Концепция УЦП является одним из самых динамично развивающихся направлений научной и практической деятельности на протяжении последних десятилетий. Термин «Supply chain management – SCM» – «Управление цепями поставок» – был предложен системным интегратором – компанией «i2 Technologies» и консалтинговой компанией «Артур Андерсен» в начале 1980-х годов. Появление концепции УЦП также связывают со статьей К. Оливера и М. Вебера, выпущенной ими в Лондоне в 1982г.
В процессе эволюции понятийный аппарат концепции УЦП существенно изменился, т.к. ее терминология находится в постоянном развитии. В 80-х годах прошлого столетия в странах с развитой экономикой во многих отраслях сложилась ситуация, при кот себестоимость производства продукции снизилась настолько, насколько это оказалось практически возможным. Для поддержания конкурентоспособности появилась необходимость в новой концепции управления бизнесом. С возникновением понятия «УЦП» в 1980-е гг. появилась идея координации потоков материалов и готовой продукции не только внутри одной фирмы, но и в ряде фирм, связанных между собой технологической цепочкой. Поэтому для многих зарубежных компаний стало ясно, что эффективное управление ЦП – следующий шаг, кот им необходим для повышения своей конкурентоспособности.
В процессе исследования теории и практики концепции УЦП, можно выделить четыре основных этапа в ее развитии.
1 этап. Зарождение теории Supply Chain Managemen.
1980-е гг. Возникает необходимость в новой концепции управления бизнесом как идеи координации потоков материалов и готовой продукции не только внутри одной фирмы, но и в ряде фирм, связанных между собой технологической цепочкой. На этом этапе развития понятие «УЦП» по своему содержанию лишь незначительно отличалась от расширенного толкования интегрированной логистики и почти полностью была ей детерминирована
2 этап. Отделение теории Supply Chain Management от логистики
Первая половина 1990-х гг. Происходит обособление теории SCM от логистики, появляются самостоятельные исследования управления ЦП как науки, а также областей использования ее концепции в практической деятельности. Происходит смещение и разделение м/у логистикой и SCM понятийно-смысловых категорий и отдельных терминов. Возникает необходимость в систематизации применяемых понятий и терминов логистики и управления цепями поставок.
3 этап. Формирование классической концепции Supply Chain Management
Вторая половина 1990-х – начало 2000-х гг. Четко обозначается различие м/у интегрированной логистикой и УЦП, функции контроллинга, координации и интеграции при управлении товарным потоком закрепляются за понятием «управление цепями поставок». Основные направления исследований сосредотачиваются на процессах интеграции и создания стратегических партнерских отношений, а также обеспечению взаимосвязи и контроля товарных потоков и информационной координации по обеспечению коммуникаций м/у звеньями цепи. Общий накопленный опыт теоретических и практических знаний формирует учебные курсы по новой дисциплине
4 этап. Современный этап развития теории Supply Chain Management
Вторая половина 2000-х гг. Происходит еще более углубленное исследование теории и практики УЦП их адаптация под разные рынки. Современная практика управления цепями поставок акцентируется на внутрифирменном планировании и оптимизации ресурсов при построении взаимоотношений между фокусной компанией и остальными членами цепи поставок
Цели и стратегические элементы управления цепями поставок
Целью SCM является максимизация общей стоимости, создаваемой цепью поставок. Данная величина определяется как разница между тем, что клиент готов заплатить за продукт и затратами, которые в совокупности возникают в ЦП. Для большинства ЦП этот показатель может быть назван «прибыльность ЦП», определяемым как разность между доходом, полученной от клиента и совокупными затратами в ЦП.
Все методы и инструменты SCM для повышения прибыли компании направлены на достижение двух основных эффектов:
увеличение дохода от продаж продукции за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и прогнозирования спроса;
сокращение затрат за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и транзакционных издержек в закупках, складировании и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей.
Основные экономические эффекты SCM представлены в таблице 2.1.
Внедрение концепции управления цепями поставок связано с развитием новых организационно-функциональных схем взаимодействия предприятий. Реализованные проекты по внедрению управления цепями поставок показали возможность снижения уровня запасов до 60 %, снижения времени изготовления за счет согласования процессных цепей до 50 %, повышения прибыли за счет оптимизация процесса создания стоимости и снижения транзакционных издержек до 30 %, повышения качества продукции до 30%, увеличения оборота и доли рынка за счет увеличения гибкости и скорости реакции и изменения отношений с клиентами до 55 %. На рисунке 2.2 показаны основные показатели (ключевые индикаторы) оценки эффективности управления цепями поставок.
Таблица 2.1.
Эффективность управления цепями поставок
Рис. 2.2. Основные показатели (ключевые индикаторы) оценки эффективности управления цепями поставок.
Управление цепью поставок можно рассматривать как стратегический фактор баланса между ориентацией на клиента и выгодным ростом. В цепи поставок, как и на предприятиях-участниках, осуществляется целенаправленное построение организации процессов с ориентацией на потребности клиентов. Таким образом, возникает сеть создания и реализации материальных благ и ценностей, в которой внутриорганизационные и межорганизационные связи выражаются в отношениях «Клиент-Поставщик». Если учитывать интересы, связанные с ориентацией на клиента достижением эффективного роста, то можно выделить два основных аспекта:
1) формирование цепи поставок как совокупности связей потоков материалов, товаров, услуг и информации от поставщиков до клиентов;
2) оптимальное использование ресурсов и сокращение затрат (поскольку целью управления в цепи поставок является увеличение прибыли).
Существенным фактором успеха в цепи поставок является подход к процессу с позицийинтегрального менеджмента , объединяющего нормативные, стратегические и оперативные показатели. С точки зрения процесса интеграции и координации цепи поставки от поставщика до конечного потребителя, основным является рассмотрение совокупной цепи по созданию материальных благ и ценностей. С помощью принципа ориентации на процесс необходимо установить, насколько эффективно координируются процессы во всей цепи поставки для создания выгоды клиентам при одновременном росте рентабельности каждого элемента в цепи поставки.
Успешные варианты реализации концепции управления цепью поставки (с точки зрения экономического роста) позволяют выделить специфические модели поведения. Для достижения наилучшего уровня выполнения работ и управления процессами в цепи поставок необходимо учитывать следующие принципы:
Принцип 1. Сегментирование реализуется с учетом ориентации на клиентов по их потребностям в обслуживании, в том числе на специфические группы клиентов.
Принцип 2. Адаптирование цепи создания материальных ценностей и благ учитывает требования по обслуживанию и выгодности всех сегментов.
Принцип 3. Планирование потребностей на всей протяженности цепи поставок осуществляется с целью обеспечения оптимального распределения ресурсов.
Принцип 4. Дифференциация продукции производится по мере приближения к клиентам.
Принцип 5. Стратегическое управление источниками поставки преследует своей целью сокращение совокупных затрат на материалы и услуги.
Принцип 6. Разработка стратегии реализации технологии предназначается для всей цепи поставок, обеспечивающей многоступенчатое принятие решений с четким видением потоков материалов, товаров, услуг и информации.
Принцип 7. Определение в цепи поставок изменяющихся показателей направлено на обеспечение эффективного и качественного обслуживания конечных потребителей.
