются «фанатами» своей компании, начнут поиски новых мест, - говорит психолог. - Выясните, почему сотрудники «цепляются зубами» за вашу компанию, и пообещайте лишить их этих благ. Текучесть кадров тут же достигнет нужного вам уровня, и вы сможете привлечь новых, более перспективных сотрудников».
Заниженный уровень текучести кадров приводит к резкому снижению конкурентоспособности как самой компании, так и каждого ее сотрудника на рынке труда.
Сотрудники не желают годами уходить из компании в трех случаях: завышенная оплата, слишком лояльные условия труда, заниженные требования к личным результатам.
Предельно низкий уровень текучести кадров характерен для предприятий «советского» типа, где хорошо уживаются люди старшего поколения, стремящиеся к стабильности и старым традициям управления.
Выявив заниженный уровень движения персонала, необходимо провести оценку персонала, внедрить изменения в структуру организации либо использовать некоторые психологические уловки, которые внесут дискомфорт в работу «приросших» сотрудников.
Измерение
Причины текучести кадров и способы её предотвращения
Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.
Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.
Измерение
Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:
(число уволенных за год) x100
(средняя численность сотрудников за год)
Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.
Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.
Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%. Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.
Причины текучести кадров
Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью - беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
Некачественный подбор
Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.
Неудовлетворённость руководством и его отношением
Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.
Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения
С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.
Увольнения других сотрудников
Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.
Неблагоприятные условия труда
Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток - только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.
Плохая адаптация или её отсутствие
вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте
Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги - не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
Стратегии по удержанию персонала
Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:
1. Обеспечьте . Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.
2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.
3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.
4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.
5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.
6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.
7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.
Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.
Аннотация
В данной статье рассматриваются основные причины текучести кадров, основные моменты, как избежать высокую текучесть на предприятии.
Ключевые слова
Выявление причин, естественная текучесть, увольнение персонала, пути решения, стратегии.
Анализируя текучесть рабочей силы, необходимо начать с изучения вопроса - какова цена текучести кадров для компании? Если работодателя коснулась эта проблема, нужно провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В данной статье мы подробнее рассмотрим, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.
Текучесть кадров можно разделить на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим подробно каждую из этих частей.
Измерение. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Правильное измерение текучести кадров позволит нам понять, имеет ли место данная проблема на предприятии.
Самая распространенная формула расчета текучести кадров имеет следующий вид:
Работников, покинувших компанию как по собственному желанию, так и по инициативе
работодателя – включают в число уволенных, кто по каким-либо причинам покинул компанию. Как правило, уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Высокая текучесть наблюдается среди низкоквалифицированных сотрудников, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена, занимающих более высокую должность. В связи с данной тенденцией следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.
Естественной текучестью кадров считается текучесть в пределах 3-5% от численности персонала. Немаловажную роль играет сфера деятельности и возраст организации.
Так, для молодой компании свойственна текучесть кадров 20%, для предприятий ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%. Определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно, сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в компании этот коэффициент намного выше, нужно срочно предпринимать необходимые меры.
Причины текучести кадров. Известно, чтобы избавится от проблемы, нужно выявить ее источник, а затем предпринять все вытекающие меры. Чтобы понять причину утечки кадров, для начала стоит провести исследование проблемы. Можно проводить выходное интервью-беседу с увольняющимися работниками. Главное, чтобы интервьюер был не бывшим руководителем или лицом, предоставляющим сотруднику рекомендации. Также, альтернативным вариантом может послужить анкетированный опрос, но нужно дать гарантию сотруднику, что данная процедура будет проводиться анонимно.
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
1. неверный подбор персонала. Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы;
2. неудовлетворённость руководством и его отношением. Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Большой процент текучести кадров бывает завышен в коллективе с плохой коммуникацией и плохо развитой системой стимуляции. В такой среде, как правило, работники чувствуют себя недооцененными и незначительными;
3. отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения. С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также, неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если данная компания перестает их устраивать;
4. увольнения других сотрудников. Например, слияние компаний не обходятся без увольнений. Распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала, увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников;
5. неблагоприятные условия труда. Большую часть времени люди проводят на работе, поэтому для каждого работника важно, чтобы его рабочее место было комфортным. К примеру, качественное оборудование, хорошо освещенное рабочее место намного лучше тусклых ламп и старой мебели;
6. плохая адаптация или её отсутствие. Будучи даже на испытательном сроке многие задумываются об увольнении, либо работают более длительный срок в связи с плохой адаптацией;
7. перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте. Такая практика наблюдается вне зависимости от уровня персонала. Хотя зачастую заработная плата - не первопричина. Деньги - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и не мотивированы, а низкий доход в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них имеются глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах.
Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:
3. Каверина Ю. Почему люди уходят и что с этим делать // www.kadrovik.ru.
4. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала. Секрет фирмы, 2004, N 9.