В качестве первого важного принципа успешного управления цепью поставок выступает сегментирование клиентов по их потребностям в обслуживании и направленность цепи на эти сегменты с целью получения выгод.
Вторым принципом является индивидуальная адаптация цепи создания материальных благ и ценностей в разрезе требований обслуживания с учетом рентабельности сегмента.
Третий принцип относится к планированию потребностей. Реализация этого принципа должна проводиться на всей протяженности цепи поставок, где создаются прогнозы и осуществляется распределение ресурсов внутри цепи.
Предметом четвертого принципа является выявление точки соединения клиентов, т.е. определение места в цепи поставки, с которого начинается распределение заказов определенных клиентов. Точка соединения клиента должна находиться как можно ближе к клиенту, чтобы сократить срок дифференциации продукта с учетом вида рынка. Это дает возможность выравнивать колебание спроса, а также избежать затрат по формированию избыточных запасов. Кроме того, сокращение времени выполнения заказа на всей протяженности цепи поставок повышает реакцию на спрос.
Пятый принцип означает повышение уровня связывания капитала внутри цепи. Принцип «затраты нашего поставщика являются по сути нашими затратами» показывает, что высокие затраты поставщиков косвенно переносятся на следующее звено цепи. Стратегическое управление поставщиком направлено на минимизацию этих затрат.
Важное значение информационных технологий в управлении цепью поставок констатируется в шестом принципе , который означает информационную поддержку в оперативном и стратегическом управлении, например, при планировании производства и дальнейшем развитии цепи создания материальных ценностей и благ.
Наконец, контроль деятельности в цепи поставок находит отражение в седьмом принципе. Для выявления достигнутых целей важным является создание единого измерительного инструментария внутри цепи поставок.
Целью концепции SCM является достижение наилучших результатов по всей цепи с оптимизацией интересов всех ее участников. Таким образом, система целей включает, с одной стороны, максимизацию пользы для клиента, а с другой, минимизацию затрат, что обуславливает конкурентоспособность всей цепи поставок и ее постоянное развитие.
Концепция управления цепью поставок отражает интегрированный подход, при котором цели управления цепью поставок связаны с согласованной концепцией поведения. В контексте управления цепью поставок требуется перемещение фокуса на сотрудничество, выходящее за рамки предприятий при одновременном учете автономии участников цепи. В соответствии с этим, относительные рамки интегрированного управления действуют в цепи поставок для ориентирования как на уровень предприятия, так и на уровень цепи как совокупной системы.
В рамках SCM важно разграничивать цели, задачи и показатели нормативного, стратегического и оперативного управления.
Нормативное управление связано с общими целями цепи поставок, принципами и нормами, направленными на обеспечение ее жизне- и дееспособности. Необходимость обеспечения жизнеспособности цепи поставок в конкурентной среде переплетается со стремлением дальнейшего развития предприятий-участников. С этой точки зрения, относимые к цепи поставки политические действия и процессы, составляют существенное содержание нормативного менеджмента. Нормативный менеджмент формирует политику цепи поставок, направленную на развитие эффективного потенциала, исходя из групп требований.
Оперативное управление заключается в преобразовании нормативных и стратегических величин в оперативные действия, которые направлены на эффективное и производительное выполнение текущих, повседневных процессов, связанных с движением материалов, информации и финансовых средств.
Стратегическое управление проистекает из миссии нормативного менеджмента в политике цепи поставок. В центре стратегического управления, наряду с программами, находится принципиальное обоснование структур и систем, а также поведение при решении проблем предприятий-участников. Если нормативный менеджмент обосновывает деятельность, то стратегический ее направляет. Стратегический менеджмент необходим для создания, обеспечения и использования успешных позиций, т.к. выражает единую рыночную позицию всей цепи поставок. Успешные позиции представляют собой совокупный опыт предприятий-участников, а также всей цепи поставок на рынке в области технологий, управления процессами, культуры отношений и пр. Существующие взгляды отражают место цепи поставок при становлении рыночных отношений, а новые ‑ формируются из развития условий, способствующих достижению будущей выгоды из преимуществ перед конкурентами.
Эффективность управления цепью поставок в обобщенном виде можно представить как рыночный, внутрифирменный и эффект поставщика.
Рыночный эффект. Управление цепью поставок позволяет достигнуть долгосрочные конкурентные преимущества, которые возникают благодаря, например, возможности предприятий-участников цепи концентрироваться на выполнении основных видов деятельности, сокращении рыночных рисков с помощью эффективной координации в цепи и постоянного потока информации. Последовательная направленность процессов на клиентов и их желания обуславливает возможность увеличения уровня обслуживания и удовлетворения клиентов. Совокупная координация в цепи поставок дает возможность сокращать время выполнения заказа и поставки, увеличивть уровень доверия и лояльность со стороны потребителей.
Кроме того, управление цепью поставок способствует тесному сотрудничеству между предприятиями-участниками, ускорению инновационных процессов и освоению новых рынков сбыта.
Внутрифирменный эффект. Благодаря оптимизированным прогнозам потребностей, поддержанных информационно-технической базой, а также постоянному обмену информации о мощностях и возникающих «узких местах», система управления цепью поставок создает прозрачность информации о количестве запасов, объемов сбыта, сроках выполнения заказов и т.д. Это дает возможность существенно сократить запасы, повысить производительность и эффективность инфраструктуры, оптимизировать размеры партий поставок, повысить уровень обслуживания и, наконец, эффективность управления потоками на всей протяженности цепи поставки.
Выгода для поставщиков. В рамках управления цепью поставок при ориентации на клиентов использование информационных технологий позволяет освоить новые рынки, что дает возможность поставщикам расширять существующие границы рынка.
Эффективная координация внутрифирменных и межорганизационных процессов с описанными выше потенциальными преимуществами выступает в качестве важного фактора существенного сокращения затрат на процессы по всей цепи поставок.
Образовательные установки:
знать
Принципы формирования и функционирования цепей поставок;
уметь
Моделировать бизнес-процессы в цепях поставок;
владеть
Организационно-экономическими методами управления цепями поставок.
Ключевые термины
Интегрированная логистика (логистика цепей поставок). Интегрированная цепь поставок. Управление цепями поставок. Фокусная компания. Прямая цепь поставок. Расширенная цепь поставок. Максимальная цепь поставок. Сетевая структура цепи поставок (логистическая сеть). Конфигурация сетевой структуры. Ключевые (основные) участники цепи поставок. Вспомогательные участники цепи поставок. Управляемые хозяйственные связи. Отслеживаемые хозяйственные связи. Неуправляемые хозяйственные связи. Связи с субъектами, не входящими в цепь поставок. Функция логистической координации. Интеграция бизнес-процессов. Глобальная оптимизация цепи поставок.
Эволюция концепции управления цепями поставок
Развитие интеграционных процессов в экономике и выход их за рамки основного экономического звена по линиям взаимодействия с бизнес-партнерами в сфере снабжения и сфере сбыта готовой продукции привели к появлению понятия интегрированной логистики, или логистики цепей поставок. Соответственно в управлении интегрированной логистикой выработалось понятие "управление цепями поставок".
Термин "управление цепями поставок" был предложен системным интегратором – компанией i2 Technologies и консалтинговой компанией "Артур Андерсен" в начале 1980-х гг. Появление одноименной концепции (supply chain management – SCM) связывают с опубликованием статьи К. Оливера и М. Вебера "Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy" в Лондоне в 1982 г.
Первоначально управление цепями поставок отождествлялось с интегрированной логистикой. Например, Д. Бауэрсокс и Дж. Клосс остаются на этой позиции и рассматривают соответствующие аспекты логистики и управление цепью поставок практически как синонимы, считая, что "интеграция логистики преодолевает рамки внутрифирменной координации процессов снабжения, материально-технического обеспечения производства и физического распределения, распространяясь на поставщиков и потребителей" .
Взаимодействие функциональных сфер предпринимательской логистики и их связь с деловым окружением бизнеса подчеркивает термин "интегрированная цепь поставок". Его содержание характеризуют последовательно выстроенные: цепь снабжения, внутрипроизводственная цепь и цепь поставок предприятия. С точки зрения системной организации логистики, интегрированная цепь поставок – это прежде всего совокупность хозяйствующих субъектов: поставщиков, производителей, потребителей и посредников, состоящих в хозяйственных связях и объединенных участием в едином воспроизводственном цикле товара (услуги).
По мере развития концепции управления цепями поставок происходит разделение понятийно-смысловых категорий и отдельных терминов между логистикой и SCM. Но определению Европейской логистической ассоциации, SCM – управление цепью поставок – это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, реализация поддерживающих функций, систем и процедур .
В процессе эволюции понятийный аппарат концепции управления цепями поставок существенно изменился. В 1980-х гг. в странах с развитой экономикой во многих отраслях сложилась ситуация, при которой традиционные методы управления бизнесом, работающие в направлении достижения экономии текущих затрат, практически исчерпали свой ресурс. Для поддержания конкурентоспособности появилась необходимость в новых подходах, один из которых предложила концепция управления цепями поставок. Она выдвинула и обосновала идею координации потоков материалов и готовой продукции не только внутри одной фирмы, но и в ряде фирм, взаимодействующих в бизнесе.
Освоение концепции и становление практики управления цепями поставок определяются переходом от управления хозяйственными связями к управлению логистическими цепями, в частности, от управления хозяйственными связями по поставкам к управлению интегрированными цепями поставок. Об этом говорит тот факт, что "хозяйственные связи подчиняются общей логике процесса материально-технического обеспечения, выраженной последовательностью этапов взаимодействия – от поиска партнеров до исполнения договорных обязательств и удовлетворения интересов каждого из них" . Первыми практику освоили зарубежные компании, реально осознавшие, что эффективное управление цепями поставок – следующий шаг, который им необходимо сделать для повышения своей конкурентоспособности.
К настоящему времени в развитии концепции управления цепями поставок обозначились четыре этапа (табл. 8.1).
Этап I. Зарождение теории SCM (1980-е гг.) На этом этапе развития понятие "управление цепями поставок" скорее было новым модным термином, по своему содержанию мало чем отличавшимся от понятия "логистика". Концепция SCM на тот момент имела сходство с расширенным толкованием интегрированной логистики и почти полностью ею определялась. Д. Уотерс по поводу соотношения двух понятий отмечал, что "это скорее вопрос семантики, а не реаль-
Таблица 8.1
Эволюция концепции управления цепями поставок
Характеристика |
||
I. Зарождение теории SCM |
Возникает необходимость в новой концепции управления бизнесом как идеи координации потоков материалов и готовой продукции не только внутри одной фирмы, но и в ряде фирм, находящихся во взаимодействии. Понятие "управление цепями поставок" по своему содержанию лишь незначительно отличалось от расширенного толкования интегрированной логистики |
|
II. Отделение теории SCM от логистики |
Первая половина 1990-х гг. |
Происходит обособление теории SCM от логистики, появляются самостоятельные исследования цепей поставок как объекта управления, а также областей использования отдельных концепций общего и функционального менеджмента в практической деятельности. Предпринимаются попытки разграничения понятийных аппаратов. Возникает необходимость в систематизации применяемых понятий и терминов логистики и управления цепями поставок |
III. Формирование классической концепции SCM |
Вторая половина 1990-х – начало 2000-х гг. |
Четко обозначается различие между интегрированной логистикой и управлением цепями поставок, функции контроллинга и координации при управлении товарным потоком закрепляются за понятием "управление цепями поставок". Основные направления исследований сосредотачиваются на процессах интеграции и создания стратегических партнерских отношений, а также обеспечении контроля движения товарных потоков и информационной координации, согласования действий участников цепи. Комплекс накопленных теоретических знаний и практический опыт формируют учебные курсы по новой дисциплине |
IV. Современный этап развития концепции SCM |
Вторая половина 2000-х гг. |
Происходит еще более углубленное исследование теории и практики управления цепями поставок и их адаптация под разные рынки. Современная практика управления цепями поставок акцентируется на внутрифирменном планировании и оптимизации ресурсов при построении взаимоотношений между фокусной компанией и остальными участниками цепи поставок |
ных различий... оба термина относятся к одной и той же функции" .
Логику толкования концепции управления цепями поставок того времени можно сформулировать следующим образом. Хозяйствующие субъекты формируют цепь поставок, через которую проходит сквозной материальный поток, являющийся объектом управления цепью поставок с целью оптимизации параметров потока на выходе. Для достижения общей цели все субъекты – участники цепи действуют координированно. Продвижение материального потока по всей цепи начинает осуществляться с минимальными затратами вследствие улучшения значения параметров системы в целом.
Таким образом, управление цепыо поставок подразумевало использование логистического подхода для координации действий всех звеньев системы, т.е. фактически была востребована концепция логистики для организации бизнеса в производственно-коммерческой сфере.
Этап II. Отделение теории SCM от логистики (первая половина 1990-х гг.). Как самостоятельная научная идея концепция управления цепями поставок определилась в 1990-е гг. В это время происходит обособление теории управления цепями поставок, начинают развиваться самостоятельные теоретические исследования в этой и смежных областях знаний. Предпринимаются попытки выявить сущность и содержание управления цепями поставок как науки, а также областей использования концепции в практической деятельности. С возникновением идеологии SCM происходит разделение логистики и SCM как самостоятельных терминов, а также как понятийно-смысловых категорий. Появляется необходимость в систематизации применяемых понятий и определений логистики и управления цепями поставок. Начинается поиск разумной организации базовой лексики логистики и SCM, которая позволила бы определить классы взаимосвязанных понятий и учесть все многообразное и неоднородное множество терминов, применяемых в этих областях знаний. Для единообразного толкования основных терминов и понятий особое значение приобретает проблема стандартизации терминологии в логистике и SCM, которой занимаются несколько зарубежных организаций, в частности Европейская логистическая ассоциация (European Logistics Association) и Совет профессионалов в области управления цепями поставок (Council of Supply Chain Management Professionals).
Этап III. Формирование классической концепции SCM (iвторая половина 1990-х – начало 2000-х гг.). На этапе формирования классической концепции уже было четко обозначено различие между интегрированной логистикой и управлением цепями поставок. Прежняя координирующая роль логистики и сквозное управление материальными потоками в цепи поставок становятся прерогативой SCM, функции контроллинга и координации при управлении материальным потоком также закрепляются за понятием "управление цепями поставок". Логистика же трактуется как функционал контроллинга и оптимизация всех видов деятельности, связанных с движением товаров, т.е. фокус переводится на операционную деятельность (транспортировку, складирование, грузопереработку, перевалку и т.п.), а также размещение логистических и производственных мощностей .
Стремительное развитие концепции потребовало серьезных прикладных исследований в различных отраслях и на разных региональных рынках. Накопленные теоретические знания и практический опыт были положены в основу формирования учебных курсов по новой дисциплине. На этом этапе идеология управления цепями поставок начинает развиваться и как самостоятельная концепция, и как функциональная область менеджмента, коммерции, маркетинга и логистики. Основные направления исследований сосредоточиваются на процессах интеграции и формировании стратегических партнерских отношений, а также использовании процессного подхода, изучении основных функций компаний в разрезе бизнес-процессов. Особое внимание при этом уделялось развитию процессов обеспечения синхронизации товарных потоков, а также активизации коммуникаций между звеньями и информационной координации действий.
Этап IV. Современный этап развития теории SCM (середина 2000-х гг. и далее). Происходит еще более углубленное исследование управления цепями поставок и как концепции, и как функциональной области деятельности, а также адаптация концепции под разные рынки. Концепция SCM направлена на решение задач интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса фирмы. Накопленный практический опыт анализируется и востребуется компаниями для повышения своей конкурентоспособности. Особое внимание уделяется развитию информационных технологий с использованием инженерно-технических инструментов, основанных на применении идеологии управления цепями поставок в реальном времени. Практика управления цепями поставок акцентируется на внутрифирменном планировании и оптимизации ресурсов и приобретает ключевое значение в построении перспективных взаимоотношений фокусной компании с участниками цепи поставок. Все это требует дальнейшего развития научных исследований в областях, сопряженных с SCM, по созданию новых релевантных концепций.
В настоящее время управление цепями поставок как концепция SCM является одним из эффективных способов увеличения прибыли и доли рынка и активно внедряется в экономике промышленно развитых стран. Многие крупные компании, в том числе и российские, осваивают принципы SCM как новую идеологию бизнеса. Обеспечению и развитию стратегических преимуществ логистики как за рубежом, так и в нашей стране способствуют общенациональные координирующее органы – Европейская логистическая ассоциация и Совет профессионалов в области управления цепями поставок. В Российской Федерации в роли таких координаторов в настоящее время выступают: Национальная логистическая ассоциация России (НЛА), Национальный совет по цепям поставок.
Предназначение этих организаций заключается в том, чтобы:
- разрабатывать предложения и дополнения в законодательные и нормативно-правовые акты РФ в части, касающейся логистики, так как в настоящее время в нашей стране отсутствует законодательство в области логистики;
- устранять барьеры, имеющиеся в налоговом, таможенном, транспортном законодательстве РФ, которые препятствуют эффективному использованию стратегического потенциала логистики;
- формировать интегрированные логистические системы, охватывающие различные сферы предпринимательства, создавать межрегиональные и международные интегрированные логистические транспортные, торговые и информационные системы.
Национальная логистическая ассоциация России – это общественная организация, учредителями которой выступили: Государственный университет – Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ), Российская ассоциация бизнес-образования и Ассоциация экспедиторов Санкт-Петербурга. Миссией НЛА является становление и упрочение логистики в России как нового научного и практического направления, способствующего социально-экономическому развитию хозяйствующих субъектов, отраслей экономики и страны в целом, а также повышению благосостояния граждан. Среди основных задач организации провозглашены:
- анализ зарубежных теоретических исследований и практического опыта в области логистики в целях их адаптации и внедрения в России;
- разработка предложений и дополнений в законодательные и нормативно-правовые акты РФ в части, касающейся логистики;
- координация деятельности предприятий, организаций и учреждений, занятых исследованиями в области проектирования, построения и обеспечения функционирования систем логистики; обмен передовым опытом применения логистических разработок в Российской Федерации и за рубежом;
- организация и участие в процедуре сертификации специалистов по логистике в соответствии с российскими и международными требованиями и стандартами .
Национальный совет по цепям поставок – это общественная организация в форме некоммерческого партнерства, открытого для всех участников рынка (промышленные предприятия, поставщики продукции и услуг, в том числе государственные транспортные и логистические компании, финансовые и кредитные организации, страховые организации, некоммерческие ассоциации и центры, консалтинговые фирмы, образовательные учреждения). Основная цель ее деятельности – содействие освоению стандартов управления цепями поставок в практике реального бизнеса Российской Федерации и странах СНГ. Миссия Совета по цепям поставок заключается в разработке, развитии и распространении модели цепи поставок как основы общероссийского межотраслевого стандарта управления цепями поставок, объединяющего лучшие мировые и национальные практики. Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической деятельности, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутри-, так и межкорпоративных цепей поставок .
Растущая глобализация, развитие внешнеэкономических взаимодействий позволяют использовать мировой опыт на практике. Многие зарубежные компании, расширяя географию цепей поставок, рассматривают территорию РФ в качестве рынков сбыта готовой продукции, а также базы для размещения производственных мощностей по ее изготовлению для включения в собственную цепь поставок, вовлекая, таким образом, российских партнеров в процесс мировой интеграции бизнеса.
Россия вслед за остальными странами Восточной Европы постепенно втягивается в орбиту глобальной логистики. В этом ей помогают обильные капиталовложения из разных источников. Рынок российской логистики в последние годы становится все более привлекательным для иностранных инвесторов: об этом можно судить по крупным зарубежным инвесторам, которые пришли в Россию. Это, например, британские фонды Fleming Family & Partners и Raven. Помимо всего прочего, учитывается то обстоятельство, что в России средние сроки окупаемости проектов составляют 7–8 лет и меньше.
Компания Castorama входит в состав британской группы компаний Kingfi sher. Это первая в Европе и третья в мире сеть гипермаркетов товаров для дома и ремонта формата DIY – Do It Yourself ("Сделай сам"). Группа Kingfi sher – это более 770 магазинов в Европе и Азии. Основные ритейл-бренды компании Kingfi sher – Castorama, Brico Depot, Screwfix и B&Q. Гипермаркеты Castorama завоевали свою популярность в Европе благодаря широкому ассортименту продукции высокого качества, низким ценам и системе обслуживания, построенной на принципе профессиональной консультации. Первые европейские магазины под брендом Castorama открылись в 1969 г. На сегодняшний день Castorama – это 98 гипермаркетов во Франции, 27 – в Италии, 37 – в Польше, семь – в России. Castorama в России начала свою работу в 2005 г. На данный момент открыты и успешно функционируют гипермаркеты в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Ростове-на-Дону, Омске и Краснодаре. Компания планирует дальнейшее открытие порядка пяти–семи гипермаркетов каждый год в крупнейших российских городах. Миссия Castorama – помочь покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее, преобразовать трудоемкий и затратный процесс ремонта и обустройства в интересное, доступное каждому увлечение. Цель Castorama – стать номером один на российском DIY-рынке.
В 2005 г. компания Castorama RUS организовала офис в Москве со штатом всего 10 человек. Сотрудники фирмы занимались открытием первого гипермаркета в Самаре, активно проводят переговорные сессии с поставщиками и осуществляют все необходимые организационные действия относительно costart-up проекта в России.
Основная задача руководителя и единственного сотрудника Supply Chain Department – разработка стратегии SCM и внедрение проекта. Так как компания Castorama является частью группы компаний Kingfi sher, то она располагает возможностью применять ее наработки и опыт, мощности и технологии, процедуры и т.д. В виде основы SCM в Castorama было принято решение использовать опыт компании B&Q в Англии. Компания S&Q – это 320 магазинов, 40 000 товаров и 650 поставщиков; компания использует восемь региональных центров для консолидации грузов и пять дистрибутивных центров. Преимуществами SCM в В&О стали: централизация управления, активное использование аутсорсинга, система распределения товаров, категорийный менеджмент и информационное обеспечение.
За 2006–2007 гг. компания Castorama открыла в общей сложности пять гипермаркетов. На основании имеющейся концепции передачи бизнес-процессов на аутсорсинг Castorama подписала контракт с логистическим оператором на оказание услуг ответственного хранения. Кроме прямой поставки товара в магазины, поставщики в России начали осуществлять доставку товара по принципу "кросс-докинг" через распределительный центр Castorama. Управление товарными запасами и размещение заказов поставщикам возложены на Buying Department. Однако развитие компании привело к тому, что структура планирования и формирования заказов поставщикам (как импортным, так и российским) была изменена. В каждом из гипермаркетов был организован Ordering Department, в задачи которого входит: отслеживание и контроль стока на складах гипермаркетов, планирование и прогнозирование продаж, размещение заказов у поставщиков с учетом транзитного времени.
Начиная с 2008 г. уже можно говорить о реализованной системе управления цепочкой поставок (SCM) в компании.
Современная наука предлагает множество различных определений понятия "управление цепями поставок". Единого мнения относительно его содержания не выработано, более того, разброс мнений очень широк и зависит от логистической школы (направления) и позиции конкретного исследователя.
Общее состоит в том, что акцент в толковании концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания SCM, приведенного в сборнике "Стандартов по логистике и управлению цепями поставок": управление цепями поставок – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам .
М. Кристофер дает следующее определение управления цепью поставок: это "управление взаимоотношениями с находящимися выше и ниже по течению поставщиками и клиентами, направленное на достижение более высокой потребительской ценности при меньших издержках всей цепи поставок в целом" .
Дж. Сток и Д. Ламберт определяют управление цепями поставок "как интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц" .
Список определений можно продолжить, η том числе в контексте сопоставления понятий логистики и управления цепями поставок. Сложившуюся ситуацию неоднозначности обусловливают ряд причин.
- 1. Исторически непродолжительное время развития. И логистика, и управление цепями поставок – достаточно молодые и активно дискутируемые области знаний, учитывая, что сам термин "supply chain management" введен в оборот в 1980-е гг. Естественно, что их понятийный аппарат постоянно уточняется и изменяется, наполняется новым содержанием.
- 2. Наличие различных национальных школ и течений в логистике и управлении цепями поставок. В настоящее время можно говорить о существовании американской школы (Д. Бауэрсоке, Дж. Клосс, Д. Уотерс, Дж. Сток, Д. Ламберт и др.), серьезных исследованиях в различных европейских странах, в том числе Великобритании (М. Кристофер, Дж. Менцер, К. Оливер, М. Вебер и др.). Определенный интерес представляют исследования австралийских ученых, оказывающих существенное влияние на развитие азиатской логистической школы. В частности, труды Джона Гаторны – признанного специалиста мирового уровня в области логистики и SCM из Австралии – переведены на японский и китайские языки и в настоящее время пользуются большим признанием в странах Азии. Научные школы логистики и управления цепями поставок созданы и продолжают свое развитие в России (см. параграф 1.1).
- 3. Междисциплинарный характер логистики и управления цепями поставок и сочетание в них экономических и инженерно-технических дисциплин. Управление цепями поставок на протяжении нескольких последних десятилетий является одной из самых динамично развивающихся концепций, находящихся на стыке коммерции, маркетинга, логистики, операционного и стратегического менеджмента.
- 4. Наличие большого количества терминов из различных областей знаний. Это также обусловлено тем, что ведущие специалисты в этой области знаний изначально являются профессионалами в других областях, включая и инженерно- технические специальности.
- 5. Отсутствие некоторых терминов логистики в различных языках, а также их неточное понимание в разных странах. Использование различной терминологии можно объяснить принадлежностью авторов к той или иной логистамеской школе, а также желанием сосредоточить внимание на отдельных аспектах логистического процесса. Например, термин "физическое распределение" использовался в США во второй половине XX в. как синоним современного понятия логистики, а в настоящее время он обозначает одну из функциональных областей логистики и является синонимом термина "дистрибуция".
Апеллируя к существующим исследованиям и обобщая их результаты, научная школа кафедры Коммерции и логистики СПбГЭУ руководствуется следующим определением.
Управление цепями поставок – это процесс планирования, организации, учета, контроля, анализа, регулирования, направленный на достижение стратегических целей участников цепи поставок. Сочетанием общих функций управления и специальных функций управления в логистике (управление затратами, управление качеством обслуживания и др.) формируется комплексная функция контроллинга, обеспечивающая достижение логистической координации в цепях поставок.
Цепи поставок представляют собой совокупность последовательно взаимодействующих между собой поставщиков и потребителей: каждый потребитель становится поставщиком для следующих потребителей – так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному потребителю. Цепь поставок имеет в своей структуре фокусную компанию, поставщиков, потребителей, а также вовлеченных во взаимодействие канальных посредников. Фокусная компания – это ключевое звено цепи поставок, которое определяет конфигурацию цепи и особенности взаимодействия участников.
В зависимости от количества звеньев различают три уровня сложности цепей поставок:
- 1) прямая цепь поставок;
- 2) расширенная цепь поставок;
- 3) максимальная цепь поставок.
состоит из фокусной (центральной) компании (обычно – производственной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и (или) внутреннем потоке продукции, услуг, финансов, информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с партнерами по бизнесу (рис. 8.1).
Рис. 8.1.
Расширенная цепь поставок включает в себя дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня (рис. 8.2).
Положения концепции управления цепями поставок и понятие управления цепями поставок . Перечислим основные положения концепции управления цепями поставок :
· стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок, и «проявляется» только на последней стадии – при продаже конечному потребителю;
· на стоимость товара влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, всей цепи поставок, а не только конкретной продажи;
· наиболее управляемой с точки зрения стоимости является стадия производства, а наиболее чувствительной – стадия продажи конечному потребителю.
На практике и в теории концепция управления цепями поставок понимается в самых различных аспектах – от простого согласования планов сбыта и поставок несколькими компаниями до всеобъемлющей концепции управления бизнесом в XXI веке, в которой поставка изделий или услуг конечному потребителю рассматривается как процесс, управляемый независимо от границ между предприятиями с целью увеличения ценности бизнеса всех его участников. Концепция управления цепями поставок подчеркивает тот факт, что недостаточно сосредоточиться только на улучшении часто изолированных внутренних процессов и функций, потому что бизнес-процессы предприятия включают сеть отношений, далеко выходящих за стены компании.
Реализация этой концепции на предприятии предполагает:
1) интеграцию всех партнеров цепи создания стоимости для решения общих задач на основе организации межфирменных кооперационных отношений (создание системы взаимного «не слепого» доверия, базирующегося на взаимном контроле с опорой на информационные технологии);
2) моделирование и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов;
3) построение системы интегрированного управления (планирования, организации, координации, мотивации и контроля) цепями поставок;
4) создание единого информационного пространства для всех участников цепи поставок, отвечающего требованиям безопасности и «приемлемого» риска.
Выделенные элементы концепции управления цепями поставок представлены на рис. 33.
Исходя из выделенных элементов и основных положений концепции управления цепями поставок, сформулируем понятие управления цепью поставок. Управление цепью поставок – это управление взаимоотношениями с находящимися «выше и ниже по течению» поставщиками и потребителями, направленное на достижение более высокой потребительской ценности при наименьших издержках путем интеграции всех ключевых бизнес-процессов всей цепи поставок.
Рис. 33. Основные элементы концепции управления
цепями поставок
Управление цепями поставок предполагает интеграцию восьми ключевых бизнес-процессов:
1) управление взаимоотношениями с потребителями;
2) обслуживание потребителей;
3) управление спросом;
4) управление выполнением заказов;
5) поддержка производственных процессов;
6) управление снабжением;
7) управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;
8) управление возвратными материальными потоками.
Осуществление указанных действий приведет предприятие к достижению ключевых целей деятельности, в т.ч. улучшению процесса ориентации на клиента; оптимизации и синхронизации производства со сбытом и снабжением; повышению гибкости и надежности процесса выполнения заказа; сокращению складских запасов и сроков поставки по всей цепочке; снижению затрат на входной контроль качества и устранению брака.
Понятие цепи поставок и методы ее организации. Составляющим элементом концепции управления цепи поставок является цепь поставок/логистическая цепь. Эти понятия четко не разграничены и в зарубежной логистической практике применяются как синонимы.
Цепь поставок – это последовательность взаимосвязанных и взаимозависимых организаций, осуществляющих совместное управление процессом выполнения заказа от поставщика до конечного потребителя.
Под данное определение могут попадать такие термины, как канал сбыта/маркетинговый канал. Выделим отличительные признаки цепи поставок от канала сбыта/ маркетингового канала :
1) протяженность;
2) возможность перепроектирования цепи поставок;
3) лучшее управление запасами;
4) переход от выталкивающей к вытягивающей системе управления материальными потоками;
5) лучшая организация информационных связей;
6) долговременные договорные отношения;
7) координация звеньев цепи поставок.
Можно выделить4 формы интеграции в цепях поставок:
1. Партнерство – это отношения между двумя субъектами цепи поставок, которые влекут за собой разделение прибыли и распространяются на продолжительный период времени. Цель интеграции должна совпадать с целью всех партнеров, имеется возможность продления отношений.
2. Стратегический союз – это договорные отношения между двумя независимыми субъектами цепи поставок, преследующими определенные цели и получение прибыли.
3. Сторонняя логистика – подразумевает наличие в логистической цепи «агента», который вступает во временные отношения с некоторыми другими субъектами цепи поставок.
4. Аутсорсинг – отношения, при которых участник логистической цепи и третья сторона (стороны)заключают соглашения о предоставлении логистических услуг по определенной цене в течение определенного периода.
Прежде чем выбирать наиболее выгодную форму организации цепи поставок, необходимо проанализировать всю сеть цепей поставок, в которых участвует организация. Выделим факторы, влияющие на организацию цепи поставок:
1) влияние потребителя – ориентация на лучших, самых крупных клиентов;
2) качество обслуживания – уровень нетерпимости к ошибкам и дефектам очень низок или вообще недопустим. То звено цепи поставок, которое не обеспечивает должного качества обслуживания должно быть удалено;
3) добавленная стоимость – вклад каждого участника цепи должен добавлять стоимость всему процессу, которая значительно превышает его затраты;
4) финансовая эффективность – если правильно объединить и использовать капиталыто они принесут большую прибыль, чем сумма прибылей каждого учатника в отдельности;
5) воздействие на окружающую среду – со временем партнеры по цепи поставок будут больше приобретать за счет деятельности по сохранению окружающей среды;
6) внутренняя логистика .
Рассмотрим возможные методы организации цепи поставок :
1) рационализация источников поставок , т.е. сокращение числа поставщиков, установление с ними более тесных отношений и рассматривать их как поставщиков узлов и систем, а не просто типовых деталей;
2) разработка программы совершенствования сотрудничества с партнерами , т.е. создание на предприятии межфункциональных групп, тесно сотрудничающих с поставщиками и потребителями в поисках возможностей улучшения ситуации на границах между процессами. Критерии построения партнерских отношений в цепи поставок представлены в таблице 13;
3) вовлечение поставщиков в процесс проектирования , т.е. более тесное сотрудничество с поставщиками на этапе проектирования с целью снижения затрат на создание и техническое обслуживание изделия и повышения качества продукции;
4) внедрение интегрированных информационных систем , т.е. использование информационных технологий, создающих средства интенсификации информационных потоков в обоих направлениях;
5) централизация запасов , т.е. обеспечение доступа к системе сбыта производителя, позволяющего давать клиенту полную информацию о наличии товара на складе и сроках его поставки.
Таблица 14
Важнейшие критерии построения
партнерских отношений
Продолжение табл. 14
2. Ценность | Партнеры должны ставить долгосрочные, стратегические цели, где сотрудничество играет ключевую роль. |
3. Взаимозависимость | Партнеры нуждаются друг в друге. Они располагают взаимодополняемыми ресурсами и навыками. Ни один из них в одиночку не в состоянии совершить то, что они могут сделать сообща. |
4. Инвестиции | Партнеры должны вкладывать средства друг в друга (например, в форме обмена акциями, перекрестной собственности или взаимного обслуживания), чтобы доказать свою приверженность отношениям друг с другом. |
5. Информация | Устанавливается открытый (в разумных пределах) обмен информацией. Партнеры делятся между собой данными, необходимыми для поддержания работоспособных отношений, в т.ч. оперативными и стратегическими целями, технической информацией, сведениями о возникающих конфликтах, проблемах и изменениях. |
6. Интеграция | Партнеры должны развивать взаимосвязи и общие формы деятельности для более тесного и бесперебойного сотрудничества. Они устанавливают широкие связи между многими людьми на разных организационных уровнях. Каждый партнер становится одновременно и учителем, и учеником. |
7. Институциональная форма | Отношениям придается четкая институциональная форма с определенным разделением ответственности и ясным порядком принятия решений. Эта форма охватывает непосредственных организаторов и не подлежит произвольному изменению. |
8. Честность | Партнеры должны вести себя друг с другом честно и открыто, что будет способствовать взаимному доверию. Ни в коем случае нельзя злоупотреблять полученной информацией и подводить друг друга. |
Управление комплексностью цепи поставок . Жесткая конкуренция во многих отраслях привела к повышению комплексности цепей поставок. Высокий уровень комплексности может негативно сказаться на качестве поставок, что повлечет за собой снижение конкурентоспособности и приведет к потерям на рынке. В современной экономике эффективные цепи поставок становятся конкурентным преимуществом. От них зависит, получит клиент продукт в желаемом количестве в ожидаемое время или нет.
Если понять первопричины и структуру цепей поставок, то можно выявить подходы и меры по борьбе с комплексностью. Были выявлены три сегмента, в которых с наибольшей скоростью развивается комплексность цепей поставок:
1) конфигурация и структура цепи поставок . За счет расширения бизнеса увеличивается количество мест производства. Вследствие глобализации, диверсификации и перенесения мест производства и сотрудничества с поставщиками за пределы страны цепь становится длиннее;
2) управление процессами в цепочке поставок . Как правило, предприятия имеют различные системы планирования и проведения сделок. Недостаточная интеграция и локальные информационные системы повышают комплексность процессов и систем в цепи поставок;
3) количество продуктов/услуг и внедрение новых продуктов . Жизненные циклы продукции становятся короче, все больше появляется новых продуктов во все более короткие сроки. Клиенты все больше нуждаются в специальном обслуживании и продуктах, предназначенных только для них. Ежегодно на рынке появляется от 5 до 15% новых продуктов, а выводится из цепи поставок только 5-10% старых продуктов, т.е. очистка ассортимента происходит непоследовательно, что приводит к повышению комплексности.
Палитра возможных мер борьбы с комплексностью цепочки поставок обширна: от управления жизненным циклом продукта до управления портфелем информационных технологий. Однако позиционирование предприятия с учетом комплексности и затрат позволяет провести первичную структуризация приоритетов в борьбе с комплексностью (рис. 34).
Рис. 34. Матрица Комплексность/ затраты цепи поставок
Поле А . У цепи поставок низкая степень комплексности, но высокие издержки. Здесь следует отдать высший приоритет программе снижения издержек цепи поставок.
Поле В . У предприятия высокая степень комплексности и высокие издержки управления цепями поставок. Приоритетом для него должно быть снижение уровня комплексности цепи поставок:
Постоянная оценка инфраструктуры;
Сокращение количества продуктов и клиентов;
Составление карты процессов;
Управление жизненным циклом продукции;
Управление портфелем информационных технологий;
Внедрение методик определения и слежения за издержками, вызванными комплексностью.
На практике и в теории управление цепями поставок трактуется в самых различных аспектах - от простого согласования планов сбыта и поставок несколькими компаниями до всеобъемлющей концепции управления бизнесом в 21 веке. Подобное различие обусловлено, во-первых, недостаточной научной проработанностью теоретических и методологических основ управления цепями поставок, отсутствием классификаций и т.д., а во-вторых - чрезмерной абстрактностью имеющихся результатов вследствие недостаточного числа интегрированных формальных методов и моделей, учитывающих специфику сложных распределенных экономических систем.
Многие основополагающие понятия SCM не получили до сих пор однозначного определения и по-разному трактуются многими авторами, которые, как правило, ограничиваются интуитивным пониманием различных терминов. Это приводит к отсутствию должного смыслового единства при решении различных задач управления цепями поставок, логической некорректности, неоднозначности понимания результатов работ и сферы применения предлагаемых методик. В связи с этим возникает потребность в теоретическом осмыслении комплекса междисциплинарных проблем управления цепями поставок.
Цепь создания стоимости и управление цепями поставок
![](https://i0.wp.com/uchebnik.online/files/uch_group41/uch_pgroup215/uch_uch834/image/4.jpg)
![](https://i1.wp.com/uchebnik.online/files/uch_group41/uch_pgroup215/uch_uch834/image/5.jpg)
![](https://i0.wp.com/uchebnik.online/files/uch_group41/uch_pgroup215/uch_uch834/image/6.jpg)
![](https://i0.wp.com/uchebnik.online/files/uch_group41/uch_pgroup215/uch_uch834/image/7.jpg)
![](https://i1.wp.com/uchebnik.online/files/uch_group41/uch_pgroup215/uch_uch834/image/8.jpg)
Для того чтобы точнее описать суть управления цепями поставок, рассмотрим цепь создания стоимости, характерную для большинства предприятий в 70-80-е гг. 20 в. (рис. 1.10).
Ступени цепи создания стоимости, предшествующие
Рис. 1.10. Цепь создания стоимости в 70-80-е гг. 20 в.
До развития концепции управления цепями поставок большинство бизнес-процессов и технологических процессов было сосредоточено в рамках одного крупного предприятия или производственного объединения. Кооперация существовала между цехами предприятия и с поставщиками исходного сырья. Зачастую предприятия осуществляли и сбыт своей продукции через собственную розничную сеть. Конечно же, никакой речи о создании обратной связи с клиентами и развитии горизонтально-интегрированных структур для системной координации собственной деятельности с планами поставщиков не шло.
Другой проблемой неэффективного формирования цепи создания стоимости в экономике СССР (а во многих отраслях экономики, к сожалению, и по сей день) является направление формирования цепи создания стоимости. Подобное неэффективное направление формирования цепи создания стоимости было объективно обусловлено вертикальноплановым характером экономики СССР с практическим отсутствием
рыночных отношении в горизонтальных экономических связях смотрим это на конкретном примере (см, рис. 1.11).
Начало
формирования
Рис. 1.11. Неэффективное формирование цепи создания стоимости На рис. 1.11 показан пример неэффективного формирования цепи создания стоимости.
Данная ситуация очень типична для наукоемких отраслей промышленности, например, авиастроения. Ситуация выглядит примерно следующим образом: принимается решение о строительстве нового самолета, запускаются работы по проектированию изделия, далее определяются поставщики комплектующих, налаживается технология сборки и когда самолет уже готов, определяется его цена и начинается поиск клиентов. Весь этот цикл - от запуска конструкторских работ до готовности самолета к продаже - занимает несколько лет. За это время может устареть и модель самолета, могут измениться цены на рынке и т.д.
Рассмотрим современную структуру цепи создания стоимости (рис. 1.12).
Ступени цепи создания стоимости, предшествующие производству основного продукта или услуги
Поставщики 3 Поставщики 2 Поставщики 1
уровня уровня уровня
Рис. 1.12. Цепь создания стоимости в настоящее время
В последние годы резко возросла роль специализации, концентрации на ключевых компетенциях, индивидуализации продукции в условиях глобализации рынков и повышения значения информационных технологий. В таких условиях стало невозможным обеспечить эффективность бизнеса, сосредотачивая все ключевые компетенции внутри одного предприятия.
Все это привело к значительному сокращению глубины производства, развитию аутсорсинга и межорганизационной координации вдоль всей цепи создания стоимости. На первые роли стали выходить вопросы создания обратной связи с клиентами и системной координации собственной деятельности с планами других предприятий (см. рис. 1.13).
В связи со значительным увеличением количества участников и динамики цепи создания стоимости появились и новые проблемы, связанные с поставками от поставщиков исходного сырья до конечного потребителя.
А в 1982 появился и новый термин для этой новой концепции организации материальных потоков, в которой поставки осуществляются координировано и синхронизировано многими промышленными предприятиями, поставщиками логистических услуг, предприятиями оптовой и розничной торговли - цепь поставок . Определение и особенности цепи поставок
Единого общепринятого определения цепи поставок не существует. Цепь поставок определяется по-разному различными авторами, но суть при этом остается, как правило, одинаковой. Согласно принятому разделению цепей поставок на объектное и процессное понимание, мы предлагаем следующие определения цепи поставок:
Цепь поставок (процессное понимание) - это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепи создания стоимости для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.
Цепь поставок (объектное понимание) - это совокупность организаций (предприятий-изготовителей, складов, дистрибуторов, 3PL и 4PL провайдеров, экспедиторов, оптовой и розничной торговли), взаимодействующих в материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя.
На рис. 1.14 представлены основные элементы цепей поставок.
Рис. 1.14. Основные элементы цепей поставок
Особенностями цепей поставок являются, прежде всего: юридическая независимость участников цепи и их конкуренция как друг с другом, так и с другими цепями поставок, наличие фокусной компании, т.е. производителя конечной продукции или услуги: предприятия, осуществляющего сборку конечной продукции (OEM - Original Equipment Manufacturer) в производстве, торговой сети в торговле или логистического провайдера, кооперационные и координационные связи с поставщиками и клиентами. />Эти особенности, наряду с целым рядом преимуществ относительно снижения затрат, повышения гибкости поставок и учета рыночных требований, вызвали и ряд новых проблем. К их числу, в первую очередь, следует отнести: принятие решений менеджерами различных независимых от фокусной компании организаций, что вызывает повышение рисков вследствие конкуренции между предприятиями, большого количества участников цепи поставок, связей между ними и с внешней средой, На рис. 1.15 представлена типичная проблемная ситуация в неоптимизированной ЦП, негативные последствия этой ситуации на деятельность предприятия и их негативное влияние в виде излишних затрат и недополученной прибыли.
Очень скоро стало понятным, что цепи поставок не могут быть эффективными, если их рассматривать с прежних позиций планирования и оперативного управления логистикой и производством, когда каждое
предприятие цепи изолированно планирует свои потребности и продажи. В этот момент и появился термин управление цепями поставок.
1.2.3. Определение управления цепями поставок
Единого общепринятого определения управления цепями поставок не существует. Управление цепями поставок определяется по-разному различными авторами, но суть при этом остается, как правило, одинаковой. Мы предлагаем следующие определения:
Управление цепями поставок как научная дисциплина изучает ресурсы промышленных, логистических и торговых предприятий, а также принимаемые людьми решения в отношении процессов межорганиза- ционного взаимодействия для преобразования, трансформации и использования этих ресурсов на всей протяженности цепи создания стоимости от источников исходного сырья до конечного потребителя.
Управление цепями поставок с практической точки зрения - это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от конечного потребителя через предприятия и склады до поставщиков сырья.
Управление цепями поставок является целостной концепцией ведения бизнеса, объединяющей в себе передовые организационные принципы и возможности современных информационных технологий.
Оптимизированная цепь поставок (т.е. цепь поставок, управление которой осуществляется на основе системных принципов Supply Chain Management), представлена на рисунке 1.16.
На рис. 1.16 показана аналогичная рисунку 1.15 ситуация в цепи поставок, положительные последствия изменения этой ситуации за счет введения системы управления цепями поставок и их положительное влияние на деятельность предприятия в виде снижения затрат и повышения прибыли. Управление цепями поставок - это не просто новое воплощение старых идей кооперации и специализации. Возможность значительного обогащения этих идей появилось с развитием информационных технологий для эффективной координации совместной деятельности предприятий и синхронизации межорганизационных кооперационных биз
нес-процессов. Именно кооперация и координация являются фундаментом управления цепями поставок.
На рис. 1.17 представлены организационная, функциональная и информационная структуры, а также структура затрат цепей поставок на уровне макро-процессов.
Важными понятиями в управлении цепями поставок являются Push (толкающая) и Pull (тянущая) стратегии (см. рис. 1.19).
заказ, сборка на заказ, делать на заказ и проектировать на заказ. Тенденцией в большинстве отраслей является максимально возможное приближение к полной Pull стратегии.
1.4.4. Кому необходимо управление цепями поставок
Управление цепями поставок является концепцией управления бизнесом для следующих основных рыночных агентов: промышленных предприятий; провайдеров логистических услуг; транспортных предприятий; торгово-распределительных сетей; управляющих компаний глобальными логистическими инфраструктурами.
В управлении цепями поставок происходит слияние сфер промышленности и логистики и объединяются стратегические цели производства и логистики.
Целью производства является повышение гибкости процессов, их эффективности и производительности. Целью логистики является обеспечение промышленного производства и торговли необходимыми материалами или конечной продукцией с оптимизацией запасов (по возможности, без складирования) с одновременным снижением логистических затрат и повышением уровня логистического сервиса. SCM делает возможным интег- рированное достижение этих целей.
гических), так и обеспечивающих (сервисных) бизнес-процессов своим партнерам по бизнесу на долговременной основе. Для многих российских промышленных предприятий пока еще в значительной мере характерно наличие замкнутого цикла производства. Это позволяет обеспечить выполнение собственных производственных программ, но экономически неэффективно в условиях работы на открытом рынке. В связи с этим, необходимо развивать компетенции, которые являются наиболее эффективными (ключевыми).
В странах с развитой рыночной экономикой производители конечной продукции получают от «смежников» до 75-80% комплектующих, имея возможность концентрировать свои усилия на дизайне, технологиях обработки и сборки, на создании новых изделий других ключевых компонентах. Это позволяет значительно повысить гибкость предприятия вследствие возрастающей многовариантности продукции, сократить целый ряд расходов, связанный с содержанием собственных процессов. Для предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ) участие в цепях поставок является едва ли не ключевым фактором конкурентоспособности и выживания на рынке. Участие в цепи поставок позволяет предприятиям МСБ занять определенное звено цепи поставок (например, в цепи поставок крупного автомобильного концерна) и, специализируясь на определенной номенклатуре продукции или услуг, получить возможность для стабильной работы, получения дохода, сокращения значительной части затрат вследствие эффекта специализации и т.д.
Узкая специализация при постоянной загрузке обеспечивает предприятиям - субконтракторам интенсивное использование, быструю амортизацию и обновляемость их оборудования. В ряде случаев субконтракторы получают от контракторов оборудование, технологическую оснастку и приспособления, контрольно-измерительные приборы и аппаратуру, а также помощь в осуществлении стандартизации и контроля качества, необходимые для выполнения заказа. Тем самым обеспечивается необходимый трансфер технологий, ноу-хау и т.д., что способствует интенсивному развитию предприятий МСБ.
Применение современных форм кооперации позволяет сконцентрировать ресурсы и усилия на участках (ключевых компетенциях), определяющих конкурентоспособность продукции и всего предприятия в целом. Использование механизма управления цепями поставок стало одним из условий промышленного роста США, Японии, Германии, Италии, Франции, Турции, стран Юго-Восточной Азии.